Baixe o app para aproveitar ainda mais
Prévia do material em texto
2 SUMÁRIO INTRODUÇÃO ......................................................................................... 3 1 CARREIRAS ...................................................................................... 4 1.1 Tipos e Estruturas de Carreiras ................................................. 10 2 ADMINISTRAÇÃO DE CARREIRA .................................................. 14 2.1 As Atribuições das Pessoas e das Organizações ..................... 16 3 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DA CARREIRA PROFISSIONAL 17 4 PLANO DE CARREIRA ................................................................... 20 5 FASES DA VIDA DA CARREIRA .................................................... 22 6 GESTÃO DA CARREIRA ................................................................. 27 7 RELAÇÃO ENTRE A CARREIRA E AS GERAÇÕES ..................... 36 8 DESAFIOS DA TRANSIÇÃO DE CARREIRA .................................. 38 9 COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA ................................................................................................. 40 10 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................. 44 11 BIBLIOGRAFIA ............................................................................. 46 3 INTRODUÇÃO Prezado aluno! O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma pergunta , para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão respondidas em tempo hábil. Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora que lhe convier para isso. A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser seguida e prazos definidos para as atividades. Bons estudos! 4 1 CARREIRAS Fonte: revistacriatica.com.br Para entender melhor o conceito de carreira é importante ressaltar a evolução histórica do cenário industrial, onde o profissional está inserido. “Carreira é um termo muito utilizado no qual agrega vários significados, contudo de difícil definição. Pode ser utilizado para referir à mobilidade ocupacional, como por exemplo, o caminho a ser trilhado por um executivo, ou carreira como profissão, como a carreira militar. Em ambos os casos, carreira passa a ideia de um caminho estruturado e organizado no tempo e espaço que pode ser seguido por alguém”. (DUTRA, 1996 p.16 apud PERES, 2011 p. 2) Somente a partir do século XIX, passou-se a utilizar o termo para definir trajetória de vida profissional. Até pouco tempo atrás o conceito de carreira permaneceu circunscrito a essa analogia, como uma propriedade estrutural das organizações ou das ocupações, tal como apresentado na era da industrialização clássica, onde era marcado por muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada. Os cargos eram individuais especializados com tarefas simples e repetitivas. Ofereciam poucas oportunidades de mobilidade ocupacional. A partir do momento que o indivíduo ingressasse na carreira, já sabia, de antemão, o que esperar do percurso. 5 Dutra (1996 apud PERES, 2011 p. 3) fala sobre dois modelos de carreira: modelo tradicional e moderno. O modelo tradicional, que vigorou até a década de 1970, foi marcado pela estabilidade, progressão linear e vertical e o trabalhador possuía maior estabilidade no emprego. Já no modelo moderno, caracteriza-se por uma progressão da carreira de forma descontínua, mais horizontal que vertical e com maior instabilidade. Nos tempos atuais é preciso estar muito atento às transformações e exigência do mercado. Um conjunto inesperado de circunstancias, tais como: novos consumidores, novas configurações de mercado e novas tecnologias está impactando o cotidiano das empresas. São mudanças profundas, capazes de desconstruir ideias e companhias que até pouco tempo eram consideradas sólidas. Tal cenário faz com que o profissional esteja revendo constantemente sua atuação no mercado de trabalho, para se tornar empregável. Para ter um entendimento melhor sobre a evolução histórica da carreira, é importante ressaltar os cenários industriais, onde Chiavenato (2008) em seu livro Gestão de Pessoas subdivide o em três eras: Era Industrial Clássica - que se estendeu até meados de 1950 envolvendo a primeira metade do século XX. As empresas passaram a adotar a estrutura organizacional burocrática, caracterizado pela departamentalização e rigidez de regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas. O mundo se caracterizava por mudanças vagarosas, progressivas e previsíveis. O ambiente que envolvia as organizações era conservador e voltado para a manutenção do status quo. O ambiente não oferecia desafios, as organizações se preocupavam mais com a produção. O modelo organizacional baseava-se em um desenho mecanicista, típico da lógica do sistema fechado. “Os cargos eram desenhados de maneira fixa e definitiva para obter a máxima eficiência do trabalho, e os empregados deveriam ajustar-se a eles. Tudo para servir à tecnologia e à organização. O homem era considerado um apêndice da máquina e deveria tal como ela ser padronizado na medida do possível”. (CHIAVENATO, 2008, p. 35) Era da Industrialização Neoclássica – É o período que se estende entre as décadas de 1950 e 1990. Teve seu início logo após a segunda guerra 6 mundial, quando o mundo começou a mudar rapidamente. As velocidades das mudanças começaram a aumentar gradativamente. A economia passou para uma amplitude internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos previsíveis, acentuando a competição entre as empresas. O modelo burocrático foi substituído pela teoria estruturalista. A visão sistêmica e multidisciplinar toma conta. Nesse modelo as empresas buscavam novos modelos estruturais para incentivar a inovação e ajustamento às mutáveis condições externas. Dessa forma conseguiram promover melhorias, mais não o suficiente para remover a velha rigidez da estrutura funcional e burocrática sedimentada até então. Até a década de 70 a progressão da carreira era linear e vertical e os trabalhadores possuíam maior estabilidade no emprego. Era da Informação – Começou no início da década de 90, até o presente momento. O ícone dessa fase é a informação, que passou a cruzar o mundo em milésimo de segundos. A tecnologia da informação forneceu as condições básicas para o surgimento da globalização da economia. A competitividade entre as organizações tornou-se intensa e complexa. Portanto o maior desafio das organizações passa a ser a produtividade do conhecimento. Inicia a concepção de departamento de RH, que visualizava as pessoas como recursos vivos e inteligentes e não mais como fatores inertes de produção. RH tornou-se o fator determinante para o sucesso da organização. Com este cenário a definição de carreira sofre profundas transformações, também num ritmo acelerado, acarretando ruptura de paradigmas que tem a ver com as mudanças sociais, econômicas, políticas e culturais mais amplas que temos vivido nas últimas décadas. “a palavra carreira é usada de diferentes maneiras e possuem muitas conotações. Às vezes, o seguir uma carreira” se aplica unicamente a alguém com uma profissão ou cuja vida profissional é bem-estruturadae implica progresso constante. No contexto de inclinações profissionais, o termo carreira quer dizer também a maneira como a vida profissional de uma pessoa desenvolve-se ao longo do tempo e como é vista por ela” (SCHEIN, p. 19, 1993 apud PERES, 2011 p. 4) Schein (1993 apud PERES, 2011 p. 4) identifica duas vertentes do modo de ver a carreira: carreira interna e carreira externa. Carreira interna é a imagem e/ou ideia que a pessoa tem a respeito do próprio trabalho e o papel que 7 desempenha em sua vida mencionando a inclinação profissional, isto é, a autoimagem adquirida pela pessoa em relação à sua carreira e que servirá tanto de orientação quanto de limite para a tomada de decisão profissional. Carreira externa refere-se às etapas concretas exigidas por uma profissão ou organização para que se obtenha sucesso. Fonte: portal-foodjobs.curriculum.com.br Procedendo a um comparativo e uma análise da evolução do conceito de carreira, quanto ao papel da organização, antes tida como paternalista, no qual à organização é que assumia a responsabilidade de gerenciar a carreira de seus empregados, de forma linear, passou a dar apoio aos profissionais para que assumissem a responsabilidade pelo seu futuro, de forma não linear e sim como o resultado de uma relação dinâmica entre o profissional e a organização sob diversas perspectivas, como as posições ocupadas e os trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. Envolve uma sequência de estágios e transições que refletem necessidades, motivos e aspirações individuais e expectativas e imposições da organização e da sociedade. Sob a perspectiva do indivíduo, engloba o entendimento e a avaliação de sua experiência profissional, enquanto, da perspectiva da organização, engloba políticas, procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis organizacionais, compensação e 8 movimento de pessoas. Estas perspectivas são conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento e mudança. Para Dutra (1996 apud PERES, 2011 p. 4) carreira deve ser pensada como uma estrada que está em constante construção, está longe de ser uma estrada plana e asfaltada que, se bem trilhada, conduzirá ao sucesso, à riqueza e à satisfação profissional. O que percebemos na realidade das empresas é bem diferente, pois constatamos que está repleta de acontecimentos imprevistos que muitas vezes fazem tomar um rumo totalmente diferente do traçado até então. Savioli (1991 apud FLORIANO, 2014, p. 17) define carreira de maneira sistêmica, relacionando o profissional com o seu meio ambiente no decurso do tempo. Estabelece uma relação direta com o autoconhecimento de como as experiências pessoais e profissionais relacionam-se com seu trabalho atual e futuro para maximizar suas habilidades e comportamentos e atingir seus objetivos de vida. Define como passos básicos: Autoconhecimento – fator básico para conscientização dos pontos fortes e os pontos que tem para desenvolver; Aprender com as próprias experiências no campo pessoal e profissional, relacionando-as com seu trabalho atual ou tendo em vista a concretização do se potencial em trabalho futuro; Maximização das suas habilidades, utilizando-se de ferramentas de treinamento e desenvolvimento; Utilizando como meta atingir os objetivos de vida, e não apenas os objetivos profissionais, a carreira tem que estar harmonizada com os anseios da vida como família, comunidade, política, cultura, religião, etc. Já o conceito de carreira proteana se contrapõe com a carreira organizacional estruturada no tempo e no espaço. “O termo é derivado do deus Proteu, na mitologia grega, possuía a habilidade de mudar de forma ao comando de sua vontade”. A carreira proteana é um processo onde a carreira é gerenciada pela própria pessoa e não pela organização. Consiste nas variadas experiências do profissional nas diversas 9 organizações, em que atuou e nas mudanças experimentadas no campo ocupacional. Onde o critério de sucesso é interno – sucesso psicológico – não externo Hall apud Klimnik (1996). Diante desse contexto Drucker (2002 apud PERES, 2011, p. 5), coloca que, cada vez mais, um número substancial e crescente de pessoas tem a possibilidade de fazer escolhas, as pessoas precisam administrar a si próprias e, no entanto, não identificam as ferramentas para isso. Também, esse mesmo indivíduo necessita se enquadrar em uma série de exigências do contexto organizacional e também possuir uma ampla gama de competências, que nem sempre associam com o perfil necessário para trilhar uma carreira autodirigida ou proteana. Nota-se que o conceito de carreira toma maior amplitude e torna-se cada vez mais utilizado. Expressões como espaço de vida e projeto de vida aparecem constantemente nas conceituações de carreira. O foco no conceito de vida engloba aspectos como: ansiedade, necessidades, desejos, capacidades, condicionantes ambientais e as pressões e responsabilidades assumidas no campo familiar, fazem convergir às ideias de desenvolvimento de carreira para o próprio desenvolvimento pessoal. Considerando que o indivíduo tem total responsabilidade por tomar as rédeas de sua carreira, e com certeza se não souber quais são suas habilidades, poderá sentir-se atraído por incentivos externos tais como: status, prestígio, remuneração, carga horária menos intensa, local do trabalho, etc. e optar por situações que depois não lhe trarão satisfação por não combinarem, pois não estão de acordo com seus valores e necessidades nas determinadas fases da vida. As decisões sobre carreira não se resumem a momentos episódicos na vida; somos constantemente confrontados com as mudanças no ambiente a nossa volta e com mudanças em nós mesmos. Por este motivo, Dutra (1996 apud PERES, 2011 p. 5) afirma que as decisões sobre carreira são um exercício contínuo, as quais temos que tomar no calor dos acontecimentos e, na maior parte das vezes, sem condições para o distanciamento crítico necessário. Por isso a melhor maneira de se preparar e se antecipar aos acontecimentos 10 traçando um planejamento estratégico da carreira ao longo da vida, pois a medida que a pessoa progride na carreira, automaticamente adquire conceito a seu próprio respeito e que mudam dependendo da maturidade emocional. 1.1 Tipos e Estruturas de Carreiras Fonte: inovapt.com.br De acordo com Dutra (2008 apud ENGEROFF, KARLING, 2016 p. 5), trajetórias de carreiras estão associadas às macrofunções da empresa. Foram identificadas diferentes trajetórias de carreira atreladas aos processos fundamentais, isto é, aqueles que existirão sempre na empresa, não importa qual seja o desenho organizacional. Por exemplo: processo administrativo, gerencial, tecnológico etc. A empresa deve definir as principais competências de cada uma das suas trajetórias de carreira, de modo que cada uma tenha um conjunto próprio de competências. “As pessoas que atuam na mesma trajetória têm atribuições e responsabilidades de mesma natureza. Desse modo, a migração de uma pessoa entre essas atividades é efetuada de forma natural e sem grandes sobressaltos. Ao mudar de trajetória, a pessoa muda também a sua identidade. Competências são as “entregas” das pessoas à organização. Como essas entregas são semelhantes dentro da mesma 11 trajetória, podem ser utilizadas para agrupar as competências exigidas, servindo de baliza na conciliação das expectativas individuais com as necessidades da organização” (DUTRA, 2008 apud ENGEROFF, KARLING, 2016 p. 5). A estrutura de carreira é o que dá consistência ao sistema de administração de carreiras, momento em que se define a sucessão de posições, a valorização e os requisitos do acesso às mesmas. As estruturas em linha ordenam diversas posições em uma única direção, sem alternativas,conduzindo o indivíduo a caminhos únicos, voltados para a especialização. Nesse caso, cada estágio da carreira corresponde a um conjunto específico de responsabilidades e atribuições ou a um grupo de atributos pessoais. Carreira em linha é identificada quando a empresa conduz o seu funcionário para um caminho único, voltado para a especialização e para níveis escalonados, sequenciais e estruturados de promoções, que o levam a posições gerenciais. Os requisitos de acesso também são definidos pelo desenho da carreira. As estruturas podem ser mais ou menos flexíveis, dependendo de como são definidos os critérios de acesso. São muito encontradas nas empresas, sendo mais simples de configurar e administrar, mas apresentando as seguintes limitações: não há opções para outras trajetórias de carreira; o topo desse tipo de carreira corresponde a posições gerenciais, não existindo alternativas para os profissionais que preferem a carreira técnica; por estarem atreladas a áreas funcionais, as estruturas em linha são pouco adequadas para empresas que precisam de maior liberdade para realocação de pessoas ou para redefinição de suas estruturas organizacionais. As estruturas em rede, que geram a carreira em rede, apresentam várias alternativas para cada posição da empresa, permitindo ao profissional optar pela trajetória que mais lhe agrade, conforme os critérios de acesso estabelecidos. O ambiente operacional de uma organização também pode ser visto como uma 12 rede de organizações, que possam ser fornecedores, distribuidores, agências reguladoras e outras organizações. Esses autores ressaltam a importância das relações estabelecidas numa rede de organizações, sendo que as ações, atitudes e comportamentos dos atores de uma organização, são mais bem explicados em termos da sua posição nessa rede. Entretanto, as próprias redes não são imutáveis. Elas se encontram num processo de contínua mudança e podem ser construídas, reproduzidas e alteradas como resultado das ações dos atores que a compõem. A antiga estrutura em pirâmides baseada nos níveis hierárquicos, no conceito de base larga e topo estreito onde o conjunto se afunila a partir de uma base que pode ser mais ou menos ampla, para chegar a um topo no qual pode se encontrar um único integrante – o "chefe", mostra a comunicação entre integrantes de diferentes níveis fazendo-se de cima para baixo ou de baixo para cima, através dos níveis intermediários àqueles que se comunicam (DUTRA, 1996 apud SOUZA, 2012, p. 19). Nessa visão, uma estrutura em rede – que é uma alternativa à estrutura piramidal – corresponde também ao que seu próprio nome indica: seus integrantes se ligam horizontalmente a todos os demais, diretamente ou através dos que os cercam. O conjunto resultante é como uma malha de múltiplos fios, que pode se espalhar indefinidamente para todos os lados, sem que nenhum dos seus nós possa ser considerado principal ou central, nem representante dos demais (WHITAKER, 1993 apud SOUZA, 2012, p. 20). Na estrutura organizacional em rede – horizontal – todos têm o mesmo poder de decisão, porque decidem somente sobre sua própria ação e não sobre a dos outros. Não há dirigentes nem dirigidos, ou os que mandam mais e os que mandam menos. E todos têm o mesmo nível de responsabilidade – que se transforma em co-responsabilidade – na realização dos objetivos da rede (NOHRIA; ECCLES, 1992 apud SOUZA, 2012, p. 20). Carreira em rede é o desenvolvimento de uma carreira profissional em um ambiente interligado por diversos atores co-responsáveis para o desenvolvimento do negócio, com diferentes tipos de laços que envolvem trocas ou transações, gerando um posicionamento de co-responsabilidade e comprometimento. 13 Tentando compreender o desenvolvimento da carreira nesse ambiente torna-se importante se buscar mais detalhes relacionados à rede de relacionamentos e transações comerciais que transcendem as fronteiras organizacionais e geográficas, incluindo o papel da informação. A primeira rede do indivíduo pode ser identificada como a sua família e à medida que vai “envelhecendo”, conhecendo novas pessoas, passando por diversos empregos, frequentando outros grupos sociais etc., essa rede vai naturalmente se desenvolvendo. As redes podem ser condicionais (feitas pela própria vontade do indivíduo, predileção) ou incondicionais (colegas de trabalho, família etc.) no meio ao qual o indivíduo está voluntariamente ou não (em um primeiro momento) inserido. As dificuldades consideradas nesse aspecto de rede são as questões de como saber administrar a tensão entre a vida profissional e a vida pessoal. O desenvolvimento de carreira, no contexto atual com um formato que não é linear, passa pela aquisição, desenvolvimento e melhoria contínua na utilização de competências e habilidades essenciais ao profissional contemporâneo. Esse tipo de estrutura também apresenta as limitações seguintes: as trajetórias profissionais conduzem a posições gerenciais; há dificuldade para redefinir a estrutura organizacional, uma vez que modificá-la implica alterações na carreira. Finalmente, existem as estruturas paralelas, que geram as carreiras paralelas, que criam alternativas de carreira não necessariamente relacionadas à estrutura organizacional. Quando a estrutura de carreira não atende às necessidades dos diferentes grupos ocupacionais da empresa (técnico, administrativo, gerencial etc.), especialmente em empresas de base tecnológica, pode-se incorrer no risco de perda de capacidade técnica e gerencial nas áreas de pesquisa e desenvolvimento, com a saída, transferência ou desmotivação de funcionários. Isto é comum quando os profissionais técnicos vislumbram posições gerenciais como a única forma de ascensão na carreira, o que os leva a não investirem no seu desenvolvimento técnico (DUTRA, 1996 1996 apud SOUZA, 2012, p. 21). Carreira paralela é uma sequência de posições, que uma pessoa pode assumir no interior de uma organização, orientada em duas 14 direções, uma de natureza profissional e outra de natureza gerencial, sendo o acesso aos maiores níveis de remuneração e de reconhecimento oferecidos pela empresa garantido em qualquer uma das direções escolhidas. O sistema de carreiras paralelas fixa parâmetros para o desenvolvimento dos profissionais técnicos (bem como para os demais profissionais) e estabelece canais de negociação de expectativas entre as pessoas e a empresa. Isso incentiva a manutenção do profissional técnico na carreira técnica e evita que estes ocupem posições gerenciais mesmo quando não têm aptidão e capacitação para executar tais funções. Assim, o sistema de carreiras paralelas permite à empresa incentivar tanto o aperfeiçoamento técnico como o gerencial, dependendo das vocações e aspirações individuais. As carreiras paralelas também apresentam limitações, sendo a principal delas a dificuldade de administração. 2 ADMINISTRAÇÃO DE CARREIRA Fonte: pe.unit.br O conceito de administração de carreiras faz relação entre os aspectos organizacionais e aquelas que são inerentes ao próprio indivíduo no trabalho. Tem por objetivo fazer frutificar os interesses das empresas e de seu pessoal, 15 de forma que dívida as preocupações que antes eram tão somente dos gestores passando a ser uma questão também do próprio empregado, onde os interesses das duas partes devem ser considerados. Com a crescente complexidade técnica e organizacional, frente às novas perspectivas adotadas pelas empresas expostas a pressões de mercado, quer pela concorrência ou por mercados mais competitivos, novos padrões de relações de trabalho vêm sendo adotados. As questões mais delicadas nessa relação são aquelas que envolvem o futuro profissional das pessoas e a crescente necessidade da empresa em envolver-se com seus trabalhadores.Tais questões levam a uma reflexão teórica mais profunda sobre a administração de carreiras como um instrumento para conciliar as expectativas de desenvolvimento da empresa com as expectativas de crescimento profissional e pessoal de seus trabalhadores. O objetivo principal é estabelecer processos de gestão compartilhada de carreira, onde as pessoas são responsáveis por seu planejamento de carreira e a empresa pelo gerenciamento de oportunidades. Algumas inovações surgiram nos últimos anos em administração de carreiras, sendo as mais significativas: gestão compartilhada de carreira entre empresa e a pessoa, face a necessidade de comprometer as pessoas com seu desenvolvimento e o da organização; critérios de ascensão profissional desvinculados da estrutura organizacional e de cargos, frente ao enxugamento das estruturas hierárquicas e volatilidade dos cargos; maior transparência nos critérios de ascensão, visando ampliar o horizonte profissional oferecido pela empresa e para clarificar as expectativas da empresa em relação as pessoas; estímulo e apoio à participação das pessoas na construção dos critérios de ascensão, visando torná-los justos e comprometer as pessoas em sua contínua adequação às suas necessidades e da empresa; e estruturas de carreira predominantemente paralelas, visando otimizar as contribuições individuais. 16 As principais mudanças nos últimos 40 anos, de acordo com Chanlat (1995 apud ROCHA, 2007, p.14), foram: feminização do mercado de trabalho; elevação dos graus de instrução; afirmação dos direitos dos indivíduos; globalização da economia; flexibilização do trabalho. Essas alterações são reflexos do que ocorreu no mundo do trabalho, face a grande variedade de vínculos existentes, ao grande contingente de desempregados e à globalização. No desenvolvimento dos principais conceitos de administração de carreira serão analisados os mais importantes da literatura sobre o tema, principalmente em relação à definição dos planos de carreira, das relações das pessoas e a organização e sobre a atuação dos canais que se encarregam de fazer a comunicação interna desse processo; além de algumas definições estratégicas que as empresas devem observar na definição do seu plano de gestão de carreiras e desenvolvimento dos seus funcionários. 2.1 As Atribuições das Pessoas e das Organizações A definição da estrutura de carreiras é estabelecida pela organização, que oferece trajetórias diversas que possibilitam o crescimento e a ascensão do empregado. Compete às pessoas a decisão de qual trajetória de carreira deseja seguir (plano de carreira). Na definição de carreira, é importante para a empresa e para o profissional identificar quais são suas reais necessidades e particularidades, e, a partir daí, encontrar a melhor alternativa, uma vez que não existe a ideal e, sim, a mais adequada para cada ambiente e situação. Entretanto, podem ocorrer resistências no planejamento e definição das estruturas e planos de carreiras, que podem ser atribuídos a uma grande variedade de fatores, alguns deles indicados no quadro: 17 Resistências nas pessoas Resistências nas empresas 1. As pessoas entendem o desenvolvimento como responsabilidade primária ou exclusiva da empresa. 1. Resistência dos gestores em assumir a função de mediador nas relações empresa e subordinados. 2. A ascensão na carreira é uma questão de sorte, é estar no lugar certo na hora certa. 2. Quando o sistema não foi bem desenvolvido ou bem implantado, faz com que as pessoas encarem o sistema como mais um modismo da empresa. 3. O bom é transferir-se de empresa para empresa, uma vez que “santo de casa não faz milagres”. 3. Falta de persistência, quando os resultados dos sistemas não são imediatos. 4. Às vezes não há necessidade de pensar no futuro, no planejamento, pois não se consegue prever esse futuro. 4. Falta de vontade em acompanhar as mudanças e o desenvolvimento. 5. No momento de se auto-avaliar, não têm coragem para encarar a si próprios e efetuar as mudanças necessárias no seu planejamento. Fonte: Dutra (1996, p. 57 apud Rocha, 2017 p. 17) O autor relata que estas resistências serão cada vez mais brandas na medida em que as pessoas sejam pressionadas a uma revisão da posição em relação a sua carreira, bem como as empresas descubram o paralelismo que há entre seu sucesso e o sucesso das pessoas em suas carreiras. A adaptabilidade da pessoa em relação a sua carreira será maior, quanto mais ela estiver envolvida com o seu planejamento e disposta a efetuar as alterações necessárias para se adaptar às mudanças externas. Do lado das empresas, a capacidade de adaptação e inovação está relacionada à forma como se percebe os estímulos do ambiente e a velocidade e adequação as demandas solicitadas. 3 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DA CARREIRA PROFISSIONAL De acordo com Sales (2013 apud SOUZA, 2016, p. 3), geralmente, aborda-se muito sobre planejamento estratégico dentro das organizações, no entanto pouco se fala sobre planejamento estratégico da carreira profissional. Os indivíduos acabam esquecendo-se de sua própria condição e se mobilizam apenas para atingir o que é planejado e estruturado pelas organizações onde trabalham. 18 Macedo (1999 apud SOUZA, 2015, p. 3), afirma que de todas as mudanças ocorridas, a quebra da estabilidade empregatícia foi a que mais causou medo, inquietação e sofrimento entre os profissionais. Diante destas transformações, as carreiras foram fortemente modificadas. Por isso há necessidade de se planejar a carreira profissional. De acordo com Gonçalves (2007 apud SOUZA, 2015, p. 3), planejar facilita a reflexão, e consequentemente promove o conhecimento e o autoconhecimento para que possa então ser desenvolvidas atividades em qualquer ramo do conhecimento humano. “A grande maioria das pessoas encara a reflexão sobre suas carreiras apenas como identificação de oportunidades e a busca de seu aproveitamento. Ao proceder desta maneira, subordina suas carreiras a uma realidade dada pelo ambiente e perde a condição de atuar sobre a realidade. A atuação sobre o ambiente, no sentido de transformá-lo para melhor adequar-se às preferências e características pessoais, exige que as pessoas, antes de refletirem sobre as oportunidades de carreira oferecidas pelo ambiente, olhem para dentro de si, procurando identificar o que gostam, o que as satisfaz, o que as estimula, etc. Ao fazê-lo, por estarem usando um padrão interior de avaliação, terão melhor condição para identificar oportunidades de carreira”. (DUTRA, 1996, p. 24 apud SOUZA, 2015 p. 3) Sales (2013 apud SOUZA, 2016, p. 3), afirma que para qualquer tipo de planejamento, é preciso estabelecer um plano a seguir. Alguns pontos são de extrema importância, como por exemplo: Estabelecer metas pessoais e profissionais; ter foco e objetivo definido; saber lidar com as dificuldades; ser humilde para buscar novos conhecimentos com outras pessoas da área; manter contato com as pessoas e investir em novas aprendizagens. De acordo com Dutra (1996 apud SOUZA, 2015, p. 3), pode-se afirmar que o planejamento de carreiras é tido como uma necessidade das empresas na gestão de seus recursos humanos. Isso se explica pelo fato de que planejar e administrar permite às pessoas pensarem mais em suas carreiras e seu desenvolvimento profissional e pessoal, e para a organização, fornece recursos para uma boa gestão de recursos humanos, interligando todas as práticas da empresa em relação à administração de pessoas. Quando há um planejamento de carreira, os profissionais adquirem um diferencial frente aos outros profissionais. Isso acontece, pois, o planejamento 19 tem uma característica de antecipar cenários futuros, proporcionando oportunidade de o indivíduo ver em que pontos precisa melhorare quais os pontos fortes que este tem desenvolvido. "O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas as implicações futuras de decisões presentes" (DRUCKER, 1992, p. 42 apud SOUZA, 2015 p. 4). Para Castro (2013 apud SOUZA, 2015, p. 4), o planejamento da carreira profissional é composto por três partes: Primeiro saber onde se encontra atualmente, quais as condições do seu serviço, de sua formação e seu histórico profissional. Segunda parte é estabelecer aonde se quer chegar, quais os objetivos estabelecidos e por fim, terceira parte é saber quais os passos necessários para conseguir atingir o que foi estabelecido. A carreira de sucesso se baseia em escolhas certas. Tudo aquilo que é planejado geralmente tem mais chances de sucesso. Pode-se entender então a importância da elaboração de um planejamento de carreira. Embora reconheça a importância e a necessidade de um planejamento de carreira, a implementação por vezes é muito difícil. Dutra (1996 apud SOUZA, 2015, p. 4) afirma que isso acontece, pois na hora de se decidir sobre a carreira profissional, muitos aspectos são levados em consideração, como: a relação com a família tanto em termos afetivos quanto materiais; os compromissos assumidos; necessidades econômicas, reconhecimento e realização; as expectativas formadas em relação ao desenvolvimento pessoal e profissional, entre outros. Sabe-se que as decisões em relação à carreira são um exercício contínuo e não apenas em momentos esporádicos. Portanto existe a necessidade de se estabelecer metas a serem cumpridas dentro do planejamento profissional. 20 4 PLANO DE CARREIRA Fonte: institutomauriciosampaio.com.br Conforme Dutra (1996 apud SOUZA, 2015, p. 4), carreira é tida como uma série de etapas e transições que variam de acordo com as pressões sofridas pelo indivíduo, originadas pela própria pessoa ou pelo ambiente em que está inserido. Ulrich (2000 apud SOUZA, 2015, p. 5) afirma que a tendência atual das carreiras, é fazer com que empregador e funcionários dividam a responsabilidade de manter a empregabilidade. Assim observa-se que tanto a organização quanto os indivíduos possuem responsabilidades quanto à administração de carreiras. Conforme Galdino (2013 apud SOUZA, 2015, p. 5), o bom profissional é aquele que tem os objetivos traçados, tanto em relação ao trabalho como na vida particular. Para traçá-los é que serve o plano de carreira. A principal tarefa do plano de carreira é colocar a pessoa no caminho certo para que esta consiga alcançar o sucesso, programando o crescimento de forma eficaz. É um meio que possibilita a programação do tempo necessário para alcançar os objetivos traçados e avaliação dos conhecimentos de tal pessoa. 21 De acordo ainda com o autor, o plano de carreira apresenta lado positivo tanto para o profissional quanto para a empresa. Para o profissional, ele auxilia no controle de sua própria vida, evitando perdas de tempo e energia, com aquilo que não trará resultados significativos para sua vida. Para a empresa, os riscos são menores, a rotatividade de empregados é menor, aumenta a produtividade e consequente qualidade dos serviços. No entanto para que a empresa conheça os planos de carreira de seus funcionários, é preciso que o RH tenha uma estrutura responsável por esse acompanhamento. Dutra (1996 apud SOUZA, 2015 p. 5), afirma que geralmente quando se fala em planos de carreira, as pessoas associam a planos que deixam tudo claro para o caminho do profissional ou então que apontam com certeza o caminho certo que este deve seguir para alcançar pleno sucesso. Entretanto a realidade é outra. Existe um caminho longo e muitas vezes tortuoso e cheio de alternativas para o profissional. O autor ainda complementa afirmando que os planos de carreira podem assumir variadas formas, dependendo do estilo da pessoa. Para aquelas que preferem registros mais formais podem fazer o plano por escrito, entretanto as que escolhem um estilo de plano mais informal, podem fazê-lo desde que mantenham as informações necessárias para fazer as devidas análises e acompanhamentos. Vale lembrar que as próprias pessoas são as responsáveis por gerenciarem sua carreira, principalmente pela razão se serem elas as que possuem maior conhecimento sobre si e sobre onde pretendem chegar. As mudanças dos cenários e a real necessidade de qualificação é que impulsionam uma boa gerência da carreira profissional. Castro (2013 SOUZA, 2015 p. 5), diz que ao estabelecer um plano de carreira, é preciso bom senso, para que não se estabeleça objetivos inatingíveis, e que com o passar do tempo o profissional não seja desmotivado por não conseguir atingir o que ele próprio estabeleceu. Como em qualquer planejamento, é preciso algumas atitudes. Galdino (2013 apud SOUZA, 2015, p. 5) cita algumas dicas importantes, como ser flexível, persistente, ter um currículo bem elaborado, trabalhar o marketing 22 pessoal, manter-se atualizado, retomar alguns planos que foram deixados para trás por algum motivo e manter um bom relacionamento com as pessoas que podem influenciar em sua carreira. Dutra (1996 apud SOUZA, 2015, p. 6), afirma que muitas pessoas são resistentes ao planejamento de suas vidas profissionais, seja por não terem vontade de encarar o lado profissional de uma forma tão aberta, quanto pelo motivo de muitas vezes não possuírem estímulo ao longo de suas vidas. Antigamente, as pessoas estavam mais acostumadas a guiarem suas carreiras movidas pelos fatores externos, como: remuneração e prestígio, em vez de pensarem e direcionarem suas vidas por preferências pessoais. Apesar de esse quadro ter se modificado um pouco com o passar do tempo, muitas pessoas ainda seguem esses pensamentos em sua vida profissional. 5 FASES DA VIDA DA CARREIRA Fonte: sbcoaching.com.br Conforme Savioli (1991 PERES, 2011 p. 6) a carreira tal como o homem e as organizações – nasce, cresce, amadurece e morre. É preciso ter consciência de que a carreira é móvel, cada fase tem sua constituição e desperta 23 emoções próprias, que deve ser entendida para ser melhor administrada. O início da carreira exige mais investimento em tempo e conhecimento, deve-se tomar cuidado para que a cabeça, braços e pernas, cresçam harmonicamente. Na maturidade a carreira poderá ter fases estáveis, embora em aquários ou em ocupações profissionais diferentes. A terceira idade em carreira não deve significar desativação ou velhice, mas solo fértil para recomeçar uma nova trilha de carreira. Aposentadoria deve ser apenas o mecanismo legal para se receber os frutos das contribuições feitas por décadas para a previdência oficial e/ou privada. Com base no exposto acima, pode-se observar que quando um jovem, adolescente opta por uma profissão, questões como auto realização ou recompensa ainda não são levadas em consideração, afinal eles têm a vida toda pela frente. Já pessoas na maturidade, analisam suas realizações, checam seus valores e olham para o futuro de um modo diferente de acordo com seus valores. Dutra (1996 apud PERES, 2011, p.6) descreve cinco estágios de vida das pessoas e expectativas quanto à carreira, como segue: infância (até 14 anos), adolescência (15 a 24), idade adulta (25 a 44), maturidade (45 a 64) e velhice (após 64 anos). A infância é caracterizada pela fase da fantasia, a adolescência pela exploração e aprendizado, é onde a escolha da carreira é muito hesitante, a pessoa nesta fase não usa plenamente suas aptidões e interesses. É na fase adulta que a pessoa, em função dos compromissos sociais que assume, tende para uma estabilização profissional. Os compromissos assumidos, seja com a profissão ou família, são mais bem compreendidos. A fase de maturidade é apontada como a fase da permanência. É uma fase também marcada por mudanças significativas, emdecorrência de mudanças vividas no ambiente profissional ou familiar, quando os filhos estão deixando o convívio com seus pais, fazendo com que a mulher reveja seu papel e o casal suas relações. E a fase da velhice é vista como uma fase de declínio das capacidades físicas e mentais, estimulando as pessoas a 24 retirarem-se gradativamente de sua atividade predominante durante a fase adulta e de maturidade. Percebe-se que as fases não acontecem de forma linear e constante, contudo demonstra que existe uma alteração ao longo do tempo, na relação das pessoas com suas carreiras. É fácil de certa maneira identificar o início e crescimento da carreira de um indivíduo dentro da organização, porém dificilmente as pessoas ou organizações têm clareza sobre o final da carreira. Schein (1978 apud PERES, 2011 p. 6) encara a questão da carreira como um processo de desenvolvimento da pessoa como um ser integral. Complementa que para podermos refletir sobre a carreira das pessoas, é preciso entender as suas necessidades e características que são fruto da interação da pessoa com todos os espaços de sua vida. Neste sentido podem ser agrupadas em três categorias: Pressões e problemas decorrentes do processo biológico e social, associado ao processo de envelhecimento, Pressões e problemas decorrentes das relações estabelecidas entre a pessoa com sua família, E a terceira categoria está associada ao trabalho ou à construção de carreira. As relações que a pessoa estabelece com sua ocupação ou com a empresa formam, também, um ciclo e cujas etapas ou estágio podem ser associadas a determinadas características, como por exemplo, idade, relação profissional e situação familiar. Estes momentos tendem a ser de grande influência nas decisões sobre projetos de vida pessoal e profissional. Schein (2004 apud PERES, 2011 p. 7) fala das fases da carreira sob o ponto de vista do indivíduo, como ele percebe a própria carreira e como a sociedade a reconhece, embora o espaço de tempo associado a cada uma das fases, varie muito de acordo com a profissão ou com a pessoa que a exerce. Fase 10 Aposentadoria – Inevitavelmente, querendo ou não, a organização ou profissão não terão um cargo significativo a oferecer e o indivíduo terá de se adaptar. O que acontece 25 com a autoimagem profissional nesta fase varia muito de pessoa para pessoa. Para alguns é a possibilidade de programar uma nova carreira, para outros é traumática, a ponto de perder a saúde física ou mental, às vezes provocando morte prematura. Fase 9 Desligamento – Fase marcada pela desaceleração das atividades torna-se menos envolvida, começa a pensar na aposentadoria. Fase 8 Avanço, recomeço ou estabilização – O conhecimento resultante desta reavaliação leva a decisões sobre a continuação ou não da carreira. Para alguns subir alguns degraus da carreira, para outros é a redefinição das áreas profissionais que desejam buscar e para outros ainda implica uma avaliação de como conciliar exigências profissionais com interesses familiares e pessoais. Fase 7 Crise no meio da carreira, reavaliação – é uma fase de reavaliação que pode ser traumática, mais muitos indivíduos a consideram normal e relativamente simples, frequentemente resultando numa redescoberta de objetivos. Fase 6 Estabilização no emprego, permanência como membro – Nos primeiros cinco a dez anos de uma carreira, a maioria das organizações e ocupações indica se o indivíduo pode ou não contar com um futuro ao longo prazo ali. É uma fase variável, irá depender da profissão. Em algumas ocupações (tais como a de professor universitário) o processo de estabilidade força a organização a garantir estabilidade formal ou dispensar o indivíduo. Na maioria das organizações, o processo não é tão rigoroso, mas obedece a normas relativas a tempo de serviço ou dispensas. Fase 5 Admissão como membro – É nesta fase que surge uma autoimagem mais significativa da pessoa como profissional 26 ou membro da organização. Objetivos e valores começam a se definir por meio de reações a diferentes situações desafiadoras em que as escolhas devem ser feitas. Nesta fase o indivíduo começa a ter mais consciência de suas aptidões, pontos fortes e fracos. Fase 4 Treinamento básico, socialização – a duração e intensidade deste período variam de acordo com a profissão, a organização e a complexidade do trabalho. Esta fase é a principal fonte de aprendizado pessoal porque a organização começa a fazer exigências que o indivíduo deve satisfazer. O profissional se vê diante de escolhas concretas sobre se deve ou não continuar com a profissão e/ou na organização, dependendo de como reage ao processo de socialização. Fase 3 Ingresso no mundo profissional – é uma época de adaptação, na qual as pessoas tomam conhecimento da realidade do trabalho e de suas próprias reações. O principal aprendizado pessoal começa neste ponto com a evolução de aptidões, objetivos e valores e são testados em meio a turbulências na vida prática Fase 2 Educação, treinamento – dependendo da profissão, este processo pode ser complexo ou simples, levando apenas alguns meses, vinte anos ou até mais. Há muitas opções dentro dessa fase, à medida que as metas profissionais vão se tornando mais claras e se transformando. Em alguns casos (como o da medicina, por exemplo) as fases da carreira externa exigem cedo uma tomada de decisão, a fim de assegurar que todos os pré-requisitos necessários para o exercício da profissão sejam atendidos durante o período educacional. 27 Fase 1 Crescimento, fantasia, exploração – está associada ao período da infância e pré-adolescência, a profissão é apenas um pensamento, e a carreira pouco significa afora o estereótipo profissional e um objetivo geral de “sucesso”. A pessoa nesta fase prepara-se para iniciar o processo educacional ou de treinamento necessário para qualquer que seja a profissão provisoriamente escolhida. O tempo de duração destas fases é variável, pois vai depender do esquema interno de atividades para cada pessoa. Pode ocorrer de ser curta ou longa, ou até mesmo repetir-se caso a pessoa mude de carreira, portanto não está necessariamente correlacionada com a idade. 6 GESTÃO DA CARREIRA Fonte: investoffice.com.br Quando se fala em gestão de carreira, existem vários estudos que trabalham sobre contextos diferentes: da organização que propõem processo compartilhado em que as expectativas individuais de carreira são negociadas 28 com as necessidades organizacionais, e a proposta centrada no indivíduo, que é o objetivo do trabalho proposto. Para Dutra (1996 apud PERES, 2011, p.8) as ferramentas disponíveis para orientar o processo de auto avaliação voltado para o planejamento de carreira são limitadas. Ainda não conseguem oferecer condições necessárias para que pessoas tenham um distanciamento crítico em relação a sua realidade. Por sua vez, estas ferramentas, diante da limitação, podem ser transformadas em um sofisticado instrumento de manipulação, dependendo do contexto em que estejam inseridas ou da forma como sejam utilizadas. O estabelecimento de objetivos de carreira e a elaboração de plano de ação variam em função do nível de autonomia e independência em que a pessoa se encontra, considerando os ciclos de vida de influência sobre as pessoas, a saber: ciclo biossocial, ciclo profissional, ciclo familiar ou de procriação. CICLOS TÍPICOS NA VIDA DA PESSOA CICLO BIOSSOCIAL Etapa Característica Principal Da adolescência ao início dos 30 Neste período a pessoa está deixando sua casa, estabelecendo-se por conta própria no mundo adulto e desenvolvendo sua estrutura de vida e seu estilo. Transição: final dos 20 ao meio dos 30 Neste período, as pressões sociais levam a pessoaa escolhas mais definitivas quanto à família e ao trabalho. É a fase da criação de raízes. Crise da meia idade: final dos 30 e início dos 40 Neste período, a pessoa confronta-se com a disparidade entre sonhos e a realidade vivida, emergindo novamente os conflitos da adolescência – são também sentidos os primeiros sinais do declínio da capacidade física e o reconhecimento de nossa 29 CICLO DA CARREIRA Etapa Papel Características Crescimento, fantasia, exploração (até 21 anos) Estudante Candidato Estudo, preparação e formação inicial das ideias; Desenvolvimento de hábitos e habilidades necessárias ao mundo do trabalho. Entrando em uma empresa ou ocupação Entrada no mundo do trabalho (16-25 anos) Recrutado internalizado Escolha da empresa ou ocupação; Exposição a ritos de entrada; Negociação de expectativas individuais com as da empresa ou ocupação; Treinamento formal e informal. Treinamento básico (16-25 anos) Treinamento Noviço Exposição ao processo de socialização da empresa ou ocupação; Ajuste às exigências do trabalho. Início da carreira (17-30 anos) Novo membro da empresa ou ocupação Responsabilidade por atividades ou funções dentro da empresa / ocupação; Desenvolvimento de habilidades específicas; Balanceamento das necessidades de independência com as restrições impostas pela empresa; É período típico de subordinação e dependências. Rumo ao meio da carreira (após aos 25 anos) Membro efetivo, supervisor ou gerente Avaliação e decisão quanto à continuidade na empresa ou ocupação; Escolha da carreira profissional especializada ou gerencial, específica ou genérica; 30 Desenvolvimento de identidade com a organização ou ocupação; Aceitação de maiores responsabilidades, inclusive sobre o trabalho de outros; Desenvolvimento de ambições de carreira visando ao longo prazo. Crescimento em uma empresa ou ocupação Crise da carreira (entre os 35 e 45 anos) Membro chave da empresa, colaborador ou membro desnecessário O trabalho e a carreira ocupam grande espaço na vida da pessoa, podendo gerar conflito com outros interesses; membro desnecessário; Grande pressão para atualização / reciclagem de conhecimentos / habilidades; Período de decisão da importância relativa da carreira na vida pessoal; Atuação como orientador profissional de outras pessoas. Carreira avançada em posições não gerenciais (dos 40 até a aposentadoria) Membro chave na empresa, colaborador ou membro desnecessário. Aprofundamento dos conhecimentos e habilidades, aumento de responsabilidades e atribuições ou redução da influência na empresa / ocupação. Crescimento na estrutura hierárquica Carreira avançada em posições gerenciais (dos 40 até a aposentadoria) Gerente geral, sócio, empresário, membro sênior do staff Desenvolvimento da capacidade de integrar os esforços dos outros; Participação em responsabilidade por decisões; Seleção e desenvolvimento de membro-chave. 31 Declínio e desengajamento (dos 40 até a aposentadoria) Redução de níveis de poder / responsabilidade; Desenvolvimento de novos papéis em função do declínio da competência ou motivação com a carreira; Redução da importância do trabalho / carreira na vida pessoal. Saída da empresa ou ocupação Aposentadoria Ajuste da identidade ocupacional, do estilo e padrão de fida, e dos papéis; Desenvolvimento de novas formas de utilizar a experiência e sabedoria acumulada durante a carreira. CICLO FAMILIAR OU DA PROCRIAÇÃO Etapa Característica Principal Criança dependente Adaptação ao ambiente familiar; Aprendizado da independência e domínio do ambiente. Transição para idade adulta Balanceamento entre a total independência e a dependência parcial, entre a segurança e a incerteza. Adulto solteiro Administração das relações com o sexo oposto; Decisão sobre casamento. Adulto casado Aprendizado da vida a dois; Montagem da residência; Decisão sobre filhos; Comprometimento com o comportamento familiar e obrigações financeiras. Pais de crianças Ajuste emocional à educação dos filhos e obrigações decorrentes; 32 Reavaliação de valores e decisões acerca da vida pessoal. Pais de adolescentes Ajuste às necessidades de independência dos jovens e sua natural rebelião; Confronto com a própria adolescência no processo de cobrança proveniente dos filhos (um dos aspectos-chaves da crise da meia-idade dos adultos); Crescimento da própria maturidade ao lidar com o crescimento dos filhos; Preparação para a saída dos filhos de casa e para mudanças de estilo de vida. Pais de adultos Ajuste à saída dos filhos de casa e revisão de papéis, estilo de vida, relação do casal; Rebalanceamento de necessidades da família, do autodesenvolvimento e da carreira. Avós Restabelecimento da relação com crianças e revisão da relação com os filhos; Desenvolvimento do papel de orientados dos filhos; Desenvolvimento do papel de orientador dos filhos; Reavaliação da relação com a família diante da redução da atividade profissional. Separados, divorciados ou viúvos As características desta situação dependem da etapa da vida onde ocorrem e de suas circunstâncias. Fonte: Schein apud Dutra, p. 36-38. Um sistema de administração de carreira para ser efetivo, deve atender as necessidades tanto da organização quanto das pessoas. O sistema deve ajustar-se continuamente, assumindo uma configuração dinâmica. A metodologia aplicada e as técnicas empregadas para a concepção ou revisão da gestão da carreira representam um aspecto essencial para um resultado satisfatório. 33 Segundo Dutra (2009 apud PERES, 2011, p.11) a grande maioria das pessoas encara a reflexão sobre suas carreiras apenas como a identificação de oportunidades e a busca de aprimoramento profissional, subordinando suas carreiras a uma realidade dada pelo ambiente e perde a condição de atuar sobre esta realidade. Para se ter uma atuação sobre esta realidade, antes de iniciar um planejamento sobre as oportunidades de carreira oferecida pelo ambiente é importante refletir questionar e identificar: quem eu sou, o que quero, quais são meus interesses e aptidões? O que é importante para mim, meus valores? Estas perguntas precisam ser feitas para você se posicionar diante da vida pessoal e profissional. Ao fazê-lo, por utilizar um padrão interior de avaliação, terão melhor condição para identificar oportunidades de carreira. A partir do momento que você tiver esse campo relativamente delimitado, poderá fazer escolhas mais seguras. Qualquer decisão tem que ser tomada com conhecimento de causa para que aumente a probabilidade de você ficar satisfeito com as escolhas que fizer. Esse posicionamento firme e seguro darão condições para aceitar ou recusar novas posições, de forma a manter-se alinhado com seu plano de carreira, seja no início da carreira ou na maturidade. Atualmente a responsabilidade pela gestão da carreira tomou uma dimensão maior, considerando o foco do indivíduo. É ele que precisa inicialmente ter um planejamento e fazer suas escolhas de acordo com seus interesses e habilidades. No cenário organizacional atual, ainda podemos constatar empresas com estruturas hierarquizadas e rígidas, onde a carreira é entendida como vinculada à estrutura. Nesse caso, é a empresa que estabelece, de forma unilateral, suas necessidades e oportunidades. Por outro lado, há empresas menos organizadas, as carreiras são deixadas ao acaso, muitos funcionários não visualizam perspectiva de crescimento na carreira, encarando suas posições como definitivas até a fim de sua vida profissional. Geralmente são funçõesrepetitivas, maçantes que não oferecem qualquer desafio. Contudo, encontramos empresas que diante da crescente complexidade técnica e organizacional, as estruturas e estratégias que prevalecem são as que oferecem maior flexibilidade e agilidade para adaptação aos estímulos ambientais, a visão 34 de carreira é bem diferente. Nesse caso, as empresas necessitam de profissionais que estão em contínuo processo de qualificação, de modo que a responsabilidade pela administração de carreira é vista como sendo compartilhada entre a pessoa e a empresa. Quando a organização se importa com o desenvolvimento da carreira dos seus integrantes busca: Desenvolver no indivíduo um senso crítico com relação a seu comportamento diante da profissão; Estimular e dar suporte a um processo de auto avaliação constante; Oferecer uma estrutura para reflexão das pessoas sobre sua realidade profissional e pessoal; Disponibilizar ferramentas para desenvolver objetivos de carreira e planos de ação, para monitorar a carreira ao longo do tempo. As organizações estão cada vez mais investindo no desenvolvimento humano, em decorrência de pressões tanto interna quanto externa, para continuarem competitivas no mercado. Ao mesmo tempo os indivíduos hoje se dão conta de que aperfeiçoar-se é condição sine qua non para sua inserção ou manutenção no mercado de trabalho. Este aspecto é fruto de um mundo em constante mudança nos padrões e relações de trabalho. Para que as empresas se tornem competitivas, necessitam engajar e comprometer as pessoas com os resultados de seu trabalho. Este engajamento não pode ser obtido apenas por vontade da empresa, e imposto ao trabalhador; trata-se de um processo intrínseco, resultado da motivação da pessoa para executar seu trabalho, de seus valores e de seus talentos e habilidades. Para tanto cada indivíduo deve conhecer-se, ter consciência de seu projeto profissional e saber quais são as oportunidades oferecidas pela empresa e pelo mercado de trabalho. Percebe-se que a inovação da Administração de Carreiras na década de 80 sugere: uma gestão compartilhada da carreira entre a empresa e a pessoa, critérios de ascensão profissional desvinculados da estrutura organizacional e dos títulos de cargos, transparência dos critérios de ascensão, estímulo e apoio 35 concreto à participação das pessoas na construção dos critérios de ascensão, estruturas de carreiras predominantemente paralelas, visando aperfeiçoar as contribuições individuais. A gestão de carreira também pode ser entendida como um planejamento dos passos a serem seguidos em sua carreira. Desenvolvido a partir de suas experiências, habilidades, estilo pessoal, interesses, valores e ideais, traçando as metas a serem alcançadas a curto, médio e longo prazo. Antes de estabelecer um plano de ação para gerir a própria carreira é importante identificar alguns comportamentos: O primeiro comportamento está relacionado ao aprimoramento da percepção sobre as próprias expectativas profissionais. O autoconhecimento é fundamental no processo de gestão de carreira, uma vez que não existem fórmulas infalíveis para construir uma carreira de sucesso, até mesmo porque o conceito de sucesso pode variar de pessoa para pessoa. O segundo comportamento consiste em alinhar as atribuições profissionais atuais com os novos paradigmas empresariais exigidos, porque nem sempre estaremos fazendo apenas o que gostaríamos de fazer. Isto consiste em sempre lembrar que a carreira não é uma estrada lisa, plana sem curvas e obstáculos, pelo contrário, aborrecimentos momentâneos podem servir de lição para que, no futuro, desenvolvamos planos de contingências que nos auxiliem a conviver com os imprevistos e as contrariedades. O terceiro comportamento se baseia na habilidade de elaborar uma estratégia particular para competir no mercado. Como profissionais competentes, devemos exibir no mercado de trabalho, muitas das virtudes que possuem os melhores estrategistas nos campos de batalha. Qualquer decisão tem que ser tomada com conhecimento de causa para que aumente a probabilidade de sucesso em decorrência das escolhas. Uma carreira levada ao acaso, sem rumo, por sorte, aumenta as chances de fracassar. Se não tem um foco, um objetivo, qualquer lugar serve. 36 Portanto um posicionamento firme é a identidade que você quer ter. É como você quer ser visto. O estímulo ao planejamento da carreira tem sido um importante instrumento para as pessoas serem empreendedoras consigo mesmas. Não se resume a momentos episódicos em nossas vidas, pois somos a todo o momento confrontado com as mudanças no ambiente a nossa volta e com mudanças em nós mesmos. 7 RELAÇÃO ENTRE A CARREIRA E AS GERAÇÕES As características e atitudes relacionadas às gerações estão vinculadas diretamente à organização, à economia e ao desejo pela ascensão profissional. Essas gerações denominam-se Baby Boomers (nascidos entre 1946 e 1964); Geração X (nascidos entre 1965 e 1977); Geração Y (nascidos entre 1978 e 1989); e a Geração Z (nascidos a partir de 1990). A Geração Baby Boomers (BB) é composta por nascidos após o término da Segunda Guerra Mundial. O seu nome é resultado de uma alta taxa de natalidade percebida após o retorno dos soldados da guerra, bem como da necessidade de mais pessoas para reconstruir os países destruídos no período de guerra (OLIVEIRA, 2010 apud PESTKA, BRAIDO, CERUTTI, 2017, p. 181). Essa geração tem os seus ideais enraizados no respeito, na ordem, na obediência, nos valores familiares e na disciplina no trabalho e estudo. Em relação ao trabalho e carreira, Veloso et al. (2008 apud PESTKA, BRAIDO, CERUTTI, 2017, p. 181) afirma que os nascidos nessa geração são profissionais otimistas, motivados, leais, dedicados e comprometidos com as empresas onde trabalham, visto que desejam o reconhecimento e a fama, a fim de garantir status e ascensão profissional. Barbosa e Cerbasi (2009 apud PESTKA, BRAIDO, CERUTTI, 2017, p. 181) complementam que para a geração BB o tempo e a produção são fatores relacionados, visto que a produtividade eficaz irá gerar um maior reconhecimento de suas competências, e como consequência, o retorno financeiro proporcionará uma vida mais estruturada e tranquila. 37 Os nascidos entre os anos de 1965 e 1977 pertencem à Geração X, nesse período a tecnologia começou a ganhar espaço, principalmente por meio da televisão, a qual interferiu no comportamento e nos valores, tornando-os mais consumistas. A dedicação ao trabalho, na maioria das vezes, é motivada pelo desejo de aquisição e consumo de determinados produtos divulgados nesse veículo de comunicação. Essa geração mantém certo conservadorismo nas atividades e decisões, no entanto, não se detém em padrões e exigências impostos pela sociedade. Segundo Oliveira (2010 apud PESTKA, BRAIDO, CERUTTI, 2017, p. 182), é menos ousada na manifestação e nas opiniões, embora se mantivessem firmes em suas ideias e objetivos. A base familiar existente na geração anterior, dá espaço à flexibilidade e liberdade nas relações, enquanto a Geração X, desenvolveu um perfil mais egocêntrico, de autoconfiança e autossuficiência, levando-os a dar mais importância ao trabalho do que à família. Com relação à carreira, essa é a geração que começa a preocupar-se com a necessidade de capacitação profissional para garantir uma posição vantajosa no mercado de trabalho. O seu perfil profissional já não se adequava mais às organizações antigas, por isso seus esforços focaram-se em empresas com estrutura informal. Os integrantes da Geração X, “[...] são conservadores, materialistas e possuem aversão à supervisão. Desconfiam de verdades absolutas, são autoconfiantes, cumprem objetivos e não os prazos, além de serem muito criativos”. Souza (2011 apud PESTKA, CERUTTI, 2017,p.6). Huczok e Leme (2014 apud PESTKA, CERUTTI, 2017, p.6) enfatizam que essa geração busca o sucesso e a satisfação pessoal no emprego, sem ser necessário sacrificar-se para conquistar promoções ou outros benefícios que melhorem as suas vidas. Pertencem à Geração Y os nascidos entre 1978 e 1989. A palavra que os define melhor é o imediatismo, fruto de uma estreita relação que essas pessoas possuem com as diversas formas de tecnologia que avançaram nesse período. A inovação tecnológica alterou o perfil das pessoas tornando-as mais individualistas, ambiciosas, preocupadas com as práticas sustentáveis e os 38 direitos humanos. Por outro lado, possuem uma grande capacidade de interagir e se comunicar com grupos, por isso são profissionais formadores de opinião, decididos e coletivos. Por se adaptarem facilmente a um contexto incerto, gostam de correr riscos e serem desafiados. Em virtude disso, os profissionais desta geração procuram por empresas modernas que lhe proporcionem novas experiências, independência e desafios, a fim de construir sua carreira de forma independente, mas em parceria com as organizações para ambos obterem sucesso. Veloso (2008, PESTKA, 2015, p. 25) corrobora que o trabalho para essa geração não é visto como uma obrigação ou necessidade, mas sim como uma questão de satisfação, aprendizado e compartilhamento de experiências. A Geração Z é composta por nascidos na década de 1990 em diante. Por nascerem na Era da Informação, são pessoas conectadas, informadas e dependentes de todo o tipo de tecnologia. Essa geração é apontada como a mais consumista, individualista e ativa, e que provavelmente enfrentará dificuldades nas relações interpessoais. A grande maioria das pessoas pertencentes a essa geração, estão ainda iniciando a vida acadêmica ou profissional, e direcionam seus esforços na busca por empresas que valorizem suas características pessoais e profissionais como o domínio de tecnologias, a conectividade, o diálogo, a velocidade e as multitarefas. De acordo com Oliveira (2010 apud PESTKA, BRAIDO, CERUTTI, 2017, p. 184), embora a maioria dos profissionais que atuam no mercado de trabalho pertença à Geração Y ou as suas antecessoras, é necessário preparar as organizações e os recursos humanos para o ingresso da Geração Z no mundo corporativo. O mesmo autor ressalta que ambas as gerações podem contribuir uma com a outra promovendo o trabalho harmonioso, mesmo com as diferenças. 8 DESAFIOS DA TRANSIÇÃO DE CARREIRA Nas últimas décadas os ambientes organizacionais tornaram-se cada vez mais mutáveis e flexíveis, em virtude do surgimento de uma nova economia 39 interdependente e dinâmica. A partir disso, houve também uma mudança no perfil profissional para atender às exigências das organizações. As pessoas buscaram se qualificar e se preparar para atuar em um determinado cargo ou função. No entanto, ainda é necessário considerar que alguns profissionais podem desenvolver durante o trabalho outras vocações, desejos e curiosidades por novas áreas de atuação, levando-os a buscarem novos empregos e novas carreiras. Além disso, a transição de carreira também pode ocorrer por demissão, necessidade de manter o equilíbrio financeiro e desenvolvimento de carreira. Nesse sentido, Dutra (2010 apud PESTKA, 2015, p. 28) afirma que a transição de carreira é a modificação da identidade profissional ocorrida por uma escolha de mudança de emprego, função ou área de atuação. Essa escolha pode ser vista como um momento de realização pessoal e profissional, no entanto, a transição de carreira afeta toda a vida do indivíduo. Para Schlossberg (1981, apud QUISHIDA; CASADO, 2009), a transição de carreira pode ser compreendida como a mudança da percepção que o indivíduo tem de si mesmo e do mundo onde vive, identificando oportunidades de desenvolvimento e satisfação, que implicará em mudanças de comportamento e relacionamento. Bridges (2009, apud QUISHIDA; CASADO, 2009) afirma que os processos de transição ocorrem em três fases distintas. A primeira delas é o Fim, caracterizado pela renúncia de velhas atividades ou funções que não agregam valor ao indivíduo. A segunda etapa é a Zona Neutra, período no qual a pessoa abandonou antigos papéis, porém não assumiu a nova fase de sua vida, caracterizando um período de transição. E, a terceira fase é o Novo Começo, quando a transição desejada pelo indivíduo está em parte concluída e começa uma nova etapa da sua vida. A mudança envolve um propósito de vida, por isso é importante ter certeza e vontade de mudar de área de atuação. Outro ponto a salientar é a necessidade de o profissional conhecer a si mesmo antes de optar por qualquer outra possibilidade de emprego. A identificação do talento natural e a demanda para o 40 desempenho da nova atividade devem ser algo evidente, assim o profissional terá facilidade em inserir-se na nova área. A transição de carreira também deve ser pensada do ponto de vista financeiro, tendo em vista a necessidade de novos aprendizados formais ou, ainda, a possibilidade de dedicar-se exclusivamente a tal tarefa. A mudança no foco profissional não tem idade para acontecer, podendo ser aos 25, 35 ou 45 anos, no entanto, cada fase tem suas características e cenários que devem ser levados em consideração. Com a atual conjuntura da economia e da sociedade, e de desejos pessoais e familiares, surgem oportunidades além da área de formação inicial, sendo necessário, nesse processo de transição de carreira, a busca de novas fontes de conhecimentos para garantir a empregabilidade. N a Era da Informação, em que as modificações ocorrem com frequência, não é mais possível permanecer no mercado com o mesmo perfil de antes. 9 COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA As mudanças no cenário econômico fizeram as organizações reestruturarem os seus sistemas produtivos, a fim de tornarem-se mais competitivos. Para isso, aderiram ao uso intenso de novas tecnologias que afetou diretamente o perfil profissional desejado. Estabeleceu-se, assim, um novo padrão de competências necessárias aos colaboradores para manterem- se empregados. Nessa perspectiva, a importância da competência para o desenvolvimento de carreira pode ser compreendida a partir do seu conceito, que de acordo com Albuquerque e Leite (2009 apud PESTKA, BRAIDO, CERUTTI, 2017 p. 187), é uma característica individual relacionada a 3 (três) dimensões - conhecimento, habilidade e atitude - que faz com que cada indivíduo seja único e obtenha resultado diferente em situações semelhantes. Compartilhando desse entendimento, Boog (1991 apud PESTKA, BRAIDO, CERUTTI, 2017 p. 187) destaca que competência é a qualidade de 41 quem é capaz de resolver certo assunto com habilidade e aptidão. É tudo o que o profissional precisa saber para desempenhar sua função. Logo, tudo o que ele precisa demonstrar como diferencial. Na mesma linha de raciocínio, Leme (2005 apud PESTKA, BRAIDO, CERUTTI, 2017, p. 187) salienta que a competência possui 3 (três) pilares, chamados Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA), que são distinguidos por competências técnicas (conhecimentos e habilidades) e competência comportamental (atitudes) de um indivíduo. A mesma autora, enfatiza que o CHA é um conceito de competência elaborado em que as habilidades, atitudes e conhecimentos são indispensáveis para tornar o indivíduo capaz de se desenvolver completamente em uma organização, ou seja, uma pessoa não é totalmente competente se não possui um desses atributos, melhor detalhados no quadro abaixo. Fonte: univates.br O anseio das empresas está em contratar profissionais comprometidos com a organização, que tenham autonomia nas suas decisões, que estejam instruídos para trabalharem com novas tecnologias, além de serem criativos eflexíveis na execução de suas atribuições. O atual perfil também é citado por Chiavenato (2006 apud PESTKA, BRAIDO, CERUTTI, 2017, p. 187), o qual ressalta que os novos profissionais se envolvem mais com as situações do ambiente de trabalho, agindo de forma criativa e empreendedora, buscando o sucesso do negócio e a melhoria de suas características profissionais, focando, também, seus esforços nos clientes internos e externos. A partir do quadro abaixo, é possível identificar o redesenho que houve no perfil profissional, segundo a percepção desse mesmo autor. 42 Fonte: univates.br Independente do segmento da empresa (pública ou privada, industrial, comercial, prestação de serviços ou terceiro setor) e do porte, todas foram afetadas pela necessidade de contratar profissionais qualificados e preparados. Com base nessa percepção, a autora Gramigna (2002 apud PESTKA, 2015 p. 42) sugere um modelo de competências concernentes à orientação do mercado atual, quais sejam: capacidade de empreender e trabalhar sob pressão; comunicação; criatividade; cultura da qualidade; dinamismo e iniciativa; flexibilidade; liderança; motivação (energia para o trabalho); negociação; organização; planejamento; relacionamento interpessoal; tomada de decisão; e visão sistêmica Nesse sentido, Chiavenato (2009 apud PESTKA, 2015 p. 42) destaca que as pessoas precisam administrar as suas atividades de forma independente e serem cada vez mais responsáveis e comprometidas pela melhoria contínua de seu trabalho, agregando valor aos seus serviços e tornando a organização bem- sucedida. No entendimento de Oliveira (2013 apud PESTKA, 2015 p. 42), o perfil de atuação dos profissionais deve estar baseado na facilidade de interação com as pessoas e equipes multidisciplinares; capacidade de identificar, compreender e agir nas situações complexas em que a empresa atua; trabalhar de forma ativa, proporcionando o desenvolvimento e evolução das empresas; conhecer as metodologias, conceitos e técnicas correlatos a sua função; primar pelo 43 autodesenvolvimento e desenvolvimento interativo com os colegas de trabalho; e acompanhar e aplicar os valores éticos e morais da organização para sua disseminação e aperfeiçoamento. Após a apresentação dos diversos pontos de vista sobre as competências do perfil profissional atual, pode-se perceber que há um entendimento majoritário por parte dos autores acerca das aptidões indicadas como fundamentais. Referem-se ao comprometimento, independência, flexibilidade, criatividade, iniciativa, conhecimento e comunicação como características fundamentais para o perfil do colaborador. Em vista disso, é importante que os profissionais estejam atentos a essa demanda para se prepararem e conquistarem as oportunidades existentes no mercado de trabalho. Cabe salientar, conforme Oliveira (2013 apud PESTKA, 2015 p. 42), que o diferencial dos profissionais está na capacidade de identificar oportunidades e aplicar seus conhecimentos dentro da organização, além disso, é necessário investir no autoconhecimento, item abordado na sequência. 44 10 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BOOG, Gustavo G. O desafio da competência. São Paulo: Best Seller, 1991. CASTRO, C. A. Afinal, o que é plano de carreira?. RH, [s.l.], 27 agos. 2013. CASTRO, J. A importância do planejamento estratégico. O portal da administração: Administradores, [s.l.], 01º dez. 2013. CHANLAT, Jean-François. Quais carreiras e para qual sociedade? Revista de Administração de Empresas, nov e dez 95. CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Ed. 3 Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. DRUCKER, Peter. Administrando para o futuro: os anos 90 e a virada do século. São Paulo: pioneira, 1992. DRUCKER, T. F. Administrando em Tempos de Grandes Mudanças. São Paulo: Thompson Pioneira, 2002. DUTRA, J. S. Administração de carreira: uma proposta para repensar a gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 1996. ___________. Administração de carreira: uma proposta para repensar a gestão de pessoas. Tese apresentada à Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo para obtenção do Título de Doutor em Administração. São Paulo: 1993. ___________. Gestão de Carreiras. GV Executivo. São Paulo: FGV, v. 7, n. 1, p. 56-51, jan./fev. 2008. ___________. Gestão de carreira na empresa contemporânea. São Paulo: Atlas, 2010. ___________. Administração de Carreiras: uma proposta para repensar a Gestão de Pessoas. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2010. 45 GALDINO, R. Como montar um plano de carreira. Quartel digital, [s.l.], 23 abr. 2013. GONÇALVES, E. Planejamento da carreira profissional e pessoal. Administradores.com. [s.l.], 18 set. 2007. LEME, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas: mapeamento, treinamento, seleção avaliação e mensuração de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. MACEDO, G. B. Empregue seu talento: carreira solo, a nova opção para o fim do emprego. São Paulo: Cultura, 1999. NOHRIA, N. & ECCLES, R. Networks and organizations: structure, form and action. Boston: Harvard Business School Press, 1992. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Plano de carreira: foco no indivíduo: como elaborar e aplicar para ser um profissional de sucesso. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2013. SALES, E. Planejamento estratégico para o sucesso profissional. O portal da administração: Administradores, [s.l.], 12 mar. 2013. SAVIOLI, N. Carreira – Manual do Proprietário. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1991. SAVIOLI, N. Carreira: manual do proprietário. 3. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999. SCHEIN, E. H. Identidade Profissional. Como ajustar suas inclinações a suas opções de trabalho. São Paulo: Nobel, 1996. ULRICH, Dave. Recursos humanos estratégicos: novas perspectivas para os profissionais de RH. São Paulo: Futura, 2000. VELOSO, Elza Fátima Rosa; DUTRA, Joel Souza; NAKATA, Lina Eiko. Percepção sobre carreiras inteligentes: diferenças entre as gerações Y, X e baby boomers. 2008. XXXII Encontro da ANPAD 46 XAVIER, R. A. P. Sua carreira: planejamento e gestão. São Paulo: Financial Times - Prentice Hall, 2006. 11 BIBLIOGRAFIA BERNARDY, Tatiane Atanásio dos Santos. Gerações, perfil, carreira profissional e o programa de desenvolvimento industrial catarinense – pdic 2022 / fiesc: Resultados esperados pelas indústrias do município de Caçadores/SC – Erechim; Deviant, 2017. CHIAVENATO, Idalberto. Carreira: você é aquilo que faz. São Paulo: Saraiva, 2006. CHIAVENATO, Idalberto. Carreira e competência: você é aquilo que faz!: como planejar e conduzir seu futuro profissional. Barueri, SP: Manole, 2013. DEL BLANCO, Roberto Álvarez. Você marca pessoal: como gerenciar sua vida com talento e transformá-la numa experiência única. São Paulo: Saraiva, 2010. GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2009. NEUBURGER, Rahild. O grande livro das melhores estratégias para sua carreira. Curitiba: Ibpex, 2011. SILVA, Natacha Bertola. Gestão por competências. In: Revista de administração da ESAGS. Ano 5. No. 8. Abr/out. 2010. XAVIER, Ricardo de Almeida Prado. Sua carreira: planejamento e gestão. São Paulo: Financial Times – Prentice Hall, 2006.
Compartilhar