LIDERANÇA ESCOLAGOV_2019_Prof Antônio Eládio

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GOVERNO DO ESTADO DE MATO GROSSO DO SUL 
FUNDAÇÃO ESCOLA DE GOVERNO DE MATO GROSSO DO SUL 
ESCOLAGOV 
 
 
PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS 
GERENCIAIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAMPO GRANDE – MS 
2019 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SECRETARIA DE ESTADO DE ADMINISTRAÇÃO E DESBUROCRATIZAÇÃO 
FUNDAÇÃO ESCOLA DE GOVERNO DE MATO GROSSO DO SUL 
Av. Mato Grosso, 5778, Bloco 2, Parque dos Poderes. CEP: 
79.031-001 • Campo Grande - MS Fone/fax: (67) 3321- 6104 
 
 
REINALDO AZAMBUJA SILVA 
Governador do Estado de Mato Grosso do Sul 
 
ROBERTO HASHIOKA SOLER 
Secretário de Estado de Administração e Desburocratização 
 
WILTON PAULINO JÚNIOR 
Diretor-Presidente da Fundação Escola de Governo de Mato Grosso do Sul 
 
SILVANA MARIA MARCHINI COELHO 
Diretora de Educação Continuada 
 Escola de Governo de Mato Grosso do Sul 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Permitida a reprodução total ou parcial desde que não se destine para fins 
comerciais e que seja citada a fonte 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. ORIENTAÇÕES PARA OS (AS) PARTICIPANTES 
 
Prezado (a) participante, 
 
É com muita satisfação que recebemos você na Fundação Escola de Governo de 
Mato Grosso do Sul – ESCOLAGOV. 
A seguir apresentamos algumas informações básicas de como proceder em algumas 
situações do seu dia-a-dia. 
O período em que você estiver conosco será marcado pela troca de experiências e 
aprendizagens. 
Assim como você, outras pessoas estarão frequentando os cursos oferecidos nesta 
Instituição. 
Nossa equipe estará a sua disposição para quaisquer outros esclarecimentos quanto 
ao funcionamento da ESCOLAGOV. 
Seja bem-vindo! 
Estamos torcendo pelo seu sucesso. 
 
1.1. Quem pode fazer os cursos da Escola de Governo? 
 Os cursos do catálogo da Escolagov-MS são destinados prioritariamente aos (às) 
servidores (as) públicos (as) estaduais, podendo, no entanto, caso a atividade esteja prevista 
em algum programa de parceria, ter suas vagas destinadas também aos (às) servidores (as) 
municipais e aos (às) federais ou a indicações da sociedade civil. 
 
1.2. Qual é o custo dos cursos do Catálogo da ESCOLAGOV-MS para os (as) 
servidores (as)? 
 Os cursos geralmente são gratuitos, tanto para servidores (as) efetivos (as) e 
comissionados (as), podendo, no entanto, ocorrer algum tipo de cobrança caso se verifique a 
necessidade de complementação de seus custos devido à insuficiência orçamentária. 
 
1.3. Qual é a carga horária dos cursos? 
 A carga horária dos cursos será de acordo com a área (turmas abertas) e a demanda das 
instituições (turmas fechadas). Os (As) instrutores (as) convocados (as) serão comunicados 
(as) com antecedência para adequar a carga horária de acordo com a demanda. 
 
1.4. Onde encontrar informações sobre a programação de cursos e inscrições? 
 No site da Escola de Governo www.escolagov.ms.gov.br clique no banner Novo Portal 
do Aluno da Escolagov, ao abrir a nova janela aparecerá o portal do aluno e você poderá fazer 
o seu login, que é sempre o seu CPF e senha escolhida, quando do ato do seu cadastro, 
dentro do seu perfil de aluno, encontrará uma lista com os cursos e respectivas turmas 
disponíveis. Caso não tenha cadastro, preencha o nosso formulário, recebe sua senha 
temporária no e-mail que você cadastrou, retorne ao site do aluno, entre com seu CPF e senha 
temporária, altere para a sua senha de preferência e então faça a inscrição no curso 
pretendido com a devida justificativa. 
 
1.5. Quais são as regras para a participação nos cursos? 
 Para a participação nos cursos, devem ser observadas as seguintes regras: 
A frequência mínima exigida para certificação é de 75% da carga horária total dos cursos. 
Em caso de desistência do curso, o (a) servidor (a) deverá imprimir o Formulário de 
Justificativa da Desistência, encontrado no site www.escolagov.ms.gov.br, preenchê-lo, 
solicitar a assinatura da chefia imediata e entregar na Fundação Escola de Governo. Sem 
http://www.escolagov.ms.gov.br/
http://www.escolagov.ms.gov.br/
 
 
esse procedimento o (a) servidor (a) só será selecionado quando houver vagas não 
preenchidas. 
Em caso de desistência em até 03 (três dias) antes do início do curso, o (a) servidor(a) NÃO 
precisa apresentar uma justificativa formal, MAS deverá entrar em contato com a coordenação 
do curso para informar a desistência. Caso não faça a comunicação, incidirá as penalidades 
de desistente sem justificativa. 
O certificado será expedido automaticamente, hum dia após a conclusão do curso e o (a) 
servidor (a) poderá baixa-lo no próprio perfil da ESCOLAGOV-MS. 
A avaliação da aprendizagem será processual e definida pelo(a) instrutor (a) no plano de 
curso. Em alguns cursos o aproveitamento dos (as) participantes será avaliado mediante uma 
média final. 
Os dirigentes dos órgãos públicos serão informados a respeito do aproveitamento que seus 
respectivos servidores obtiverem nos cursos. 
 
1.6. Como obter o material didático (apostilas, livros, textos) utilizados nos cursos? 
 As apostilas e textos ficam disponibilizados no site www.escolagov.ms.gov.br, acessando 
o link “Download”, “Apostilas” para os (as) servidores (as) matriculados (as) nos cursos. Os 
(As) mesmos (as) deverão imprimir o seu material e encaderná-los se achar necessário. 
Em alguns casos, o instrutor poderá indicar o material didático que deverá ser adquirido pelo 
aluno. 
http://www.escolagov.ms.gov.br/
 
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DESENVOLVENDO 
HABILIDADES PARA A 
LIDERANÇA E 
GESTÃO DE PESSOAS 
 
Facilitador : Adm. Antônio Eládio Victória Neves 
 
Neste mundo tão complexo, com tantas mudanças, como liderar pessoas? 
 
Este curso foi elaborado pelo Profº Antônio Eládio Victória Neves, sendo fruto de pesquisas 
e experiências pessoais, cujo intuito é o proporcionar a você a oportunidade de: 
 
- Verificar a importância do líder no contexto organizacional. 
- Conferir como o líder pode estimular seus liderados para o alcance dos objetivos. 
- Compreender as dimensões do processo de influenciar pessoas. 
- Entender a importância do aprendizado contínuo no desenvolvimento das lideranças. 
- Verificar a liderança exigida nesses novos tempos. 
- Conferir as capacidades requeridas no processo decisório. 
- Conhecer os desafios apresentados a quem exerce liderança. 
- Preparar-se para a liderança dos novos tempos. 
- Integrar e direcionar as pessoas para um foco comum. 
- Liderar com criatividade, motivar e influenciar sua equipe. 
- Reforçar a visão, a missão e os valores de sua equipe e seus projetos. 
 
 
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Conteúdo Programático 
 
Módulo 1 - Liderança e Motivação. 
 A evolução do pensamento sobre liderança 
 O que é liderança 
 Motivação 
 
Módulo 2 – Teorias sobre liderança. 
 Teoria dos traços 
 Teoria dos estilos 
 Teoria situacional 
 
Módulo 3 – Métodos e Estilos de Gerência. 
 Expedição de Ordens 
 Formas de Punição 
 Incentivo e Elogio 
 Obtenção de Sugestões 
 Criação e Fortalecimento do Espírito de Equipe 
 Manutenção da Disciplina do Grupo 
 
Módulo 4 – A Liderança no atual contexto global. 
 O que se espera do líder atualmente 
 Aprendizado contínuo 
 
Módulo 5 – Liderando com criatividade. 
 Inteligência e criatividade 
 Exercitando a criatividade 
 Recomendação 
 
Módulo 6 – Capacidades e desafios do líder dos novos tempos. 
 Capacidades Requeridas 
 Desafios do líder 
 Estou a caminho da liderança 
 
 
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JUSTIFICATIVA 
 
 Atualmente sabe-se que qualquer indivíduopode se tornar um excelente líder, basta desenvolver as 
características e habilidades essenciais. Logo, concluímos que a liderança é um dom presente em 
todos os seres humanos, o que é preciso é lapidá-lo para que o mesmo aflore e seja utilizado em 
toda a sua plenitude. 
 
As empresas contemporâneas necessitam de talentos humanos em todos os seus 
departamentos, mesmo que o posto de trabalho seja humilde. É necessário que os colaboradores 
tenham a percepção e a qualificação necessária para desenvolver com excelência suas atividades, 
pois se os colaboradores são mais preparados se torna imprescindível que os seus líderes sejam 
ainda mais capacitados, pois como comandar pessoas, sem as habilidades especiais de liderança 
ou sem ter o domínio intelectual e técnico necessário. 
 
Conclui-se então que existe uma necessidade enorme de bons líderes gerenciais no mercado 
de RH, e a ACIJ e a Qualificar pretendem com este treinamento desenvolver e ou aprimorar o talento 
humano de liderança que existe em você, para o seu sucesso profissional, para o sucesso da 
empresa onde você trabalha ou trabalhará, da região e porque não dizer para o sucesso do país 
onde vive. 
 
 
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 MODULO 1- Liderança e Motivação 
 
Afirma-se atualmente que a velocidade e a intensidade das mudanças e transformações nos 
conceitos e paradigmas empresariais provocam necessidades constantes de aperfeiçoamentos e 
treinamentos, que quando não desenvolvidos prejudicam o crescimento dos indivíduos e dos organismos 
administrativos. 
 
Seguindo este raciocínio, nota-se que é de elevada importância estar sempre motivado a aprender 
coisas novas, não se exerce influência e, portanto, liderança sobre as pessoas, se não sermos motivados 
e entusiasmados com a ideia e missão que estamos à frente, e estar entusiasmado é acreditar e agir para 
que as coisas ocorram. 
 
Nos idos de 1900 características pessoais como a força física, a aparência, a estatura e a energia 
de um indivíduo eram aspectos primordiais de liderança, quem não os tinha jamais poderia se tornar um 
líder. Na nova mentalidade idos de 2000, chamada de mentalidade global, as características pessoais 
exigidas de um líder são o jogo de cintura, a flexibilidade e a capacidade de adaptabilidade do indivíduo. 
Houve, portanto, uma revolução nos conceitos e quebra de paradigmas sobre Liderança com o passar 
dos anos. 
 
Inicialmente os estudiosos diziam que líderes eram aquelas pessoas que nasciam com 
determinadas características como porte físico, aparência impositiva, estatura alta e bastante energia 
física. Ao longo do tempo, essas teorias foram ficando ultrapassadas. Atualmente, os estudiosos afirmam 
que qualquer pessoa pode ser um líder. Desde que ela tenha determinadas características naturais que 
se alinhem ao esperado pelo grupo, e que também podem ser aprendidas. Portanto, liderança é uma 
construção da própria pessoa, cuja responsabilidade é dela mesma. 
 
Reflexão 
 
Como uma onda 
 (Lulu Santos e Nelson Motta) 
 
Nada do que foi será 
De novo de um jeito que já foi um dia 
Tudo passa, tudo sempre passará 
A vida vem em ondas como um mar 
Num indo e vindo infinito 
Tudo que se vê não é 
Igual ao que a gente viu a um segundo 
Tudo muda o tempo todo no mundo Não 
adianta fugir 
Nem mentir, 
Pra si mesmo, agora 
Há tanta vida lá fora 
Aqui dentro sempre 
Como uma onda no mar 
 
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Como uma onda no mar... [...] 
 
Reflita e responda qual das três ideias abaixo é aquela que os autores da música quiseram transmitir: 
 
O que os poetas nos alertam é que: 
1. “A vida vem em ondas como um mar. Então, devemos nos imobilizar. Afinal, pra que lutar, se tudo vai 
virar água?” 
 
2. “Tudo passa, tudo sempre passará. Então, o tempo é o senhor da razão. Por isso, podemos ficar a 
sombra, pois o que tiver que ser nosso será”. 
 
3. “Há tanta vida lá fora, aqui dentro sempre, como uma onda no mar. Então, podemos depreender que 
há vida na mudança. Que a vida é uma eterna mudança, um eterno aprendizado. Que tudo muda o 
tempo todo”. 
 
Parabéns se você optou pelo número “3”! 
 
- É evidente que o líder vê na mudança as sementes das oportunidades. 
 
Atualmente as mudanças ocorrem o tempo todo, em todos os lugares, podemos dizer que, vivemos 
uma era sem precedentes na história da humanidade, em termos de mudanças profundas e velozes nos 
campos político, social, econômico, tecnológico e dos valores pessoais. 
 
Veja um exemplo de dezesseis mudanças que estamos vivendo atualmente: 
 
Aparecimento – aparecimento de paradoxos. 
 
Interdependência – interdependência dos fenômenos 
Alta – alta complexidade, velocidade e quantidade das informações, migração de idéias. 
Alta – alta competição e alta competitividade; parcerias, alianças. 
Economia – economia sem fronteiras; regionalismo; reivindicações locais. 
Crescente – crescente consciência ecológica. 
Consumismo – consumismo exacerbado. 
Elevado – elevado desenvolvimento tecnológico. 
Baixo – baixo desenvolvimento interpessoal. 
Aproximação – aproximação tecnológica; isolamento físico. 
Desemprego – desemprego ou, oferta de emprego para pessoas detentoras de certas habilidades e 
informações (seletividade). 
Crescente – crescente exigência dos consumidores. 
Crescente – crescente consciência política dos empregados. 
Crescente – crescente participação feminina. 
Envelhecimento – envelhecimento das populações. 
Mudança – mudanças de estilos de vida. 
 
Obs: - Toda a dinamicidade do mundo contemporâneo traz para as empresas: novas necessidades, no 
que se refere às formas de organização do trabalho; novas necessidades de aprendizagem e; um alto 
grau de incerteza. 
 
Mas como lidar com isso? 
 
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É interessante observar que admitimos a necessidade de adaptação das empresas em respostas 
às mudanças no ambiente de negócios, no entanto, nem sempre reconhecemos a necessidade de novas 
qualificações profissionais. É como se fossem empresas flexíveis, adaptáveis às mudanças socialmente 
responsáveis e comprometidas com a aprendizagem, pudessem abrir mão de pessoas com idênticas 
características. 
Ao discutir os reflexos da atuação das empresas em um mercado global sobre o processo de 
desenvolvimento de gerentes, Stephen H. Rhinesmith (Em: Guia gerencial para a globalização. Rio de 
Janeiro: Berkeley, 1993), propõe um ciclo de aprendizado de competência global no qual relaciona: 
Mentalidade 
 
Pessoas de mentalidade global são aquelas que: 
- investem na imagem mais ampla; 
- aceitam a vida como um equilíbrio de forças contraditórias que devem ser apreciadas, ponderadas e 
geridas; 
- confiam no processo para lidar com o inesperado, em vez de confiarem na estrutura; 
- dão valor à diversidade e ao trabalho em equipes multiculturais; 
- vêem as mudanças como oportunidades; 
- sentem-se à vontade com surpresas e ambigüidades; 
- buscam continuamente estar abertas a si mesmas e aos outros; 
- repensam limites e encontram novos significados, mudando a sua direção e conduta. 
 
 
Características pessoais 
 
Associadas à mentalidade, Rhinesmith lista seis características pessoais: 
- conhecimento amplo e profundo do negócio; 
- pensamento abstrato e capacidade conceitual para lidar com a complexidade das empresas; 
- flexibilidade para lidar com as mudanças rápidas do ambiente; 
- sensibilidade para lidar com as diferenças individuais presentes nas equipes; 
- julgamento para lidar com a incerteza; 
- reflexão para lidar com as exigências de um aprendizado contínuo. 
 
 
Competência 
 
Para o autor, competência é uma capacidade específica de executar a ação em um nível de 
habilidade que seja suficiente para alcançar o efeito desejado. São elas: 
- gestão da competitividade; - gestão da complexidade; - gestão da adaptabilidade; - gestãode equipes; 
- gestão da incerteza; - gestão do aprendizado. 
 
Após relacionar a mentalidade e características pessoais, Rhinesmith argumenta que elas 
representam o lado ser da gestão, enquanto as competências referem-se ao lado fazer. 
 
Através de um exercício, vamos tentar entender melhor as competências por Rhinesmith. 
Relacione as colunas de forma que cada competência descrita na coluna “A” seja conceituada 
corretamente na coluna “B”. 
 
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Coluna A 
a) gestão da competitividade 
b) gestão da complexidade 
c) gestão da adaptabilidade 
d) gestão de equipes 
e) gestão da incerteza 
f) gestão do aprendizado 
 
Coluna B 
( ) Trata-se da capacidade de lidar com os muitos interesses concorrentes, contradições e conflitos. 
( ) Refere-se à capacidade de coletar informações em uma base global e utiliza-las. 
( ) Relaciona-se à capacidade de aprender sobre si mesmo, assim como de facilitar o aprendizado dos 
outros. 
( ) Diz respeito à capacidade para lidar com múltiplas habilidades funcionais, níveis diferenciados de 
experiências e múltiplas origens culturais. 
( ) Está relacionada à flexibilidade e à disposição para a mudança. 
( ) Refere-se à capacidade de lidar com as mudanças contínuas, pelo equilíbrio adequado entre fluxo e 
controle. 
 
 
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Reposta: b, a, f, d, c, e. 
O que é Liderança? 
 
Liderança pode ser definida de várias formas, vejamos algumas: 
 
 
 
Pessoa que: 
 
- exerce influência sobre outras pessoas. 
- integra e direciona as pessoas para um foco comum. 
- cria um clima amigável para que a criatividade possa aflorar. 
- reforça a cooperação e direciona conflitos para seus aspectos contributivos. 
- mantém as pessoas unidas, mesmo que fisicamente estejam dispersas. 
- ajuda as pessoas a encontrar o caminho rumo aos objetivos. 
- reforça continuamente a visão (norte), a missão (finalidade), e os valores (referenciais de conduta). 
 
Veja outras definições de liderança de autores renomados: 
 
“Fazer com que as pessoas comuns façam coisas incomuns”. 
Peter F. Drucker, professor e consultor, é considerado o guru da administração. Leciona na Claremont 
Graduate Scholl, na Califórnia, EUA. Tem inúmeros livros e artigos publicados. 
 
“É a capacidade de criar uma visão apaixonante, transforma-la em realidade e mantê-la por um longo 
período de tempo.” 
Warrem G. Bennis, um estudioso de liderança. Pode-se destacar a seguinte obra sua: A formação do líder, 
editado em São Paulo, pela Atlas, em 1996. 
 
“É a arte de fazer com que os outros queiram fazer alguma coisa que você está convencido que deveria 
ser feito”. 
Vance Packard 
 
“Todo líder é projetista, professor e regente”. 
 
Projetista – para construir o alicerce da empresa, referido aos seus próprios propósitos e valores 
essenciais, para definir políticas e estratégias que os realizem, bem como para criar processos de 
aprendizagem efetivos. 
 
Professor – para fazer aflorar os modelos mentais das pessoas e ajuda-las a reestruturar suas visões 
da realidade e, serem capazes de enxergar as causas subjacentes dos problemas, aquilo que não está 
explicito, que não está escancarado. 
 
Regente – para catalisar os esforços das pessoas na realização da missão da empresa. 
Peter Senge, notabilizou-se por divulgar o conceito de “organização de aprendizagem”. Seu livro mais 
notável é: A Quinta disciplina, publicado em São Paulo, pela Best Seller, em 1990. 
 
Se você concorda com as definições apresentadas, há de concordar que ser chefe não é o 
mesmo que ser líder. Chefe é apenas um cargo. É possível ser chefe e, no entanto, não estar 
exercendo liderança perante os chefiados. 
 
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Dificilmente missão, visão e objetivos seriam alcançados sem que houvesse liderança, uma vez 
que as empresas, com qualquer coletividade, são movidas pelos contrários (de cooperação e conflito). 
Dessa forma, é preciso engrandecer e reforçar a cooperação e direcionar os conflitos para seus aspectos 
contributivos de mudança e de criatividade. 
 
Agora já temos algumas definições do que é liderança, será que podemos dizer que qualquer 
pessoa que possui um cargo de chefia, pode ser considerado um líder? 
 
 
Reflita sobre as duas histórias seguintes: 
 
 
História 1 
 
Uma empresa do setor alimentício possui em seu quadro de funcionários um excelente gerente 
de Recursos Humanos. Ela possui uma sólida carreira desenvolvida em renomeadas empresas e tem 
uma atuação global na área. Porém, o seu relacionamento interpessoal deixa muito a desejar. Sua equipe 
de trabalho está constantemente desmotivada e com trabalho em excesso. Ela cumpre todas as tarefas 
determinadas, mas faz somente isso e nada mais. 
 
História 2 
 
Retomando a história anterior, na equipe de Recursos Humanos existe uma analista que exerce 
uma influência natural sobre seus colegas. Embora não tenha função de chefia, todos os que questionam 
sobre ações futuras, mudanças de rotina e melhorias. Até mesmo o gerente sobre o qual comentamos 
anteriormente procura sempre atuar em conjunto com esse analista, buscando sua participação na 
maioria das ações tomadas pela área. 
 
Podemos concluir com essas histórias que o cargo de chefia não pressupõe a existência da 
liderança. Essa posição está geralmente ligada a poder formal, o que contraria o conceito de liderança, 
que não é impositiva e, portanto, não está ligada a esse tipo de poder. Há pessoas que, embora ocupem 
um cargo de chefia, não exercem liderança, como vimos na história 1. O máximo que conseguem é se 
fazerem obedecidos por coação, utilizando o poder que o cargo lhes confere. Por outro lado, existem 
pessoas que exercem influência sobre outras independentemente de ocuparem ou não cargos de chefia, 
como vimos na história 2. 
 
Vai ficando claro que a liderança está relacionada à influência construtiva, enquanto houver o 
poder com outros fins, está relacionado a influência coercitiva? 
 
Você se lembra desse velho ditado? “Manda quem pode. Obedece quem tem juízo”. 
 
Ele nos mostra o que é a influência, vai levantar uma outra questão: 
 
Para que exerce-la? Vamos ver isso na próxima tela. 
 
 
 Construtiva 
Liderança Influência 
 Coercitiva 
 
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Vimos que um líder tem a capacidade de exercer influência sobre as pessoas de uma forma 
natural. Se pensarmos nas organizações empresariais, o líder deve exercer essa influência com o objetivo 
de tornar a missão da empresa um propósito coletivo. Como o faz naturalmente, a tendência é que as 
pessoas aceitem bem essa missão, diferentemente de quando ela acontece de forma positiva. 
 
Portanto, com a presença de líderes nas empresas, a sua missão, visão e objetivos tendem a ser 
mais fáceis de serem alcançados, uma vez que existe um movimento coletivo que contribui para a 
existência da união, da cooperação, da criatividade e da adaptabilidade, fatores importantes para o sucesso 
das empresas. 
 
Papel do Líder Papel Integrador 
 
Vamos ver a seguir a relação existente entre liderança e motivação. 
 
Motivação 
 
 MOTIVAÇÃO Motivo para Agir Razão para Agir 
 
 
Medo motiva? 
 
O que dizer de um funcionário que se sente ameaçado pelo próximo PDV – Plano de Demissões 
“Voluntárias”? e daquele funcionário que teme ser esquecido pelo seu chefe se houver um aumento de 
salário ou possibilidade de promoção. 
 
Muitas vezes, agimos por medo. Mas quando se institui o medo no ambiente, a liderança fica 
enfraquecida. Medo causa frustração e ressentimento. Medo pode ser ferramenta de chefe, não de líder. 
 
Recompensa motiva? 
 
É muito comum gerentes distribuíremprêmios e incentivos na área de vendas, por exemplo. Na 
verdade, trata-se de um estímulo temporário e externo. Retirado o prêmio, que pode acontecer com o 
vendedor? Produzirá mais? Produzirá menos? Não se tem uma resposta definitiva e ela depende de muitos 
fatores que interferem no processo. 
 
Se o vendedor vê significado naquilo que faz, se ele acredita naquilo que faz, certamente ele 
terá grandes possibilidades de ser um bom vendedor. 
 
Medo e Recompensa são ferramentas mais usadas por chefes que líderes. Líderes, via de 
regra, valem-se do sentido que as pessoas dão para aquilo que fazem. 
 
 
Motivação, assim como liderança, é tema fascinante! 
 
 
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Ela nos mostra às questões mais subjetivas dos seres humanos, àquelas que dizem respeito à 
profundidade de nosso ser, ao que nos move, ao que faz sentido para nós, aquilo que atribuímos 
significado. 
 
Lembre-se: 
Motivação é algo interno às pessoas. É uma razão, um motivo, um sentido àquilo que fazemos! 
 
 
 
O principal papel dos líderes dentro das empresas é integrar as equipes para a busca dos objetivos 
empresariais. Eles fazem isso provocando a motivação nas pessoas. Estimulam e incentivam os 
colaboradores para que eles tomem para si esses objetivos e trabalhem para os realizarem. 
 
Resumindo e tentando deixar bem claro, liderança é como a beleza: difícil de definir, mas fácil de 
reconhecer. Liderança é a capacidade de exercer influência sobre indivíduos e grupos. Nem todo chefe é 
líder e nem todo líder é chefe. Há pessoas que, a despeito de ocuparem cargos de chefia, de gestão, não 
exercem liderança. O máximo que conseguem é se fazerem obedecidos por coação ou por interesse 
particular das pessoas a quem chefiam. Por outro lado, nós todos conhecemos pessoas que exercem 
influência sobre outras, independentemente de ocuparem cargos de chefia. A influência do líder é 
necessária para que: 
- o propósito, a missão da empresa seja alcançada. 
- a visão da empresa que se deseja torne-se realidade. 
- os objetivos empresariais sejam atingidos. 
 
Porque dificilmente missão, visão e objetivos, seriam alcançados sem que houvesse liderança, 
uma vez que as empresas, como qualquer coletividade, são movidas por movimentos contrários de 
cooperação e de conflito, logo, é preciso engrandecer e reforçar a cooperação e direcionar os conflitos para 
seus aspectos contributivos de mudança e de criatividade. O papel liderança é um papel integrador, muito 
necessário numa época até de organizações virtuais. Ele possibilita que pessoas se mantenham unidas, 
mesmo sem estarem fisicamente próximas. Se você acredita que liderança está associada a motivação, 
para dar sentido às pessoas para a realização da missão, da visão e dos objetivos empresariais, estamos 
de acordo. 
 
 
 
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MODULO 2- Teoria sobre Liderança 
 
As técnicas para liderar pessoas vêm sendo estudadas há tempos. Várias questões foram 
levantadas com o intuito de tentar entender como as características de influenciar pessoas ocorrem. 
 
Porque uma pessoa é líder? 
- Que características ela deve possuir? 
- Ela já nasce líder? 
- Como se tornar um líder? 
 
Para responder a estas e a tantas outras questões, várias teorias foram formuladas ao longo do 
tempo. Algumas se sustentaram, outras foram derrubadas, mas ainda hoje existem várias dúvidas sobre o 
tema. 
Vamos ver a seguir, três dessas teorias sobre liderança. 
 
2.1-Teoria dos traços 
 
As características de nascença, relacionada à tarefa desempenhada. Determinariam a influência 
sobre os indivíduos e grupos. Esses traços poderiam ser físicos, intelectuais ou sociais. 
Segundo esta teoria um líder deveria ser belo fisicamente, ser grande e forte, ser enérgico, e 
dependendo da situação ser homem. 
 
Veja abaixo exemplos que constatam que tal teoria já está ultrapassada. 
 
Aparência: Castello Branco não era exatamente um exemplo de beleza, mas tinha grande ascendência 
sobre os militares da época. 
 
Estatura: Napoleão não era alto como Charles de Gaulle ou Felipão, mas tinha muita respeitabilidade e foi 
um grande líder no seu tempo. 
 
Energia: Gandhi era franzino, parecia levitar, mas a força das suas idéias convenceu uma nação, unindo-
à em torno de uma causa. 
 
Força Física: Madre Teresa de Calcutá, um “fiapo” de gente, disseminou, com uma energia grandiosa, o 
valor da solidariedade para ajudar povos carentes. 
 
Considerando as características físicas, você acha que a teoria dos traços é adequada? Sim 
ou Não 
 
Sim – Se você viu os exemplos da tela anterior, pode perceber que contradizem a teoria dos traços. Há 
características muito mais importantes para a liderança do que aquelas determinadas pelo nascimento. 
 
Não – Parabéns! Característica Física e liderança não têm nenhuma correlação. 
Ainda segundo a teoria dos traços, seriam líderes as pessoas que apresentassem as seguintes 
características: 
 
Traços Intelectuais Traços Sociais Traços relacionados à tarefa 
Adaptabilidade Cooperação Impulso de realização 
Entusiasmo Habilidades interpessoais Persistência 
 
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Autoconfiança Habilidades administrativas Iniciativa 
Coeficiente de inteligência 
(Q.I.) 
 
 
Traços Intelectuais 
 
Pesquisa americana citada por Daniel Goleman informa que os melhores alunos – com alto nível 
de inteligência, entendida aqui como raciocínio lógico e abstrato – das melhores faculdades, nem sempre 
obtinham as posições mais elevadas nas organizações. 
 
Traços Sociais 
 
São cada vez mais valorizados para o exercício da liderança. Eles são necessários, porém, não 
suficientes. Um gerente tinha fama de diplomata, era um verdadeiro amigo e conselheiro. Mas falhava na 
gestão da equipe, era fraco em indicadores de desempenho, era desorganizado e pouco produtivo. 
Conclusão: tinha traços sociais bem desenvolvidos, mas não conseguia parar nos empregos. 
 
Traços relacionados à tarefa 
 
Traços como iniciativa, persistência e impulso para realização são importantes para o exercício da 
liderança, mas não garantem efetividade por si mesmos. 
 
Conforme a teoria dos traços de personalidade, quem nascesse com esses traços seria líder. 
Sempre. Quem não nascesse, certamente, seria liderado. Infere-se dessa teoria que líder nasce feito, ou 
seja, liderança é nata. 
Você concorda com essa teoria? 
 
Sim ou Não? 
 
 
 
 
Sim – Uma das dúvidas mais frequentes é essa: liderança é nata? Pela teoria dos traços. Percebe-se 
claramente que não. 
Não – Estamos de acordo. Alguns traços, como os sociais, têm influência sobre a capacidade de liderar. 
Mas traços físicos? Liderança não é nata e pode ser desenvolvida. 
A história nos mostra que essa teoria não se sustentou por muito tempo. 
Se a liderança não é nata e é possível desenvolve-la, surgem outras questões: 
O que deve ser ensinado para os candidatos ao papel de líder? Qual 
o melhor estilo de liderança? 
 
Para responder a estas outras questões, surge uma outra teoria: a dos estilos. Vamos vê-la na próxima 
tela. 
 
 
 
20 
 
 
2.2-Teoria dos Estilos 
 
Segundo a teoria dos estilos, existem três estilos de liderança: 
 
 O Autocrático; O Democrático; O Liberal. 
 
Autocrático: é aquele que ilustra o célebre ditado: manda quem pode, obedece quem tem juízo. 
 
Democrático: é aquele que busca a participação. Às vezes até nos faz crer que só temos direitos (onde 
estão os deveres?) 
 
Liberal: é aquele conhecido por: deixar, rolar, deixar fazer. 
 
 
Qual o melhor estilo? 
 
Autocrático – como ser autocrático, por exemplo, como um pesquisador de medicamentos? Como exigir 
dele que faça suas descobertas em tal tempo e de tal forma? 
 
Democrático – sabia que você ia dizer que é democrático. Analise uma situação extrema. Imagine uma 
batalha, inimigos um de cadalado. O que faria um líder democrático: - Um momento, inimigo, vou consultar 
as bases. Já pensou? Ou uma situação de incêndio num prédio. Dá tempo de reunir os condôminos e, 
democraticamente, decidir o que fazer? Quando falamos em democracia, logo pensamos em direitos. E os 
deveres? 
 
Liberal - não contrarie o próprio conceito de liderança, ou seja, exercício a influência? Esse modelo acredita 
que uma equipe madura tanto emocionalmente quanto tecnicamente pode andar sozinha, cabendo ao líder 
seguir pontos chaves. Mas se você tem uma equipe heterogênea, como ser um deixa fazer? 
 
Interessante observar que a teoria dos estilos de liderança propiciou muitos modelos e programas 
com o objetivo de transformar as pessoas em líderes democráticos e, ao mesmo tempo, com forte 
preocupação com a produção. 
 
 
2.3- Teoria Situacional ou Contingencional 
 
A teoria Contingencional não concentra a atenção exclusivamente na figura do líder para o 
fenômeno da liderança. Alerta que ela é uma relação entre líderes e liderados. Não se pode falar em poder 
sem falar sobre quem ele é exercido. Nessa relação, vê três dimensões fundamentais: Líder, Seguidores 
e Situação. 
 
Dimensão 1: O Líder 
 
No que concerne ao líder, destaca a questão da autoridade formal e da personalidade. O fato de 
alguém ter a autoridade formal (aquela posição na hierarquia), não garante a liderança, mas pode facilitala. 
 
 
21 
 
Por outro lado, características de personalidades tanto podem facilitar como podem criar 
obstáculos. Imagine uma pessoa altamente autoritária, tentando exercer influência sobre um grupo que 
valoriza a participação, o trabalho em equipe. Fica difícil, não fica? 
 
Ela pode até conseguir o que deseja, pois coação existe. 
 
Mas existe também coração, aquilo que dá o toque diferencial a um trabalho de qualidade, e as 
pessoas não o entregarão a quem não as respeitam. 
 
Dimensão 2: Os liderados 
 
No que diz respeito aos liderados, a teoria situacional destaca a questão: a) 
das expectativas 
b) dos interesses 
c) das motivações 
 
 Quanto ao liderados devemos destacar estas questões, para afirmar que exercerá liderança 
aquele que conseguir satisfazê-las. 
 
Veja esse caso: a aula era Sexta feira e na quinta-feira era feriado. Ora, o que acontece quando 
há um dia que antecede um feriado e precede um dia não útil (neste caso, sábado)? 
 
Pois bem. Havia na turma um garoto que todos consideravam líder. Sabe aquela pessoa que está 
sempre rodeado de pessoas, que todos param para escutar? O garoto era assim. Foi orientado, longe dos 
colegas, para se dirigir a eles, incentivando-os a comparecer à aula na Sexta feira, pois o assunto era 
importante. O garoto usou toda a argumentação de que dispunha, na tentativa de convencimento. Você 
pode imaginar o que aconteceu? 
 
 Foi isso mesmo! Ninguém acatou a sugestão do garoto. Que você pode depreender daí? Por que 
os colegas não atenderam ao apelo do seu suposto líder? 
 
 
Dimensão 3 – A situação 
 
O garoto “líder” não obteve sucesso e a aula da Sexta-feira foi cancelada. Por que os colegas não 
atenderam ao apelo do seu suposto líder? 
 
 
 
 
Escolha a alternativa correta: 
 
 
a) Ele não tinha os traços de personalidade adequados. Afinal, era jovem demais. 
b) Ele foi um líder orientado para a tarefa e os colegas o julgaram um ditador. 
c) A situação não representava o interesse do grupo. 
 
Se você disse que o sucesso não foi obtido porque a solicitação do garoto contrariava as 
motivações e interesses do grupo, estamos de acordo. Não havia seguidores, portanto, naquela 
contingência (situação) não havia líder. 
 
22 
 
 
A teoria situacional destaca-se também a situação, assim entendida não só como a organização 
(empresa ou outro tipo de organização: organizações não governamentais, setores da administração 
pública, clubes, igrejas, universidades e por aí afora), mas também o cenário onde as coisas acontecem, 
como também a tarefa que é executada. 
 
É necessário observar algumas questões importantes sobre a situação e sobre o contexto. Por 
exemplo: 
 
- Qual é a cultura dessa organização? 
- Como está o clima psicológico no momento? 
- Qual a relevância da tarefa a ser executada? 
- Qual a sua emergência? 
- Quais os riscos da sua não execução? 
 
Questões desse tipo precisam ser consideradas. 
 
Acompanhe as histórias descritas a seguir: 
 
História 1 
 
Uma empresa do setor petrolífero, objetivando mudar sua cultura, manda todos os seus gerentes 
para um treinamento visando torna-los líderes. Após um longo período de contínuo treinamento, um dos 
gerentes resolveu assumir nova posição de líder frente aos seus funcionários, tomando como ação inicial 
a retirada das portas da sua sala, para desbloquear e facilitar o contato pessoal. Porém, o que se observou 
foi que nada havia mudado, pois mesmo sem a porta da sala, os funcionários continuaram a manter 
distância dele, já que o seu autoritarismo permanecia intacto. 
 
Refletindo sobre a história, você acha que ela está embasada em qual teoria? 
 
- Teoria dos traços de personalidade 
- Teoria dos estilos de liderança 
- Teoria contingencional 
 
A resposta certa seria teoria dos estilos de liderança. 
 
História 2 
 
Uma empresa em crescimento resolve investir na formação de líderes, com o objetivo de dar suporte 
ao aumento do quadro de funcionários. 
 
Para isso, reuniram-se todos os diretores e gerentes para juntos, avaliassem quais funcionários 
poderiam ser considerados aptos a exercer a liderança. 
 
 
A seleção foi feita com base nos seguintes pontos: características físicas (aqueles que possuem 
um porte físico que impõe respeito), características intelectuais (os mais inteligentes) e características 
sociais (aqueles que têm um ótimo relacionamento pessoal). 
 
Refletindo sobre a história, você acha que ela está embasada em qual teoria? 
 
23 
 
 
- Teoria dos traços de personalidade 
- Teoria dos estilos de liderança 
- Teoria contingencional 
 
A resposta certa seria teoria dos traços de personalidade. 
 
 
História 3 
 
Uma empresa de telemarketing tenta organizar as atividades dos seus atendentes para o próximo 
feriado que será numa Sexta feira. 
 
Para não exigir que alguns viessem trabalhar nesse dia e outros não, o chefe optou por enviar um 
comunicado a todos, oferecendo, para aqueles que tivessem interesse em trabalhar no feriado, o 
pagamento em dobro desse dia e o reembolso de despesas com almoço e jantar. 
 
Além disso, optou por conversar com um atendente reconhecidamente bem quisto por todo o grupo, 
com o intuito de faze-lo provocar a motivação em algumas pessoas para que viessem trabalhar. 
 
O resultado disso não foi o esperado. Apenas uma pessoa se interessou pela oferta, o que obrigou 
a empresa a determinar que outros viessem trabalhar. 
 
Refletindo sobre a história, você acha que ela está embasada em qual teoria? 
- Teoria dos traços de personalidade 
- Teoria dos estilos de liderança 
- Teoria contingencional 
 
A resposta certa seria teoria contingencional. 
 
Resumindo e tentando deixar bem claro este 2º módulo, afirma-se que a teoria dos traços de 
personalidade diz que seria um líder apenas aqueles que nascessem com determinadas características, e 
a teoria dos estilos de liderança diferencia três tipos de líderes: aquele que manda, aquele que busca a 
participação e aquele que deixa as coisas acontecerem, e a teoria contingencional vê três pilares 
fundamentais que a liderança ocorra: a autoridade formal do líder e sua personalidade, as expectativas, 
interesses e motivações dos seguidores, e a situação em que a liderança irá ocorrer. 
 
Para se entender melhor as três teorias, analisaremos o caso prático abaixo: 
 
1. Três teorias que influenciaram bastante oexercício da liderança: teoria dos traços; teoria dos estilos e 
a teoria contingencional. 
 
2. A teoria dos traços era considerada determinante para o exercício de liderança. Essa teoria não foi 
avante. Se olharmos para políticos como Serra, Lula, Bendita da Silva, Itamar Franco, verificaremos 
que eles não têm o glamour dos atores globais, mas cada um, a seu modo, tem sua liderança. 
 
 
 
 
 
24 
 
3. A teoria dos traços cometeu o equívoco de deduzir que líderes nascem feitos. E muita gente mergulhou 
nessa barca furada. Tão certo como é o Sol que aquece a Terra, a liderança é uma competência que 
pode (e deve) ser desenvolvida. 
 
4. A teoria dos estilos de liderança não teve continuidade, apesar de atingir seu apogeu na década 
passada. Mas ela trouxe benefícios, pois colocou juntos líder e equipe, numa troca produtiva. Também 
permitiu reflexões sobre autoconhecimento, chave para o autodesenvolvimento. 
 
5. A teoria contingencional, ou situacional, vem obtendo melhor êxito por considerar três dimensões 
relevantes que interferem na relação de liderança: o líder (quem influencia), o liderado (sobre quem a 
influência é exercida) e a situação (o contexto). 
 
 
Obs: Liderança não permite “receitas de bolo”. Liderança exige uma reflexão profunda sobre as 
relações humanas e o contexto no qual elas ocorrem. 
 
 
 
MODULO 3- Métodos e Estilos de Gerência 
 
Um dos aspectos que mais se destaca num gerente é a sua capacidade de liderar. Muito se tem 
dito sobre esse assunto e estamos, nesse momento, convidando-o para refletir um pouco a esse respeito. 
 
O que é, de fato, ser líder? Você já pensou nisso? Será que você é um líder? 
 
Bem, esse assunto tem sido tratado com muita freqüência pelos teóricos da administração. 
Existem concorrentes que acham que os grandes líderes já nascem com uma forma diferente de ver o 
mundo, de realizar as suas atividades. Assim, poderíamos dizer que Mahatma Gandhi, por exemplo, um 
grande líder indiano, já nasceu com as características de um orientador de seu tempo. É, talvez isto esteja 
correto. Acontece que não estamos pensando nesses homens tão maravilhosos e fora de série. No nosso 
caso, estamos pensando em você, que está conosco agora. Ah, de verdade, você é uma pessoa especial. 
Já pensou em quantas coisas comuns (do dia-a-dia) você poderia estar fazendo? No entanto, está 
dedicando o seu tempo a ampliar seus horizontes. Isto já é uma dica: você tem algo diferente. Você é 
curioso, tem vontade de modificar sua realidade, tem vontade de empreender. Bem, você já tem algumas 
características de um líder. Outras são necessárias e você vai ter oportunidade de desenvolvê-las. É, pode 
acreditar, pode-se formar bons líderes através de estudos, técnicas, treinamentos. 
 
Liderar é uma mistura de técnica e arte. Um pouco disto sai de dentro de nós mesmos. É aquele 
menino que quando diz assim: “Vamos jogar bola? – “ Todos os outros garotos o acompanham. Isto 
ninguém pode explicar, porque não é igual para todos. Outras pessoas também disseram a mesma coisa 
em outra situação e não alcançaram o mesmo resultado. 
 
Alguns líderes são expansivos, outros mais carrancudos; uns são exímios planejadores, 
estrategistas minuciosos, outros são amplamente intuitivos. Uns são do bem, outros nem tanto. 
 
Liderar é conseguir envolver um grupo no sentido da realização de algo. É preciso que exista 
uma certa identificação entre esses objetivos, estilos de vida, pontos de vista, enfim, o líder precisa ter 
alguma ligação com o grupo. Assim acontece, por exemplo, com os executivos das grandes empresas, o 
desenvolvimento da companhia é o alvo. Da mesma forma, com os professores / alunos de um cursinho 
pré vestibular – vencer nos estudos é o grande objetivo. Não podemos deixar de nos lembrar que também 
existem líderes entre as gangues e aí o crime é o alvo final. 
 
25 
 
 
A forma de atuação também é diversa. Bill Gates (Microsoft) é um grande líder e conhecido como 
pessoa aberta, que criou grande companhia, permitindo o crescimento de seus colaboradores, e 
incentivando todos a participar do seu empreendimento. Você sabia que a empresa dele tem cursos abertos 
que ensinam as possibilidades de desenvolvimento das ferramentas do Microsoft? Que as pessoas podem 
ir se qualificando até chegarem ao nível de “engenheiro”, e que essa pessoa é reconhecida no mundo 
inteiro como profundo conhecedor das técnicas da Microsoft? Olhe que estratégia interessante – ele abriu 
as portas de grande parte do conhecimento da sua empresa para fazer com que as pessoas aprendessem, 
utilizassem e, novamente comprassem / indicassem os seus produtos. 
 
Outros líderes não apresentam um comportamento assim tão “aberto”. Henry Ford (o fundador da 
Ford), ou mesmo Jack Welch (o revolucionário gestor da General Electric) apresentam perfis muito 
diferentes. 
 
Henry Ford desenvolveu uma linha de produção, ou seja, uma forma ótima de produzir um 
equipamento. No caso, eram os famosos carros. Todos eram pretos e tinham um motor com uma certa 
especificação. Quando foi consultado a respeito de adaptações para atender melhor os seus clientes, ele 
declarou que sua empresa fazia aqueles carros e que eles eram a melhor opção de produção. Que não iria 
alterar em nada o seu projeto. 
 
Já Jack Welck, ao se tornar presidente da companhia mostrou que tinha “punhos de aço”. Iniciou 
uma grande revolução, demitiu muitos funcionários, abandonou linhas de produtos, fechou fábricas, 
adquiriu outras, vendeu empreendimentos, mas manteve a velha senhora ( a GE tem mais de 100 anos de 
existência), em seu pleno vigor como uma das maiores e mais rentáveis empresas do planeta. 
 
Todos são exemplos excelentes de líderes, mas cada um tem uma forma de trabalho, um jeito de 
encaminhar soluções para os problemas que estão enfrentando. Será que Bill Gates seria a melhor opção 
para gerenciar a revolução da General Electric? Qual teria sido sua posição se estivesse no lugar de Henry 
Ford? Podemos dizer que cada um tem um estilo diferente. Esse é o nosso próximo assunto. Você saberia 
dizer qual é o seu estilo de liderança? 
 
 
ESTILOS GERENCIAIS 
 
 
Existem muitas formas de se encaminhar soluções para os problemas que enfrentamos. Existem 
estilos diferentes de liderança e, uma das principais verdades que temos a esse respeito é que não existem 
estilos melhores ou piores. Podemos afirmar que situações especiais necessitam de pessoas especiais. 
Algumas vezes podemos Ter as condições para encaminhamento de soluções adequadas para um 
problema e não para outro. Será que um gerente encarregado de planejar as atividades de uma empresa 
também o melhor profissional para resolver uma greve de funcionários? 
 
Nossa abordagem, é evidente, pretende unicamente levantar alguns pontos importantes para a 
reflexão, sendo o principal deles é que NÃO EXISTE um tipo de estilo melhor que o outro. Somos todos 
seres humanos e, com certeza, complexos em nossas qualidades e limitações. Importante conhecê-las 
para sabermos melhor como agir. Citaremos abaixo alguns estilos. Esclarecemos que todos nós possuímos 
um pouco de cada um. 
 
Objetivo e Enérgico 
 
26 
 
São pessoas de ampla capacidade de realização, indicadas para tarefas inovadoras, que careçam 
de grandes doses de energia. Realizadores por excelência e gostam do novo e do desafio. Têm dificuldades 
no trabalho de grupo, já que as metas são normalmente mais importantes que o desenvolvimento das 
pessoas. 
 
São dinâmicas, muitas vezes carismáticas, com grande condição de empreender batalhas árduas. 
Seu foco é e sempre será o alcance das metas e o grupo deve segui-lo destemidamente. O foco é sempre 
o objetivo. Ele, com certeza, vai conseguir. As dificuldades das pessoas talvez fiquem à margem da sua 
atenção – os seus resultados não. 
 
Tradicionalista e ConservadorEsses preferem o conhecimento. São ótimos replicadores de processo já estudados e 
estabelecidos. Gostam da rotina. São pessoas que comparar e acreditam que o ontem será igual ao 
amanhã. Em sua mente a manutenção das coisas como estão, é um forte indicativo de que amanhã tudo 
estará bem, “Se já chagamos onde estamos é claro que fizemos o que era certo. Se nós fizemos o certo 
antes, vamos continuar com ele.” 
 
A frase “não mexer em time que está ganhando” é um forte indicativo de sua forma de ver o mundo. 
Uma das dificuldades desse tipo de posicionamento é a falta de análise das mudanças que 
acontecem no mercado. Imagine uma loja, nos anos 50, no Brasil, que vendesse chapéus e bengalas. 
Suponha que essa loja tivesse um gerente com esse Estilo Gerencial. Quanto tempo ele demoraria, para 
acreditar que os produtos de sua loja estavam com os dias contados? 
 
Cooperativos e Sociais 
 
Aqui está a pessoa necessária ao desenvolvimento do grupo. Poderíamos dizer que é a “liga” 
entre pessoas. São, quando bem orientadas, ótimos chefes de equipes onde a cooperação é especialmente 
necessária. Buscam os resultados necessários sob plena observância das necessidades e possibilidades 
das pessoas. Gostam de treinar, de auxiliar, de ver as pessoas se desenvolvendo e alcançando metas. 
 
Sua meta é a harmonia entre o objetivo traçado e o crescimento das pessoas a sua volta. São 
profissionais muito importantes na qualificação da mão-de-obra de uma empresa. Formam líderes, 
auxiliares, técnicos de modo geral. Sua forma de atuação é mais pessoal, dá margem a alto nível de 
participação construtiva. 
 
Esse tipo de profissional é o que se encontra mais “na moda” ultimamente, mas você não vai se 
deixar enganar, não é mesmo? Ele não é capaz de resolver tudo e, em muitas situações onde existem uma 
forte pressão de mercado ou mesmo um estresse intenso por ganhos de produtividade, algumas vezes 
ela não será a pessoa indicada. Como já dissemos, para cada tipo de situação vivida por uma empresa, 
existe uma solução adequada. 
 
Assimilador e Negociador 
 
É a pessoa mais indicada para se orientar disputas, para se chegar a um consenso. É o elemento 
de paz e harmonia. As metas podem ser facilmente alteradas em resposta às pressões do momento. O 
compromisso é com o bom astral, com a paz. 
 
Falando assim, parece que esse gerente não serve mesmo para muita coisa. Ele não controla o 
grupo, não se impõe, nem mantém o pulso firme diante das metas a serem alcançadas. Se pensarmos 
 
27 
 
novamente em grupos de alto nível, onde todas as pessoas são extremamente conscientes, preparadas 
para a realização dos objetivos propostos ele talvez seja o mais adequado. 
 
 
 
 
Em outras situações onde existia um momento de profundo conflito e a empresa não possa, 
naquele momento, alterar os quadros de pessoal, talvez ele seja a pessoa indicada. 
 
 
Qual dos Estilos Gerenciais você é, qual você considera ser o melhor? 
 
Todos os quatro estilos citados têm seus pontos fortes e seus pontos fracos, é claro que essas 
descrições acima não podem ser levadas ao pé da letra. São unicamente apontamentos a respeito das 
diversas formas (mais comuns) de se abordar problemas. Qual é a sua? Como você se comporta diante 
de desafios? 
 
Eu afirmo que o mais importante nesse nosso tópico de estudos é que você se permita se 
conhecer um pouco mais e analisar com um pouco de atenção as pessoas que estão a sua volta. 
Dependendo da sua forma de agir e da de seu interlocutor, você poderá articular soluções diferentes para 
cada tipo de problema. Não é possível que você queira resolver problemas sem avaliar o tipo de pessoa 
com a qual você está se relacionando. Pense um pouco. Problemas similares devem ser resolvidos de 
formas diferentes. As pessoas envolvidas fazem parte integrante dos problemas e das soluções, e elas 
precisam ser escutadas e respeitadas. 
 
Quando for resolver alguma situação difícil, pense bem e veja quais as características que você já 
desenvolveu que devem ser utilizadas naquele momento. Sendo mais claro: se você é, por características 
natas, um Objetivo e Enérgico, cuidado nas horas de resolver questões que envolvam 
pessoas. Pense bem, não se permita perder o “tom da voz”, não se irrite com as limitações alheias. Tente 
desenvolver, nesses momentos, aquilo que exista dentro de você como características de um Cooperativo 
e Social. Busque o equilíbrio que te possa levar a uma boa solução. 
 
Eu passei por uma situação muito interessante: sou consultor de empresas e um dos meus 
clientes tinha uma funcionária que era um trator para trabalhar. Ela realizava tudo (do jeito dela), criava um 
clima difícil dentro da empresa com o pessoal, mas se gabava de que conseguia ser uma gerente 
maravilhosa. De fato, sem ela a empresa teria naufragado no início. A sua forma de ver o negócio, o modo 
como encarava os funcionários e as suas dificuldades com certeza ajudaram em muito o desenvolvimento 
técnico comercial da empresa. Acontece que o tempo tinha passado, as demandas eram mais complexas 
e ela já não se encaixava naquilo que a companhia necessitava. 
 
Usar o computador era uma coisa desnecessária e, para mostrar que tinha poder, ela passava 
por cima de todos os procedimentos administrativos. Ela tinha sido o motor inicial (importantíssimo), mas 
já não podia exercer o seu papel. Tantas vezes ela tinha deixado de lado as necessidades das pessoas 
(treinamento, reconhecimento, salários etc.) que não havia mais como encaixá-la no grupo. Os 
participantes já estavam maduros, sabiam desempenhar muito bem suas tarefas e não precisavam mais, 
de um direcionamento tão “pesado”. Muitas vezes, tentou-se aproveitá-la, desenvolvê-la, mas ela também 
tinha características. Mantêm e Conserva. Sendo assim, achava que sua forma de trabalho era correta, já 
que sempre tinha dado certo. 
 
Ao final, fomos constrangidos a desligá-la da empresa. Veja só: ela foi solução absolutamente 
necessária num período, e impossível de ser absorvida em outro. Muitas empresas ainda precisam dela. É 
uma boa profissional. 
 
28 
 
 
Muitas são as situações nas quais o conhecimento dos Estilos Gerenciais vão poder lhe ajudar. Veja 
só: 
 
01 – você tem, trabalhando com você na loja, um funcionário que tem apresentado dificuldades no seu 
desempenho. Você o chama para conversar a respeito do que é possível ser feito com relação a isto. 
 
 
Ora, se o seu estilo gerencial é “Objetivo e Enérgico”, por exemplo, a sua tendência é de ver o 
mundo de forma mais direta, prática, focando nos objetivos em questão. 
 
Se o seu funcionário for uma pessoa mais irritável, um pouco instável psicologicamente e você 
não se preparar, é bem provável que tenha um atrito forte, completamente desnecessário. Ele, ao ser 
questionado, a respeito de seu desempenho, pode se sentir pressionado, reagir de forma mais agressiva. 
Você, que quer resolver aquilo de forma rápida e direta talvez não esteja preparado para a necessidade de 
um pouco de calma e psicologia. 
 
Se você se conhece bem, e se você analisa o seu subordinado antecipadamente, pode se 
preparar adequadamente para uma conversa mais delicada, alcançando o sucesso necessário. 
 
02 – Sabe-se que um profissional com estilo gerencial “Tradicionalista e Conservador” é uma pessoa 
que valoriza bastante as experiências de sucesso do passado. Imagine que o dono da loja tem um plano 
de grandes modificações. Se você for um gerente com este estilo gerencial, tenha muito cuidado. A sua 
tendência será de não concordar com as alterações – não porque elas sejam inadequadas, mas por sua 
tendência a replicar o dia de ontem. Sendo assim, partindo do conhecimento de suas possibilidades e 
limitações, esteja atento para “administrar” a situação. Tente deixar de lado o medo do novo e estude com 
isenção as modificações que o dono da lojaestiver lhe apresentando. 
 
03 – Um profissional com estilo gerencial “Cooperativos e Sociais” tem grande tendência, por exemplo, 
a valorizar o treinamento de seus funcionários. Eu mesmo conheci a empresa onde os assuntos prediletos 
do dia-a-dia eram os tais cursos que muitos estavam fazendo. O gerente havia criado um clima de grande 
euforia em torno de cursos de aperfeiçoamento e capacitação profissional – isto é bom – mas havia se 
esquecido da importância de se colocar o aprendizado em prática, de nada adianta se obter um 
determinado conhecimento senão colocarmos este em ação. 
 
04 – Quer outro exemplo? Imagine um grupo de trabalho onde as pessoas sejam um tanto dispersas 
e o gerente tenha por estilo o “Assimilador e Negociador”, ele tentará, de todas as formas, agregar o grupo, 
tomando por base as demandas particulares de cada um. Será que vai dar certo? 
Com certeza, cada problema admite diversas soluções, mas é mais provável que a utilização de uma 
pessoa com outra estrutura de estilo gerencial seja mais adequada. Para cada tipo de situação, existe um 
estilo que mais de adapta. 
 
05 – Será que conhecer os Estilos Gerenciais vai ajudá-lo só profissionalmente? Claro que não... Veja 
bem qual o seu estilo, com qual intensidade ele está presente na sua vida e em breve você vai perceber 
que existem pessoas que melhor se adaptam a conviver com você. 
Pense bem – se você é um “Objetivo e Enérgico típico”, ou seja, uma pessoa que é movida a desafios, que 
é capaz de ser completamente dirigida por eles, intensamente, talvez arranjar uma namorada do mesmo 
estilo seja uma grande possibilidade de brigas e desentendimentos, não é mesmo? Minha esposa acabou 
de dizer que, para as coisas do coração, não adianta falar de estilos gerenciais. É, eu acho que ela pode 
ter razão – mas essa pode ser uma boa dica não é mesmo? 
 
 
 
29 
 
Comportamento Sinérgicos 
 
 
Sinergia é o ato ou esforço coordenado de vários órgãos de realização de uma função. É 
também a associação simultânea de vários fatores que contribuem para uma ação coordenada. 
 
Você, como gerente, faça 2 + 2 valerem pelo menos 5. Esse é o princípio sinérgico. Como 
realizar isto? Através de um grande entrosamento de pessoas/ações. 
 
 
 
Imagine um grande número de lojas espalhadas no centro de uma cidade qualquer. Elas estão 
localizadas sem nenhum estudo prévio, não se pensou na forma em estar atendendo melhor os clientes 
nem tampouco no seu trânsito entre os diversos estabelecimentos comerciais. São lojas e serviços 
simplesmente. Agora, imagine essas mesmas lojas dentro de um shopping center. Tudo foi planejado 
anteriormente. O ganho de aproximação com o cliente, é maior que o teto (proteção do sol) ou mesmo do 
piso com granitina. As pessoas pensam em se divertir, comprar, contratar serviços e, de uma forma ou de 
outra, estão vinculadas ao shopping. Existe um certo prazer em se estar ali vendo pessoas circulando, 
comprando se divertindo também. 
Pense um pouco as lojas poderiam ser as mesmas. Existe um “algo mais” no ar. Quando for 
resolver questões que considerar complexas, tente um processo sinérgico. Chame pessoas diferentes a 
opinar. Verifique os diversos lados, os pontos de vista de cada um. Deixe que elas discutam o problema e 
fixe-se a essa questão sinérgica. Não despreze os pontos de vista de ninguém. Observe, fique atento. 
Capte no ar energia que fará diferença na qualidade da solução almejada. 
 
Proatividade 
 
Agir, tomar a iniciativa, demandar pela solução ou resposta. Isto é ser proativo. Ser (ou fazer) 
responsável. Isto é essencial na postura de um gerente. É isto afinal que se espera dele: uma postura ágil, 
criativa, que solucione os problemas da empresa, visando sempre as metas estabelecidas. 
 
 
Como ser líder se não se tem objetivos claros? 
 
Tenha sempre objetivos claros, isto é essencial na vida de um líder, sob todos os aspectos (seja 
profissional, familiar, amigos, etc.) Estabeleça formas factíveis de ação (de curto, médio ou longo prazo) 
que possibilitem alcançar as metas estabelecidas. Faça planos, agende curso. Use a proatividade em seu 
benefício. Tome as rédeas de sua vida e direcione no sentido de suas realizações. 
 
Como orientar funcionários se não se têm nítidos os caminhos que vamos percorrer? 
 
Organize prioridades. Saiba separar as diversas demandas do dia: 
- pouco importantes; 
- muito importantes; - pouco urgentes; e - muito urgentes. 
 
Alguns exemplos serão úteis para o entendimento: 
- um telefone tocando é urgente, mas não necessariamente importante; 
- um incêndio é potencialmente importante e urgente; 
- um cliente exaltado numa loja é importante e urgente; 
- um planejamento a ser feito é importante (muito importante), mas muitas vezes não é urgente. 
 
 
30 
 
 
Boas negociações 
 
Qual a melhor solução para os nossos negócios? Se pensarmos unicamente no lucro imediato 
que iremos auferir, seremos, com certeza, negociadores inábeis. Nosso cliente também precisa ganhar. 
Será mesmo? Senão vejamos: 
Se eu vendo mercadorias não tão boas quanto eu as faço parecer (qualidade duvidosa), se eu 
afirmo que o produto em questão trará benefícios irreais (mentira) ou uso de qualquer outro artifício com a 
finalidade de vender sem se importar com a satisfação do cliente, eu posso até vender uma ou duas 
vezes, mas terei perdido o cliente em questão. A Empurroterapia não deve “NUNCA” ser utilizada. 
 
 
Se, por outro lado, o que eu quero é vender e, para isto, eu abaixo os preços dos produtos da loja 
(sem me importar com a lucratividade) ou dou ao cliente serviços tão especiais que trazem um grande 
transtorno às atividades da loja, eu, com certeza realizando negócios não bons para a empresa onde 
trabalho. Com certeza o gerenciamento com foco no cliente é uma necessidade, mas é essencial que haja 
lucro na negociação. 
 
O importante é que AMBOS tenham lucro e, ou satisfação. Isto é uma relação comercial saudável. 
 
O cliente, satisfeito, com certeza voltará. Você como gerente de loja estará orientado sua equipe no 
sentido do lucro do empreendimento (e agindo de forma ética). Todos ganharão com isto. 
 
Aprendendo a compreender 
 
Os antigos já diziam que ouvir é uma arte. Saber ouvir, então, nem se fala. A demonstração de 
interesse pelos problemas das pessoas com as quais convivemos é de grande importância na solução das 
novas questões principais. Quando as pessoas sentem que seus pontos de vista estão sendo 
compreendidos e levados em consideração, elas se tornam mais maleáveis, sentem-se mais seguras e 
dispostas a colaborar. 
Não recomendamos a ninguém ficar repetindo os fins da frase para demonstrar interesse. A 
atenção pode ser expressa através de um olhar atencioso, fracos acenos de cabeça ou mesmo anotações 
dos pontos principais. 
Caso seja necessário, após ouvir as recomendações da pessoa em questão, use expressões do 
tipo “entendi que existem os seguintes pontos que são de maior relevância para você... considerando tudo 
isto, sugiro que...”. 
Seja enfático, se necessário, mas não deixe dúvidas de que tudo está claro e que as soluções que 
você está apresentando levam em consideração as reais necessidades do seu interlocutor. Mostre que, 
além de apresentar soluções sob medida, você é uma pessoa interessada no problema em questão, e apta 
a compreender situações especiais. Nesse ponto, enfatizamos: somente serão válidas as negociações nas 
quais os dois lados percebem claramente os ganhos da negociação. 
 
Jogo de cintura 
 
As normas existem para serem cumpridas, quanto a isto, não existe dúvida. São elas que regulam 
o andamento sistêmico dos processos. Siga as normas sempre. Tenha nesse conjunto normas, mais uma: 
 
Antes de seguir uma norma, verifique se o momento requer sua total obediência ou se 
cabe uma derivação em benefício dos objetivosem mente. 
 
 
31 
 
Em outras palavras: siga a norma, mas esteja pronto a questioná-la. A função do gerente 
é de facilitador dos processos. Esteja atento a isto. 
 
Somente um exemplo para facilitar o entendimento: é evidente que sua empresa precisa 
ter processos estabelecidos para alcançar qualidade. Numa situação qualquer, diante da 
reclamação de um cliente, é muito importante mostrar que tudo foi feito visando a sua satisfação, 
mas uma pergunta sempre vai ficar no ar: “apesar de estar correta, o que ganha essa empresa em 
estar certa em seus processos e não atingir a satisfação do cliente?” 
 
 
 
Não cabe aí a interferência do gerente, buscando essa satisfação mesmo sem estar 
previamente estabelecido nas regras da empresa? 
 
Vamos analisar novas situações? 
 
A loja XYZ permite que os clientes separem mercadorias para compra posterior. Nesse caso, o 
prazo máximo permitido é de três dias, ou seja: o cliente separa as mercadorias no 1º dia de abril, e a sua 
mercadoria somente sai do sistema de reservas no dia 04. Isto é uma norma e deve ser seguida. Caso um 
cliente especial faça uma compra e informe, por exemplo, estará viajando e somente voltará no dia 06, o 
gerente terá que decidir entre seguir a norma ou atender um cliente especial. Tudo indica que ele não 
deverá seguir a norma nesse caso. 
A empresa ABC tem uma linha de produção voltada para produtos sob medida. Os prazos de 
entrega são de 10 dias úteis, após aprovação do projeto. Um cliente especial solicita um prazo menor 
para o atendimento. Alguns esforços especiais são necessários, mas o preço vendido comporta esses 
esforços. O cliente deverá trazer outros serviços lucrativos para a empresa e, esses sim, seguirão os 
prazos adequados. Também, nesse caso, o gerente deverá sair da norma e permitir novos e lucrativos 
negócios. 
 
MÉTODOS GERENCIAIS 
 
O líder de sucesso está sempre procurando maneiras, métodos de alcançar suas metas e 
transmitir melhor suas idéias. Dessa forma é necessário analisarmos os melhores métodos e formas de 
construir solidamente a liderança. Talvez este seja um dos maiores atributos de um líder: ser capaz de 
desenvolver efetivas formas de exercer a liderança. Esses métodos muitas vezes servirão de exemplo aos 
subordinados. 
“Pode-se julgar um líder pelo número de pessoas em que ele refletiu os seus talentos e fez 
evoluir”. 
 
Examinemos, os seguintes métodos: 
 
Expedição de ordens 
Punição 
Incentivo, elogio 
Obtenção de sugestões 
 
32 
 
Criação e fortalecimento do espírito de equipe 
Manutenção da disciplina do grupo. 
 
Expedição de ordens 
 
Muitos líderes não atentam para a importância e o alcance da expedição de ordens. Julgam-na 
coisa simples, bastando que o dirigente se inteire do que deve ser feito e transmita a necessária ordem 
a esse respeito. Mas o fato não é tão simples como pode parecer à primeira vista, exigindo do chefe não 
somente o conhecimento e a observância de determinadas normas como, antes de qualquer coisa, a 
plena consciência dos motivos determinantes de uma ordem. 
 
Consideremos, desde logo, que a ordem é como que o sinal sensível do comando, pois que, 
sobretudo através dela é que este se exerce. Demais, é preciso ter em vista que a ordem, deve ser um 
 fato originariamente funcional e não pessoal, o que significa que num setor de trabalho bem 
organizado ela deve decorrer naturalmente, da estrutura formal de autoridade, da subdivisão e integração 
do trabalho, das relações estabelecidas. Isso ocorrendo, ela estará naturalmente implícita no dever a ser 
cumprido, bastando uma distribuição das tarefas para que todas sejam executadas a contento. Queremos 
referir-nos, é claro, às atribuições normais do trabalhador, já contidas num plano geral de trabalho. 
Evidentemente, por outro lado, se cada tarefa que o subordinado tem de executar requer uma ordem 
especial, o plano de operações apresenta sérios defeitos e a dificuldade em saber como obedecer é 
correspondentemente difícil. Suponha-se, por exemplo, a que grau de confusão atingiria, num 
estabelecimento comercial, a circunstância de que cada venda ou registro tivesse de ser precedida de 
ordem especial. 
 
A boa organização precisa ser completada por um bom treinamento a fim de que o trabalhador 
ou empregado saiba o que dele se espera. 
 
Neste sentido é muito útil a fixação de Standard ou padrões de execução. Num serviço de 
digitação, por exemplo, em que os subordinados sejam devidamente treinados e em que já se fixou o 
padrão médio de produção, uma digitadora saberá, naturalmente, qual a produção que dela poderá 
esperar o chefe, ao fim do dia. 
 
Quando o chefe consegue subordinar a expedição de ordens ao estabelecimento de normas 
gerais apropriadas, a praxes corretas, a diretrizes suficientemente difundidas pelo grupo, sobrar-lhe-á 
tempo – e somente assim – para desviar-se dos encargos de rotina e dedicar-se às atribuições mais 
amplas, como o planejamento e a coordenação. 
 
Em síntese, a expedição de ordens pode, sabiamente, ser reduzida a um mínimo, embora não 
possa, obviamente, ser abolida. Deve ter-se em vista, contudo, que essa afirmação tem maior ou menor 
valor conforme se trate de trabalho de natureza repetitiva ou não. Mesmo em trabalhos repetitivos pode 
surgir uma circunstância nova ou pode o líder reconhecer a necessidade de uma mudança no processo 
de execução. Claro que, tais condições, se faz necessária à repetição ou renovação de ordens, 
normalmente, porem, elas devem decorrer da divisão do trabalho e das relações que conseqüentemente 
se estabelecem no mesmo. 
 
Outra consideração preliminar a respeito da ordem é a de que ela não representa um ato de 
arbítrio do líder, mas sim, significa, no grupo de trabalho, o necessário desdobramento da aplicação do 
porque quer, mais sim porque precisa fazê-lo, como um imperativo da organização e dos planos 
adotados. 
 
Para que as ordens, quando necessárias, sejam corretamente dadas deve o líder: 
 
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 Ser claro; 
 Ser explicito; 
 Usar um tom de voz adequado; 
 Empregar frases corteses; 
 Evitar ordens simultâneas; 
 Reduzir ao mínimo as ordens negativas, e  Evitar ordens contraditórias. 
 
Vejamos, os ensinamentos contidos nessas várias normas. 
 
Ser claro: Isso significa que, sendo a clareza essencial, o chefe deve escolher cuidadosamente as 
palavras – escritas ou faladas e principalmente escritas – de tal forma que signifiquem a mesma coisa 
para ele e os outros subordinados. O conselho parece óbvio, mas na verdade é que, frequentemente, 
sobretudo em serviços de natureza técnica, a ambiguidade dos termos usados gera dúvidas no espírito 
do subordinado e este não fica realmente ciente do que dele se deseja. 
É por isso que, nas organizações militares, se adota a norma de que o subordinado deve repetir 
o contexto da ordem. Claro que não iríamos preconizar tal norma as organizações civis, mas há diversas 
maneiras de o chefe certificar-se da clareza da ordem. 
 
Ser explícito: Num trabalho de natureza repetitiva é óbvio que esse cuidado tem importância maior, 
desde que há certa uniformidade no processo na execução das tarefas. Mas mesmo em trabalhos mais 
complexos, o chefe deve tornar conhecido, dos subordinados, tanto quanto possível, os limites da 
iniciativa individual, na execução de determinadas tarefas. Isso não exclui, é lógico, a norma do estímulo 
da iniciativa individual, mas exprime tão-somente que os limites dessa iniciativa deve, ser conhecidos, ou 
seja, a escolha dos métodos pessoais de trabalho, o prazo de duração da tarefa, etc. 
Suponhamos, para ilustrar, que um líder tenha que expedir uma ordem num setor de organização do 
trabalho, para reorganização estrutural e funcional de uma determinada repartição ou serviço. Se apenas 
transmite ao subordinado a orientação de que a referidarepartição ou serviço precisa ser reorganizado, 
terá sido, sem dúvida, claro, pois que o subordinado, pela especialização a que se dedica saberá, 
perfeitamente, as linhas gerais de uma reorganização de serviços. Mas terá sido o líder igualmente 
implícito? Certamente que não. O subordinado poderá dar uma extensão demasiada à sua missão, ou, 
por exemplo, atribuir-se um prazo exagerado para a respectiva execução. É preciso que o líder, no caso, 
torne explícitos os objetivos da reorganização qual a expectativa de um plano geral a respeito, que 
elementos poderão ser convocados para melhor execução do trabalho, qual o prazo que a chefia superior 
prevê como representando um máximo, tendo em vista a consecução de uma determinada política, etc. 
 
Usar o tom da voz adequado: “As ordens devem ser dadas num tom de voz firme, natural, vigoroso, 
sem denotar, porem, exasperação, fadigo ou aborrecimento”. De fato, um tom de voz apropriado é de 
evidente importância na expedição de uma ordem, que geralmente não é bem recebida quando o líder 
se revela antipático, irritado ou impaciente. 
É fato que não seria cabível aconselhar-se a alguém modificar o timbre natural de voz que a 
natureza lhe deu... Mas, qualquer que seja este, o seu tom, mais ou menos alto, com maior ou menor 
naturalidade, exprimindo maior ou menor decisão, pode ser indiscutivelmente controlado. E este cuidado 
deve ser redobradamente observado se fizer necessária a repetição da ordem quando frequente e 
humana a tentação de repeti-la com impaciência. 
Imprescindível ao líder ter em vista que a incompreensão de uma ordem pode não depender do 
subordinado e, sim, resultar de sua má enunciação, quando não dos próprios defeitos da organização. O 
tom com que é expedida uma ordem reflete, necessariamente, deparar como nosso jogo fisionômico, 
uma atitude em estado de espírito. Não convém, ao andamento dos trabalhos, percebam os subordinados 
que este estado de espírito está afetado negativamente por qualquer causa física ou mental. 
 
 
34 
 
Empregar frases corteses: Eis uma daquelas normas que, como se costuma dizer, “custam pouco e 
rendem muito”. A esse respeito acreditamos que a observância constante de dois cuidados é de grande 
eficiência para a atuação do líder: 
a) fazer com que a ordem seja sempre precedida de uma solicitação, adquirindo, para esse 
fim, um hábito sistemático, de referência, inclusive aos empregados de categoria mais 
modesta; 
b) evitar o uso do imperativo. Nas relações entre líderes e subordinados. O uso de frases tipo: 
- “ deves fazer tal coisa” não é correto, porque esses imperativos podem causar a 
impressão de dependência, onde o correto é causar a impressão de cooperação. 
 
 
 
Todos nós já teremos sentido, por exemplo, o efeito inibitório do uso do imperativo na expedição 
de uma ordem, quer como agentes, quer como receptores da mesma. A primeira reação, consciente ou 
não, é no sentido de não obedecer. 
Não procede a crença, geralmente adotada pelos líderes de estilo autocrático, de que a cortesia 
possa aparentar fraqueza ou indecisão. Claro que os indivíduos naturalmente tímidos devem escudar-se 
numa atitude que implique em firmeza e decisão de qualquer forma, se o líder percebe que as ordens não 
produzem o efeito desejado, o remédio é identificar as coisas dessa ineficiência e nunca recorrer aos 
métodos próprios do autoritarismo. 
Pode-se concluir que a boa direção implica em boas maneiras, do ponto mais alto ao mais modesto 
da escala social e econômica. A obediência militar foi tida tradicionalmente como necessária – nas classes 
armadas – verificaram-se nos últimos tempos, uma mudança marcante de atitudes e táticas. 
 
Evitar ordens simultâneas: A expedição de ordens simultâneas confunde e desorienta os subordinados, 
que se vêem em dificuldade para assimilá-las e perceber a importância e prioridade de cada uma. Os 
subordinados muitas vezes se defrontam com a mesma situação de perplexidade das pessoas que tem 
muitas coisas a fazer ao mesmo tempo: não sabem por onde começar e terminam por retardar ou mesmo 
deixar de executar determinadas tarefas. 
As ordens, portanto, devem ser expedidas na devida seqüência de tempo, de tal forma que as 
mais importantes e urgentes sejam realizadas em primeiro lugar. Se o chefe, por qualquer circunstancia, 
se vê na contingência de expedir mais de uma ordem ao mesmo tempo, deve ter o cuidado de fazer com 
que o executor das mesmas se certifique da prioridade e da importância de cada uma. 
 
Reduzir ao mínimo as ordens negativas: As ordens devem ter um conteúdo positivo. Há qualquer coisa 
não deve ser feito. A atenção, portanto, deve ser focalizada, de preferência, no que deve ser feito, o que 
reduzirá a margem das alternativas indesejáveis. Toda a arte desenvolvida na liderança como na 
educação, consiste em movimentar os desejos e energias de tal forma que as influências retrogradas e 
perturbadoras não tenham oportunidade de atrair a atenção dos subordinados. 
 
Evitar ordens contraditórias: Poucas coisas impressionam tão mal o subordinado como a circunstância 
de o líder expedir determinada ordem e logo a seguir, ou tempos depois, exprimi-la num sentido oposto. 
O líder parece-lhe inseguro, vacilante sobre o que conhece e diz. Isso ocorre quase sempre quando o 
próprio líder se encontra confuso e inseguro sobre determinado assunto, mas pode suceder que também 
o faça propositadamente. 
Claro que pode surgir a necessidade de se modificar uma ordem, até mesmo em sentido 
contrário. Em tais ocasiões, porém, o subordinado deve recolher a impressão de que o líder sabe o que 
esta fazendo e tem, fundamentadas razões para assim agir. 
 
35 
 
A propósito da expedição de ordens, se devem levar em conta os fatores relativos à recepção 
adequada da onde, sua transmissão perfeita e execução correta, focaliza os seguintes cuidados, cuja 
observância será muito útil ao líder: 
 
1. Relativos à atenção. Importante que o subordinado focalize inteiramente sua atenção nas ordens 
que lhe são dadas. Devendo o chefe verificar se ele não se preocupa com outros assuntos. Este o 
motivo por que, nas organizações militares, o subordinado recebe a ordem em posição de sentido. 
Claro que em organizações de outra natureza devem ser adotados métodos menos rígidos. 
2. Relativo à memória. As ordens devem ser expedidas de maneira curta e clara, para que possam 
ser facilmente retidas pela memória. Os pormenores desnecessários devem ser evitados. O chefe 
prolixo. Que faz preceder a ordem circunlóquios e considerações laterais, prejudica, obviamente, a 
retenção, pelos subordinados, dos aspectos principais da tarefa a ser realizada. 
 
3. Relativos ao estado emotivo do subordinado. As ordens devem ser expedidas com calma e 
tranquilidade, de maneira que não perturbem os sentimentos de quem as recebe, através da 
manifestação de aborrecimento, ódio, irritação, sarcasmo, etc., o que dificulta simultaneamente a 
compreensão e a memória. 
4. Ainda relativamente ao estado emotivo é importante, não inspirar falta de confiança e espírito de 
contradição. Por essa razão, o chefe deve evitar manifestações de enganos ou incertezas. Sua voz 
e suas maneiras devem exprimir uma atitude de profunda convicção. 
5. Finalmente, o conselho geralmente focalizado, é de que o chefe deve verificar se as ordens foram 
compreendidas (clareza). 
 
Os vários “tipos” de ordem. 
 
Sintetizamos, de forma interessante, as seguintes maneiras de expedir uma ordem: 
 
 Ordem direta ou comando. Traduz-se uma declaração positiva: faça isto ou aquilo. Seu emprego 
somente se deve admitir excepcionalmente, podendo ser usada: 
 
1. em caso de perigo; 
2. para com o subordinado preguiçoso ou indiferente; 
3. para com o homem descuidado; 
4. quando o subordinado se recusa a obedecer as regras de segurança; 
5. para com o que lhe recusa agir como lhe é determinado;