2012-tcc-cboliveira

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÀ 
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA, 
CONTABILIDADE E SECRETARIADO EXECUTIVO – FEAAC 
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
CARLOS BERNARDO DE OLIVEIRA 
 
 
 
 
A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA NOS RESULTADOS DA 
ORGANIZAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FORTALEZA 
2012
 
CARLOS BERNARDO DE OLIVEIRA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA NO RESULTADO DA ORGANIZAÇÃO 
 
 
 
Monografia apresentada à Faculdade de 
Economia, Administração, Atuaria, 
Contabilidade e Secretariado Executivo, como 
requisito parcial para a obtenção do Título de 
Bacharel em Administração. 
Orientador: Profª. Suzete Pitombeira. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FORTALEZA 
2012 
 
CARLOS BERNARDO DE OLIVEIRA 
 
 
 
 
 
A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA NO RESULTADO DA ORGANIZAÇÃO 
 
 
 
Monografia apresentada ao Curso de 
Administração do Departamento de 
Administração da Universidade Federal do 
Ceará, como requisito parcial para obtenção do 
Título de Bacharel em Administração. 
 Orientadora: Profª. Suzete Pitombeira 
 
Aprovação em ___/___/_____ 
 
 
BANCA EXAMINADORA 
 
__________________________________________ 
Profª. Suzete Pitombeira (Orientador) 
Universidade Federal do Ceará (UFC) 
 
__________________________________________ 
Prof. Fernando Xavier 
Universidade Federal do Ceará (UFC) 
 
__________________________________________ 
Prof. Luiz Carlos Murakami 
Universidade Federal do Ceará (UFC) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A Deus, 
Aos meus pais, Fco Bernardo e Raimunda. 
Ao meu irmão, Ivanildo Bernardo. 
A minha esposa, Elizangela. 
Aos meus filhos, Maiara, Lucas e Levi. 
E a todos os meus amigos e familiares. 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
A Deus, pela sua misericórdia e bondade que tem abençoado a minha vida em todos 
os sentidos e por ter me dado uma família maravilhosa. 
Aos meus Pais, Francisco Bernardo (in memorian) e Raimunda que mesmo sendo 
pessoas humildes e com pouca instrução, optaram por incentivar os seus filhos a saírem do 
interior em buscar uma vida melhor, pautada na educação. 
À minha esposa, Elizangela e aos meus filhos, Maiara, Lucas e Levi que 
compreenderam a minha ausência em alguns momentos, em função deste objetivo. 
 À professora Suzete Pitombeira, pelas valiosas orientações e principalmente pelas 
palavras motivadoras que proferiu durante as orientações. 
 Aos meus colegas da turma de Administração que ingressou em 2006.2, 
principalmente ao Dennis e Iraildo, pelas constantes colaborações nos trabalhos em equipe e a 
Virna Távora, por disponibilizar o seu valioso caderno com a matéria. 
Todos os professores e servidores da FEAACS, em especial a Alzira pela sua 
simpatia e presteza para com todos. 
Por fim, agradeço aos colegas e amigos do departamento de Operação e Manutenção 
de Rede da Claro, regional Nordeste, por responderem ao questionário que me auxiliou nesta 
pesquisa e ao Coordenador da regional, Johnson, por me incentivar a retornar aos estudos e 
cursar o nível superior. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Credibilidade e confiança são os 
princípios que regem o bom relacionamento 
entre lideres e liderados”. (Carlos Bernardo) 
 
 
RESUMO 
A importância da liderança para a melhoria no resultado da organização. As mudanças 
mercadológicas provocadas principalmente pela globalização e o avanço dos sistemas de 
comunicações, trouxeram um novo conceito de mercado onde praticamente não existem 
fronteiras ou limites para comercialização dos produtos. Neste contexto é notório o aumento 
da competição entre as organizações e a necessidade buscar diferenciais competitivos que 
possam garantir o sucesso ou a sobrevivência da empresa. Considerando os recursos humanos 
como o maior bem da empresa, a pesquisa buscou evidenciar a importância da liderança para 
a melhoria dos indicadores de produtividade, através da análise das teorias sobre liderança e 
da elaboração de um estudo de caso na empresa Claro S A. O objetivo do estudo é a 
identificação do perfil dos lideres do departamento de Operação e Manutenção de Rede da 
Regional Nordeste e a influência destes na melhoria dos indicadores de produtividade da 
equipe. A pesquisa é do tipo exploratória e descritiva, onde o instrumento de pesquisa 
utilizado é um questionário com 22 perguntas aplicado aos liderados do departamento de 
OMRNE, além de pesquisa bibliográfica. A questão do problema foi respondida através da 
confirmação de que as lideranças são diferenciais competitivos, pois influenciam o resultado. 
As lideranças do departamento de OMRNE apresentam características e comportamentos que 
apontam para os perfis democráticos, participativos e de apoio. Embora a maioria dos autores 
considere que não existe um único perfil para a liderança eficaz, podemos observar que hoje 
são preferíveis os modelos que tendem aos comportamentos democráticos. 
 
Palavras-chave: Liderança. Estilos de liderança. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
The importance of leadership in improving the outcome of the organization. The changing 
markets mainly caused by globalization and the advancement of communications systems, 
brought a new concept of the market where there are virtually no boundaries or limits on 
marketing. In this context it is notable increased competition between organizations and the 
need to seek competitive advantages that can guarantee success or survival. At the staff as the 
greatest good of the company, the survey sought to highlight the importance of leadership for 
the improvement of productivity indicators, through the analysis of theories about leadership 
and developing a case study in the company Claro SA The aim of this study is to identify the 
profile of the leaders of the department of Network Operation and Maintenance of Regional 
Northeast and their influence on improving staff productivity indicators. The research is 
exploratory and descriptive, where the research instrument used is a questionnaire with 22 
questions applied to the department led OMRNE, and literature. The question of the problem 
was answered by confirming that the leaders are competitive advantages, as they influence the 
result. The leadership of the department OMRNE have characteristics and behaviors that 
indicate the profiles democratic, participatory and supportive. Although most authors consider 
that there is no single profile for effective leadership, we can see that today, we prefer the 
models that tend to democratic behavior. 
 
Keywords: Leadership. Leadership styles. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES E GRÁFICOS 
 
Quadro 1 – Ligações entre administração e a liderança ........................................................... 16 
Quadro 2 – Estilos de liderança e suas princispais caracteristicas ........................................... 23 
Quadro 3 – Representação gráfica da variação do estilo de liderança ..................................... 24 
Quadro 4 – Grade gerencial de Blake e Mouton: combinação de dois estilos ......................... 27 
Quadro 5 – Modelo de liderança situacional Hersey e Blanchard ........................................... 31 
Quadro 6 – Representação gráfica da Teoria Caminho-Objetivo............................................. 34 
Gráfico 1 – Faixa etária ............................................................................................................ 40 
Gráfico 2 – Gênero ................................................................................................................... 41 
Gráfico 3 – Estado civil ............................................................................................................ 41 
Gráfico 4 - Escolaridade ...........................................................................................................42 
Gráfico 5 – Renda familiar ....................................................................................................... 42 
Gráfico 6 – Tempo de serviço na empresa ............................................................................... 43 
Gráfico 7 – Tempo de serviço no departamento OMRNE ....................................................... 43 
Gráfico 8 – Satisfação com a empresa...................................................................................... 44 
Gráfico 9 – Satisfação com as atividades desempenhadas ....................................................... 44 
Gráfico 10 – Clima no setor ..................................................................................................... 45 
Gráfico 11 – Caracteristicas da liderança 1 .............................................................................. 45 
Gráfico 12 – Caracteristicas da liderança 2 .............................................................................. 46 
Gráfico 13 – Caracteristicas da liderança 3 .............................................................................. 47 
Gráfico 14 – Caracteristicas da liderança 4 .............................................................................. 47 
Gráfico 15 – Caracteristicas da liderança 5 .............................................................................. 48 
Gráfico 16 – Caracteristicas da liderança 6 .............................................................................. 48 
Gráfico 17 – Influência da liderança em relação ao atigimento das metas 1 ........................... 49 
Gráfico 18 – Influência da liderança em relação ao atigimento das metas 2 ........................... 49 
Gráfico 19 – Influência da liderança em relação ao atigimento das metas 3 ........................... 50 
Gráfico 20 – Influência da liderança em relação ao atigimento das metas 4 ........................... 50 
Gráfico 21 – Influência da liderança em relação ao atigimento das metas 5 ........................... 51 
Gráfico 22 – Influência da liderança em relação ao atigimento das metas 6 ........................... 51 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................................................... 11 
1.1 Questão do Problema ............................................................................................................................ 12 
1.2 Objetivo ...................................................................................................................................................... 12 
1.3 Síntese dos Capítulos ............................................................................................................................ 12 
2 LIDERANÇA EMPRESARIAL .......................................................................................................... 14 
2.1 Liderança como diferencial competitivo ....................................................................................... 15 
2.2 Autoridade e Poder ................................................................................................................................ 18 
2.3 Gerenciamento e Liderança ............................................................................................................... 19 
3 AS TEORIAS DE LIDERANÇA APLICADAS AOS MODELOS GERENCIAIS ........ 22 
3.1 Teoria dos Estilos de Liderança ....................................................................................................... 22 
3.1.1 Modelo de Likert .................................................................................................................................. 24 
3.1.2 Liderança Orientada para Tarefa. ................................................................................................. 25 
3.1.3 Liderança Orientada para Pessoas. ............................................................................................... 26 
3.1.4 Eficácia do líder.................................................................................................................................... 27 
3.2 Liderança Situacional ou Contingencial ....................................................................................... 28 
3.2.1 Modelo de Tannenbaum e Schmidt ............................................................................................... 28 
3.2.2 Modelo de Fieldler ............................................................................................................................... 29 
3.2.3 Modelo de Hersey-Blanchard .......................................................................................................... 30 
3.2.4 Teoria Caminho-Objetivo .................................................................................................................. 32 
4 ESTUDO DE CASO ................................................................................................................................. 35 
4.1 Empresa ..................................................................................................................................................... 35 
4.1.2 Origem da Claro ................................................................................................................................... 35 
4.1.3 Missão ...................................................................................................................................................... 36 
4.1.4 Visão ......................................................................................................................................................... 36 
4.1.5 Valores ..................................................................................................................................................... 36 
4.2 Estrutura Organizacional da Empresa ......................................................................................... 36 
4.3 OMRNE – Operação e Manutenção de Rede Regional Nordeste ....................................... 37 
4.4 Metodologia .............................................................................................................................................. 38 
4.5 Apresentação dos dados ....................................................................................................................... 40 
4.5.1 Perfil dos entrevistados ...................................................................................................................... 40 
4.5.2 Visão dos colaboradores sobre a liderança dos gestores ........................................................ 45 
4.5.3 Opinião sobre a influência da liderança junto às equipes. .................................................... 48 
5 CONCLUSÃO ...................................................................................................................... 53 
 
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 55 
APÊNDICES ........................................................................................................................... 57 
ANEXOS ................................................................................................................................. 63 
11 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
O avanço da globalização, o aprimoramento do setor de logística, bem como a 
ampliação dos meios de comunicação e as constantes inovações tecnológicas têm reduzido as 
diferenças entre as organizações e como conseqüência, aumentado a competitividade. 
“Diante das incertezas desse cenário, os líderes devem ser capazes de adotar 
novos modelos mentais, percebendo que as mudanças ocorrem em escala contínua, 
decorrentes de demandas situacionais internas e externas.” (ANDRADE; MOURA; TORRES, 
2010). 
Neste contexto, as empresas vêm constantemente buscandoaumentar suas 
vantagens frente a seus concorrentes através de uma maior valorização e reconhecimento de 
que os recursos humanos são fundamentais para alcançar os objetivos da organização neste 
complexo mercado global, onde as mudanças são rápidas e constantes. 
Desta forma, a função de liderança tem sido considerada como estratégica para 
maioria das organizações, pois o sucesso ou fracasso da empresa esta relacionado 
principalmente com os recursos humanos e em especial com o grupo que a lidera. 
Administradores, pesquisadores e estudiosos de todos os níveis e em vários 
setores da sociedade mostram-se interessados pelo tema. Várias teorias foram desenvolvidas 
com o intuito de identificar as características dos lideres ou verificar as formas e os métodos 
adotados por eles, a fim de definir um modelo de liderança que possa ser aceito ou tomado 
como referência pelas empresas para formação e seleção de novos lideres. 
Estudantes e profissionais diversos procuram compreender estas teorias, a fim de 
aperfeiçoar-se, objetivando atender melhor o mercado, aprimorar o desenvolvimento 
profissional e conquistar carreiras bem sucedidas dentro das organizações. 
O grande desafio é encontrar o estilo ideal para cada situação, pois a subjetividade 
das análises, as variáveis ambientais, organizacionais e culturais diminuem a possibilidade de 
aplicação de um mesmo modelo para situações diferentes, considerando o ambiente, a 
organização e os liderados. 
Contudo, o consenso da maior parte das teorias estudadas é que a liderança pode 
influenciar diretamente no atendimento e superação de metas, mantendo a produtividade em 
níveis elevados. 
Segundo Darf, 1999; Limongi-França e Arelano, (2002 apud STEFANO, 2008) 
“a liderança pode ser um diferencial competitivo no mundo dos negócios, especialmente em 
12 
 
tempos difíceis e turbulentos, pois o líder poderá contribuir significativamente para formação 
de novas competências e resultados”. 
Assim, a forma como as empresas desenvolvem os seus lideres, os estilos de 
liderança adotados podem influenciar diretamente no resultado, seja de forma positiva ou 
negativa. 
Este trabalho visa contribuir com estudantes e professores no meio acadêmico, 
profissionais e administradores interessados no aprimoramento da carreira e as organizações, 
sobre as influências exercida pelos líderes na melhoria dos resultados, considerando o ser 
humano como o capital mais valioso da empresa, e apontando a figura do líder como agente 
influenciador e condutor das pessoas na direção dos objetivos da organização. 
 A maior contribuição consiste na apresentação de uma pesquisa sobre liderança, 
abordando a importância do tema, os conceitos, as principais teorias e um estudo de caso que 
apresenta o desempenho do departamento de OMRNE através de indicadores de performance 
e a relação destes resultados com o perfil das lideranças. 
 
1.1 Questão do Problema 
 
A melhoria dos indicadores de produtividade de uma organização tem relação 
com a liderança? 
 
1.2 Objetivo 
 
O objetivo geral desta pesquisa é investigar a influência da liderança na melhoria 
dos resultados operacionais de uma organização de telefonia móvel celular. Os objetivos 
específicos são: Identificar o perfil das lideranças existente no departamento de OMRNE da 
Claro S. A.; analisar a influência exercida pelos líderes sobre os liderados para o cumprimento 
das metas. 
 
1.3 Síntese dos Capítulos 
 
 O trabalho foi dividido em cinco capítulos. O capítulo denominado Introdução, 
apresenta o contexto geral da pesquisa, destacando a competividade entre as empresas, os 
fatores que influenciaram as mudanças nos mercados e a importância da liderança nas 
13 
 
organizações. Também é abordado o problema da pesquisa, os objetivos e a justificativa do 
estudo. 
O segundo capítulo denominado Liderança Empresarial, apresenta uma revisão 
bibliográfica sobre o tema liderança, abordando os conceitos, a importância dos estudos sobre 
liderança e a liderança como diferencial competitivo nas organizações. 
O terceiro capítulo denominado As teorias de liderança aplicadas aos modelos 
gerenciais, destacam a teoria dos Estilos de Liderança e as teorias Situacionais ou 
Contingenciais, com ênfase na teoria Caminho-Objetivo. 
O quarto capítulo apresenta um estudo de caso, com o objetivo de identificar os 
estilos de liderança e sua influência no resultado da empresa e os métodos científicos 
utilizados, descrevendo a natureza da pesquisa, abordagem do problema, objetivos e 
procedimentos técnicos utilizados para o estudo em questão. 
Por último as considerações finais. 
14 
 
2 LIDERANÇA EMPRESARIAL 
 
Os conceitos sobre liderança devem ser entendidos no contexto da estrutura 
organizacional, do tempo e especialmente da psicologia. Uma abordagem prévia sobre a 
evolução dos estudos sobre o assunto torna-se importante para sintetizar as idéias e promover 
uma melhor reflexão. 
Para John K. Clemens e Douglas F.. Mayer (1987 apud SGANZERLA, 2004), 
 
Não é surpreendente que livros como „As Vidas dos Homens Ilustres‟ ofereçam 
ricas perspectivas sobre liderança. Afinal, os problemas centrais para uma liderança 
efetiva – motivação, inspiração, sensibilidade e comunicação pouco mudaram nos 
últimos 3.000 anos. Esses problemas foram enfrentados pelos Egípcios quando 
construíram as pirâmides, por Alexandre quando criou seu império e pelos gregos 
quando lutaram contra os troianos. Liderança é um conceito escorregadio e ilusório, 
que deixam perplexos mesmo os cientistas sociais. Após estudar mais de 3.000 
livros e artigos sobre liderança, escritos ao longo dos últimos 40 anos, certo 
pesquisador conclui que não se sabe muito mais a respeito desse assunto hoje em dia 
do que se sabia quando toda a confusão teve início. 
 
De acordo com Syroit (1996, p. 35 apud JORGE; SILVA) 
 
“Apenas no decurso dos últimos 75 anos foram realizados milhares de estudos 
empíricos e, apesar disso, não se poderá dizer claramente e sem equívoco o que 
distingue os líderes dos não líderes e, talvez mais importante, o que distingue os 
líderes eficazes dos líderes ineficazes e as organizações eficazes das não eficazes.” 
 
Isso mostra a importância do tema, e nos coloca frente a inúmeras definições, 
teorias e interpretações que surgiram no passado e continuam sendo estudadas e analisadas até 
hoje. Em alguns casos são contestadas e outras aprimoradas. 
Conforme escreveu Bergamini (1994 apud SGANZERLA, 2004) 
 
“Isso quer dizer que a liderança tem sido investigada desde há muito e como tal é 
justo que apresente inúmeras interpretações. É desejável lembrar que a diferença 
entre as interpretações se traduziu em pontos de vistas que não são necessariamente 
opostos, mas que, de certa forma, propõem enfoques complementares uns aos 
outros. É o conjunto de todos eles que oferece uma visão mais completa sobre o 
assunto”. 
 
A maior parte dos estudos sobre liderança, considerando uma abordagem 
científica, surgiu apenas na década de 30, pois antes eram abordados apenas o campo 
filosófico e a história. O surgimento da Teoria das Relações Humanas trouxe novas idéias e 
outra linguagem, onde se passou a contestar princípios de autoridade, hierarquia, 
15 
 
racionalização do trabalho e valorizar o psicológico e o social. A felicidade humana que passa 
a ser vista de outra forma. 
Segundo Chiavenato (2003, p. 102), a influência da liderança sobre o 
comportamento das pessoas só foi constado pela Teoria das Relações Humanas, pois para os 
autores clássicos, o tema não despertou interesse, sendo abordado apenas superficialmente. 
Enquanto a Teoria Clássica destacava a autoridade formal, preocupando-se apenas em 
observar os níveis hierárquicos e os aspectos relacionados às funções do cargo, os adeptos da 
Teoria das Relações Humanas desenvolviam experimentos com a finalidade de entender o que 
realmente influenciava na produtividadedas equipes. Entre 1927 e 1932 foi realizado na 
fabrica da GE um experimento, chamado de Experiência de Hawthorne, que entre outras 
observações teve o mérito de demonstrar a existência de lideres informais capazes de induzir 
o comportamento dos grupos, conduzindo-os de forma a trabalharem como uma equipe 
integrada, capaz de melhorar a produtividade e atingir objetivos que os beneficiassem. 
Nos últimos anos, várias obras (livros, teses, artigos e pesquisas) sobre liderança 
vêm sendo publicadas, algumas com o objetivo de auxiliar os interessados no assunto a 
desenvolverem novos métodos, adotarem os estilos ou apenas como instrumento de estudo. 
Em outros casos o assunto é tratado de forma superficial, em que autores publicam livros sem 
um embasamento teórico consistente, apenas com objetivo de vendê-los, não acrescentando 
nenhuma informação útil ou que ainda não tenha sido publicada. É importante que o estudo 
saia do campo do comportamento dos lideres para uma análise mais complexa, observando o 
contexto das organizações e o papel da liderança como fator de influência na condução de 
mudanças nos processos organizacionais e na melhoria dos resultados. 
 
2.1 Liderança como diferencial competitivo 
 
“Uma era que tem a informação como seu recurso primeiro é assustadoramente 
diferente daquela cujos principais recursos foram o capital em si, a força física, a matéria-
prima, a terra.” (VERGARA 2010, p. 83) 
A globalização, o aprimoramento do setor de logística, a ampliação dos meios de 
comunicação e as constantes inovações tecnológicas, reduziram os diferencias competitivos 
entre as organizações e como conseqüências aumentaram a concorrência. 
Diante destas mudanças as organizações precisam se destacar afim tornarem-se 
competitivas no mercado e para tanto se faz necessário investir nos recursos humanos, 
16 
 
especialmente na liderança, partindo do princípio que esta é a alavanca principal que faz 
mover o empreendimento, não é um mero empregado, mas sim, um colaborador competidor, 
principal e indispensável na condução das equipes rumo ao alcance dos objetivos traçados 
pela empresa. 
Para Ana Pereira (2008, p. 4) “A liderança requer trazer à tona a cooperação e o 
trabalho em equipe de uma ampla rede de pessoas e manter motivadas as pessoas-chave da 
rede, utilizando todos os tipos de persuasão.” 
Quadro 1 – Ligação entre a administração e a liderança. 
Fonte: Ana Pereira, 2008, p. 4 
Desta forma, conhecer as competências, habilidades, estilos e as principais 
práticas para o exercício da liderança, estão entre as preocupações de estudiosos e 
especialmente das organizações, que frente às transformações dos mercados, onde os recursos 
financeiros e matérias estão disponíveis com certa facilidade, perceberam que o grande 
diferencial competitivo está nas pessoas e especialmente nos líderes. 
De acordo com Kotter (1997, p. 26), liderança é um conjunto de processos que 
cria organizações em primeiro lugar ou as adapta para modificar significativamente as 
circunstâncias. A liderança define como deverá ser o futuro, alinha o pessoal a essa visão e os 
inspira para a ação, apesar dos obstáculos. 
 
...podemos observar uma preocupação acentuada com a formação de equipes e 
grupos de trabalho, em que as lideranças são denominadas, por exemplo, liderança 
de alta performace e o líder é, antes de tudo, um catalisador de talentos na formação 
de novas competências e garantia de resultados e processos competitivos de 
17 
 
mercados e ambientes econômicos globalizados. (LIMONGI-FRANÇA, 2006, p. 
56) 
 
Atualmente as organizações discutem a necessidade de melhoria na gestão de 
pessoas, destacando o papel da liderança como fator importante e imprescindível na 
motivação das equipes, referenciando a função como essencial para identificar as diferenças e 
competências individuais dentro de um grupo e a partir destas informações, inspirarem o 
grupo na direção dos objetivos traçados pela organização. 
Segundo Chiavenato (2002, p. 148), “liderança é um fenômeno tipicamente social 
que ocorre exclusivamente em grupos sociais. Podemos defini-la como uma influência 
interpessoal exercida numa dada situação [...]”. 
Essa influência deve ser direcionada ao indivíduo ou grupo através da capacidade 
de comunicação, com o objetivo de atender a vontade do agente influenciador. Essa 
habilidade deve ser utilizada pelos líderes para alcançar resultados específicos e definidos. 
De acordo com Maximiano (2006, p. 194), “liderança é o processo de conduzir as 
ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Proximidade física 
ou temporal não é importante no processo.” 
Em outras palavras, para alguns tipos de liderança, à distância e o tempo não são 
barreiras para que seja exercida, ou seja, são capazes de influenciar pessoas que nunca viram e 
não conhecem. 
Portanto, a habilidade de influenciar e conduzir pessoas são as palavras chaves em 
muitas definições sobre liderança. Essa influência pode ser em função dos relacionamentos 
existentes entre elas. 
A influência é exercida quando uma pessoa consegue modificar o comportamento 
do outro de forma intencional e com o desejo de atender uma necessidade ou vontade de 
quem influência. Quando esta habilidade é bem exercida, cria-se uma situação de controle, 
onde o agente influenciador introduz no comportamento das pessoas ou grupos o desejo por 
alcançar um objetivo por ele estabelecido. 
Conforme Maximiano (2006, p. 195), “Os liderados seguem o líder por alguma 
razão ou motivo. O líder propõe uma tarefa ou missão aos seguidores, porque é de seu 
interesse realizá-la. Os seguidores podem concordar desde que a realização da tarefa também 
seja de seu interesse”. 
A satisfação de interesses pessoais ou coletivos, a obtenção de recompensas são 
os agentes motivadores dos liderados, não apenas para atender o desejo do líder, mais também 
18 
 
com o intuito de atender os seus, sejam eles de natureza simbólica, emocional, moral ou como 
mecanismo para obter recompensas psicológicas ou materiais. 
Credibilidade e confiança são os princípios que regem o relacionamento entre 
lideres e liderados, sem eles torna-se impossível estabelecer a relação de autoridade e poder. 
 
2.2 Autoridade e Poder 
 
De acordo com Hunter (2004, p. 14), 
 
Poder, é a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de 
sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não o fazer. Autoridade: A 
habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer por causa 
da sua influência pessoal. 
 
Desse modo, a autoridade faz referencia a maneira como uma pessoa pode 
influenciar outra pessoa a fazer o seu desejo de forma espontânea. Agora o poder está 
relacionado à posição hierárquica, ao cargo ocupado, dessa forma é exercido na maioria das 
vezes por coação. 
De acordo com Chiavenato (2002, p. 149), o poder são as potencialidades que um 
indivíduo tem sobre outro. Poder é a possibilidade de influenciar uma determinada pessoa ou 
pessoas, mesmo que essa influencia não expresse verdadeiramente que ela exista. Ou seja, 
temos aqui a ideia de coação, influencia não legitima, mas ditada. Para o mesmo autor, 
autoridade é o poder legítimo, ou seja, o poder adquirido não pelo cargo dentro de uma 
estrutura hierárquica, mas em virtude das atitudes que uma pessoa tem ou do papel que 
exerce. 
Por conseguinte, poder e autoridade estão tradicionalmente relacionados ao 
comportamento dos gerentes e chefes, uma vez que esses estão investidos de uma posição na 
hierarquia que lhes confere maior grau de liberdade na tomada de decisão ou de influência 
sobre os outros. 
Limongi-França (2006, p. 58) faz referencia ao poder social como ponto 
importante ao exercício das funções de liderança, chegando a afirmar que existe uma relação 
direta entre poder social e o exercício da liderança. Como fonte de influência interpessoal,apresenta as possibilidades de poder social abaixo: 
a) recompensa, ou seja, o poder de recompensar o outro, seja no sentido material 
ou psicológico; 
19 
 
b) coação, poder de aplicar punições ao outro quando julgar necessário; 
c) legítimo, é o poder adquirido devido aos valores percebidos pelos outros, ou 
melhor, devido aos valores que se consegue externar; 
d) referência, está ligado à admiração que um elemento cultiva pelo outro, à 
identificação entre indivíduos, ou ainda a vontade de ser igual ou semelhante 
ao outro; 
e) o poder de especialista, capacidade técnica, conhecimento que um indivíduo 
possui, sendo necessária a percepção dos demais, para que o poder seja 
efetivado. Os outros percebem neste individuo a capacidade de resolver 
situações onde é necessário conhecimento mais específico. 
Por conseguinte, o processo de gerenciamento de pessoas esta relacionado com 
liderança e poder, todavia o sucesso no direcionamento de equipes para alcançar os resultados 
desejados está essencialmente ligado a autoridade percebida pelos liderados. O sucesso da 
liderança esta na habilidade de envolver as pessoas ou grupos para a execução das tarefas e 
simultaneamente construir relacionamentos. 
 
2.3 Gerenciamento e Liderança 
 
Antes de se analisar as teorias pesquisadas sobre os estilos de liderança fazem-se 
necessário estabelecer algumas diferenças entre gerenciamento e liderança. 
De acordo com Hunter (2004, p. 13), a principal diferença entre gerenciar e liderar 
é o fato de que gerenciar é a ação que se limita à execução e controle de tarefas, ao passo que, 
liderar, além de garantir a execução do trabalho, busca-se a construção de relacionamentos 
entre lideres e liderados. Liderança refere-se à habilidade de influenciar pessoas para 
trabalharem em prol de objetivos comuns, tendo como premissa um objetivo especifico, para 
atingir o resultado esperado pela organização. Ao passo que gerenciamento consiste na 
supervisão, coordenação e controle, de maneira organizada, e em processos bem definidos de 
forma a permitir que as tarefas sejam executadas com eficiência e eficácia. 
 
[...] acima de tudo porque o funcionário, por mais motivado que esteja, não está 
ligado à empresa. Ele está ligado diretamente às pessoas com quem fala, para quem 
apresenta suas ideias, de quem ouve uma palavra de apoio ou um resmungo de 
intolerância. Se acima de um funcionário criativo, competente e motivado estiver 
um líder, tanto melhor. Mas, se ele não encontrar quem dê valor a suas ideias, vai 
procurar outras paragens onde se sinta valorizado. Isso é péssimo para a empresa 
que precisa sobreviver num mercado globalizado, no qual chegar à frente da 
20 
 
concorrência pode significar e diferença entre sobreviver ou perecer (GOMES, 
1998, p. 49 apud ARRUDA, CHRISÓSTOMO, RIOS, 2010) 
 
Nessa visão se entende que liderança seja importante para a gerência e esteja 
intrinsecamente relacionada com ela, mas é preciso deixar claro que liderança e gerencia não 
possuem o mesmo conceito. Uma pessoa pode ser um bom gerente, onde desenvolve com 
habilidade as atividades de planejamento, coordenação, execução, controle, mas não ter a 
capacidade de influenciar, motivar, conduzir. Também existem outros que possuem 
habilidade de entusiasmar, motivar, mas não dispõem das capacidades de gerenciar, de 
administrar e de organizar. 
Paulo Simas (2009) cita a importância de “contribuir para que chefes tornem-se 
lideres, onde percebam claramente o quanto que motivação, treinamento e desenvolvimento 
humano, pode gerar um significativo aumento na produtividade”. 
Portanto, considerando o ambiente de competitividade que hoje as organizações 
estão inseridas, onde se faz necessária melhoria constante dos processos para atingir 
objetivos, passando por novas formas de planejar, realizar, pela necessidade de condução de 
equipes para mudanças constantes, é primordial que os gerentes possuam habilidades de 
liderança. 
Historicamente os ensinamentos das universidades e empresas tiveram suas 
atenções voltadas para a formação de gerentes, pois no século passado as grandes 
organizações apresentavam uma demanda muito grande por pessoas capazes conduzir as 
atividades administrativas e burocráticas que cada vez mais surgiam dentro destas empresas 
devido aos constantes controles que eram implementados. Muitos funcionários eram 
encorajados a apreender todo o funcionamento da maquina empresarial, e apreenderam, no 
entanto os ensinamentos sobre liderança foi pouco estimulado. 
Ainda em função da cultura do século passado, a ênfase no gerenciamento tem 
sido institucionalizada em varias empresa, que embora tenham o conhecimento da 
necessidade de lideres, ainda desenvolvem apenas programas para o treinamento de gerentes 
sem ênfase nos ensinamentos necessários para o desenvolvimento de gerentes lideres. 
Para Fabio Ramos (2010) a gestão de pessoal deve encaminhar as pessoas com 
“potencial de liderança para conviver com outros que já atuam como lideres, testando e 
colocando a prova estes sujeitos, estimulando a interação com subordinados para que ele 
próprio possa apreender com seus erros e aprimorar sua liderança empiricamente”. 
Fazer essa distinção entre gerenciamento e liderança é fundamental para o 
entendimento do desempenho das organizações. 
21 
 
Em Kotter (1997, p. 26), em torno de 70% a 90% de uma transformação bem 
sucedida podem estar atribuídos à liderança, enquanto a participação do gerenciamento fica 
entre 10 e 30%. Isso torna evidente a necessidade de o gerente ser também um líder para 
conduzir a organização de maneira mais eficaz. 
Maximiano (2006, p. 99), em sua definição sobre os papeis gerenciais, cita que 
“liderança permeia todas as atividades do gerente. A liderança envolve não apenas a direção 
de pessoas, mas também todas as atividades interpessoais nas quais há alguma forma de 
influência seja com funcionários, clientes, fornecedores ou outras pessoas”. O papel exercido 
pela liderança vai muito alem da condução de idéias para influenciar pessoas, é necessário que 
seja desenvolvido também a capacidade de gerenciamento para facilitar o processo de 
condução das atividades administrativas. 
Portanto, torna-se evidente que as empresas cada vez mais buscam encontrar e 
desenvolver pessoas capazes de gerenciar com liderança. Logo, praticar e desenvolver 
habilidades de liderança são pontos importantes para quem pretende ser um gerente de 
sucesso. 
 
 
 
 
 
 
 
 
22 
 
3 AS TEORIAS DE LIDERANÇA APLICADAS AOS MODELOS GERENCIAIS. 
 
As teorias contemporâneas mais utilizadas nos modelos gerenciais são: Teoria dos 
Traços, Teoria dos Estilos de Liderança e Teoria dos Enfoques Situacional ou Contingencial. 
Nas ultimas décadas estas teorias têm subsidiado práticas e políticas na gestão de pessoas. 
A habilidade na forma de utilizar a autoridade para influenciar as pessoas é ponto 
de estudo de muitos autores, tendo hoje como principal foco a teoria dos estilos de liderança e 
a teoria dos enfoques situacional ou contingencial. 
Na verdade não existe unanimidade em afirmar que uma ou outra teoria é a mais 
correta e eficiente. Mas sim, que existem líderes com características e personalidades 
diferentes, que tendem a se comportar ou conduzir as equipes de forma mais ou menos 
autoritária, sem que isso não implique necessariamente que o resultado não seja atingido, 
apenas que foram utilizados métodos diferentes para obtê-lo. 
 
3.1 Teoria dos Estilos de liderança 
 
Segundo Vergara (2010, p. 76), existe três estilos de liderança: o autocrático, o 
democrático e o laissez-faire: 
a) autocrático é aquele em não há participação dos liderados nas decisões, o poder 
é exercido de cima para baixo. O líder toma todas as decisões e os liderados 
devem seguir sem contestar; 
b) democrático procura envolver a equipe nas decisões. Normalmente o lider 
antes de tomar qualquer decisão,consulta a equipe e em consenso escolhem o 
que consideram a melhor opção para todos. Pode gerar a idéia de que todos só 
têm direitos; 
c) laissez-faire praticamente não há vínculos hierárquicos diretos. O líder 
praticamente não interfere nas atividades e as decisões são tomadas pelo grupo. 
Propícia oportunidade de autonomia, criatividade e livre - pensar. No entanto, 
vai de encontro ao próprio conceito de liderança, pois não deve haver 
influencia do líder ou a esta deve ser mínima. 
 
 
 
23 
 
 Quadro 2 – Estilos de liderança e suas principais características. 
 
 Fonte: Chiavenato, 2002. 
 
Conforme o quadro, quanto mais concentrado o poder de decisão no líder, mais 
autocrático é o estilo de liderança. Quando as decisões são compartilhadas ou influenciadas 
pelos integrantes de um grupo, mesmo que conduzidas por um líder, neste caso mais 
democrático será o comportamento dele. Já na situação onde praticamente na há interferência 
do líder nas decisões ou mesmo na condução do processo de decisão, este caso é chamado de 
laissez- faire ou liberal. 
Para Vergara (2010, p. 77), é importante ressaltar que embora o estilo democrático 
apresente maior aceitação, não significa dizer que é o mais correto para todas as situações e 
estruturas. Podemos pensar em um caso de um incêndio em um prédio, onde não há tempo 
24 
 
suficiente discutir o melhor a ser feito, neste caso é mais apropriado que a liderança tome a 
decisão e assuma os riscos por esta. Quanto ao liberal, vai ao encontro das teorias e conceitos 
de liderança, onde o exercício da influencia praticamente não é considerado uma virtude. 
Conforme os estudos sobre liderança foram evoluindo, alguns autores 
desenvolveram novas formas de apresentar os comportamentos dos lideres através da 
elaboração de escalas ou réguas, dentro das quais a autoridade do gerente e a liberdade das 
pessoas que compõem a equipe são combinadas. 
Tannenbaum e Schmidt (apud Maximiano 2006, p. 200), apresentam um modelo 
em escala que conforme a autoridade se concentra no líder, a autonomia do liderado diminui e 
vice-versa. 
Quadro 3 – Representação gráfica da variação do estilo de liderança. 
 
Fonte Maximiano, 2004 p. 200 
 
3.1.1 Modelo de Likert 
 
Lickert (1961 apud Limongi-França, 2006, p. 61) apresenta dois tipos de liderança 
enfatizando a possibilidade uma variação do estilo que vai de um extremo a outro, 
considerando autocrático e democrático, mas passando por quatro sistemas. No autocrático a 
25 
 
orientação do líder é para a produção. A equipe apenas segue as orientações da gerencia. No 
democrático a liderança está orientada para as pessoas, permitindo maior liberdade e 
envolvimento dos subordinados nas decisões. 
Conforme o modelo: 
a) o sistema 1, baseia-se no controle excessivo pela organização, pouca 
comunicação do topo para baixo, gerando desconfiança e receio; 
b) o sistema 2, embora os objetivos ainda sejam definidos e estabelecidos pelo 
topo da organização, os níveis hierárquicos intermediários já exercem algum 
tipo de controle na execução; 
c) o sistema 3, os liderados são parte da solução dos problemas da empresa, 
participam e sentem-se responsáveis pelos resultados alcançados, sendo 
recompensados por isso, detêm a confiança do chefe, mas não total; 
d) o sistema 4, existe um envolvimento total dos liderados nos processos e 
desenvolvimento de objetivos dentro da organização. Sentem-se partes 
integrantes e responsáveis pelo sucesso da empresa, a comunicação flui em 
todos os níveis. 
 
...conforme avançam do sistema 1 ao sistema 4, o processo decisório torna-se mais 
amplo e descentralizado, o sistema de comunicação mais eficiente, aberto e em todas 
as direções, as relações interpessoais ampliam-se com confiança mutua e 
participação grupal intensa, os sistemas de recompensa tornam-se não apenas 
materiais mais também sociais, e as punições tornam-se cada vez mais raras. 
(SIMAS, 2009) 
 
Com a evolução dos estudos sobre liderança foi possível caracterizar os 
comportamentos de forma diferenciada, criando-se novas formas de defini-las, como 
liderança orientada para tarefa e liderança orientada para pessoas, a fim de formatar uma linha 
de características que permita identificar o estilo de liderança utilizado. A partir desta escala é 
possível perceber que em alguns modelos se confundem em algum ponto dela, o que foi 
chamado de liderança bidimensional. 
 
3.1.2 Liderança Orientada para Tarefa 
 
De acordo com Chiavenato (2002, p. 152), “trata-se de um estilo de liderança 
preocupado estritamente com execução da tarefa e com seus resultados”. 
26 
 
O foco é o trabalho, o cumprimento das metas e a superação dos desempenhos 
passados. O comportamento do líder neste caso lembra o autocrático, pois não existe nenhuma 
preocupação com o grupo ou pessoas, apenas com o resultado, sendo as tarefas dividas pelo 
líder sem que o liderado tenha direito a participar das decisões. 
Este tipo de liderança é comum em organizações que costumam concentrar o 
poder em alguns cargos, que são desenhados de forma a atender um conjunto de regras 
rígidas, onde os subordinados são submetidos a estas e devem executar para cumprir um 
cronograma de tarefas e metas estabelecidas para a unidade ou setor da empresa. 
No curto prazo, este tipo de liderança geralmente produz resultados positivos, já 
que há um constante acompanhamento das metas estabelecidas, sendo comum a existência de 
um cronograma de execução, onde é possível monitorar a evolução das tarefas com 
indicadores que permitem uma previsão se a meta será ou não alcançada. A partir da 
monitoração são tomadas ações para garantir o cumprimento da meta, sendo comum a 
existências de medidas punitivas, ou seja, perda de comissões, prêmios entre outros para os 
que não conseguem atingir o resultado. 
Para Maximiano (2006, p. 201) comportamentos do líder orientado para tarefa 
podem ser classificados como: autocrático, diretivo e socialmente distante. “[...] incluem 
igualmente a utilização desmesurada da autoridade, que se designa como tirania ou ditadura”. 
Esse tipo de liderança centrada na tarefa pode gerar um ambiente de pressão que 
no médio e longo prazo podem provocar atitudes desfavoráveis por parte da equipe frente à 
liderança, alem de limitar o desenvolvimento das pessoas, pois ficam submetidas ao 
cumprimento do que foi estabelecido pelos lideres. É comum que os liderados passem a 
preocupar-se apenas com batimento de metas, não demonstrando preocupação com as outras 
áreas da empresa, inclusive aumentando o desperdício o que afetará o resultado final. 
 
3.1.3 Liderança Orientada para Pessoas 
 
De acordo com Chiavenato (2002, p. 153) “trata-se de um estilo de liderança 
preocupado com os aspectos humanos dos subordinados e que procura manter uma equipe de 
trabalho atuante, dentro de uma maior participação nas decisões.” 
Em essência, a liderança procura criar um ambiente de trabalho confortável e 
favorável ao desenvolvimento das pessoas. O foco é o próprio grupo ou pessoas, a capacidade 
de realizar o trabalho em equipe é muito valorizada. Uma das características encontradas no 
27 
 
líder é a capacidade de ouvir, prestar atenção e apoiar os funcionários, o que lembra o estilo 
democrático. Geralmente existe uma relação amigável entre lideres e liderados. 
“Outros comportamentos do líder orientado para pessoas podem ser classificados 
como: democrático, consultivo-participativo e preocupado com o funcionário.” 
(MAXIMIANO, 2006, p. 201) 
Apesar da liderança orientada para tarefa e a liderança orientada para pessoas 
apresentarem características e comportamentos considerados oposto, a partir destes dois 
modelos surgiu visão de liderança bidimensional, o que permitiu explicar a existência de 
lideres com comportamentos tanto orientado para tarefa como para pessoas. 
 
3.1.4 Eficácia do líder 
 
 Robert Blake e Jane Mouton (apudMAXIMIANO, 2006, p. 203) 
“desenvolveram um modelo com duas coordenadas: orientação para pessoas e orientação para 
tarefas. Cada coordenada tinha uma escala de 9 pontos”. 
 
Quadro 4 – Grade gerencial de Blake e Mouton: combinação de dois estilos. 
Fonte: Maximiano, 2006 
 
Nesta grade que combina os dois estilos, orientação para pessoas e orientação para 
tarefas, foram definidas cinco possibilidades de combinação: 
28 
 
a) líder-tarefa, orientado para a produção (9,1); 
b) líder-pessoas, orientado para as pessoas (1,9); 
c) líder negligente, que não se preocupa com tarefas nem pessoas (1,1); 
d) líder-equipe, orientado simultaneamente para pessoas e tarefas (9,9); 
e) líder “meio-termo”, medianamente preocupado com resultados e pessoas (5,5). 
Portanto, segundo o estudo de Blake e Mouton, o melhor estilo seria o que se 
aproximasse mais da possibilidade de 9.9, ou seja, quando o trabalho é realizado por pessoas 
comprometidas, em que todos estão alinhados com o resultado. Neste caso há um senso 
comum na equipe que devido ao ambiente favorável e agradável com relacionamento de 
confiança estão dispostos a dar o melhor, aumentando a produtividade e assim contribuindo 
decisivamente no resultado da organização. 
 
3.2 Liderança Situacional ou Contingencial 
 
A partir de vários modelos e conceitos sobre estilos de liderança surge à ideia de 
liderança situacional, que fundamenta o sucesso da liderança ao conhecimento da situação, ou 
melhor, o estilo para ser eficaz tem que se ajustar à situação. Neste caso, liderança situacional 
envolve a estrutura organizacional, o clima organizacional, o tempo, o comportamento do 
líder e disposição do liderado. 
Para Hersey e Blanchard (1986, p. 185), a eficácia do líder depende principalmente 
da capacidade que este tenha de adequar o seu estilo de liderança as necessidades do meio em 
que está inserido. É importante que o líder tenha competência e flexibilidade pessoal para 
variar o seu comportamento. Na Liderança Situacional o comportamento do líder em relação 
aos liderados é o principal foco, embora outras variáveis também sejam consideradas. 
 
A Liderança situacional baseia-se numa inter-relação entre (1) a quantidade de 
orientação e direção (comportamento de tarefa) que o líder oferece, (2) a quantidade 
de apoio sócio-emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder e (3) 
o nível de prontidão (“maturidade”) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, 
função ou objetivo específico. (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 186) 
 
3.2.1 Modelo de Tannenbaum e Schmidt 
 
Tannenbaum e Schmidt (apud MAXIMIANO, 2006, p. 204), propõem três 
critérios para avaliar a situação: 
29 
 
O próprio gerente: o comportamento do líder é fruto principalmente de sua 
formação, valores, conhecimento e em especial das experiências e costumes adquiridos no 
passado. Pessoas que valorizam a livre iniciativa e a liberdade de expressão tendem a apreciar 
estas atitudes em qualquer organização que trabalhem. 
Os funcionários: pessoas motivadas, engajadas, profissionais capacitados e 
comprometidos, geralmente não necessitam de muita interferência da liderança, e neste caso a 
tendência do líder é apenas orientar, direcionar, informar e auxiliar os liderados, ou seja, as 
características dos profissionais influenciam na escolha do estilo a ser adotado. 
A situação: o estilo de liderança a ser adotado está intimamente ligado a situação, 
o clima da organização, o grupo de trabalho, a natureza da tarefa e a pressão do tempo. Ou 
seja, o estilo de liderança utilizado em um hospital, junto ao corpo medico, será diferente do 
adotado, por exemplo, em um quartel das forças armadas. 
 
3.2.2 Modelo de Fieldler 
 
 “não existe um estilo único e melhor de liderança e que seja valido para toda e 
qualquer situação”. (FIELDER, 1967 apud CHIAVENATO, 2002, p. 157). 
Para o autor são mais eficazes os estilos situacionais, sendo que o Poder de 
posição do líder, a Estrutura da tarefa e as Relações líder-membro são fatores fundamentais: 
a) o poder de posição do líder esta diretamente ligada ao cargo que o líder 
ocupa, a posição formal dentro da estrutura hierárquica da organização, isto é, 
não depende da autoridade informal da liderança, mas sim do poder atribuído 
ao cargo; 
b) estrutura da tarefa também é um fator situacional importante para eficácia da 
liderança, assim o grau de estruturação da tarefa é o que define se o trabalho 
dos subordinados é rotineiro ou indefinível. Portanto, a eficácia da liderança 
depende do grau em que a tarefa dos subordinados é rotineira ou variada; 
c) relações líder-membros esta ligada ao nível de relacionamento existente entre 
o líder e os seus liderados. Os sentimentos de amizade, aceitação, confiança e 
lealdade são observados, da mesma forma que a reprovação, desconfiança e 
falta de lealdade. Este relacionamento interpessoal entre o líder e os membros 
30 
 
do grupo é um fator que também influência na eficácia da liderança, 
conforme modelo contingencial. 
A combinação dos três fatores situacionais propostos por Fieldler em maior ou 
menor grau sugerem o quanto será mais ou menos eficaz a liderança. Quanto maior o poder da 
posição, a estruturação da tarefa e o nível das relações líder-membro, melhor será o ambiente 
situacional para a liderança. 
Portanto, o poder de posição ou poder formal, deve ser considerado dentro da 
organização, ou seja, os cargos devem estar bem definidos de maneira que o líder possa 
exercer além da influencia informal de liderança, a influencia do poder que lhe é conferido. 
Construir relacionamentos positivos dentro do grupo também é relevante para que 
o líder possa conduzir a equipe em harmonia e com estima elevada, contribuindo para que 
neste contexto o ambiente de trabalho seja favorável e agradável. 
Quanto à estrutura da tarefa, é importante ressaltar que dependendo do tipo de 
organização ou setor, o grau de estruturação da tarefa será mesmo rotineiro, não dependendo 
da liderança ou mesmo não sendo possível para liderança uma mudança no processo de 
execução. Todavia, é possível que a líder em conjunto com o grupo possa fazer rodízio entre 
pessoas a fim de modificar a rotina no ambiente. 
 
3.2.3 Modelo de Hersey-Blanchard 
 
De acordo com Hersey e Blanchard (1986, p. 188), o grau de maturidade das 
pessoas que o líder deseja influenciar, define o estilo de liderança necessário para que este 
tenha sucesso. Não é possível utilizar um modo único para influenciar pessoas diferentes. 
Para o autor, os liderados são o foco desta teoria, observando que a liderança 
situacional deve utilizar métodos diferentes para influenciar pessoas diferentes, ou melhor, 
para pessoas com maturidade diferente. Considera ainda que a maturidade e as motivações 
das pessoas mudam com o tempo e quanto mais maduro o seguidor, menos intenso deve ser o 
uso da autoridade e mais intenso a orientação para o relacionamento. O inverso também 
ocorre, quanto menos maduro mais forte deve ser o uso da autoridade, com pouca ênfase no 
relacionamento e maior ênfase na tarefa. 
Portanto, o líder deve estar atento as mudanças no ambiente, no grupo e nas 
tarefas, observando o nível de maturidade dos liderados para cada tipo de tarefa, a fim de 
31 
 
possibilitar um ajuste no estilo a ser adotado com cada liderado e conseguir uma maior 
produtividade da equipe como um todo. 
 
 Quadro 5 – Modelo de liderança situacional Hersey e Blanchard. 
 
 Fonte: Hersey e Blanchard, 1986 
 
 Determinar – É um estilo adequado a pessoas com baixo nível de maturidade 
(M1), que não tem nem capacidade nem disposição para assumir risco, são 
inseguras. Neste caso o estilo de comando (E1), orientação e supervisão é o 
mais correto, diminuindo o relacionamento e direcionando através de ordens. 
 Persuadir – Compreende pessoas com um nível de maturidade entre baixa e 
moderada (M2), pessoas que embora nãotenham capacidade, mas são 
dispostas e confiantes em si. Ainda buscam adquirir as habilidades e 
32 
 
confiança. Neste caso o comportamento adequado é o de orientação 
simultânea para a tarefa e para o relacionamento (E2). Assim, o líder precisa 
ser ao mesmo tempo diretivo e oferecer o apoio emocional que reforça o 
entusiasmo. 
 Participação – Compreende pessoas com um nível de maturidade entre 
moderada e alta (M3), pessoas que embora tenham capacidade, não estão 
dispostas a colaborar, apresentam pouco interesse em assumir 
responsabilidades devido a sentimentos de insegurança ou falta de motivação. 
Neste caso o comportamento do líder deve ser de comunicação, apoio e 
incentivo. Não deve se preocupar muito com a tarefa, pois a capacidade e as 
habilidades o liderado já dispõe. A ênfase no relacionamento (E3) tem maior 
probabilidade de ser eficaz. 
 Delegação – Neste estilo o nível de maturidade das pessoas é elevado (M4). 
Geralmente tem capacidade e disposição para assumir responsabilidade, 
desenvolvendo suas tarefas sem a necessidade de interferência do líder. 
Normalmente a comunicação bilateral é baixa, pois cada um já sabe o que 
deve ser feito, cabendo ao líder apenas identificar o problema e os liderados a 
função de resolver. Consiste em dar pouca atenção tanto a tarefa quanto ao 
relacionamento (E4), ajustando-se as pessoas que tenham as condições ideais 
para assumir responsabilidades – competências e motivação. 
Essa teoria realça a importância da liderança no resultado da organização, 
pontuando a necessidade de líderes capazes de conduzir pessoas com níveis de maturidade 
diferente, direcionando cada potencial percebido de modo distinto, com a finalidade de 
conseguir retirar o máximo de proveito das competências e habilidades de cada um, 
resultando em uma melhor produtividade. 
 
3.2.4 Teoria Caminho-Objetivo 
 
 Segundo Limogi-França (2006, p. 64), “tem a premissa o trabalho do líder é 
ajudar os seus seguidores a atingir suas metas, fornecendo a direção e o apoio para assegurar 
que elas sejam compatíveis com os objetivos do grupo”. 
33 
 
O comportamento motivacional da liderança consegue relacionar a satisfação 
pessoal do seguidor com o desempenho eficaz do mesmo, mostrando e divulgando o resultado 
positivo do trabalho do liderado. Isso gera motivação e envolvimento do mesmo. Além disso, 
busca junto à gestão de pessoal o fornecimento de treinamento e recompensas para premiar o 
desempenho eficaz. 
Para Yrandi Marcos (2007), “o comportamento de um líder é aceitável para 
subordinados ao grau em que é visto por eles como uma fonte imediata de satisfação ou como 
meio para satisfação futura.” 
Para Limongi-França (2006, p. 64), a teoria caminho-objetivo define os lideres 
como sendo pessoas maleáveis, flexíveis e que adaptam seu comportamento a situação, 
podendo variá-lo conforme a necessidade do momento. O líder pode assumir quatro 
comportamentos distintos conforme a situação, sendo diretivo, apoiador, participativo e 
orientador: 
a) Na liderança diretiva os liderados são informados das atividades, devendo 
realizá-las sob a orientação do líder, inclusive observando a seqüência e os 
horários em que devem ser executadas as tarefas. Normalmente é utilizada 
quando a atividade é não estruturada e difícil ou o liderado tem pouca 
experiência. É adequada à situação ao passo que aumenta o sentimento de 
segurança do seguidor e controle da tarefa; 
b) Na liderança de apoio existe um relacionamento amigável no ambiente de 
trabalho criado em função do comportamento do líder que mostra 
preocupação com o bem-estar do seguidor. Neste caso é comum uma 
melhoria na auto-estima do seguidor, que reconhece o apoio da liderança, e 
isso cria um ambiente de trabalho mais interessante e motivador; 
c) A liderança participativa é uma abordagem mais utilizada quando os 
liderados têm um nível mais elevado, geralmente são experiente e especialista 
no assunto. Neste caso a liderança consulta os seguidores e leva em conta 
suas idéias para tomar decisões e ações específicas. 
d) A liderança orientada é mais compatível com atividades muito complexas, em 
que a liderança tem ao seu lado seguidores de alto nível, onde pode 
estabelecer metas desafiadoras, pois confia na capacidade da equipe. Nestes 
ambientes padrões são melhorados devido à busca constante do auto-
aperfeiçoamento por parte do líder e dos liderados. 
34 
 
O quadro abaixo mostra a estrutura da teoria caminho-objetivo, combinando 
fatores situacionais e comportamentos da liderança, resultando em melhor desempenho e 
satisfação da equipe. 
 
Quadro 6 – Representação gráfica da Teoria Caminho-Objetivo 
Fonte: Robbins (2000 apud YRANDI, 2012) 
 
A teoria caminho-objetivo reforça a tese de que a liderança conduz os seguidores 
aos objetivos da empresa, dando suporte, orientando, direcionando e auxiliando. Segundo esta 
teoria a liderança alem de esclarecer o para os liderados sobre o caminho mais fácil, ainda 
procura quebrar barreiras, sanar dificuldades e fornecer subsídios para que as metas sejam 
alcançadas. 
 
 
 
35 
 
4 ESTUDO DE CASO 
 
O principal objetivo deste estudo de caso é identificar os estilos de liderança 
existentes na empresa e verificar a percepção dos liderados sobre a influência dos lideres no 
atendimento das metas e objetivos e o possível impacto no resultado dos indicadores de 
qualidade do departamento de Operação e Manutenção de Rede - OMR. 
 A abordagem será feita através da aplicação de um questionário a equipe de 
Operação e Manutenção de Rede da regional Nordeste da operadora Claro S/A. Também 
serão apresentados relatórios com os indicadores que são medidos pela operadora. 
 
4.1 Empresa 
 
Razão Social: CLARO SA 
Ramo de Atividade: Prestação de Serviços de Telecomunicações. 
 
4.1.2 Origem da Claro 
 
 A Claro é uma marca que nasceu no Brasil em 2003 da união de seis operadoras 
regionais: Americel (Centro Oeste), ATL (RJ e ES), BCP Nordeste, BCP SP, Claro Digital 
(RS) e Tess (interior e litoral do Estado de SP). Em setembro de 2003 foi anunciada a 
consolidação de todas essas operadoras sob uma única identidade, a marca Claro, escolhida 
por transmitir os atributos desejados pela nova empresa: transparência, inovação e 
proximidade. 
 A empresa comprou novas licenças junto a ANATEL, para implementar as 
operações nas regionais Bahia e Sergipe, Minas Gerais e regional Norte. Hoje atua 
nacionalmente e atende a mais de 61 milhões de clientes, segundo dados da Agência Nacional 
de Telecomunicações. A Claro oferece serviços de telecomunicações, serviço movel pessoal e 
serviços de acesso a internet 2G e 3G. 
A operadora está presente atualmente em mais de 3.600 municípios com as 
tecnologias 3G e GSM. Líder na oferta de conteúdos e serviços inovadores, a Claro possui 
acordos de roaming em mais de 160 países para serviços de voz e em mais de 140 para 
tráfego de dados, nos cinco continentes. 
36 
 
A Claro é controlada pela América Móvil, o maior grupo de telefonia móvel das 
Américas. A partir de 2006 a operadora passou adotar a marca Claro em mais 13 países da 
America Latina (Argentina, Chile, El Salvador, Guatemala, Honduras, Jamaica, Nicaragua, 
Panamá, Paraguai, Peru, Porto Rico, Republica Dominicana e Uruguai). 
 
4.1.3 Missão 
 
Oferecer serviços de comunicações de qualidade, conquistando a preferência dos 
nossos clientes para atingir a liderança de mercado, com a finalidade de superar os objetivos 
financeiros e de crescimento dos nossos acionistas e a satisfação de todos nós, que formamos 
esta companhia. 
 
4.1.4 Visão 
 
Ser a empresa de comunicação preferida e mais admirada do Brasil. 
 No ponto de vista dos clientes: 
 “Oferecer experiência única e memorável". 
 No ponto de vista dos associados: 
 “Possibilidade de crescer e fazer a diferença". 
 No ponto de vista dos acionistas: 
 “Entregar resultados acima das expectativas".4.1.5 Valores 
 
 A empresa define o valor da marca como: Proximidade, Ousadia e Engajamento. 
Já os valores organizacionais são os comportamentos desejáveis no dia a dia de seus 
funcionários. Os valores organizacionais são: Respeito, Ousadia, Foco do cliente e 
Excelência. 
 
4.2 Estrutura Organizacional da Empresa 
 
 O organograma da Claro traduz a representação gráfica da estrutura organizacional 
do tipo formal, pois é estruturada e organizada, definindo claramente as lideranças e 
37 
 
hierarquias dos setores da empresa. É composta de uma presidência, nove diretorias de divisão 
e sete diretorias de regionais. 
 As diretorias de divisão tratam assuntos específicos de uma determinada área em 
nível estratégico. Ex: A diretoria de finanças trata todos os assuntos referente área, definindo 
as políticas, as estratégias e o planejamento relativo aos investimentos e gastos em todos os 
setores da empresa. 
 As diretorias regionais estão mais relacionadas área comercial e de vendas da 
empresa, definindo campanhas de vendas regionais, acompanhando tendências e buscando 
junto à matriz novas campanhas que possam ter um impacto maior a nível local, considerando 
as diferenças culturais dos diversos estados do Brasil. Estas diretorias atuam tanto no nível 
estratégico, quanto no operacional, embora tenham que observar as diretrizes das diretorias de 
divisão. 
 As diretorias de divisão mantêm em cada regional uma gerencia especifica da área 
que atua no nível operacional. Esta gerencia é responsável pelo planejamento, execução e 
acompanhamento das atividades necessárias para atender os objetivos organizacionais da 
empresa. 
 
4.3 OMRNE – Operação e Manutenção de Rede Regional Nordeste 
 
 É objeto deste estudo a diretoria de Operação e Manutenção de Rede – OMR, mais 
especificamente a Regional Nordeste, onde estaremos pesquisando o estilo de liderança 
adotada pelos lideres dos seis estados que compõem esta regional (Piauí, Ceara, Rio Grande do 
Norte, Paraíba, Pernambuco, Alagoas) e qual a influencia da liderança no cumprimento das 
metas estabelecidas. 
 A divisão de OMR é composta por um diretor nacional, quatro gerentes de área 
(Aceitação de novos equipamentos, manutenção preventiva, monitoração de rede e sistema de 
gerenciamento) e sete gerentes regionais. A estrutura é similar ao organograma geral da 
empresa, sendo que em nível operacional. (APÊNDICE B - Organograma) 
 A estrutura hierárquica da Regional Nordeste é bem simples, considerando o setor 
de operação e manutenção de rede. É composta por um gerente regional, dois coordenadores e 
os lideres de campo. Os gerentes e coordenadores respondem por toda a regional e os lideres 
de campo respondem individualmente pelo seu estado de atuação. Em cada estado existe um 
líder de campo e uma equipe de técnicos próprios. 
38 
 
 O departamento de engenharia, através de seus fornecedores, implanta todos os 
equipamentos necessários para o funcionamento de uma rede celular. Após a implantação 
(instalação) estes equipamentos são entregues ao departamento de OMR para que o mesmo 
faça operação e manutenção. Portanto, o principal objetivo do departamento de operação de 
manutenção é manter a rede celular funcionando, garantindo a disponibilidade dos serviços 
oferecidos pela Claro, com qualidade e confiabilidade para os clientes. 
 A empresa definiu alguns indicadores para medir o desempenho das equipes de 
OMR. Os principais indicadores são: 
 Aceitação – Todos os equipamentos implantados pela engenharia passam por 
um processo chamado aceitação, onde a equipe de OMR faz todos os testes 
com o equipamento para garantir que o mesmo está funcionando e atendendo 
a todos os requisitos legais (homologado e instalado de acordo com as 
normas da ANATEL – Agência Nacional de Telecomunicações ). Em no 
máximo nove dias úteis após a implantação, o equipamento deve ser aceito 
por OMR. Este indicador é divulgado mensalmente para todas as regionais da 
empresa, conforme consta no APÊNDICE C os resultados dos primeiros 
meses de 2012. 
 Disponibilidade da rede – OMR deve garantir a disponibilidade dos 
equipamentos instalados maior que 99,5%, ou seja, garantir o serviço 
disponível no celular do cliente nas áreas onde a Claro dispõe de cobertura. 
Este indicador é divulgado mensalmente para todas as regionais da empresa, 
conforme consta no APÊNDICE D os resultados dos primeiros meses de 
2012. 
 Manutenção Preventiva – OMR deve executar manutenção preventiva em 
100% dos equipamentos a cada semestre. Este indicador é divulgado 
mensalmente para todas as regionais da empresa, conforme consta no 
APÊNDICE E os resultados dos primeiros meses de 2012. 
 
4.4 Metodologia 
 
Para o desenvolvimento do estudo foram analisados os métodos de pesquisa mais 
adequados para a questão do problema, considerando as fontes de informações possíveis de 
serem pesquisadas, além das informações bibliográficas mais acessíveis. 
39 
 
A abordagem do problema da pesquisa configura-se do tipo quantitativa, pois 
traduz em números as opiniões e informações coletadas antes de serem classificadas e 
analisadas. Também são apresentados relatórios com indicadores de produtividade que 
quantificam os resultados do departamento OMRNE e dá maior sustentabilidade a questão do 
problema. 
De acordo com Antonio Carlos Gil (2009, p. 41) quanto ao objetivo, a pesquisa 
exploratória tem como finalidade proporcionar uma maior proximidade com o problema, além 
de torná-lo mais explicito. Normalmente abrange um estudo bibliográfico para embasamento 
da pesquisa, entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema 
pesquisado e em geral faz parte desta pesquisa um estudo de caso. Já a pesquisa descritiva 
objetiva descrever características de uma determinada população através da utilização de 
técnicas padronizadas de coleta de dados, como por exemplo, o questionário. 
Pelo o exposto acima, esta pesquisa figura-se como exploratória e descritiva. 
Do ponto de vista dos procedimentos técnicos a pesquisa utilizou múltiplos 
métodos conforme abaixo: 
a) revisão bibliográfica elaborada a partir de estudos disponível em livros, 
artigos, monografias e publicações diversas em meio eletrônico, 
especialmente em paginas da internet; 
b) estudo de caso envolvendo o setor de operação de manutenção de rede da 
operadora de telefonia móvel Claro, Regional Nordeste; 
 Para Robert Yin (2001, p.15) “o poder diferenciador do estudo de caso é a sua 
capacidade de lidar com uma ampla variedade de evidências – documentos, artefatos, 
entrevistas e observações – além do que pode estar disponível o estudo histórico 
convencional”. 
 Para investigar o problema de pesquisa referente aos estilos de liderança e a 
influencia desta no resultado da organização, tendo com base o setor de OMR-NE, optou-se 
por aplicar um questionário. Somente o corpo técnico, composto por 32 pessoas foi convidada 
a responder, obtendo-se um índice de participação de 19 pessoas, o que corresponde a 
aproximadamente a 60% da equipe. 
 Foi elaborado um questionário divido em 3 partes, onde a primeira refere-se ao 
conhecimento do público pesquisado, a segunda gera um conhecimento sobre as relações do 
funcionário com a empresa e a ultima trás questões direcionadas ao conhecimento das 
percepções do liderados em relação à liderança. 
40 
 
 A aplicação do questionário foi feita na sua totalidade via email. 
 
4.5 Apresentação dos dados 
 
 Para a tabulação dos dados foram utilizados recursos de informática, mais 
especificamente uma planilha em Excel, o que posteriormente possibilitou a elaboração de 
gráficos para uma melhor compreensão e apresentação dos resultados. 
 
4.5.1 Perfil dos entrevistados 
 
 As sete primeiras questões trazem informações sobre a população que respondeu as 
perguntas e o seu tempo de serviço na empresa e no setor de OMRNE. 
 
Idade 
 Conforme os dadosobtidos, pode-se observar que se trata de uma equipe com 
maturidade, pois 100% da equipe está em uma faixa etária superior a 25 anos de idade. 
 Gráfico 1 – Faixa etária 
 
 Fonte: elaborado pelo autor 
Gênero 
 Não existe população feminina no departamento, sendo 100% composto por 
pessoas do gênero masculino. 
 Gráfico 2 - Gênero 
41 
 
 
 Fonte: elaborado pelo autor 
 
Estado civil 
 Conforme gráfico abaixo a maioria dos entrevistados tem família constituída, tendo 
apenas 11% de solteiros. 
 Gráfico 3 – Estado civil 
 
 Fonte: elaborado pelo autor 
 
Escolaridade 
 Quanto ao nível de escolaridade, tem 42% com formação superior, além de 32% 
que estão cursando uma faculdade e 5% com pós-graduação. Portanto, considerando o nível de 
escolaridade, pode-se concluir que se trata de uma equipe de nível intelectual relativamente 
elevado. 
 
 
 
42 
 
 Gráfico 4 - Escolaridade 
 
 Fonte: elaborado pelo autor 
 
Renda familiar 
 Observando o gráfico de renda familiar pode-se perceber que 37% apresentam 
renda entre R$ 2.000,00 e 4.000,00, os outros 63% apresentam renda familiar superior a R$ 
4.000,00. 
 Gráfico 5 – Renda familiar 
 
 Fonte: elaborado pelo autor 
 
Tempo de serviço na Claro 
 Conforme o grafico abaixo, 74% dos entrevistados estão com mais de 05 anos na 
empresa, portanto a equipe pode ser considerada familiarizada com as rotinas e os processos da 
empresa. 
 
 
43 
 
 Gráfico 6 – Tempo de serviço na empresa 
 
 Fonte: elaborado pelo autor 
 
Tempo de serviço no departamento 
 Após analise dos dados referentes ao tempo de serviço no setor, pode-se concluir 
que se trata de uma equipe com bastante experiência, pois 74% do pessoal têm mais de 05 anos 
de serviço no setor onde trabalha. 
 Grafico 7 – Tempo de serviço no setor de OMRNE 
 
 Fonte: elaborado pelo autor 
 
Nível de satisfação com a empresa 
 Foi verificado um nível de satisfação muito alto da equipe em relaçao a empresa, 
pois 95% das pessoas que responderam o questionario, informam que de modo geral estão 
satisfeitas com a empresa. 
 
 
44 
 
 Grafico 8 – Satisfação com a empresa 
 
 Fonte: elaborado pelo autor 
 
Satisfação em relação às atividades que desempenhas 
 Com relação as atividades que desenvolvem, 100% das pessoas responderam que 
gostam das atividades que fazem. 
 Grafico 9 – Satisfação com as atividades desempenhadas 
 
 Fonte: elaborado pelo autor 
 
Clima 
 Para 95% dos entrevistados, existe um clima amistoso e de cooperação no 
departamento de OMRNE. 
 
 
 
 
45 
 
 Gráfico 10 – Clima no setor 
 
 Fonte: elaborado pelo autor 
 
4.5.2 Visão dos colaboradores sobre a liderança dos gestores 
 
 As próximas seis questões exploram a visão dos colaboradores em relação às 
caracteristicas e aspectos comportamentais dos gestores, a fim de definir o perfil destes com 
base nas teorias estudadas. 
 
A liderança facilita a execução das tarefas 
 Analisando os dados verifica-se que 69% da equipe considera que o lider busca 
fornecer subsídios e ferramentas que facilitam o desenvolvimento das tarefas, concordando 
assim com a Teoria Caminho-Objetivo que define o líder como facilitador e orientador, capaz 
de proporcionar orientação e direcionamento sobre o melhor caminho, além de quebrar 
barreiras. 
 Gráfico 11 – Características da liderança 1 
 
 Fonte: elaborado pelo autor 
46 
 
Tomada de decisão 
 Para 53% do grupo que respondeu o questionario, os lideres são flexiveis e capazes 
de modificar sua opiniao após ouvir a equipe e apenas 5% considera o lider como inflexivel. 
De acordo com Limongi-França (2006, p. 64) a teoria Caminho-Objetivo define os líderes 
como pessoas flexíveis, capazes de adequar o seu comportamento a situação. Para Chiavenato 
(2002) os líderes flexíveis são denominados democráticos, já que ouvem os liderados e 
analisam a tomada de decisão. 
 Gráfico 12 – Características da liderança 2 
 
 Fonte: elaborado pelo autor 
 
Definição das tarefas 
 Quanto à definição e execução das tarefas, apenas 21% da equipe consideram o 
lider como muito diretivo, pois define quando e como a tarefa será executada. Para 26% dos 
entrevistados existe liberdade para definir como e quando será feito as atividades, ficando a 
cargo do próprio colaborador esta decisão. O restante dos entrevistados (53%) consideram que 
as vezes a definição é feita pelo gestor. Portanto, para a maioria a interferencia da liderança no 
modo como as tarefas serão executadas é pequena, o que remete para um estilo de apoio, 
conforme pode-se ver na teoria Caminho-Objetivo. 
 
 
 
 
 
 
 
47 
 
 Gráfico 13 – Características da liderança 3 
 
 Fonte: elaborado pelo autor 
 
Liberdade para expressar opinião e sugestão 
 De acordo com 69% do grupo, todos têm liberdade para expressar a sua opinião, 
inclusive sendo aceita pelo líder caso seja a melhor sugestão. 
 Gráfico 14 – Características da liderança 4 
 
 Fonte: elaborado pelo autor 
 
Relacionamento do lider com a equipe 
 Mesmo quando o nível de estresse é alto, devido ao grande volume de atividades, 
para 74% da equipe o ambiente de trabalho é amistoso e tranqüilo, e contribui para isso o 
relacionamento amigável com líder, especialmente devido ao seu comportamento de apoio. 
 
 
 
48 
 
 Gráfico 15 – Características da liderança 5 
 
 Fonte: elaborado pelo autor 
 
Preocupação com as tarefas e com as pessoas 
Para Hunter (2004, p. 19), “a chave para a liderança é executar as tarefas enquanto 
se constroem relacionamentos.” 
Segundo 63% dos pesquisados, os gestores demonstram além de preocupação 
com as tarefas, a preocupação com o bem-estar de todo o grupo. 
 Gráfico 16 – Características da liderança 6 
 
 Fonte: elaborado pelo autor 
 
4.5.3 Opinião sobre a influência da liderança junto às equipes 
 
 As ultimas perguntas do questionario averiguaram o sentimento dos entrevistados 
com relação a influência das lideranças no resultado do seu trabalho. Verificou-se a percepção 
49 
 
do liderado quanto a interferência do lider e sua contribuição no atendimento as metas 
estabelecidas pela organização. 
 
Orientação e apoio influênciam o desempenho 
 Para 84% dos colaboradores que responderam ao questionário, a orientação e o 
apoio das lideranças contribui para um melhor desempenho. 
 Gráfico 17 – Influência da liderança em relação ao atingimento das metas 1 
 
 Fonte: elaborado pelo autor 
 
Liderança e cumprimento das metas 
 De acordo com os dados 74% consideram a liderança como fundamental para o 
cumprimento das metas, devido ao acompanhamento, incentivo e direcionamento. 
 Gráfico 18 – Influência da liderança em relação ao atingimento das metas 2 
 
 Fonte: elaborado pelo autor 
 
 
 
50 
 
Liderança e treinamento 
 Conforme 61% dos entrevistados, os lideres buscam, junto à gestão de pessoal, 
treinamento para manter a equipe atualizada as novas tecnologias, pois estes são essenciais 
para o melhor desempenho das atividades. 
 Gráfico 19 – Influência da liderança em relação ao atingimento das metas 3 
 
 Fonte: elaborado pelo autor 
 
Liderança e o mapeamento de potencial 
 Conforme 67% dos liderados, os gestores procuram adequar melhor as tarefas de 
acordo com a afinidade e potencial do colaborador. 
 Gráfico 20 – Influência da liderança em relação ao atingimento das metas 4 
 
 Fonte: elaborado pelo autor 
 
Necessidade de liderança para o cumprimento das metas 
 Praticamente todos os entrevistados são unânimes em afirmar que alguns membros 
da equipe não atingiriam as metas sem o acompanhamento e apoio da liderança. Portanto, a 
51 
 
liderança