Visão humanista

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VISÃO HUMANISTA
Objetivo
Ao final deste estudo, os alunos devem ter ampliado seus conhecimentos sobre o comportamento das pessoas nas organizações e ter subsídios para refletir sobre seu próprio comportamento, buscando desenvolver sua competência interpessoal.
Introdução
Introdução: os desafios do século XXI
Até os anos 50 do século passado, o ambiente organizacional estava voltado para situações conhecidas. Poucas mudanças aconteciam nas várias áreas do conhecimento humano, e as respostas ao ambiente externo eram praticamente as mesmas, com alterações pouco significativas.
Então, em 4 de outubro de 1957, radioamadores do mundo todo começaram a escutar bip, bip, bip... Era o Sputnik no ar. Nesse mesmo ano, Jack Kerouac lançava On the road, e a sociedade acomodada pelo consumo começava a ter oposição na geração beat.
FIGURA 1 – Sputnik
 
Por: AuntSpray / Shutterstock
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FIGURA 2 – On the road
 
Fonte: images-na.
Jack Kerouac - On the road
Jack Kerouac (1922-1969), representante do movimento beat, publicou em 1957 o livro On the road – pé na estrada. Responsável por uma forte revolução cultural, influenciou o movimento hippie e representantes desse período, como os cantores Bob Dylan, Jim Morrison e até os Beatles.
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Movimento beat ou geração beat
É o termo usado para descrever tanto um movimento literário que surgiu nos anos 1950 quanto o fenômeno cultural gerado por ele, que de certa forma ainda se reflete nos jovens de hoje. Colocava-se em oposição ao materialismo, à intolerância, ao tradicional modelo de vida americano – American way of life – da primeira metade do século XX e à ordem vigente logo após a Segunda Guerra Mundial.
1. Comportamento organizacional
O ambiente interno – indivíduos, grupos e estrutura – favorece ou dificulta a eficácia organizacional. O estudo desenvolvido para se conhecer esse conjunto de relacionamentos e como mantê-lo focado na eficácia refere-se ao comportamento organizacional.
Robbins (2002, p. 6) fornece o seguinte conceito:
Comportamento organizacional: um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficácia organizacional.
Já Wagner e Hollenbeck (2003, p. 6) afirmam: “Comportamento organizacional (co) é um campo de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano no contexto das empresas”.
Para os autores, ainda, o comportamento organizacional atualmente está dividido em três áreas distintas, baseadas nas ciências sociais:
	Comportamento micro-organizacional, que se ocupa principalmente do comportamento do indivíduo e tem sua orientação na psicologia. 
	Comportamento meso-organizacional, que se concentra na compreensão do comportamento das pessoas em grupos e equipes e desenvolveu-se a partir das pesquisas em comunicação, sociologia e psicologia social. 
	Comportamento macro-organizacional, que se concentra na compreensão da organização como um todo, considerada como uma entidade, e desenvolveu-se a partir da sociologia, da ciência política, da antropologia e da economia. 
Cabe ressaltar que, embora baseado em ciência, o estudo do comportamento humano não apresenta princípios universais que poderiam explicá-lo, dada a complexidade do ser humano. Embora seja possível apresentar explicações ou previsões válidas, elas estarão sempre sujeitas a condições situacionais ou contingenciais.
Liderar pessoas em busca de resultados para a organização e satisfação para as pessoas torna-se mais desafiador para líderes do século XXI, que se deparam com um ambiente complexo e dinâmico. Ser capaz de entender as pessoas na sua individualidade e percebê-las, nos seus diversos papéis, como membros de um grupo é fundamental para a eficácia da liderança.
Nossos estudos nesta disciplina estarão voltados para o micro e o meso-organizacional, já que estudaremos alguns comportamentos do indivíduo e deste no grupo. Naturalmente, não cobriremos todos os aspectos envolvidos nessas duas áreas, mas abordaremos aspectos importantes para o relacionamento entre as pessoas nas equipes de trabalho, que contribuem para a eficácia organizacional e a satisfação das pessoas, como segue:
Comportamento meso-organizacional:
	Dinâmica e funcionamento das equipes de trabalho. 
	Dinâmica das equipes no mundo virtual. 
	Conflitos na equipe. 
Comportamento micro-organizacional:
	Empatia. 
	Percepção. 
	Assertividade. 
	Feedback. 
	Comunicação.
2. Comportamento meso-organizacional
2.1.3 Funcionamento
Nas equipes de trabalho, as pessoas vão interagir, comunicar-se e relacionar-se dentro de uma estrutura previamente definida. Buscarão atingir seus objetivos comuns por meio da realização de determinadas tarefas, respeitando normas disciplinares e procedimentos.
Poderão ainda:
	estar mais ou menos motivadas a pertencer a essa equipe, a interagir, a realizar tarefas, a cumprir normas, a se comunicar; 
	aceitar ou rejeitar seus líderes; 
	estar mais ou menos abertas a inovações e mudanças. 
Cabem alguns comentários sobre cada um destes elementos:
Objetivos: darão o norte aos membros da equipe. Devem ser claros e de conhecimento de todos, desafiantes, mas possíveis de atingir. Devem ainda ser mensuráveis não só em relação aos resultados, mas também ao progresso realizado para alcançá-los. Devem mobilizar a equipe, o que nos remete ao próximo elemento.
Motivação: é a quantidade de energia mobilizada para se atingir os objetivos. Sofrerá influência do clima organizacional e o influenciará fortemente. Uma verdadeira equipe deve ser capaz de dar reconhecimento e fazer celebrações sinceras.
FIGURA 5 – Equipe
 
Por: Rawpixel.com / Shutterstock
Comunicação: é o que garante a interação entre as pessoas. Para que cumpra seu papel, os canais de comunicação entre os membros e destes com a liderança precisam estar desobstruídos, de modo que as pessoas sintam-se livres para expor suas ideias, opiniões e questionamentos. Deve fluir leve, clara e transparente.
Processo decisório: como são tomadas as decisões? De forma participativa? As pessoas são ouvidas? Em um grupo informal, normalmente, as pessoas participam de todo o processo decisório, mas, nas equipes de trabalho na empresa, muitas vezes, as decisões são centralizadas, e a equipe recebe-as para implementar. Desse modo, o envolvimento dos participantes deve ocorrer sempre que possível. Deixar claros os motivos das decisões tomadas e sua importância para a consecução dos objetivos irá gerar maior comprometimento e motivação.
Relacionamento: o grande questionamento é o quanto as relações são verdadeiras e espontâneas. Permeadas pela aceitação das diferenças e pelo respeito mútuo, devem permitir que os conflitos aflorem e sejam administrados. Esse é um elemento do funcionamento do grupo que tem alto impacto no clima grupal.
Liderança: nos grupos informais, é escolhida pelos próprios membros, diferentemente do que ocorre na empresa. A relação entre líderes e liderados também dever ser de aceitação e respeito, com abertura para questionamentos e contestações. O líder precisa estar atento à dinâmica do grupo e interferir sempre que necessário, na busca da satisfação das pessoas e da produtividade coletiva. Deve ainda incorporar a dimensão humana: orientar e apoiar o crescimento individual, ajudando-as na realização de seus potenciais.
Inovação: a sobrevivência do grupo depende de sua capacidade de interagir com o ambiente. Se este muda, o grupo tem que ser capaz de mudar, buscar novos caminhos, ser criativo, aceitar mudanças, aprender e desaprender. As pessoas são os agentes de mudança que podem transformar as organizações em um lugar melhor para trabalhar e viver.
2. Comportamento meso-organizacional
2.1.4 Comportamento do grupo
O clima e a cultura compõem o ambiente onde irão interagir os elementos do funcionamento, influenciando e sendo influenciados por aquele. O resultado dessa interação poderá gerar comportamentos individualistas ou comportamento sinérgico.
O comportamentosinérgico ocorre quando as pessoas interagem de tal maneira que consomem recursos em nível menor do que o retorno com que eles contribuem para os objetivos.
O termo usado para descrever esse tipo de comportamento é derivado do grego (syn = junto) + (ergo = trabalho).No relacionamento sinérgico, uma ativa cooperação dos componentes humanos resulta em um efeito global maior que a soma do que cada um produziria separadamente. Simbolicamente, operar sinergicamente significa trabalhar em equipe.
Nosso mundo está cheio de exemplos sinérgicos: o ferro (maleável) e o carbono (quebradiço) têm, cada um, certas características que combinadas sinergicamente os transformam em aço (flexível e resistente), uma liga mais forte do que cada um dos elementos separados.
2.1.5 Desempenho do grupo
Uma relação sinérgica entre os membros proporcionará o que se espera de uma equipe de sucesso, que é a produtividade, representada pela eficiência e eficácia, e permitirá a satisfação das pessoas. Essa satisfação tem o sentido de terem suas necessidades de ser produtivas, reconhecidas, aceitas, amadas e respeitadas atendidas pelo grupo. Isso cria um ciclo virtuoso: pessoas satisfeitas mobilizarão mais energia, utilizarão todo seu potencial e serão mais produtivas, o que lhes dará mais satisfação. O efeito contrário também será verdadeiro, produzindo um ciclo vicioso de insatisfação e improdutividade.
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Recomendamos que assista ao vídeo The Lord of the Dance. As apresentações do grupo mostram um bom exemplo de desempenho em grupo e sinergia, pois toda a apresentação depende da sincronia e da precisão dos membros do grupo. Acesse: youtube..
2.2 Dinâmica das equipes no mundo virtual
“Quase real” é o significado de virtual, e essa palavra é usada para caracterizar as organizações e o próprio trabalho que utilizam intensivamente a tecnologia da informação.
FIGURA 6 – Realidade virtual
 
Por: Monkey Business Images / Shutterstock
A transição da realidade tradicional – local físico de trabalho, produção, atendimento aos públicos – para a realidade virtual – transmitir e receber informações entre locais distantes – ainda está em curso. A comunicação entre locais distantes dispensa a presença física de clientes, funcionários, fornecedores e interessados na maioria das finalidades de relacionamento.
Dessa forma, a organização pode estar em todos os lugares, abandonando a dependência física de um ou alguns locais estrategicamente instalados. Assim, a equipe tradicional sofre mudança significativa: os membros da equipe, com tarefas interdependentes e que compartilham responsabilidades, não estarão presentes fisicamente no mesmo local e se reunirão, na busca de seus objetivos, por meio de ferramentas tecnológicas.
Essas são as equipes virtuais, que, segundo Hall (2009, p. 19), são “equipes que atuam em conjunto, em várias localidades, passam mais tempo colaborando umas com as outras por meio de tecnologias da comunicação do que cara a cara”.
As equipes virtuais estão presentes nas organizações virtuais e também em grandes empresas tradicionais que fazem uso delas para projetos ou áreas específicas.
Já na década de 1990, a respeito da virtualização das empresas, Lévy (1996, p. 18) afirmava:
A organização clássica reúne seus empregados no mesmo prédio ou num conjunto de departamentos. Cada empregado ocupa um posto de trabalho precisamente situado e seu livro de ponto especifica os horários de trabalho. Uma empresa virtual, em troca, serve-se principalmente do teletrabalho; tende a substituir a presença física de seus empregados nos mesmos locais pela participação numa rede de comunicação eletrônica e pelo uso de recursos e programas que favoreçam a cooperação.
Aqui precisamos também entender o que significa o teletrabalho ou trabalho remoto, que é aquele realizado fora do espaço físico da empresa com o apoio da telemática - associação das técnicas de telecomunicações com as da informática.
Cabe ressaltar que, para alguns estudiosos, nem todo trabalho remoto pode ser classificado como teletrabalho, uma vez que este último pode ser realizado dentro das dependências da empresa. Da mesma forma, equipes presenciais que podem compartilhar alguns momentos virtuais não se caracterizam como equipes virtuais.
O home office ou trabalho em casa é um modelo de trabalho remoto e pressupõe uma estrutura de escritório – móveis, materiais e equipamentos - montada em casa, com acesso a internet e à rede interna da empresa, incluindo os sistemas operacionais necessários para o exercício da atividade.
Curiosidade
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Você sabia que, em 1926, Monteiro Lobato já previa o surgimento do home office? 
O que se dará é o seguinte: o radiotransporte tornará inútil o corre-corre atual. Em vez de ir todos os dias o empregado para o escritório e voltar pendurado num bonde que desliza sobre barulhentas rodas de aço, fará ele o seu serviço em casa e o radiará para o escritório, em suma: trabalhará a distância (LOBATO, 2008, p. 17). 
2. Comportamento meso-organizacional
Se há vasta literatura a respeito das equipes presenciais, o mesmo não acontece com as virtuais. A administração, com apoio da psicologia, da sociologia e de outras áreas de conhecimento, continua procurando respostas ou princípios de gestão para orientar uma administração também virtual em relação às várias transformações técnicas, sociais e comportamentais ainda não estabilizadas.
Entretanto, podemos aqui citar alguns estudos e refletir sobre as diferenças de alguns daqueles elementos já estudados, segundo Fela Moscovici (2008).
Objetivos: são o elemento que une e mobiliza as pessoas. Nas equipes virtuais, não é diferente, entretanto, a vulnerabilidade às distrações é maior, e o isolamento pode aumentar as incertezas. Isso pode facilmente tirar o profissional do foco, comprometer a produtividade e a consecução do objetivo. O líder precisará estar atento para reorientar o grupo e lembrá-lo com mais frequência das metas e do objetivo final.
Cultura: nas equipes virtuais, o grande desafio do líder é ser capaz de transmitir os valores da organização, perceber, entender e compartilhar a identidade da equipe, fortalecendo o sentimento de pertencimento.
Dinâmica e funcionamento da equipe: as pessoas que melhor se adaptarão às equipes virtuais são aquelas com alto grau de tolerância a ambiguidade, autodisciplina, facilidade de adaptação e iniciativa. Devem ainda gostar de tecnologia e ter facilidade em utilizá-la e estar preparadas para administrar o tempo e a relação com a família, em especial quando se trabalha em home office.
A competência interpessoal envolve a capacidade de se comunicar e, na equipe virtual, exigirá um nível de desenvolvimento que permita transmitir emoções e confiança por meio de mensagens escritas ou conversas sem a presença física, mediadas por canais como chat, por exemplo. Segundo Ambrosio (2013, p. 18), “[...] a confiança, um traço psicológico chave para o funcionamento de uma equipe colaborativa, é fator crítico para as equipes virtuais, devido a inexistência das formas tradicionais de interação e controle social”.
Com relação à comunicação, as equipes virtuais necessitam dos mais variados recursos de tecnologia que permitam a comunicação vertical, horizontal e lateral, em qualquer nível e em qualquer tempo. Há também a necessidade de programar a transmissão de informações e de feedbacks assertivos com maior frequência, já que não há aquele contato informal – um encontro no café, nos corredores – que muitas vezes permite um feedback rápido ou a transmissão de uma informação importante.
Sobre a motivação, pode-se questionar as necessidades sociais, de reconhecimento e de realização. A automotivação é considerada importante pelos estudiosos, assim como uma atuação do líder fornecendo feedback, principalmente, partilhando os sucessos e reconhecendo os bons resultados. Por outro lado, a flexibilidade de horário de trabalho, a maior facilidade para equilibrar vida profissional e pessoal e o conforto de não precisar se deslocar têm se mostrado fortes elementosmotivadores.
Os estudos nessa área ainda estão em curso, e temos muito que aprender sobre o comportamento individual e grupal nas organizações e equipes virtuais.
2. Comportamento meso-organizacional
2.3 Conflitos
“Conflito é um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante” (ROBBINS, 2002, p. 374).
“[...] Pessoas em posições antagônicas, caracterizando uma situação conflitiva” (MOSCOVICI, 2011, p. 212).
Se procurarmos no dicionário vamos encontrar que conflito é luta, combate, guerra, desavença, discórdia. Podemos afirmar que essa era a visão tradiconal do conflito, que o considerava prejudicial ao grupo e à organização.
Já a Escola de Relações Humanas trouxe a visão do conflito como algo natural nos grupos e nas organizações. Consequência da relação entre as pessoas, era visto como inevitável e deveria ser aceito, sendo que em algumas situações poderia até ser positivo para o grupo.
Atualmente, trabalha-se com a visão interacionista: “Convicção de que o conflito é não apenas uma força positiva em um grupo, como também absolutamente necessário para que seu desempenho seja eficaz” (ROBBINS, 2002, p. 375).
Assim podemos afirmar que conflito em si não é bom, nem ruim. Sua intensidade, seu estágio de evolução, seu contexto e, principalmente, a forma como é tratado vão definir suas consequências.
Consequências positivas:
Dentro de uma visão mais ampla, o conflito previne a estagnação decorrente do equilíbrio constante da concordância, estimula revisão de conceitos e valores e serve como impulsionador de mudanças individuais grupais e sociais.
Consequências negativas:
Por outro lado, o conflito pode reduzir a compreensão mútua, bloquear a comunicação, distorcer a percepção dos fatos, dos processos e dos objetivos, interferindo na realização do trabalho e comprometendo os resultados da equipe e o clima organizacional. 
FIGURA 7 – Conflitos
 
Por: Fred Ho / Shutterstock
Assim, o conflito tanto pode ser uma força restritiva, atrapalhando o desempenho da equipe, como positiva, construtiva para o crescimento do indivíduo e da equipe. Segundo Robbins (2002), nas organizações, pode-se falar sobre três tipos de conflitos:
	De tarefa – relacionado ao conteúdo e aos objetivos do trabalho. 
	De processo – sobre como se realiza o trabalho. 
	De relacionamento – baseado nas relações interpessoais. 
De tarefa e processo
Conflitos de ideias e questionamentos sobre trabalho e processo que estimulam a criatividade e iniciam processos de mudanças são chamados de funcionais, ou seja, uma força construtiva.
Por outro lado, quando as pessoas divergem totalmente sobre os objetivos, métodos e procedimentos, ou quando não recebem informações suficientes, ocorrem os chamados conflitos disfuncionais, que atuam como força restritiva e atrapalham o desempenho da equipe, gerando ansiedade, erros, retrabalho e fortes tensões.
De relacionamento
Divergências ocorrem em função de valores, julgamentos éticos, necessidade e expectativas das pessoas. Envolvem ainda a competência emocional: o quanto as pessoas entendem e sabem lidar com suas emoções, o quanto são capazes de utilizar a empatia, como se relacionam com autoridade, poder e status. Normalmente, envolvem emoções negativas e hostilidades e tornam-se disfuncionais.
Aconteceu
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A marca de camisas Dudalina sofre com um conflito interno. Leia a respeito:
abril.
2. Comportamento meso-organizacional
2.3.1 Categorias de conflitos
Segundo Robbins (2002) e Moscovici, citando estudos de Louis R. Pondy, existem quatro categorias de conflito, bem como uma evolução de uma para outra, na ordem a seguir:
Conflito latente
Quando o conflito é subjacente, ou seja, está encoberto, não se manifesta claramente e não há, mesmo por parte dos envolvidos, uma clara consciência de sua existência. Nesse caso, pode-se ter uma vaga sensação da existência dele. O líder atento a sua equipe irá perceber a situação e observar se precisará ou não intervir.
Conflito percebido
Ocorre quando os envolvidos percebem, de forma racional, a existência do conflito, mas não há, ainda, manifestações abertas. É a fase de mais fácil solução, uma vez que ainda está no plano racional e fortes emoções não estão presentes. No caso do líder, é um ótimo estágio para se reunir com os envolvidos e atuar como mediador, facilitador, mostrando-se imparcial e ajudando a identificar as causas reais e as possibilidades de solução.
Conflito sentido 
Ocorre no plano afetivo, paralelamente à percepção do conflito no plano cognitivo. As pessoas envolvidas “sentem” a existência do conflito, e as emoções começam a fluir. Nesse estágio, a mediação pelo líder poderá ser um mais difícil, pois terá que lidar também com as emoções dos indivíduos, como raiva, medo, hostilidade, e ajudá-los a manter o equilíbrio emocional. Demonstrar imparcialidade, manter o equilíbrio e a serenidade são os desafios do líder para administrar o conflito e manter a equipe alinhada na busca de seus objetivos.
Conflito manifesto 
É a explosão do conflito percebido e sentido em reações visíveis. Ele torna-se aberto e pode ser verificado facilmente por terceiros. Aqui se mesclam o racional e o emocional, tornando mais difícil a solução. O ideal é que o líder atue antes desse estágio, pois nele muitas vezes será obrigado a utilizar sua autoridade e tomar medidas radicais.
2.3.2 Por que precisamos aprender a conviver e administrar conflitos?
Para gerenciar mudanças – as empresas estão mudando em ritmo acelerado, e essas mudanças provocarão os mais diversos tipos de conflitos.
Para conviver com a diversidade – cada vez mais, os ambientes de trabalho tendem a ser formados por pessoas com idades, sexos e culturas diferentes, gerando risco maior de surgirem conflitos.
Tornar-se membro ou líder de equipes eficazes – o trabalho em equipe é estimulado e altamente valorizado nas organizações. Não restam dúvidas de ele que leva a resultados mais eficazes, mas por outro lado também pode gerar mais conflitos, que precisam ser administrados para conduzir essa equipe aos resultados esperados.
2.3.3 Administração dos conflitos
Não devemos ter medo de confrontos.
Até mesmo os planetas se chocam e do caos nascem as estrelas.
Charles Chaplin
Diante do conflito, o animal ataca ou foge. O homem intervém e procura administrá-lo, transformando conceitos diferentes no interesse comum, obtendo sinergia de ideias. Essa abordagem de resolução de problemas permitirá que as posições, os sentimentos e as expectativas sejam colocados claramente, ajudando a lidar com os sentimentos de frustração, ressentimento e hostilidade que normalmente acompanham discordâncias.
FIGURA 8 – Administração de conflitos
 
Por: Robert Fowler / Shutterstock
Permitirá, ainda, que os “adversários” canalizem suas energias para analisar o problema por vários ângulos, buscando, sem negar suas posições, soluções criativas e cooperativas que satisfaçam a todos.
A administração de conflitos é uma das habilidades que compõem a competência interpessoal e, como todas as outras, pode e deve ser desenvolvida. Administrar o conflito pressupõe:
	perceber as divergências como enriquecedoras, ao invés de competição de certo ou errado; 
	tirar o conflito do nível íntimo e passional; 
	assumir o conflito, transformando-o em uma oportunidade para melhorias ao analisar a situação, fazer um diagnóstico objetivo e impessoal das suas causas e buscar uma solução negociada; 
	ser capaz de manter o equilíbrio emocional; 
	perceber que as pessoas são diferentes e que, ao discordarem de nós, não estão “procurando briga” ou querendo nos magoar: simplesmente têm percepção, expectativas e crenças e valores diferentes; 
	desenvolver o autoconhecimento, a percepção, a empatia, a paciência, a flexibilidade e a assertividade. 
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Vamos ouvir agora o que o professor Gasparetto tem a dizer sobre como o gestor deve lidar com os conflitos. Acesse: phortetv.. 
3. Comportamento micro-organizacional:o indivíduo no grupo
Entender como o indivíduo se relaciona com o grupo e como contribui para que este se torne uma equipe de alto desempenho vai nos ajudar a ser profissionais mais eficazes e satisfeitos, em especial quando, na posição de gestores e líderes, somos também responsáveis por formar, conduzir e desenvolver uma equipe.
Pense em quantas vezes você já não se perguntou: “Como trabalhar bem com os outros? Como entender os outros e me fazer entender? Por que os outros não veem as coisas como eu vejo? Por que não percebem minhas intenções? Por que me interpretam erroneamente? Por que complicam tudo? Por que não podem ser práticos no trabalho e deixar os problemas pessoais de lado? Por que não deixam a emoção e os sentimentos de fora?”.
Quem já não pensou assim em algum momento ou alguma situação? A convivência humana sempre foi difícil e desafiante. Mas será que podemos ter esperanças de alcançar uma convivência razoavelmente satisfatória e produtiva?
A resposta é sim! Todos nós temos condições de aprender a conviver melhor e nos relacionarmos de forma saudável com as outras pessoas, desenvolvendo nossa competência interpessoal.
Esse desenvolvimento envolve a autopercepção, a percepção do outro, a empatia, a comunicação, o controle das emoções e a administração de conflitos. Vamos procurar entender como isso funciona?
3.1 Autopercepção 
“Conhece-te a ti mesmo”, de Platão a Santo Agostinho, chegando aos estudiosos do comportamento humano e do autoconhecimento, é um “mantra” repetido constantemente.
Assim, o primeiro desafio é ampliar o autoconhecimento: conhecer suas forças e fraquezas, perceber o impacto que suas palavras e posturas causam no outro, ter clareza de seus valores, de suas crenças, ser capaz de perceber suas motivações e emoções.
Cada um de nós é um mundo a ser desbravado, e o primeiro passo é conhecer esse mundo. Aprender a usar suas forças, conhecer, aceitar e perdoar suas limitações, sabendo lidar com elas. Identificar o que precisamos desenvolver é importante e ajuda a sermos pessoas melhores, mas é muito importante perceber que não precisamos, nem devemos, buscar a perfeição, pois não vamos atingi-la. Conhecendo seu próprio mundo, ficará muito mais fácil entender o mundo do outro.
3. Comportamento micro-organizacional: o indivíduo no grupo
3.2 Empatia
Entender o mundo do outro significa percebê-lo em suas particularidades, entender e respeitar as diferenças individuais. É aí que se esconde a beleza da vida: todos são únicos e diferentes e sempre têm algo a ensinar. Não se deve esperar - e muito menos ser arrogante a ponto de imaginar ou querer - que os outros pensem e vejam as coisas como nós, que estamos certos e eles, errados. O outro é apenas diferente, não tem defeitos.
Trabalhar em equipe significa lembrar constantemente que as pessoas diferem na maneira de perceber, pensar, sentir e agir, e essas diferenças individuais são inevitáveis, com suas consequentes influências na dinâmica da equipe.
Praticar relações interpessoais saudáveis na equipe significa perceber o outro tal como se apresenta, estabelecendo uma atitude de empatia, compreendendo-o e respeitando sua individualidade. 
Usar a empatia significa colocar-se no lugar do outro, entender sua posição, seu ponto de vista. Entretanto, entender o ponto de vista do outro não significa que se está automaticamente concordando com ele. Reconhecer e concordar são duas coisas completamente diferentes.
Para desenvolver a empatia, é preciso estar aberto a novos conceitos e formas de pensar e perceber os filtros mentais – preconceitos, crenças, ideias arraigadas – que estão turvando nossa percepção.
É preciso também voltar-se para o outro, ter interesse genuíno no que ele está dizendo e demonstrar isso fazendo perguntas que permitam entender os sentimentos e as expectativas dele sem julgá-lo. Evite também fazer comparações com outras pessoas e situações, mesmo que mentalmente, para não bloquear ou dificultar a prática da empatia.
3.3 Percepção
FIGURA 9 – Percepção
 
Por: Chamille White / Shutterstock
Percepção é o processo pelo qual as pessoas organizam e interpretam suas impressões para dar significado ao seu ambiente. Assim, podemos entender que percepção é a maneira como nós vemos, julgamos, conceituamos e qualificamos a nós mesmos – autopercepção –, a outras pessoas – percepção interpessoal ou heteropercepção – e também ao ambiente.
Por que a percepção é importante no comportamento organizacional? Porque as decisões que as pessoas tomam sobre seus comportamentos serão baseadas na sua percepção da realidade, que não necessariamente é a realidade.
3. Comportamento micro-organizacional: o indivíduo no grupo
3.3.1 Fatores que influenciam a percepção
FIGURA 10 – Fatores que influenciam a percepção
 
Fonte: Adaptado de Robbins (2002).
Já não aconteceu a você de pensar em comprar um carro de determinada cor e modelo e, de repente, reparar na rua quantos outros iguais circulam? Sua conclusão pode ser de que aquela cor está na moda ou que é um bom carro e tomar sua decisão de compra. Mas a realidade é que eles já estavam lá antes. Por que então não foram percebidos? Porque nossa atenção é atraída mais facilmente para situações que confirmem nossas expectativas. Esse é um bom exemplo de como somos influenciados em nossa percepção. É que chamamos de
Percepção seletiva
As pessoas interpretam seletivamente o que veem a partir dos seus interesses, antecedentes, experiências e atitudes.
Nós não percebemos o mundo que nos rodeia como ele realmente é e não vemos as pessoas como elas são, mas de acordo com o que significam para nós. Quando consideramos um fato ou julgamos uma pessoa, utilizamos nosso quadro referencial, que é formado pelo conjunto de nossos valores, experiências, costumes, crenças, preconceitos, emoções, sentimentos, motivações e expectativas.
Outro exemplo é o da influência dos chamados
Estereótipos 
Eles ocorrem quando se julga alguém com base na percepção que se tem do grupo do qual fazem parte, coisas do tipo “profissionais mais velhos não conseguem aprender novas habilidades”.
Já pensou em você como gestor tendo que definir quem de sua equipe deverá participar de determinado treinamento e deixando-se influenciar por um estereótipo desses?
Efeito de halo
Cria-se uma impressão geral de alguém com base em uma única característica, ou seja, a avaliação de um aspecto interfere na avaliação sobre outros fatores, contaminando o resultado geral. Por exemplo, uma pessoa simpática e sociável passa a ser vista como um bom comunicador.
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Efeitos de contraste
A avaliação de uma pessoa ou situação é afetada pela comparação com outras pessoas conhecidas ou situações vividas recentemente cujas características que buscamos avaliar sejam melhores ou piores. Mais uma vez, podemos pensar no processo seletivo: uma sequência de candidatos medíocres pode beneficiar um candidato razoável, que comparativamente parecerá ótimo.
Teoria da atribuição
A teoria da atribuição propõe-se a explicar a forma como julgamos os comportamentos dos outros: quando observamos um comportamento, tentamos determinar se suas causas são internas ou externas. O erro fundamental que a teoria aponta é a tendência das pessoas de subestimar a influência da causa externa nos comportamentos e superestimar a da causa interna.
Veja um exemplo: uma pessoa de sua equipe chega atrasada. Você pode imaginar que o atraso foi causado por um tremendo engarrafamento - causa externa, sobre a qual ele tem pouco ou nenhum controle. Mas, como em geral acontece, pode atribuir a uma causa interna – sobre a qual a pessoa tem controle: assim, você logo irá imaginar que foi porque ele caiu na farra no dia anterior e perdeu a hora.
Projeção
Acontece quando se atribui ou se projeta no outro características que são da própria pessoa. Por exemplo, se você busca desafios em seu trabalho, assume que todos os membros da equipe também os buscam e ignora as famosas diferenças individuais.
Até aqui, comentamos sobre distorções geradas pelo observador, mas também temos aquelas geradas pelopróprio alvo.
Observe uma vitrine. Ela é organizada de forma a provocar determinada percepção: de que aquela roupa deixará toda mulher tão bonita (e sexy e charmosa) como o manequim.
As cores, os contrastes, os sons, o tamanho e outras características do alvo influenciam a forma como ele será percebido. Assim, quando nos arrumamos ou preparamos uma apresentação, por exemplo, estamos interferindo no alvo para gerar determinada percepção.
Assim também, um colaborador com bom marketing pessoal poderá atrair mais a atenção do gestor do que outro que apresenta resultados iguais ou até melhores, mas que faz “menos barulho”.
FIGURA 11 – Vitrine
 
Por: Creative Lab / Shutterstock
O questionamento que nos fazemos é: podemos desenvolver nossa percepção?
Sim! E, embora não exista uma “receita de bolo”, algumas ações poderão ajudar no desenvolvimento da percepção.
	Conhecer o processo de percepção e as distorções existentes, estar atento para quando ocorrem e buscar eliminá-las. 
	Treinar a atenção e a observação. 
	Ampliar o autoconhecimento: conhecer seus sentimentos, emoções, medos, conceitos e preconceitos, entender suas expectativas e motivações, percebendo como interferem na sua percepção, será um grande passo para melhorá-la. 
3. Comportamento micro-organizacional: o indivíduo no grupo
3.4 Assertividade
Duas variáveis, que podem ser colocadas em um eixo de coordenadas, definem os comportamentos dos indivíduos frente às mais diversas situações em especial as de conflitos, como vemos na imagem.
FIGURA 12 – Eixo de coordenadas
 
Fonte: Autora
Comportamento agressivo
Um comportamento agressivo caracteriza-se pela alta utilização da transparência ao expor suas ideias e sua posição, demonstrando muito autorrespeito e pouca empatia e respeito pelo outro. Ocorre quando, em busca de seus objetivos, a pessoa expressa seus desejos, seus sentimentos e seus pontos de vista subestimando, ferindo ou humilhando a outra. A intenção é impor sua posição e suas ideias, vencer o outro.
Pode ser físico: é o caso de alguém que empurra uma pessoa ou lhe dá um soco. Outro exemplo é a postura superior e distante que uma pessoa toma ao entrar em contato com outra. Pode também ser verbal: quando alguém grita, usa palavras ásperas ou até palavrões ao se dirigir ao outro.
Embora esses comportamentos possam, temporariamente, permitir que uma pessoa atinja seus objetivos, geram um ambiente de tensão, de insatisfação, de agressividade, provocando uma reação também agressiva.
FIGURA 13 – Comportamento agressivo
 
Por: Ollyy / Shutterstock
Comportamento submisso
O comportamento submisso caracteriza-se pelo alto respeito pelo outro e pela alta utilização da empatia com baixa transparência de linguagem. Ocorre quando uma pessoa não expressa seus sentimentos, seus pontos de vista, seus desejos. É um comportamento que pode ser utilizado, por exemplo, em situações em que o assunto em questão é mais importante para o outro do que para si.
Se utilizado constantemente, reflete um comportamento de fuga e de autodesvalorização, que conduz a dificuldade em alcançar os próprios objetivos ou ao alcance de modo inadequado. Pode manifestar-se fisicamente: é o caso de alguém que, ao se dirigir à outra pessoa, abaixa a cabeça, desvia o olhar, treme, não sabe onde colocar as mãos.
Pode igualmente manifestar-se verbalmente: é o que acontece quando alguém gagueja, não acha palavras para expressar o que pretende, faz um silêncio forçado entre uma palavra e outra ou entre uma frase e outra, numa árdua luta para encontrar os termos que deseja.
3. Comportamento micro-organizacional: o indivíduo no grupo
Comportamento manipulador
Caracteriza-se pelo modo utilizado pela pessoa para alcançar suas metas e atender a suas necessidades valendo-se de sentimentos, emoções, necessidades e fragilidades das outras pessoas, demonstrando baixo respeito pelo outro e baixa transparência na linguagem. Alguns autores denominam-no também de passivo-agressivo: não apresenta coragem para o confronto de posições, mas quer vencer o outro de qualquer forma.
Consiste em dar, regular ou negar uma das quatro fontes de poder numa relação: bens materiais, informações, tempo e reconhecimento. Nesse processo, provoca na pessoa manipulada sensações desagradáveis, por meio do medo, da culpa ou do suborno.
A principal característica da comunicação manipuladora é a utilização da linguagem pouco direta na forma como expressa as suas intenções, recorrendo à insinuação como forma de manipular. Diz-se a respeito das pessoas que utilizam esse comportamento que são “atores” nas suas relações interpessoais, utilizando, muitas vezes, a chantagem emocional como forma de alcançar o que pretendem.
Comportamento assertivo
Podemos definir assertividade como a habilidade de expressar ideias e opiniões, sentimentos afirmando seus direitos sem violar o do outro.
FIGURA 14 – Comportamento assertivo
 
Por: g-stockstudio / Shutterstock
O comportamento assertivo caracteriza-se por alta transparência na linguagem e alta empatia. Acontece quando, em busca de seus objetivos, a pessoa expressa seus sentimentos, desejos e pontos de vista com segurança e firmeza, mas sem ferir, menosprezar, humilhar, ou seja, sem agredir o outro.
Vera Martins (2017) afirma que o comportamento assertivo é ativo, direto e honesto, promovendo uma comunicação ética. Isso, naturalmente, facilita o relacionamento entre os membros do grupo, criando um clima de respeito e cooperação.
Fisicamente, ou seja, na linguagem não verbal, percebe-se o comportamento assertivo quando uma pessoa demonstra segurança em sua postura, com gestos calmos e seguros, olha nos olhos da pessoa com quem está dialogando, sem agressividade no olhar.
Expressa-se verbalmente pelo uso de palavras adequadas, sem vacilar, hesitar ou “perder a voz”, e num tom equilibrado e tranquilo.
Podemos afirmar que a pessoa assertiva:
	sente-se livre para se revelar, para ser autêntica, por meio de palavras e ações, afirmando o que sente, pensa e quer; 
	é capaz de se comunicar com outras pessoas em qualquer nível, sejam desconhecidos ou conhecidos, e essa comunicação é sempre aberta, direta, sincera e apropriada; 
	possui uma orientação ativa da vida: busca aquilo que quer, procura fazer com que as coisas aconteçam, em contraste com as pessoas passivas, que ficam à espera; 
	lida com os conflitos com mais facilidade, já que consegue negociar ouvindo com empatia e posicionando-se com clareza; 
	expressa seu desacordo, seu descontentamento, sua posição contrária de modo convincente, mas respeitoso; 
	desenvolve a autoconfiança, transmite credibilidade, sente-se menos estressada; 
	resiste com facilidade a tentativas de manipulação, ameaças, chantagem emocional, bajulação.
Quando nos comportamos assertivamente, ao invés de nos desvalorizarmos diante do outro, submetendo-se a ele – comportamento submisso – ou desrespeitar o outro, “passando por cima” e submetendo-o a nossa vontade – comportamento agressivo –, expressamos nossos sentimentos autênticos sem agredir, respeitando o outro, colocando-se no mesmo nível dele e dialogando.
Assim, quando um profissional expressa adequadamente seu desapontamento em relação a um comportamento injusto de seu chefe ou elogia sinceramente um colega, está sendo assertivo.
A seguir, vamos falar de uma importante ferramenta para a ampliação da autopercepção e do autoconhecimento.
3. Comportamento micro-organizacional: o indivíduo no grupo
3.5 Feedback
Feedback é um processo de troca de informações, que pode contribuir para o autoconhecimento e ajudar a mudança de comportamento. O feedback eficaz ajuda o indivíduo ou grupo a melhorar seu desempenho e assim alcançar seus objetivos.
Segundo Ane Araújo (1999, p. 76):
“Dar feedback é a oportunidade que eu tenho de transmitir minha percepção a seu respeito (não a verdade sobre você), alimentando a nossa relação (pessoal ou profissional) para que ela seja mais satisfatória para nós dois.
[...] Receber feedback é a oportunidade que eu tenho de conhecer e acatar a sua percepção ao meu respeito (seus valores pessoais,opiniões e expectativas em relação a mim, reações ao meu comportamento), compreendendo-o melhor e verificando quanto a sua percepção sobre mim é verdadeira.
A arte de utilizar o feedback torna-se indispensável quando nos lembramos de que é preciso ter um melhor conhecimento de si próprio – a autopercepção – e ampliar a percepção do outro – a heteropercepção – para manter relações interpessoais mais saudáveis e produtivas, liderar a equipe e gerir competências de maneira eficaz.
Por que é difícil receber feedback?
Vejamos algumas razões que dificultam a aceitação de feedback.
FIGURA 15 – Aceitação do feedback
 
Por: Aleutie / Shutterstock
	É difícil, às vezes muito, aceitar nossas deficiências e ainda mais admiti-las para os outros, especialmente em situações que possam afetar a nossa imagem ou nosso status, como pode ocorrer nas equipes de trabalho. 
	O receio em relação ao que a outra pessoa pensa a nosso respeito. 
	Um sentimento – às vezes vago e inconsciente – de que nossa independência está sendo invadida. 
	Sentimento de que o apoio que esperávamos esteja sendo negado quando ouvimos um feedback apontando inadequação a respeito de um comportamento para o qual esperávamos aprovação. 
	Perceber que teremos que descobrir e reconhecer algumas facetas de nossa personalidade que temos evitado ou desejado evitar. 
	Falta de confiança na pessoa que está dando feedback. 
	Colocar-se, principalmente em uma situação como a de um processo de avaliação de desempenho pelo superior hierárquico, como “vítima” ou “réu” que “tem que se submeter a isso”, ao invés de perceber esse momento como uma oportunidade de desenvolvimento. 
Por que é difícil dar feedback?
Não nos iludamos! Também é difícil dar feedback. Veja:
	Gostamos de dar conselhos e, com isso, sentimo-nos competentes e importantes. Daí o perigo de pensar no feedback como forma de demonstrar nossa inteligência e habilidade, ao invés de pensar na sua utilidade para o receptor. 
	Podemos reagir somente a um aspecto do que vemos no comportamento do outro, dependendo de nossas próprias motivações, e com isso tornamo-nos parciais e avaliativos, usando o feedback como desabafo ou agressão ao outro. 
	Podemos ainda temer as reações do outro – sua mágoa, sua agressão –, isto é, que o feedback seja mal interpretado, pois em nossa cultura ainda é percebido como crítica e tem implicações emocionais/afetivas e sociais muito fortes. 
	Muitas vezes, o destinatário de nosso feedback não está preparado psicologicamente para recebê-lo ou não o deseja, nem sente necessidade dele. É preciso atentar para esses aspectos, que levam a uma fraca ou mesmo nula prontidão perceptiva e que constituem verdadeiro bloqueio à comunicação interpessoal. Se insistirmos no feedback, nosso interlocutor tenderá a evitá-lo, podendo duvidar de nossos motivos, negar a validade dos dados e racionalizar, procurando justificar-se. 
Algumas ideias sobre como superar essas dificuldades:
	Procure estabelecer uma relação de confiança recíproca para diminuir as barreiras. Ela também é fruto de um ambiente que estimule sugestões e críticas construtivas por parte da equipe. 
	Procure ser descritivo ao invés de avaliativo: quando não há julgamento, mas apenas o relato de um comportamento observado, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente. Assim, o outro pode ouvir e sentir-se à vontade para utilizar a informação recebida como julgar conveniente. 
	Seja específico: quando se diz a alguém que ele é “dominador”, isso tem menos significado do que indicar seu comportamento em determinado momento. Exemplo: “nesta reunião, mais uma vez, você não ouviu a opinião dos outros, e fomos forçados a aceitar a sua”. 
	Certifique-se de que seu feedback seja compatível com as necessidades do outro. Quando atender somente às suas necessidades, pode funcionar apenas como um “desabafo”, não trazendo contribuição positiva para o receptor. 
	Dirija o feedback apenas para o comportamento que gostaria de ver mudado e não para a pessoa. Quando direcionado a ela, acaba sendo interpretado como um ataque, gera mágoas, insegurança e ressentimento e provoca resistências. 
	Dirija o feedback para um comportamento que a pessoa possa mudar, caso contrário, somente acarretará frustrações, por reconhecer falha naquilo que não está em seu controle. 
	Seja oportuno com relação ao momento: em geral, o feedback é mais útil quanto mais próximo for do comportamento em questão. Mas é fundamental que ambos, emissor e receptor, não estejam sob tensão emocional. 
	Aprenda a dar feedback sem conotações emocionais intensas e de forma generosa: olhe para a pessoa, fale com clareza e objetividade e não seja demasiadamente incisivo nas palavras. 
	Aprenda a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais intensas: olhe para seu interlocutor, escute atentamente, não se preocupando em replicar ou se justificar. Apenas ouça e reflita. Se julgar necessário, peça um tempo para analisar o que for dito e voltar a conversar.
As organizações formalizam o feedback na avaliação de desempenho, desde o modelo mais tradicional, com o superior hierárquico avaliando o subordinado, até a avaliação 360°. Desse modo, criam as condições para que todos possam conhecer melhor sobre seu próprio desempenho e seus comportamentos na organização, permitindo que as percepções individuais estejam mais próximas da realidade.
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Avaliação 360° é aquela que permite que o profissional receba feedback de fontes múltiplas, como na figura a seguir.
3. Comportamento micro-organizacional: o indivíduo no grupo
3.5.1 Como aplicar a técnica Deec 
Desenvolvida por Bower (1976), um estudioso do comportamento humano, a técnica Deec propõe um modelo para o feedback assertivo.
Descrever - fazer uma descrição clara, precisa e objetiva da situação. Descrever os pontos divergentes ou o comportamento da outra pessoa, sendo específico, evitando afirmações genéricas.
Expressar - exprimir os sentimentos e os pensamentos que se tem em relação à situação. Seu interlocutor precisa entender que os comportamentos dele estão exercendo um impacto negativo sobre você ou sobre o grupo. Quando você explicita seus sentimentos ou pensamentos, a pessoa passa a saber claramente que o problema não é aceitável e precisa ser resolvido.
Especificar - apresentar uma alternativa à situação, indicando de modo específico as mudanças que você deseja e espera que ocorram. Saiba “vender” sua proposta para que o outro entenda, aceite e concorde e assim possa mudar o comportamento.
Consequência - evidenciar as consequências, negativas se o comportamento indesejado continuar e positivas se as mudanças solicitadas acontecerem, com ênfase nas positivas, naturalmente.
Vejamos um exemplo: imagine que você empresta várias vezes os seus livros a um amigo, com prazer. Contudo, espera que, após serem lidos, eles sejam devolvidos, porque gosta de ter seus livros com você, mas seu amigo normalmente não os devolve e já solicita outro.
Essa é a típica situação que pode trazer aborrecimento entre amigos se você agir por impulso e disser algo do tipo: “Não vou te emprestar livro nenhum enquanto não me devolver os que estão com você!”.
Entretanto, usando a técnica do Deec:
Descrever: “Rui, tenho lhe emprestado vários livros, mas você não os devolve.”
Expressar: “Eu gosto de emprestá-los, até porque assim podemos discutir sobre eles, mas não me sinto bem quando você não os devolve. Eles são meus e, você sabe, gosto de tê-los na minha biblioteca”.
Especificar: “Vamos fazer o seguinte: eu continuarei emprestando com prazer, mas a partir de agora vamos combinar um prazo para que você os devolva”.
Consequências: “Vai ser interessante para nós dois: você pode continuar a ler o livro que quiser, e eu consigo ter a minha biblioteca organizada”.
3. Comportamento micro-organizacional: o indivíduo no grupo
3.6 Comunicação na equipe e nas organizações
A comunicação é uma atividade própria e natural do ser humano, por meio da qual se torna possível o relacionamento e a interação entre os indivíduos, permitindoque troquem informações, ideias, experiências, conhecimentos.
Podemos afirmar que não existe uma única atividade humana que prescinda da comunicação ou que não seja por ela afetada. Interagir, conviver, amar, ser amado, viver os papéis, ser aceito socialmente, enfim, o ser social depende da comunicação. Por intermédio da comunicação, projetamos nossa personalidade.
Como profissionais, a comunicação é o instrumento de integração com a equipe de trabalho e com a organização. É a ferramenta para “vender” a imagem profissional, as ideias os projetos.
A comunicação é uma forma de comportamento. É a resposta a um estímulo que sofre o impacto das sensações visuais, auditivas e táteis, inconscientemente é avaliado e gera uma resposta – tudo em questão de segundos. Portanto, está intimamente ligada à personalidade, às características pessoais, aos valores e às motivações.
Comunicar é tornar comum alguma ideia, o que supõe a existência de um fator decisivo na comunicação humana: a compreensão. Pode-se dizer, então, que comunicar é transmitir informações a alguém, de modo que ele compreenda exatamente aquilo que se pretendeu informar.
O modelo a seguir explica como se efetiva o processo de comunicação.
FIGURA 17 – processo de comunicação
 
Fonte: Elaborado pelo autor.
Quando esse esquema funciona perfeitamente, as coisas andam bem, mas, quando ele falha (e como falha!), é um grande problema. Mas, se é um esquema aparentemente tão simples, então por que ele falha?
FIGURA 18 – Falha de comunicação
 
Fonte: Elaborado pelo autor.
3. Comportamento micro-organizacional: o indivíduo no grupo
3.6.1 Barreiras à comunicação
São obstáculos que se interpõem entre emissor e receptor e que precisam ser superados para se conseguir a comunicação efetiva. Essas barreiras podem estar localizadas na fonte, na transmissão ou na recepção da comunicação. 
Físicas
São interferências da comunicação que ocorrem no ambiente em que esta se desenrola. Por exemplo, a distância entre as pessoas, conversas paralelas no grupo e outros ruídos do próprio ambiente.
Linguagem
Em função da região de origem, da formação técnica ou mesmo de nível cultural, a palavra pode ter significado diferente para emissor e receptor. Outras vezes, a falta de clareza por desconhecimento do idioma ou por prolixidade torna a mensagem ininteligível.
Psicológicas
Surgem devido a emoções humanas (medo, raiva, inibição etc.), valores, preconceitos, estereótipos. As emoções atuam como filtros, criando uma distância psicológica entre as pessoas, impedindo que a mensagem pretendida seja transmitida com a isenção, a objetividade, a precisão e a concisão necessárias.
Podem ainda gerar reação de defesa: quando se sentem ameaçadas, as pessoas tornam-se defensivas, entendendo qualquer comentário como ameaça, e reagem com ataques verbais e excesso de julgamentos, comprometendo a eficácia da comunicação.
Fontes concorrentes
Ocorrem quando fontes diferentes, que deveriam transmitir mensagens iguais, transmitem mensagens conflitantes. Por exemplo, é comum, nas empresas, uma política ser comunicada oficialmente aos funcionários, porém, na prática, as ações do dia a dia transmitem uma mensagem diferente para eles.
Outras duas fontes que muitas vezes se contradizem são a mensagem verbal e a não verbal. Por exemplo, um pedido de desculpas acompanhado pela expressão corporal de raiva reprimida - punhos fechados, olhar ameaçador - é mais facilmente percebido como raiva do que como arrependimento. Isso porque pesquisas comprovam que, quando o receptor é confrontado com uma mensagem não verbal que contradiz a verbal, ele tende a escolher a não verbal.
Filtragem 
Ocorre quando o emissor “filtra” as informações, o que pode ocorrer basicamente em duas situações:
	com a intenção de manipulação, buscando fazer com que a informação seja recebida de forma mais favorável ao receptor; 
	quando, na necessidade de sintetizar as informações, os interesses e as percepções de quem faz a síntese levam a filtragem. 
Diferenças de percepção
Já vimos que a percepção é a maneira como as pessoas veem, julgam, conceituam, qualificam e interpretam os comportamentos dos outros. A percepção sofre a influência do quadro de referência, que é formado pelo conjunto de valores, experiências, costumes, conceitos e preconceitos.
Por isso ocorrem as diferenças perceptivas, que são uma das principais barreiras à comunicação, interferindo na forma como emissor e receptor selecionam estímulos, organizam dados e interpretam situações.
Selecionam-se estímulos bloqueando os que não atendem às expectativas ou às necessidades ou ainda que não fazem parte do quadro referencial de alguém, escolhendo-se o foco de atenção.
Organizam-se dados:
	Usando “figura-fundo”, ou seja, concentrando-se num determinado conjunto de informações, que passa a ser “figura”, merecendo, portanto, mais atenção. Todo o resto passa a ser “fundo”. Isso porque não se consegue ver figura e fundo ao mesmo tempo. Quando emissor e receptor não organizam figura e fundo do mesmo modo, ocorrem os desentendimentos que comprometem a efetividade da comunicação. 
	Usando “conclusões”: o receptor completa os dados que faltam com inferências que, na maioria das vezes, levam a conclusões diferentes das pretendidas pelo emissor. Essa forma de organização costuma ser uma das fontes dos boatos que ocorrem nas empresas. 
Interpretam-se situações, influenciadas por:
	atitude do emissor – seu tom de voz, postura, expressão facial; 
	ambiguidade da situação, em geral causada por fontes conflitantes; 
	diferenças perceptivas; 
	contexto psicológico, que leva o receptor a estar mergulhado em seus pensamentos, reagindo em função do que estava pensando e não do que está ouvindo. 
Avaliação da fonte
Essa é uma barreira que ocorre na recepção: normalmente, não se ouve o emissor de forma “pura”, procurando captar a mensagem em si. As pessoas deixam-se contaminar por seu quadro referencial, avaliando – positiva ou negativamente – a fonte de informação.
É o caso da credibilidade da fonte, situação em que a confiança depositada na pessoa e/ou na sua posição na organização pode levar a aceitação imediata da informação correta ou não. A falta de confiança gera a reação contrária: pode levar a rejeição de uma informação correta e importante pela falta de confiança na pessoa e/ou na organização.
Curiosidade
Barreiras na transmissão
No processo de comunicação, cabe ao emissor selecionar o meio (ou canal) mais adequado para facilitar a recepção da mensagem.
Há uma tendência natural do emissor em selecionar o meio que lhe pareça mais confortável, que sente que domina, por exemplo, optando por transmitir uma informação por telefone, ao invés de utilizar uma comunicação interna como circular ou e-mail porque tem dificuldades em redigir. Em uma situação como essa, pode-se não selecionar o meio mais eficiente à clareza e à exatidão da mensagem.
Robbins (2002) apresenta um modelo de hierarquia da riqueza de canais que pode orientar essa decisão. A riqueza reflete a quantidade de informação que pode ser transmitida durante um processo de comunicação.
FIGURA 19 – Hierarquia de canais
 
Fonte: Robbins (2002).
Habilidade do gestor para escrever - Gestão em 5 minutos com professor Gasparetto.
3. Comportamento micro-organizacional: o indivíduo no grupo
3.6.2 Comunicação organizacional
Para as empresas, o sistema de comunicação é de vital importância, uma vez que supre as unidades, os departamentos e as pessoas com informações, habilitando-os a alcançar seus objetivos pelo uso eficiente dos recursos disponíveis.
A comunicação deve fornecer a departamentos e pessoas informação e compreensão que os estimulem a realizar suas tarefas com eficiência e eficácia.
Para o desempenho de qualquer função na empresa, existe a necessidade de informações adequadas sobre os aspectos motivadores, de coordenação e técnicos do cargo.
FIGURA 20 – Desempenho
 
Fonte: Elaborado pelo autor.
Informação técnica: o quê? Por quê? Como? Quando fazer? São informações sobre objetivos da tarefa, expectativas de desempenho e progresso,procedimentos, políticas e normas, que tornam possível às pessoas saber como realizar as atividades que lhes são atribuídas e avaliar o grau de perfeição e a qualidade do que estão realizando.
Informação de coordenação: quem trabalha com quem? As empresas precisam coordenar os esforços departamentais e pessoais, a fim de que os seus laços individuais de trabalho possam ser reunidos em um conjunto de desempenho eficaz para a organização em seu todo. Esse tipo de informação permite que as pessoas saibam quais os contatos necessários para realizar a tarefa, seus limites de atuação, políticas, normas e procedimentos administrativos.
Informação de motivação: os estudos da motivação humana demonstram que as pessoas necessitam de estímulos para desenvolver e manter atitudes e sentimentos que contribuam para um desempenho eficaz. A informação de motivação pode ser transmitida por meio de estímulos verbais ou não verbais, demonstrados em gestos e comportamentos positivos.
Tipos de informações nas organizações:
As informações descendentes, em geral, relacionam-se com atribuição de tarefas, instruções e avaliações do desempenho. São comuns queixas dos subordinados sobre o desconhecimento de informações, que não chegam a eles, embora os superiores as possuam. Isso pode acontecer porque estes:
	não percebem as necessidades dos subordinados de receber informações que os instruiriam e esclareceriam sobre seus papéis; 
	não dão informações aos subordinados, consciente ou inconscientemente, a fim de mantê-los menos informados e assim mais dependentes; 
	não confiam nos subordinados; 
	selecionam as informações que acreditam poder afastar os subordinados da busca de objetivos importantes. 
FIGURA 21 – Tipos de informações nas organizações
 
Fonte: Elaborado pelo autor.
Por outro lado, os níveis gerenciais também não recebem, formal ou informalmente, as informações de que necessitam. Isso pode ter como causa:
	diferença de poder e status entre superior e subordinado; 
	subordinados que não confiam nos superiores; 
	superiores que transmitem que não desejam ser informados; 
	superiores que “punem” os portadores de más notícias. 
Estas dificuldades de comunicação nas empresas comprometem a produtividade e a qualidade gerando erros, retrabalho e desmotivação.
Para melhorar a comunicação com os subordinados, o gestor deve:
	abrir canais formais – reuniões, boletins etc. – e/ou informais – café da manhã, quadro de ideias – com sua equipe de trabalho para troca de informações, ideias, sugestões; 
	comunicar com clareza os objetivos do departamento, as metas pessoais e o padrão de desempenho esperado da equipe; 
	fornecer feedback constante; 
	ouvir ativamente e com empatia, evitando preconceitos; 
	estar atento a conflitos e mal-entendidos para solucioná-los imediatamente; 
	estar atento às mensagens não verbais do grupo. 
Saiba mais
Dado x informação
Dado: é o elemento em sua forma bruta que, por si só, não permite a compreensão da situação, por exemplo, número de funcionários da empresa, quantidade de produção. A qualidade dos dados, que deverão estar devidamente registrados, classificados e organizados, é condição básica para a qualidade da informação.
Informação: é o dado trabalhado, ou seja, analisado, relacionado e interpretado dentro do contexto, permitindo ao gestor tomar decisões, por exemplo, a produtividade do grupo de funcionários.
Custo x benefício
Os custos relativos à informação são os de coleta, processamento e distribuição. Esse custo inclui ainda o tempo, recurso administrativo caro e escasso para um profissional. A relação a ser feita é entre o custo para obter a informação e o benefício proporcionado pelo seu uso, buscando eficiência na utilização da informação.
Oportunidade de distribuição
Não basta a qualidade da informação para garantir sua eficiência. É necessário ainda o senso de oportunidade, a percepção do momento de incerteza na tomada ou mesmo na implementação de uma decisão.
Relevância dos dados e/ou informações
Recebe-se uma avalanche de informações na empresa e fora dela, o que normalmente gera ansiedade pela obrigação de assimilá-las, de “estar bem informado”, e ainda de estar “perdendo alguma informação”. Vencer a “síndrome da informação” e ser capaz de selecionar aquelas realmente importantes para sua atividade é um dos grandes desafios dos profissionais.
E mais: dados irrelevantes geram informações também irrelevantes! Começar a selecionar os dados a ser armazenados já é um bom início.
Conclusão
Aqui encerramos nossos estudos sobre alguns aspectos do comportamento organizacional. Naturalmente, não esgotamos o assunto. A proposta é que, de posse desses conhecimentos, você possa aprofundá-los lendo, pesquisando, observando as pessoas nos seus diversos ambientes e refletindo. Ainda mais, que possa aplicá-los em sua vida pessoal e profissional contribuindo para um ambiente de trabalho mais agradável e produtivo.
E mais importante: desenvolver a autopercepção, a autocrítica. Renovar suas atitudes, modificar seus comportamentos para a utilização plena de seu potencial, para encontrar a satisfação pessoal e tornar-se um membro valioso em todos os grupos de convívio pessoal e profissional.
1. Liderança
Introdução - por que estudar liderança?
FIGURA 1 – Empreender na era da informação
 
Tão importante quanto dispor da informação é saber comunicar e articular a informação. Fonte: Rawpixel.com/Shutterstock.com
Estamos em plena era da informação. Por isso, as empresas que estão maximizando seu valor com menos dificuldades são aquelas ligadas à produção ou distribuição da informação. Se houver alguma dúvida quanto a isso, basta verificar a cotação das ações das empresas desse segmento nas principais bolsas de valores em todo o mundo. Todas valendo muito.
Confirmam isso três fatos: o Youtube ter sido vendido para o Google, em 2006, pelo valor de um bilhão e seiscentos e cinquenta milhões de dólares, o Whatsapp ter sido vendido para o Facebook, em 2014, pela incrível quantia de vinte e dois bilhões de dólares e o Linkedin, vendido em 2016 para a Microsoft por vinte e seis bilhões de dólares.
É interessante que essas e outras empresas do segmento produzem e vendem informação, mas não produzem e vendem o conhecimento. A informação, para ter algum valor, precisa ser transformada em conhecimento, e isso só acontece quando ela é utilizada, passando aí sim a ter valor realmente.
A quantidade de informação existente dentro de uma empresa é uma coisa incrível, pois cada um dos colaboradores tem uma série de informações sobre os mais diversos assuntos, muitos deles ligados à empresa. Mas essas informações só passam a ter valor para a empresa quando se transformam em conhecimento, isto é, quando são utilizadas. 
FIGURA 2 – O líder
 
O líder é uma pessoa como as outras, mas com a capacidade de ver além e compartilhar com outros essa visão. Fonte: Mopic/Shutterstock.com
E quem é que tem, dentro da empresa, a principal responsabilidade de juntar toda a informação existente e transformá-la em conhecimento, para ser utilizada em benefício da organização e das pessoas? Exatamente quem você pensou: o líder.
Segundo o Grande Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa, líder é o...
“indivíduo que tem autoridade para comandar ou coordenar outros.”
Percebe-se, pelo conceito, que a função de líder está diretamente ligada às pessoas que são por ele liderados, daí a importância ainda maior que a função de líder adquire hoje nas organizações, fundamental que é para seu sucesso e de seus colaboradores.
É por isso que treinar, reciclar e desenvolver líderes passa a ser uma atividade essencial para que as empresas consigam se destacar no mercado, principalmente levando-se em conta que hoje temos, reconhecida pelos principais empresários e gestores do primeiro escalão, uma verdadeira crise de gestão.
Curiosidades
Uma avaliação do Perfil do Executivo Brasileiro feita em 2014 pela consultoria brasileira Kienbaum, uma das maiores e mais conceituadas consultorias do mercado, e que avaliou mais de 18 mil profissionais de 49 segmentosdiferentes e mapeou diversas competências, permitiu a identificação do perfil médio das lideranças brasileiras, com pontos fortes e fracos.
. Acesso em: 1 jul. 2016.
1.1 O líder e o gestor
FIGURA 3 – O gestor
 
“Gerir”, ou gerenciar, significa também “dirigir”, que é o mesmo que levar algo em uma direção com determinado propósito. Fonte: Sergey Nivens/Shutterstock.com
Líder e gestor são a mesma função? Algumas pessoas imaginam que sim, mas na verdade são funções diferentes, não apenas na semântica ou na didática, mas na atuação prática na organização. Se compararmos o conceito de líder, apresentado acima, com o de gestor, segundo também o Grande Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa, percebe-se a diferença.
Segundo Houaiss, gestor é...
“aquele que gerencia bens ou negócios de outrem; o administrador.” 
Portanto, enquanto o líder está fundamentalmente ligado às pessoas, o gestor está ligado principalmente a processos e resultados.
FIGURA 4 – O líder, o gestor e a girafa
 
Para que a girafa ande com segurança, é preciso que os pés e a cabeça estejam em harmonia, assim como o líder e o gestor precisam alinhar seus objetivos para que a organização continue avançando. Fonte: Mopic/Shutterstock.com
Mal comparando, podemos localizar o líder e o gestor na mesma figura de uma girafa. O líder é a cabeça da girafa, sempre tendo uma visão geral do alto, às vezes com a cabeça nas nuvens e sem se preocupar muito com o que está acontecendo lá embaixo, nas pernas, e pensando em que direção caminhar. Sua preocupação maior é o futuro. Já o gestor é exatamente as pernas, os pés sempre firmes no chão, preocupado em caminhar corretamente para evitar tropeços e sustentando todo o corpo, isto é, a organização. Sua preocupação maior é com o dia a dia.
“Lideres são importantes para a organização, mas gestores são fundamentais.”
Tom Peters – consultor americano
Esta frase, dita pelo “guru” da administração Tom Peters, destaca que tanto o líder quanto o gestor são importantes para a organização, mas principalmente ela indica que há uma diferença entre eles. Segundo Peters, se os líderes são importantes para o processo de nascimento de um empreendimento, os gestores são essenciais para que esse empreendimento cresça e se consolide no mundo dos negócios. 
O líder tem um espírito visionário, uma postura de empreendedor, uma visão mais estratégica. Normalmente são grandes sonhadores e seu papel na organização é criar para a equipe uma clara visão de futuro que indique onde eles deverão chegar. Ele está focado muito mais no amanhã do que no hoje, mais no que fazer do que em como fazer. O líder é aquele que, pela sua postura, entusiasma seus seguidores e os leva a querer fazer aquilo que precisa ser feito.
Já o gestor tem como objetivo fazer com que o trabalho seja executado e focaliza, prioritariamente, o aqui e agora. Ele mantém os processos em marcha, faz a coisas funcionarem e tem uma visão tática mais apurada. Ele faz as coisas se movimentarem e não deixa “a peteca cair”.
Um gestor faz com que os colaboradores caminhem em direção ao objetivo definido pela organização e realizem o trabalho que precisa ser feito de acordo com as normas, padrões e procedimentos seguindo o que foi planejado.
“O papel do líder é criar uma visão de futuro que indique onde eles deverão chegar. O gestor faz com que os colaboradores caminhem em direção ao objetivo definido e realizem o trabalho que precisa ser feito.” 
1.1.1 Um líder também deve ser um gestor?
FIGURA 5 – Seguindo a visão do líder
 
Líder e gestor possuem papéis complementares para um projeto ser bem-sucedido. Fonte: Sentavio/Shutterstock.com
Como vimos anteriormente, um líder tem como objetivo comandar ou coordenar o trabalho de outras pessoas, mas é evidente que essa coordenação tem como objetivo o atingimento de uma meta comum à empresa e às pessoas.
Assim, apesar da principal responsabilidade do líder seja levar as pessoas para onde elas nunca estiveram, mostrar novos rumos, definir novos caminhos e alvos, ele também precisa cuidar de que esses novos caminhos estejam compatíveis com os objetivos da empresa.
Não é possível que um líder seja apenas um visionário, apesar de ser esta uma grande habilidade, se esta nova visão não estiver de acordo com a missão e com a visão da empresa. Ele é um sonhador na maior parte do tempo. Evidentemente, essa é uma grande característica sua, mas não pode deixar de lado a realidade da organização.
Com toda certeza, um líder também será, dentro da empresa, responsável por gerenciar alguns fatores responsáveis pela concretização dos objetivos, pela definição desses objetivos e também pela comunicação deles para seus liderados. 
Portanto, sem abafar as características de sua função, o líder também precisa ter algo de gestor, mesmo porque sonhos são ótimos para abrir novos horizontes para a empresa, quando ela está em fase de implantação, mas chega um momento em que a realidade é fundamental para que os sonhos se transformem em realidade. 
1.1.2 E um gestor, também pode ser um líder?
Durante muito tempo pensou-se que um líder é um líder e um gestor é um gestor. São funções que não se confundem. Hoje já não se pensa mais assim, porque é perfeitamente possível e até importante que um gestor adquira, através de treinamentos, estágios e leituras, algumas das principais características de um líder. 
E é até bom que ele desenvolva algumas dessas características e as utilize no dia a dia, porque isso facilitará o trabalho junto à sua equipe. As organizações até desejam que seus gestores tenham algumas das características da liderança e muitas delas procuram desenvolvê-las através de programas de treinamento. Para isso, há muito tempo várias teorias de liderança foram desenvolvidas visando adaptar essa visão do líder como um empreendedor ao trabalho do gestor, de fazer com que as coisas andem, procurando ajudá-lo na intenção de ir além do papel de gerenciamento, indicando de que maneira ele deve se comportar para ser, além de um gestor eficaz de sua equipe, também um líder entre seu pessoal. 
1.2 Teorias sobre liderança
As teorias sobre liderança surgiram com dois objetivos: explicar o funcionamento dessa difícil e importante função dentro da empresa e servir como guia para a preparação de novos líderes dentro das organizações. Algumas surgiram e desapareceram muito rapidamente, talvez pela dificuldade que tiveram de explicar o que é realmente a liderança e o papel do líder e outras porque sua aplicação prática era muito complicada ou então ineficaz.
Outras, entretanto, apesar de terem sido desenvolvidas ainda no século passado, continuam válidas e sendo levadas em conta nessa preparação de novos líderes. Dentre as muitas teorias sobre liderança desenvolvidas pelos estudiosos do assunto para serem utilizadas no treinamento do gestor, com objetivo de que este adquira algumas características da liderança, e que permanecem no tempo, quatro delas se destacam pela influência causada nos resultados, nos liderados e pela facilidade de entendimento e aplicação do seu funcionamento: a teoria do líder carismático, a teoria dos traços de personalidade, a teoria comportamental e a teoria da liderança situacional. 
Neste módulo vamos analisar cada uma delas, mesmo aquelas que não têm sido mais consideradas como válidas.
1.3 Teoria do líder carismático
1.3.1 Carisma
FIGURA 6 – O líder carismático
 
O líder carismático tem a habilidade de fazer as pessoas se reunirem ao seu redor. Capaz de realizar grandes projetos, também pode conduzir a grandes perigos. Fonte: Lassedesignen/Shutterstock.com
Um líder que tem esse poder e essa habilidade de influenciar as pessoas, de motivá-las para realizar as tarefas que precisam ser realizadas, que são seguidas mais pelo fato de se mostrarem entusiasmadas e de aparentar extrema autoconfiança do que por qualquer outro motivo, são líderes identificados como carismáticos. 
As pessoas o seguem mais porque são verdadeiramente seduzidas por causa dessa personalidade carismática, que as atraem, do que por qualquer outro motivo,e muitas vezes são capazes de “matar ou morrer” na defesa desse líder. Normalmente, é grande seu poder de persuasão, é um excelente comunicador e faz com que se desenvolva, no seu grupo de liderados, uma enorme admiração por sua pessoa, mas não necessariamente pelos resultados que conseguem.
Esses líderes carismáticos, sem dúvida, podem ajudar a organização a caminhar mais fácil e rapidamente para o atingimento de seus objetivos, mas é preciso algum cuidado a respeito desses líderes, porque temos na história vários exemplos de líderes que usaram o carisma muito mais para atender as suas próprias ambições pessoais, não acrescentando nada para seus seguidores ou para a sociedade em que atuavam.
Aconteceu
Líderes carismáticos são aquelas pessoas que têm uma habilidade natural para influenciar o comportamento de outras pessoas. Esses líderes deixam sua marca na história e são lembrados e citados até hoje. São exemplos de líderes carismáticos na política: Nelson Mandela (África do Sul), Barack Obama (Estados Unidos), Ângela Merkel (Alemanha). Nas empresas, podemos citar como líderes carismáticos Richard Branson (Virgin), Sergey Brin (Google) e Jeff Bezos (Amazon).
Procure conhecer um pouco da trajetória desses líderes empresariais e das organizações que criaram. 
FIGURA 7 – O líder “anti-herói”
 
O líder carismático que assume ser o “herói” e carrega tudo para si mesmo, pode ser um risco ao projeto. Fonte: Sergey Nivens/Shutterstock.com
Não há duvida de que, em momento de consolidação da empresa ou então em momentos turbulentos ou de crise, um líder que tenha carisma é sempre um atributo extra da liderança, um plus que poderá facilitar seu trabalho, mas precisamos entender que apenas ter carisma não é um atributo que mantenha um líder para sempre. É preciso que ele tenha também outros atributos ou habilidades para que possa contribuir mais efetiva e constantemente para os resultados da empresa.
Não podemos imaginar que o líder carismático é aquele líder que encontra soluções brilhantes para todas as situações adversas que surgem na organização, porque não é isso. Ele usa seu carisma para apoiar as mudanças sugeridas pelos liderados e é quem levanta uma bandeira indicando qual o caminho a ser seguido. O líder carismático que pretende ser o único “herói” nos momentos de crise costuma fazer muito mais estragos do que trazer benefícios. 
Mas no dia a dia da organização, conhecimento do negócio, foco nos sistemas e nos resultados, capacidade de ser um estrategista e uma boa habilidade para lidar com pessoas entendendo seus problemas e criando empatia com elas são habilidades mais importantes do que o carisma. Mesmo porque os colaboradores de hoje estão muito mais interessados em aderir a projetos que tragam resultados positivos à organização e para o desenvolvimento da carreira dos envolvidos do que em seguir um líder carismático que, muitas vezes, tem muito entusiasmo para oferecer, mas pouca coisa de prático e útil para os liderados. 
Apenas entusiasmo, sem tradução em resultados, não é algo que as empresas desejam de seus líderes, mas é um algo a mais que pode ajudar.
Atividade reflexiva
Um líder carismático, assim como qualquer outro líder, tem pontos positivos nesse tipo de liderança e pontos não tão positivos. Será que um líder carismático terá sempre sucesso em sua liderança ou será que ele é útil para a organização apenas em alguns momentos? Levante pontos positivos e negativos de uma liderança carismática e analise em que momentos essa liderança ajuda ou prejudica a equipe e a organização.
1.4 Teoria dos traços de personalidade
A teoria dos traços de personalidade afirma que um líder, para exercer esse papel, precisa obrigatoriamente nascer com determinados traços de personalidade, principalmente de qualidades pessoais que facilitariam a ele assumir a liderança de um grupo de pessoas. Em outras palavras, essa teoria sustenta que, para ser líder, é preciso nascer líder. Isso significa que, sem possuir essas características de personalidade, uma pessoa nunca poderia ser um líder genuíno, nem mesmo ser treinada para tanto. Portanto, um gestor que desejasse ser também um líder de sua equipe deveria possuí-las por nascença, sem o que não conseguiria sucesso na função de liderança. Essa conclusão, portanto, acabava limitando o poder do treinamento de preparar uma pessoa para a função.
Depois de prevalecer por muito tempo, essa teoria foi sendo aos poucos contestada e os principais argumentos contra ela utilizados por seus críticos, diziam respeito ao fato de que: 
1º. Nunca se chegou a uma lista definitiva de quais deveriam ser essas características tão importantes para que uma pessoa seja um líder. A cada dia uma nova característica se juntava a uma lista que ficava cada vez mais extensa e nunca se tinha a lista definitiva de fatores únicos da liderança. 
2º. Muitos líderes famosos exatamente pela forte liderança que exerciam tinham algumas características de personalidade totalmente diferentes entre si. Os críticos citavam como exemplo dois líderes no mesmo período da história, no mesmo cenário e nas mesmas condições: Churchill e Hitler, adversários na 2ª Guerra Mundial e que, sem dúvida, tiveram uma reconhecida liderança muito forte em seus países. Ambos eram líderes, mas tinham personalidades totalmente diferentes. 
Saiba mais
FIGURA 8 – Hitler e Churchill
 
Fonte: Olga Popova/ Elzbieta/ Shutterstock.com
A história mostra que esses dois líderes, com personalidades totalmente opostas, tornaram-se líderes de seu povo em determinado momento. E por que se tornaram líderes? Porque conseguiram identificar quais eram as necessidades de seu povo em determinado momento e ofereceram a ele o que desejavam e esperavam de um líder. Churchill ofereceu a possibilidade de não rendição a uma onda alemã que invadia a Europa e Hitler ofereceu ao povo alemão o resgate de sua honra, de alguma maneira perdida na Primeira Guerra Mundial. O líder, na empresa, deve ter essa sensibilidade de entender o desejo de seus liderados e oferecer a eles o que desejam, sem naturalmente deixar de lado os anseios da organização.
Estes dois exemplos acabaram levando a teoria das características de personalidade a ser abandonada e, hoje, não se aceita mais a ideia de que um líder, necessariamente, deva nascer líder e ter determinadas características de personalidade para exercer com eficácia a liderança. Também não se admite que pessoas com personalidades totalmente diferentes daquela que seria a ideal para a função de liderança não possam exercer com sucesso esse papel.
É evidente que, possuindo algumas características de personalidade favoráveis, como integridade, autoconfiança e fácil comunicação, entre outras, fica mais fácil para uma pessoa desenvolver a capacidade de liderar, mas não basta somente possuir essas características. Se elas não forem desenvolvidas, assim como outras habilidades também necessárias, dificilmente essa pessoa será um líder.
A partir da rejeição, a teoria da personalidade, surgiu um novo enfoque de liderança focado mais no comportamento do líder, significando um avanço na maneira de encarar essa importante função: a chamada teoria comportamental. 
1.5 A teoria comportamental
A teoria comportamental deixou de lado a ideia de quais características de personalidade uma pessoa deveria ter para ser um líder e passou a desenvolver a ideia de como um líder deve se comportar perante seus seguidores para ser verdadeiramente um líder reconhecido.
Mas essa teoria continuou focada apenas na pessoa do líder.
Há três comportamentos possíveis para quem está na função de liderança no que diz respeito à maneira como se ela se relaciona com seus liderados: os comportamentos autoritário, permissivo e democrático. Porém, a ideia apresentada pela teoria é de que só um deles é o comportamento compatível com a função, identificando a atuação do verdadeiro líder.
1.5.1 O líder autoritário (ou autocrático)
O primeiro comportamento identificado pelos especialistas é o do líder chamado de autoritário, isto é, aquele que dá ordens,