controladoria_2019

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CONTROLADORIACONTROLADORIA
ERNANI JOÃO SILVA
GUILHERME TEODORO GARBRECHT
CONTROLADORIA
ERNANI JOÃO SILVA
GUILHERM
E TEODORO GARBRECHT
CONTROLADORIACONTROLADORIA
ERNANI JOÃO SILVA
GUILHERME TEODORO GARBRECHT
CONTROLADORIA
ERNANI JOÃO SILVA
GUILHERM
E TEODORO GARBRECHT
CONTROLADORIACONTROLADORIA
ERNANI JOÃO SILVA
GUILHERME TEODORO GARBRECHT
CONTROLADORIA
ERNANI JOÃO SILVA
GUILHERM
E TEODORO GARBRECHT
Código Logístico
58995
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6548-6
9 7 8 8 5 3 8 7 6 5 4 8 6
Controladoria
IESDE BRASIL
2019
Ernani João Silva
Guilherme Teodoro Garbrecht
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
© 2019 – IESDE BRASIL S/A. 
É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor 
dos direitos autorais.
Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A. 
Imagem da capa: Zadorozhnyi Viktor/Peshkova/Shutterstock
Sergey_Nivens/iStockPhoto
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
S579c
Silva, Ernani João
Controladoria / Ernani João Silva, Guilherme Teodoro Garbrecht. - 1. ed. - Curitiba 
[PR]: IESDE, 2019. 
110 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6548-6
1. Controladoria. 2. Contabilidade. I. Garbrecht, Guilherme Teodoro. II. Título.
19-62054 CDD: 657.1
CDU: 657.1
Ernani João Silva
Mestre em Contabilidade Gerencial e Finanças, especialista em Auditoria Integral e bacharel 
em Ciências Econômicas pela Universidade Federal do Paraná (UFPR). Técnico em Processamento 
de Dados pela Organização Paranaense de Ensino Técnico (Opet) e técnico em Química pelo 
Instituto Politécnico Estadual do Paraná (IPE-PR). Atua no mercado como consultor empresarial 
sobre gestão econômica e financeira, como professor de graduação e pós-graduação em cursos 
presenciais e a distância e, também, como professor de cursos para concursos públicos. Dentre 
outras cadeiras acadêmicas ministradas no ensino superior, destacam-se Matemática, Estatística, 
Modelagem e Análise de Dados, Administração, Custos, Economia, Controladoria e Auditoria 
Interna. Como autor, tem dois livros publicados: Custos empresariais - uma visão sistêmica do 
processo de gestão e Uma reflexão introdutória sobre o Brasil e sua formação econômica.
Guilherme Teodoro Garbrecht
Mestre pelo programa de Contabilidade Gerencial e Finanças da Universidade Federal 
do Paraná (UFPR). Especialista em Controladoria pela Universidade Federal do Rio Grande do 
Sul (UFRGS). Bacharel em Ciências Contábeis pela Fundação Educacional Machado de Assis. 
Atua como professor de graduação na modalidade presencial e ensino a distância nos cursos de 
Administração, Ciências Contábeis, Comércio Exterior e Economia. Como professor de ensino 
superior, ministrou disciplinas como Contabilidade Financeira e Societária, Contabilidade 
Internacional, Técnicas Avançadas de Custos, Gestão Financeira e Controladoria, Análise de 
Demonstrações Contábeis, dentre outras. Coautor do livro Custos empresariais: uma visão sistêmica 
do processo de gestão de uma empresa. É autor de artigos científicos publicados em congressos e 
revistas científicas na área de contabilidade financeira e gerencial. Há mais de 20 anos atua em 
empresas nas áreas de contabilidade e controladoria.
Sumário
Apresentação 7
1 Apresentando a controladoria 9
1.1 Diferenças básicas entre contabilidade e controladoria 9
1.2 Definindo a identidade da controladoria 11
1.3 Funções do controller e a estrutura de controladoria 13
1.4 A empresa pela ótica das atividades da controladoria 16
2 Sistemas empresariais 23
2.1 Modelo de gestão 23
2.2 Modelo de decisão 26
2.3 Modelo de informação 28
2.4 Modelo de mensuração 31
3 Sistemas de informação 37
3.1 Teoria da agência e a importância da informação 37
3.2 Informações contábeis para o processo de planejamento 42
3.3 Sistemas de controle interno 44
3.4 Tipos de planejamento 48
4 Controle orçamentário 53
4.1 Métodos de orçamentos 53
4.2 Orçamento operacional 57
4.3 Orçamento financeiro e de investimento 65
4.4 Projeções das demonstrações financeiras 69
5 Controle de custos e precificação 75
5.1 Definições e mensurações dos custos 75
5.2 Análises de custos 78
5.3 Controle de preços de transferência 83
5.4 Formação do preço de venda 84
6 Avaliação de desempenho 89
6.1 Conceituando avaliação de desempenho 89
6.2 Análise econômica e financeira 91
6.3 Economic value added (EVA) e Market value added (MVA) 99
6.4 Balanced scorecard (BSC) 102
Gabarito 107
Apresentação
Na vida moderna, a correria cotidiana nos leva a desejar ter mais controle sobre nosso 
caminho. Ansiamos por controlar o tempo que temos, o dinheiro que dispomos, os resultados 
que almejamos, mas, muitas vezes, isso parece uma luta perdida. Então, imagine o que significa 
tentar ter o controle de uma empresa, onde inúmeras vidas interagem, realizando diversas tarefas. 
Este livro busca trazer luz sobre essa questão, apresentando elementos que alicerçam as 
operações da controladoria. Ele não tem a presunção de lhe dar respostas prontas para todos 
os seus problemas, pois, em verdade, o que suas páginas trazem é mais precioso do que isso: é 
o caminho para encontrar essas respostas. Para tanto, foi dividido em seis capítulos, cada qual 
com quatro seções encadeadas didaticamente, para formar uma base sólida sobre o que significa 
a controladoria e como aplicá-la.
Os três primeiros capítulos são mais reflexivos, contendo conceitos e questionamentos 
que orientam a prática da controladoria. No Capítulo 1, são apresentados os conceitos 
teóricos que estabelecem a identidade e o alcance da controladoria e, também, quais funções 
um controller deve ter para que uma empresa possa afirmar que possui o controle de sua 
jornada. O Capítulo 2 traz os motivos pelos quais uma empresa pode ser representada como 
um sistema e, por isso, a relevância dos modelos institucionais para a atividade do controle. Já 
o Capítulo 3, encerrando essa primeira parte do livro, apresenta a importância da informação 
para as operações de controle, demonstrando os cuidados que precisam ser observados desde 
a coleta dos dados até as decisões que serão tomadas, para evitar que a empresa venha a se 
desviar dos objetivos que pretende alcançar no presente e no futuro.
Os três últimos capítulos, os mais práticos, trazem as ferramentas básicas que precisam 
ser aplicadas para que a controladoria possa atingir seu objetivo. Assim, no Capítulo 4, 
apresentam-se os métodos orçamentários, que são os pilares da atividade da controladoria, uma 
vez que sem eles, na percepção desenhada nos três capítulos iniciais, não é possível estruturar 
um verdadeiro controle empresarial. O Capítulo 5 indica como as informações geradas são 
processadas, identificando custos e estabelecendo valores aos bens e serviços produzidos, ou 
seja, de modo a precificar o produto oriundo dos esforços coordenados da empresa. Por fim, 
o Capítulo 6 expõe as ferramentas mínimas que precisam ser aplicadas para que uma empresa 
possa avaliar o desempenho econômico, financeiro, operacional e, também, social de suas ações.
Esperamos que este livro possa ser como uma bússola que lhe mostre a direção do sucesso, o 
que significa dizer: que lhe forneça as possibilidades de assumir o controle de sua vida empresarial.
Bons estudos!
1
Apresentando a controladoria
Nos discursos em sala de aula, nas reportagens em revistas ou jornais e também nas 
conversas entre amigos e familiares, a palavra controle, geralmente, aparece para justificar o motivo 
do sucesso ou fracasso das empresas; as que prosperaram tinham controle de suas atividades e as 
que fracassaram não o tinham. Todavia, nem sempre fica claro nesses diálogos qual é o significado 
de ter controle, uma vez que ora é tratado como uma ação de analisar o que já aconteceu, ora 
como ato de contabilizar gastos e receitas no exato momentode sua ocorrência. Ainda, em outros 
momentos, é visto como uma forma de policiamento das ações compulsivas dos agentes econômicos 
– muitas vezes, de forma até punitiva. Dado esse cenário de dúvida, e partindo da premissa que é 
a controladoria que exerce a função de controle nas entidades econômicas, este capítulo tem como 
objetivo trazer uma luz sobre a controladoria e seu papel dentro da empresa, bem como sua relação 
com a contabilidade e a administração.
1.1 Diferenças básicas entre contabilidade e controladoria
Segundo Crepaldi e Crepaldi (2019), há uma forte relação entre o 
desenvolvimento da contabilidade e o processo de amadurecimento socioeconômico 
da própria humanidade. O aumento gradativo da complexidade das relações 
transacionais impõe, simultaneamente, nos agentes econômicos, uma necessidade 
cada vez maior por informações úteis, fidedignas e tempestivas. A contabilidade se 
destaca nesse cenário por deter um arcabouço teórico e instrumental que qualifica diligências que 
buscam identificar, mensurar, organizar, processar e sumarizar dados patrimoniais, econômicos e 
financeiros tidos como úteis aos processos decisórios. 
Apesar da efetiva e inegável ocupação da contabilidade com operações de coleta e organização 
de dados, isso não a reduz apenas a uma simples guardiã de dados. Por exemplo: a escola contábil 
italiana defende, segundo Padoveze (2009), que a contabilidade deve ser entendida, no mínimo, 
como uma provedora qualificada de informações úteis para todos aqueles que, na busca por auxílio 
para o desenvolvimento sustentável de uma empresa, fazem uso dos relatórios contábeis. Tem-se, 
também, que esses agentes que buscam informações qualificadas na contabilidade são identificados 
como sendo os usuários contábeis.
A escola contábil americana subdivide esses usuários conforme sua relação com a 
empresa contabilizada, classificando-os em usuários internos e externos. Os usuários internos 
são os indivíduos que estão do lado de dentro dos portões da empresa e, por isso, buscam na 
contabilidade informações que auxiliem nas decisões que tomarão sobre o futuro da entidade – 
sendo eles, por exemplo, gerentes, diretores, presidentes etc. Por sua vez, os usuários externos 
são aqueles que, por estarem do lado de fora dos portões da empresa, alienados sobre as questões 
estratégicas e operacionais desta entidade, ao transacionarem com ela, buscam informações nos 
Vídeo
Controladoria10
relatórios contábeis, para assim tentarem, dentre outros itens: mitigar riscos; cobrar direitos; e/ou 
aproveitar oportunidades para investimentos. Fornecedores, clientes, bancos e governo são alguns 
bons exemplos de usuários externos.
Os usuários contábeis internos e externos apresentam, dada a natureza de suas decisões, 
demandas informacionais distintas. Para atender a tais demandas com eficiência, a contabilização 
de uma empresa pode ser realizada em duas vertentes igualmente ímpares: contabilidade financeira 
e contabilidade gerencial. Na contabilidade financeira, o foco são usuários externos. Os relatórios 
apresentam um comportamento mais rígido quanto à aderência às diretrizes de contabilização. 
Assim se faz para evitar que, quando divulgados, haja nomenclaturas e procedimentos que 
sejam estranhos para aqueles fora da rotina da entidade, ou seja, a contabilidade financeira tem 
como objetivo principal evitar que a comunicação, intencionalmente ou não, possa prejudicar a 
compreensão dos usuários externos quanto às informações prestadas.
O rigor no uso dos artefatos contábeis qualifica a contabilidade financeira como uma 
comunicação robusta, para usuários internos e externos. Todavia, usuários internos não buscam 
auxílio para as decisões que tomam, usando exclusivamente relatórios da contabilidade financeira. 
Eles também têm (ou deveriam ter) acesso a outra fonte informacional igualmente importante: a 
da contabilidade gerencial, a qual é destinada apenas aos usuários internos. Nela, o processo de 
contabilização dos eventos de uma empresa torna-se mais flexível. Como os agentes envolvidos – o 
emissor e o receptor da informação contábil – estão próximos ao processo de gestão da entidade 
e são conhecedores de suas especificidades, isso permite que a informação contábil gerencial 
receba um tratamento personalizado, segundo as necessidades decisórias dos gestores da empresa 
contabilizada.
Os relatórios contábeis gerenciais podem ser elaborados para suprir, de forma direcionada, as 
necessidades dos usuários internos, em uma amplitude informacional que ultrapassa os limites da 
contabilidade financeira. Na contabilidade gerencial, por exemplo, há a possibilidade de substituir 
o registro do valor de aquisição dos ativos (informação de natureza pretérita) pelo registro do valor 
de reposição, fruto de um processo orçamentário qualificado (informação atualizada). Por isso, 
nesse exemplo, tem-se que os estoques contabilizados nos relatórios gerenciais são, em comparação 
aos financeiros, mais aderentes às necessidades decisórias que visam à continuidade da empresa, 
pois possibilitam análises mais dinâmicas sobre aspectos cíclicos e de renovação de ativos.
Tendo como base o que foi visto até o momento, pode-se dizer que os usuários internos são 
clientes informacionais tanto da contabilidade financeira como da gerencial, conforme a demanda 
informacional que eles venham a ter.
E a controladoria, onde ela se insere nesse contexto? Bem, existem inúmeras possibilidades 
de resposta para essa pergunta. Para alguns, como Frezatti et al. (2009), a contabilidade é uma 
ferramenta importante para a controladoria (tem-se aqui que controladoria e contabilidade são 
áreas distintas dentro de uma empresa). Seguindo essa linha de raciocínio, a controladoria, como 
um órgão da empresa, é um usuário interno (altamente qualificado) da informação contábil. 
Quando muito, a contabilidade e a controladoria podem até apresentar, nesse contexto, uma relação 
Apresentando a controladoria 11
de subordinação, em que a primeira estaria sob tutela da segunda, mas mantendo suas fronteiras/
identidades bem delineadas.
Alguns estudiosos, por outro lado, como expõe Padoveze (2009), acreditam que a 
controladoria é a contabilidade. Nesse sentido, duas percepções são possíveis. Para os defensores dos 
ensinamentos da escola italiana, a controladoria seria a própria contabilidade sendo exercida em sua 
magnitude plena, isto é, como uma geradora da informação útil em caráter descritivo e preditivo, de 
modo a prover artefatos que garantam a continuidade da empresa. Já para os seguidores dos preceitos 
acadêmicos da escola americana, a controladoria nada mais seria que um novo estágio da evolução 
da contabilidade. Segundo essa lógica, a contabilidade ao longo do tempo teria progredido para 
atender melhor aos interesses e às necessidades dos usuários contábeis. Inicialmente, os usuários 
internos foram agraciados com o surgimento da contabilidade de custo, a qual, posteriormente, 
evoluiu para a contabilidade gerencial que, dadas as necessidades contemporâneas das transações 
econômicas, alcançou sua forma atual, denominada de controladoria. Sendo assim, segundo essa 
última percepção, a controladoria é a resposta evolutiva da contabilidade gerencial devido à sua 
aproximação às questões efetivas do processo administrativo.
Encerrando esta seção, tem-se que há uma linha muito tênue – se é que ela realmente existe 
– que permite identificar com clareza onde a contabilidade termina e a controladoria começa. 
A única coisa que realmente pode ser dita é que ambas se preocupam em estudar o ativo mais 
importante que uma empresa tem: a informação útil para o processo decisório.
1.2 Definindo a identidade da controladoria
Estabelecer uma identidade para a controladoria é uma tarefa, no mínimo, 
complicada, pois na academia e nas práticas de mercado não existe apenas uma 
maneira para identificá-la. Todavia, entre essas inúmeras possibilidades, pode-
se dizer que duas se destacam mais do que as outrasnos livros-texto, sendo elas: 
controladoria como área do conhecimento humano e controladoria como órgão 
administrativo. Mesmo assim, ainda há controvérsias dentro desses grupos citados.
Como área do conhecimento humano, a controladoria pode ser apresentada de formas 
distintas, dependendo da fonte consultada. Normalmente, as identificações usadas para defini-la 
como área do conhecimento são: conjunto multidisciplinar, nova ciência e ciência contábil. Aqui, 
já fica explícito um problema que é recorrente para as áreas dos conhecimentos identificados como 
sociais aplicados: a questão da cientificidade. Existe um debate no mundo acadêmico sobre quais 
seriam as áreas realmente científicas do conhecimento humano. Nesse cenário, faz-se presente, por 
exemplo, a dúvida se administração, economia e contabilidade seriam ou não ciências. Neste livro, 
não será realizada uma revisão aprofundada sobre os aspectos filosóficos desse debate, porém, faz-
se necessário citá-lo, uma vez que isso influencia de forma direta na identidade da controladoria.
Vídeo
Controladoria12
Normalmente, nos livros-texto, a controladoria, como área do conhecimento humano, é 
apresentada como uma ciência (ou uma nova ciência), estabelecida com teorias e métodos oriundos 
de outras ciências, como administração, contabilidade, economia etc. Seu objetivo é garantir o 
desenvolvimento e a continuidade de uma empresa por meio de provimento de informações 
qualificadas aos agentes econômicos. Porém, segundo Kuhn (2011), uma área somente é uma 
ciência quando nela se observa um desenvolvimento sólido, graças a presença de uma matriz 
paradigmática própria, em que o caráter de próprio somente se estabelece por, na história dessa 
área do conhecimento, ter ocorrido um amadurecimento em determinados grupos sociais a tal 
ponto que estes se firmaram como uma única sociedade científica, coesa e coerente.
Nesse sentido, os cientistas de uma área de conhecimento seriam os membros de um grupo 
social que compartilha – devido ao seu processo evolutivo – percepções, linguagens, artefatos, 
métodos e objetivos que seriam amplamente aceitos por seus pares. Este conjunto de atributos é 
um exemplo do que vem a ser um paradigma próprio, o qual se mantém por sua robustez lógica 
(atributo interno) e constante comprovação experimental (atributo empírico). Portanto, segundo 
a linha lógica kuhniana, a definição que normalmente é apresentada para a controladoria deveria 
ser refeita, alterando a palavra ciência para conjunto multidisciplinar, ou seja, a controladoria, 
nesse contexto, seria uma área do conhecimento humano formada por um conjunto ordenado 
de conceitos e métodos de múltiplas ciências, mas não uma nova ciência, uma vez que lhe faltaria 
um paradigma próprio, visto que necessita utilizar paradigmas de outros para ser efetiva no 
atendimento de sua missão.
Convém ressaltar que nesse debate não existe apenas a visão de Kuhn sobre o que é ciência 
e, sendo assim, a questão da cientificidade da controladoria dificilmente será encerrada facilmente. 
Para concluir a área do conhecimento humano, teria ainda a questão de a controladoria ser ou não 
a própria ciência contábil, porém, vale lembrar que isso já foi abordado na seção 1.1. Com isso, já 
nos é possível entrar no debate da controladoria como órgão administrativo.
Esse tipo de instituição pode ser interpretada como um conjunto constituído por regras 
(formais e informais), capital e recursos humanos gerenciados para atingir um objetivo específico. 
Desse modo, a controladoria é identificada como uma instituição administrativa com o objetivo de 
garantir a eficácia da gestão de uma empresa que busca seu desenvolvimento e sua continuidade. 
Para tanto, a controladoria deve gerenciar todo o processo de geração e circulação de informações, 
de modo que sejam úteis, fidedignas e tempestivas às necessidades decisórias dos gestores. Assim, a 
controladoria como gestora/controladora da informação pode ser classificada como órgão de staff 
ou de linha.
Como órgão de linha, é comumente identificada como uma das unidades gerenciais da 
empresa, exercendo, normalmente, as atividades de uma “contabilidade geral”, e, portanto, sendo-
-lhe atribuída como responsabilidade, por exemplo, a contabilidade de custo, a contabilidade 
financeira, a contabilidade tributária etc., de acordo com Hoji (2017). Por outro lado, a controladoria 
como órgão de staff assume um papel de suporte aos gestores nas decisões a serem tomadas. Para 
isso, ocupa-se em analisar a qualidade da obtenção, organização e do processamento dos dados, 
Apresentando a controladoria 13
de modo a garantir que haja valor informacional nos relatórios disponibilizados aos gestores da 
empresa. Segundo Crepaldi e Crepaldi, essa é a forma mais correta para identificar a controladoria, 
pois, aqui, ela realmente está “funcionando como ‘filtro’ das informações geradas pelos diversos 
setores da empresa” (CREPALDI; CREPALDI, 2019, p. 42, grifo nosso).
Esse distanciamento da controladoria – como órgão de staff – do processo de geração da 
informação lhe permite agir de forma mais imparcial na análise qualitativa dos relatórios gerados. 
Segundo essa lógica, para garantir ainda mais sua imparcialidade, ela também precisa estar 
subordinada, sempre que possível, ao maior nível hierárquico da empresa. A melhor opção seria 
posicioná-la como staff do conselho administrativo ou se, por motivos diversos, isso não for possível, 
mantê-la junto ao presidente ou ao diretor geral da entidade. Caso contrário, em um cenário de 
conflito de agência (possíveis ataques oportunistas), os benefícios provenientes da presença da 
controladoria como órgão de staff seriam atenuados ou até mesmo isentados, comprometendo, 
conforme o caso, a própria continuidade da empresa.
Conclui-se, portanto, que, seja a controladoria um conjunto de artefatos extraídos de 
múltiplas ciências, seja ela uma nova ciência ou a evolução de uma já conhecida (nesse caso, a ciência 
contábil), atuando como um órgão de linha ou de staff, o que realmente define a controladoria é a 
missão de garantir a qualidade das informações geradas em uma empresa e o uso adequado delas 
no seu processo de gestão.
1.3 Funções do controller e a estrutura de controladoria
A controladoria, como órgão administrativo, é um conjunto de recursos 
disponibilizado pela empresa a alguém qualificado para geri-lo; esse profissional é 
o controller. O desenvolvimento realizado nas seções 1.1 e 1.2 permite estabelecer, 
agora, quais seriam as funções básicas desse profissional, bem como a forma de se 
estruturar seu departamento para poder cumpri-las efetivamente.
Segundo Oliveira, Perez Jr. e Silva (2015, p. 10), “o título de controller pode ser aplicado a 
diversos cargos nas áreas administrativas, contábeis e financeiras, com níveis de responsabilidade e 
remuneração que dependem do setor e do porte das organizações”. Essa citação confirma o aspecto 
dúbio da identidade da controladoria dentro das empresas. Além disso, os referidos autores – 
também como ocorreu nas seções anteriores – chegam à conclusão que, na essência, as funções de 
um controller, não importando a forma como seu cargo é apresentado, acabam por convergir a um 
ponto que o tornam um “gestor do Sistema de Informações Gerenciais” (OLIVEIRA; PEREZ JR.; 
SILVA, 2015, p. 11).
Devido ao caráter abrangente do papel do controller no exercício de suas funções como um 
efetivo gestor informacional, é exigido que o profissional tenha uma formação acadêmica altamente 
qualificada nas disciplinas administrativas, contábeis e econômicas. Segundo alguns autores, esse 
maior aprofundamento teórico deve ser no campo da ciência contábil, uma vez que, como defende 
Marion (2018, p. 3), a “contabilidade é a linguagem dos negócios. Mede os resultados das empresas, 
avalia o desempenho dos negócios, dando diretrizes para tomadas de decisões”.
Vídeo
Controladoria14
É necessário que fique bem claro que mesmo os contadores, quando ocupam o cargode 
controller, precisam aprofundar seu conhecimento teórico na administração e na economia e, 
segundo Frezatti et al. (2009), também na sociologia e na psicologia. Afinal, esse cargo, além de 
se ocupar com ativos e informações, precisa interagir com a cultura social que se faz presente na 
empresa, bem como buscar a efetiva adesão de cada um de seus membros na busca dos objetivos 
da entidade.
Segundo Crepaldi e Crepaldi (2019), enquanto órgão de linha, as funções do controller, 
quando interpretado como contador geral da empresa, são ligadas ao gerenciamento das seguintes 
áreas:
• Contabilidade geral: escrituração, análise de contas e elaboração de 
relatórios contábeis.
• Contabilidade de custos: apuração dos custos, relatórios gerenciais.
• Contabilidade fiscal: cumprimento de obrigações tributárias e 
acessórias.
• Controle patrimonial: registro e controle de patrimônio.
• Planejamento: elaboração de orçamentos, acompanhamento da 
execução orçamentária.
• Finanças: planejamento financeiro, administração do fluxo de caixa, 
tesouraria.
• CPD: desenvolvimento e implantação de sistemas integrados.
• Auditoria interna: desenvolvimento e implantação do plano de 
auditoria interna.
• O&M: desenvolvimento, implantação e aperfeiçoamento dos 
controles internos.
Fonte: Crepaldi e Crepaldi (2019, p. 41, grifos nossos)
Diferente do que defendem Crepaldi e Crepaldi (2019), os autores Padoveze (2009) e Hoji 
(2017) acreditam que as atividades da tesouraria e do planejamento financeiro não seriam funções 
cabíveis ao controller. Em verdade, para esses autores, tanto a tesouraria como a controladoria 
seriam departamentos subordinados ao administrador financeiro da empresa (Figura 1).
Apresentando a controladoria 15
Figura 1 – Exemplo de organograma da área de finanças
Finanças
Tesouraria Controladoria 
Sistemas de informação
Administração de caixa 
Crédito e contas a 
receber 
Contas a pagar
Câmbio
Planejamento 
financeiro 
Contabilidade 
financeira 
Contabilidade de custos 
Orçamentos
Administração de 
tributos 
Fonte: Hoji, 2017, p. 8.
Aprofundando ainda mais as distintas percepções sobre o alcance das funções da atividade 
do controller, agora o cargo será analisado pelo ponto de vista da controladoria como órgão de 
staff. Para Oliveira, Perez Jr. e Silva (2015, p. 10), nesse contexto, a controladoria cumpre a função 
de ser uma assessoria, “no sentido de contribuir para o aprimoramento da empresa, por meio de 
críticas construtivas e inteligentes”. Já para Padoveze (2009, prefácio), é “um órgão de apoio, não de 
assessoria”, uma vez que precisa ter presença ativa no processo de gestão, dentre outras atividades, 
respondendo pela construção do sistema informacional da empresa. Por outro lado, para Frezatti 
et al. (2009) e Crepaldi e Crepaldi (2019), a controladoria exerce funções de assessoria e também 
de consultoria, ao dar suporte à estrutura de uma empresa.
Como demonstrado, conforme a lente utilizada, as funções do controller (ou de seu 
departamento) podem resultar em diferentes imagens. Todavia, alguns elementos comuns podem 
ser facilmente identificados nessas distintas visões, como: (i) participação na implementação de 
um sistema de informação; (ii) avaliação da eficácia das informações fornecidas aos gestores; (iii) 
acompanhamento da aderência das atividades executadas com as ações planejadas; e, por fim, 
Controladoria16
(iv) análise do nível da aderência dos resultados alcançados com os planejados. Dessa forma, a 
controladoria – seja ela assessoria, consultoria, contabilidade geral etc. – deve ser estruturada para 
estar presente em todo o processo de gestão de uma empresa, como demonstra a Figura 2.
Figura 2 – Ciclo de controle
Determinação 
de objetivos 
Planejamento 
estratégico 
Determinação 
das atividades 
Determinação dos 
recursos necessários 
Aprovação Execução 
Comparação 
orçado X realizado 
Comparação 
resultados X metas 
Comparação 
resultados X objetivos 
C
o
n
t
r
o
l
e
O
p
e
r
a
ç
ã
o 
P
l
a
n
e
j
a
m
e
n
t
o
1
2
3
4
56
7
8
9
Fonte: Crepaldi e Crepaldi, 2019, p. 45.
O diagrama de Crepaldi e Crepaldi (2019) corrobora a defesa de Frezatti et al. (2009, p. 
28) de que “as funções da Controladoria não devem se limitar a elaborar e divulgar informações 
contábeis, que é de fato necessário, porém não suficiente, mas também a participar do processo de 
gestão da entidade como um todo”, uma vez que, na Figura 2, tem-se que a controladoria, como 
órgão administrativo, deve estar presente na fase de planejamento, assessorando os gestores nas 
decisões a serem tomadas; na fase operacional, mensurando as atividades executadas; e, por fim, na 
fase do controle propriamente dito, avaliando e comparando a aderência dos resultados realizados 
em relação aos planejados. Como defende Padoveze (2009, p. 36), “sua atuação deve ser no sentido 
de informar, formar, educar, influenciar e persuadir, nunca impor, de tal forma que todos ajam 
coordenadamente com os objetivos da empresa”. Isso leva ao seguinte debate: o que é uma empresa 
e quais são seus objetivos? Discutiremos essa questão na próxima seção.
1.4 A empresa pela ótica das atividades da controladoria
Segundo Padoveze (2009), bem como Nascimento e Reginato (2013), a 
controladoria costuma retratar uma empresa de acordo com o foco da teoria geral 
dos sistemas. Nesse contexto, uma empresa seria um sistema considerado aberto, 
isto é, ela tem certo grau de influência no meio ambiente no qual se insere e por ele é 
influenciada. Um exemplo é quando uma empresa faz uma promoção de venda em 
Vídeo
Apresentando a controladoria 17
seus produtos; ela acaba por fomentar certa perturbação na sociedade, seja positiva (ampliando 
a oferta de bens/serviços) ou negativa (eliminando concorrências). Da mesma forma, quando 
a sociedade em que está inserida passa por algum momento de oscilação econômica, essa empresa 
sente certo distúrbio em suas operações, seja positivo (aumento de receita) ou negativo (falta de 
mão de obra qualificada).
De acordo com a teoria geral dos sistemas, uma empresa pode ter três fases distintas para 
análise: (i) fase de entrada ou input; (ii) fase de processamento e (iii) fase de saída ou output. No 
primeiro momento, tem-se a análise da influência do ambiente externo na empresa, conforme 
Figura 3. Nessa fase, denominada de entrada, há a identificação dos estímulos tangíveis e 
intangíveis que serão utilizados posteriormente. Seriam exemplos do momento de entrada os 
recursos de capital (fornecidos por bancos e financiadores), os ativos produtivos (oriundos de 
fornecedores de matéria-prima e equipamentos), as habilidades profissionais (provenientes de 
colaboradores e consultores), tendências de mercado (observadas nos clientes e/ou nas políticas 
sociais), dentre outras.
A fase de processamento, por sua vez, trata-se de um momento no qual a empresa reage aos 
estímulos que foram enviados pelo ambiente externo e representa o modo como ela os entende, 
combina e decompõe. Sendo assim, é necessário, antes de tudo, entender que toda empresa 
é constituída por valores (no sentido de crenças), que estão presentes tanto na missão que ela 
busca cumprir como na visão do que pretende alcançar – esse é o tripé que justifica a própria 
existência da entidade. Portanto, aqui vale a analogia “um ser humano não vive para comer, ele 
come para viver”; da mesma forma, “uma empresa não existe para ter lucro, ela tem lucro para 
continuar existindo”. Dito isso, é possível concluir que a forma como os estímulos externos serão 
processados depende, primeiramente, de como foi estruturado o citado tripé institucional de uma 
empresa e, logicamente, de como esses elementos externos alteraram, segundo a percepção da alta 
administração, a sua capacidade de geração de lucro.
Por fim, a fase de saída pode ser interpretada como a resposta aos estímulos recebidos 
do ambiente externo, após passarem pelo processamento conduzido pelo tripé das crenças que 
sustentam a entidade.Por exemplo: dos recursos de capital (entrada), a equipe gerencial pode 
elaborar um planejamento operacional (processamento) que maximize o lucro da empresa 
(saída); dos ativos produtivos e das habilidades profissionais (entrada), a execução das atividades 
operacionais (processamento) pode produzir, para o mercado, produtos e/ou serviços qualificados 
(saída); das tendências de mercado (entrada), pode emergir da alta administração da empresa 
(processamento) um planejamento estratégico para o lançamento de uma nova unidade produtiva 
mais alinhada às futuras necessidades do mercado (saída) e assim por diante.
Portanto, sinteticamente, tem-se que o sistema empresa recebe, do ambiente externo, 
recursos tangíveis e intangíveis (as entradas), os quais, após o processamento, transformam-se, 
na saída do sistema, em produtos que buscam atender adequadamente a uma sociedade, segundo 
a percepção da alta administração. Acontece que entre esses dois momentos (entrada e saída) há 
uma série de subsistemas que ocorrem para permitir a geração do produto final, como demonstra 
a Figura 3.
Controladoria18
Figura 3 – Percepção ampla do processo de gestão de uma empresa
Entrada – Ambiente externoProcessamento 
Tendências do mercado 
Processamento 
A essência da empresa:
✓ Valores
✓ Missão 
✓ Visão 
Controladoria 
Diretrizes, políticas e 
objetivos estratégicos 
Execução 
Plano aprovado
 & 
Programação 
Saída – Bens/serviços
✓ Processos orçamentários
✓ Simulações econômicas 
✓ Matéria-prima
✓ Equipamentos
✓ Tecnologia 
Processamento 
Processamento 
Entrada 
Entrada 
Entrada 
Saída 
Saída 
Saída 
Planejamento 
Operacional 
Planejamento 
Estratégico 
Informação 
Dados
Fonte: Elaborada pelos autores.
Primeiramente, tem-se o planejamento estratégico, o qual processa os estímulos mais 
intangíveis do ambiente externo, considerando, para tanto, os valores, a missão e a visão da 
empresa, o que resulta, como produto final, nas diretrizes, nas políticas e nos objetivos estratégicos 
que nortearão a empresa para o futuro, isto é, o caminho que a entidade deve seguir a longo prazo 
para continuar existindo e mantendo-se fiel à sua identidade.
No planejamento operacional, a entrada é o produto final do planejamento estratégico, 
que será processado – por meio de eventos orçamentários e simulações econômicas – de modo 
a gerar, na saída, um plano aprovado e uma programação, sendo esses os guias de médio prazo 
da entidade. O plano aprovado é aquele que, entre outras possibilidades, foi considerado o mais 
aderente às diretrizes estratégicas, tendo como base a capacidade da empresa para obter recursos 
produtivos (bens, direitos e capital humano) e utilizá-los adequadamente (com base na tecnologia 
que dispõe). A temporalidade desse plano é regida pela programação, que estabelece as diretrizes 
pragmáticas a serem seguidas em cada etapa da fase de execução.
Na fase de execução, há a cristalização de um produto final do sistema empresa, isto é, a 
entrega do bem e/ou serviço que reúne, segundo a percepção dos gestores, os valores, a missão e 
a visão da empresa e, também, as funcionalidades e qualidades que satisfazem as necessidades da 
sociedade (ambiente externo), ou seja, o melhor produto que poderia ser elaborado conforme a 
capacidade da empresa em interagir com suas limitações e possibilidades, de forma dinâmica. Uma 
resposta tardia da empresa, por certo, representaria prejuízo ao sistema, pois o caráter ativo da 
sociedade poderia, dependendo do caso, tornar o produto final entregue obsoleto ou inadequado 
às novas necessidades dos clientes.
Apresentando a controladoria 19
Como a controladoria se insere nesse contexto? De acordo com Nascimento e Reginato (2013, 
p. 31), entropia é “um princípio oriundo da teoria geral dos sistemas segundo o qual toda forma de 
organização tende à desorganização, à deteriorização e, em última instância, à morte”. Dado esse fato, 
uma empresa, sendo um sistema aberto e complexo (isto é, com expressivas inter-relações internas e 
externas), por certo apresenta um potencial entrópico considerável. Diante desse cenário, emerge a 
relevância da controladoria. É ela que busca garantir que a empresa seja conduzida, sistemicamente, 
de forma eficiente, eficaz e sustentável para que tenha continuidade. Para tanto, ela faz uso de um 
gerenciamento de informação que coleta dados de todas as fases presentes nos subsistemas citados 
e, posteriormente, de forma tempestiva, devolve informações úteis a todos os tomadores de decisão, 
seja para o uso em questões preditivas, preventivas ou corretivas. Trata-se do famoso feedback. Mas 
não é somente isso que faz a controladoria. Dentro de um sistema empresarial, a entropia pode ser 
fomentada por distintas formas, por problemas decorrentes da falta de compreensão dos agentes da 
empresa ou pelo risco da ocorrência de ataques oportunistas.
Os tomadores de decisão de uma empresa podem se distanciar do objetivo estabelecido 
no planejamento estratégico, de forma não intencional, simplesmente por não entenderem 
sistemicamente o papel que devem exercer e quais diretrizes devem usar nas decisões que tomam. 
Nem sempre o que é bom para um setor é adequado para todo o sistema. Isso é de tamanha 
relevância que a economia reserva um espaço para esse tema na teoria da racionalidade limitada, 
na qual tem-se que a presença de ambientes ditos como complexos pode reduzir a capacidade 
cognitiva em processos decisórios. Sendo assim, um dos objetivos da controladoria é garantir que 
a informação seja clara e completa, para que reduza a complexidade do ambiente e aproxime as 
decisões tomadas em cada etapa dos objetivos que foram estabelecidos como adequados para a 
continuidade do sistema.
No segundo caso, do oportunismo, tem-se o perigo da entropia ocorrer devido a uma 
mudança na atitude moral dos agentes, seja por estímulos externos ou internos, levando aquele 
que deveria buscar os interesses da empresa a prejudicá-la para, assim, ter ganhos pessoais ilícitos. 
Nesse sentido, a controladoria deve atuar em duas frentes, tendo como base a teoria econômica 
do custo de transação. Primeiramente, deve-se fomentar uma cultura de distanciamento do 
oportunismo, criando estímulos para que haja o engajamento dos colaboradores na defesa dos 
interesses da empresa pelas vantagens que advirão dessa atitude. Logicamente, em outra ponta, 
a controlaria deve criar ferramentas de controle que permitam identificar comportamentos 
oportunistas externos e internos tanto ex ante como ex post nas transações que realiza, mas esse é 
um ponto que será discutido com maior profundidade no capítulo 3.
Convém ressaltar, também, que a classificação de subsistemas trata apenas de uma visão 
didática e diagramática, realizada com a intenção de resumir a lógica presente em um modelo 
de gestão empresarial. Sendo assim, existem outras formas para a classificação dos subsistemas, 
dentre estas, Nascimento e Reginato (2013) citam duas das mais conhecidas: a primeira é de 1973, 
dos autores Katz e Kahn1, que considera a empresa um sistema que pode ser formado por cinco 
grupos de subsistemas. São eles:
1 KATZ, D.; KAHN, R. L. Psicologia social das organizações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1973.
Controladoria20
a. Subsistemas de produção: que visam fazer com que as atividades de 
produção sejam realizadas.
b. Subsistema de apoio: que trata das disposições e relações 
institucionais.
c. Subsistema de manutenção: que vincula as pessoas a seus papéis 
funcionais.
d. Subsistemas adaptativos: que dizem respeito às mudanças 
organizacionais. 
e. Subsistemas gerenciais: que se relacionam à direção do negócio e ao 
controle dos muitos subsistemas e atividades de sua estrutura.
Fonte: Elaborado pelos autores com base em Nascimento e Reginato, 2013.
A segunda forma de classificação apresentada por Nascimento e Reginato (2013) é aquela 
que se faz presente na tese de doutorado de Reinaldo Guerreiro2 – o qual foi orientado por 
ninguém menos que o professordoutor Armando Catelli3 – em que se tem o sistema denominado 
de empresa como a constituição de seis subsistemas: “(a) subsistema institucional; (b) subsistema 
físico; (c) subsistema social; (d) subsistema formal; (e) subsistema de informação; e (f) subsistema 
de gestão”. (NASCIMENTO; REGINATO, 2013, p. 32). Sendo eles:
a. Subsistema institucional: aborda os valores, a missão e a visão de 
uma empresa.
b. Subsistema físico: considera os recursos produtivos (insumos e 
estrutura física).
c. Subsistema social: caracteriza os recursos humanos e suas 
inter-relações.
d. Subsistema formal: trata da organização hierárquica (poder, 
responsabilidade etc.).
2 GUERREIRO, R. Modelo conceitual do sistema de informação de gestão econômica: uma contribuição à teoria da 
comunicação da contabilidade. São Paulo, 1989. Tese (Doutorado em Ciências Contábeis) - Faculdade de Economia, 
Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo.
3 O nome de Armando Catelli é um dos mais respeitados no mundo acadêmico sobre a pauta controladoria, segundo 
o portal FEA/USP (LUNA, 2018): “No final dos anos 70, ele idealizou um modelo inovador de mensuração de custos 
baseado em gestão por resultados econômicos, o Sistema de Gestão Econômica, conhecido por GECON, um modelo 
gerencial cuja visão ia além do lucro. Classificado por seus colegas do departamento de Contabilidade e Atuária (EAC) 
da FEAUSP como um ‘gênio’ [da controladoria]”.
Apresentando a controladoria 21
e. Subsistema informacional: gerencia o fluxo informacional para 
apoio decisório.
f. Subsistema de gestão: contempla cenários que envolvem planejar, 
executar e controlar.
Fonte: Elaborado pelos autores com base em Nascimento e Reginato, 2013.
Como é possível notar, muda-se a nomenclatura e, talvez, a subdivisão, mas a essência se 
mantém a mesma entre as distintas visões.
Considerações finais
A controladoria é um dos alicerces que garante a continuidade de uma empresa. É uma 
forma contemporânea de entender a relevância do uso do ativo mais importante que uma empresa 
dispõe: a informação. Todavia, como foi visto, dada sua tenra participação no cenário empresarial, 
seu posicionamento como área do conhecimento humano ou como órgão administrativo ainda é 
motivo de expressivo debate. Mas seja ela ciência ou conjunto de artefatos, um órgão de linha ou 
de staff, o que realmente importa é que seu objetivo é garantir que uma empresa, no exercício de 
suas funções, seja eficiente (utilize da melhor forma possível os recursos que dispõe), seja eficaz 
(atinja os objetivos que se propôs a cumprir, tanto institucionais quanto financeiros e econômicos) 
e busque a continuidade (decida com consciência, e de forma sistêmica, para prosperar no curto, 
médio e longo prazo).
Ampliando seus conhecimentos
• SIQUEIRA, J. R. M.; SOLTELINHO, W. O profissional de controladoria no mercado 
brasileiro – do surgimento da profissão aos dias atuais. Revista Contabilidade & 
Finanças FIPECAFI – FEA – USP, São Paulo, FIPECAFI, v.16, n. 27, p. 66-77, setembro/
dezembro, 2001. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/rcf/v12n27/v12n27a05.pdf. 
Acesso em: 1 nov. 2019.
Sobre o primeiro assunto, o artigo de Siqueira e Soltelinho (2001) apresenta uma pesquisa 
feita em anúncios publicados para controllers em um jornal brasileiro nos anos de 1960, 
1970, 1980 e 1989. Os autores buscaram estabelecer qual teria sido a evolução do perfil do 
profissional de controladoria no Brasil segundo os requisitos exigidos para o cargo.
• BEST, M. H.  The new competition: institutions of industrial restructuring. Harvard 
University Press, 1990.
Controladoria22
Quanto à questão do ambiente institucional de confiança, uma boa dica é o livro The New 
Competition, de Michael Best. Nessa obra, é demonstrado que a controladoria não deve 
ser vista como um departamento policial, no sentido que investiga suspeitos e busca prova 
contra culpados. Muito pelo contrário, o livro defende, por meio de exemplos de sucesso de 
diversos países (como o Japão), que um ambiente empresarial sistemicamente transparente 
e com espírito de confiança é muito mais coeso e uma ótima receita para o sucesso.
Atividades
1. Neste capítulo, foram apresentados inúmeros elementos de base sobre a identidade da 
controladoria e seu papel em uma empresa. Sendo assim, considerando o conteúdo estudado, 
é possível afirmar com total convicção que a controladoria é a própria contabilidade, apenas 
identificada por outro nome?
2. Segundo a teoria vista, é correto dizer que a controladoria, considerando sua representação como 
órgão administrativo, é um departamento da empresa que, por meio de seu arcabouço científico, 
toma decisões operacionais, a nível gerencial, para garantir a continuidade da empresa?
3. Conforme visto neste capítulo, o profissional que responde pela controladoria, quando 
esta é tratada como um órgão administrativo, é o controller. Para que assuma esse cargo, há 
necessidade de que o candidato tenha graduação em ciências contábeis?
Referências
CREPALDI, S. A.;  CREPALDI, G. S. Contabilidade Gerencial: teoria e prática. 8. ed. 2. reimpressão. São 
Paulo: Atlas, 2019.
FREZATTI, F.; ROCHA, W.; NASCIMENTO, A. R.; JUNQUEIRA, E. Controle gerencial: uma abordagem 
da contabilidade gerencial no contexto econômico, comportamental e sociológico. São Paulo: Atlas, 2009.
HOJI, M. Administração financeira e orçamentária. 12. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
KUHN, T. S. A estrutura das revoluções científicas. 10. ed. São Paulo: Perspectiva, 2011.
LUNA, C. Armando Catelli: O “gênio” da controladoria. FEA/USP, 21 mar. 2018. Disponível em: https://
www.fea.usp.br/fea/noticias/armando-catelli-o-genio-da-controladoria. Acesso em: 1 nov. 2019.
MARION, J. C. Contabilidade empresarial: instrumentos de análise, gerência e decisão. 18. ed. São Paulo: 
Atlas, 2018.
NASCIMENTO, A. M.; REGINATO, L. (org.). Controladoria: um enfoque na eficácia organizacional. 3. ed. 
São Paulo: Atlas, 2013.
OLIVEIRA, L. M.; PEREZ JR., J. H., SILVA, C. A. S. Controladoria estratégica. 11. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
PADOVEZE, C. L. Controladoria Básica. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2009.
2
Sistemas empresariais
Uma organização pode ter diferentes imagens dependendo da lente que é utilizada para 
analisá-la, por exemplo, econômica, financeira, antropológica etc. Dentre estes inúmeros artefatos 
analíticos, destacou-se o da percepção da empresa como sendo um sistema, devido ao caráter 
abrangente da controladoria. E, sendo assim, tornou-se coerente e, também, sólido, o uso de modelos 
para otimizar o processo de controle, uma vez que, segundo Nascimento e Reginato (2013, p. 51): 
“modelos são simplificações de um sistema complexo, projetados para determinar uma política de 
comportamento de um sistema, diante das variáveis existentes no ambiente”. Tendo como base essa 
lógica, a corrente ortodoxa da controladoria prega que uma empresa deve ser analisada segundo 
quatro modelos amplos: modelo de gestão, modelo de decisão, modelo de informação e modelo de 
mensuração, sendo estes os itens que compõem o presente capítulo.
2.1 Modelo de gestão
Não é raro encontrar alguém que defina uma empresa apenas como sendo 
um conjunto de recursos – de capital humano, capital de giro, capital imobilizado, 
tecnologia, entre outros – alocados por intermédio dos mecanismos clássicos de 
ajustes de preços. Essa é uma percepção, no mínimo, incompleta, para não dizer 
equivocada. Uma empresa tem sob sua tutela uma expressiva gama de recursos, 
os quais são necessários para a realização de suas operações, todavia não é o volume desses bens 
e serviços que a define como uma organização. Se fosse verdade, as empresas com maior volume 
de recursos, por certo, seriam mais fortes e facilmente eliminariam seus concorrentes menores, 
acumulando cada vez mais recursos. E, sem limites para crescerem, ao longo do tempo teriam o 
monopólio do mercado.
Mas não é isso que acontece, porque se fosse, as empresas que surgiram na época da 
revolução industrial– em meados do século XVIII – seriam soberanas no atual mercado. Em 
verdade, muito provavelmente, hoje ter-se-ia apenas uma grande empresa mundial dominando 
todos os segmentos econômicos. Felizmente, esse cenário assustador só existe nos contos de ficção 
científica, geralmente, de pauta pessimista sobre o comportamento social.
Em 1937, o economista Ronald Coase escreveu um artigo no qual explicitou a fragilidade 
da lógica de uma análise empresarial sustentada unicamente pela alocação de recursos por meio 
de ajuste de preços (COASE, 1937). Seu estudo fomentou, ao longo do tempo, o desenvolvimento 
de uma corrente econômica denominada Nova Economia Institucional (NEI), a qual trouxe para 
a análise empresarial, dentre outras questões, o debate sobre racionalidade limitada na tomada de 
decisões, a possibilidade do comportamento oportunista nos agentes e o surgimento de ambientes 
complexos por ausência de informações (ou por informações distorcidas). Coase deixou claro 
que uma empresa era mais complexa do que um conjunto de fatores produtivos, tratava-se de 
Vídeo
Controladoria24
um sistema coordenado de autoridade, exercido pelos próprios empresários ou por agentes por 
eles delegados. Portanto, uma empresa, para os economistas da NEI, antes de tudo deveria ser 
vista como um sistema institucional, regido por regras contratuais formais e informais, as quais 
deveriam ser aderentes à matriz cultural da entidade, isto é, com suas crenças, valores, missão e 
visão. Para exemplificar essa teia contratual, convém considerar a simplificação que segue sobre a 
hierarquia genérica de uma empresa.
Os sócios de uma empresa, por questões técnicas, ao invés de conduzirem seu próprio 
negócio, podem preferir contratar profissionais mais qualificados. Ou seja, os sócios podem 
contratar terceiros como membros da alta administração (presidência e/ou diretoria) para 
representá-los na condução da empresa; esses são os tomadores de decisões do plano estratégico. 
Por sua vez, a alta administração contrata os membros da média administração (gerentes) para 
representá-la nas etapas do processo de gestão, sendo esses os tomadores de decisões do plano 
operacional (ou tácito). Já a média administração necessita contratar os membros do nível 
hierárquico denominado de administração operacional (supervisores, líderes etc.), e esses são os 
tomadores de decisões da execução, ou seja, das atividades de rotina da empresa. A administração 
operacional, por fim, contrata (direta ou indiretamente) os executores das atividades primárias 
(auxiliares, operadores etc.), ou seja, aqueles que produzem efetivamente os bens e serviços 
que devem, além de objetivar o lucro, representar a concretização das crenças e valores dos 
proprietários dessa entidade.
Dado esse cenário, o ponto chave para definir uma empresa como uma organização não é o 
conjunto de recursos de que dispõe, mas a maneira como ela alinha os indivíduos dessa sociedade 
no modo como utilizam esses recursos, uma vez que esses tomadores de decisão, como foi visto, 
são agentes contratados para representarem os interesses da empresa. Sendo assim, eles precisam 
buscar os objetivos da entidade, agindo de forma coordenada entre seus pares para serem efetivos 
e eficazes, sem se afastarem da sua matriz cultural. Todavia, há de se lembrar que esses indivíduos 
não são robôs, são pessoas que trazem consigo, além do conhecimento técnico, ideologias próprias 
e expectativas pessoais e profissionais que desejam alcançar em dado tempo. É nesse cenário que 
pode surgir a entropia.
Caso haja um vácuo informacional no processo de comunicação aos agentes sobre a matriz 
institucional da empresa, esses, para exercerem suas funções, completarão essa lacuna com seus 
próprios valores e percepções. O problema é que, assim, decisões contraditórias aos interesses 
sistêmicos da empresa podem ser tomadas, comprometendo o alcance de seus objetivos ou, 
conforme o caso, até a própria continuidade da entidade. Além disso, devido ao atrito informacional 
no ato contratual entre empresa e agentes, os tomadores de decisão podem amargar a frustração 
de não terem as expectativas pessoais e/ou profissionais correspondidas e, por isso, assumir uma 
postura desmotivada ou serem tentados a ter um comportamento oportunista frente aos interesses 
da empresa.
A alta administração, dado o que aqui foi exposto, precisa garantir que os agentes 
compreendam corretamente qual é a matriz cultural da entidade, o papel que exercem nessa 
organização e o impacto sistêmico de suas decisões no curto, médio e longo prazo. É igualmente 
Sistemas empresariais 25
necessário garantir que haja o pleno esclarecimento sobre as reais chances desses agentes, ao 
defenderem os interesses da empresa, de alcançarem suas expectativas pessoais e profissionais 
em determinado horizonte temporal. Ou seja, uma empresa, por meio da transparência 
contratual firmada entre as partes, precisa ser um ambiente no qual tomadores de decisão se 
sintam confortáveis em representá-la, tanto por conhecerem e concordarem com os interesses 
da instituição como por não se sentirem ignorados quanto aos seus interesses próprios. Nesse 
sentido, emerge a importância do modelo de gestão.
O modelo de gestão é um dos artefatos que se presta como alicerce para mitigar o problema 
de agência, uma vez que, além do fato de expressar com clareza as crenças e os valores da entidade, 
também contribui, segundo Nascimento e Reginato (2013, p. 54-55), para fomentar o seguinte 
ambiente administrativo:
por ser um conjunto de princípios e normas, determina as seguintes 
características, com relação às pessoas que fazem parte da organização:
• conduta, postura e atitudes;
• moral e expectativas;
• comprometimento com a organização; e
• forma como a influência dos grupos informais resultantes da integração das 
pessoas atingirá os resultados da empresa.
Portanto, tem-se que o modelo de gestão é um elemento conceitual abstrato que orienta os 
membros da sociedade empresarial em suas atividades concretas, permitindo que a entidade se 
torne algo mais do que apenas um conjunto de recursos produtivos. Somente quando uma entidade 
se torna um sistema organizado é que a empresa realmente se forma, agregando valor aos fatores 
produtivos, por responder de forma dinâmica, efetiva e eficaz às oscilações do ambiente externo. 
Nesse sentido, o que define uma empresa não é o volume de seus recursos, mas sim seu modelo 
de gestão e, logicamente, o nível de aderência dos colaboradores a ele. Quanto melhor o modelo 
e maior a aderência dos colaborados, por certo, maiores são as chances de sucesso da empresa. O 
que justifica a afirmação de Padoveze (2009) de que o modelo de gestão é a matriz do processo de 
gestão, ou seja, das cinco etapas: (i) planejamento estratégico, (ii) planejamento operacional, (iii) 
programação, (iv) execução e (v) controle.
Em uma leve analogia com a área do direito, tem-se que o modelo de gestão seria o 
equivalente à Constituição de um país, portanto, é a diretriz abstrata do sistema, que é soberana 
sobre esse. O processo de gestão, por sua vez, seria nessa analogia o conjunto de leis, isto é, 
a representação concreta do sistema, subordinada à diretriz abstrata. Portanto, como a lei, no 
sistema judiciário, não pode ser contrária à Constituição, o processo de gestão não pode ferir as 
diretrizes impostas pelo modelo de gestão. Por fim, a controladoria na empresa seria o equivalente 
ao Supremo Tribunal Federal, avaliando a aderência da representação concreta com a diretriz 
abstrata. Assim sendo, da mesma forma que uma lei pode ser dita como inconstitucional, um 
evento do processo de gestão também pode ser dito como improcedente em relação ao modelo 
de gestão. Em tal cenário, a divergência precisa ser corrigida para o bem maior do sistema. 
Todavia, que fique claro: o objetivo da controladoria não é de punir, mas sim orientar.
Controladoria26
2.2 Modelo de decisão
A seção anterior apresentou que o modelo de gestãobusca alinhar os 
colaboradores, no exercício de suas funções, com a matriz institucional da empresa. 
Contudo, sua simples adesão às diretrizes do modelo não garante, necessariamente, 
que eles serão eficaz no cumprimento de suas tarefas. É importante entender que 
independentemente de qual seja o nível hierárquico de um colaborador (estratégico, 
tácito ou operacional), na essência, ele é um tomador de decisões. Espera-se dele uma escolha 
que esteja em conformidade com os interesses sistêmicos da empresa. Acontece que, segundo 
Fiani (2002), existem inúmeros elementos em um processo decisório que podem induzir um 
colaborador, mesmo que bem-intencionado, a se distanciar dos objetivos importantes. Dado esse 
fato, justifica-se a existência do modelo de decisão, um artefato administrativo que busca mitigar 
essas distorções de julgamento durante o processo decisório dos agentes.
Basicamente, um processo decisório consiste em escolher uma alternativa, dentre tantas 
possíveis, que se mostre mais adequada para o objetivo sistêmico da empresa, frente a uma demanda 
identificada como relevante. Essa relevância está no fato de a questão ser um atributo de ameaça ou de 
oportunidade julgado como impactante para a empresa, seja no curto, no médio ou no longo prazo. 
Portanto, os colaboradores, como tomadores de decisão, precisam estar qualificados para reconhecerem 
quais são as questões relevantes que, naturalmente, surgirão durante o exercício de suas funções. E, além 
disso, também precisam ser capazes, como defendem Nascimento e Reginato (2013, p. 61, grifo nosso), 
de identificar “todo o leque de alternativas de escolha disponíveis para a solução” desse problema.
Pelo apresentado, somente se configura um cenário decisório relevante aquele que tenha 
pelo menos uma questão impactante com no mínimo duas alternativas disponíveis para sua 
solução. O motivo é simples: o custo que se despende para solucionar uma questão não deve 
superar o próprio benefício da solução e, logicamente, se houver somente uma possível, então 
não há o que escolher, só resta iniciar a execução da única alternativa existente. O problema é 
que, por vezes, existem outras opções, talvez até mais adequadas às necessidades da empresa, 
mas que não são consideradas por desconhecimento ou, pior, negligência. Agora, se nenhuma 
escolha realmente existir, então, cabe apenas aceitar esse fato e, sem demora, iniciar um novo 
processo decisório, o qual deve selecionar a melhor alternativa para as consequências que virão 
do evento identificado como sem solução e prevenir novas ocorrências.
Não importa qual é o problema decisório, a ação proativa do tomador de decisão é essencial 
para corrigir dificuldades, aproveitar oportunidades, prevenir danos colaterais, evitar futuras 
repetições de transtornos já vivenciados, dentre outros elementos. Nesse sentido, partindo da 
premissa de que os tomadores de decisão estão em sintonia com o modelo de gestão – devidamente 
motivados e alinhados em valores e crenças com a empresa –, tem-se que a questão chave desse 
processo é como esses agentes usam sua racionalidade para identificar tanto as questões impactantes 
como, também, as alternativas disponíveis como solução. É exatamente nesse ponto que, segundo 
Fiani (2002), surgem as flutuações do processo decisório, isto é, as divergências entre as expectativas 
da empresa e as decisões tomadas por seus colaboradores. O motivo da divergência? O efeito da 
“racionalidade limitada” dos agentes durante a execução do processo decisório.
Vídeo
Sistemas empresariais 27
Antes de tudo, é necessário que fique bem entendido que a expressão racionalidade limitada 
jamais deve ser interpretada como algo pejorativo. O termo foi cunhado como resposta à forma 
como a racionalidade era abordada pela escola econômica neoclássica, desde a segunda metade do 
século XIX. Para os neoclássicos, os seres humanos não teriam nenhuma limitação racional em um 
processo decisório, uma vez que seriam capazes de obter e processar toda informação disponível 
e necessária. Ou seja, para a corrente do mainstream econômico, os indivíduos seriam perfeitos 
como maximizadores de objetivos.
Em meados do século XX, o economista Herbert Simon (MELO; FUCIDJI, 2016) desenvolveu, 
como resposta à visão neoclássica, o conceito da racionalidade limitada, e por essa contribuição e 
por sua pesquisa no processo de decisão dentro das organizações, em 1978, foi agraciado com o 
prêmio Nobel em Economia (NOBEL PRIZE, 1978). Simon não negou que os agentes são racionais 
e tampouco negou que esses usem sua racionalidade na tentativa de maximizar resultados nas 
decisões que tomam. Ele apenas ressaltou que o processo racional tem limites, conforme o cenário 
em que ocorre. Dentre outros motivos, porque a racionalidade da espécie humana é limitada por 
questões cognitivas e, também, conforme o cenário decisório, pela ausência de informações e/ou 
de um tempo adequado à tomada dessas decisões. Portanto, segundo Fiani (2002), a racionalidade 
limitada seria um atributo inerente a todos os seres humanos, decorrente de limitações neurológicas 
e linguísticas que estão presentes no processo de receber, processar, acumular e transmitir certo 
volume de informação dentro de um determinado tempo decisório, também limitado.
Segundo Simon (1980), se for considerada apenas a presença da racionalidade limitada, 
decisões que são tomadas por diferentes agentes podem ser conflitantes, ainda que eles tenham o 
mesmo objetivo. O que ocorre é que, dependendo da “forma” como são orientados, cada agente 
pode entender algo diferente sobre sua função na entidade. E mesmo quando há um entendimento 
mútuo entre eles, sobre o que deve ser feito, ainda assim, é possível que cada um deles, se forem 
deixados com plena liberdade de escolha, tenham comportamentos ímpares entre si. Uma vez 
que, para um mesmo cenário, identificarão questões diferentes como sendo relevantes ou, ainda, 
alternativas diferentes para um mesmo conjunto de questões. Esses possíveis eventos acontecem 
porque cada tomador de decisão, quando é deixado livre em seu processo de escolha – isto é, sem 
um elemento guia –, conta apenas com a sua própria percepção de mundo, que é, por sua vez, 
proveniente, exclusivamente, da interpretação que ele fez sobre sua própria história de vida até 
aquele momento decisório. Nesse sentido, os resultados que podem surgir de decisões tomadas são 
inumeráveis, conforme o nível de complexidade do ambiente transacional.
Nascimento e Reginato (2013, p. 61, grifo nosso) também apresentam que “o uso do próprio 
modelo de decisão do gestor pode ser um fator restritivo para a eficácia da tomada de decisão [...]”. 
Ou seja, dada a potencialidade dos efeitos nocivos da racionalidade limitada, uma organização 
precisa apresentar para seus colaboradores/gestores (os tomadores de decisão) um modelo de 
decisão que lhes dê segurança em suas tarefas e mitigue o distanciamento entre suas decisões e 
os objetivos sistêmicos da empresa. E para a aplicação efetiva desse modelo de decisão, os citados 
autores apresentam três cenários que devem ser considerados: decisão estruturada, decisão 
semiestruturada e decisão não estruturada.
Controladoria28
No cenário de decisão estruturada, as tarefas dos colaboradores são rotineiras com 
possibilidade de acesso a informações precisas e completas, por exemplo, tarefas de linha de 
produção, processo de reposição de estoques, dentre outros. Portanto, basicamente, tem-se aqui a 
realidade do nível estratégico operacional, aquele que se ocupa com os eventos de curtíssimo e curto 
prazo. E dadas as características citadas, os efeitos da racionalidade limitada são baixos, uma vez 
que o caráter repetitivo e previsível das decisões permite estruturar, praticamente, todo o processo 
decisório. Assim, o modelo de gestão se mostra efetivo ao reduzir atritos na comunicação entre 
agentes e, também, por fornecer elementos que otimizam o processamento dos dados, mitigando 
o problema do limitede tempo decisório.
Já na decisão semiestruturada, como já diz o próprio nome, os benefícios alcançados com 
as medidas implantadas na decisão estruturada são apenas parciais. Nesse cenário, os tomadores 
de decisão, geralmente os do nível hierárquico tácito, são confrontados tanto por eventos com 
características estruturadas como por outros cenários mais complexos e/ou pouco rotineiros. 
Assim, o modelo de decisão, para esses casos, precisa aumentar seu grau de abstração, uma vez 
que, além do suporte técnico, também precisa apresentar diretrizes lógicas ao colaborador quando 
esse necessitar fazer uso de sua expertise em escolhas mais complexas. Convém ressaltar que apesar 
da preocupação desses colaboradores tácitos ser com eventos que serão executados no curto e no 
médio prazo, as consequências de suas decisões poderão, conforme o caso, impactar a situação da 
empresa no longo prazo.
Por fim, no cenário de decisões não estruturadas tem-se o maior nível de complexidade 
dentre os três tipos. Aqui, basicamente, o processo decisório é sobre problemas não repetitivos que 
envolvem múltiplas variáveis, cujas informações são, em grande parte, parciais/limitadas, sendo 
que algumas, apesar de terem grande relevância, ainda sequer foram geradas pelo ambiente externo. 
Portanto, este é o ambiente no qual ocorre o maior uso de expertise do colaborador e, por isso, é 
aqui que se encontra, dentre os tomadores de decisão, os membros do nível hierárquico estratégico 
da empresa, a alta administração. O modelo de decisão, em sua forma mais abstrata, aparece, nesse 
contexto, como um elemento guia, uma bússola, para profissionais que demonstraram ser dignos 
da responsabilidade que exercem, dado o histórico que apresentaram na vida profissional e os 
valores que defenderam e defendem como membros de uma sociedade.
2.3 Modelo de informação
Nesta terceira seção, o foco é a informação, que é a matéria-prima mais 
importante do processo decisório de uma empresa, desde que os colaboradores estejam 
adequadamente alinhados com a sua matriz institucional. A relevância da informação 
repousa no fato de que todo o processo decisório depende da forma como ela é utilizada 
e dos atributos que detém. E dentre os principais atributos que uma informação deve ter, 
destacam-se: utilidade, veracidade, precisão, integridade, tempestividade, confiabilidade, rastreabilidade 
e viabilidade. E, sendo verdadeiro esse cenário, tem-se a justificativa da importância de um modelo de 
informação dentro de uma empresa, pois ele é o artefato que busca direcionar tanto o uso como a 
qualidade da informação para, assim, atender as necessidades dos tomadores de decisão.
Vídeo
Sistemas empresariais 29
Quanto à questão do uso, antes de tudo há de se entender o que representa a informação 
para o processo decisório. Segundo Capurro e Hjorland (2007, p. 156, grifo nosso), a palavra 
informação provém do latim informatio, que significaria originalmente “ato de dar forma a alguma 
coisa”. Ao longo do tempo, a expressão alguma coisa assumiu vários sentidos, dentre outros, a 
do pensamento. Quando um indivíduo observa algo – por exemplo, um objeto concreto, como 
uma cadeira – todos os elementos que seus sentidos conseguem capturar, em relação ao objeto 
analisado, são processados em sua mente, para dar uma forma aos dados que foram coletados. Ou 
seja, criar um modelo mental que agregue significado ao que foi observado, gerando, portanto, 
informação. E, graças a esse mecanismo, os seres humanos são capazes de dar forma tanto aos 
dados que realmente representam algo (por exemplo, reconhecer o rosto de um filho nas fotos da 
família) como, também, aos que parecem representar algo, pelo simples capricho da aleatoriedade 
(por exemplo, ver o rosto do filho em uma nuvem).
O caráter pragmático do exercício da controladoria permite citar como relevante o problema 
informacional que surge para a empresa quando aqueles que são tomadores de decisão acreditam 
ter encontrado significados em eventos puramente caóticos, isto é, aleatórios. E diferente do que 
alguns possam pensar, não se trata de uma questão patológica, mas sim de algo que é inerente 
à espécie humana, devido ao seu processo evolucionário. Tão comum é que a estatística até a 
considera em seus estudos inferenciais, ao destacar a possibilidade da ocorrência de erro do tipo 
I (recusar o que é verdadeiro) e de erro do tipo II (aceitar o que é falso). Corroborando essa linha 
lógica tem-se, na apresentação de Tijerina (2018, p. 69, tradução e grifo nosso), que a psicologia 
identificou três situações nas quais a percepção equivocada costuma se manifestar em nossas vidas:
Segundo Dunning, Woodrow e Hollenberg, a observação de padrões inteligíveis 
no caos é explicado por três fenômenos psicológicos chamados pareidolia 
(o fenômeno psicológico relacionado à busca de significado em estímulos 
aleatórios), apofenia (ver conexões significativas onde elas não existem), efeito 
Gestalt (isolamento de uma figura com relação a um fundo), que agindo em 
conjunto, “movem” o observador para ver coisas que não existe objetivamente.
Para facilitar o entendimento sobre essas três situações, é interessante exemplificá-las com 
eventos simples da vida cotidiana. Quando alguém identifica o rosto de um ente querido em uma 
nuvem ou, ainda, a imagem de uma girafa em uma torrada, tem-se aqui uma situação de pareidolia. 
Agora quando um comentarista esportivo afirma que certo time de futebol sempre vence quando 
joga com meias brancas numa sexta-feira de lua cheia, então tem-se aqui, no mínimo, um exemplo 
de apofenia. E, por fim, como exemplo do Efeito Gestalt, convém citar o quadro Gala Contemplando 
o Mar Mediterrâneo1 de Salvador Dalí, o qual de longe o público tem a percepção de que a obra 
é um retrato de Abraham Lincoln (16º presidente dos EUA) e de perto a constatação de que, na 
verdade, a pintura é sobre uma moça olhando o mar.
Portanto, o modelo de informação em uma empresa – apesar da carência desse debate em 
muitos livros acadêmicos – precisa guiar o processamento e a geração da informação de modo que 
1 No site do Museu de Dalí é possível observar a reprodução do quadro vista de longe e de perto. GALA Contemplating 
the Mediterranean Sea which at Twenty Meters Becomes the Portrait of Abraham Lincoln-Homage to Rothko. The Dalí 
Museum. Disponível em: http://archive.thedali.org/mwebcgi/mweb.exe?request=record;id=152;type=101. Acesso em: 
21 out. 2019.
Controladoria30
os relatórios fornecidos aos tomadores de decisão não venham contaminados pelos três fenômenos 
acima citados. E, também, precisa garantir que a forma como esses relatórios são elaborados não 
induza seus usuários a encontrarem um padrão, que é inexistente. Uma vez que isso aumentaria, 
por certo, o risco de decisões em sentido e/ou intensidade contrária aos interesses sistêmicos da 
empresa. Dentre outros meios de indução, voluntários ou não, é possível destacar os relatórios 
que apresentam gráficos em escalas inapropriadas, comparação de valores em unidades diferentes, 
trechos redigidos com expressões ambíguas ou estranhas à realidade da empresa, e assim por diante.
Com relação aos atributos da informação para o processo da tomada de decisão – algo 
fortemente apresentado na leitura acadêmica – tem-se que, segundo Calazans (2008), conforme 
o paradigma teórico que for utilizado, sua apresentação pode divergir dentre algumas obras 
consultadas. E, sendo assim, aqui será estudada uma versão sintética dos atributos da informação, 
por meio de dois grupos: o do uso e o da elaboração. Para tanto, novamente foi considerado o aspecto 
pragmático do exercício da Controladoria, do qual se extraiu a relação de itens que compõem 
os respectivos grupos. O primeiro, do uso, apresenta como atributos desejados à informação, os 
itens: utilidade, veracidade, precisão, integridade e tempestividade. Já no segundo, da geração, os 
atributos desejados para a informação seriam: viabilidade; confiabilidade e rastreabilidade.
Com relaçãoao atributo utilidade, tem-se que para uma informação ser utilizada em 
um processo de decisão, antes de tudo ela precisa ser creditada como útil. Uma informação 
é útil quando sua ausência, por certo, compromete a decisão que será tomada. Nesse contexto, 
somente informações tidas como úteis devem ser fornecidas aos gestores, uma vez que, segundo 
Nascimento e Reginato (2013), o excesso de informação, ou seja, a presença de elementos inúteis, 
reduz a eficácia do processo decisório. O volume excessivo de informações torna o cenário de 
decisão complexo e impacta negativamente no tempo de resposta do gestor, portanto potencializa 
os efeitos da racionalidade limitada, prejudicando, assim, o alcance dos objetivos da empresa. 
A informação considerada como útil, para ser utilizada, ainda precisa transparecer confiança 
ao tomador de decisão, para tanto, deve ser creditada como verídica, precisa e integra. Isto é, a 
informação deve ser detentora da qualidade de representar a realidade do que informa, da maneira 
mais exata e completa em todos os seus itens relevantes, segundo as especificidades que são 
impostas pela decisão que será tomada. E, por fim, de nada adianta a informação atender todos 
esses critérios se for fornecida em temporalidade que seja incompatível para seu efetivo uso. Ou 
seja, a informação qualificada precisa estar disponível sempre que for necessária, ela deve possuir 
o atributo da tempestividade.
Quanto à questão da geração, tem-se que, antes de tudo, uma informação deve atender 
atributos da viabilidade, o que implica dizer que ela não deve ter um custo de formação que supere 
os benefícios que produz no ato decisório. E, caso esse atributo seja alcançado, a informação 
precisa, ainda, ter confiabilidade e rastreabilidade, isto é, deve apresentar expressiva qualidade, 
dentre outros quesitos, sobre a identificação da origem dos dados, forma de coleta, processamento, 
sumarização, divulgação e, logicamente, em sua capacidade de ser testada e verificada. Ou seja, 
uma informação para ser utilizada precisa ser viável e transparente quanto aos algoritmos que 
respondem por sua criação e controle, por exemplo, o nível de solidez das trilhas de auditorias 
Sistemas empresariais 31
do sistema informacional. Portanto, o modelo de informação deve estabelecer as diretrizes que 
permitem que as informações geradas na empresa apresentem, no mínimo, os atributos que aqui 
foram introduzidos e, além disso, como será visto a seguir, que fomentem o uso da tecnologia para 
potencializar tais atributos.
Com o advento do desenvolvimento tecnológico a partir da segunda metade do século XX, a 
capacidade das empresas de gerar e controlar informações cresceu exponencialmente, permitindo, 
atualmente, que uma empresa com múltiplos sistemas informacionais os integre, formando 
um único sistema, normalmente denominado de ERP (Enterprise Resource Planning) ou SIGE 
(Sistema Integrado de Gestão Empresarial). Um ERP é mais do que um software, trata-se de uma 
apresentação organizada das boas práticas do mercado, as quais foram forjadas pelas experiências 
de inúmeros gestores ao longo dos anos. Tornando possível ferramentas sistêmicas e qualificadas 
para darem suporte às necessidades informacionais dos diferentes níveis hierárquicos presentes em 
uma empresa.
De acordo com Nascimento e Reginato (2013), as ferramentas para apoio ao processo 
decisório seriam basicamente três: SIG (Sistema de Informações Gerenciais), SAD (Sistema de 
Apoio à Decisão) e SIE (Sistema de Informações Executivas). O SIG é voltado, principalmente, 
às necessidades da fase de execução, isto é, busca suprir o nível hierárquico denominado como 
administradores operacionais. O SAD tem como objetivo atender as demandas de natureza tácita, 
decisões semiestruturadas e/ou não estruturadas, portanto, destina-se aos usuários da média 
administração. Por fim, o SIE é a resposta tecnológica para as necessidades informacionais da 
alta administração (ou seja, busca dar apoio às decisões não estruturadas) como, também, para 
facilitar o acompanhamento das decisões já tomadas. E, dado o cenário apresentado, o modelo de 
informação necessita estabelecer a efetiva interface entre as áreas da TI e da controladoria, para que 
todo o contexto que aqui foi apresentado possa ser posto em execução beneficiando-se da expertise 
dessas duas áreas tão importantes do conhecimento humano.
2.4 Modelo de mensuração
Até esse momento foi estudada a importância do modelo de gestão, do 
modelo de decisão e do modelo de informação. O primeiro modelo foi visto como 
sendo um artefato que busca a adesão dos colaboradores à matriz institucional 
da empresa, para que as ações desses agentes estejam aderentes com os valores, 
crenças, missão e visão defendidos pela entidade. Já o segundo modelo foi definido 
como sendo a linha que orienta os tomadores de decisão para que eles não se distanciem dos 
objetivos sistêmicos da empresa, mitigando os efeitos da racionalidade limitada nos processos de 
decisão, seja em condições estruturadas, semiestruturadas ou não estruturadas. Por fim, o último 
modelo visto, o da informação, foi identificado e trabalhado segundo duas linhas de análise. A 
primeira, por questões pragmáticas, como filtro das informações prestadas, de modo a impedir que 
os tomadores de decisão recebam estímulos indevidos que os façam identificar padrões quando, 
em verdade, há apenas representações aleatórias. E a segunda, com expressiva participação na 
literatura acadêmica, se ocupou em apresentar esse modelo como elemento catalisador para a 
Vídeo
Controladoria32
obtenção da qualidade informacional, de modo a atender as necessidades do processo decisório, 
segundo as especificidades tidas como relevantes por cada um dos tomadores de decisão.
Agora, nesta quarta seção, será realizado o estudo sobre o modelo de mensuração, um artefato 
que, segundo Figueiredo e Caggiano (2017, p. 19), “é uma proposta conceitual que visa expressar em 
forma de padrão as metas já claramente definidas em relação às quais as decisões serão tomadas”. 
Nesse sentido, tem-se que dadas as inúmeras possibilidades de percepção de uma empresa, como foi 
visto no modelo de gestão, também existem aqui inúmeras possibilidades de modelos de mensuração, 
por exemplo, da produtividade, do custo, do resultado econômico, da satisfação do consumidor, do 
capital intelectual, e assim por diante. Todavia, não importando a possibilidade que será considerada, 
tem-se que o modelo de mensuração se ocupa com o elemento nuclear de todo o processo decisório, 
ou seja, seu objeto de estudo é o dado primário, o qual irá alicerçar as informações que serão utilizadas 
nas decisões que buscam alcançar o objetivo sistêmico da empresa. Isso foi demonstrado no início 
desta seção e apresentado, de forma sintética, na Figura 1 a seguir.
Figura 1 – Demonstração das camadas do processo decisório de uma empresa
Dados (mensuração)
Informações
Decisões
Objetivos
Fonte: Elaborada pelos autores.
Analisando a Figura 1, torna-se evidente que se a qualidade da mensuração for questionável, 
todas as demais etapas que dela provêm estarão comprometidas, mesmo que estejam em aderência 
aos seus respectivos modelos. Sendo assim, o modelo de mensuração de uma empresa precisa alinhar 
o processo de mensuração considerando as necessidades informacionais dos agentes decisórios 
e os objetivos da empresa. Para tanto, um modelo de mensuração precisa estabelecer diretrizes 
básicas que orientem os colaboradores que exercerão seu processo. Nesse sentido, Figueiredo e 
Caggiano apresentam a percepção externada por Guerreiro, em sua tese de doutorado, sobre essas 
etapas básicas para a caracterização do modelo.
• identificar o tipo de decisão a ser tomada;
• identificar o sistema relacional empírico;
• identificar a característica de interesse da medição;
• identificar a unidade de mensuração;
• definir a base conceitual (critérios de mensuração);
• identificar o sistema relacional numérico;
• identificar