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18/01/2023

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Administração

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E CONTABILIDADE
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

IGOR FORTE DA CRUZ

GERENCIAMENTO DA QUALIDADE COMO FERRAMENTA PARA O
AUMENTO DA PRODUTIVIDADE NO CARREGAMENTO: UM ESTUDO
DE CASO NUMA INDÚSTRIA DE AÇOS PLANOS.

FORTALEZA
2013

IGOR FORTE DA CRUZ

GERENCIAMENTO DA QUALIDADE COMO FERRAMENTA PARA O
AUMENTO DA PRODUTIVIDADE NO CARREGAMENTO: UM ESTUDO
DE CASO NUMA INDÚSTRIA DE AÇOS PLANOS.

Monografia apresentada ao Curso de
Administração da Faculdade de Economia,
Administração, Atuária e Contabilidade, da
Universidade Federal do Ceará, como requisito
parcial para obtenção do título de Bacharel em
Administração.
Orientadora: Prof.ª Dra. Mônica Cavalcanti Sá
de Abreu

FORTALEZA
2013

IGOR FORTE DA CRUZ

GERENCIAMENTO DA QUALIDADE COMO FERRAMENTA PARA O
AUMENTO DA PRODUTIVIDADE NO CARREGAMENTO: UM ESTUDO
DE CASO NUMA INDÚSTRIA DE AÇOS PLANOS.

Aprovada em ____ / ____ / ____.

BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________
Professora Doutora Mônica Cavalcanti Sá de Abreu (Orientadora)
Universidade Federal do Ceará

_____________________________________________
Professora Doutora Sílvia Maria Dias Pedro Rebouças
Universidade Federal do Ceará

_____________________________________________
Professor Doutor Áurio Lúcio Leocádio da Silva
Universidade Federal do Ceará

Aos meus pais que me proporcionaram uma
vida simples, digna, humilde e honesta, de
muita batalha e trabalho. Às minhas irmãs que
sempre investiram em mim e que agora
possam sentir o orgulho de que o investimento
foi compensador.

AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, por ter me proporcionado uma vida recheada de
bênçãos e por me conceder luz e proteção nos caminhos percorridos até aqui. Agradeço a São
José, protetor da minha profissão, à Santa Catarina Labouré, força-motriz dos meus estudos, e
ao meu Anjo da Guarda pelas bênçãos, força, proteção e perseverança concedidas no dia a dia
da minha vida profissional e acadêmica.
Aos meus pais Francisco Aldenor da Cruz e Ana Maria Forte, e irmãos e irmãs, Rafael
Forte de Morais, Francisco Daniel Forte, Maryvone Vale da Cruz, Rejane Vale da Cruz e
Tatiana Rodrigues da Cruz, que juntos me ajudaram a ser uma pessoa justa, digna, honesta e
determinada em percorrer os caminhos do bem.
À Ana Sinara Fernandes por ser a força inspiradora para a realização de sonhos mais
altos e ao meu amigo Igor Pelúcio Martins por sempre acreditar em mim e apoiar-me em
todas as horas que precisei.
À professora Mônica Abreu, não somente por ser minha orientadora e contribuir com
direcionamentos importantes e de alta qualidade, mas por ser uma das poucas professoras que
realmente cumpre com seu papel de transmitir conhecimento e produzir aprendizado.

“Não sabendo que era impossível, foi lá e fez”.
- Jean Cocteau -

RESUMO

A complexidade das interações do mercado atual, cada vez mais exigente, dinâmico e
competitivo traz para o mundo empresarial importantes reflexões de como obter ganhos em
termos de preço, qualidade e produtividade. No setor das indústrias de aço não é diferente,
pois o aumento da rentabilidade através de preços de mercado não garante retornos
sustentáveis, em razão do mercado bastante competitivo. Uma das ferramentas de gestão para
ganhos de competitividade é a Gestão da Qualidade Total, que visa a redução de custos,
otimização de operações e aumento de produtividade. O presente trabalho tem como objetivo
geral avaliar como aumentar a produtividade do setor de logística responsável pelas entregas
de pedidos aos clientes do Estado do Ceará em uma empresa de aços planos, a saber: Aço
Cearense Industrial Ltda., sob a perspectiva do MASP; e como objetivos específicos analisar
o problema por meio das ferramentas da qualidade, de identificar as oportunidades de
melhoria e de implantar o Método de Análise e Solução de Problema – MASP. Diante disso,
faz-se necessário conhecer a evolução histórica de qualidade, suas dimensões e seus
mecanismos de gerenciamento; relacionar a gestão de qualidade ao setor de logística; bem
como compreender o MASP a fim de identificar e de solucionar de forma eficiente problemas
com causas e tratativas desconhecidas. A pesquisa apresenta caráter descritivo, analítico e
quantitativo, identificando-se como uma pesquisa bibliográfica, documental e de campo.
MASP through detailed analysis of the problem and the construction of an effective action
plan that blocked the root causes and the indicator recovered through a participatory work,
generating learning for future applications was allowed.

Palavras-chave: MASP, Gestão da Qualidade Total, Logística

ABSTRACT

The complex interactions of current markets – more demanding, dynamic and competitive
than before – bring to the business world important reflections about how to gains focusing on
price, quality and productivity. It’s not different in the steel industry because the growing of
profitability through market prices doesn’t ensure sustainable returns due the competitive
edge of this market. One of the management tools to gain competitive is the Total Quality
Management, which aims to reduce costs, optimize operations and increasing productivity.
This project’s target is understand how improve the productivity of logistics area – response
of the delivery of Ceará’s customer orders – on a flat steel company – Aço Cearense
Industrial Limited from the perspective of MASP. This project’s specific targets are: analyze
the problem through quality tools, identify the growing opportunities and introduce Method of
Analysis and Problem Solving – MASP. It’s important know the historic evolution of quality,
its dimensions and the keys of management, as well understand the MASP how a way to
identify and solve problems with unknown causes. The MASP solves a problem in a
structured and organized way, by means of participatory work with a group of people.

Key-Words: MASP, Total Quality Management, Logistics

LISTA DE FIGURAS
FIGURA 01 – EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE ______________________________ 09
FIGURA 02 – DIMENSÕES DA QUALIDADE TOTAL _________________________________ 11
FIGURA 03 – CICLO PDCA DE CONTROLE DE PROCESSOS __________________________ 13
FIGURA 04 – MELHORIA CONTÍNUA POR MEIO DO PDCA DE MANUTENÇÃO E DE MELHORIAS
_________________________________________________________________________14
FIGURA 05 – EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO MASP __________________________________ 16
FIGURA 06 – MACROPROCESSO INTRALOGÍSTICO _________________________________ 32
FIGURA 07 – DIMENSÕES DA QUALIDADE NO PROCESSO INTRALOGÍSTICO ______________ 32
FIGURA 08 – EMPRESAS DO GRUPO AÇO CEARENSE – GAC _________________________ 38
FIGURA 09 – ESTRUTURA DE GOVERNANÇA ATUAL DO GRUPO AÇO CEARENSE – GAC ___ 41
FIGURA 10 – ORGANOGRAMA DIRETORIA DE LOGÍSTICA ACC E ACI – GAC ___________ 41
FIGURA 11 – MACROFLUXO DO PEDIDO – GESTÃO DE FROTA ________________________ 47
FIGURA 12 – RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO – ANÁLISE DO PROBLEMA ________________ 49

LISTA DE QUADROS
QUADRO 01 – ETAPAS DO QC STORY/MASP ____________________________________ 19
QUADRO 02 – ETAPA 1 MASP – IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA_____________________ 20
QUADRO 03 – ETAPA 2 MASP – OBSERVAÇÃO DO PROBLEMA _______________________ 21
QUADRO 04 – ETAPA 3 MASP – ANÁLISE DO PROBLEMA ___________________________ 22
QUADRO 05 – ETAPA 4 MASP – PLANO DE AÇÃO ________________________________ 23
QUADRO 06 – ETAPA 5 MASP – EXECUÇÃO_____________________________________ 24
QUADRO 07 – ETAPA 6 MASP – VERIFICAÇÃO __________________________________ 24
QUADRO 08 – ETAPA 7 MASP – PADRONIZAÇÃO _________________________________ 25
QUADRO 09 – ETAPA 8 MASP – CONCLUSÃO ___________________________________ 25
QUADRO 10 – TIPOS DIFERENTES DE FLUXO DENTRO DE UMA REDE LOGÍSTICA __________ 29
QUADRO 11 – MATRIZ DE CRITICIDADE ENTRE PROCESSOS DA INTRALOGÍSTICA X DIMENSÕES
DA QUALIDADE ___________________________________________________________ 34
QUADRO 12 – CAUSAS PROVÁVEIS X MACROFLUXO DO PEDIDO ______________________ 48

LISTA DE TABELAS
TABELA 01 – DISTRIBUIÇÃO DOS PESOS DOS PEDIDOS EM INTERVALOS DE CLASSES – GESTÃO
DE FROTA 2013 ___________________________________________________________ 50
TABELA 02 – DISTRIBUIÇÃO DOS PESOS PARA ANÁLISE DE PARETO – GESTÃO DE FROTA 2013
_______________________________________________________________________ 51
TABELA 03 – VIAGENS PARA FORA DO ESTADO COM VEÍCULOS ROTA CEARÁ - 2013 ______ 52
TABELA 04 – AVALIAÇÃO DO CUSTO DE OPORTUNIDADE DOS VEÍCULOS UTILIZADOS FORA DO
ESTADO _________________________________________________________________ 53

LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 01 – PERCENTUAL DE VENDAS MÉDIAS EM 2013 POR ESTADO _______________ 44
GRÁFICO 02 – HISTÓRICO DE VOLUME DE EXPEDIÇÃO 2013 – ROTA CEARÁ E ROTA
FORTALEZA ______________________________________________________________ 45
GRÁFICO 03 – LEAD-TIME MÉDIO 2013 – ROTA FORTALEZA ________________________ 46
GRÁFICO 04 – LEAD-TIME MÉDIO 2013 – ROTA FORTALEZA ________________________ 46
GRÁFICO 05 – ATENDIMENTO À CARTEIRA DE VENDAS – GESTÃO DE FROTA ___________ 47
GRÁFICO 06 – HISTOGRAMA DO QUANTITATIVO DE PEDIDOS GESTÃO DE FROTA – 2013 ___ 50
GRÁFICO 07 – ANÁLISE DE PARETO DOS PESOS DOS PEDIDOS GESTÃO DE FROTA – 2013 ___ 51

SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 1
2. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL ................................................................................... 6
2.1 Perspectivas históricas da qualidade..................................................................................... 6
2.2 Gestão pela Qualidade Total............................................................................................... 10
2.3 Método de Análise e Solução de Problemas - MASP ........................................................ 15
2.3.1 A importância do Método para o gerenciamento ............................................................ 15
2.3.2 Perspectivas históricas do MASP .................................................................................... 16
2.3.3 Conceitos e elementos do MASP ..................................................................................... 18
2.3.3.1 Etapa 1 – Identificação do problema ........................................................................... 19
2.3.3.2 Etapa 2 – Observação do problema ............................................................................. 20
2.3.3.3 Etapa 3 – Análise do problema .................................................................................... 21
2.3.3.4 Etapa 4 – Plano de Ação .............................................................................................. 22
2.3.3.5 Etapa 5 – Execução ...................................................................................................... 23
2.3.3.6 Etapa 6 – Verificação ................................................................................................... 24
2.3.3.7 Etapa 7 – Padronização ............................................................................................... 24
2.3.3.8 Etapa 8 – Conclusão .................................................................................................... 25
3 GESTÃO DA QUALIDADE NO SETOR DA LOGÍSTICA ............................................... 26
3.1 Logística Empresarial ......................................................................................................... 26
3.2 Gestão da Qualidade Total no setor de Logística ............................................................... 29
4. METODOLOGIA ................................................................................................................. 34
5. RESULTADOS .................................................................................................................... 37
5.1 A Aço Cearense Industrial LTDA. ..................................................................................... 37
5.1.1 História do Grupo Aço Cearense .................................................................................... 39
5.1.2 Estrutura organizacional Logística Aço Cearense ......................................................... 40
5.2 A implantação do MASP na Coordenação de Gestão de Frota .......................................... 42
5.2.1 Identificação do problema ............................................................................................... 44
5.2.2 Observação do problema................................................................................................. 46
5.2.3 Análise do problema ........................................................................................................ 48
5.2.4 Plano de Ação .................................................................................................................. 52
5.2.5 Execução .......................................................................................................................... 54
5.2.6 Verificação ...................................................................................................................... 54
5.2.7 Padronização ................................................................................................................... 56

5.2.8 Conclusão ........................................................................................................................ 57
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................... 58
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 60
APÊNDICE A: Formulário de Identificação do Problema – MASP ....................................... 64
APÊNDICE B: Definição de Negócio Rota Fortaleza/CE ....................................................... 65
APÊNDICE C: Tabela de Itens de Controle ............................................................................ 66
............................................................................................................................................................... 66

1. INTRODUÇÃO
O mundo empresarial está cada vez mais dinâmico e competitivo. Com o crescimento
das relações de negócios entre os vários países do globo, diversas empresas desenvolveram-se
e expandiram suas operações ao nível de competitividade global. Por consequência, a gestão
dessas organizações tornou-se bastante complexa, visto que o grau de complexidade dos
sistemas organizacionais aumentou tanto internamente como externamente.
Segundo Sargut e McGrath (2011), um sistema complexo apresenta três propriedades:
multiplicidade, interdependência e diversidade. A primeira propriedade refere-se ao número
de elementos que estão potencialmente interagindo. A interdependência está ligada ao grau de
conexão desses elementos, enquanto que a diversidade refere-se aoquanto são heterogêneos
os elementos que interagem dentro do sistema.
É neste ambiente complexo que diversas empresas interagem em busca de fatias de
mercado cada vez menores, buscando ganhos em termos de preço, qualidade e produtividade.
Conforme o World Steel Association (2012), o mercado do aço em 2013 está projetado com
um de excedente de capacidade de 553 milhões de toneladas no mercado mundial de aço
bruto. No Brasil, segundo o Instituto Aço Brasil (2012) a capacidade instalada de aço bruto
em 2012 foi de 48,4 milhões de t/ano, com um parque produtor composto de 29 usinas
controladas por 11 grupos empresariais.
O mercado global do aço é composto por grupos empresariais, os quais dominam
fatias de mercado em vários países. Segundo o World Steel Association (2012), os três
maiores produtores de aço são Arcelor Mittal, Nippon Steel & Sumitomo Metal Corporation e
Hebei Group. A empresa brasileira Gerdau ocupou a décima quarta posição. Segundo a
revista Exame (2013), que ranqueou os 200 maiores grupos empresariais do Brasil, o Grupo
Aço Cearense (GAC) ocupou a 185ª posição, com cerca de R$ 1,8 bilhão em vendas líquidas.
Ainda nesse quesito financeiro, o Grupo é o quarto maior no Ceará, sendo o terceiro por lucro
líquido e patrimônio. (MORENO, 2013).
Nos mercados das indústrias de aço, ambiente do estudo de caso, o aumento da
rentabilidade através dos preços dos produtos não garante retornos sustentáveis. A alta
concorrência determina os preços de mercados, não permitindo que a empresa estabeleça um
preço mais alto em prol de um lucro maior.
Para Peter Drucker (1992), “os fatores tradicionais de produção – terra, mão-de-obra e
até dinheiro, pela sua mobilidade – não mais garantem vantagem competitiva a uma nação em
particular. Ao invés disto, o gerenciamento tornou-se o fator decisivo de produção”. A partir

disso, pode-se depreender que o gerenciamento dos processos tornou-se a ferramenta para
ganhos de competitividade das empresas, as quais passaram a gerenciar a redução dos seus
custos e o aumento de produtividade.
Para Falconi (2004a), aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ou melhor
com cada vez menos, com a finalidade de atender às necessidades dos clientes da empresa,
garantindo a competitividade entre os concorrentes e a sobrevivência a longo prazo. O
objetivo de uma empresa é satisfazer de maneira holística as necessidades dos stakeholders;
por meio das cinco dimensões da qualidade: qualidade, custo, entrega, segurança e moral. A
primeira dimensão refere-se à qualidade do produto/serviço em si, visando à ausência de
defeitos e a presença de características que satisfaçam o cliente. A dimensão de custo refere-
se a manter um preço competitivo no mercado, por meio da redução de custos de todos os
processos da empresa. A terceira dimensão exige a entrega no prazo certo, na quantidade certa
e no local certo. A quarta dimensão inclui a segurança dos colaboradores no trabalho e a dos
seus clientes, enquanto que a moral refere-se ao nível de satisfação dos colaboradores.
Conforme o autor supracitado, manter sob controle os processos e as metas é saber
onde está localizado o problema, fazer uma análise de processo, estabelecer a padronização e
criar itens de controles de tal forma que o problema identificado não venha a se repetir. O
autor mostra que essas são as bases para o domínio e a estabilização dos processos e,
consequentemente, o caminho para o controle da qualidade total, garantindo resultados
sustentáveis com o aumento da produtividade e a redução de custos e falhas nos processos.
Conforme o mesmo autor, o gerenciamento do controle no Brasil é frágil e ineficiente
em razão de dois motivos:
é rara a política de análise de processo – muitas decisões em todos os níveis
gerenciais são tomadas com base somente em intuição e experiência. Muito embora
estas qualificações sejam necessárias, a prática da análise pela utilização de dados
pode evitar enganos desastrosos. [...] São raras as empresas que possuem
padronização e treinamento no trabalho – a padronização do trabalho (da qual
decorre do treinamento do trabalho) é a base do gerenciamento. (FALCONI, 2004a).

Para Falconi (2004a), a solução dos problemas de uma empresa e, consequentemente,
a melhoria de seus resultados deve ser feita de forma metódica e com a participação de todos
os envolvidos no problema. O autor propõe o método japonês da JUSE (Union of Japanese
Scientists and Engineers) chamado “QC STORY”. Conforme Oribe (2012), esse método é
denominado como Método de Análise e Solução de Problemas – MASP.
Portanto, segundo Oribe (2012), o MASP
é um método prescritivo, racional, estruturado e sistemático para o desenvolvimento
de um processo de melhoria num ambiente organizacional, visando solução de

problemas e obtenção de resultados otimizados. O MASP se aplica aos problemas
classificados como estruturados, cujas causas comuns, as soluções sejam
desconhecidas e que envolvam reparação ou melhoria, ou performance e que
aconteçam de forma crônica. (ORIBE, 2012).

O Método de Análise e Solução de Problemas consiste em oito etapas: identificação
do problema, observação, análise, plano de ação, ação, verificação, padronização e conclusão.
Na etapa de identificação do problema, define-se claramente o problema e reconhece-se a sua
importância. Na observação, investiga-se as características específicas do problema com uma
visão ampla e sob vários pontos de vista. Na terceira etapa, análise, investiga-se as causas
fundamentais a partir das ferramentas da qualidade. No plano de ação, concebe-se um plano
para bloquear as causas fundamentais, enquanto que na etapa seguinte, executa-se o plano de
ação a fim de bloquear as causas-raízes identificadas. Na etapa de verificação, faz-se uma
checagem do resultado, a fim de investigar se as ações para bloqueio das causas foram
suficientes. Na etapa de padronização, padroniza-se a atividade a fim de prevenir contra o
reaparecimento do problema. Por fim, na etapa de conclusão, recapitula-se todo o processo de
solução do problema para geração de aprendizado e trabalhos futuros (FALCONI, 2004a).
A etapa três consiste em descobrir as causas fundamentais do problema. É nesta etapa
que devemos analisar o problema com base em fatos e dados. Para isso, o uso das ferramentas
da Qualidade faz-se necessário para o levantamento e análise de dados e a geração de
informações, para que o problema possa ser quantificado e entendido.
Segundo Falconi (2004), para garantir que os clientes estejam satisfeitos, é necessário
transformar as Dimensões da Qualidade anteriormente comentadas (qualidade, custo, entrega,
segurança e moral) em características que possam ser mensuráveis e, consequentemente,
atribuir um item de controle que permita o acompanhamento do processo de forma racional e
cartesiana.
Na Aço Cearense Industrial Ltda., o setor de logística responsável pela entrega de
produtos aos clientes do Ceará apresenta-se com queda de produtividade. Após levantamento
de dados obtidos junto ao setor Comercial da empresa, percebeu-se o não atendimento à
demanda de vendas para esse mercado, o que ocasionou, consequentemente, o não
atendimento ao prazo estipulado de entrega. Entre os problemas, destaca-se o formato da
roteirização das cargas, que compõe rota para um mesmo veículo contendo vários tipos de
entregas, o que ocasiona a demora do retorno do veículo para novas entregas. Além disso,
esses veículos são utilizados para entrega de produtos fora do Estado, gerando um custo
operacional logístico alto e um aumento do tempo de viagem.

É nesse contexto que se desenvolve esta pesquisa, apresentando como problemática:
como aumentar a produtividade do setor de logística responsável pelas entregas de pedidos
aos clientes do Estado do Ceará na Aço Cearense sob a perspectiva de implantaçãodo
MASP?
O objetivo geral da pesquisa é descrever o processo de implantação do MASP. Como
objetivos específicos, o presente trabalho tem: analisar o problema por meio das ferramentas
da qualidade, identificar as oportunidades de melhoria e aplicar o MASP.
Diante desse cenário, o presente trabalho apresenta um estudo de caso, utilizando as
ferramentas de gestão da qualidade com o propósito de melhorar a performance dos
indicadores da logística de entrega aos clientes do Estado do Ceará da Aço Cearense
Industrial LTDA. Portanto, o fato gerador do estudo foi a baixa produtividade da logística de
entrega à carteira de pedidos supracitada ao longo dos últimos meses do presente ano, além
dos altos custos operacionais.
O presente trabalho é importante em dois aspectos: teórico e prático. No aspecto
teórico, o estudo contribui em aprofundar as inter-relações das ferramentas da qualidade com
a interface do setor de Logística. No aspecto prático, o estudo permite identificar como se dá a
aplicação das ferramentas da qualidade na área de transporte de carga, ainda que a pesquisa
seja limitada a um estudo de caso. O estudo também permite suprir a lacuna entre as variáveis
do trabalho, uma vez que não existem muitos estudos que relacionam os campos de qualidade
e Logística.
Quanto à escolha da empresa supracitada como objeto de estudo do trabalho, a
acessibilidade constitui-se como o principal fator, já que o autor trabalha atualmente na
organização, facilitando o estudo de vários elementos que compõem a problemática da
pesquisa.
Os possíveis caminhos para a solução do problema foram consolidados por meio de
um plano de ação, elaborado a partir de uma análise de causas dessa área da logística, por
meio do Método de Análise e Solução de Problemas (MASP). Na etapa três do MASP, os
dados foram coletados por meio das ferramentas da qualidade, como macrofluxos, gráfico de
Pareto, diagrama de Ishikawa etc. que, juntas, quantificam o problema, identificam as lacunas
e embasam a necessidade de solucionar o problema por meio de fatos e dados.
A estrutura da pesquisa consiste em Referencial Teórico, Metodologia, Resultados e
Conclusão. O Referencial Teórico é constituído por duas subseções. Na primeira subseção são
apresentadas as perspectivas históricas da Qualidade por meio do levantamento das cinco eras

desse sistema de gestão: era da inspeção, era do controle estatístico, era da garantia da
qualidade, era da Gestão pela Qualidade Total (Total Quality Management – TQM) e era da
gestão estratégica da qualidade.
Em seguida, a Gestão pela Qualidade Total é conceituado, apresentando suas
principais características e identificando seus elementos e princípios. Por fim, o Método de
Análise e Solução de Problemas é abordado, ressaltando-se a importância do método, as
perspectivas históricas e conceituando e caracterizando cada uma das oito etapas do MASP.
Na segunda subseção do Referencial Teórico, apresenta-se a teoria básica acerca de
Logística, identificando os seus principais processos, caracterizando seus elementos e seus
objetivos, entre os quais os de como finalizar o ciclo do pedido satisfazendo os clientes em
termos de qualidade, nível de serviço e tempo com custos otimizados. Em seguida,
contextualiza-se a Gestão pela Qualidade Total dentro do campo da Logística, apresentando
os principais impactos e alinhando conceitos dessas duas áreas temáticas.
Na Metodologia, caracteriza-se o modo como a pesquisa foi realizada quanto ao seu
objetivo, ao processo e aos meios que foram utilizados para a coleta de dados, especificando
como foi o processo de levantamento de informações.
Nos Resultados, apresenta-se o estudo de caso, no qual se discorre sobre os efeitos do
processo de coleta de dados, além de caracterizar o estudo. Por fim, a Conclusão aborda todas
as conclusões a respeito do estudo dos processos e interações da problemática.

2. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
Para melhor compreensão da pesquisa, faz-se necessário abordar as teorias envolvidas
no estudo. Portanto, realizou-se um levantamento bibliográfico acerca de Gestão da Qualidade
Total, abordando os seus princípios e destacando as suas principais características. Logo após,
o Método de Análise e Solução de Problemas – MASP é abordado, ressaltando-se a
importância do método, as suas perspectivas históricas e a caracterização de cada uma das
oito etapas que compõem esse método de solução de problemas.

2.1 Perspectivas históricas da qualidade

Segundo Deus e Vaccaro (2009), o termo Qualidade tem origem do latim Qualitate, e
“é utilizado genericamente para referir a capacidade de um produto ou serviço em atender as
expectativas de um indivíduo ou organização com relação a um padrão (tangível ou
intangível) de satisfação”.
A qualidade evoluiu à medida que as relações sociais e econômicas do homem se
tornaram desenvolvidas e complexas (AILDEFONSO, 2006). Conforme Loughlin (2008), os
conceitos do Total Quality Control (TQC) ou Controle da Qualidade Total foram
desenvolvidos em meados das décadas de 40 e 50. Durante esse período, pós-segunda Guerra
Mundial, o movimento pelo gerenciamento da qualidade desenvolveu-se no Japão quando os
americanos Feigenbaum, Juran e Deming introduziram ideias e aperfeiçoaram o sistema
administrativo do Controle da Qualidade Total, iniciando um movimento de recuperação do
país asiático da destruição oriunda da guerra.
Conforme Aildefonso (2006), o mercado artesanal era caracterizado por ter apenas
dois agentes: produtor e consumidor. Essa relação sem intermediários econômicos garantia a
alta qualidade dos produtos, pois caso os clientes não ficassem satisfeitos com os bens que
estavam comprando, em pouco tempo o produtor artesanal ajustava as características de
qualidade do produto para satisfazer as demandas do mercado. Contudo, com a produção em
massa oriunda da Revolução Industrial do século XVIII, os trabalhos artesanais se tornaram
inviáveis e demorados demais para satisfazer o mercado consumidor.
Consequentemente, com o enorme aumento da produção, os artesãos deram lugar
aos operários não especializados, que realizam as tarefas determinadas pelo
supervisor e pela gerência. O conhecimento passou a ser propriedade da empresa.
Estava criado o estágio extremo da relação capital/trabalho, o proprietário fornecia o
capital - instalações, máquina, matéria-prima, e tecnologia; e o trabalhador fornecia
seu trabalho. (AILDEFONSO, 2006).

Nesse contexto, havia vários fatores que contribuíam para o aumento de não
conformidades nas características de qualidade do produto, como por exemplo, o despreparo
da mão-de-obra, as limitações das máquinas e o pouco desenvolvimento da gestão
administrativa das fábricas.
Com a primeira Guerra Mundial, o aumento exacerbado de material bélico provocou a
crescente necessidade de se produzir materiais com qualidade, pois isso era sinônimo de
segurança das nações.
Iniciou-se, então, a primeira era da qualidade: a inspeção. Essa fase foi caracterizada
por ser o primeiro momento na história voltado para garantir a qualidade dos produtos e
serviços. Essa era consistia na inspeção dos produtos que entravam e que saíam do sistema de
produção, a fim de garantir padrões de qualidade, medindo as características dos produtos e
garantindo que produtos não conformes não chegassem até o cliente, sendo, portanto,
direcionados para o retrabalho ou o descarte.
Conforme Loughlin (2008), além da era da inspeção, a evolução da qualidade
compreende mais três fases: a era do controle estatístico da qualidade, a era da garantia da
qualidade e a era do Total Quality Management (TQM) ou Gestão pela Qualidade Total.
Em virtude da grande produção, a inspeção tornou-se inviável e dispendiosa, pois os
sistemas produtivos estavam cada vez mais eficientes e os produtos cada vez mais numerosos.Logo, necessitava-se de um novo método, o qual fosse capaz de garantir a qualidade da
maioria desses produtos. A era do controle estatístico da qualidade deu continuidade à
metodologia da inspeção, de detectar os erros e não conformidades e corrigi-los. No entanto,
inovou ao introduzir técnicas estatísticas, como a amostragem, para garantir a qualidade dos
produtos. Essa aplicação pioneira de ferramentas estatísticas foi introduzida por Walter A.
Shewhart que, por meio da obra Economic Control of Manufactured Product publicada em
1931, conferiu pela primeira vez um teor científico à pesquisa (AILDEFONSO, 2006).
Porém, as duas fases da qualidade anteriormente comentadas eram caracterizadas por
serem corretivas, avaliando a qualidade dos produtos após eles terem sido produzidos. Nesse
contexto, a era da garantia da qualidade foi caracterizada pelo desenvolvimento desses
sistemas de gestão baseados na prevenção e no planejamento, inovando com a criação dos
manuais da qualidade, com a análise de falhas e efeitos mais apurada e quantificando os
custos envolvidos na implantação desse sistema de gestão, evidenciando a evolução da era do
controle estatístico do processo para a nova fase de garantia da qualidade ou Quality
Assurance.

Acompanhando as mudanças socioeconômicas, o estágio de evolução seguinte foi a
Gestão pela Qualidade Total ou Total Quality Management (TQM). Consolidado por volta da
década de sessenta, o TQM é caracterizado por ser um sistema de gestão que envolve todas as
pessoas em todos os níveis organizacionais em busca de melhorar a qualidade dos produtos ou
serviços que a empresa oferece ao mercado consumidor.
O termo TQM ou Gestão pela Qualidade Total foi cunhado em 1986 no Ocidente.
Antes, contudo, o termo que marcou o início da quarta era da qualidade foi desenvolvido por
Feigenbaum, denominado de Total Quality Control ou Controle da Qualidade Total, termo
esse que intitulou seu livro em 1961 (ROBLES, 1994).
Nesse contexto, essa quarta era é caracterizada por ser o primeiro movimento voltado
para a gestão da qualidade. Segundo Falconi (2004a),
o TQC é baseado em elementos de várias fontes: emprega o método cartesiano,
aproveita muito do trabalho de Taylor, utilizar o controle estatístico de processos,
cujos fundamentos foram lançados por Shewhart, adota os conceitos sobre
comportamento humano lançados por Maslow e aproveita todo conhecimento
ocidental sobre qualidade, principalmente o trabalho de Juran. (FALCONI, 2004a).

O Controle da Qualidade Total revolucionou os sistemas de gestões da época porque,
além de reunir todo o desenvolvimento acerca da prevenção e planejamento da qualidade,
bem como as ferramentas estatísticas criadas, utilizou-se das técnicas e habilidades gerenciais
defendidas pela Escola de Recursos Humanos. Assim, defende a ideia de que todos os
integrantes da empresa, desde a alta liderança até o nível operacional, são responsáveis por
garantir a qualidade dos produtos e serviços que a empresa ofertava.
Na era do Controle da Qualidade Total, ocorreram quatro movimentos que marcaram
o desenvolvimento desse campo científico: a quantificação dos custos da qualidade,
engenharia de confiabilidade e os programas motivacionais Zero Defeito e os chamados
Círculos de Controle da Qualidade (CCQ).
Para Juran e Gryna (1991), os custos da qualidade são equivalentes aos custos da má
qualidade, que os autores classificam em quatro categorias: custos das falhas internas, custos
das falhas externas, custos de avaliação e custos de prevenção. O primeiro grupo de custos
refere-se aos defeitos encontrados nos produtos antes de ter chegado ao consumidor, como
sucata, retrabalhos, análise de falhas, inspeções etc. Já os custos das falhas externas estão
associados aos defeitos encontrados após a entrega do produto ao cliente, como por exemplo,
despesas com garantia, correção das reclamações, materiais devolvidos e concessões. Os
custos de avaliação são os custos oriundos na definição do grau de conformidade quanto aos
requisitos de qualidade, como inspeção e testes durante toda a etapa do processo e as

auditorias de qualidade do produto. Por fim, os custos de prevenção são os custos incorridos
para minimizar os custos das falhas e de avaliação, como o planejamento da qualidade e do
processo.
O movimento da engenharia da confiabilidade foi caracterizado pelo desenvolvimento
de técnicas como FMEA ou Análise de Efeito e Modo de Folha, o qual trata de uma revisão
lógica e sistemática dos meios que um elemento do sistema pode vir a falhar. Já os programas
motivacionais Zero Defeito e Círculos de Controle de Qualidade estão baseados em uma
filosofia de motivação dos trabalhadores, em que neste os próprios funcionários se reúnem de
forma voluntária para estudar e analisar o problema, enquanto que naquele há a eliminação
dos defeitos dos produtos ao nível zero (AILDEFONSO, 2006).
Além das quatro eras da qualidade defendidas por Loughlin, há ainda uma última e
atual fase de evolução da qualidade: a era da gestão estratégica da qualidade. Nessa fase, o
autor reforça a importância do desenvolvimento dos sistemas de qualidade, embasado na
participação de todos da empresa com foco na satisfação dos clientes e na transformação dos
papéis dos fornecedores como parceiros no desenvolvimento desse sistema.
Durante esse período histórico, mais precisamente em 1947, foi criada a ISO –
International Organization and Standartization. Trata-se de uma organização internacional
privada, sem fins lucrativos, da qual participam 132 países, que normalizam os setores
econômicos. No Brasil, o Comitê Brasileiro de Qualidade é representado pela Associação
Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), a qual representa a ISO e é responsável pela
elaboração das Normas NBR ISO 9000, na tradução das normas, bem como, na participação
efetiva de sua concepção e elaboração (AILDEFONSO, 2006).
Com isso, a evolução histórica da qualidade pode ser resumida na figura 1:

Figura 1: Evolução Histórica da Qualidade

Fonte: Adaptado de LOUGHLIN (2008)
Gestão Estratégica
da Qualidade
Gerenciamento da
Qualidade Total
Garantia da
Qualidade
Controle
Estatístico da
Qualidade
Inspeção

É importante observar que a evolução do TQM ou Gestão pela Qualidade Total
iniciou-se com a era da inspeção, caracterizada pela verificação da qualidade dos produtos do
sistema produtivo. A era do Controle Estatístico da Qualidade revolucionou com a introdução
de técnicas estatísticas, enquanto que a era da Garantida da Qualidade foi marcada pelo
planejamento e prevenção da qualidade dos produtos. A quarta era da Gestão da Qualidade
Total consolidou-se como um sistema de gerenciamento que envolvia todos os setores da
empresa. No estágio atual, a Gestão Estratégica da Qualidade está voltada ao atendimento às
normas ISO e à satisfação das necessidades das pessoas, por meio das dimensões de
qualidade, de custo, de entrega, da moral e da segurança.

2.2 Gestão pela Qualidade Total

O TQM ou Gestão pela Qualidade Total é um sistema de gestão baseado no
envolvimento de todos os setores da empresa em prol da qualidade dos produtos e serviços
com o objetivo principal de satisfazer as necessidades dos clientes. Trata-se, portanto, de um
sistema gerencial baseado no estabelecimento, na manutenção e na melhoria contínua de
padrões de qualidade de modo que os clientes sejam atendidos e se tornem satisfeitos.
Para Nadae et al. (2009), “a gestão da qualidade é um conjunto de atividades para
dirigir e controlar uma organização, englobando o planejamento, o controle, a garantia e a
melhoria da qualidade”.
Para Falconi (2004a), a Qualidade Total são todas as dimensões que impactam na
satisfação das necessidades das pessoas e consequentemente na sobrevivência de uma
empresa. O autor afirma que o objetivo fim desse sistema degestão é satisfazer as
necessidades das pessoas, sejam elas clientes ou colaboradores da empresa, evidenciando a
importância do envolvimento de todos os setores da organização em busca da qualidade dos
produtos e serviços.
O objetivo de uma empresa é satisfazer de maneira holística as necessidades dos
stakeholders por meio das cinco dimensões da qualidade: qualidade, custo, entrega, segurança
e moral. A primeira dimensão refere-se à qualidade do produto/serviço em si, visando à
ausência de defeitos e a presença de características que satisfaçam o cliente. A dimensão de
custo refere-se a manter um preço competitivo no mercado, por meio da redução de custos de
todos os processos da empresa. A terceira dimensão exige a entrega no prazo certo, na
quantidade certa e no local certo. A quarta dimensão inclui a segurança dos colaboradores no

trabalho e a de seus clientes, enquanto que a moral refere-se ao nível de satisfação dos
colaboradores.
Para ilustrar, a figura 2 representa as bases do sistema da Qualidade Total:

Figura 2: Dimensões da Qualidade Total

Fonte: Adaptado de ROBLES (1994).

Chase et al. (2006) ratificam que a Gestão da Qualidade Total é definido como a
“gestão de toda a organização para que esta se sobressaia em todas as dimensões de produtos
e serviços que são importantes para o cliente.” Para isso, os autores supracitados destacam
dois objetivos fundamentais para que esse sistema de gestão seja implementado:
1. Elaborar um projeto minucioso dos produtos e serviços;
2. Certificar se os sistemas organizacionais estão preparados para a execução do
projeto.
A operacionalização desses objetivos só é possível caso toda a organização esteja
alinhada com os princípios que embasam a Qualidade Total, os quais vão satisfazer as
necessidades de todas as pessoas.
As especificações de qualidade de um produto ou serviço são tomadas a partir da
definição das estratégias da empresa quanto à qualidade do projeto e à qualidade de
conformidade. Qualidade do projeto está associada ao valor agregado que o produto apresenta

no mercado, enquanto que a qualidade de conformidade se refere ao grau de não
conformidades em razão do não atendimento às especificações do produto.
Segundo Chase et al. (2006), as dimensões da qualidade de um projeto são:
desempenho, características, confiabilidade, durabilidade, utilidade, resposta, estética e
reputação. O desempenho está relacionado às características primárias do produto/serviço. A
segunda dimensão está relacionada às características secundárias. A confiabilidade está
associada à consistência do desempenho com o tempo. A durabilidade refere-se à vida útil do
produto/serviço, enquanto que a utilidade está relacionada à facilidade de consertar. A
resposta está associada ao tempo de resposta ao cliente. Já a estética refere-se às
características sensoriais como tato, som, visão etc. Por fim, a reputação está relacionada à
qualidade percebida e ao desempenho passado.
A partir do exposto anteriormente, pode-se depreender que a qualidade do projeto e a
qualidade de conformidade são fundamentais para o alcance dos padrões de qualidade de um
produto ou de um serviço conforme o cliente necessita, pois esta deve garantir diariamente e
de forma tática que as pessoas envolvidas no processo certifiquem-se que o seu trabalho
satisfaça as especificações de qualidade, agindo corretivamente e preventivamente sobre as
não conformidades, enquanto que aquela define as dimensões e características de excelência
do produto/serviço alinhado com as necessidades dos clientes.
Para Falconi (2004a), manter sob controle os processos e as metas é saber onde está
localizado o problema, fazer uma análise de processo, estabelecer a padronização e criar itens
de controles de tal forma que o problema identificado não venha a se repetir. O autor nos
mostra que essas são as bases para o domínio e a estabilização dos processos e,
consequentemente, o caminho para o controle da qualidade total, garantindo resultados
sustentáveis com o aumento da produtividade e a redução de custos e de falhas nos processos.
Conforme o mesmo autor, o método para a prática do controle é o PDCA (Plan, Do,
Chek and Action), ilustrado na figura 3. Plan ou planejamento consiste no estabelecimento
das metas para os itens de controle bem como o método para o alcance das metas propostas.
Do ou execução consiste em executar aquilo que foi planejado, além de ser o momento para
treinar as pessoas envolvidas no processo. Check ou verificação é a etapa de acompanhamento
dos resultados, comparando-os com as metas propostas. Por fim, Action ou ação corretiva é a
etapa de corrigir os problemas identificados.

Figura 3: Ciclo PDCA de controle de processos

Fonte: Adaptado de CAMPOS (2004a).
Segundo Falconi (2004a), o ciclo PDCA
é utilizado para manutenção do nível de controle (...), quando o processo é repetitivo
e o plano (P) consta de uma meta que é uma faixa aceitável de valores e de um
método que compreende os “Procedimentos Padrão de Operação”. (...) Os itens de
controle neste caso são faixas de valores-padrão como, por exemplo: qualidade-
padrão, custo-padrão, prazo-padrão, quantidade-padrão, etc. [...] O ciclo PDCA é
também utilizado nas melhorias do nível de controle (...) Neste caso, o processo não
é repetitivo e o plano consta de uma meta que é um valor definido (por exemplo:
reduzir o índice de peças defeituosas em 50%) e de um método, que compreende
aqueles procedimentos próprios necessários para se atingir a meta.

O método que norteia a Gestão pela Qualidade Total é o PDCA. Por meio dele, os
resultados são alcançados pela manutenção dos padrões de excelência operacional e através
das melhorias no processo que elevam a qualidade do produto/serviço. O método PDCA
permite o alcance dos objetivos organizacionais envolvendo toda a equipe, desde a alta
administração e gerências, responsáveis por implementar as melhorias dos padrões, até o nível
operacional, responsável especialmente pelo cumprimento dos Procedimentos Operacionais
Padrão.
O ciclo de manutenção dos padrões e dos itens de controle em uma faixa aceitável de
valores é denominado de SDCA ou Standard, Do, Check and Action. O ciclo de melhorias
dos padrões e de estabelecimento de um novo nível para os itens de controles é denominado
de PDCA ou Plan, Do, Check and Action. Quando um procedimento operacional padrão
apresenta um problema que impacte negativamente no resultado do processo, deve-se adotar o

método PDCA para a solução do problema, de modo que se estabeleça um novo nível de
controle. Com isso, após um plano de ação eficaz e que resolva o problema, o processo
apresenta um novo patamar de desempenho, conforme apresentado na figura 4:

Figura 4: Melhoria contínua por meio do PDCA de manutenção e de melhorias

Fonte: Adaptado de LA-GATTA (2012)

Conforme Falconi (2004a), para solucionar os problemas faz-se necessário a utilização
de um método de controle, o qual seja adotado por todos na empresa. Porém, o autor faz uma
ressalva ao afirmar que:
é muito comum no Brasil, por influência americana, dar-se muita importância às
ferramentas (...) e pouca importância ao método. Como consequência, as pessoas
ficam exímias conhecedoras das ferramentas mas não sabem o que fazer com elas. É
necessário praticar iniciando pelos problemas mais fáceis, até que o indivíduo
domine o método. Depois aprendem-se todas as ferramentas. (FALCONI, 2004a).

O Controle da Qualidade Total é embasado na satisfação dos clientes, por meio de
uma gestão participativa de todos os setores da empresa em busca de atender e satisfazer os
stakeholders através das dimensões de qualidade, custo, entrega, moral e segurança.
Para operacionalizar a prática do Controle da Qualidade Total, faz-se necessário
utilizar ummétodo lógico e racional na solução dos problemas, o qual garanta a qualidade dos
produtos e serviços, melhorias dos processos, aumento de produtividade e redução de custos.
Tal método é denominado de Método de Análise e Solução de Problemas (MASP), assunto do
próximo tópico, onde são elencados suas características e conceitos.

2.3 Método de Análise e Solução de Problemas - MASP

Conforme referido anteriormente, o objetivo de qualquer organização é satisfazer de
maneira holística as necessidades das pessoas (clientes, acionistas, colaboradores e
comunidade), por meio das dimensões de qualidade, custo, entrega, moral e segurança. É por
meio dessa satisfação, que a Logística desenvolve vantagens competitivas em termos de
aumento de produtividade, redução de custos e otimização de operações. Para operacionalizar
e materializar essa satisfação faz-se necessário a utilização de um método gerencial que
permita a resolução dos problemas e promova a melhoria contínua.
Na presente subseção, realizou-se um apanhado teórico acerca do Método de Análise e
Solução de Problemas – MASP, descrevendo as suas origens históricas, ressaltando a
importância do método e caracterizando as etapas que o compõem.

2.3.1 A importância do Método para o gerenciamento

Conforme Falconi (2009), existem três fatores fundamentais que garantem resultados:
Liderança, Conhecimento Técnico e Método. Liderança é alcançar as metas de forma
consistente, com a equipe e realizando, de maneira certa, as atividades. Conhecimento
Técnico está relacionado ao processo no qual o colaborador trabalha e no qual está envolvido.
Por fim, a palavra Método originou-se do grego a partir da junção entre as palavras Meta e
Hodós. Meta significa “Resultado a ser atingido” enquanto que Hodós quer dizer “Caminho”.
Logo, Método significa “caminho para o resultado” (FALCONI, 2004a)
Conforme o autor supracitado, o método é a essência do gerenciamento, pois
operacionaliza a busca pelo resultado por meio das pessoas que são responsáveis por
gerenciar. O conceito de gerenciamento está diretamente relacionado a atingir metas, e
alcançar esse objetivo é o mesmo que resolver problemas, o qual pode ser definido como um
resultado indesejável para o processo e, consequentemente, para o seu cliente (FALCONI,
2009).
Canossa (2010) evidencia a importância do método para a gestão de uma empresa, na
medida em que
as organizações necessitam estabelecer uma metodologia de trabalho que as auxilie
na escolha do problema a ser solucionado. Esta metodologia deve ter como base
prioritariamente a definição correta da causa e a escolha da melhor solução.
Independentemente de qualquer norma ou padronização, um método visa organizar a
gestão dentro de uma organização. O objetivo é atender melhor aos clientes,
estabelecer melhor desempenho de produtividade e de qualidade – melhorar a

competitividade da organização. Do ponto de vista prático, um método auxilia na
gestão dos problemas evitando especulações a respeito do problema e utilização de
vários caminhos simultaneamente, de forma descoordenada e sem diretrizes.
Podemos chamar o método incorreto de “achologia”. (CANOSSA, 2010).

Portanto, para atingir resultados sustentáveis, faz-se necessário buscar resultados e
atingir as metas por meio do gerenciamento. Contudo, não existe gerenciamento sem um
método de solução de problemas, o chamado PDCA. Este método permite gerenciar
cientificamente a organização, baseado no envolvimento das pessoas em busca do alcance dos
objetivos organizacionais. Contudo, conforme exposto no final do item 2.2 do presente
trabalho, a importância deve dar-se ao método e não unicamente às ferramentas de gestão,
pois, as pessoas não usarão as ferramentas da melhor forma se não souberem o caminho para
se resolver um problema e alcançar uma meta.

2.3.2 Perspectivas históricas do MASP

Historicamente, o MASP é um método de gerenciamento que evoluiu conforme o
desenvolvimento da gestão da qualidade. Segundo Falconi (2004a), o MASP derivou do
método japonês da JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) chamado “QC
STORY”.
Segundo Oribe (2008), a história de desenvolvimento do MASP pode ser ilustrada no
esquema da figura 5:

Figura 5: Evolução histórica do MASP

Fonte: Adaptado de ORIBE (2008).

Oribe (2008) informa que a Administração Científica de Taylor, em um processo
produtivo, era embasada por três etapas: plan-do-see ou, em português, planeje, execute e
veja. Essas três etapas caracterizavam a linearidade característica dos controles dos processos
produtivos das indústrias da época, as quais eram especificação (plan), produção (do) e
inspeção (see). Consolidava-se, então, a primeira era da qualidade: a era da inspeção.

Em seguida, toda a década de 30 foi caracterizada pela segunda era da qualidade,
desenvolvida a partir dos estudos de Controle Estatístico do Processo promovido por Walter
A. Shewhart, conforme visto no tópico 2.1 do presente trabalho. Conforme Pagani (2009),
outra contribuição de Shewhart foi a introdução do conceito do método de melhoria,
conhecido como PDCA, o qual foi desenvolvido originalmente na década de 1930, no Bell
Laboratories, EUA. Tratava-se de um ciclo de controle estatístico de processo, o que poderia
ser continuamente repetido em qualquer processo ou resolução de problemas. Em suma,
Shewhart afirmava que o processo de especificar, produzir, inspecionar e estudar os
resultados deveria ser um ciclo contínuo de execução, em contraposição à linearidade
proposta por Taylor (ORIBE, 2008).
Em razão da participação na 2ª Grande Guerra Mundial, o Japão foi um dos países
mais impactados pela destruição. Diante desse cenário,
a JUSE (Sindicato dos Cientistas e Engenheiros do Japão) iniciou um movimento da
qualidade promovendo palestras para líderes industriais japoneses, ministradas por
alguns dos precursores no movimento da qualidade como: Deming, Juran e mais
tarde Ishikawa, cuja abordagem privilegiou a integração de todos os níveis
hierárquicos na aplicação dos princípios da qualidade, a começar pela alta
administração. A aplicação destes princípios contribuiu de forma relevante à
indústria japonesa e elevou a credibilidade dos seus produtos em mercados mundiais
(COTA E FREITAS, 2013).

Com isso, os estudiosos norte-americanos Feigenbaum, Juran e Deming introduziram
no Japão o Ciclo de Shewhart, o qual sofreu modificações e foi aprimorado, resultando no
atual método PDCA (Planejar, Executar, Checar e Agir).
Em sua primeira fase de desenvolvimento, o QC Story foi um método de carácter
descritivo criado pela JUSE, conforme visto anteriormente. Essa descrição se dava por
abordar fatos passados, a partir dos quais era promovido o relato simples e inteligível de como
as melhorias eram executadas (ORIBE, 2008).
Posteriormente, o caráter do QC Story passou a ser prescritivo, pois tratava-se de um
método efetivo na resolução de problemas dentro das organizações. Nesse sentido, Oribe
(2008) leciona:
o QC-Story passou de um método de relato, focado nas pessoas, objetivando,
portanto, a comunicação e o aprendizado, para um método de solução, focado nas
organizações, visando sobretudo melhorias e a obtenção de ganhos. O caráter de
aprendizado não foi perdido. Para compensar essa transposição metodológica, foram
incluídas atividades e regras de funcionamento que permitiram ao método manter
suas características educativas (ORIBE, 2008).

Por fim, a última fase histórica de desenvolvimento do MASP aconteceu no Brasil.
Segundo Oribe (2012), Falconi foi o responsável por difundir esse método na literatura

brasileira, denominando-o de Método de Solução de Problemas - MSP. Tal método é
apresentado como um elemento do Controle da Qualidade Total, amplamente discutido no
tópico 2.2 do presente trabalho.Posteriormente, esse método se popularizou como Método de
Análise e Solução de Problemas – MASP.
Em suma, o MSP ou MASP, assunto aprofundados nos próximos tópicos, é um
método de resolução dos problemas composto por oito etapas, as quais são subdividas em 28
passos.

2.3.3 Conceitos e elementos do MASP

Conceitualmente, o MASP é um método composto por uma sequência lógica de oito
etapas pré-definidas, destinado a resolver um problema a partir da sua identificação, da sua
observação, da análise de suas causas, da construção de um plano de ação, da execução do
que foi planejado, da verificação da eficácia e da suficiência das ações, da padronização das
melhores práticas e da conclusão da tratativa do problema por meio da recapitulação de todo o
processo de solução.
Portanto, segundo Oribe (2012), o MASP
é um método prescritivo, racional, estruturado e sistemático para o desenvolvimento
de um processo de melhoria num ambiente organizacional, visando solução de
problemas e obtenção de resultados otimizados. O MASP se aplica aos problemas
classificados como estruturados, cujas causas comuns, as soluções sejam
desconhecidas e que envolvam reparação ou melhoria, ou performance e que
aconteçam de forma crônica (ORIBE, 2012).

O fato gerador para a execução de um MASP é a existência de um problema, o qual
tem origem em uma não conformidade diante de um padrão de referência ou de uma
especificação.
Conforme Canossa (2010), os problemas originam-se de três formas: das condições de
trabalho, dos erros e das falhas das pessoas e da gestão administrativa. As condições de
trabalho estão relacionadas aos métodos e recursos utilizados na execução de uma atividade.
Os erros e as falhas das pessoas estão associados aos treinamentos e capacitações, bem como
a não satisfação das necessidades físicas. Por fim, os problemas originados da gestão
administrativa estão relacionados ao gerenciamento das atividades.
Diariamente, as organizações deparam-se com problemas nas suas operações. Como
vimos, os problemas são originados do ambiente de trabalho, da falha humana e da gestão
administrativa. Os problemas são classificados em três tipos de erros: grosseiros ou

enganosos, sistemáticos ou constantes e acidentais ou probabilísticos. Entende-se por erros
grosseiros aqueles ocasionados por falta de conhecimento ou prática do observador, enquanto
os erros sistemáticos são aqueles decorrentes da falha do observador, do material ou do
método utilizado e os erros acidentais são originados a partir de causas imprevisíveis ou
desconhecidas (CANOSSA, 2010).
A utilização de um método disciplinado deve ser direcionada à solução dos erros
acidentais, pois além de serem imprevisíveis, tais problemas apresentam causas e soluções
desconhecidas.
Conforme Falconi (2004a), as oito etapas desse método podem ser ilustrados no
macrofluxograma presente no quadro 1:
Quadro 1: Etapas do QC Story/MASP

Fonte: Adaptado de FALCONI (2004a).

A seguir, cada etapa será descrita e caracterizada detalhadamente, a fim de apresentar
a abrangência do método na resolução de um problema organizacional.

2.3.3.1 Etapa 1 – Identificação do problema

Na primeira etapa do MASP, identifica-se de forma clara e objetiva o problema a ser
solucionado. Conforme Oribe (2008), a identificação do problema apresenta duas finalidades:
selecionar um tópico dentro de um conjunto de possibilidades e fazer uma análise criteriosa
que justifique a priorização da escolha do problema.

Conforme Campos (2004a), a identificação do problema é composto dos passos
apresentados no quadro 2:
Quadro 2: Etapa 1 MASP – Identificação do problema
ETAPA 1 – IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
FLUXO TAREFAS OBSERVAÇÕES
1 Escolha do problema
A escolha pode ser determinada a partir de uma
diretriz corporativa (qualidade, custo, entrega,
moral e segurança)
2 Histórico do problema
Deve-se utilizar dados históricos do problema,
descrevendo-o como ocorre e investigando a sua
taxa de frequência.
3 Mostrar perdas e ganhos viáveis
Quantifica as perdas que o problema está
causando, bem como quantifica as oportunidades
de melhoria.
4 Fazer a análise de Pareto
Utiliza-se a ferramenta de qualidade Análise de
Pareto, o qual permite a priorização de problemas
bem como estabelece metas numéricas viáveis.
5 Nomear responsáveis
Define-se uma pessoa líder e a equipe que irá
solucionar o problema, bem como se define uma
data limite para tratativa do problema.
Fonte: Adaptado de FALCONI (2004a).

Uma vez que se identifica o problema de forma clara e objetiva, a equipe de solução
de problemas deve direcionar-se para a próxima etapa do MASP de Observação do Problema,
a partir da qual coletam-se dados e investiga-se o comportamento do problema nas condições
em que ele ocorre.

2.3.3.2 Etapa 2 – Observação do problema

A etapa 2 do MASP de Observação do problema consiste em investigar em quais
condições o problema ocorre, bem como ele se comporta sobre vários pontos de vista, pois
vários fenômenos nos efeitos dos problemas podem ser observados (ORIBE, 2008). Outro
ponto importante nesta etapa é envolver as pessoas que estão relacionadas dentro do processo
em que o problema está impactando, proporcionando um maior entendimento do que a equipe
está investigando.
Para Oribe (2008), “o ponto preponderante da etapa de observação é coletar
informações que podem ser úteis para direcionar um processo de análise que será feito na
etapa posterior”.

Segundo Campos (2004a), os passos que compõem a etapa de observação do problema
são descritas no quadro 3:
Quadro 3: Etapa 2 MASP – Observação do problema
ETAPA 2 – OBSERVAÇÃO DO PROBLEMA
FLUXO TAREFAS OBSERVAÇÕES
1
Descoberta das características do
problema por meio de coleta de
dados
Deve-se observar o problema sob vários pontos de
vista: tempo, local, tipo, sintoma e indivíduo.
Também se realiza o desdobramento de paretos.
2
Descoberta das características do
problema por meio de
observação no local
Investiga-se o problema no local em que ele
ocorre. A prática do Gemba deve ser exercida.
3 Cronograma orçamento e meta
Deve se estimar um cronograma para as etapas da
solução do problema, bem como deve ser estimado
um orçamento e definir uma meta a ser atingida.
Fonte: Adaptado de FALCONI (2004a).

Após a coleta de informações e investigação do problema na etapa de observação, a
próxima etapa a ser seguida é a de análise do problema, na qual se analisam as suas causas a
partir dos dados coletados na etapa 2 do MASP.

2.3.3.3 Etapa 3 – Análise do problema

Na etapa 3 de Análise do Problema são realizadas investigações acerca das possíveis
causas do problema. A partir dos dados coletados na etapa 2 do MASP, a equipe de solução
do problema deve escolher as causas mais prováveis, esboçando um arcabouço visual de
relações de causa e efeito entre as causas e o problema. É nesta etapa que se faz uso das
ferramentas da qualidade, a fim de se identificar de forma científica a causa-raiz por meio de
uma cultura de fatos e dados. São através dessas ferramentas que se testam as hipóteses
levantadas por meio de um processo planejado e estruturado logicamente (ORIBE, 2008).
Para Vieira (2012), são sete ferramentas estatísticas para o controle da qualidade: folha
de verificação, estratificação, diagrama de Pareto, histograma, diagrama de causa e efeito,
gráfico de controle e diagrama de dispersão. A folha de verificação é uma tabela ou planilha
estruturada que permite o registro de dados e o cálculo de estatísticas simples. A estratificação
é uma técnica de classificação de itens em grupos com características semelhantes e
importantes para a coleta de dados e análise. O diagrama de Pareto é um gráfico de barras
construído para mostrar as causas de variação conforme uma ordem de relevância,enquanto
que o histograma também é um gráfico de barras, que permite a visualização da distribuição

de frequências de uma variável, podendo evidenciar a sua dispersão e a centralização. O
diagrama de causa e efeito, também conhecido por diagrama de espinha de peixe ou, ainda, de
diagrama de Ishikawa permite identificar as causas prováveis de um problema, enquadrando
as ideias soltas em categorias de causas. O gráfico de controle monitora um processo ao longo
do tempo e, por fim, o diagrama de dispersão é um gráfico que mostra a correlação existente
entre duas variáveis.
Conforme Campos (2004a), a etapa de análise do problema é composta por 3 passos e
duas decisões, expostos no quadro 4:
Quadro 4: Etapa 3 MASP – Análise do problema

Fonte: Adaptado de FALCONI (2004a).

Após a análise do problema, define-se com a equipe a causa-raiz por meio de fatos e
dados. Em seguida, a próxima etapa a ser seguida é a construção de um plano de ação com
contramedidas, responsáveis e prazos para a solução do problema com base no que foi
analisado na etapa 3 do MASP.

2.3.3.4 Etapa 4 – Plano de Ação

Na etapa 4 do MASP é construído o plano de ação que irá operacionalizar a solução do
problema, por meio da definição das contramedidas que irão tratar de forma corretiva e/ou
preventiva o resultado. Conforme Campos (2004a), o trabalho de um gestor é resolver
problemas, ou seja, é atingir metas.

Oribe (2008) acrescenta que para o sucesso do plano de ação
a efetividade para o alcance da meta é apenas um dos vários critérios que devem ser
utilizados para a escolha da melhor opção. Acrescenta-se ainda a questão da solução
dever necessariamente eliminar o problema por completo ou ser implementada para
o alcance de um resultado apenas parcial [...] um plano de ação precisa ser
construído para identificar ações, responsabilidades, prazos e outros aspectos
relevantes para a implantação da solução escolhida (ORIBE, 2008).

Segundo Campos (2004a), a etapa do Plano de Ação é composto por dois passos, a
saber:
Quadro 5: Etapa 4 MASP – Plano de Ação
ETAPA 4 – PLANO DE AÇÃO
FLUXO TAREFAS OBSERVAÇÕES
1 Elaboração da estratégia de ação
Através de uma discussão com o grupo envolvido,
as ações devem ser tomadas sobre as causas
fundamentais e não sobre seus efeitos.
2
Elaboração do plano de ação
para o bloqueio e revisão do
cronograma e orçamento final
Elabora-se o chamado 5W1H (What? When?
Who? Where? Why? How?), além da meta a ser
atingida e a definição dos itens de controle.
Fonte: Adaptado de FALCONI (2004a).

Após a conclusão da etapa do Plano de Ação, a equipe conclui o “P” de planejamento
do PDCA. Essas quatro primeiras etapas do MASP devem receber o maior tempo possível
para execução, pois é de extrema importância a elaboração de um plano que venha a
direcionar da melhor maneira possível a tratativa do problema.

2.3.3.5 Etapa 5 – Execução

A etapa cinco do MASP corresponde à execução do Plano de Ação elaborado na etapa
anterior. Contudo, a primeira tarefa a ser realizada é o treinamento de todos os envolvidos na
solução do problema. Para isso, o plano de ação é comunicado aos membros que participarão
da solução do problema, apresentando-lhes de forma clara e objetiva as ações e a importância
de cada uma delas dentro do objetivo final do trabalho.

Quadro 6: Etapa 5 MASP – Execução
ETAPA 5 – EXECUÇÃO
FLUXO TAREFAS OBSERVAÇÕES
1 Treinamento
Comunicação do Plano de Ação e treinamento de
todos os envolvidos.
2 Execução da Ação
Execução das ações em si, acompanhando o
processo e registrando todos os resultados.
Fonte: Adaptado de FALCONI (2004a).

A segunda tarefa da etapa de Execução consiste na prática das ações em si,
obedecendo ao que foi planejado e ao cronograma. Durante a execução das ações, deve-se
verificar no local em que elas estão sendo realizadas, buscando registrar todos os resultados
que as ações estão gerando no decorrer do processo.

2.3.3.6 Etapa 6 – Verificação

Na etapa 6, realiza-se a segunda apuração dos resultados e as respectivas análises.
Trata-se do confronto entre o que foi planejado na etapa 4 e o que aconteceu após as
execuções das ações.
Quadro 7: Etapa 6 MASP – Verificação
ETAPA 6 – VERIFICAÇÃO
FLUXO TAREFAS OBSERVAÇÕES
1 Comparação dos resultados
Compara-se o que foi planejado com o que foi
executado, analisando os ganhos obtidos.
2 Listagem dos efeitos secundários
Verifica-se a ocorrência de efeitos secundários
com a execução das ações
3
Verificação da continuidade do
problema
Os resultados devem ser avaliados, caso sejam
satisfatórios, o plano proposto foi a solução
adequada. Caso contrário, o plano foi falho.
*
Verificação da efetividade do
bloqueio
Verifica-se as causas dos problemas foram
bloqueadas
Fonte: Adaptado de FALCONI (2004a).

Com a checagem entre o planejado e o real, os resultados devem ser avaliados. Caso
eles tenham sido satisfatórios, presume-se que o plano proposto foi a solução adequada. Caso
contrário, o plano foi falho, devendo retomar para a etapa 2 de observação do problema.

2.3.3.7 Etapa 7 – Padronização
Na etapa 7, deve-se padronizar as melhores práticas na solução do problema. De posse
do melhor caminho, os padrões operacionais devem ser alteados de modo que o problema não
venha mais acontecer.
A etapa 7 consiste em quatro tarefas, explicitadas no quadro 8:
Quadro 8: Etapa 7 MASP – Padronização
ETAPA 7 – PADRONIZAÇÃO
FLUXO TAREFAS OBSERVAÇÕES
1 Criação ou alteração do padrão
Deve-se melhorar os procedimentos operacionais
de modo que os problemas sejam bloqueados.

2 Comunicação
Após a alteração do padrão, deve-se comunicar
todo o processo de solução do problema para gerar
aprendizado.
3 Educação e treinamento
Após a alteração do padrão, deve-se treinar todos
os envolvidos na tarefa em que o problema está
localizado.
4 Auditoria do padrão
Deve-se auditar o padrão, a fim de averiguar se ele
está sendo executado conforme está padronizado.
Fonte: Adaptado de FALCONI (2004a).

Na etapa 7, recapitula-se a geração de aprendizagem de todo o processo da solução do
problema, comunicando todos os passos executados. Com a melhoria dos padrões
operacionais a partir da solução encontrada, a equipe deve ser treinada e a tarefa deve ser
auditada, a fim de investigar se o padrão está sendo cumprido.

2.3.3.8 Etapa 8 – Conclusão

A última etapa do MASP consiste na sua própria conclusão, recapitulando toda a
análise e execução do plano de ação. Pontuam-se as principais dificuldades encontradas, os
resultados e os impactos de modo geral, bem como avaliam-se quais os problemas que não
foram solucionados. As tarefas da etapa de conclusão podem ser resumidas no quadro 9:

Quadro 9: Etapa 8 MASP – Conclusão
ETAPA 8 – CONCLUSÃO
FLUXO TAREFAS OBSERVAÇÕES
1
Relação dos problemas
remanescentes
Análise dos resultados e demonstrações gráficas
2
Planejamento de tratativas para
os problemas remanescentes
Avaliação da necessidade de aplicação do MASP
para os problemas não solucionados
3 Reflexão
Avaliação do MASP, sob a ótica do atendimento
ao cronograma, relação de causa e efeito, equipe
envolvida etc.
Fonte: Adaptado de FALCONI (2004a).

Na próxima seção, confrontam-se os campos de Gestão da Qualidade e o setor de
Logística, identificando-se de forma sucinta as relações entre essas duas áreas.

3 GESTÃO DA QUALIDADE NO SETOR DA LOGÍSTICA

A Gestão da qualidade total aplicado em toda a empresa garante aumento de
produtividade e redução de custos. No campo da Logística, otimização e padronização das
operações internas, redução de custos de transportes e entrega de pedidos com a garantia de
um produto com qualidade e entregue no tempo e local certo são alguns dos possíveis
resultados quando se aplica àGestão da Qualidade Total.

3.1 Logística Empresarial

A consolidação da Logística como área estratégica foi caracterizada pelo amplo
desenvolvimento de decisões importantes quanto aos custos e otimização do nível de serviço
aos clientes de muitas empresas.
Conforme Ballou (2010), Logística empresarial
trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo
de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo
final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em
movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos
clientes a um custo razoável. (BALLOU, 2010).

A partir do constructo acima, podemos depreender que os elementos básicos da
logística são o fluxo de produtos e o fluxo de informações desde a etapa da compra de
matéria-prima para materialização do produto até a entrega ao cliente final.
Christopher (2011) argumenta que a logística é um processo estratégico responsável
pela aquisição, movimentação e armazenagem de matéria-prima, produtos em processo e
produtos acabados através da organização e dos canais de comercialização, a fim de
maximizar a rentabilidade e minimizar os custos. Dornier et al. (2000) definem logística como
a “gestão de fluxos entre funções de negócio”.
Ballou (2010) elenca as várias atividades da logística empresarial, dividindo-as em
primárias e secundárias. As atividades primárias são fundamentais para a coordenação
logística e as mais representativas em termos de custo, enquanto que as atividades secundárias
são de apoio à execução das atividades primárias. As atividades primárias subdividem-se em
três: transportes, manutenção de estoques e processamento de pedidos.
Transportes é a atividade a partir da qual se define o modo como vai se deslocar os
produtos entre os elos da rede que a empresa faz parte. Nessa atividade, define-se o modal a
ser utilizado, como rodoviário, ferroviário, aquaviário, aeroviário ou dutoviário. A atividade

de transportes está diretamente relacionada à distribuição física ao cliente, sendo composta
por três elementos: custos, prazo e qualidade no atendimento. Custos estão associados à
operação, prazo está relacionado ao tempo de entrega ao cliente e qualidade refere-se à
conformidade do produto quanto as suas especificações, sendo alinhada com as necessidades
do mercado consumidor (DIAS, 2010).
A atividade de manutenção de estoques está relacionada à disponibilidade dos
produtos e, consequentemente, ao nível de serviço aos clientes. Portanto, a área de estoque
deve ser gerida de forma estratégica conforme o ambiente mercadológico e o posicionamento
da empresa dentro desse mercado (CHING, 2010).
A terceira atividade primária da logística é o processamento de pedidos, o qual,
conforme Ballou (2006), é o conjunto de atividades de preparação, transmissão, recebimento,
expedição do pedido e relatório da situação do pedido, necessárias para o atendimento em
tempo hábil e com nível de serviço maximizado aos clientes. A atividade de preparação está
relacionada à coleta de informações sobre os produtos a serem vendidos, enquanto que a
transmissão é a etapa do processo a partir da qual se transfere os documentos dos pedidos do
ponto de origem até o local de manuseamento. A atividade de recebimento refere-se às tarefas
de conferência e burocracia do pedido, como, por exemplo, a análise da situação de crédito. A
atividade de expedição do pedido está associada às tarefas de preparação física do produto,
como separação de materiais, carregamento e embalagem. Por fim, o relatório da situação do
pedido garante o acompanhamento do pedido, proporcionando um nível de serviço ideal
através de informações acerca de atrasos e data prevista de entrega.
Conforme Ballou (2010), as atividades de apoio se subdividem em: armazenagem,
manuseio de materiais, embalagem do material, obtenção, programação de produtos e
manutenção da informação.
Para o mesmo autor, a armazenagem está relacionada ao local e à estrutura para
acondicionar o material ao longo das etapas do processo logístico, protegendo-o contra
avarias e obsolescências. O manuseio de materiais está diretamente relacionado à logística
interna, pois é a atividade que estoca nos locais adequados, movimenta materiais para os
lugares livres e atua no processo de carregamento. A embalagem está relacionada à proteção e
integridade do produto, enquanto que a atividade de obtenção refere-se ao suprimento de
produtos dentro da rede logística. Por fim, a atividade de programação de produtos está
associada à definição de planos agregados de produção e distribuição, enquanto que a

manutenção de informação é atividade que abrange o fluxo de informações das operações
logísticas, como acuracidade de estoques, roteirização etc.
Para Dornier et al. (2000), logística é uma fonte de serviço composto por várias etapas
intermediárias que contribuem para o resultado final. Cada etapa é um fornecimento de
serviço, seja para clientes internos seja para clientes externos, como ilustra o quadro 2:

Quadro 10: Tipos diferentes de fluxo dentro de uma rede logística
Tipos de Fluxos Logística Interna Logística Externa
Fluxos diretos
 Interplantas

 Planta/armazém

 Armazém/armazém

 Com fornecedores
(fornecimento de
materiais e
componentes);

 Com clientes (produtos,
peças de reposição,
materiais promocionais e
de propaganda);
Fluxos reversos
 Com fornecedores
(embalagem, reparo);

 Com fabricantes
(eliminação, reciclagem);

 Com clientes (excesso de
estoque, reparos).
Fonte: Adaptado de DORNIER et al. (2000)

Portanto, o setor de logística é uma fonte de fornecimento de serviço cujo objetivo
principal é entregar valor ao cliente. Os atuais mercados consumidores estão cada vez mais
exigindo lead times mais curtos dos pedidos.
Segundo Christopher (2011), o valor do cliente pode ser expresso pela seguinte
fórmula:

Ainda segundo o mesmo autor, entende-se por custo total de propriedade todos os
custos inerentes, além do preço de compra da matéria-prima: custo de aquisição, custo de
gerenciamento, custo de manutenção, custo operacional, custo de estoque, custo de suporte
técnico, custo de treinamento e custo de eliminação.
Dentro do escopo da Logística, Christopher (2011) expressa valor do cliente da
seguinte forma:

Segundo Christopher (2011), qualidade é definida em termos de funcionalidade,
desempenho e especificações técnicas do produto ofertado ao mercado. Já serviço refere-se à
disponibilidade, o apoio e empenho fornecidos aos clientes. Custos estão associados aos
custos de transação do cliente, enquanto que tempo está relacionado ao tempo necessário para
o atendimento dos clientes, como por exemplo, o lead times dos pedidos.
Atender e agregar valor ao cliente significa fornecer utilidade de tempo e lugar na
transferência de produtos e serviços entre a pessoa que está comprando e a pessoa que está
vendendo (CHRISTOPHER, 2011).
Christopher (2011) reforça que o atendimento ao cliente pode ser analisado sob três
aspectos: elementos de pré-transação, elementos de transação e elementos de pós-transação.
os elementos pré-transacionais do atendimento ao cliente estão relacionados a
políticas ou programas corporativos – por exemplo, declarações escritas da política
de serviço, adequação da estrutura organizacional e flexibilidade do sistema. Os
elementos transacionais são aquelas variáveis de atendimento ao cliente diretamente
envolvida na execução da função de distribuição física, como confiabilidade de
produto e de entrega. Os elementos pós-transacionais do atendimento ao cliente são
geralmente de suporte do produto durante o uso,