Sustentabilidade e Inovação na Vale S.A

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO 
INSTITUTO DE ECONOMIA 
MONOGRAFIA DE BACHARELADO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sustentabilidade e inovação no enfoque corporativo: O 
caso da Vale S.A 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
VINÍCIUS COSTA Q. FRANÇA 
matrícula nº: 108018854 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ORIENTADORA: Prof. Valéria da Vinha 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AGOSTO 2012 
 
 
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO 
INSTITUTO DE ECONOMIA 
MONOGRAFIA DE BACHARELADO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sustentabilidade e inovação no enfoque corporativo: O 
caso da Vale S.A 
 
 
 
 
 
 
 
_______________________________________ 
 
VINÍCIUS COSTA Q. FRANÇA 
matrícula nº: 108018854 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ORIENTADORA: Prof. Valéria da Vinha 
 
 
 
 
 
 
 
 
AGOSTO 2012 
 
 
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As opiniões expressas neste trabalho são de exclusiva responsabilidade do(a) autor(a) 
 
3 
 
 
RESUMO 
 Trata-se de um estudo introdutório, que procura discutir as questões atuais referentes 
à sustentabilidade e à inovação em grandes empresas, com foco em uma empresa de grande 
porte brasileira. 
São discutidas as principais correntes de pensamento sobre sustentabilidade e 
buscou-se entender e aproximar as visões antagônicas predominantes: a que defende que o 
desenvolvimento econômico gerado pelo capitalismo é um dos responsáveis pela exaustão 
dos recursos naturais e, portanto, deve ser detido em prol de uma segurança “sócio-
ambiental” e a que, opostamente, crê que o capitalismo, por ser conceitualmente estimulador 
de inovações e novas tecnologias, promove, no longo prazo, o desenvolvimento sustentável. 
É apresentadao a política socioambiental da Vale, uma das maiores empresas 
mundiais e atuante em setores destrutivos dos recursos naturais (mineração/siderurgia), que 
busca atender aos novos desafios impostos por uma maior conscientização da sociedade e de 
seu representante institucional: o Poder Público. São detalhadas duas iniciativas na área da 
inovação com foco no desenvolvimento sustentável, visando minimizar os impactos 
causados às comunidades que habitam o entorno dos empreendimentos da empresa. 
Na parte final do trabalho, é desenvolvida uma discussão acerca da competição dos 
stakeholders pelo valor adicionado pela empresa, com a conclusão de que não parece claro 
para a empresa esse processo de divisão de valor e de que em muitas ocasiões a Vale ainda 
perde a batalha da comunicação adequada sobre esse processo de atendimento “justo” às 
variadas demandas de seus stakeholders. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
ÍNDICE 
 
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................................. 6 
CAPÍTULO I - DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL: SUAS CARACTERÍSTICAS E 
IMPORTÂNCIA NO SISTEMA ECONÔMICO ................................................................................................... 7 
I.1 - INTRODUÇÃO ........................................................................................................................................................ 7 
I.1 -.A CONTRIBUIÇÃO DA RESPONSABILIDADE EMPRESARIAL ................................................................. 11 
CAPÍTULO II - INOVAÇÃO: SUAS CARACTERÍSTICAS E IMPORTÂNCIA NO SISTEMA 
ECONÔMICO ............................................................................................................................................................. 17 
II.1 - CORRENTES TEÓRICAS E CARACTERIZAÇÃO .......................................................................................... 17 
II.2 - INOVAÇÃO E SUSTENTABILIDADE .............................................................................................................. 26 
CAPÍTULO III - APRESENTAÇÃO DA VALE E SUA POLÍTICA DE SUSTENTABILIDADE ............. 29 
III.1 - INTRODUÇÃO E TRAJETÓRIA ....................................................................................................................... 29 
III.2 - MINERAÇÃO ..................................................................................................................................................... 31 
III.3 - SIDERURGIA ..................................................................................................................................................... 33 
III.4 - LOGÍSTICA ........................................................................................................................................................ 33 
III.5 - VALE FERTILIZANTES ................................................................................................................................... 34 
III.6 - POLÍTICA DE SUSTENTABILIDADE ............................................................................................................. 34 
III.7 - CONCLUSÃO .................................................................................................................................................... 40 
CAPÍTULO IV - DESAFIOS DA MINERAÇÃO, DO SETOR SIDERÚRGICO E DA VALE EM 
SUSTENTABILIDADE. UMA ANÁLISE DOS PRINCIPAIS PROJETOS DA VALE QUE 
ENVOLVEM INOVAÇÃO E SUSTENTABILIDADE ....................................................................................... 43 
IV.1 - INTRODUÇÃO ................................................................................................................................................... 43 
IV.2 - PROJETO S11D ............................................................................................................................................... 46 
IV.3 -.TECNORED........................................................................................................................................................ 50 
CONCLUSÃO ............................................................................................................................................................. 56 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................................................... 58 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
FIGURAS 
 
 
Figura I: Presença global da Vale...........................................................................................28 
Figura II: Estrutura acionária da Vale….................................................................................32 
Figura III: Potenciais impactos dos projetos da Vale..............................................................35 
Figura IV: Unidades com certificação ISO 14001.................................................................38 
Figura V: Benefícios do processamento a seco......................................................................47 
Figura VI: Benefícios das correias (truckless).......................................................................49 
Figura VII: Participação da Vale na Tecnored.......................................................................50 
Figura VIII : Ciclo de Vida da Tecnored...............................................................................51 
Figura IX : Processo Tecnored..............................................................................................52 
Figura X: Menor Opex da Tecnored.....................................................................................53 
Figura XI: Vantagem ambiental da Tecnored.......................................................................54 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
INTRODUÇÃO 
 
Este trabalho tem por objetivo estudar a importância da inovação nas práticas 
sustentáveis do setor de mineração, usando como estudo de caso a empresa Vale e dois 
projetos específicos. 
No primeiro capítulo, descrevemos de forma geral o tema da sustentabilidade, termo 
bastante amplo e de difícil definição, mas que vem sendocada vez mais discutido seja no 
meio empresarial seja no meio acadêmico. Não temos a pretensão de apresentar um 
conceito, mas sim de entender sua influência nas decisões estratégicas de um segmento 
específico, à luz do exemplo da Vale. 
No segundo capítulo, discute-se o papel da inovação neste processo. O estudo busca 
caracterizá-la, entender suas origens, mostrar suas diferentes formas e sua relação estreita 
com o sistema capitalista e conseqüentemente com as firmas. O objetivo é mostrar o porquê 
da sua importância no meio empresarial e como as empresas devem se comportar perante a 
inovação. 
O capítulo três retrata a empresa Vale, uma das maiores empresas do Brasil, 
descrevendo brevemente a sua historia, suas atividades e explorando com mais detalhes a 
sua política de sustentabilidade. 
O último capítulo aprofunda mais a relação da sustentabilidade com o setor 
siderúrgico e mineração e como isso pode ser visto através de dois projetos modelos da Vale 
que são o Projeto S11D e a Tecnored. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
 
CAPÍTULO I - Desenvolvimento sustentável: características e principais 
visões 
 
I.1. Introdução 
O termo desenvolvimento sustentável pode ser definido de inúmeras maneiras, assim 
como são inúmeras as teorias que o envolvem. Segundo Vinha (2000), trata-se de uma 
convenção social contemporânea, baseada na crença de que é possível alcançar a 
sustentabilidade do desenvolvimento desde que as dimensões econômica, social e ambiental 
estejam integradas. Portanto, não surgiu de uma verdade comprovada, não constituiu um 
paradigma cientifico, mas passou a se tornar um tema recorrente na sociedade e, apesar dos 
seus contornos genéricos, transformou-se numa poderosa estratégia de mercado. 
José Eli da Veiga observa que a palavra sustentabilidade tem sido usada em sentidos 
muito diferentes e é justamente por isso que o termo passou a ser discutido e aceito entre 
teóricos de diferentes correntes, além de ser adotado em diversas políticas, gerando medidas 
contraditórias e, em alguns casos, até mesmo opostas (VEIGA, 2008). Concretamente, o 
sentido da palavra sustentabilidade é decidido no debate teórico e na luta política. A 
sustentabilidade não é uma noção de natureza precisa ou aritmética. Portanto, nunca será 
encontrada em estado puro, sendo, portanto, contraditório. 
Sua força está justamente em ser capaz de atuar em um campo bastante amplo na 
medida em que engloba toda a problemática socioambiental do mundo contemporâneo, 
inserindo essas questões na agenda política e empresarial. 
A definição mais usada é a contida na Comissão Mundial sobre o Meio Ambiente e 
Desenvolvimento, de 1987, presidida pela então Primeira Ministra da Noruega e Secretária 
Geral das Nações Unidas, Gro Brundtland, segundo a qual desenvolvimento sustentável é 
aquele que “atende as necessidades do presente sem comprometer a possibilidade de as 
gerações futuras atenderem as suas próprias necessidades”. (apud VEIGA, 2008). 
Hoje, o termo desenvolvimento sustentável evoca uma “ética de perpetuação da 
humanidade e da vida”, exprimindo a necessidade de abordar com mais atenção outras 
necessidades além do crescimento econômico, principalmente o uso mais responsável dos 
recursos ambientais. 
8 
 
 Do ponto de vista empresarial, as visões sobre o desenvolvimento podem ser 
resumidas em duas versões extremas. 
A primeira visão reduz a importância da sociedade e dos stakeholders, tratando o 
sistema econômico como independente do sistema ecológico e recomendando a exploração 
ao limite dos recursos naturais. Para esta visão, o homem já alcançou um domínio 
completo sobre a Natureza e a tecnologia permite encarar os recursos naturais como sendo 
infinitos, pois o progresso tecnológico sempre terá uma solução para os problemas sociais 
ou ambientais. Portanto, aqui crescimento é sinônimo de desenvolvimento. Esta visão 
segue a cartilha da ortodoxia clássica, segundo a qual a regulação da economia é tarefa do 
equilíbrio entre a oferta e a demanda. Há a premissa de que os homens são racionais e 
assim maximizam a satisfação dos seus interesses. (VEIGA, 2008). 
A teoria de Gene M. Grossman e Alan B. Krug ganhou destaque pelo pioneirismo 
em tentar achar evidências científicas que comprovem que não há o menor dilema entre o 
crescimento econômico e o desenvolvimento sustentável (VEIGA, 2008). Acreditavam na 
introdução de tecnologias que levassem a mudanças na composição e nas técnicas de 
produção que por sua vez seriam fortes suficientes para evitar e até superar os efeitos 
ambientalmente adversos causados pelo aumento da atividade econômica. 
Lançado em 1995, em um dos mais respeitados periódicos científicos de economia: 
o “QJE” (The Quarterly Journal of Economics”), os autores buscaram examinar a relação 
entre o comportamento da renda per capita e quatro tipos de indicadores de deterioração 
ambiental – poluição atmosférica urbana, oxigenação de bacias hidrográficas, e duas de 
suas contaminações (fecal e por metais pesados), e a conclusão foi de que a fase da piora 
desses indicadores e depois a recuperação dos mesmos índices estariam separados por um 
ponto que representaria em torno de 8 mil dólares de renda per capita. 
Utilizaram os dados disponíveis mais confiáveis sobre a qualidade do ar em grandes 
cidades e qualidade de água em suas bacias hidrográficas usando séries publicadas pela 
Organização Mundial de Saúde (OMS), o Global Environmental Monitoring System 
(GEMS) e também com a agência federal dos Estados Unidos para o meio ambiente. 
O dióxido de enxofre e a fumaça relacionou-se com o PIB per capita na forma de 
uma curva em U invertido, mas os próprios autores consideraram o número de observações 
usadas por eles muito baixo. A mesma curva foi identificada para demais indicadores de 
poluição do ar e da água levando os autores a afirmarem que o crescimento econômico é 
9 
 
totalmente compatível com o desenvolvimento sustentável. Segundo eles, o meio 
ambiente, ao contrario, é beneficiado pelo crescimento econômico, após atingir certos 
níveis de PIB per capita que seria por volta dos mesmos 8 mil dólares. 
José Eli da Veiga, porém, faz duras críticas a esse estudo. Primeiro, em termos de 
metodologia aplicada. O número pequeno de medidas usadas pelos autores estaria longe de 
descrever a situação total do ecossistema, não podendo ser usadas assim para generalizar 
os problemas ambientais, e indicadores de poluição não são termômetros para a qualidade 
ambiental. 
Além disso, a teoria de G&K estaria cometendo outro equívoco de não incluir os 
impactos sobre os níveis de entropia usados, por sua vez, por teóricos de várias correntes 
reunidos na chamada Economia Ecológica. 
Essa visão otimista sobre o crescimento econômico foi compartilhada pelo 
economista Robert M. Solow, ganhador do premio Nobel de 1987. Em sua teoria, a 
Natureza jamais constituiria um obstáculo à expansão econômica (VEIGA, 2008). 
Qualquer elemento da biosfera que se mostrar limitante ao processo produtivo seria, para 
Solow, substituído pela combinação do trabalho humano, capital produzido e outros 
recursos naturais. Isso se deve ao progresso científico tecnológico, capaz de introduzir as 
alterações necessárias. 
A noção de sustentabilidade existente na teoria de Solow é muito fraca, na visão de 
Veiga. Resume-se em manter o nível de trabalho e capital produzido na mesma proporção 
em que há o declínio do estoque de recursos naturais como se isso fosse plenamente 
possível com as inovações tecnológicas. A idéia de desenvolvimento sustentável acaba 
novamente sendo reduzida a crescimento econômico. (VEIGA, 2008). 
Esta tese foi absorvida com facilidade pela maior parte dos economistas 
neoclássicos e firmou-se durante um longo tempo como visão dominante. Aqueles que não 
concordaram inteiramente com a posição de Solow eram apenas menos otimistas sobre a 
possibilidade de trocaentre os fatores de produção, mas não se preocupavam com um 
outro conceito de sustentabilidade. 
Essa convenção consolidou-se ao longo da expansão do modelo capitalista 
moldando o comportamento das empresas. Mas as crises recorrentes abalaram as certezas 
em relação ao mercado, que hoje não é mais considerado uma instituição perfeita, e na 
medida em que esta visão vem se transformando em uma nova convenção, as regras da 
10 
 
concorrência capitalista também tem se alterado, obrigando as empresas a internalizar 
práticas socioambientais. Dissemina-se, assim, uma segunda visão sobre a 
sustentabilidade. 
Nicolas Georgescu – Roegen, em 1971, alertou sobre o aumento da entropia no 
mundo provocado pelo crescimento econômico. Baseado na segunda lei da termodinâmica, 
ele mostrou que a atividade econômica transforma energia em formas de calor 
inutilizáveis. Segundo ele, a humanidade tira da Natureza os elementos de baixa entropia e 
gera elementos de alta entropia. 
Seguindo este ritmo, chegará uma hora em que não haverá como explorar as 
diferentes formas de energia e, por conseguinte a humanidade terá que conviver com a 
retração econômica. 
Esta visão era tão contrária à corrente dominante que por algum tempo foi 
esquecida no meio acadêmico até ser retomada com Hermam Daly que incorporou as 
idéias de Georgescu com uma visão menos pessimista. (VEIGA, 2008) 
Herman criticou diversos pontos da teoria de Solow. Segundo ele, é impossível 
imaginar uma economia sem recursos naturais e que estes e capitais são elementos 
complementares e não substitutos. (apud VEIGA, 2008). 
Para Daly, a alternativa à decadência ecológica decretada por Georgescu-Roegen 
está na chamada “condição estacionária”. Essa condição não corresponde a um 
crescimento zero. A economia continuaria a melhorar em termos qualitativos, mas seria 
necessário abolir a obsessão pelo crescimento. Seria uma situação sem crescimento 
populacional e do estoque físico de capital, mas com contínua melhoria tecnológica e ética. 
Sua imposição teria que começar pelas economias mais desenvolvidas, onde o uso 
dos recursos já é suficiente para permitir uma boa qualidade de vida para população e 
compatível à capacidade de suporte do meio ambiente. 
Para isso seria preciso não mais contabilizar o consumo de capital natural como 
renda. O consumo se fosse chamado de renda, deveria deixar intacta a capacidade de se 
produzir e consumir o mesmo volume no ano seguinte. Assim, a noção de sustentabilidade 
estaria inserida na própria definição de renda. 
Além disso, Daly recomenda tributar menos a renda e mais o uso dos recursos 
naturais. Assim, seria muito melhor economizar no uso da Natureza devido aos altos custos 
11 
 
externos da depleção e poluição, e ao mesmo tempo favorecer a ocupação de mão-de-obra 
capaz de reduzir o desemprego. Portanto, seria preciso elevar a produtividade dos recursos 
naturais. Ele reconhece que são limitadas as possibilidades desse tipo de substituição entre 
recursos naturais e trabalho, mas seria importante tirar o máximo possível. 
Essa segunda visão, bem mais recente, vem ganhando crescente importância por 
não dissociar o sistema econômico do contexto socioambiental, mostrando a 
interdependência de todas as esferas. José Eli da Veiga mostra que o desenvolvimento tem 
sido bem definido nos relatórios anuais do PNUD, que nada tem a ver diretamente com 
crescimento econômico, mas como garantir a possibilidade de as pessoas viverem o tipo de 
vida que escolheram, sendo necessário, portanto, considerar desde a proteção dos direitos 
humanos até o aprofundamento da democracia. O crescimento pode facilitar o 
desenvolvimento, mas precisa vir acompanhado de um projeto socioambiental que priorize 
a efetiva melhoria das condições de vida dessa população e preserve o meio ambiente. 
(VEIGA, 2008). 
Ao fazer uma regressão histórica, José Eli da Veiga afirma que o desenvolvimento 
tem sido uma exceção histórica, mesmo com todo o crescimento econômico. E que esse 
desenvolvimento não veio de um resultado espontâneo da livre interação das forças de 
mercado, dado que este é apenas uma de várias instituições que participam do processo de 
desenvolvimento. 
Como exemplo, ele cita que os únicos países da periferia que se saíram bem no 
século XX foram justamente aqueles que não aplicaram as prescrições cultuadas no 
chamado Consenso de Washington, símbolo de política ortodoxa. Esta visão reconhece que 
os recursos da terra são limitados e que é preciso simplificar as nossas necessidades se 
quisermos ter uma trajetória positiva no longo prazo. A tecnologia é essencial para resolver 
problemas sociais e ambientais, mas não é suficiente. 
I.2. A contribuição da Responsabilidade Social Empresarial 
Essa transição rumo a uma consciência sustentável passa por todo um contexto 
histórico que se intensificou ao longo do século XX, mas que começa muito antes com o 
surgimento da empresa capitalista no final da Idade Media. 
A responsabilidade social da empresa ganhava importância em períodos cujas 
circunstâncias sociais eram ruins e perdia em momentos de pujança econômica, onde as 
empresas se preocupavam mais com os ganhos de produção. 
12 
 
O foco de atuação da responsabilidade social também variou bastante. Inicialmente 
o papel social das empresas manifestou-se com relação às relações de trabalho, como a 
garantia de benefícios e encargos trabalhistas e foi evoluindo para os diversos assuntos 
como meio ambiente, problemas nas comunidades e outros, na medida em que a 
sustentabilidade foi ganhando importância. 
Durante os séculos XVI e XVII, a qual se preponderou o sistema econômico 
mercantilista, a moral vigente impunha as corporações um comportamento com muito 
pouca responsabilidade sócio-ambiental. Exemplo disso é a intensa exploração das 
colônias. 
Mais tarde, com a revolução industrial, os impactos que as empresas provocavam 
sobre o meio ambiente, trabalhadores e sociedade impunham o repensar no papel das 
empresas na sociedade. Havia muitas críticas às condições de trabalho e à desestabilização 
da estrutura social. Com a criação dos primeiros sindicatos, a sociedade passa a exigir uma 
nova postura da empresa. 
Surgiram nessa época empresários filantropos que foram pioneiros ao considerarem 
a importância de um bom relacionamento da empresa com a sociedade. Para aliviar as 
tensões trabalhistas, passaram a construir igrejas, hospitais, lugares para entretenimento 
repartindo assim parte do valor gerado pela empresa para seus trabalhadores. As ações 
empresariais, porém, se restringiam ao assistencialismo, com pouco envolvimento e não 
focadas na raiz dos problemas sociais. 
Com a depressão econômica, em 1929, esse debate foi intensificado. John Keynes 
questionou o liberalismo econômico e, como conseqüência dessa fase, as empresas e os 
governantes passaram a perceber que a busca por lucros não era suficiente para garantir o 
desenvolvimento econômico e a sustentabilidade dos negócios no longo prazo. Mesmo 
assim, o entendimento das empresas acerca dos seus problemas socioambientais ainda era 
praticamente nulo, e o tema em si era assunto marginal nos meios acadêmicos e políticos. 
Com o crescimento da economia no pós-guerra (1945-1960) essas discussões 
esfriaram ainda mais, voltando apenas na década de 1970 com novos temas, entre eles, a 
preocupação com o meio ambiente. (BMFBOVESPA, 2011) 
O choque do petróleo, em 1973, aliado ao fim do crescimento intenso da economia 
mundial e às pressões do movimento ambientalista foram os responsáveis para retomar a 
importância da responsabilidade social empresarial. 
13 
 
A regulação sobre assuntos socioambientais endureceu e houve muita resistência 
inicial por parte das empresas que precisaram atender as novas obrigações de forma a 
manter a licença legal para operar. (BMFBOVESPA, 2011) 
A partir da década de 1980, algumas empresas perceberamque práticas de 
prevenção à poluição e ecoeficiência, geravam oportunidades de ganhos econômicos e que 
desta forma valia a pena não se restringir apenas à legislação ambiental, passando a se 
antecipar à novas regulamentações, aplicando essa política em outros países em que elas 
também estavam presentes. 
Aos poucos, o conceito de sustentabilidade corporativa se consolidou como uma 
abordagem de gestão, fazendo com que as empresas passassem a mensurar seus impactos, 
inovarem seus processos e produtos, prestassem contas a seus stakeholders, influenciando 
na sua cadeia de valor. 
Passou, portanto, a existir uma compreensão de que as empresas precisam caminhar 
em direção ao desenvolvimento sustentável. De certa forma, já existia um marco 
regulatório que impunha certas medidas que as firmas precisam adotar em prol da 
sustentabilidade. Mas a tendência passou a ser ainda mais favorável. Na medida em que as 
empresas percebem que a sustentabilidade vem ganhando crescente adesão da sociedade, 
considerado um valor importante para os diversos grupos de interesse – produtores, 
consumidores e investidores – a empresa procura ir além do que a legislação obriga 
(VINHA 2000). 
Ter apenas um desempenho financeiro bom passou a não ser suficiente para avaliar 
uma empresa, sendo preciso lidar de forma adequada com questões sócio-ambientais e com 
governança corporativa. Essas são as características do novo “investidor responsável”, 
conforme salienta a Bovespa (BMFBOVESPA, 2011). Nos Estados Unidos e na Europa, o 
investimento responsável já corresponde por cerca de 10% dos ativos sob gestão 
profissional e isso exige uma resposta das empresas. (BMFBOVESPA, 2011) 
Assim a firma, tem evoluído para a fase cognitiva com relação à sustentabilidade, 
adotando por conta própria, princípios do desenvolvimento sustentável na sua cultura 
organizacional, criando procedimentos que facilitem essa interação social e consolide uma 
nova modalidade de gestão empresarial: a socioambiental. 
O setor produtivo e as organizações socioambientais têm trabalhado em parceria 
para atender as demandas dos grupos de interesse e as empresas têm chegado à conclusão 
14 
 
que essa estratégia de valorizar os stakeholders em geral é a principal fonte de vantagem 
competitiva e que o desenvolvimento sustentável se tornou um elemento importante no 
sistema capitalista. 
Porém, críticas apontam que esse novo modelo de desenvolvimento precisa de uma 
nova ética que ainda esta longe de ter sido incorporado nas organizações e que não 
dependem exclusivamente das corporações. Segundo Roberto Guimarães, ainda não se 
adotam medidas indispensáveis para transformar algumas instituições vigentes. Para ele é 
preciso enfrentar de vez processos institucionais que regulam a propriedade, o controle e o 
uso dos recursos naturais para que esse movimento em direção ao desenvolvimento 
sustentável não passe de transformações que ele chama de cosméticas (apud Vinha, 2000). 
Outros autores, como Paul Hawken, apontam as empresas como instituições líderes 
nesse processo, afirmando que hoje a maioria das corporações, independentemente do 
montante de recursos que destina a programas socioambientais, ainda são destruidores da 
Natureza e indica algumas soluções para inverter esse quadro, recomendando restaurar a 
credibilidade social das empresas, fazer da conservação um negócio lucrativo e fortalecer a 
governabilidade institucional do setor público (VINHA 2000) 
John Elkington compartilha dessa teoria e admite que a liderança pela 
sustentabilidade deva vir do empresariado, sendo que este precisa lidar com as questões 
socioambientais dando mais atenção aos stakeholders e que somente assim as firmas terão 
uma trajetória de sucesso. 
Essa liderança pode vir de diferentes tipos de empresas sem distinção de atividade 
ou porte, mas as firmas maiores, como a Vale, por exemplo, possuem algumas vantagens 
que as fizeram líderes desse processo. 
Ao observamos as quinhentas maiores empresas do mundo, vemos que estas 
correspondem a mais de um terço de tudo que é produzido no planeta e, portanto qualquer 
melhoria referente às praticas de sustentabilidades dessas firmas tem um impacto positivo e 
profundo na sociedade (SCHATSKY, 2012). 
Mas, mais importante que isso é que essas companhias tem uma influência enorme 
em toda a cadeia de produção referente às suas atividades e assim o maior progresso em 
relação ao desenvolvimento sustentável se dará nos impactos das operações externas às 
suas, ou seja, no controle indireto da cadeia de suprimentos pelas empresas líderes que 
precisarão exigir práticas melhores dos seus fornecedores ou clientes. 
15 
 
Isso já está ocorrendo em diversos setores. Exemplos como a empresa Puma que 
estimou que 90% das emissões de gases poluentes e dos custos ligados à utilização de água 
estão relacionados às atividades dos seus fornecedores, levando-a a diagnosticar e 
promover soluções junto a eles, dado o seu poder de influência. 
Uma pesquisa feita pela Green Research indicou que 87% das empresas de grande 
porte estudadas, no quesito sustentabilidade focam apenas nas suas próprias operações e 
apenas 4% tinham políticas efetivas que envolviam toda a cadeia de produção. 
(SCHATSKY, 2012). 
Uma das razões desse problema é ainda o desconhecimento sobre a real influência 
que uma empresa grande consegue exercer sobre toda a cadeia. A pesquisa apontou que 
apenas 27% dos executivos de empresas de maior porte eram convictos de que poderiam 
rapidamente mudar padrões de comportamento de uma indústria como um todo. 
Mas a pesquisa também aponta avanços e cita alguns casos interessantes e que vêm 
obtendo sucesso nessa linha como as políticas adotadas, por exemplo, pela Walmart e pela 
Procter&Gamble, gigantes em suas áreas. 
Ambas adotaram um tipo de relatório (“scorecard”), que é enviado a toda a cadeia 
de fornecedores, incluindo questionários sobre as práticas de sustentabilidade destes e 
também metas a serem cumpridas. 
A liderança, porém, vem da grande empresa que tem mais expertise e tem mais 
recursos para alavancar os negócios dos seus fornecedores. O principal resultado desta 
estratégia são os menores custos da cadeia dado o aumento de eficiência, mas outras 
oportunidades também podem ser exploradas pela empresa-líder. A Siemens, por exemplo, 
estabeleceu metas de consumo de energia de seus fornecedores que por sua vez compram 
da própria Siemens, gigante na área de tecnologia, soluções de ecoeficiência. Desta forma, 
dada sua participação na economia e sua influência em toda a cadeia de produção, é natural 
que as maiores empresas continuem liderando as iniciativas mais bem sucedidas em 
práticas sustentáveis. 
Desta forma, concluimos com a indicação de que, apesar da existência de teorias 
conflitantes, há uma tendência em prol de uma visão que acredita que os recursos são de 
fato limitados, sendo preciso adequar a produção , visando não somente o crescimento, 
mas, também, garantir a perpetuidade das atividades econômicas. As empresas aos poucos 
16 
 
estão se enquadrando nesse contexto, se adaptando e mudando sua gestão antes voltada 
apenas ao shareholder para atender aos demais stakeholders. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
17 
 
CAPÍTULO II - Inovação: suas características e importância no sistema econômico 
II. 1. Correntes teóricas e caracterização 
Diferentemente da sustentabilidade, a inovação tem uma definição bem mais 
precisa. Às vezes confundida com os termos “tecnologia” e “ invenção”, é importante fazer 
a distinção conceitual entre elas e entender suas similaridades. (TIGRE,2006) 
A tecnologia pode ser definida como conhecimento sobre técnicas, estas por sua 
vez correspondem a aplicações desse conhecimento em produtos e processos. Já a 
invenção se refere à criação desses produtos e processos, podendo ser patenteada e 
visualizada através de protótipossem ser necessariamente, viável na prática, no sentido 
econômico por exemplo. 
A inovação ocorre justamente na efetiva aplicação prática de uma invenção, não 
havendo, portanto inovação sem invenção que por sua vez não existe sem as técnicas. 
Essa definição é compatível com o conceito schumpeteriano de inovação que é bem 
abrangente (SCHUMPETER, 1984). Para Schumpeter, tudo que diferencia e cria valor a 
um negócio se enquadra no conceito de inovação. Isso pode se dar desde o 
desenvolvimento de novos produtos e serviços até a reestruturação dos métodos de 
organização, desde que esteja focado na melhoria da competitividade de uma empresa no 
mercado. 
É por essa ótica que Schumpeter analisa a importância da inovação no sistema 
capitalista e como eles são interdependentes entre si. Essa conclusão parte do seu estudo 
sobre a economia e de como esta evoluiu, permitindo ganhos para a sociedade como um 
todo. 
Schumpeter observou a média de crescimento dos países nos últimos séculos e 
afirmou que o sistema capitalista foi responsável pelo aumento dessa taxa, permitindo não 
somente um ganho relevante no PIB per capita como também na qualidade dos produtos e 
serviços, confirmando assim o seu sucesso como forma de economia. (SCHUMPETER, 
1984). 
Mostrou que inclusive para as classes mais baixas, houve um ganho em termos 
reais muito grande, justamente pela máquina capitalista ser um aparelho de produção em 
massa. São mais pessoas gastando mais em serviços pessoais e em mercadorias 
manufaturadas. Como exemplo, ele cita as condições de vida em que o Rei Luis XIV da 
18 
 
Franca vivia e que centenas de anos depois, em termos de bens materiais, não difere muito 
dos bens possuídos por um trabalhador comum que teve seu poder aquisitivo 
engrandecido, refletindo assim o progresso sócio-econômico da economia. 
Schumpeter credita o êxito do capitalismo à mudança da ordem social que elevou a 
classe burguesa comercial e industrial que por sua vez valorizavam o trabalho. Para esta 
classe, sucesso significa ganhar dinheiro e isso torna o sistema econômico eficiente. 
O sistema burguês de vida iguala o êxito social ao êxito dos negócios. Privilegia a 
meritocracia, exige habilidade e uma capacidade de trabalho acima do normal. A ordem 
capitalista, segundo Schumpeter, prende de forma eficiente o capitalista ao trabalho e 
assim os interesses pessoais dos industriais e comerciantes levam ao rendimento máximo 
que, por fim, na visão de Schumpeter, beneficia a todos. 
Schumpeter não acredita que esse benefício seja máximo num sistema baseado em 
concorrência perfeita e critica estudiosos que acreditam que houve uma migração da 
concorrência perfeita para a formação de oligopólios. Na verdade, Schumpeter afirma que 
jamais existiu a concorrência perfeita e não vê mal nisso. Aliás, seu estudo mostrou que os 
maiores progressos em termos qualitativos e de custos ocorreram em produtos e serviços 
fornecidos por grandes empresas que operavam em um ambiente mais concentrado. 
(SCHUMPETER, 1984). 
Esse ambiente, afirma, é necessário para estimular a criação de novas empresas que 
precisam ter a oportunidade de um momento favorável no início para ter a coragem de 
investir. A flexibilidade perfeita e geral dos preços pode, em épocas de depressão, 
instabilizar ainda mais o sistema. 
Independemente da concentração da indústria, Schumpeter diz que todas têm que se 
adaptar às revoluções na estrutura econômica que sempre acontecem. Diferentes produtos, 
mercados, métodos de organização, entre outras inovações, estão em constante mudança e 
toda empresa precisa se adaptar a isso para sobreviver. Esse processo se chama destruição 
criadora e é inerente ao sistema capitalista. Monopólios existentes no longo prazo são 
raros, dado que a capacidade de explorar à vontade um tipo de procura não consegue se 
perdurar para sempre, a não ser que se fundamente no poder público. 
Esse processo é motivado pela concorrência que sempre busca uma superioridade 
no custo ou na qualidade para garantir uma maior fatia na margem de lucro, que por sua 
vez reflete o seu valor para a sociedade. Assim, todo homem de negócios se vê em 
19 
 
constante ameaça e essa pressão no longo prazo leva a um comportamento parecido como 
se sua empresa tivesse posicionado em um sistema de concorrência perfeita. A posição de 
único vendedor só consegue ser mantida por décadas se esse nunca agir como se fosse 
monopolista. É necessário inovar para sobreviver. Segundo Schumpeter, a inovação 
representa a força dinâmica inerente ao capitalismo, o seu impacto reduz a importância de 
práticas que restringem a produção e garantem o máximo de lucro. Isso expande a 
produção e reduz os preços contribuindo novamente para o progresso socioeconômico. 
Atualmente, a referência metodológica utilizada para analisar o processo de 
inovação é o Manual de Oslo, desenvolvido pela OCDE, permitindo comparações de 
estatísticas internacionais. O manual inspirou a criação da Pesquisa Industrial sobre 
Inovação Tecnológica (PINTEC) do IBGE. O objetivo de ambas é monitorar basicamente 
três tipos de inovação, a de produtos, a de processos e aquela referente às mudanças 
organizacionais e assim obter os impactos percebidos na empresa e os incentivos e 
obstáculos à inovação (TIGRE, 2006) 
A inovação do produto se refere à criação de um produto tecnologicamente novo, 
ou seja, com características fundamentais significativamente diferentes daquela usada 
anteriormente. 
A inovação de processos se refere à introdução de novas tecnologias de produção, 
ou seja, métodos novos, podendo alterar o nível da qualidade do produto e os custos de 
produção e entrega. (TIGRE, 2006) 
As inovações organizacionais referem-se a mudanças que ocorrem na estrutura 
gerencial da empresa como na especialização dos trabalhadores e no relacionamento com 
fornecedores e clientes. 
Outra classificação utilizada para a inovação se relaciona com a dimensão dos seus 
impactos. O nível mais gradual de mudança tecnológica é representado pelas inovações 
incrementais. Ocorrem de forma contínua e são normalmente resultado de aprendizado 
interno do que através de pesquisa e desenvolvimento. Como exemplo, podemos utilizar 
aperfeiçoamentos no layout de um produto ou uma melhoria no design do mesmo. 
Porém, quando a inovação rompe com uma rota tecnológica ela é considerada 
radical. Representa um salto na produtividade a uma criação de uma nova direção 
tecnológica. Normalmente é resultado de investimento em pesquisa e desenvolvimento. A 
20 
 
internet é um bom exemplo, revolucionando as formas de comunicação e criando novas 
áreas de atividade econômica. 
O consenso é de que existem basicamente duas forças distintas que induzem o 
processo de inovação. A primeira, proposta por Schomookler e chamada “demand-pull”, 
mostra que a mudança tecnológica vai ao encontro das necessidades dos consumidores 
finais. (apud TIGRE,2006) 
A segunda, “technology-push”, define a tecnologia como autônomo e derivada dos 
avanços da ciência. Basicamente, segundo a teoria, a ciência básica é que cria as 
oportunidades para aplicações lucrativas do uso de novas tecnologias. Os centros de P&D, 
principalmente em países desenvolvidos, são motivados pela pesquisa em si e não para 
atender a alguma necessidade específica. A inovação aqui é impulsionada pela própria 
tecnologia. Isso leva a uma maior capacidade da geração de inovações do tipo radical que 
mais tarde fornecerão oportunidades de novos negócios. 
Giovanni Dosi concorda com esses dois determinantes e buscou interpretar qual 
seria a visão predominante e as conclusões foram diversas (DOSI,1982). Segundo ele, o 
“demand-pull” pressupõe que os agentes vão inovar na medida em que surgem novas 
necessidades. Os consumidores primeiro têm que expressar novas preferências, refletindo 
na sua função utilidade que só então irá coordenar os produtores a buscar os produtose 
serviços novos que atendam a essa nova necessidade. Portanto, o processo de inovação é a 
última etapa. 
O argumento básico para essa teoria é que é possível conhecer antecipadamente os 
sinais dados pelo mercado sobre que bens e serviços se está buscando. Esse sinal viria, por 
exemplo, do ajuste perfeito dos preços relativos e quantidades do mercado e a partir destes 
sinais é que se iniciaria o processo de inovação. 
Dosi reconhece que as dificuldades desse modelo são grandes. É preciso crer na 
eficiência do mercado na teoria de preços relativos e também na facilidade de se obter 
curvas de demanda e, portanto de utilidade a partir das preferências dos consumidores. 
Além disso, o tempo entre a inovação e a disponibilidade dos produtos oriundos dela teria 
que ser bem curto o que nem sempre acontece. 
Assim, essa teoria pode ser útil para explicar apenas parte das inovações, 
principalmente aquelas consideradas incrementais, até porque aquelas que quebram com 
21 
 
um paradigma tecnológico dificilmente vão ser motivadas por consumidores que 
desconhecem os frutos gerados por esse tipo de inovação. 
Por outro lado, temos a inovação motivada pelo lado da oferta, “tecnology-push” e, 
segundo Dosi, há muitos indícios da sua importância. Primeiro, percebe-se um aumento da 
complexidade nas atividades de pesquisa e desenvolvimento, o que torna o processo de 
inovação mais uma solução para o planejamento de longo prazo das firmas do que para 
atender necessidades pontuais, dado que estas estão em constante mudança, tornando o 
processo de inovação complicado se esse fosse para corresponder a alguma expectativa 
específica. (DOSI, 1982) 
Porém, não dá para assumir uma posição totalmente autônoma do processo de 
inovação. É claro que, ao se fazer uma regressão histórica, chega-se à conclusão de que 
esse processo é impulsionado por fatores econômicos. Assim, Dosi, conclui que cada teoria 
de forma independente falha ao tentar explicar todas as mudanças tecnológicas. 
O ritmo de como uma tecnologia se difunde é o reflexo da sua adoção pela 
sociedade. Ela não se dá de forma uniforme e constante no tempo e no espaço, por ser 
influenciada por diferentes fatores condicionantes. Mansfield buscou entender esse 
processo e mostrou que uma inovação geralmente percorre um ciclo de vida composto por 
quatro fases distintas: introdução, crescimento, maturação e declínio (apud TIGRE, 2006). 
A primeira é a introdução de um novo produto, serviço ou processo, com um número 
pequeno de empresas adotando. Nessa fase, há grande incerteza com relação aos resultados 
da inovação. À medida que esse vai tendo sucesso e há assim uma melhoria progressiva do 
desempenho da tecnologia, ela entra em fase de crescimento. Depois, esta recebe diversas 
inovações incrementais para melhorar, por exemplo, a performance e o design do produto 
entrando na fase de maturação. No declínio, a tecnologia deixa de ser usada em função do 
surgimento de outras. 
Com relação aos fatores condicionantes que irão estimular ou restringir a nova 
tecnologia, podemos classificá-las de acordo com sua natureza técnica, econômica ou 
institucional. 
Do ponto de vista técnico, quanto mais complexa for a tecnologia, mais lenta será a 
sua difusão. Haverá necessidade de suporte técnico para os problemas e há o aumento da 
incerteza dada a falta de informações sobre esse tipo de inovação. É preciso que a empresa 
esteja bem preparada para incorporar tecnologias muito inovadoras, com uma estrutura 
22 
 
operacional e gerencial implantada, assim como rotinas, procedimentos e uma cultura 
organizacional adequada para o processo. A empresa ao inovar assume riscos e, portanto, 
precisa estar preparada para isso. 
Do ponto de vista econômico, o ritmo de difusão vai depender dos custos de 
aquisição e implantação da nova tecnologia e também a expectativa de retorno do 
investimento. Se a inovação permite ganhos com economia de escala e de escopo 
provavelmente será adotada por grandes empresas cujo volume de operações justifica essa 
inovação. Portanto, olhando para o fator econômico, uma estrutura muito pulverizada pode 
retardar as inovações, com empresas pequenas não conseguindo contar com recursos 
técnicos e financeiros suficientes para investir nessas tecnologias. 
Existem também fatores institucionais que condicionam o processo de difusão 
tecnológico. Entre os principais, temos os incentivos fiscais à inovação, um clima 
favorável de investimento no país e a existência de capital humano e instituições de apoio. 
Fatores culturais de uma nação, como a estratificação social, o regime jurídico do país e 
inclusive a religião predominante também exercem forte influência na velocidade da 
aceitação de uma inovação pela sociedade. 
Uma vez difundido, os impactos da inovação abrangem os diferentes setores da 
economia e da sociedade. Irão afetar a estrutura industrial destruindo e criando empresas e 
mercados. Do ponto de vista social, irão impactar no nível de emprego e suas qualificações 
que estão sempre tendo que ser atualizadas com as novas necessidades. O volume de 
emprego, por sua vez, também irá mudar, dependendo tanto da natureza do processo 
quanto das mudanças organizacionais necessárias para sua implantação. E quanto à 
preocupação ambiental, as novas tecnologias, podem ser ofensivas, como os veículos 
automotivos, ou ajudar a desenvolver fontes alternativas de energia, reduzir emissões e 
produzir de forma mais limpa. 
Existem diferentes fontes de conhecimento para a inovação que podem ser 
classificadas entre endógenas e exógenas, de acordo com sua origem. 
As fontes externas envolvem a aquisição de informações codificadas, consultorias 
especializadas e as tecnologias já embutidas em máquinas e equipamentos também 
adquiridos. 
A endógena se dá através de processos realizados dentro da própria empresa, no 
que envolve tanto o desenvolvimento de produtos e processos quanto à melhoria 
23 
 
incremental dos mesmos. Isso pode ocorrer de formas diversas. Entre elas, destaca-se a 
criação de um departamento de pesquisa e desenvolvimento (P&D), usado tanto para a 
realização de pesquisa básica, com foco no avanço científico, quanto na pesquisa aplicada, 
focada em problemas práticos. Nos países desenvolvidos, a maior parte da atividade é feita 
dentro das próprias empresas que recebem apoio governamental. Nos demais países, um 
número inferior de empresas consegue recursos técnicos e financeiros suficientes para criar 
tal departamento. 
Encontramos, no Brasil, vários exemplos de empresas com um departamento de 
P&D bastante ativo como forma de se diferenciar pela sustentabilidade. Podemos destacar 
o caso da Braskem, empresa líder em resinas termoplásticas na America Latina que a partir 
de 2002 começou a focar suas ações baseando-se numa política de tecnologia, inovação e 
sustentabilidade. Os resultados apareceram em 2007, quando a empresa foi a primeira a 
lançar um polímero verde – polietileno de alta densidade produzido a partir da cana-de-
açúcar, um tipo de plástico em que as indústrias automobilísticas e de embalagens 
alimentícias demandam bastante e que tem um desempenho e qualidade superiores a outros 
polímeros. Essa inovação resultou de um projeto contínuo de pesquisa e desenvolvimento, 
com investimento de US$ 100 milhões ao ano, mas que possibilitou esse fator de 
diferenciação. (VISÃO AMBIENTAL, 2000) 
A Natura também segue o mesmo exemplo. Ela é a maior fabricante brasileira de 
cosméticos e produtos de higiene e beleza e tem sua imagem bastante vinculada às causas 
ambientais. Ao longo dos anos, a companhia investiu em novas tecnologias para reduzir o 
impacto dos seus produtos no meio ambiente, descobrindo novos ingredientes e 
valorizando as comunidades locais. Com isso ela conseguiu renovar a fórmula dos seus 
produtos e criar assim a linha Natura Ekos, que passa a ter mais de 60% de sua matéria-
prima de origemvegetal e renovável, extraída de maneira sustentável, garantindo assim na 
visão da empresa, um modelo de gestão voltado ao crescimento econômico e à perpetuação 
da empresa. (VISÃO AMBIENTAL, 2000) 
Outra maneira de desenvolver a capacitação produtiva, organizacional e tecnológica 
é através do aprendizado cumulativo. Esse aprendizado ocorre em todas as esferas de 
atividades da firma e ocorre com o monitoramento das rotinas para identificar e a partir 
disso buscar as soluções para os problemas existentes. Esse processo permite aperfeiçoar 
rotinas operacionais, promover a reengenharia de atividades e melhorar a qualificação dos 
recursos humanos. Essa aprendizagem é cumulativa e o estoque de conhecimentos ao 
24 
 
longo do tempo permite gerar inovações locais em uma direção própria. Esse é o conceito 
de “aprender-fazendo”. 
Essa última fonte em particular foi estudada por Nelson e Winter, mostrando que a 
rotina e sua recombinação criam novos processos dentro da empresa capazes de melhorar a 
competitividade da empresa. (NELSON, 1982) 
A rotina de atividades permite criar um estoque de informações disponíveis entre os 
membros da empresa que trabalham baseados nelas, mas que agregam ações individuais de 
acordo com as suas interpretações próprias das situações vividas pela empresa. Essas 
interpretações se baseiam em dados contidos por cada individuo, podendo se originar nas 
experiências de vida dessa pessoa e/ou no estudo acadêmico. Os funcionários, portanto, 
conhecem seu trabalho (rotina), interpretam os problemas de forma individual, 
respondendo com atitudes que por fim irão coordenar o trabalho de todo mundo. Esse 
processo está de acordo com o conceito de “aprender-fazendo” e permite o 
aperfeiçoamento das rotinas operacionais, sendo, portanto, uma fonte de inovação. 
(VINHA, 2001) 
O processo de inovação, por sua vez, se tornou uma atividade tão relevante na 
empresa que, segundo Schumpeter, além de criar novas rotinas, ela virou também uma 
rotina (NELSON, 1982). 
Nelson e Winter citam diversos profissionais diferentes, como um pesquisador e um 
presidente de uma empresa, que tem como rotina solucionar problemas cuja solução está 
justamente em modificar determinadas rotinas. O departamento de pesquisa e 
desenvolvimento de uma firma exemplifica exatamente isso. 
A difusão desse aprendizado depende bastante da interação entre os grupos de 
interesse da companhia para que possa haver uma maior eficiência dinâmica. Essa 
interação permite expandir outra fonte de inovação, baseado no stakeholder approach 
(VINHA,2001). Trata-se do “learning by interacting”, na medida em que diferentes grupos 
de interesse conhecendo o processo operacional da empresa conseguem trazer novas idéias 
para provocar justamente mudanças nesse processo. 
Ou seja, a partir do diálogo e da participação desse stakeholder no dia-a-dia da 
empresa é possível criar novos processos produtivos e mudar a trajetória tecnológica da 
empresa. Para isso é preciso que o conhecimento agregado pelo stakeholder possa levar a 
25 
 
uma diferente rotinização das atividades. Senão, não ficará na memória dos funcionários da 
empresa e assim não se tornará operacional. (VINHA, 2001) 
É importante considerar também a estratégia competitiva que será adotada pela 
empresa para entender o seu posicionamento quanto ao processo inovador (TIGRE, 2006). 
A estratégia competitiva permite várias teorias, embora a maioria delas trate da 
relação entre a empresa e o ambiente externo, levando-se em conta cinco forças 
competitivas, segundo Porter: barreiras à entrada, ameaça de substituição, poder de 
barganha de fornecedores, poder de barganha de clientes e rivalidade entre competidores. 
Usando a teoria dos jogos, a empresa também precisa prever os movimentos do 
concorrente após o seu movimento. (apud TIGRE, 2006) 
Já as teorias reunidas em torno da chamada VBR (visão baseada em recursos) 
prefere focar nas capacitações da empresa e não no posicionamento da empresa no 
mercado. (TIGRE,2006). Independentemente da estratégia competitiva usada, a empresa 
consegue fazer uma análise interna e adotar um posicionamento com relação às principais 
variáveis, entre elas, a estratégia tecnológica. 
Uma taxonomia criada por Freeman caracteriza as estratégias tecnológicas em 
diversos tipos. (apud TIGRE, 2006). Elas não são exclusivas e as empresas adotam 
variações das mesmas que também vão mudando para incorporar mudanças no cenário 
externo. 
Esta estratégia pode ser ofensiva, sendo adotada por empresas que querem a 
liderança tecnológica em alguns segmentos da indústria. Geralmente, enfrenta grandes 
riscos por estar introduzindo um novo produto ou processo não testado no mercado. Não se 
espera retornos imediatos e por isso é preciso contar com recursos financeiros suficientes, 
sob pena de surgir um concorrente em melhores condições para ocupar esse novo mercado. 
Como exemplo, podemos apontar a Petrobrás. Ela é pioneira na exploração em águas 
muito profundas. Foi preciso apoio governamental com recursos técnicos e financeiros 
para que ela pudesse se arriscar em um projeto inovador tão complexo. 
Para quem não quer correr tantos riscos, a opção pode ser a estratégia defensiva. A 
empresa que adota essa postura não é a primeira a inovar, mas se agir de forma rápida ela 
consegue aprender com possíveis erros de uma concorrente pioneira e ocupar um espaço 
no mercado maior do que este própria concorrente. A empresa que tem uma marca 
conhecida e conta com boas capacitações técnicas e financeiras consegue com essas 
26 
 
vantagens superar os inovadores ofensivos. Ela não pretende copiar o inovador, mas 
superá-lo. Ela deixa o ônus de lançar um produto ou serviço novo para outra empresa, 
geralmente menor que ela, e depois lança similares incorporando diferenciais incrementais 
como design e performance.(TIGRE,2006) 
Assim, a estratégia adotada vai depender da percepção das forças e fraquezas 
internas à firma com relação a sua capacitação técnica e produtiva. Essa capacitação 
representa um estoque de recursos, tanto materiais quanto humanos, além de intangíveis 
como marcas e patentes. Eles estão em constante mudança e por isso o esforço recorrente 
de aprendizagem e investimentos em pesquisa e desenvolvimento. Naturalmente, esses 
esforços dependerão da estratégia adotada pela firma que no final se mostrará correta ou 
não de acordo com a trajetória da empresa no longo prazo. 
II. 2. Inovação e Sustentabilidade 
A inovação é fundamental no processo de transição para uma economia 
ambientalmente mais sustentável, pois contribui para minimizar o conflito entre 
crescimento econômico e desenvolvimento. A inovação não acaba com o problema, dado 
que sempre enfrentaremos um limite em termos de recursos naturais e capacidade de 
suporte do Planeta sustentar, e absorver os resíduos, de todas as atividades humanas, mas 
certamente é um aliado essencial na mitigação dos impactos ao invés de acelerá-los, como 
muitas correntes acreditam. 
Lustosa (LUSTOSA, 1999) esclarece que não há tecnologia disponível que 
aproveite 100% dos insumos e, dada a capacidade de absorção do meio ambiente, a 
poluição é inevitável. Porém, a tecnologia pode ser usada para solucionar problemas 
ambientais. Porter (PORTER, 1995) explica que a visão que considera novas tecnologias e 
novas formas de produção como nocivas ao desenvolvimento sustentável pressupõe a 
existência de um trade-off obrigatório entre economia e meio ambiente, ou seja, o que é 
bom para um não pode ser bom para o outro, caracterizando-se uma incompatibilidade 
entre eles. Isso porque o meio ambiente claramente se beneficiaria com medidas mais 
restritivas em termos ambientais enquanto a indústria teria que se adaptar incorrendo em 
custos maiores ligados à prevenção e tratamento da poluição, os quais elevariam os preços 
e reduziriam a competitividade, tornando, assim, a economiamenos produtiva. 
Na visão de Porter (PORTER,1995) tal cenário só seria possível se as técnicas, 
produtos e processos fossem considerados fixos; neste caso, a regulação ambiental mais 
27 
 
conservadora levaria a uma economia menos competitiva. Mas a economia real não é fixa, 
mas sim dinâmica e uma regulação bem feita pode impulsionar novas inovações que 
podem aumentar a competitividade de uma economia mais alinhada com as práticas de 
sustentabilidade. 
É importante, porém, criar estímulos às inovações. Geralmente, marcos regulatórios 
tendem a gerar reações negativas por parte das firmas, levando-as a um movimento mais 
de oposição às novas regras do que de adaptação e superação destas. 
Isso acaba suscitando comportamentos equivocados quando a empresa procura 
adotar medidas ecologicamente mais corretas, levando-a a concentrar seus esforços no 
controle da poluição pós-produção, o que a impede de perceber as oportunidades na 
prevenção da poluição, que é muito mais importante. O processo de produção envolve 
muitas etapas em que ainda há um mau uso dos materiais, controles internos pobres que 
leva a um desperdício desnecessário. Ou seja, é preciso que as empresas sejam mais 
eficientes na prevenção da poluição, aproveitando ao máximo a produtividade dos recursos 
naturais, através de novas técnicas e novas formas de produção. 
Porter cita que já houve um dilema parecido com esse na década de 1980 entre a 
qualidade dos produtos e o custo dos mesmos. Acreditava-se, então, que a melhoria da 
qualidade levaria necessariamente a um custo mais elevado, mas a competição aliada à 
inovação tornou possível que novos produtos surgissem a preços mais baratos. 
Este mesmo autor defende que a regulação é necessária porque como há muitas 
incertezas e barreiras à entrada e à saída para cada indústria específica, é improvável que o 
administrador em algumas situações se sinta confortável em promover medidas 
ecoeficientes sem a garantia de que tornará sua empresa mais competitiva. 
A regulação, portanto, precisa ser firme a ponto de criar um choque empresarial na 
forma de promover a inovação; precisa criar mecanismos que obriguem as empresas a 
eliminar a poluição ao longo de toda a cadeia de produção, mas precisa, também, entender 
a dinâmica de cada indústria para não exigir mais do que pode e acabar levando a 
discussão a questões judiciais. (PORTER, 1995). 
A rapidez com que isso vai ocorrer em cada setor depende de inúmeros fatores, 
sobretudo os relacionados à quantidade de informação já disponível, desde capacidades 
técnicas conhecidas até o acesso ao conhecimento científico por parte das empresas. 
Assim, um segmento formado principalmente por empresas pequenas pode ter mais 
28 
 
dificuldade em se atender a regulação ambiental por deter menos conhecimento sobre as 
tecnologias disponíveis. 
Segundo Porter, se bem feita, a regulação é capaz de fomentar a criação de 
empresas que saibam medir seus impactos ambientais, diretamente e indiretamente, que 
adotem uma postura pró-ativa, antecipando-se às próximas regulações, e que 
compreenderão o custo de oportunidade do uso ineficiente dos seus recursos, privilegiando 
investimentos de longo prazo em eco-eficiência. A crescente disseminação deste 
comportamento empresarial reforçaria as políticas regulatórias e o investimento em 
inovações ambientais, o que consequentemente criaria uma economia ao mesmo tempo 
mais produtiva e sustentável. 
Concluimos, a partir disso, o quão importante é integrar a variável da 
sustentabiilidade à inovação de forma a proporcionar uma trajetória positiva de longo 
prazo para a empresa. A inovação, ainda que não suficiente para solucionar todos os 
problemas socioambientais, permite um melhor equilíbrio entre os shareholders e os 
stakeholders. Ela possibilita a competitividade, através do desenvolvimento de novos 
produtos e serviços, e da redução do custo destes, o que agrega valor ao shareholder, e 
ajuda a mitigar os efeitos negativos da atividade humana com relação às questões sociais e 
ambientais, o que agrada aos demais stakeholders. Dessa forma, entendemos a inovação e a 
sustentabilidade como fatores críticos de sucesso para qualquer empresa a fim de garantir a 
sua “licença social para operar”, e gerar condições para perpetuidade de seu 
funcionamento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
29 
 
Capitulo III - Apresentação da Vale e sua política de sustentabilidade 
III. 1. Introdução e trajetória 
A Vale é uma mineradora brasileira presente em 39 países. Pesquisa produz e 
comercializa minério de ferro e pelotas, níquel, cobre, carvão, bauxita, potássio entre 
outros minerais. Atua também nos segmentos de logística, energia e de siderurgia. (VALE 
-SITE) 
A Vale participa da exploração mineral em 24 países (Figura 1). Os minerais são 
obtidos por meio de processos que envolvem pesquisa geológica, abertura e operação de 
minas e processamento do material. 
Figura I- Presença global da Vale 
 
A história da Vale começa com a atuação de grupos de investidores internacionais 
no início do século XX. Estes, maioria de origem inglesa, adquiriram terrenos próximos a 
Itabira, em 1909, e fundaram a Brazilian Hematite Syndicate, um sindicato com o objetivo 
de começar a exploração mineral. (VALE - SITE) 
Em 1911, o empresário americano, Percival Farquhar, compra esse sindicato e o 
transforma na Iron One Company. Os projetos de Percival, entretanto, não lograram 
sucesso e por fim foram inviabilizados quando Getulio Vargas assumiu o poder e 
encampou as reservas de ferro que pertenciam a Farquhar e a Estrada de Ferro Vitoria a 
Minas. Isso ocorreu no dia 1 de junho de 1942, com o decreto do presidente que criava 
assim a Companhia Vale do Rio Doce. 
30 
 
Os próximos 20 anos, porém seriam caracterizados pela identificação de grandes 
reservas de minérios de ferro, porém com pouca produção ainda. Até que em 1961 Eliezer 
Batista se torna presidente da Vale. Ele percebeu a necessidade dos japoneses em expandir 
o parque siderúrgico após os danos da Segunda Guerra Mundial, e buscou investir na rota 
Brasil – Japão. 
Foram assinados vários contratos de exploração com siderúrgicas japonesas, foi 
criada uma empresa de navegação (Docanave) para levar o minério até o Japão, e em 1966 
foi inaugurado o Porto de Tubarão. Essas iniciativas fizeram a estatal assumir a liderança 
mundial na exportação de minério de ferro na década de 1970. 
Durante esse período, a Vale também se preparou para o Projeto Carajás que entrou 
em operação em 1985. A descoberta do complexo Carajás, que contém a maior reserva 
mundial de minério de ferro de alto teor, havia sido feita na década de 1960 ainda pela US 
Steel, mas a participação majoritária passou a ser da Vale após duras negociações. 
Foram feitas para esse projeto grandes obras de infra-estrutura, com a Usina 
Hidrelétrica de Tucuruí, a Estrada de Ferro Carajás- Itaqui e o Porto de Ponta da Madeira. 
Em 1997, a Vale é privatizada após leilão realizado na Bolsa de Valores do Rio de 
Janeiro. O processo foi iniciado em 1995, quando a Vale foi incluída no Programa 
Nacional de Desestabilização e a partir dessa data, iniciaram-se os preparativos para a 
privatização da companhia. Em 1996, foi assinado o contrato entre o BNDES e dois 
consórcios que fariam a avaliação econômico-financeiro, a modelagem de venda e a oferta 
de ações para a privatização. 
Dois consórcios participaram do leilão de privatização, o Consórcio Brasil e 
Consórcio do grupo Votorantim. O primeiro, liderado pela Companhia Siderúrgica 
Nacional – CSN venceu o leilão realizado na Bolsa de Valores do Rio de Janeiro. O grupo 
arrematou 41,73% das ações ordinárias do Governo Federal por US$ 3,338 bilhões, 
correspondendo a um ágio de 19,99% sobre o preço mínimo. Além da CSN, o consórcio 
foi integrado pelos fundos de pensão do Banco do Brasil (Previ), da Petrobras ( Petros), 
entre outros fundos. (RUSSO,2012) 
Os próximos anos foram caracterizados pelas taxas expressivas de aumento do 
lucro da empresa e a aquisição de outras empresas de menor porte. 
31 
 
Em 2006, A Vale compra a empresa canadense INCO, tornando-se assim a segunda 
maior mineradora do mundo, atrás apenas da BHP Billiton. (VALE – SITE) 
Em 2008, A Companhia Vale do Rio Doce muda sua razão social para Vale SA 
apenas e ultrapassa a Petrobrás em volume de exportação. 
Por fim em 2010, a Vale fez uma grande aquisição no segmento de fertilizantes, 
adquirindo ações de propriedade da Mosaic, Ferfitos e, em especial, da Fosfértil e da 
Bunge (VALE-SITE). 
III.2. Mineração 
Segundo informação da Vale, o minério de ferro é o carro-chefe da empresa e a sua 
transformação está presente no nosso dia-a-dia desde um simples parafuso até as grandes 
construções. (VALE- SITE). 
O minério da Vale é exportado para o mundo todo, segundo a justificativa 
apresentada pela empresa, porque tem qualidade superior devido ao alto teor de ferro 
(CETEM, 2002). 
A partir do minério de ferro, a Vale produz: 
 Granulado: natural grosseiro peneirado a partir do ROM com tamanho máximo 
razoável. 
 Sinter feed; para ser utilizado na siderurgia, o sinter feed é submetido a uma operação 
de aglomeração, na qual se forma o sinter, produto que alimenta o alto forno. O sinter 
feed de Carajás é considerado referência mundial com alto teor de ferro, baixos níveis 
de impureza e boas propriedades metalúrgicas. 
 Pellet feed: natural superfino com alto teor de ferro e baixos níveis de impureza. Para 
ser utilizado no alto forno deve passar pela pelotização. 
 Pelotas: pequenas aglomerações de minério de ferro feitas a partir de uma tecnologia 
que permite utilizar as sobras geradas durante a extração do minério, antes 
consideradas resíduos do processo. A pelota é usada na fabricação de aço. 
A Vale possui um sistema integrado de operação entre as minas, ferrovias e os portos 
envolvendo o planejamento de toda a cadeia produtiva. Hoje, cada atuação esta 
dividida em três sistemas: Norte, Sudeste e Sul. 
O Sistema Sudeste é composto pela estrada de ferro Vitoria-Minas, que faz a 
ligação das mais de 15 minas dessa região com o porto de Tubarão no Espírito Santos. 
32 
 
Essas minas estão localizadas na região conhecida como Quadrilátero Ferrífero, no Estado 
de Minas Gerais, divididas em três áreas de mineração: Itabira, Minas Centrais e Mariana. 
A Vale opera com minas a céu aberto. 
As minas do Sistema Sul estão localizadas também no Quadrilátero Ferrífero. São 
outros 3 complexos de mineração: Itabiritiba, Vargem Grande e Paraopeba. O Sistema Sul 
utiliza os serviços da MRS, empresa de transporte onde a Vale tem participação, para 
escoar a produção ate os portos de Ilha Guaíba, em Mangaratiba; e também na Companhia 
Portuária de Sepetiba. 
O Sistema Norte é constituído da Estrada de Ferro Carajás e do Porto de Ponta de 
Madeira, no Maranhão, para escoar os produtos produzidos exclusivamente no Pará, nas 
minas de Carajás. 
A Vale tem como seu único mercado a indústria siderúrgica. Em 2010, a China 
respondeu por 42,9% do embarque de minério de ferro e pelotas e a Ásia como um todo 
por 60,7%. A Europa, por sua vez respondeu por 20,7% seguido do Brasil com 13,7%. 
Os dez clientes mais importantes representaram em torno de 44% das vendas de 
minério de ferro em 2010. A Vale dispõe de uma estrutura própria de escritórios de vendas 
no Brasil e no exterior, sendo sua política institucional assegurar que a comercialização da 
produção de minério de ferro seja realizada diretamente entre os escritórios comerciais e as 
empresas, sem a participação de quaisquer intermediários. 
Os principais concorrentes do mercado de minério de ferro e pelotas no mercado 
asiático estão localizados na Austrália e incluem subsidiárias e afiliadas da BHP Biliton e 
Rio Tinto. Embora essas empresas tenham custos de transporte mais baratos devido à 
localização, a Vale diz ser competitiva por dois motivos : 1) qualidade do minério, sendo o 
da Vale um dos minérios com o mais baixo nível de impureza e com outras propriedades 
que costumam resultar em custos mais baixos de processamento; 2) política de marketing 
desenvolvida com as siderúrgicas permite criar relações de vendas baseadas no 
fornecimento garantido de um mix específico, entrando em contato direto com o cliente 
para ajudá-lo a determinar a melhor mistura que convém as suas necessidades. 
A Valepar é a acionista controladora da Vale (Figura 2). A Valepar é uma 
sociedade de proposta específica organizada com o único objetivo de ter uma participação 
na Vale e adquirir o controle da mesma do governo em 1997 como parte do processo de 
privatização. 
33 
 
 
Figura II – Estrutura acionária da Vale 
 
III. 3. Siderurgia 
 A Vale busca incentivar o desenvolvimento de projetos siderúrgicos no Brasil 
através de joint ventures. Atualmente existem alguns projetos em andamento: 
 Thyssenkrupp CSA: A Vale e a Thyssenkrupp, uma das maiores siderúrgicas do mundo, 
localizada no bairro de Santa Cruz inauguraram em junho de 2010 a Thyssenkrupp 
Companhia Siderúrgica do Atlântico. A usina tem capacidade de produção anual de 5 
milhões de toneladas métricas de placas de aço. O projeto que recebeu investimentos de 
8,2 bilhões de dólares engloba além de dois alto fornos, porto coqueria e uma 
termoelétrica, entre outros. 
 Companhia Siderúrgica de Pecem: a construção da usina de placas de aço, no Ceará está 
sendo realizada em parceria com a Donggkink e a Posco, as maiores da Coréia do Sul. A 
planta terá capacidade de produção de 3 milhões de toneladas métricas por ano. O start-up 
está previsto para 2014. 
 
III.4. Logística 
A Vale é a empresa que mais investe em logística no Brasil, tendo investido ao 
longo dos anos para ampliar sua capacidade de transporte e possuindo hoje uma infra-
estrutura que permite a conexão das principais regiões produtoras aos portos, viabilizando 
o escoamento de cargas. (VALE – SITE) 
34 
 
Em termos de ferrovias, a Vale opera com aproximadamente 10 mil quilômetros de 
malha ferroviária, sendo responsável por cerca de 16% de toda a carga movimentada por 
esse meio no Brasil. 
Em sua estrutura logística, a Vale também conta com nove terminais portuários, e 
com uma frota de vinte navios próprios e diversos contratos de afretamento. Além disso, a 
Vale já fez a encomenda de outros 35 navios com a capacidade de 400 mil toneladas para o 
transporte de minério de ferro na rota Brasil – Ásia que deverão ser entregues até 2013. 
III.5. Vale Fertilizantes 
Em 2010, a Vale adquiriu a Fosfértil (atual Vale Fertilizantes) e os ativos de 
nutrientes da Bunge no Brasil. (VALE – SITE) 
O setor de fertilizantes compreende basicamente três elementos: nitrogênio, fósforo 
e potássio e face ao crescente consumo do agronegócio no país, o Brasil importa mais da 
metade dos insumos para fertilizantes que consome. 
III. 6. Política de Sustentabilidade da Vale 
A política de sustentabilidade da Vale está descrita no seu último relatório de 
sustentabilidade do ano de 2010 feito de acordo com as diretrizes da Global Reporting 
Initiative (GRI), padrão adotado internacionalmente. (VALE, 2010) 
A mensagem em destaque descreve a Vale como uma empresa que busca o maior 
retorno ao acionista, em desenvolvimento sustentável e em clima organizacional. Segundo 
a Vale, operar com sustentabilidade significa adotar responsabilidade socioeconômica e 
ambiental em todo o ciclo de vida das suas atividades, além de contribuir por meio de 
parcerias e com o governo e sociedade para a construção de um legado de sustentabilidade. 
A sua atuação se constrói a partir do Plano de Ação em Sustentabilidade (PAS), que 
estabelece as metas relacionadas ao comprometimento da Vale com a sustentabilidade e 
que são decisivas para a remuneração variável dos empregados, sendo essas metas 
acompanhadas mensalmente pelos diretores.Não há uma abertura completa dos critérios 
dessa remuneração, mas o item saúde e segurança representa 10% da remuneração variável 
dos empregados da Vale. (VALE, 2010) 
35 
 
Entre 2010 a 2012, a Vale pretende investir em torno de 335 milhões de dólares em 
880 ações que vão desde a redução de resíduos perigosos gerados até a eficiência na 
utilização de recursos naturais. 
A Vale define como sendo seus stakeholders os seguintes segmentos: os acionistas, 
os clientes, os empregados, os fornecedores e as comunidades com as quais trabalha e tem 
políticas específicas para atingir cada um deles. 
Ao longo dos últimos 10 anos, a Vale criou 154,5 bilhões de dólares de valor aos 
acionistas e distribuiu 17,4 bilhões em dividendos e juros sobre capital próprio. Isso 
significa um retorno total ao acionista de 38,2% ao ano entre 2001 e 2010. 
A Vale possui cerca 174 mil empregados, sendo 71 mil próprios e 103 mil 
terceirizados. Em função da implantação e operação de grandes projetos estratégicos entre 
2010 e 2012 e a aprovação de outros projetos de classe mundial em diferentes países, a 
expectativa é de que a demanda por mão-de-obra apresente um aumento significativo nos 
próximos anos. 
De acordo com o Código de Conduta Ética da empresa a discriminação – seja por 
etnia, origem ou sexo – é considerada intolerável. Ainda segundo este código, e com a 
Política de Remuneração da Vale, não há diferenciação do salário-base entre homens e 
mulheres que ocupam as mesmas funções. 
A empresa tem uma alta taxa de retenção dos empregados. Em 2010, a taxa de 
turnover global da Vale foi de apenas 6%, bem inferior aos últimos anos. 
Nas comunidades com a qual trabalha, a Vale afirma realizar um diagnóstico para 
cada uma delas, dimensionando os impactos positivos e negativos da presença da empresa 
e a partir desses resultados são tomadas as providências para alavancar os pontos 
favoráveis e mitigar os desfavoráveis, com vistas a criar um ambiente de colaboração. 
Convém registrar que a verificação na prática desta política, bem como a descrição 
de toda a controvérsia em torno dos resultados, não será tratada neste trabalho, pois 
exigiria ampliá-lo significativamente. Nosso objetivo é descrever a estratégia e a política 
de sustentabilidade da empresa, mas não temos instrumentos para avaliá-la com base em 
verificação de campo. 
A Vale adota a metodologia Front-End-Loading, que se propõe a identificar os 
aspectos sociais, de saúde, segurança, e meio ambiente, além de riscos econômicos e 
36 
 
operacionais. Essa metodologia visa realizar um processo estruturado de avaliação de risco 
em conjunto com o desenvolvimento estruturado das demais disciplinas de um projeto. Ela 
é um processo muito utilizado em projetos de mega empreendimentos, com o objetivo de 
minimizar os riscos de investimentos. 
Na avaliação desses projetos, os potenciais impactos socioambientais da atuação da 
Vale são os listados na figura abaixo (Figura 3) 
Figura III – Potenciais impactos da atuação da Vale 
 
A Fundação Vale é responsável pela aproximação com os stakeholders da empresa. 
Sua missão é contribuir para o desenvolvimento territorial integrado das regiões onde a 
Vale atua, potencializando e articulando os investimentos sociais, estando, portanto, em 
constante parceria com o poder público e organizações da sociedade civil. 
Em 2010, a Vale informou ter investido cerca de U$ 400 milhões em ações de 
infraestrutura, educação, geração de emprego, entre outros por meio da Fundação Vale. 
(VALE, 2010) 
Entre as regiões apontadas pela empresa como tendo boa performance, destacam-se 
Moçambique e Nova Caledônia. Em Moçambique, foi criado o Projeto Moatize que contou 
com o reconhecimento do Banco Mundial. O projeto gerou emprego para a comunidade 
local, além de permitir o reassentamento de mais de mil famílias que foram consultadas e 
visitadas por comitivas internacionais que referendaram a ação da Vale como um exemplo 
de boas práticas. Após garantir a moradia e o emprego dessas famílias, a Vale iniciou 
37 
 
programas de melhoria da qualidade de vida dessas populações, trazendo educação e 
alimentação para as mesmas. (VALE, 2010) 
Já na Nova Caledônia, o Projeto VNC contribuiu para o crescimento econômico da 
região. Segundos dados da Vale, esse projeto diminuiu a taxa de desemprego de 16,3% 
para 4,5% e incrementou a receita local e o consumo. O diagnóstico também detectou 
aumento da taxa de inflação e uma maior pressão sobre abastecimento de água, 
telecomunicações e serviços públicos. Assim, para minimizar esses impactos, a Vale 
assinou um acordo de 30 anos com as comunidades locais contendo três instrumentos: 
Comitê Consultivo Indígena Ambiental, uma fundação e um programa de reflorestamento. 
Esse acordo faz parte do Pacto de Desenvolvimento Sustentável do Grande Sul, que 
envolve a Vale e diversas tribos indígenas que povoam o local que é uma zona ambiental 
declarada Patrimônio Natural da Humanidade pela Unesco. Inicialmente, esse projeto 
sofreu protestos contra possíveis impactos desde o desrespeito aos interesses locais até a 
preservação ambiental. 
A partir desse movimento, a Vale afirma ter buscado o engajamento das partes 
envolvidas nesse projeto. Com isso foi criada uma fundação para fomentar o 
desenvolvimento sustentável na região, e foram iniciadas consultas públicas que ocorrem 
periodicamente para que as tribos pudessem participar da gestão local. 
Um instrumento de prestação de contas à sociedade é o inventário de emissões de 
gases do Efeito Estufa (GEE), que possibilitou à empresa conhecer o perfil de suas 
emissões, e a partir de então desenvolver estratégias e planos para seguir o modelo de 
desenvolvimento baseado em uma economia de baixo carbono. 
Essas informações são divulgadas tanto no Relatório de Sustentabilidade como no 
Carbon Disclosure Project (CDP), iniciativa de um grupo de 500 investidores, 
contemplando U$ 64 trilhões em ativos, de modo a permitir a gestão de gases do efeito 
estufa. A Vale é a única empresa na America Latina no índice de liderança do CPD. 
(VALE, 2010) 
Atualmente, as iniciativas consistem em promover a utilização de gás natural e 
diferentes misturas de biodiesel na frota de locomotivas de ferrovias, com o intuito de 
aumentar a participação das fontes renováveis, verificar as melhorias na eficiência 
energética e reduzir a emissão de poluentes. 
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A Vale identificou os principais ativos que estariam em risco devido às potenciais 
mudanças climáticas e os custos de ações de adaptação para as operações de mineração em 
Carajás, Estrada de Ferro Carajás e Terminal Portuário Ponta da Madeira. Esses ativos 
foram selecionados a partir de um estudo feito pelo Instituto Nacional de Pesquisas 
Espaciais (INPE) que indicou que a área estudada apresenta uma vulnerabilidade climática 
alta que pode vir a alterar o balanço hidrológico e gerar uma deficiência hídrica entre 
outros problemas. 
A empresa declara estar ciente que as mudanças climáticas são um desafio para 
seus negócios oferecendo riscos, expondo vulnerabilidades, mas, ao mesmo tempo, 
acredita que este cenário cria oportunidades para as empresas que estão bem informadas 
sobre o impacto de suas atividades e por isso considera prudente atuar desde já neste 
quesito. 
A principal oportunidade se refere ao desenvolvimento de projetos de créditos de 
carbono em processos industriais e florestais. Outras oportunidades podem vir de projetos 
de eficiência energética e também potenciais incentivos financeiros para a geração de 
energia mais limpa. 
O relatório de sustentabilidade da Vale trabalha com cenários de riscos regulatórios, 
que teriam como impactos uma redução na atividade econômica geral, a necessidade de 
investimentos nos processos de produção por mudanças de regulamentação, e custos 
maiores relacionadas à introdução de metas de emissão obrigatórias e uma elevação nos 
custos