TCC ENGª PRODUÇÃO

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA 
CENTRO DE TECNOLOGIA 
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
 
 
 
 
 
 
ÉVERTON CRÍSTIAN RODRIGUES DE SOUZA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AS RESTRIÇÕES GERENCIAIS DERIVADAS DA AUSÊNCIA FOR MAL DA 
FUNÇÃO PCP EM UMA MICROEMPRESA DO SETOR DE ALIMENTO S DA 
REGIÃO METROPOLITANA DE JOÃO PESSOA - PB 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
JOÃO PESSOA 
2009 
 1 
ÉVERTON CRÍSTIAN RODRIGUES DE SOUZA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AS RESTRIÇÕES GERENCIAIS DERIVADAS DA AUSÊNCIA FOR MAL DA 
FUNÇÃO PCP EM UMA MICROEMPRESA DO SETOR DE ALIMENTO S DA 
REGIÃO METROPOLITANA DE JOÃO PESSOA - PB 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Orientador: Prof. Dr. Cosmo Severiano Filho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
JOÃO PESSOA 
2009 
Monografia apresentada à Universidade 
Federal da Paraíba como requisito parcial 
para a obtenção do Grau de Bacharel em 
Engenharia de Produção Mecânica. 
 
 
 2 
ÉVERTON CRÍSTIAN RODRIGUES DE SOUZA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AS RESTRIÇÕES GERENCIAIS DERIVADAS DA AUSÊNCIA FOR MAL DA 
FUNÇÃO PCP EM UMA MICROEMPRESA DO SETOR DE ALIMENTO S DA 
REGIÃO METROPOLITANA DE JOÃO PESSOA - PB 
 
 
 
 
 
 
Monografia apresentado pelo aluno Éverton Crístian Rodrigues de Souza, do curso 
de Engenharia de Produção Mecânica, tendo obtido o conceito de _____________________ 
conforme a apreciação da banca examinadora constituída pelos professores: 
 
 
 
 
Aprovado (a) em: ______de ___________________ de 2009. 
 
 
 
 
 
 
BANCA EXAMINADORA 
 
 
___________________________________________________________________ 
Prof. Dr. Orientador: Cosmo Severiano Filho - UFPB campus I 
 
 
________________________________________________________________ 
Prof. Dr. Examinador: César Emanoel Barbosa de Lima – UFPB campus IV 
 
 
_______________________________________________________________ 
Prof. Dr. Examinador: Homero Catão Maribondo da Trindade – UFPB campus I 
 
 
 
 3 
DEDICATÓRIA 
 
 
 
 
 
 
Aos meus pais, que num moto de amor têm feito de suas vidas um experimento, se 
expondo por diversas vezes ao risco, a fim de balizar seus filhos com seus erros e 
acertos. Pai e Mãe, a vocês todo o mérito que o cumprimento desta etapa encerra e 
que para nós representa. 
E a Vânia, que tem se manifestado como expressão da atenção divina para comigo, 
trilhando comigo o meu caminho, me fortalecendo nas horas difíceis e 
confraternizando as vitórias. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 4 
AGRADECIMENTOS 
Em primeiro lugar a Deus, que dispôs tudo e todos para que este momento fosse possível. 
 
Em seguida seria impossível ordenar todos aqueles que colaboraram com a construção do 
presente momento, então aludo os que me vêm à cabeça como representantes de todos os 
demais que não foram aqui incluídos: 
 
• À sociedade que tornou disponível as instituições de ensino público, pelos quais passei 
por todo o meu processo de formação profissional, cívica e moral; 
• À banca examinadora, que neste momento representa todos aqueles que atuaram no meu 
referido processo de formação; 
• Ao corpo de profissionais componentes desta instituição de ensino, em especial a NILDO, 
que se revelou grande amigo, realizando, por vezes, esforço além dos seus limites 
profissionais, a fim ajudar aos seus amigos; 
• Ao meu Pai (Adelmo), à minha mãe (Francisca), meus irmãos (Elaine, Elásio e Eládson) e 
a toda família, que como detentores de sabedoria infinitamente mais apurada, têm me 
orientado nos meus passos, me ensinando a ousar passos largos e firmes; 
• A Vânia, que tem sido companhia incansável e fonte de inspiração na busca dos sonhos 
projetados. 
• Aos amigos de caminhada, que nos momentos de cansaço têm sido frondosa árvore e nos 
momentos de êxito têm sido multiplicadores das alegrias vividas (André, Severino, 
Kleber, Leandro, Edlaine e Elizama (Edlama), Igor Castro, Igor (galego) Lucas, Tiago 
Baiano, Fábio Brito, Diego Magalhães, Camila, Welma, Márcio Braga e demais parceiros 
por estes representados); 
• Ao professor Geraldo Maciel, o BARRETO (in memorian), que nos ensinou a extrapolar 
os limites do saber científico, nos mostrando que por traz de fatos científico sempre há um 
mundo cheio de curiosidades e vida; 
• Ao professor Cosmo Severiano Filho, que revelou grande sensibilidade e confiança para 
com a minha situação, além de ter sido uma fonte de conhecimentos admirável. 
• Por fim àqueles que não estão aqui explicitados, mas têm consciência de sua participação 
no meu desenvolvimento pessoal e profissional. 
 
A vocês todos, meus agradecimentos, da mais profunda reverência. 
 
 5 
RESUMO 
Este trabalho objetiva revelar as restrições gerenciais experimentadas por uma empresa de 
pequeno porte do setor de alimentos da cidade de Cabedelo – PB, para tanto apoiando-se 
sobre os objetivos específicos de descrever as atividades de PCP, listar os benefícios do uso 
sistêmico da função PCP e realizar um estudo comparativo da realidade empresarial com a 
teoria pesquisada. A fim de cumprir os objetivos propostos neste trabalho, o procedimento 
escolhido apropriou-se de uma metodologia exploratória descritiva, com análise qualitativa, 
culminando em um estudo de caso, como modo de investigação. O instrumento utilizado para 
a coleta de dados consistiu em um roteiro, tipo formulário de entrevista semi-estruturado, 
também empregando o método de observação não participante. Inicialmente uma ampla 
revisão da literatura foi realizada a fim de levantar o estado da arte acerca do tema abordado, 
incluindo definições, conceitos e aspectos relevantes para a pesquisa sobre o Planejamento e 
Controle da Produção (PCP), micro e pequenas empresas e a indústria de alimentos. Como 
resultado da pesquisa foi constatado que a empresa objeto do estudo possui um sistema de 
PCP informal que não desempenha suas funções de planejamento e controle de forma 
eficiente e eficaz. Ao fim da realização do trabalho foi possível concluir que a empresa 
estudada se mostrou como um caso bastante típico de MPE, desenvolvendo rotinas gerenciais 
voltadas apenas para ações de curto prazo. Deste modo a utilização da função PCP figura uma 
excelente alternativa para a consolidação da empresa focada e, de modo geral, para a firmação 
das MPEs. 
 
Palavras-Chave: Planejamento e Controle da Produção. Micro e Pequenas Empresas. Indústria 
de Alimentos. Restrições Gerenciais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 6 
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS 
 
 
MPEs – Micro e Pequenas Empresas 
 
SEBRAE – Serviço de Apoio à Micro e Pequena Empresa 
 
PCP – Planejamento e Controle da Produção 
 
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística 
 
OC - Ordem de Compra 
 
OP – Ordem de Produção 
 
OM – Ordem de Montagem 
 
PA – Produto Acabado 
 
PMP – Plano-Mestre de Produção 
 
PC – Pedido de Compra 
 
MP – Matéria-Prima 
 
MRP – Material Requeriment Planning 
 
PEPS – Primeiro que Entra, Primeiro que Sai 
 
PIB – Produto Interno Bruto 
 
ABIA – Associação Brasileira das Industrias de Alimentos 
 
P&D – Pesquisa e Desenvolvimento 
 
ONU – Organização das Nações Unidas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 7 
LISTA DE FIGURAS 
 
 
FIGURA 1 - Causas do insucesso dos micro e pequenos empreendimentos......................16 
 
FIGURA 2 - Produção empurrada e puxada........................................................................ 20 
 
FIGURA 3 - Organização de uma empresa industrial......................................................... 27 
 
FIGURA 4 - Esquema de produção e fluxo de informação................................................. 29 
 
FIGURA 5 - Programação e sequenciamento da produção e sistemas produtivos..............33 
 
FIGURA 6 - Estrutura hierárquica da empresa................................................................... 54 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 8 
LISTA DE GRÁFICOS 
 
 
GRÁFICO 1 - Participação das MPEs nareceita 1985/2001.............................................. 14 
 
GRÁFICO 2 - Faturamento líquido das indústrias de produtos alimentares....................... 48 
 
GRÁFICO 3 - Exportação brasileira – 1964 – 2007........................................................... 49 
 
GRÁFICO 4 - Principais destinos da exportação de alimentos........................................... 49 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 9 
LISTA DE TABELAS 
 
TABELA 1 - Cenário nacional da MPEs............................................................................ 14 
 
TABELA 2 - As MPEs na economia mundial..................................................................... 38 
 
TABELA 3 - Motivos para a constituição da empresa........................................................ 40 
 
TABELA 4 - Distribuição percentual do valor agregado bruto dos principais setores....... 44 
 
TABELA 5 - Absorção da mão-de-obra pela indústria de alimentos brasileira.................. 45 
 
TABELA 6 - Número de empregados: média de empregados por empresa brasileira e média 
de empregados por empresas da indústria de alimentos, 1940 – 1999................................ 46 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 10 
LISTA DE QUADROS 
 
QUADRO 1 Atividade de curto, médio e longo prazo do PCP........................................... 25 
QUADRO 2 Vantagens da programação............................................................................. 32 
QUADRO 3 Algumas regras de gerenciamento.................................................................. 34 
QUADRO 4 Critérios adotados para enquadramento de MPE no Brasil............................ 37 
QUADRO 5 Indústria de alimentos e a posição de seus setores em relação ao faturamento 
líquido (2001, 2005 e 2006)................................................................................................. 48 
QUADRO 6 Comparativo entre teoria e prática no tocante aos níveis hierárquicos do PCP...58 
QUADRO 7 Paralelo entre teoria e prática vivenciada na no tocante às funções do PCP........60 
QUADRO 8 Benefícios da aplicação sistêmica do PCP e os requisitos para o caso estudado..61 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 11 
SUMÁRIO 
 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO GERAL DA PESQUISA ...............................................12 
1.1 DEFINIÇÃO DO TEMA E PROBLEMA DA PESQUISA ........................................12 
1.2 JUSTIFICATIVA .........................................................................................................13 
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA......................................................................................17 
1.3.1 Objetivo Geral ............................................................................................................17 
1.3.2 Objetivos específicos:.................................................................................................17 
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ..................................................................................18 
2.1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO COMO FUNÇÃO 
GERENCIAL................................................................................................................18 
2.2 ÁREAS DE INTERFACE COM O PCP......................................................................26 
2.3 FERRAMENTAS CLÁSSICAS DE PCP....................................................................30 
2.3.1 Roteiro .........................................................................................................................30 
2.3.2 Programação...............................................................................................................31 
2.3.3 Seqüenciamento..........................................................................................................32 
2.3.4 Controle .......................................................................................................................34 
2.1.4 Vantagens do Uso da Função PCP............................................................................35 
2.4 AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO SETOR DE ALIMENTOS .................36 
2.4.1 Definição de Micro e Pequena Empresa...................................................................36 
2.4.2 Características das Micro e Pequenas Empresas....................................................38 
2.4.3 A Indústria de Alimentos no Contexto Internacional.............................................42 
2.4.4 A Indústria de Alimentos no Contexto Nacional.....................................................43 
3 METODOLOGIA .......................................................................................................51 
3.1 DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS .................................................................................52 
3.2 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS .............................................................52 
3.3 AMBIENTE DA PESQUISA.......................................................................................53 
4 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS..........................................................................55 
5555 CONCLUSÕES...........................................................................................................62 
REFERÊNCIAS .....................................................................................................................63 
APÊNDICES ...........................................................................................................................70 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 12 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO GERAL DA PESQUISA 
 
 
1.1 DEFINIÇÃO DO TEMA E PROBLEMA DA PESQUISA 
 
 
Com as mudanças experimentadas no Brasil, e no mundo, especialmente após a 
década de 1990, a abertura do país a produtos externos e mudanças no plano financeiro, os 
consumidores tomaram postura bem mais incisiva em relação à exigências de produtos mais 
elaborados. As principais exigências foram de produtos de maior valor agregado, qualidade e 
menor preço, influenciados por maior poder aquisitivo adquirido, maiores facilidades na 
aquisição de bens e serviços e acesso a novos produtos vindos do exterior. 
Na indústria de alimentos, estas mudanças foram bem delineadas principalmente por 
este setor estar no nascedouro do parque industrial brasileiro, acompanhando diversas fases da 
evolução da indústria e, ainda hoje, ocupando importante posição em relação à geração de 
renda e empregos. 
Dentre os setores industriais brasileiros que mais geraram valor agregado bruto no 
século XX, a indústria de alimentos sempre ocupou posição relevante, chegando a se tornar o 
maior parque industrial nacional. Nos primeiros anos do século XXI, este setor manteve 
crescimento do faturamento líquido a uma taxa elevada praticamente constante. Movimento 
semelhante foi experimentado no tocante à geração de empregos, se mantendo como um dos 
setores que mais empregou no país. 
Estas características evolutivas do setor alimentício se projetam de forma similar às 
características da evolução das micro e pequenas empresas, sobretudo por que 85% das 
empresas deste setor são classificadas como microempresas. Peculiaridades, como alta 
absorção da mão-de-obra e geração de renda, são típicas das micro e pequenas empresas, que 
têm sua importância socioeconômica comprovada por diversos estudos elaborados por fontes 
oficiais e não oficiais. 
Outra propriedade alegórica das Micro e Pequenas Empresas (MPEs) no Brasil é a alta 
taxa de mortalidade, ocasionada, principalmente, pela baixa capacidade gerencial dos seus 
dirigentes. Não se pode omitir o fato que em nações desenvolvidas as MPEs se consolidaram 
e desempenham bem sua função social, pois têm tido atenção especial do governo, que 
desenvolve políticas de apoio específicas. Deficiências nas políticas governamentais têm sido 
indicadas, em pesquisas realizadas pelo SEBRAE, como um dos motivos da não13 
sobrevivência das MPEs no Brasil. Porém se conduzidas de forma estratégica, gerenciadas 
com base em métodos e técnicas apropriadas, as MPEs podem se consolidar no atual ambiente 
competitivo. 
Uma forma de buscar o sucesso da organização é realizar uma gestão da produção 
consistente, potencializando as vantagens competitivas advindas da função produção. O 
Planejamento e Controle da Produção (PCP) se traduz em alternativa proeminente de 
composição de um gerenciamento da produção consistente (MOREIRA; TUBINO; 
RUSSOMANO e SLACK et al, 2008). 
O Planejamento e Controle da Produção diz respeito à função de apoio gerencial, que 
utiliza informações das mais diversas áreas da organização, a fim de garantir a utilização 
eficiente dos recursos produtivos, coordenados de forma solidária, para que se tenham 
produtos (bens e serviços) na quantidade certa, com qualidade, segundo um método definido, 
nos prazos e locais certos e com o mínimo custo possível. 
 
 
1.2 JUSTIFICATIVA 
 
 
Segundo o Novo Código Civil (Lei n° 10.406/02), a empresa é um importante agente 
social, dotado de relevante poder sócio-econômico, visto que está à sua responsabilidade a 
geração de empregos, o recolhimento de tributos e, ainda, movimentação da economia. 
Assim, a função social de uma empresa é alcançada quando, além de cumprir os 
papéis elencados no parágrafo anterior, a empresa observa a solidariedade, promove a justiça 
social, livre iniciativa, busca de pleno emprego, redução das desigualdades sociais, valor 
social do trabalho, dignidade da pessoa humana, os valores ambientais, dentre outros 
princípios constitucionais e infraconstitucionais, independente de seu ramo de atuação e 
dimensão. 
Dentro da abordagem da função social das empresas, as Micro e Pequenas Empresas 
(MPEs) vêm tomando importância notória na sociedade. Isto representa uma ótima 
expectativa de desenvolvimento socioeconômico do Brasil, quando associado ao potencial 
empreendedor do Brasil, confirmado por uma pesquisa realizada anualmente pela Babson 
College, dos Estados Unidos, e pela London Business School, da Inglaterra, que caracteriza o 
Brasil como um dos países mais empreendedores do mundo (GEM, 2005). 
 14 
O gráfico 1 traz informações sobre a contribuição das MPEs nas receitas dos anos de 
1985 a 2001. Como se pode observar, há um crescimento suave, sem grandes diferenças 
percentual, porém quando aliada ao crescimento da detenção da mão-de-obra, por parte destas 
empresas, esta informação indica o quanto as MPEs vêm se tornando importantes. Segundo 
informações do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatísticas (IBGE, 2001), no período de 
1985 a 2001, o número de pessoas ocupadas no segmento das micro e pequenas empresas, 
mais que dobrou. 
 
 
Gráfico 1 Participação das micro e pequenas empresas na receita – 1985/2001 
 Fontes: IBGE, Diretoria de Pesquisas, (2001) 
 
Atualmente, segundo o Ministério do Desenvolvimento Indústria e Comércio (2008), 
as MPEs são representantes de 26% da massa salarial do Brasil e foram responsáveis por 55% 
dos empregos formais em 2005, além de 51% do número de exportações em 2006 (tabela 1). 
 
Tabela 1 Cenário nacional das MPEs 
 
 Fonte: Ministério do Desenvolvimento Indústria e Comércio (2008) 
 
O decreto nº 6.174 de 01 Agosto 2007 institui e regulamenta o Fórum Permanente de 
MPEs, e tem como objetivo promover sustentabilidade das MPEs, ampliar participação de 
 15 
MPEs na geração de emprego, renda e produtos inovativos e promover atividades coletivas, 
ostentando como metas para 2010: incrementar em 21% a aplicação do investimento fixo, 
elevação do gasto privado em pesquisa e desenvolvimento em 0,65%, ampliação da 
participação das MPEs nas exportações em 1,25% e aumentar em 10% o número de MPEs 
exportadoras. Este incentivo governamental assegura um ambiente mais propício à 
sobrevivência e consolidação das MPEs. 
Porém, apesar da ótima correlação existente entre a importância das micro e pequenas 
empresas para a sociedade, as altas taxas de empreendedorismo no Brasil, e a preparação de 
um ambiente mais fértil para as MPEs, o Brasil ainda hoje apresenta um índice alto de 
mortalidade para empreendimentos com até quatro anos de existência, quando comparado a 
países desenvolvidos da América do Norte e da Europa. De acordo com dados do Serviço 
Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2005), a taxa de mortalidade 
para as MPEs, e para o período considerado, chega a 59,9%. 
Isto é um indicativo de que há algo de errado na gestão das MPEs. Para o SEBRAE 
(2007), os motivos que levam uma empresa a pedir a falência são os mesmos que levam outra 
a fechar as portas antes de cinco anos: falta de planejamento inicial e baixo nível de gestão. 
Segundo Anholon et al. (2007), alguns dos pontos fracos mais comuns das MPEs são: 
• Influência das relações de parentesco nas atribuições de cargos e tarefas; 
• falta de planejamento estratégico, visão e missão; 
• confusão entre a pessoa física do empresário e a pessoa jurídica da empresa; 
• reduzida capacidade administrativa; 
• Falta de conhecimento do mercado em que está inserida; 
• relação inadequada com os fornecedores e clientes; 
• falta de uma política de recursos humanos 
• não utilização de softwares em auxílio à produção. 
 
Estes pontos fracos podem vir a se tornar causa do insucesso das micro e pequenas 
empresas, como ilustra a figura 1. Dentro de uma visão sistêmica, pode-se dizer que os pontos 
fracos listados guardam forte relação com o planejamento e controle da produção. 
 16 
 
Figura 1 causas do insucesso dos micro e pequenos empreendimentos 
Fonte: Elaborado Pelo Pesquisador. 
 
 
 Segundo Chiavenato (1991), a função PCP é que planeja e programa a produção e as 
operações da empresa, bem como as controla adequadamente, objetivando aumentar a 
eficiência e a eficácia através da administração da produção. Somando esta perspectiva à de 
Burbidge (1988), que detalha que o PCP tem, dentre suas funções, a de proporcionar uma 
utilização dos recursos produtivos de forma adequada, se pode rematar que os pontos fracos 
das MPEs, listados por Anholon et al (2007), podem ser amenizados, ou até mesmo 
liquidados, com a função desempenhada pelo PCP nas organizações. 
Em pesquisa realizada por Barros Filho e Tubino (1998), foi constatado que o número 
de produções científicas, catalogadas em bibliotecas, que relacionam a esfera das MPEs com a 
função de apoio gerencial PCP é muito restrita, chegando apenas a 20 produções científicas 
em todo o mundo. Quando unidas ao universo de trabalhos disponíveis na internet e de posse 
de pesquisadores, o total de trabalhos, que de algum modo relacionavam MPEs e PCP, 
chegou a 31 produções científicas. Ainda assim, muitos dos trabalhos reunidos tinham seu 
foco restrito a uma ferramenta específica de PCP, o que figura uma situação de extrema 
escassez de fontes de pesquisas que unem estas duas esferas. 
Por tanto, diante da importante função social das MPEs, das oportunidades oferecidas 
pelo atual cenário empresarial, as limitações gerenciais, características destas empresas, e o 
restrito número de produções científicas que relacionam os temas abordados, o presente 
trabalho torna-se relevante à medida que se propõe a descrever as restrições gerenciais 
derivadas da ausência formal da função PCP nas MPEs, a fim de colaborar com o 
desenvolvimento científico, a consolidação das MPEs e conseqüente promoção do 
desenvolvimento socioeconômico. 
 17 
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA 
 
 
1.3.1 Objetivo Geral 
 
 
 A presente pesquisa tem como objetivo geral revelar as restrições gerenciais derivadas 
da ausência (formal) da função PCP em uma empresa de pequeno porte da indústria de 
alimentos. Para tanto, visa contemplar três objetivos específicos. 
 
 
1.3.2 Objetivos específicos: 
 
 
• Descrever as atividades de Planejamento e Controle da Produção• Listar benefícios advindos do uso da função PCP em uma organização no setor 
alimentício 
• Fazer uma comparação da realidade empresarial da uma empresa da indústria 
alimentícia com a teoria pesquisada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 18 
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 
 
 
2.1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO COMO FUNÇÃO 
GERENCIAL 
 
 
Sistemas de Produção 
 
 
O termo produção pode assumir diversos significados, dentre eles o de gerar, elaborar 
e realizar, ou ainda pode significar a obra de um autor, as etapas da realização de uma 
“produção” cinematográfica, etc. O que estes significados têm em comum é a capacidade de 
nos remeter à transformação de algo em uma obra distinta do que se tinha inicialmente. No 
meio industrial a palavra produção não é diferente, ela remete justamente à transformação de 
entradas, em produtos úteis, alocando recursos de um sistema produtivo. 
Sistemas de produção industrial podem ser definidos como sendo um conjunto de 
elementos humanos, físicos e gerenciais inter-relacionados, projetados para que a geração de 
produtos se dê agregando valor a estes, de tal modo que o valor final supere os custos 
incorridos para obtê-los (MACCARTHY ; FERNANDES, 2002). Note-se que os sistemas de 
produção estão inseridos em um ambiente e, portanto, influenciam ao mesmo tempo em que 
são influenciados por este,pois são sistemas abertos. Giannis e Costas (2005) acrescentam a 
esse modelo o fato que uma das saídas, do sistema de produção, a serem consideradas são os 
resíduos produtivos, que também devem ser corretamente gerenciados. Sipper & Bulfin 
(1997) sobrepõem que qualquer sistema produtivo industrial possui uma “espinha dorsal” que 
é a manufatura, um processo com fluxo de dois componentes principais: material e 
informação. 
Existem diversas maneiras, sob as mais diversas perspectivas e parâmetros distintos, 
de se classificar os sistemas produtivos, desde os mais amplos ou genéricos até os mais 
pormenorizados. Uma classificação extensa e bastante conhecida dos sistemas produtivos é 
feita com base na atividade econômica à qual este pertence, conforme segue (PIRES, 2004): 
a)Primária: agropecuária, extrativismo; 
b)Secundária: indústria, transformação; 
c)Terciária: serviços. 
 19 
Russomano (2000) adota uma classificação mais específica, comparando as principais 
características, com destaque para a relação entre os tempos de preparo dos equipamentos e os 
tempos de operação, a quantidade de produtos iguais, a capacidade ociosa, a arrumação das 
máquinas, a qualificação dos operários, o fluxo de produção e a quantidade de material em 
processamento. A classificação sugerida por este autor é dividida em três tipos: contínuo, 
intermitente e construção de projetos. 
Moreira (2008) acrescenta duas classificações de sistemas de produção, a primeira 
denomina classificação tradicional e a segunda Classificação Cruzada de Schroeder. 
A classificação tradicional, em função do fluxo do produto, agrupa os sistemas de produção 
em três grandes categorias: 
a) Sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha: apresentam seqüência linear de 
fluxo e trabalham com produtos padronizados 
I. Produção contínua propriamente dita: é o caso das indústrias de processo. Este tipo 
de produção tende a ter um alto grau de automatização e a produzir produtos 
altamente padronizados; 
II. Produção em massa: linhas de montagem em larga escala de poucos produtos com 
grau de diferenciação relativamente pequeno 
b) Sistemas de produção intermitente (fluxo intermitente) 
I. Por lotes: ao término da fabricação de um produto outros produtos tomam seu 
lugar nas máquinas, de maneira que o primeiro produto só voltará a ser fabricado 
depois de algum tempo. 
II. Por encomenda: o cliente apresenta seu próprio projeto do produto, devendo ser 
seguidas essas especificações na fabricação. 
c) Sistemas de produção de grandes projetos sem repetição: produto único, não há 
rigorosamente um fluxo do produto, existe uma seqüência predeterminada de 
atividades que deve ser seguida, com pouca ou nenhuma repetitividade. 
A Classificação Cruzada de Schroeder considera duas dimensões. De um lado, a 
dimensão tipo de fluxo de produto de maneira semelhante à classificação tradicional, e do 
outro, a dimensão tipo de atendimento ao consumidor, onde existem duas classes: 
• Sistemas orientados para estoque: o produto é fabricado e estocado antes da demanda 
efetiva do consumidor. Este tipo de sistema oferece atendimento rápido e a baixo 
custo, mas a flexibilidade de escolha do consumidor é reduzida; 
• Sistemas orientados para a encomenda: as operações são ligadas a um cliente em 
particular, discutindo-se preço e prazo de entrega. 
 20 
Russomano (2000) também trata de outra classificação muito utilizada que envolve a 
decisão de produzir: antecipada ou sob encomenda. É possível encontrar na literatura diversas 
classificações semelhantes. 
Bonney et al (1999) abordam a classificação onde “puxar” ou “empurrar” a produção 
são os parâmetros. Em um sistema empurrado as ordens de produção, gerenciadas de forma 
central, são liberadas numa data de início que corresponde à data de entrega prometida 
subtraída do lead time de produção. Uma vez liberadas, essas ordens fluem de operação para 
operação, no mesmo sentido dos materiais. Em um sistema puxado, o controle é feito com 
base no estoque em processo, a ordem é emitida ao último estágio do sistema, e daí é passada 
para o estágio anterior sucessivamente. Ou seja, os materiais processados fluem do início para 
o fim (entrada para a saída), e as informações no sentido oposto (Figura 2). 
 
 
Figura 2 Produção empurrada e Puxada 
Fonte: TUBINO (1997) 
 
 21 
Para Sipper e Bulfin (1997), uma característica que distingue os dois sistemas é a 
interdependência das operações. A interdependência recíproca é aquela na qual há duas vias 
de relacionamento entre os centros de trabalho: cada centro afeta e é afetado pelos demais 
adjacentes por meio do fluxo de materiais e informações. Esta é a base dos sistemas puxados. 
A interdependência seqüencial é aquela onde cada saída de uma operação é dependente do 
input de uma ou mais operações. Para isolar esta dependência, geralmente se usam estoques 
reguladores. 
 
Planejamento e Controle da Produção 
 
Para que se tenha o melhor emprego dos recursos de produção, assegurando assim, a 
execução do que foi previsto, é necessário planejar e controlar a produção, enquanto função 
em uma organização, segundo Slack et al (2008). 
Para Ackoff (1976), está planejando quem tenta antecipar-se ao futuro. A futuridade 
das ações presentes é exatamente o cerne do planejamento. A premissa que sustenta o 
planejamento é a idéia de que eventos indesejáveis podem ser reprimidos por uma postura pró 
ativa. Segundo Moreira (1999), o planejamento da produção é que lança as bases para as 
atividades gerenciais, a fim de delinear as ações que devem ser seguidas, e em que momento 
agir, para que se possa atingir os objetivos de uma organização. É importante ressaltar que só 
se pode planejar a partir do momento que a organização tenha bem definido seus objetivos, 
missão, visão e políticas. 
Controlar (a função produção), por sua vez, objetiva fazer com que ocorra o previsto 
nos planos organizacionais, atingindo os objetivos contidos naquele, ainda que não se 
confirmem os pressupostos do plano (SLACK et al, 2008). 
De posse dos conceitos de produção, planejamento e controle, dentro de uma 
perspectiva organizacional (que a partir de agora serão os considerados neste trabalho), é 
possível definir e conceituar Planejamento e Controle da Produção (PCP). 
De imediato, unindo as definições de produção (em um sistema produtivo), 
planejamento e controle, é razoável dizer que a função do Planejamento e Controle da 
Produção é projetar no futuro o objetivo organizacional, com foco convergente na missão e 
visãoda organização, para que se possa trilhar as ações gerenciais, dentro da política 
organizacional, e tendo como ferramenta de ajuste o controle do que foi planejado. 
 22 
Diversos autores têm sugerido definições e conceitos para PCP, além de identificar 
seus objetivos. A seguir é possível acompanhar a definição de PCP, e os seus objetivos por 
alguns autores. 
Zacarelli (1979) denomina o PCP como Programação e Controle da Produção, 
definindo-o como “... um conjunto de funções inter-relacionadas que objetivam comandar o 
processo produtivo e coordená-lo com os demais setores administrativos da empresa". 
Já para Plossl (1985), PCP é denominado como Planejamento e Controle da Produção, 
e o objetivo do PCP é “fornecer informações necessárias para o dia-a-dia do sistema de 
manufatura, reduzindo os conflitos existentes entre vendas, finanças e chão-de-fábrica". 
Motta (1987) define PCP como a função administrativa que tem por objetivo fazer os 
planos que orientarão a produção, e servirão de guia para o seu controle. 
Segundo Burbridge (1988), o objetivo do PCP é proporcionar uma utilização adequada 
dos recursos, de forma que produtos específicos sejam produzidos por métodos específicos, 
para atender um plano de vendas aprovado. 
Chiavenato (1991) afirma que a função PCP é que planeja e programa a produção e as 
operações da empresa, bem como as controla adequadamente, objetivando aumentar a 
eficiência e a eficácia através da administração da produção. 
Do ponto de vista de Martins (1993), "o objetivo principal do PCP é comandar o 
processo produtivo, transformando informações de vários setores em ordens de produção e 
ordens de compra - para tanto exercendo funções de planejamento e controle - de forma a 
satisfazer os consumidores com produtos e serviços e os acionistas com lucros". 
Russomano (1995) define PCP como uma função de apoio de coordenação das várias 
atividades de acordo com os planos de produção, a fim de atender os programas 
preestabelecidos, com economia e eficiência. Para o autor, o objetivo do PCP é a ordenação 
dos recursos produtivos de modo a atingir os resultados desejados em termos de quantidade, 
qualidade, prazo e lugar. 
Tubino (2008) considera que o PCP é responsável pela coordenação e aplicação de 
recursos produtivos, de forma a atender da melhor maneira possível os planos estabelecidos 
em níveis estratégico, tático e operacional. 
Em suma, PCP é uma função de apoio gerencial, que utiliza informações das mais 
diversas áreas da organização, a fim de garantir a utilização eficiente dos recursos produtivos, 
coordenados de forma solidária, para que se tenham produtos (bens e serviços) em quantidade 
certa, com qualidade, segundo um método definido, nos prazos e locais certos e com o 
mínimo custo possível. 
 23 
Níveis Hierárquicos do Planejamento e Controle da Produção 
 
Para que se possa desenvolver suas funções, o PCP é planejado em diferentes níveis 
hierárquicos. Sobre estes níveis são estabelecidos os planos do PCP (TUBINO, 2008). 
Segundo este mesmo autor, estes níveis hierárquicos são denominados de nível estratégico, 
tático e operacional. No nível estratégico tem-se o planejamento a longo prazo e a formulação 
do planejamento estratégico de produção, que gera um Planejamento de Produção. No nível 
tático têm-se os planos de médio prazo, como o Planejamento-Mestre de Produção e a criação 
do Plano-Mestre de Produção (PMP). Por fim, no nível operacional, que corresponde ao curto 
prazo, o PCP lida com a programação da produção, bem como executa o acompanhamento e 
controle da produção. 
Para Slack et al (2008) “estratégia é o padrão geral de ações e decisões que 
posicionam a empresa em seu ambiente, e que pretendem alcançar suas metas de logo prazo”. 
Por tanto planejar estrategicamente é traçar respostas rápidas e eficazes às ameaças e 
oportunidades que se oferecem à empresa, buscando melhorar suas vantagens competitivas, o 
que lhe permitirá sua sobrevivência. O impacto das ações estratégicas visa o cumprimento da 
missão da empresa, corroborando para a sua visão. 
Para Tubino (2008), a missão e a visão de uma empresa são, respectivamente, a 
definição do seu atual negócio e qual deverá ser em tempos futuros (bem definido). São 
utilizadas pelos gerentes para priorizar as ações dos gerentes e devem ser estendidas para 
todos os níveis hierárquicos dentro da organização: nível corporativo, nível da unidade de 
negócio e nível funcional. 
Ainda segundo o mesmo autor, o nível corporativo define a estratégia corporativa, que 
é global, indicando a área de negócio que a empresa atuará ao longo do tempo. No nível de 
unidade de negócio é definida a estratégia competitiva de cada unidade, caso haja mais de 
uma, demonstrando como seu negócio compete no mercado, rendimento esperado e quais 
táticas serão conduzidas para sustentar tal posição. Por fim, no nível funcional define-se a 
estratégia funcional de cada área da empresa, em ouras palavras, as políticas de produção, 
consolidando as estratégias corporativa e competitiva. Daí são gerados planos das três 
principais áreas da organização: Plano Financeiro, Plano de Marketing e Plano de Produção. 
A ênfase deste trabalho é dada ao Plano de Produção, devido aos objetivos pretendidos. 
O Plano de Produção é resultado de decisões estratégicas ligadas à produção e tem 
como objetivo alocar corretamente os recursos produtivos para as estratégias escolhidas. 
Além disso, por ser um plano de longo prazo, necessita de freqüentes reformulações para a 
 24 
adaptação de variáveis que foram alteradas. Este trabalha com informações oriundas da área 
de vendas e produção (TUBINO, 2008). 
A elaboração do Plano de Produção deverá empregar ferramentas matemáticas e 
técnicas empíricas para a sua elaboração, e servirá de base para a elaboração do Plano-Mestre 
de Produção. 
O Planejamento-Mestre de Produção está em posição intermediária entre o nível 
estratégico e o nível operacional. Sua função é projetar no médio prazo o que foi traçado no 
plano de produção, com maior riqueza de detalhes, resultando no Plano-Mestre de Produção 
(TUBINO, 2008). 
Na elaboração do PMP todas as áreas têm maior envolvimento com a manufatura, 
tanto cedendo como recebendo informações do PCP. No Plano-Mestre de Produção são 
formalizadas todas as decisões tomadas acerca da necessidade de produtos acabados para cada 
período analisado (TUBINO, 2008). O PMP é obtido por um processo de tentativas, a partir 
de um PMP inicial, caso este não esteja adequado aos recursos disponíveis para sua execução, 
este é refeito, se este for viável, autoriza-se o plano. Os planos estabelecidos são efetuados 
com maiores detalhes no PMP a partir do constante no Plano de Produção. 
Deve ser salientado que as listas de produtos a serem fabricados, e as respectivas 
necessidade de materiais, são considerados de forma agregada. Planos contingenciais terão 
que ser pensados de forma que amorteçam leves desvios no PMP (STRUMIELLO, 1999; 
SLACK et al, 2008; TUBINO, 2008). 
No curto prazo realiza-se o detalhamento dos planos, avaliando a demanda de forma 
totalmente desagregada. (SLACK et al, 2008). Com a desagregação da demanda são definidos 
quais produtos produzir, a seqüência de suas operações e o momento exato de entrega. Neste 
nível de planejamento tornam-se difíceis mudanças significativas nas escalas dos recursos, 
sendo permitido apenas mudanças no mix de produtos (TUBINO, 2008). Ao fazer 
intervenções de curto prazo os gerentes estarão interessados em equilibrar a qualidade, 
rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custos de suas operações ad hoc(caso-a-caso). Neste 
caso qualquer decisão será tomada, provavelmente, com base na experiência dos gerentes, 
dada a escassez de tempo para cálculos detalhados (SLACK et al, 2008). 
Segundo Moreira (2008), no nível operacional (curto prazo) estão a programação e 
controle do que foi previsto no PMP. Para elea programação da produção tem a função de 
definir quanto e quando comprar, fabricar e montar cada item necessário para a consecução 
dos produtos acabados previstos no plano. Estão dentro da programação da produção 
atividades de gestão de estoques, sequenciamento da produção e emissão de ordens. 
 25 
Informações dos níveis hierárquicos do planejamento estão resumidas no quadro 2, 
que traz uma visão geral do inter-relacionamento das atividades de PCP, por autores distintos. 
 
 
 
Quadro 1 Atividades de Curto, Médio e Longo Prazo do PCP 
Fonte: Direne (2003). 
 
 26 
2.2 ÁREAS DE INTERFACE COM O PCP 
 
 
As áreas que estão relacionadas de forma mais intensa com o PCP são, segundo 
Tubino (1997), Produção, Marketing, Finanças, Engenharia, Compras/Suprimentos, 
Manutenção e Recursos Humanos. 
A produção, segundo Tubino (1997), é área central do sistema produtivo. Slack et al 
(2008) afirmam que a produção (enquanto função) é responsável pela produção de bens e 
serviços para consumidores externos à organização. 
Marketing é a área da empresa responsável pelas vendas, além da divulgação dos bens 
e serviços disponibilizados pela empresa. Além das vendas e promoção dos produtos, a área 
de marketing é responsável por “captar” as necessidades do cliente e as fornecer à engenharia 
da empresa, para que sejam incorporadas nas características do produto (TUBINO, 1997). 
Segundo o mesmo autor, Finanças é responsável pela administração dos recursos 
financeiros, análise de investimentos, acompanhamento do fluxo de caixa e a provisão destes 
quando e onde forem solicitados. 
Engenharia é a área encarregada das funções técnicas do projeto e processos de 
fabricação e montagem dos produtos. 
A área de compras, segundo Slack et al (2008), está relacionada com a função de 
suprimentos de uma empresa, lidando com a preparação de pedidos e licitação e avaliação dos 
fornecedores, emissão dos pedidos formais de compras e o monitoramento destes. 
Manutenção é encarregada de manter os equipamentos, máquinas e toda infraestrutura, 
de modo geral, aptos ao uso (Tubino, 1997). 
A área de Recursos Humanos está encarregada de cuidar de todos os assuntos 
pertinentes aos trabalhadores da empresa, como recrutamento, treinamento, alocação, políticas 
salariais, relações trabalhistas, etc. (Tubino, 1997). 
É importante frisar que todas as áreas acima citadas estão de algum modo, ligadas ao 
PCP, seja como fornecedora de informações, seja como cliente do PCP. 
Russomano (1995) também define as áreas presentes numa organização, de forma 
pouco diferente da acima explicitada, no entanto ele divide a organização de acordo com o 
relacionamento dos gerentes com a direção (órgão da alta administração). A figura 3 ilustra 
esta abordagem. 
 
 
 27 
 
Figura 3 Organização de uma Empresa Industrial 
Fonte: Russomanso (1995, p. 27) 
 
 
Pré-Requisitos do Planejamento e Controle da Produção 
 
Condição inquestionável para o funcionamento do PCP é ter uma estimativa de 
vendas, a partir daí todos os demais departamentos se movimentarão para cumprir a 
solicitação de vendas (RUSSOMANO, 1995). Previsão de demanda é definida por Moreira 
(2008) como um processo racional de estimação das vendas futuras de um item ou um 
conjunto de itens. Para realizar a previsão de demanda, os gerentes da organização farão uso 
de ferramentas matemáticas (métodos quantitativos), baseadas em acontecimentos do passado, 
e a experiência acumulada (métodos qualitativos). 
Existem diversos métodos (numéricos) de previsão de demanda, porém, não serão 
abordados neste trabalho, por estarem além de sua proposta. 
Segundo Russomano (1995), outros dois pré-requisitos são indispensáveis ao PCP: o 
roteiro da produção e o planejamento da capacidade. O primeiro é o conhecimento detalhado 
 28 
do produto em todos seus componentes e processos, sendo tarefa de Engenharia, que 
determina quais componentes são comprados e quais são fabricados, especificando os 
métodos de fabricação destes. 
O segundo pré-requisito, planejamento da capacidade, consiste fundamentalmente em 
conciliar as perspectivas de vendas com a capacidade da fábrica e dos recursos financeiros, 
materiais e humanos disponíveis (MOREIRA, 2008). Assim, em uma visão geral, os pré-
requisitos do PCP consistem basicamente em saber o que se deseja alcançar e, para tanto, o 
que se tem disponível. A partir daí são tomadas decisões inerentes ao PCP. 
 
Funções do Planejamento e Controle da Produção 
 
O PCP de forma orgânica, apoiando os departamentos de Vendas e Produção no 
planejamento e na coordenação de suas ações, com a finalidade de que sejam cumpridos e 
atingidos todos os resultados previamente estabelecidos, exercendo as seguintes funções, de 
maneira geral (RUSSOMANO, 1995): 
• Gestão de estoques de matéria-prima e insumos; 
• Emissão das ordens; 
• Programação e controle das ordens de fabricação; 
• Movimentação das ordens de fabricação da produção; 
• Controle e acompanhamento da produção. 
 
Os estoques são tratados como amortecedores das contingências do sistema produtivo. 
Cisotti (2007) afirma que os estoques podem ser classificados como: estoque de matéria-
prima, estoque de produtos de processos, estoque de produtos acabados, estoque de trânsito e 
estoque de consignação. Para o mesmo autor, é extremamente importante que o administrador 
saiba que tipo de estoque está manuseando, sob pena de não obter bons resultados na 
administração de estoques. Segundo Dias (1993), a administração de estoques tem por função 
minimizar o capital total investido em estoques, aumentando o uso eficiente dos meios 
internos da empresa. Neste caso, a função PCP se preocupará em manter a produção 
abastecida de todos os materiais que esta precisar da forma mais econômica. Portanto, precisa 
estar em contato permanente com a emissão de ordens (RUSSOMANO, 1995). Hoje é 
comum o uso de softwares de produção para desempenhar a função de gestão de estoques. 
 29 
A Emissão de Ordens, segundo Russomano (1995), consiste na emissão e liberação 
das ordens de fabricação, montagem e compras, que permitirão aos diversos setores da 
empresa executar suas atividades de forma coordenada, no sentido de atender ao PMP 
projetado para o período em questão. Uma ordem de fabricação, montagem ou compras deve 
conter as informações necessárias para que os setores responsáveis possam executar suas 
atividades. 
A programação das Ordens de Fabricação estabelece a ocasião em que serão 
efetivadas as operações de fabricação a que serão submetidas as peças componentes do 
produto final. (RUSSOMANO, 1995). 
Segundo o mesmo autor, Movimentação das Ordens de Fabricação visa servir de canal 
para se obter informações do que foi fabricado, podendo também ser encarregada de prover 
retirada de matéria-prima, liberação de ordens de fabricação, contagem, transferência e 
entrega do produto acabado. 
O acompanhamento e controle da produção, como já explicitado, tem função de 
comparar o planejado com o efetivado, tomando as providencias para as eventuais correções 
(RUSSOMANO, 1995). A figura 2.3 ilustra um esquema de produção e fluxo de informações. 
 
 
Figura 4 Esquema de Produção e Fluxo de Informações 
Fonte:Adaptado de Russomano (1995, p. 53) 
 
O uso do planejamento e controle da produção é orientado pelo tipo de produção, se 
contínua, intermitente ou por projetos especiais. Logicamente, como já mencionado, poderá 
haver sistemas de produção mistos, que comportam em si mais de um tipo de produção. Neste 
caso a cada tipo de produção terá, para si, um tipo de PCP (RUSSOMANO, 1995). Os tipos 
 30 
de PCP estão listados abaixo, e trazem consigo o tipo de produção a que é recomendado, 
segundo Russomano (1995): 
• PCP por Ordem – considerado o mais complexo, é recomendado para sistemas que 
comportam produção intermitente. 
• PCP por Projeto – é recomendado para sistemas que utilizam produção por projetosespeciais. É notório que neste tipo de produção cada projeto terá suas 
características individuais e, por tanto, exigirá um PCP específico. 
• PCP por Fluxo – é indicado para indústrias contínuas que desenvolvem sua função 
de PCP sob condição de extrema repetição e variedade de produtos pequena, por 
tanto, este tipo de PCP mais simples é suficiente para atender suas necessidades. 
 
 
2.3 FERRAMENTAS CLÁSSICAS DE PCP 
 
 
No desempenho de suas funções o Planejamento e Controle da Produção faz uso de 
determinadas ferramentas. A seguir á discorrido sobre as quatro ferramentas clássicas de PCP. 
 
 
2.3.1 Roteiro 
 
 
Nessa fase, determina-se quem fará as operações, onde elas serão feitas e os tempos 
unitários de fabricação do produto para cada uma das operações. 
Para RUSSOMANO (1995), o roteiro da produção tem a função de determinar o 
melhor método de produção das peças, dos subconjuntos e da montagem dos vários produtos 
acabados que a fábrica produz, além de determinar o tempo-padrão de preparação e de 
operação das máquinas. As decisões baseadas no roteiro de produção são: fabricar ou 
comprar, fluxo de montagem, forma e tamanho da matéria-prima, divisão do trabalho a ser 
feito, escolha da máquina na qual o trabalho será feito, seqüência das operações e escolha do 
ferramental. 
 
 
 
 31 
2.3.2 Programação 
 
 
Essa ferramenta determina os tipos e as quantidades dos produtos que serão 
fabricados, baseados nos pedidos recebidos dos clientes, nas previsões de vendas, ou em 
ambos. Chiavenato (1991) define a programação como o detalhamento do plano de produção, 
para que ele possa ser executado de maneira integrada e coordenada pelos diversos órgãos 
produtivos e demais órgãos de assessoria. Conforme Russomano (1995), essa fase, por ele 
denominada de planejamento da produção, consiste no acerto do programa de produção para 
um determinado período a partir das perspectivas de vendas, da capacidade de produção e dos 
recursos financeiros disponíveis. 
A atividade de programação determina o momento de início e fim das atividades a 
serem cumpridas, além do volume de produção alocado, ocorrendo em várias fases das 
atividades de planejamento da produção (SLACK et al, 2008). A complexidade da atividade 
de programação, claramente, aumenta diretamente com o aumento do número de operações a 
desempenhar, o número de máquinas a programar e processos de modo geral. De posse de 
informações tais como: disponibilidade de equipamentos, matérias-primas, operários, 
processo de produção, tempos de processamento, prazos e prioridade das ordens de 
fabricação; as ordens de fabricação poderão ser distribuídas aos centros produtivos onde será 
iniciada a execução do PMP. 
Segundo Martins (1993), os objetivos da programação e sequenciamento da produção 
são : 
• aumentar a utilização dos recursos; 
• reduzir o estoque em processo; 
• reduzir os atrasos no término dos trabalhos 
 
Para Resende (1989) a programação acontece em três níveis: 
• Programação no nível de planejamento da produção - é realizada na elaboração do 
PMP, quando se procura encontrar as quantidades de cada tipo de produto que deve ser 
fabricado em períodos de tempo sucessivos. 
• Programação no nível de Emissão de Ordens - acontece durante o processo de 
planejamento de materiais, onde determina, com base no PMP, quais itens devem ser 
reabastecidos e suas datas associadas de término de fabricação e chegada de 
fornecimento externo. 
 32 
• Programação no nível de Liberação da Produção - determina para cada ordem de 
fabricação, quando é necessário iniciar a fabricação e quanto é preciso trabalhar em cada 
uma das operações planejadas. Isso é possível pelo conhecimento do tempo de passagem 
de cada componente, o qual contém o tempo de processamento e de montagem de cada 
operação, os tempos de movimentação e espera existentes entre cada operação. 
 
Segundo Slack et al (2008) a programação pode ser realizada para frente ou para traz, 
ambos trazem suas vantagens e desvantagens, além de cada situação merecer especial atenção 
em relação a este assunto. Por exemplo, para sistemas produtivos que utilizam MRP e Just-in-
time, a programação para traz seria mais recomendada, em tese. As vantagens de cada tipo de 
programação podem ser visualizas no Quadro - 2. 
 
 
Vantagens da programação para frente Vantagens da programação para trás 
Alta utilização de pessoal - os trabalhadores 
sempre começam a trabalhar para manter-se 
ocupados 
Custos Mais Baixos com Materiais - Os 
materiais não são utilizados até que eles o 
tenham que ser, retardando assim o agregar de 
valor até o último momento. 
Flexível - As folgas de tempo no sistema permitem 
que trabalhos inesperados sejam programados 
Menos exposto a riscos, no caso de mudança 
de programação pelo consumidor 
Tende a focar a operação nas datas prometidas 
ao consumidor. 
Quadro 2 Vantagens da Programação Para Frente e Para Trás 
Fonte: Slack (2008 p. 332) 
 
 
2.3.3 Seqüenciamento 
 
 
As atividades de curto prazo do PCP são distintas para a produção puxada e 
empurrada, sendo na produção puxada os funcionários responsáveis por estas atividades com 
o uso do sistema kanban. Já nos sistemas tradicionais de empurrar a produção se faz 
necessário definir, a cada programa de produção, seu seqüenciamento (RODRIGUES, 2003). 
O Seqüenciamento é a atividade de PCP que lida com decisões sobre qual a melhor 
ordem de execução das tarefas, através da analise de alguns fatores pré-definidos, segundo 
Slack et al (2008). 
 33 
Tubino (2008) afirma que o seqüenciamento da produção leva em conta, como 
informações mais importantes nas suas decisões, dados referentes aos tempos de 
processamento e as datas de entrega, que podem ser estabelecidos com base nas informações 
de produtos finais ou lotes individualmente. 
De acordo com o mesmo autor, a complexidade e o dinamismo do seqüenciamento 
dependem do sistema produtivo. Em um extremo, como exemplo de sistema mais simples, 
está o seqüenciamento de um sistema do tipo contínuo, que possui as opções de produtos e 
processos reduzidos, restando à programação da produção a determinação do volume de 
produção, focando na gestão de estoques e/ou logística. No outro extremo têm-se os sistemas 
de produção por projeto, ou encomenda, que a cada caso, seqüências e emissões de ordem 
terão que ser feitas. Na Figura 5 é possível visualizar a relação da programação e 
seqüenciamento da produção com alguns sistemas produtivos. 
 
 
Figura 5 Programação e Seqüenciamento da Produção e Sistemas Produtivos 
Fonte: Tubino (2008, p. 102) 
 
Há três formas, geralmente utilizadas, de se estimar a eficiência do seqüenciamento: 
em termos do lead time médio, o atraso médio e o estoque em processo médio 
(RODRIGUES, 2003). Para Tubino (2008), não há regras que sejam eficientes em todas as 
situações, porém nada substitui um bom PMP e a utilização equilibrada dos recursos 
produtivos. Se o sistema não tiver capacidade de produção suficiente, não será uma boa regra 
de decisão que resolverá o problema de atendimento ao cliente. Alguns métodos de 
seqüenciamento são dispostos no Quadro 3. 
 
 34 
 
Quadro 3 Algumas regras de Seqüenciamento 
Fonte: Tubino (2008, p. 117) 
 
 
2.3.4 Controle 
 
 
Iniciada a produção, a fase do controle trata de acompanhá-la em todos os seus 
aspectos para que os planos sejam executados, ou devidamente modificados, quando surjam 
imprevistos que impossibilitem sua realização, conforme já abordado anteriormente. 
Segundo Zacarrelli (1979), há dois tipos de controle usados para orientar eventos de 
acordo com os planos: Acompanhamento e Controle de Estoques. Acompanhamento são os 
controles que orientam os eventos a seguir aquilo que foi definido nos planos, ordens ou 
“planos diários”. O Controle de Estoques é usado para assegurar que o nível dos estoquesse 
mantenha dentro dos limites razoáveis. Portanto, o controle da produção deve ser 
administrado de tal forma que faça com que o investimento ou estoque seja mantido em um 
nível ótimo e o controle de estoque seja somente um controle secundário, cuja principal 
função é dar o alarme quando algo está fora do previsto. 
O objetivo principal do controle da produção é atingir a meta definida pelo marketing 
no plano de vendas. Dentro dessas limitações, o controle tem por objetivo secundário a 
consecução de integração otimizada entre o uso da mão-de-obra, dos equipamentos e do 
capital (Biazin & Godoy, 2000). 
 35 
2.1.4 Vantagens do Uso da Função PCP 
 
 
O PCP pode oferecer uma gama de vantagens, no entanto é importante destacar que 
não existe um PCP globalmente recomendado nem benefícios deste que possam ser 
usufruídos por todas as organizações. Como o PCP é uma função gerencial, ligada a diversas 
áreas da empresa, com sua atuação voltada para a função produção, visando à coordenação 
das atividades empresariais de forma “enxuta”, o PCP deve ser adequado a cada nova 
realidade, em especial nas MPEs, pois estas carecem de atenção especial no tocante à atuação 
estratégica da função produção, de modo econômico e que não lhe furte a flexibilidade. 
Dos diversos objetivos, requisitos e funções do PCP é possível extrair alguns 
benefícios que emanam da aplicação sistematizada da função PCP em uma empresa. Da 
gestão de materiais, que, como já tratado, objetiva a gestão eficiente dos estoques, advém a 
redução dos níveis de estoque na empresa, reduzindo áreas ocupadas com o armazenamento 
dos estoques, adquirindo o suprimento de matéria-prima por lotes econômicos e reduzindo os 
custos de gestão de estoques e, logicamente, implicando na redução dos custos globais de 
estoque. 
Com a racionalização da produção é possível tornar o processo de produção mais 
eficiente, o que por sua vez reduzirá os níveis de falhas, retrabalhos, manuseio de materiais e 
eliminação de tarefas desnecessárias no processo, contribuindo para menor necessidade de 
inspeções de controle da qualidade. 
Do caráter integrador do PCP há uma comunicação mais efetiva intra e extra 
empresarial, tendo por conseqüências melhor relacionamento e uma série vantagens, como 
melhores negociações de preços e prazos, maior flexibilidade, maior confiabilidade junto ao 
cliente, melhor adaptação às mudanças no ambiente, etc. Da interação dos benefícios citados, 
e outros mais, surgem mais outros diversos benefícios, como emprego mais eficiente dos 
recursos produtivos, maior índice global de produtividade, maior receita e lucratividade. 
Explicitando os benefícios citados, é possível listar em tópicos alguns benefícios que o 
PCP pode oferecer: 
• Redução dos níveis de estoques (e por conseqüência redução de custos de estoque); 
• Redução das inspeções de controle de qualidade; 
• Redução dos índices de falhas e retrabalho; 
• Redução do manuseio de materiais; 
 36 
• Eliminação de procedimentos que não agregavam valor ao processo; 
• Maior integração entre as áreas da empresa; 
• Maior integração com os fornecedores e, por conseqüência, obtenção de mais 
vantagens na compra de matéria-prima (preço e prazo); 
• Maior eficiência e eficácia no emprego dos recursos da empresa; 
• Maior agilidade na reação às mudanças no ambiente, baseada no melhor desempenho 
global da empresa; 
• Maior confiabilidade junto ao cliente; 
• Maiores índices de produtividade global; 
• Maior Lucratividade 
 
 
2.4 AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO SETOR DE ALIMENTOS 
 
 
2.4.1 Definição de Micro e Pequena Empresa 
 
 
Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2001), não há 
unanimidade sobre a delimitação do segmento das Micro e Pequenas Empresas (MPEs). 
Observa-se, na prática, uma variedade de critérios para a sua definição tanto por parte da 
legislação específica, como por parte de instituições financeiras oficiais e órgãos 
representativos do setor, ora baseando-se no valor do faturamento, ora no número de 
pessoas ocupadas, ora em ambos. A diversidade de conceitos emana do fato de que a 
finalidade e os objetivos das instituições que promovem seu enquadramento são distintos 
(regulamentação, crédito, estudos, etc.). O Quadro 4 sintetiza os critérios adotados para 
enquadramento de micro e pequenas empresas no Brasil. 
 
 37 
 
Quadro 4 Critérios Adotados Para Enquadramento de Micro E Pequenas Empresas No Brasil 
Fontes: IBGE (2001). 
 
O critério de classificação das MPE's por número de pessoas ocupadas não leva em 
conta as diferenças entre atividades com processos produtivos distintos, uso intensivo de 
tecnologia da informação (Internet, e-commerce, etc.) e/ou forte presença de mão-de-obra 
qualificada, podendo ocorrer em algumas atividades a realização de alto volume de negócios 
com utilização de mão-de-obra pouco numerosa, como é o caso do comércio atacadista, das 
atividades de informática e dos serviços técnico-profissionais prestados às empresas 
(atividades jurídicas, de contabilidade, consultoria empresarial, etc.). 
A classificação adotada neste trabalho será a sugerida pelo Serviço Brasileiro de 
Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2009), que classifica Micro Empresa como 
sendo aquela que emprega até 19 funcionários, na indústria e construção, ou até 9 funcionário 
no setor de comércio e serviços. A classificação como Pequena Empresa, segundo o mesmo 
órgão, é caracterizada como sendo a empresa que emprega de 20 a 99 funcionários, na 
indústria e construção, e de 10 a 49 funcionários, no setor de comércio e serviço. 
Ainda segundo o SEBRAE (2009), o conceito de “pessoas ocupadas” abrange não 
somente os trabalhadores, mas também o proprietário, como forma de dispor o número de 
micro unidades como fator gerador de renda para seus proprietários. 
Existem ainda outros diversos métodos de classificação de empresas quanto ao porte, 
como por exemplo, o disposto no Estatuto das Micro e Pequenas Empresas de 1999 
(atualizado pelo decreto nº 5.028/2004 de 31 de março de 2004), que é adotado por programas 
de créditos do governo federal em apoio às MPEs. Assim, cada classificação tem uma 
finalidade específica (SEBRAE, 2009). 
 
 38 
2.4.2 Características das Micro e Pequenas Empresas 
 
 
Segundo Lethbridge (1997), as políticas de apoio às micro e pequenas empresas, 
adotadas há mais de trinta anos nas nações desenvolvidas, é uma das formas de compreender 
o porquê destas terem, atualmente, uma economia sólida e distribuição de renda mais 
equilibrada. Um exemplo clássico disto é o Japão, que hoje lidera a corrida tecnológica 
industrial e se tornou a segunda potência econômica mundial. Nesse país, em 1947, já se 
difundiam uma série de medidas de apoio, entre as quais se destacam as financeiras e de 
crédito para financiamento de projetos de longo prazo. 
Na Itália, hoje se verifica que cerca de 70% do PIB vêm das pequenas empresas, que 
realizam ainda em torno de 18% das exportações e representam cerca de 25% das empresas de 
toda a Europa (LETBRIDGE, 1997). 
Ainda segundo o mesmo autor, a Alemanha, terceira força econômica mundial, tem 
nos empreendimentos de pequeno porte parte de seu sucesso. Apesar de o apoio alemão ao 
setor ter se intensificado na década de 1970, já existe hoje uma gama de programas 
disponíveis para os pequenos empresários. É interessante ressaltar que o país tem um plano de 
pesquisa e tecnologia voltado especificamente para as MPEs, destinando de 25% a 30% dos 
gastos federais às empresas deste escopo (LETBRIDGE, 1997). A tabela 2 ilustra a situação 
das MPEs em alguns paises. 
 
Tabela 2 As MPE na economia mundial. 
País Participação 
Austrália 71% da mão-de-obra e 99% das empresas constituídas 
Chile 80% da mão-de-obra e 20% do produto interno bruto 
Dinamarca 36% da mão-de-obra e 44% do produto interno bruto 
Espanha 80% da mão-de-obra e 51% do produto interno brutoEUA 51% da mão-de-obra e 51% do produto interno bruto 
Grécia 86% da mão-de-obra 
Irlanda 70% da mão-de-obra e 98% das empresas constituídas 
Itália 38% das exportações e 98% das empresas constituídas 
México 37% da mão-de-obra 
Reino Unido 56% da mão-de-obra e 40% das empresas constituídas 
Suíça 75% da mão-de-obra e 99% das empresas constituídas 
Tailândia 60% da mão-de-obra e 85% das empresas constituídas 
 Fonte: Jacintho (2005. p. 64, apud Ortigara, 2006) 
 
No caso brasileiro, apesar de se iniciar na década de 1970, somente a partir da década 
de 1980 intensificou-se a discussão em torno do assunto. A partir da metade de 1994, com a 
 39 
implantação de mais um plano monetário de estabilização financeira, surgiu um novo 
contexto com o qual as micro e pequenas empresa passaram a se defrontar, como controle da 
inflação via limitação do consumo doméstico, elevada carga tributária e elevadas taxas de 
juros. 
O fenômeno da inflação, nesta época, foi diagnosticado pela equipe econômica do 
governo como tendo sido provocada, eminentemente, por excesso de demanda. Nesse sentido, 
a alternativa técnica encontrada foi a limitação do consumo via, principalmente, restrição ao 
crédito e abertura do mercado a produtos de origem estrangeira. Tal fato limitava a 
competitividade dos produtos nacionais em virtude de os produtos importados serem, em 
muitos casos, de qualidade igual ou superior, forçando o preço do produto nacional a baixar 
(PANDOLFO; VELOSO, 2000). 
Já as elevadas taxas de juros praticadas no mercado, contribuíram de forma marcante 
para a redução do impulso de crescimento produtivo em razão do desestímulo a novos 
investimentos. Atrelado aos fatores, anteriormente mencionados, pode se destacar a elevada 
carga tributária, que tende a reduzir a competitividade do produto nacional frente ao 
importado. Esse mercado conturbado aumentou, hipoteticamente, o alto índice de mortalidade 
das MPEs. De acordo com estudos desenvolvidos por Degen (1989), 85% das MPEs não 
ultrapassavam cinco anos de existência. 
Segundo pesquisa realizada pela Babson College e pela London Business School, que 
afirma que o Brasil tem um bom potencial empreendedor, também alega que no Brasil a 
maioria das empresas é criada por necessidade e não por oportunidade (GEM, 2005). O que 
em muitos casos implica no fato que os empresários empreendem quando perdem um 
emprego ou quando necessitam aumentar suas fontes de renda, não possuindo, portanto, 
preparo suficiente para tal desafio. 
Esta tese, de empreender não baseado prioritariamente em oportunidades, mas sim por 
outros motivos, é confirmada pelo SEBRAE (2007), no levantamento dos fatores 
condicionantes de sobrevivência e mortalidade das MPEs no Brasil, no período de 2000 a 
2005, conforme ilustrado na Tabela 3. 
 
 
 
 
 
 
 40 
Tabela 3 Motivos para a constituição da Empresa 
 
Fonte: SEBRAE (2008) 
 
Atualmente a situação das MPEs vem melhorando sobremaneira. Dados do IBGE 
divulgados em relatório do SEBRAE (2007) apontam que as taxas de sobrevivência e 
mortalidade das empresas, no período do 2000 a 2005 vêm, respectivamente, aumentando e 
diminuindo. Em 2005 as empresas com até dois anos tiveram taxa de sobrevivência de 78%, o 
que representa um incremento de 27,4% em relação à taxa de 50,6% em 2002. Pode-se 
atribuir esse resultado a dois importantes fatores: a maior qualidade empresarial e a melhoria 
do ambiente econômico. 
A redução e o controle da inflação, a gradativa diminuição das taxas de juros, o 
aumento do crédito para pessoas físicas e o aumento do consumo, especialmente das classes 
C, D e E, propiciaram um período favorável ao desenvolvimento dos pequenos negócios no 
Brasil. 
Os empresários, atualmente, estão mais bem qualificados e com experiência, obtida, 
em sua maioria, em empresas privadas. Apresentam-se mais bem preparados para enfrentar os 
desafios do mercado, quando se observa que o percentual de empresários que identificou uma 
oportunidade de negócio cresceu de 15% no triênio passado para expressivos 43% em 2005 
(SEBRAE, 2007). 
 41 
Ainda segundo o mesmo órgão, o perfil dos empresários é idade média de 38 anos, 
79% deles com curso superior completo ou incompleto, 51% com experiência anterior em 
empresa privada, 60% com algum conhecimento do ramo de negócio, ou seja, estão mais bem 
preparados para enfrentar os desafios do mercado com embasamento e maturidade. 
Apesar dos micro e pequenos empresários estarem fazendo maior esforço para buscar 
capacitação junto às empresas de consultoria e órgãos de apoio, algumas características ainda 
são fortes, no perfil das MPEs. Anholon et al (2007) em estudo realizado, buscando 
identificar na literatura e confrontar com a prática algumas características encontradas nas 
MPEs do Brasil, classificaram como pontos fracos e pontos fortes algumas destas 
características inerentes àquelas empresas. 
Os pontos fortes indicados por Anholon et AL (2007) são os seguintes: 
• Influência das relações de parentesco nas atribuições de cargos e tarefas; 
• Falta de planejamento estratégico, visão e missão, confusão entre a pessoa 
física do empresário e a pessoa jurídica da empresa; 
• Reduzida capacidade administrativa do empresário; 
• Falta de conhecimento do mercado em que a empresa está inserida; 
• Relação inadequada com fornecedores; 
• Má gestão do setor produtivo; 
• Pedidos acima da capacidade produtiva; 
• Política de recursos humanos não definida; 
• Falta de recursos de informática; 
• Ausência de marketing interno; 
• Falta de uma visão de melhoria contínua. 
 
Também foram indicados alguns pontos fortes inerentes às MPEs, quais sejam: 
• Maior flexibilidade em relação às grandes empresas; 
• Caráter mais empreendedor; 
• Comunicação mais efetiva entre subordinado e superior; 
• Contato mais próximo com o cliente. 
 
Para Pereira et al (2008), o processo de gerenciamento nas MPEs se distancia de um 
processo lógico ordenado, devido à existência dos fatores negativos acima listados, ou seja, o 
processo de planejamento é afetado por ser realizado de forma empírica (às vezes precária), 
 42 
utilizando recursos de tabulação de informações defasados e dificultados pelo caráter difuso 
dos objetivos organizacionais. O controle é, então, prejudicado, devido à falta de 
planejamento, e consequentemente, uma sistematização do processo de controle. O que, em 
princípio deveria servir como estrutura de referência para a atividade de planejamento e 
controle, submete-se ao comportamento assintomático do micro ou pequeno empresário, 
promovendo um desgaste interno que resulta num desempenho abaixo do esperado e muitas 
vezes, por conseqüência, na morte prematura das organizações. 
Muitas das características da MPEs, se projetam sobre a indústria de alimentos, 
principalmente por esta ter seu parque industrial composto em grande parte por micro 
empresas. Sendo assim, a seguir á feita uma explanação da indústria de alimentos. 
 
 
2.4.3 A Indústria de Alimentos no Contexto Internacional 
 
 
Em linhas gerais, pode-se dizer que a situação mundial, em relação à abertura para 
circulação de produtos internacionais, está mais favorável à integração dos paises em 
desenvolvimento com os paises desenvolvidos. Segundo Guilhem (2009), as taxas de 
exportações de países em desenvolvimento para países desenvolvidos são, em média, quatro 
vezes maiores que as exportações de outros países desenvolvidos. 
Ainda segundo Guilhem (2009), esta integração das diversas nações culminou na 
formação de blocos regionais, o que dotou as nações de maior poder de barganha de preços e 
qualidade. Isto fez com que os consumidores se preocupassem mais com a segurança 
alimentar, saúde, impactos ambientais (ecológicos) e sociais da produção de alimentos, o 
desenvolvimento sustentável e os recursos naturais. Entre tais elementos, a segurança 
alimentar e as questões relacionadas à saúde, sãoelevados à posições de significativo 
destaque. 
Becattini (1994) avigora que aspectos relacionados à qualidade e segurança do 
produto, no caso específico da indústria de alimentos, passaram a ser importantes, em atenção 
aos consumidores, principalmente aqueles de faixa de renda mais elevada, que passaram a 
demandar produtos alimentícios com mais atributos (congelados, pronto para consumir, 
naturais e lights e diets). Barzel (1982) e Wedekin e Neves (1995) reforçam a idéia e detalham 
que o novo comportamento do consumidor é marcado pelo surgimento de novos paradigmas 
 43 
de consumo: diferenciação por meio de aspectos qualitativos; interação entre consumo de 
alimentos e o meio ambiente e a valorização da saúde. 
Wedekin e Neves (1995) chamam atenção para o forte impacto que as alterações 
listadas, bem como mudança no estilo de vida do consumidor produziram, gerando novas 
demandas na indústria de alimentos. Estas mudanças surtiram efeitos sobre as firmas do setor, 
como por exemplo, intensa competição por fatias do mercado, menor ciclo de vida dos 
produtos, profusão de novos lançamentos, modificações nas tecnologias de produção, 
transporte e embalagens, novos modos de compra e consumo, novos modos de comunicação 
com o consumidor final e segurança do consumidor. Silveira e Lepsch (1997) afirmam que 
este quadro culminou em novas exigências de estratégias do setor, no que se refere à 
inovação. Já para Sutton (2003), a maior concentração de mercados acabou por desembocar 
em competição de preços, uma vez que colocou frente a frente empresas anteriormente 
isoladas. 
Ao fim do século XX, o setor alimentício, em toda a sua cadeia, passou a experimentar 
uma crescente oligopolização dos mercados via extensivo número de fusões, aquisições e 
joint ventures (empreendimento conjunto). Em outras palavras, esta parece ser também a 
principal característica da internacionalização das empresas que atuam ou efetivamente se 
referenciam neste contexto. A liberalização do comércio e a integração das economias nas 
últimas décadas parecem ter atuado como principais fatores da crescente concentração de 
mercados no planeta, considerando o plano econômico (GUILHEM, 2009). 
 
 
2.4.4 A Indústria de Alimentos no Contexto Nacional 
 
 
No Brasil, a indústria de alimentos tem passado por diversas mudanças, muitas delas 
sendo correlacionadas às instabilidades financeiras, a que foi submetido o país, e no processo 
de globalização, o que gerou um novo padrão de consumo nos consumidores, tornando-os 
mais exigentes. Porém, em todas as fases da mudança, a indústria alimentícia tem se mostrado 
significante colaboradora para o desenvolvimento do país. 
Para Birchal (2005), uma indústria é tanto mais importante quanto maior for a sua 
geração de valor agregado e de empregos. Segundo o mesmo autor, a indústria alimentícia foi 
um dos principais setores responsáveis pelo primeiro surto industrial no Brasil, ocorrido nas 
 44 
últimas décadas do século 19. Na Tabela 4 é possível acompanhar a progressão dos principais 
setores industriais no Brasil, no período de 1919 a 1992. 
 
 
Tabela 4 Distribuição Percentual do Valor Agregado Bruto dos Principais Setores Industriais 
Brasileiros (1919-1992) 
 
 Fonte: Adaptado de Baer (2002, pp.61, 87 e 404). 
 
É possível ver na tabela 2.3 que após a primeira guerra mundial, o setor de alimentos 
era o de segunda maior contribuição, em valor agregado bruto, ficando apenas atrás do setor 
têxtil. O setor alimentício chegou ao seu ápice em 1939, contribuindo com quase um quarto 
do valor agregado bruto. Até o início da década de 1950, a produção de alimentos é um dos 
dois principais setores industriais, ao lado da indústria têxtil. Porém, à medida que a 
industrialização no Brasil se aprofundava, e o parque industrial se tornava mais complexo e 
diversificado, o peso relativo da indústria alimentícia diminuía, chegando ao seu valor 
percentual mais baixo em 1980. 
Segundo Seifert Júnior (2004), a indústria de alimentos passou, no final do último 
século, por três fases distintas de mudança: na década de 1970 ocorreu a modernização das 
indústrias de alimentos, na década seguinte consolidou a importância das organizações 
agroindustriais e na década de 1990 a completa alteração do cenário da indústria de alimentos 
com a abertura comercial, eliminando a proteção de diversos produtos agroindustriais. Com 
isso, novos padrões de qualidade, produtividade e eficiência foram delineados, tal como no 
contexto internacional. 
Segundo Baer (2002), ao se iniciar o processo de abertura e reestruturação da 
economia brasileira na década de 1990, a produção de alimentos, apesar de passando por um 
profundo ciclo de reestruturação, era a principal indústria no Brasil em valor bruto agregado. 
Ao fim da década de 1990, a indústria alimentícia constituía-se no maior parque industrial 
 45 
brasileiro e a sua produção representava 14% da produção industrial brasileira, percentual 
maior do que o da indústria do petróleo. 
Além de expressiva participação na produção nacional, também na absorção de mão-
de-obra a indústria alimentícia colaborou significativamente, ao longo do século XX. 
Na década de 1940, cerca de 18% da mão-de-obra industrial no Brasil estava alocada 
na indústria alimentícia. Este percentual caiu ao longo das décadas que sucedem a Segunda 
Guerra Mundial até meados da década de 1980, similarmente ao movimento que se observou 
no valor agregado bruto da indústria brasileira. Como mostra a Tabela 5, da década de 1950 à 
de 1980 o percentil de mão-de-obra industrial no país caiu de 14% a 12%. A partir de 1985, 
porém, o percentual de pessoas empregadas na produção de alimentos retorna ao patamar de 
18%, declinando ligeiramente ao longo da década de 1990. Mesmo assim, ao final da década 
de 1990 a indústria empregava cerca de 17% da mão-de-obra industrial brasileira. Porém, uma 
consideração sobre o trabalho informal deve ser feita, de acordo com a McKinsey (1999), de 
cada cinco trabalhadores da indústria alimentícia nos anos de 90, um não tinha carteira 
assinada. 
 
Tabela 5 Absorção da mão-de-obra pela Indústria Alimentícia Brasileira 
 
Fonte: adaptado de: Birchal (2005) 
 
Em análise comparativa, Birchal (2005), equiparou a produção média da indústria 
alimentícia brasileira (em valor monetário) com a produção média das demais empresas 
brasileiras. Foi constatado que no período de 1939 a 1999, a produção do setor alimentício 
apresentou declínio, entre as décadas de 1939 (representando 93% do valor da produção 
média nacional) e 1980 (59%), passando a crescer a partir do ano de 1985 (73%), até o último 
ano do período analisado (112%). 
 46 
Análise semelhante foi realizada pelo mesmo autor a fim de ilustrar a progressão da 
absorção da mão-de-obra, chegando à Tabela 6. Analisando os dados das Tabelas 5 e 6 pode-
se inferir que, ao final dos anos 90, a indústria alimentícia teve seu porte aumentado, tanto em 
termos de valor da produção quanto em termos de pessoal ocupado. 
 
Tabela 6 Número de Empregados: Média de Empregados por Empresa Brasileira e Média de 
Empregados por Empresa da Indústria Alimentícia, 1940-1999. 
 
 Fonte: Birchal (2005) 
 
Neste contexto nacional das indústrias de alimentos, a oferta de produtos se tornou 
substancialmente mais heterogênea, especialmente quando consideradas as mudanças no 
consumo de alimentos na última década. O aumento na demanda por produtos de maior valor 
agregado e complexidade, em composição com os novos hábitos de alimentação, 
intensificaram as pressões por ampliação e diversificação na gama de produtos ofertados 
(TROCCOLI, 1996; PAULA, 1997). Pode-se deduzir que esta mudança seguiu a tendência 
nacional. 
Ghezan (1997) observa que há crescente heterogeneidade estratificada quanto ao 
atendimento das necessidades de consumo e diferenciação de produtos e estratégias de 
mercado segundoníveis de renda. Da mesma forma, o crescimento da população jovem, com 
hábitos urbanos, e a redução do número de membros nas famílias, fomentaram a segmentação 
do mercado e a diversificação de produtos no mercado. Com isso ampliou-se a demanda por 
alimentos em porções individualizadas, congelados, prontos e semi-prontos. 
Além disto, os consumidores se tornaram mais exigentes quanto a aspectos dietéticos e 
nutricionais. Em outras palavras, observa-se que o consumidor passou a ter papel muito mais 
incisivo no grau de influência para a indústria de alimentos nacional, entretanto, ainda menor 
que os observados no contexto internacional. Fatores como produtividade e redução de custos 
 47 
para garantir preço baixo e lucratividade, ainda parecem ser dominantes na indústria brasileira 
(GUILHEM, 2009). 
Sequencialmente, o quadro de forte instabilidade econômica no país, vivenciada, 
principalmente, na década de 1990, foi se alterando. Em 2000, face à redução nas taxas de 
juros, já se notava pequena expansão da produção industrial e das exportações, dando sinais 
de reaquecimento econômico. Em 2001, as exportações ultrapassam as importações após seis 
anos de consecutivos de déficits na balança comercial (GUILHEM, 2009). 
Fatores como baixa inflação, programas sociais (como o Bolsa Escola), reajuste do 
salário mínimo e previdência contribuíram para o desenvolvimento do mercado alimentício. A 
Pesquisa de Orçamentos Familiares (POF, 2002/2003), realizada pelo IBGE (2004) mostra 
que, em 30 anos, o brasileiro reduziu o consumo de gêneros tradicionais como arroz, feijão, 
batata, pão e açúcar e aumentou o consumo de alimentos processados, como iogurte, 
refrigerante de guaraná e alimentos preparados. Por outro lado, segundo a POF, o consumo de 
refeições fora do lar no Brasil é de aproximadamente um quarto do consumo total das 
famílias. 
É importante destacar que no período de 1994 até início de 2005, a indústria de 
alimentos brasileira (incluindo a de bebidas) observou 109 atos de concentração, isto é, fusões 
e aquisições, analisados pelo Sistema Brasileiro de Defesa da Concorrência (SBDC). segundo 
informações da SEAE (Secretaria de Acompanhamento Econômico), do Ministério da 
Fazenda, muitos destes processos passando despercebidas pelo consumidor (parte da 
estratégia utilizada consiste em manter a marca da empresa adquirida para não afetar a relação 
com o consumidor). 
Em 2005, apesar da pequena taxa de crescimento do PIB brasileiro (2,3%), o 
faturamento da indústria alimentícia foi recorde: R$ 184,2 bilhões, superior em quase 5% em 
relação a 2004, de acordo com a Associação Brasileira das Indústrias de Alimentação (ABIA). 
No tocante ao porte das empresas, e algumas das suas características, o Balanço Anual 
2005 da ABIA demonstrou que o setor alimentício possui 40,7 mil empresas formais, sendo 
85% delas microempresas e apenas 0,9% grandes empresas. As maiores empresas do setor são 
as responsáveis pelos investimentos de grande porte e pela P&D. Em volume de vendas, as 
três maiores companhias do setor (excluindo a produção de bebidas alcoólicas) possuem 
controle acionário externo, mas a partir da quarta posição já aparecem as grandes empresas 
brasileiras, invariavelmente do setor de carnes e derivados. Os investimentos realizados em 
2005 foram estimados pela ABIA em 2,5% do faturamento, dos quais 1,5% destinaram-se à 
aquisição de equipamentos e plantas produtivas, 0,7% a marketing e 0,3% à P&D. 
 48 
Observando-se os dados da última Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica do 
IBGE (Pintec, 2003), verifica-se que a taxa de inovação do setor alimentício (29,5%) é 
próxima da taxa da inovação de economia em geral (33,2%). Mas para Guilhem (2009), é 
preciso analisar a taxa de inovação com cuidado, pois muitas empresas classificadas como 
inovadoras, somente realizaram imitações de inovações já lançadas por concorrentes, o que 
configura uma inovação apenas do ponto de vista organizacional e não para o mercado. 
Em 2007, segundo a ABIA (2008), o faturamento líquido da indústria de alimentos foi 
de R$ 196,2 bilhões, e seu crescimento tem se mantido praticamente linear e constante nos 
últimos anos, conforme ilustrado no Gráfico 2. O quadro 5 dispõe dos principais setores da 
indústria alimentícia e sua posição em relação ao faturamento líquido. 
 
 
Gráfico 2 Faturamento Líquido das Indústrias de Produtos Alimentares 
 Fonte: Associação Brasileira das Indústrias da Alimentação (ABIA, 2008) 
 
 
 
Quadro 5 Indústria Alimentícia e a Posição de Sues Setores Em Relação Ao Faturamento Líquido 
(2001, 2005 E 2006) 
 Fonte: ABIA (2008) 
 49 
 
Em relação às exportações realizadas pela indústria alimentícia, o Ministério de 
Desenvolvimento, Indústria e Comercio Exterior traça, no gráfico 3, um panorama das 
exportações realizadas pelo Brasil no período de 1964 a 2006. A ABIA (2006) indica, no 
gráfico 4, os principais destinos das exportações realizadas pelo Brasil no ano de 2005. 
 
 
Gráfico 3 Exportação Brasileira – 1964 - 2007 
Fonte: Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (2008) 
 
 
 Gráfico 4 Principais Destinos das Exportações de Alimentos 
 Fonte: ABIA (2006) 
 
Segundo Guilhem (2009), a indústria de alimentos ainda será induzida a passar por 
diversos processos de mudança, no cenário internacional, por mudanças tecnológicas e na 
 50 
demanda, por exemplo. A produção de alimentos, nos próximos 100 anos, terá que se adequar 
a uma demanda crescente, conseqüência do crescimento populacional previsto pela ONU 
(organização das Nações Unidas), que indica que a população mundial, atualmente com cerca 
de 6,1 bilhões de habitantes, tenderá a alcançar em 2050 8,9 bilhões e em 2100 10,5 bilhões 
de habitantes. 
Diante do acima expostos, foi elaborado um procedimento metodológico adequado ao 
desenvolvimento da pesquisa, que é discorrido a seguir. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 51 
3 METODOLOGIA 
 
 
Para alcançar os objetivos propostos neste trabalho, o procedimento escolhido 
apropriou-se de uma metodologia exploratória-descritiva, com análise qualitativa, culminando 
em um estudo de caso, como modo de investigação. Inicialmente uma ampla revisão da 
literatura foi realizada a fim de levantar o estado da arte acerca do tema abordado, incluindo 
definições, conceitos e aspectos relevantes para a pesquisa sobre o planejamento e controle da 
produção, micro e pequenas empresas e a indústria de alimentos. 
A pesquisa qualitativa preocupa-se com um nível de realidade que não pode ser 
quantificado, pois trabalha com motivos, atitudes e valores, ou seja, privilegia os aspectos 
subjetivos do objeto de estudo (MINAYO, 2006). O método qualitativo permite maior 
flexibilidade à pesquisa, podendo conferir redirecionamento da investigação na medida em 
que o tema é aprofundado e há um maior conhecimento e envolvimento com o cenário em 
estudo (GODOY, 1995). 
Os estudos exploratórios permitem ao investigador aumentar sua experiência em 
torno de determinado problema. Segundo Vergara (1998), um estudo exploratório ocorre 
numa área de pouco conhecimento acumulado e sistematizado. Neste caso, o pesquisador 
aprofunda seu estudo nos limites de uma realidade especifica, buscando antecedentes e 
maiores conhecimentos, para em seguida, planejar uma pesquisa descritiva ou de tipo 
experimental (TRIVIÑOS, 2006). 
Na pesquisa descritiva, o objetivo primordial é “[...] a descrição das características de 
determinada população ou fenômeno, ou então, o estabelecimento de relações entre as 
variáveis” (GIL, 1999). Segundo Quivy e Campenhoudt (1992), uma variável pode ser 
operatória isolada (construída empiricamente, a partir de observações reunidas por outros) ou 
sistêmica (construída por raciocínio abstrato, dedução). 
A pesquisa é um estudo de caso quando concentraa atenção em um objeto, 
envolvendo um estudo profundo e exaustivo deste (GIL, 1999). Segundo Donaire (1997), o 
estudo de caso procura estudar variáveis envolvidas em uma realidade dotada de certa 
complexidade que inviabiliza o uso de outros métodos. Um estudo de caso se dá investigando 
empiricamente um fenômeno atual dentro do seu contexto, especialmente quando não se 
percebe claramente os limites entre o fenômeno e o contexto (YIN, 1984, apud ALVES, 
2005). 
 
 52 
3.1 DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS 
 
 
O nexo causal abordado nesta pesquisa analisou duas variáveis, a ausência formal da 
função PCP e possíveis restrições gerenciais derivadas da primeira variável. Estas variáveis 
foram classificadas como variáveis sistêmicas, pois foram construídas por dedução, seguindo 
um raciocínio abstrato. 
 
 
3.2 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS 
 
 
O instrumento utilizado para o levantamento de dados consistiu em um roteiro, tipo 
formulário de entrevista semi-estruturado (APÊNDICE I), pertinente à finalidade deste estudo 
e aplicado ao sócio proprietário (responsável por todo o gerenciamento da empresa objeto do 
estudo). O formulário foi desenvolvido a partir de informações extraídas das experiências do 
pesquisador na empresa, durante realização de estágio supervisionado. 
A entrevista semi-estruturada é aquela que parte de certos questionamentos básicos, 
apoiados em teorias e hipóteses, interessantes à pesquisa e, em seguida, oferece amplo campo 
de interrogativas, fruto de novas hipóteses que vão surgindo à medida que se recebem as 
respostas do informante (TRIVIÑOS, 2006). 
Ainda segundo Triviños (2006), ao mesmo tempo em que valoriza a presença do 
investigador, a entrevista semi-estruturada, oferece todas as perspectivas possíveis para que o 
informante alcance a liberdade e a espontaneidade necessária, enriquecendo a investigação. 
Além da entrevista semi-estruturada, utilizou-se a observação não participante, que, 
segundo Quivy e Campenhoudt (1992), consiste em captar os acontecimentos no instante em 
que estes se reproduzem, sem a mediação de documentos. As vantagens da observação não 
participativa são, a espontaneidade da coleta do material e autenticidade relativa aos 
acontecimentos, em comparação com documentos e discursos. 
Após a fase de coleta de dados, foi feita uma análise qualitativa das informações 
extraídas da colata, para interpretá-las e entender a realidade da empresa estudada. Foi feito 
uma correlação das variáveis identificadas a fim de entender o sistema de planejamento e 
controle da produção, existente na empresa, e as restrições gerenciais advindas do uso deste 
sistema (informal). 
 53 
Por fim, a devolução dos dados coletados em forma de informações foi feita ao 
pesquisado, com o intuito de promover a lisura do processo de pesquisa e manter o 
pesquisado a par da importância da pesquisa, garantindo assim, que novas pesquisas 
posteriores fossem viabilizadas. 
 
 
3.3 AMBIENTE DA PESQUISA 
 
 
O estudo de caso foi realizado em uma micro-empresa do setor de alimentos, 
localizada na região metropolitana de João Pessoa - PB, na cidade de Cabedelo-PB. Atua no 
setor alimentício desde sua criação, em 1995, e trata-se de um estabelecimento único, que 
produz um único produto, pão de queijo. O critério de seleção da empresa consistiu no fato 
que o pesquisador se encontrava na condição de estagiário da mesma e, por tanto, já possuía 
amplo conhecimento e familiaridade com o objeto de estudo. 
O empreendimento estudado surgiu como fruto da junção do desejo, do empresário, de 
possuir empreendimento próprio e oportunidade por ele identificada. Na sua composição 
inicial, boa parte dos trabalhadores eram familiares que, com o aumento da demanda pelo 
produto e restrições de tempo dos então trabalhadores, foram gradativamente substituídos por 
trabalhadores contratados de fora da família. 
A produção média diária atual da empresa estudada fica na faixa de 120 a 160 kg/dia 
de pão de queijo, totalizando uma média mensal de 2640 a 3520 Kg/mês, que é 
comercializado congelado e em pacotes de 400 g e 1 kg, fornecido principalmente para redes 
de supermercados e algumas padarias e lanchonetes locais. A clientela da empresa é 
constituída por pessoas jurídicas. 
Segundo a caracterização adotada nesta pesquisa, a empresa é definida como micro-
empresa, pois possui quatro funcionários, sendo três operários da linha de produção, mais o 
sócio-proprietário, que é responsável por todo o gerenciamento da produção. A estrutura 
hierárquica da empresa está definida conforme ilustrado na figura 3.1. 
 
 54 
 
Figura 6 Estrutura Hierárquica da Empresa 
Fonte: Elaborado pelo Pesquisador 
 
A empresa não utiliza, formalmente, nenhuma filosofia/técnica de auxílio a gestões, a 
menos de Procedimentos Operacionais Padrão (POP), baseado em manual de boas práticas. A 
implantação dos POPs se deu em resposta às exigências do órgão de vigilância sanitária 
responsável pela fiscalização das condições de higiene. Não há padronização das operações. 
O conhecimento do mercado, pela empresa, é restrito e empírico, a região geográfica 
atingida pela empresa é conhecida, visto que os principais clientes desta são redes de 
supermercados que atingem o mercado local (João Pessoa - PB), porém a empresa não tem 
conhecimento exato da classe social que seus produtos atingem, nem a fatia de mercado que 
detém. Apesar de ser a única empresa local que produz pão de queijo, concorre com grandes 
empresas de outras regiões, que fornecem seus produtos para o mercado local Pessoense. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 55 
4 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 
 
 
A produção do objeto do estudo é contínua em massa, e se dá em layout linear (que 
embora não tenha sido planejado, assim se caracteriza), onde os postos de trabalho são 
dispostos de acordo com o fluxo do produto e as operações que se sucedem. O sistema 
mantém produção empurrada, e é orientado para estoque, que amortece toda a sazonalidade da 
demanda, sazonalidade esta que não impõe contingências significativas. Como a empresa 
produz apenas um produto, não foi possível determinar o grau de flexibilidade do processo, 
com relação ao comportamento de um mix de produtos. 
A empresa não tem definidos e formalizados a sua missão, visão nem os valores, não 
sendo, portanto, difundidos entre os colaboradores da empresa. Também não é feito de modo 
sistêmico o planejamento e controle da produção. Este é realizado pelo empresário de modo 
empírico e baseado em acontecimentos do dia-a-dia, sem registros formais. 
A capacidade produtiva não foi devidamente equacionada, foi estimada pelo 
empresário apenas baseado na prática cotidiana, e o dimensionamento das máquinas e 
recursos humanos foi realizado na prática, por método de tentativas, até chegar ao quadro 
atual. O processo produtivo não é documentado (formalizado), por tanto, não possuindo 
roteiro, tempo-padrão e tempo de preparação registrados. 
Chegou-se ao atual preço de venda do produto por método empírico de tentativas, que 
se sucederam até que se chegasse a um valor considerado adequado, que segundo o 
empresário, cobre satisfatoriamente a estrutura de custos da empresa. Por outro lado, a 
estrutura de custos da empresa não é determinada, de tal sorte que o empreendimento está 
exposto ao alto risco de estar praticando um preço de venda inadequado. 
Na unidade em estudo não é realizado o PMP, sendo assim não há como acompanhar 
os desvios da produção, em relação a este, por que ele não existe. Não é registrada também, 
nenhuma regra de seqüenciamento da produção, os funcionários o fazem de modo empírico. 
Nas funções de curto prazo da empresa, no que diz respeito à gestão dos estoques, não 
há políticas de gestão definidas. Há um híbrido de métodos de abastecimento dos estoques, 
onde alguns produtos são adquiridos por período e quantidade fixos, outros produtos somente 
períodofixo e quantidade avaliada no momento da aquisição e ainda outros produtos são 
adquiridos em grandes quantidades, quando há uma situação que represente boa oportunidade 
para a empresa. Não há conhecimento, por parte do empresário, dos custos envolvidos na 
gestão dos estoques. 
 56 
O controle efetivo da produção é feito utilizando como indicadores a quantidade 
produzida esperada para o fim do dia e a quantidade realmente produzida. Quando 
identificados grandes desvios entre o esperado e o produzido, horas extras de trabalho são 
realizadas, ou redução da quantidade produzida é programada para equilibrar o nível do 
estoque de produto acabado. No mais, os funcionários arbitram o controle da produção. 
Adicionalmente, o empresário informou que, embora tenha vantagens de flexibilidade 
com o atual sistema de PCP, que é feito informalmente, gostaria de implantar um PCP 
sistêmico mais efetivo, com mais atributos e rigor no planejamento e controle da produção. 
Também foi informado que a empresa está evoluindo (aferido pela quantidade produzida e 
receita da empresa), porém ainda há pressão dos clientes para que seja ofertada maior 
quantidade do produto. 
O sócio-proprietário da empresa não realizou capacitação para ocupar o cargo de 
gerência da empresa, mas possui experiência de outros três empreendimentos que já 
gerenciou. Sua rotina gerencial atual o expõe a situação de grande sobrecarga, visto que este é 
encarregado do gerenciamento de dois microempreendimentos, realizando uma jornada de 
trabalho diário dupla. Ele admitiu a existência de certa indistinção entre ele e a pessoa jurídica 
da empresa, além de que alegou forte influência de outras pessoas da família no 
gerenciamento da empresa. 
Quanto ao relacionamento da empresa com o meio externo, foi considerado bom para 
com o cliente, no entanto, com os fornecedores, o relacionamento foi considerado regular. Isto 
por que uma parte dos fornecedores é também empresa de pequeno porte, e oferecem mais 
flexibilidade nas negociações, porém, outra parte dos fornecedores é constituída por empresas 
de porte maior, que, neste caso, se mostram bastante inflexíveis quanto às negociações de 
preço e prazo nas vendas. 
O relacionamento interno, com os operários, se encontra prejudicado atualmente, 
segundo o empresário, devido à influência de questões pessoais no relacionamento 
profissional. Tal problema afeta, principalmente, as ações de controle da produção e gestão 
dos estoques. 
Verificadas as características do atual sistema de PCP da empresa objeto do estudo, foi 
possível fazer uma reflexão das restrições gerenciais que derivam deste sistema, baseado na 
revisão da literatura realizada. De antemão foi possível inferir que a etapa de planejamento se 
encontra bastante comprometida, pois a empresa não possui definidas, formalizadas e 
difundidas a sua missão, visão e políticas. Salvo que a missão, visão e a política da empresa 
definem seu negócio, onde a empresa deseja chegar e os preceitos que guiarão suas ações, o 
 57 
ato de planejamento, que delineia as ações da empresa, definindo como e quando agir para se 
antecipar às mudanças e com isso obter vantagens competitivas, fica em situação de impasse. 
A forma como os pré-requisitos do PCP, previsão de demanda, roteiro e capacidade de 
produção, identificados na empresa também concorrem para que o planejamento da empresa 
seja comprometido, pois o processo não é completamente conhecido (não são conhecidos os 
tempos padrão, leadtime, capacidade exata de todo o maquinário, não foi feito estudo do 
roteiro da produção, não se sabe a capacidade produtiva exata dos recursos humanos, entre 
outros parâmetros) e a previsão de demanda é feita muito empiricamente e sem alto grau de 
confiabilidade. 
Quanto aos níveis hierárquicos do PCP, foi verificado que embora haja o 
planejamento, estes não são distintos nem registrados no longo, médio e curto prazo (é feito 
mentalmente pelo empresário), portanto, criando confusão entre si e dificultando o seu 
acompanhamento. Desse modo, a estratégia competitiva da empresa torna-se nebulosa, não 
corroborando para a identificação e obtenção de respostas rápidas e eficazes às mudanças do 
ambiente. 
Numa época em que se discute exaustivamente sobre o uso de recursos de informática 
e tecnologia de informação em sistemas de produção, é discordante a realização das 
atividades de planejamento e controle da produção apenas mentalmente. Isto reflete o caráter 
imediatista que impera na empresa objeto do estudo. E mesmo no caso de uma empresa de 
pequeno porte, torna-se inviável lidar com a infinidade de variáveis envolvidas nas atividades 
do PCP, no ambiente em que as empresas estão atualmente inseridas, de atuação global e 
mudanças rápidas. 
No quadro a seguir é possível acompanhar um paralelo realizado entre o que preconiza 
a teoria sobre os níveis hierárquicos do PCP e a situação vivenciada na prática, com relação 
aos níveis hierárquicos do PCP. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 58 
 
Níveis Hierárquicos do PCP 
Variável analisada Preconização da teoria Situação prática 
Nível estratégico 
(planejamento de longo 
prazo) 
Realiza o dimensionamento da 
capacidade da empresa. Realiza baseado 
na capacidade, objetivos 
organizacionais e previsão de demanda, 
o planejamento da produção, 
culminando no plano de produção. É 
fundado na missão, visão e políticas da 
empresa. 
Não possui missão, visão e 
políticas definidas. Não realiza 
planejamento de vendas. Não 
está equacionada a capacidade 
da empresa. O planejamento se 
encontra comprometido. 
Nível tático (planejamento 
de médio prazo) 
É projetado no médio prazo o que foi 
traçado no plano de produção, com 
maior riqueza de detalhes, resultando no 
Plano-Mestre de Produção sendo 
formalizadas as necessidades de 
produtos acabados para cada período 
analisado de forma agregada 
A projeção do plano de produção 
no médio prazo é prejudicada 
pelo modo que é realizado o 
planejamento da produção. Não 
é feito o PMP. 
Nível operacional 
(planejamento de curto 
prazo) 
Realiza-se o detalhamento dos planos, 
avaliando a demanda de forma 
totalmente desagregada e são definidos 
quais produtos produzir, a seqüência de 
suas operações e o momento exato de 
entrega. Também é realizado o controle 
do que foi planejado. 
Recaem sobre este nível as 
conseqüências das falhas dos 
demais níveis, concentrando as 
atividades de planejamento e 
programação a este nível, 
simultaneamente ao controle da 
produção. O controle da 
produção também se encontra 
prejudicado. 
 Quadro 6 comparativo entre a teoria e a prática no tocante aos níveis hierárquicos do PCP 
 Fonte: Elaborado pelo autor 
 
Como não é feito o planejamento de longo, médio e curto prazo de modo sistêmico, 
não são traçados o plano de produção e o PMP. Isto impulsiona uma dinâmica gerencial com 
postura corretiva mais expressiva que a postura pró-ativa, atualmente fundamental à 
sobrevivência do empreendimento. Esta postura corretiva vivenciada leva a uma rotina de 
programação da produção simultânea às atividades de curto prazo. Resultado desta rotina é 
uma sobrecarga para o empresário, e por vezes aumento dos custos da produção, devido a 
situações não previstas de maior demanda de materiais, maiores custos de gestão de estoques, 
maiores perdas na fabricação, paradas não programadas por falta de manutenção nas 
máquinas e infra-estrutura em geral e alternância de períodos de ociosidade e carregamento 
excessivo dos recursos humanos. 
O objeto de estudo, em tese, por deter um quadro de funcionários restrito, com poucos 
níveis hierárquicos, deveria representar um modelo de flexibilidade na relação empregado-
patrão, descongestionando as relações de trabalho e diminuindo atritos que ocasionam 
situações críticas. Porém, o que se verifica na prática, como já mencionado, é uma relação 
 59 
dificultada por indistinção do relacionamento pessoal e o profissional,fato que poderia ser 
evitado com a delineação de políticas de recursos humanos e implantação das ferramentas do 
PCP, que agiriam como balizadores das ações dos funcionários da empresa e objetivando a 
comunicação entre as partes. 
A criação de indicadores tornaria mais “palpável” a avaliação do desempenho das 
ações desenvolvidas na empresa, tanto em nível operacional como gerencial. A padronização 
do processo, juntamente com os indicadores de desempenho, tornaria o 
controle/acompanhamento da produção mais claro e efetivo, orientando tanto ações 
gerenciais, como as ações dos operários, comparando suas performances com os parâmetros 
estabelecidos. 
Como comentado, a dinâmica empresarial vivenciada impossibilita o empresário, por 
restrições no recurso tempo, de desenvolver atividades de planejamento a longo prazo, 
corroborando em um círculo vicioso, para ações “imediatistas”. Outra conseqüência das 
restrições de tempo é a dificuldade de adequação e implementação de novas técnicas, métodos 
e filosofias de produção na empresa, que mais uma vez conduz a situação a um círculo 
vicioso. 
Como o quadro de recursos humanos da empresa é reduzido e a pessoa do empresário 
experimenta grande restrição de tempo, tornou-se mais dificultado o desenvolvimento das 
rotinas do PCP, já que não é viável incumbir somente o empresário desta atribuição e há falta 
de difusão das políticas organizacionais e distribuição equilibrada das funções gerenciais. 
Mais uma vez, a fim de realizar um comparativo da situação vivenciada pela empresa 
em questão, e os predispostos na teoria, foi elaborado o quadro a seguir, que aborda as 
funções desenvolvidas pelo PCP. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 60 
Funções do PCP 
Variável analisada Preconização da teoria Situação prática 
Gestão de estoques de matéria 
prima e insumos 
Tem por função minimizar o 
capital total investido em estoques, 
aumentando o uso eficiente dos 
meios internos da empresa. Neste 
caso a função PCP se preocupará 
em manter a produção abastecida 
de todos os materiais que esta 
precisar de forma econômica. 
Não são conhecidos os custos de 
estoques e seu dimensionamento 
não foi equacionado. 
Emissão das ordens de 
fabricação 
Consiste na emissão e liberação 
das ordens de fabricação, 
montagem e compras, que 
permitirão aos diversos setores da 
empresa executar suas atividades 
de forma coordenada, no sentido 
de atender ao PMP 
O empresário o faz verbalmente. 
Programação e controle das 
ordens de fabricação 
Estabelece a ocasião em que serão 
efetivadas as operações de 
fabricação, a que serão submetidas 
as peças componentes do produto 
final, e as controla 
O empresário realiza a 
programação mentalmente. Como 
só há um produto, que é produzido 
em massa (produção contínua) a 
programação é simplificada. 
Movimentação das ordens de 
fabricação da produção 
Visa servir de canal para se obter 
informações do que foi fabricado, 
podendo também ser encarregada 
de prover retirada de matéria-
prima, liberação de ordens de 
fabricação, contagem transferência 
e entrega do produto acabado. 
A contagem, transferência e 
entrega do produto é feita pelos 
operários (em parte), o mais é feito 
pelo empresário. 
Controle e acompanhamento da 
produção 
Tem função de comparar o 
planejado com o efetivado, 
tomando as providencias para as 
eventuais correções. 
É realizado de modo rudimentar 
pelo empresário, pois não há 
planejamento claro, nem 
indicadores para realização do 
efetivo controle da produção. 
Quadro 7 Paralelo entre Teoria e Pratica vivenciada no tocante às Funções do PCP 
Fonte: Elaborado pelo autor 
 
Por fim, no Quadro a seguir são listados os benefícios advindos da aplicação sistêmica 
da função PCP e alguns requisitos, identificados para o caso da empresa estudada, para que os 
referidos benefícios sejam alcançados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 61 
Benefícios Requisito a cumprir 
Redução dos níveis de estoques Implantação de sistema de gestão de estoques 
Redução das inspeções de controle de qualidade 
Padronização das operações e estabelecimento de 
políticas de capacitação dos recursos humanos 
Redução dos índices de falhas e retrabalho Idem 
Eliminação de procedimentos que não agregavam 
valor ao processo 
Implantação das ferramentas de PCP (exemplo: roteiro, 
programação, sequenciamento e controle da produção) 
Maior integração entre as áreas da empresa 
Implantação de PCP sistêmico, que envolva todos na 
empresa. 
Maior integração com os fornecedores e, por 
conseqüência, obtenção de mais vantagens na 
compra de matéria-prima. 
Desenvolvimento de técnicas de previsão de vendas 
mais efetivas e planejamento da produção, além de 
busca por parcerias. 
Maior eficiência e eficácia no emprego dos recursos 
da empresa 
Conciliação dos requisitos mencionados 
Maior agilidade na reação às mudanças no 
ambiente, baseada no melhor desempenho global da 
empresa. 
Conciliação dos requisitos mencionados 
Maior confiabilidade junto ao cliente É conseqüência do cumprimento dos requisitos 
Maiores índices de produtividade global Idem 
Maior Lucratividade Idem 
 Quadro 8 benefícios da aplicação sistêmica do PCP e os requisitos para o caso estudado 
 Fonte: Elaborado pelo autor 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 62 
5555 CONCLUSÕES 
 
 
Com a realização deste trabalho foi possível concluir que a Indústria de Alimentos e as 
MPEs têm fundamental importância para o desenvolvimento socioeconômico da nação, pois 
são importantes instrumentos de geração de empregos e renda, promovendo uma melhor 
distribuição geográfica e social destes fatores de desenvolvimento. 
A indústria de alimentos foi pioneira no desenvolvimento do parque industrial 
brasileiro e ainda hoje tem parcela muito significativa na contribuição para o desenvolvimento 
nacional, tornando disponíveis produtos úteis à sociedade. Uma característica importante do 
setor alimentício é que 85% do seu parque industrial é composto por MPEs, o que as dota de 
crucial importância, pois como tratado neste trabalho, as MPEs são alavancadoras do 
desenvolvimento. 
Uma forma de promover a consolidação das MPEs, inclusive as de alimentos, no 
Brasil, é realizar a capacitação dos seus gerentes e a adequação de ferramentas gerenciais, que 
embora sejam exaustivamente utilizadas nas empresas de grande porte, ainda têm o processo 
de implantação nas MPEs feito de modo rudimentar. Isto dificulta a adaptação destas ao 
ambiente empresarial cada vez mais exigente de alta capacidade de adequação às mudanças. 
O PCP se apresentou como função de apoio gerencial extremamente adequada à 
situação atualmente vivenciada pelas MPEs, oferecendo potencial de saneamento das 
dificuldades enfrentadas por estas e otimizando a exploração das oportunidades oferecidas 
pelo ambiente. Alguns dos benefícios advindos do uso da função PCP nas MPEs são a ação 
estratégica ante às mudanças do ambiente e o uso eficiente e eficaz dos recursos produtivos. 
Com a realização do estudo de caso, ao fim do trabalho, foi possível realizar um 
paralelo entre teoria estudada e a situação prática vivenciada por uma microempresa do setor 
de alimentos, verificando e descrevendo as restrições gerenciais advindas da não utilização 
formal da função PCP nesta empresa. Foi observado que a empresa estudada se revelou como 
um caso típico de micro empresa, concentrando suas ações gerenciais num horizonte de curto 
prazo. 
Por fim, conclui-se que, o presente trabalho foi de suma importância para o 
desenvolvimento profissional do pesquisador, agregando-lhe conhecimentos cruciais à sua 
formação, e foi possível contribuir, também, para o desenvolvimento científico, 
incrementando o acervo de trabalhos científicos que relacionam a esfera das MPEs e o uso 
sistêmico do PCP. 
 63 
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 70 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
APÊNDICES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 71 
APÊNDICE A 
 
FORMULÁRIO DE ENTREVISTA 
 
 
1. Da Estrutura da Empresa (funcionamento e hierarquia) 
a. Estrutura organizacional 
b. Implantação de novas tecnologias 
 
2. Do Mercado da Empresa 
a. Região atingida pela Empresa 
b. Principais clientes (pessoa física ou jurídica) 
c. Classe social à qual os produtos são direcionados 
d. Fatia do mercado atingida 
e. Há possibilidade de expansão 
 
3. Do Planejamento e Controle da Produção (PCP) 
a. Há uma pessoa responsável pelo PCP? 
b. Como é realizada a previsão de vendas? 
c. A produção é feita para estoque ou sob encomenda? 
d. É conhecida a capacidade produtiva da empresa? 
e. Como foi realizado o dimensionamento dos recursos humanos? 
f. Como foi realizado o dimensionamento das máquinas? 
g. Como se caracterizam os produtos da empresa quanto ao nível de padronização 
(Forma, tamanho, peso, etc.)? 
h. O produto (e seu processo) possui roteiro de produção, tempo-padrão, recursos 
necessários e tempo de preparação? 
i. É realizado planejamento das atividades no curto, médio e longo prazo? 
 
4. Das funções de longo prazo 
a. Como é feito o planejamento de longo prazo? 
b. São planejadas, em longo prazo, as necessidades de recursos produtivos? 
c. Como os fatores custos, qualidade, desempenho de entrega e inovatividade são 
ponderados no planejamento de longo prazo? 
d. A demanda pelo produto é sazonal? Se sim como se dá o processo de adequação às 
sazonalidades? 
e. Como é feita a previsão de demanda? Utilizando métodos qualitativos, quantitativos 
ou ambos? 
f. Como é preparado o plano de produção? São utilizados dados do passado? Faz uso de 
registros formais? 
g. Há ocorrência de erros quando da utilização das técnicas preferidas pela empresa? 
h. Há variações no preço dos produtos para se adequar a variações na produção 
(promoções ou altas nos preços)? 
 
 
 72 
5. Das funções de médio prazo 
a. É realizado um Plano Mestre de Produção (PMP), que formaliza as necessidades de 
produtos acabados para um período previsto? Com que freqüência? 
b. Se há mudanças no PMP ao longo do período, quais os principais motivos? 
c. O PMP é baseado na capacidade produtiva da empresa? 
d. A empresa tem definido e documentado os componentes do seu produto final? 
e. A empresa possui o sequenciamento da produção registrado e documentado? 
 
6. Das funções de curto prazo 
a. A empresa possui algum sistema de gestão de materiais? 
b. Como é realizado o processo de compra de matéria-prima, para o suprimento dos 
estoques? 
c. Quantos fornecedores, por produto, a empresa mantém vínculo? Como se caracteriza a 
relação da empresa com seus fornecedores? 
d. Há registros ou conhecimento do custo de gestão de estoques? 
e. A política de aquisição de matéria-prima leva em conta o nível de estoque, 
período/intervalos fixos de compra de materiais ou outro? 
f. È feito controle da produção a fim de garantir a execução do que foi programado? 
g. Quais as atitudes tomadas quando identificados desvios entre a programação e o 
executado? 
h. Quando há reprogramação, quais as alternativas utilizadas para compensar os desvios 
da produção? 
i. Quem realiza a sondagem dos desvios entre o programado e o executado? 
j. Quais os indicadores empregados no controle da produção? 
k. Há algum método/técnica de controle da qualidade? 
 
7. Informações extras vinculadas ao PCP 
a. Há satisfação, por parte do responsável pelo PCP, com o PCP atualmente utilizado? 
b. Quais os pontos fortes e fracos do PCP utilizado na empresa? 
c. Já houve, ou há, alguma deficiência da empresa advinda de falhas no PCP: 
i. Nas funções de longo prazo? 
ii. Nas funções de médio prazo? 
iii. Nas funções de curto prazo? 
d. Já ocorreu (ou ocorre) de a empresa não atender pedidos, ou atrasa-los, devido a 
manutenção não planejadas nas máquinas? 
e. Há atrasos na produção por falta de controle do processo produtivo? 
f. Já foram registradas perdas financeiras por cota de um planejamento ou controle 
errôneos? 
g. Como se encontra a empresa, em relação à sua posição estratégica, evoluindo, 
involuindo ou estática? 
h. Estão bem definidos os pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças da empresa, 
além de sua vantagem competitiva? 
i. Há momentos em que os trabalhadores se encontram ociosos durante a produção? 
j. Como são priorizados os clientes (PEPS, prioridades por tipo de cliente, etc.)?