Princípios Lean: Sistema Toyota de Gestão

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PRINCÍPIOS LEAN
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PRINCÍPIOS LEAN
22 
Yane Lobo
Londrina 
Editora e Distribuidora Educacional S.A. 
2019
Princípios Lean
1ª edição
33 3
2019
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Avenida Paris, 675 – Parque Residencial João Piza
CEP: 86041-100 — Londrina — PR
e-mail: editora.educacional@kroton.com.br
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Editorial
Alessandra Cristina Fahl
Beatriz Meloni Montefusco
Daniella Fernandes Haruze Manta
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Mariana de Campos Barroso
Paola Andressa Machado Leal
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Lobo, Yane Ribeiro de Oliveira
L799p Princípios lean/ Yane Ribeiro de Oliveira Lobo, – 
 Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A. 2019.
103 p.
 
ISBN 978-85-522-1529-5
 
1. Produção enxuta. 2. Desperdício (Economia).
I. Lobo, Yane Ribeiro de Oliveira. Título. 
CDD 300
Thamiris Mantovani CRB: 8/9491
© 2019 por Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser 
reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, 
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por escrito, da Editora e Distribuidora Educacional S.A.
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SUMÁRIO
Apresentação da disciplina 5
O Sistema Toyota de Gestão. Definição de propósitos e criação de valor 6
DNA da Toyota 23
Os 5 princípios do Lean Thinking (mentalidade enxuta) 41
Mapeamento de processos – Resolução de problemas e 
eliminação de desperdícios 58
Obstáculos comuns na implementação do Lean Office ou Lean Service 75
Ferramentas importantes. Fluxo e padronização do trabalho 96
Lean Six Sigma e DMAIC 117
PRINCÍPIOS LEAN
55 5
Apresentação da disciplina
A disciplina Princípios Lean tem como principal objetivo apresentar o 
Sistema Toyota de Produção e a Mentalidade Enxuta.
O primeiro tema trata de definir os propósitos do lean e seu principal 
ponto, o valor. 
O segundo tema apresenta o DNA da Toyota, suas quatro regras e os 
princípios utilizados para se obter uma mudança de cultura.
O tema três apresenta os cinco princípios da Mentalidade Enxuta. 
A definição do valor, o fluxo, o fluxo contínuo, a produção puxada e a 
perfeição. Além disso, mostra o principal fator que se procura eliminar, 
o desperdício – MUDA.
O tema quatro apresenta a ferramenta de mapeamento de processo. 
Esta ferramenta auxilia na visão do processo e do fluxo de informação. 
Com isso, auxilia na resolução dos problemas e na eliminação do 
desperdício.
O tema cinco trata da aplicação do lean em serviços e processos 
administrativos.
O tema seis apresenta a importância do fluxo para a mentalidade 
enxuta, bem como a padronização do trabalho.
Por fim, apresenta-se a união de duas metodologias que ajudam na 
solução de problemas, o lean e o six sigma.
666 
O Sistema Toyota de Gestão. 
Definição de propósitos e 
criação de valor
Autora: Yane Lobo
Objetivos
• Apresentar a visão de valor para o Lean;
• Apresentar o sistema de gestão do dia a dia 
pelo Lean;
• Apresentar o Toyota Way.
77 7
1. Introdução
Este tema tem como objetivo explorar o conceito de valor na 
metodologia Lean. Este conceito é o início, ou seja, é o ponto de partida 
para aplicação desta metodologia. Logo, a visão de valor para o Lean 
deve ser bem definida. Conhecendo-se o conceito de valor, será 
discutida como é realizada a gestão do processo que entrega este valor 
para o cliente, no dia a dia.
Por fim, será apresentado o Toyota Way, ou o modo Toyota de gestão do 
negócio. Serão apresentados seus pilares e princípios.
2. Visão de valor para o Lean
O Pensamento Enxuto ou Lean Thinking possui cinco princípios. O 
primeiro destes cinco é o princípio relacionado ao valor entregue para 
o cliente. A seguir será apresentada a base do Pensamento Enxuto – o 
Sistema Toyota de Gestão.
2.1 O Sistema Toyota de Gestão
O Sistema Toyota de Produção ou Gestão foi desenvolvido pela Toyota 
entre os anos de 1947 e 1975, por Taiichi Ohno. Ohno procurou orientar 
a fábrica da Toyota para reduzir ao máximo o tempo entre a colocação 
do pedido pelo cliente e o faturamento (OHNO, 1988). Esta orientação 
levou Ohno ao conceito de desperdício. No Pensamento Enxuto, a busca 
pela eliminação ou redução do desperdício é constante.
Porém, embora este sistema fosse estudado, ele só ganhou notoriedade 
depois do livro A máquina que mudou o mundo (WOMACK e JONES, 2004), 
quando foi cunhado o termo Lean Manufacturing – Produção Enxuta. Este 
livro apresenta um grande benchmark feito pela universidade do MIT 
88 
dentre diversas montadoras de automóveis ao redor do mundo. Como 
era o desempenho destas montadoras em seus respectivos países de 
origem e no exterior. Quando produziam veículos de luxo ou quando 
se tratava de um modelo popular. Assim, através desta comparação foi 
mostrado como o jeito dos japoneses ultrapassou o restante do mundo 
em termos de qualidade e custos.
O Lean Thinking (Pensamento Enxuto) possui cinco princípios. São eles:
• Valor. Esse é o ponto de partida, a definição do valor. Esta pode 
parecer uma tarefa simples, mas não é.
• Fluxo de Valor. Após identificar o valor, precisa ser definido como 
este valor flui através da empresa.
• Fluxo Contínuo. Conhecendo o fluxo, deverá ser criado um 
processo onde este valor flua de forma contínua, ou seja, sem 
interrupção. Isso faz com que a empresa atenda às necessidades 
dos seus clientes com maior rapidez e baixo estoque.
• Produção Puxada. Neste ponto, a empresa já está preparada 
para produzir ou executar apenas o que o cliente quer e 
quando ele quer.
• Perfeição. É a busca pela melhoria contínua dos processos, 
pessoas e produtos. Este ciclo se repete de maneira contínua.
ASSIMILE
Para asimiliar ainda mais os conceitos do Sistema Toyota 
de Produção, você pode assistir ao vídeo “Conheça o TPS: 
Sistema Toyota de Produção no Youtube, disponível no 
canal Toyota do Brasil.
99 9
A seguir será visto como definir o valor para um produto ou serviço.
2.2 Criação de valor
O valor é o ponto de partida para o Lean Thinking. Mas o que é valor? 
Valor é fazer o que o cliente está disposto a pagar. Nos sistemas 
tradicionais de gestão, o foco é o lucro. E, algumas vezes, este lucro vem 
em detrimento da satisfação das necessidades dos clientes.
Lembrando que lucro é faturamento menos gastos (custo e despesa), o 
Pensamento Enxuto busca aumentar o lucro pela redução dos custos, 
dos desperdícios, e assim agregar mais valor ao produto ou serviço.
Então, como é possível saber quais são as atividades que agregam ou 
não valor para o seu cliente?
As atividades que agregam valor são as que transformam materiais ou 
informações em produtos ou serviços que o usuário deseja. Todas as 
outras atividades não agregam valor. Porém, dentre estas atividades 
que não agregam valor existem atividades que são necessárias ao 
negócio. Estas atividades necessárias são chamadas de atividades 
requeridas. O restante das atividades são atividades que não agregam 
valor, ou seja, são desperdício.
Na maioria das empresas, a distribuição das atividades é similar ao 
gráfico da figura 1. Pode-se observar que uma boa parte das atividades 
não agregam valor, logo, são estas que precisam ser estudadas. Isto 
porque com a redução dos desperdícios destas atividades é possível 
aumentar o lucro.
1010 
Figura 1 – Distribuição das atividades
Fonte:elaborada pela autora.
Outro ponto importante sobre o valor é quem o define – o cliente. Para o 
cliente, o que tem valor é o que ele estará disposto a pagar e o restante 
é desperdício, logo deve ser eliminado ou pelo menos reduzido.
O valor é algo dinâmico, pois as necessidades dos clientes variam 
conforme o tempo. Por isso, é necessário fazer estudos frequentes para 
eliminar ou reduzir desperdícios.
3. Gestão do dia a dia
Uma coisa muito importante é a gestão da entrega deste valor. Esta 
gestão deve ser realizada no dia a dia. Esta rotina de gestão do dia a 
dia está apresentada em detalhes no livro do Mann, Creating a lean 
culture: tools to sustain lean conversions (MANN, 2014). Ele apresenta a 
importância de se operar conforme o esperado no sistema lean. Não se 
1111 11
trata de aplicar somente as ferramentas, mas da excelência na operação. 
Ele ainda fala que a cultura é o resultado direto do sistema de gestão da 
empresa. Para ele, a cultura não é aprendida em treinamentos, mas sim 
no dia a dia.
Logo, ele propõe uma rotina de reuniões de gestão do dia a dia para que 
as pessoas possam adquirir bons hábitos e alcançar as metas traçadas. 
As três figuras a seguir apresentam a gestão do dia a dia.
Figura 2 – Gestão do dia a dia
Fonte: Lobo, 2019.
A gestão do dia a dia deve ser realizada de maneira bottom-up, ou seja, 
de baixo para cima. Por exemplo, primeiro uma reunião dos líderes com 
os operadores, depois dos gerentes com os líderes e, finalmente, dos 
diretores com os seus gerentes. Conforme mostra a figura 3.
1212 
Figura 3 – Rotina de Reuniões de Gestão
Fonte: Lobo, 2019.
A figura 4 apresenta um exemplo da agenda de uma reunião de rotina. 
Esta reunião deve ser estruturada. Este exemplo é de uma reunião de 
rotina no nível da gerência.
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Figura 4 – Exemplo de agenda de reunião de rotina
Fonte: Lobo, 2019.
PARA SABER MAIS
Para conhecer mais sobre a gestão do dia a dia, você pode 
consultar o site http://www.dmannlean.com, onde David 
Mann apresenta como criar uma cultura lean.
4. Toyota Way
Toyota Way é o modelo utilizado pela Toyota para aplicar os princípios do 
Sistema Toyota de Produção. É a base da cultura da marca.
Este modelo tem como base dois pilares, a melhoria contínua e o 
respeito pelas pessoas, conforme apresentado na figura 5.
http://www.dmannlean.com
1414 
Figura 5 – Toyota Way – Pilares
Fonte: <https://www.toyota.pt/world-of-toyota/toyota-no-mundo/ 
the-toyota-way.json>. Acesso em: 28 abr. 2019.
O pilar melhoria contínua constitui-se de alguns princípios. São eles:
• Desafio. O desafio é a construção de uma visão de longo prazo.
• Kaizen. Esta ferramenta é utilizada para melhorar a operação do 
negócio continuadamente, procurando a inovação.
• Genchi Genbutsu. Esta prática é a procura dos fatos para poder 
tomar a decisão correta. Com fatos é mais fácil tomar uma decisão 
por consenso e atingir as metas no menor tempo possível.
Já o pilar respeito pelas pessoas utiliza dois princípios. São eles:
• Respeito. Respeitar os outros, empatia, esforço para entender a 
necessidade dos outros e responsabilidade por fazer o melhor.
• Trabalho em equipe. Estimular o crescimento pessoal e profissional, 
compartilhar oportunidades e maximizar desempenho.
Liker (2005) desenvolveu um modelo para ajudar a entender o Toyota 
Way. Ele apresentou o modelo dos 4 Ps: Philosophy (filosofia), Process 
(processo), People and Partners (pessoas e parceiros) e Problem Solving 
(solução de problemas). Ele mostra como cada princípio do Lean se 
encaixa em cada P, conforme figura 6.
https://www.toyota.pt/world-of-toyota/toyota-no-mundo/ the-toyota-way.json
https://www.toyota.pt/world-of-toyota/toyota-no-mundo/ the-toyota-way.json
1515 15
Figura 6 – Modelo dos 4 Ps
Fonte: elaborada pela autora.
Ele ainda cita catorze princípios do Toyota Way (LIKER, 2005). Estes 
princípios serão apresentados a seguir.
4.1 Primeiro princípio
Tome decisões pensando sempre no longo prazo, mesmo que a curto prazo 
os gastos possam ser maiores. Pois é importante pensar a longo prazo.
4.2 Segundo princípio
Crie fluxo para todos os processos, pois assim aparecerão os reais 
desperdícios a serem continuamente eliminados. A procura por fluxo 
contínuo traz os problemas para as vistas de todos.
4.3 Terceiro princípio
Utilize sistemas puxados pela demanda, através do kanban, por 
exemplo, para evitar a superprodução.
1616 
4.4 Quarto princípio
Nivele os volumes de produção produzindo sempre próximo a uma 
quantidade média, para que se evitem assim os desperdícios de 
ociosidade e sobrecarga quando as demandas oscilaram.
4.5 Quinto princípio
Construa uma cultura de parar a produção e resolver o problema raiz no 
exato momento da sua ocorrência, para que se tenha qualidade desde o 
início de cada etapa ou operação do processo produtivo.
4.6 Sexto princípio
Padronize os processos e tarefas, aumentando a segurança e autonomia 
dos colaboradores durante o dia a dia, constituindo assim a base para 
sua melhoria contínua.
4.7 Sétimo princípio
Pratique o 5S e utilize controles visuais que facilmente sejam 
visualizados e compreendidos por qualquer pessoa, sem que haja a 
necessidade de se fazer perguntas.
4.8 Oitavo princípio
Use somente tecnologias confiáveis e eficazes em seus processos. 
A tecnologia deve ser puxada pela produção e não empurrada por ela. 
Os impactos de utilização de uma nova tecnologia devem ser analisados. 
A operação precisa de estabilidade. A estabilidade de processo vem 
do uso de tecnologias plenamente conhecidas. Já a estabilidade de 
programação vem do nivelamento da produção – Quarto princípio.
1717 17
4.9 Nono princípio
Faça com que seus líderes conheçam, compreendam e vivam essa 
metodologia, ensinando e servindo de exemplo aos demais, pois só 
assim tais princípios se transformarão em cultura.
4.10 Décimo princípio
Invista no desenvolvimento de seus colaboradores e forme pequenas 
equipes em todos os níveis, pois o sucesso é baseado no conjunto e não 
no indivíduo.
4.11 Décimo Primeiro princípio
Cuide do relacionamento com seus fornecedores e parceiros como se 
fossem seus próprios colaboradores, oferecendo desafios e auxiliando-
os no seu desenvolvimento. Ensine o Toyota Way para eles.
4.12 Décimo Segundo princípio
Vá e veja você mesmo para compreender por completo como funcionam 
os processos, pois só assim é possível mensurar o que deve ser 
melhorado. Dados são bons, mas não podemos esquecer a realidade.
4.13 Décimo Terceiro princípio
Tome decisões sem pressa, por consenso, considerando todas as opções 
possíveis e, assim feito, implemente-as rapidamente. Claramente, este 
não é somente o estilo de ser da Toyota. O japonês em geral busca 
sempre o consenso.
4.14 Décimo Quarto princípio
Aprenda coisas novas todos os dias e faça reflexões sobre suas 
dificuldades e falhas, buscando sempre fazer melhor e melhore sempre.
1818 
5. Conclusão
Resumindo tudo o que foi dito, tem-se a Casa do Sistema Toyota de 
Produção, conforme mostrado na figura 7.
Figura 7 – Casa do Sistema Toyota de Produção
Fonte: elaborada pela autora.
Os cinco princípios do pensamento enxuto estão contemplados nesta 
casa. Além destes, também está contemplado o Toyota Way.
TEORIA EM PRÁTICA
Considere a seguinte situação. Uma empresa de ração 
animal possui três fábricas, uma em Fortaleza, outra no 
interior do Paraná e outra no interior do Rio Grande do Sul. 
1919 19
Esta empresa possui três sócios fundadores, onde cada um 
cuida de uma área – Operações, Desenvolvimento de Novos 
Produtos e Comercial.
Os sócios ficam localizados na matriz da empresa em São 
Paulo. Dada a especialidade de cada um dos sócios, eles 
têm bastante dificuldade de comunicação – não só dentre 
eles, mas deles com a empresa em geral. E isso se reflete 
nas unidades como um todo. Normalmente, as ingerências 
dos sócios nas unidades de produção, por um motivo ou 
outro, acabam gerando perturbações na operação, que 
resulta improdutiva e provoca tensão nasequipes.
Você foi contratado como consultor para ajudar os sócios. 
Por onde você deve começar? Quais os princípios do Toyota 
Way poderiam ser aplicados nesta empresa? Qual é o valor 
do produto desta empresa?
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
1. O pilar melhoria contínua do Toyota Way utiliza algumas 
ferramentas.
Analise as afirmativas a seguir.
I. Desafio. O desafio é a construção de uma visão de 
longo prazo.
II. Kaizen. Esta ferramenta é utilizada para melhorar 
a operação do negócio continuadamente, 
procurando inovação.
III. Genchi Genbutsu. Esta prática é a procura dos fatos 
para poder tomar a decisão correta. Com os fatos é mais 
fácil tomar a decisão por consenso e atingir as metas no 
menor tempo possível.
2020 
É correto o que se afirma em
a. I, apenas.
b. II, apenas.
c. III, apenas.
d. I e II, apenas.
e. I, II e III.
2. O Toyota Way possui 14 princípios. Analise as afirmativas 
e julgue (V) para verdadeiro e (F) falso.
( ) Faça com que seus líderes conheçam, compreendam 
e vivam essa filosofia ensinando e servindo de 
exemplo aos demais, pois só assim tais princípios se 
transformarão em cultura.
( ) Invista no desenvolvimento de seus colaboradores e 
forme pequenas equipes em todos os níveis, pois o 
sucesso é baseado no conjunto e não no indivíduo.
( ) Cuide do relacionamento com seus fornecedores 
e parceiros como se fossem seus próprios 
colaboradores, oferecendo desafios e auxiliando os no 
seu desenvolvimento. Ensine o Toyota Way para eles.
Assinale a alternativa que apresenta a 
sequência CORRETA.
a. F – V – F.
b. V – F – V.
c. F – F – F.
d. V – V – V.
e. V – V – F.
2121 21
3. O Pensamento Enxuto possui dois pilares. São eles:
a. Just-In-Time e Jidoka.
b. Kanban e Kaizen.
c. Kanban e Just-In-Time.
d. Jidoka e Kaizen.
e. Produção Puxada e Fluxo.
Referências bibliográficas
LIKER, Jeffrey K. The toyota way. Cidade da editora: Esensi, 2005.
LOBO, Carlos. Introdução às Metodologias Ágeis. Londrina: Editora e Distribuidora 
Educacional S.A., 2019.
MANN, David. Creating a lean culture: tools to sustain lean conversions. New York: 
Productivity Press, 2014.
OHNO, Taiichi. Toyota production system: beyond large-scale production. Flórida: 
Crc Press, 1988.
WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. A máquina que mudou o mundo. Texas: Gulf 
Professional Publishing, 2004.
Gabarito
Questão 1 – Resposta E
I – Desafio. O desafio é a construção de uma visão de longo prazo.
CORRETO.
II – Kaizen. Esta ferramenta é utilizada para melhorar a operação do 
negócio continuadamente, procurando inovação.
CORRETO.
2222 
III – Genchi Genbutsu. Esta prática é a procura dos fatos para poder 
tomar a decisão correta. Com os fatos é mais fácil tomar a decisão 
por consenso e atingir as metas no menor tempo possível.
CORRETO.
Questão 2 – Resposta D
(V) Faça com que seus líderes conheçam, compreendam e vivam 
essa filosofia ensinando e servindo de exemplo aos demais, pois só 
assim tais princípios se transformarão em cultura.
(V) Invista no desenvolvimento de seus colaboradores e forme 
pequenas equipes em todos os níveis, pois o sucesso é baseado no 
conjunto e não no indivíduo.
(V) Cuide do relacionamento com seus fornecedores e parceiros 
como se fossem seus próprios colaboradores, oferecendo desafios 
e auxiliando-os no seu desenvolvimento. Ensine o Toyota Way 
para eles.
Questão 3 – Resposta A
Conforme pode ser observado na figura, os pilares do Pensamento 
Enxuto são o Just-In-Time e o Jidoka. O diagrama que sintetiza tal 
explicação pode ser visto na seção “Conclusões”.
2323 23
DNA da Toyota
Autora: Yane Lobo
Objetivos
• Apresentar o DNA Toyota.
• Apresentar as 4 Regras do DNA Toyota.
• Discutir como ocorre o aprendizado no 
Sistema Toyota.
2424 
1. Introdução
Este tema tem como objetivo apresentar o DNA da Toyota, descrito por 
Steven Spear no artigo “Decodificando o DNA da Toyota”, ou seja, como 
o Sistema Toyota de Produção permeia a cultura da empresa.
Em seguida serão apresentadas as quatro regras que a Toyota utiliza 
para projetar atividades e fluxos rigidamente padronizados e ao mesmo 
tempo ter operações altamente flexíveis e adaptáveis. Além disso, na 
Toyota, todos os colaboradores, de todos os níveis da organização, 
aprendem e fazem melhorias de acordo com o método científico para 
estabelecer as operações como experimentos.
2. DNA Toyota
O modelo da Toyota as vezes não consegue ser aplicado em qualquer 
empresa. Por que isso acontece? Suas práticas ou ferrramentas 
diferenciadas não foram amplamente aplicadas em toda parte?
Sim, foram. As empresas foram cobradas, pelo mercado ou seus 
acionistas, para terem um alto desempenho e procuraram desenvolver 
sistemas semelhantes ao da Toyota. Porém, poucas conseguiram. 
A partir daí, muitas empresas passaram a assumir que o segredo da 
Toyota era suas raízes culturais, e por isso não conseguiam aplicar este 
sistema em culturas diferentes.
Entretanto, isso não é verdade. Existem empresas japonesas que 
também não conseguem atingir os padrões da Toyota. E há empresas 
ocidentais que conseguiram. E acima de tudo existiu a NUMMI. A NUMMI 
foi joint-venture entre Toyota e GM, que existiu entre 1990 e 2008. Na 
época, a GM queria aprender mais sobre o modelo de produção da 
Toyota e, por sua vez, esta queria um parceiro para poder aprender 
2525 25
a operar nos US. A GM forneceu a fábrica e os operadores. A Toyota 
entrou com a gestão – pessoal e método. A fábrica – que ficava na 
Califórnia, era a pior de todo o grupo GM. Na verdade, havia sido 
fechada algum tempo antes devido ao mau desempenho. O resultado 
foi um recorde de produtividade e qualidade que, mesmo dentro do 
grupo Toyota fora do Japão, demorou para ser batido! (SHOOK, 2010).
Então, por que será tão difícil replicar o Sistema Toyota de Produção? 
Talvez seja porque as empresas aplicam ferramentas e práticas e não 
o sistema como um todo. Na Toyota, as atividades, as conexões e os 
fluxos de produção são rigidamente padronizados, ao mesmo tempo 
em que as operações são altamente flexíveis e adaptáveis (BOWEN & 
SPEARS, 1999).
Para entender melhor o sucesso da Toyota, deve-se desvendar este 
paradoxo – atividades padronizadas, com especificações rígidas e 
flexibilidade nas operações para desenvolver melhorias.
Para fazer qualquer mudança, a Toyota aplica um rigoroso processo de 
resolução de problemas. Isto implica em um mapeamento meticuloso 
do estado atual e um plano ou mapeamento das melhorias ou do estado 
futuro. Além disso, esse plano é testado em um piloto antes de ser 
assumido como novo padrão.
Além disso, é importante reforçar que apesar do método científico estar 
enraizado na Toyota, a especificação e estruturação não tira a vontade 
das pessoas de se engajarem na experimentação continuada. Isto é o 
que distingue a Toyota das outras empresas.
O artigo do Bowen & Spears (1999) apresenta quatro princípios ou 
regras para projetar operações como experimentos, como desenvolver 
melhoria e ainda ensinar o método científico para os colaboradores de 
todos os níveis da organização.
2626 
ASSIMILE
Para se aprofundar neste tema, consulte o artigo 
Decodificando o DNA do Sistema Toyota de Produção da 
Harvard Business Review. SPEAR, Steven; BOWEN, H. Kent. 
Decodificando o DNA do Sistema Toyota de Produção. 
Harvard Business Review, p. 97-106, 1999.
3. As quatro regras da excelência
As quatro regras da Excelência aplicadas no Sistema Toyota de Produção 
estão apresentadas na figura 1.
Figura 1 – Quatro Regras da Excelência
Fonte: elaborada pela autora.
3.1 Regra 1
A Regra número 1 diz que todo o trabalho – todas as tarefas - deve ser 
altamente especificado em relação ao conteúdo, sequência, tempo e 
resultado desejado.
2727 27
Para isso, a pessoa que irá realizar aquela tarefa deve estar capacitada 
para tal. Sendo esperado que ela seja capaz de diagnosticar se o 
resultado do trabalho está de acordo com os padrões pré-estabelecidos.
Assim, todo trabalho deve ser testado imediatamente após a suaconclusão. Isso ajuda a pessoa que está realizando a tarefa a detectar 
qualquer problema.
Atender à Regra 1 implica em responder às seguintes perguntas:
• Como se faz esta atividade?
• Como saber se está fazendo corretamente a tarefa?
• Como saber se o resultado é o esperado?
• Se o resultado não for o esperado, como encontrar o problema?
O fluxo ideal de realização das tarefas está apresentado na figura 2.
Figura 2 – Fluxo ideal das tarefas
Fonte: elaborada pela autora.
Os colaboradores da Toyota sabem que os males estão nos detalhes. 
Logo, eles sabem que precisam garantir que todas as tarefas aconteçam 
conforme o especificado em termos de conteúdo, sequência, tempo e 
resultado. Esta padronização, na Toyota, acontece tanto na produção 
como em todas as atividades da empresa. A exigência de padronização é 
feita para todas as atividades.
Na Toyota, os procedimentos estão especificados nos detalhes, pois 
qualquer variação pode se traduzir em qualidade inadequada, em 
2828 
produtividade baixa e, consequentemente, custos altos. As variações 
atrapalham o aprendizado e a melhoria contínua, pois elas mascaram a 
ligação entre a forma como a tarefa é executada e os resultados.
Mesmo atividades mais complexas, como, por exemplo, um treinamento 
ou o desenvolvimento de um novo produto, são projetadas em 
conformidade com a regra número 1.
Na Toyota, mais do que treinar seus funcionários a realizar seu trabalho 
de forma a obedecerem uma sequência minuciosa de etapas, esta regra 
reforça que é preciso testar as hipóteses através da ação.
A realização de atividade testa duas hipóteses.
1. O colaborador executa a atividade e é capaz de executar 
corretamente.
2. A execução da atividade gera o resultado esperado.
3.2 Regra 2
A Regra 2 fala que toda a relação cliente-fornecedor deve ser direta, 
inequívoca no envio de solicitação e recebimento da resposta. Ou seja, 
deve ser do tipo binária - sim ou não.
Esta regra trata da solicitação ou pedido do cliente. E o importante é esta 
solicitação sempre partir do cliente. E partindo do cliente, ela deve ter 
uma conexão direta com o fornecedor. E para facilitar a comunicação e 
evitar erros, esta deve ser binária e inequívoca.
Como todas as atividades e tarefas são padronizadas, todo o restante 
fica bem definido. Por exemplo, quando se dá uma solicitação do cliente, 
as quantidades requeridas e o tempo de resposta já estão definidos. E 
caso aconteça algum problema, ele é detectado imediatamente e um 
sinal de ajuda já é emitido.
2929 29
Nesta regra também se tem algumas perguntas básicas. São elas:
• Quem fornece o quê?
• Em que quantidade?
• Para quem?
• Como?
• Quando?
• Onde?
A figura 3 apresenta um exemplo de atendimento de uma solicitação 
do cliente.
Figura 3 – Atendimento a solicitação do cliente
Fonte: elaborada pela autora.
A primeira regra diz como as pessoas devem realizar suas atividades. Já 
a segunda regra diz como estas pessoas se conectam e se comunicam.
Na Toyota, o que estabelece conexão direta com fornecedores e 
clientes são os cartões kanban e alguns dispositivos, como os quadros 
andon. Estas conexões são bem sincronizadas porque são preparadas 
e executadas com todo o cuidado. Os cartõs kanban são o meio de 
comunicação com os fornecedores.
Os quadros andon são uma maneira de se realizar a gestão à vista para 
problemas que podem ocorrer no processo. Geralmente, são alertas 
sonoros ou apenas luminosos. O Andon é um sistema utilizado pelos 
funcionáiors para sinalizar qualquer falha no processo e, com isso, pedir 
3030 
ajuda da manutenção, do pessoal da qualidade, de engenheiros, entre 
outros. As falhas podem ser de problemas com a matéria-prima, falta de 
material, problema com máquinas e equipamentos, setup, etc.
Lógico que outras empresas também se atentam para conexão das 
pessoas. Porém, em geral, esta conexão não é direta e inequívoca. 
Geralmente, o caminho entre a solicitação de material até a resposta do 
pedido é tortuoso.
Outro ponto que auxilia a conexão direta é a exigência da resposta à 
solicitação do cliente em um tempo específico e pré-definido. Isto diminui 
a chance de variação. E para que isso aconteça, caso ocorra algum 
problema, é necessário pedir ajuda imediatamente. Com este pedido de 
ajuda, o problema passa a ficar visível. Isto está em oposição à tentativa 
de resolver o problema sozinho, pois este comportamento tende a deixar 
o problema oculto. Logo, a melhor maneira de resolver é pedir ajuda.
Esta posição de resolver o problema sozinho ainda pode ficar pior 
quando os problemas se acumulam. Além de se deixar de compartilhar 
informações valiosas das causas reais do problema.
3.3 Regra 3
A regra 3 diz que o caminho percorrido por cada produto ou serviço 
deve ser único e direto. Isto quer dizer que o fluxo de materiais, de 
processo e de informação devem ser pré-estabelecidos.
Um fluxo direto e único não deve conter loops, pois isto torna o 
fluxo complexo. Além disso, deve-se evitar desmembramento e 
ramificações no fluxo e garantir que todos os elementos daquele 
fluxo sejam absolutamente necessários. Na Toyota, todas as linhas de 
produção são construídas para que os produtos sigam uma rota de 
fluxo único e direto. Estas rotas não podem ser alteradas, a não ser se 
forem reprojetadas.
3131 31
Esta regra não significa que a rota pertença a um único produto. Muito 
pelo contrário, as linhas de produção nas fábricas da Toyota geralmente 
servem para muitos tipos de produtos. Assim, os produtos que 
compartilham o mesmo fluxo são chamados de família de produtos.
É importante lembrar que estas regras, e a terceira também, não se aplicam 
apenas para produtos, elas são aplicadas também para os serviços.
Com a exigência de rotas específicas, esta regra garante que toda vez 
que uma rota é utilizada, aconteça um experimento.
3.4 Regra 4
A Regra 4 diz que toda melhoria deve ser realizada pelos envolvidos 
na atividade que está sendo melhorada, de acordo com a metodologia 
científica e com a orientação de um especialista no método.
Toda melhoria deve ter como referência o chamado estado ideal – como 
mostrado na figura 4.
Alguns pontos devem ser considerados. O primeiro é a demanda, o 
processo deve ser capaz de atender à demanda – e somente ela. Além 
disso, a melhoria deve buscar estabelecer um fluxo constante e unitário 
de peças, sem defeitos ou desperdícios.
Como todos trabalham com uma metodologia padrão e estruturada, 
a solução dos problemas é mais segura. As contramedidas são 
implementadas pelos envolvidos na atividade que está sendo melhorada 
e somente são efetivadas após o teste de hipóteses. A efetividade da 
melhoria precisa ser testada.
Nesta última regra, a pergunta básica é:
• A contramedida irá melhorar a situação atual, aproximando-a do 
estado ideal?
3232 
Figura 4 – Regra 4
Fonte: <https://slideplayer.com.br/slide/10532498/>. Acesso em: 07 mai. 2019.
Entretanto, como efetuar estas melhorias? O primeiro passo é 
identificar os problemas. O segundo passo para tornar a melhoria em 
uma mudança eficaz, é ensinar as pessoas como mudar e quem é o 
responsável efetivo pela mudança.
Na Toyota, as pessoas são ensinadas em como melhorar. Não se espera 
que as experiências pessoais sejam suficientes para se saber como 
mudar. Esta é a regra 4. Toda mudança ou melhoria deve ser feita 
conforme um método específico, sob a orienteção de um especialista, e 
em todos os níveis da empresa.
Então, quem faz a melhoria são os colaboradores daquele processo. 
Quando as mudanças são em escala maior, deve-se montar uma equipe 
de melhoria que inclua as pessoas que serão diretamente afetadas e 
pessoas responsáveis pelo processo.
3.5 Aprendizado das regras
Estas quatro regras não são explícitas no Sistema Toyota de Produção. 
Então, como elas são transmitidas?
https://slideplayer.com.br/slide/10532498/
3333 33
Os gerentes da Toyota utilizam um método de ensino e aprendizagem 
que permite que os colaboradores descubram as regras resolvendoos 
problemas no dia a dia. Esse é o método socrático de aprendizado. Por 
isso, são tão importantes as perguntas já citadas:
• Como se faz esta atividade?
• Como saber se está fazendo corretamente a tarefa?
• Como saber se o resultado é o esperado?
• Se o resultado não for o esperado, como encontrar o problema?
O processo de questionamento e resolução de problemas ajuda 
no entendimento das tarefas e faz com que as pessoas aprendam 
gradativamente o processo. As pessoas aprendem fazendo.
Como já dito, a Toyota utiliza o método socrático de aprendizado. 
As perguntas e respostas promovem uma profunda reflexão e 
aprendizado. As perguntas devem ser simples, com o objetivo de 
revelar as contradições presentes na atual forma de pensar.
É por isso, também, que se fala que o Sistema Toyota de Produção é 
mais que um sistema, ele precisa estar no DNA da empresa.
Nas organizações que são gerenciadas conforme as quatro regras, as 
pessoas estão constantemente realizando experimentos, testando na 
prática as hipóteses, conectando clientes e fornecedores, criando fluxo e 
promovendo esforços de melhoria contínua.
Nas organizações que utilizam o Sistema Toyota de Produção, sabe-
se que as pessoas são o patrimônio da empresa, logo o investimento 
em seus conhecimentos e habilidades é necessário para garantir a 
competitividade da empresa. Logo, o compromisso com o aprendizado 
é sempre estabelecido. Todos os colaboradores são capazes de realizar 
seu trabalho e todos também sabem como resolver problemas, 
segundo um método científico.
3434 
Com o uso do método científico em todos os níveis, a Toyota garante 
que seus colaboradores definam claramente as expectativas e que 
irão testá-las quando implementarem as mudanças. Com isso, todos 
também compartilham uma meta comum. A meta é o sistema ideal, que 
os motiva a fazer melhorias e atender às necessidades de seus clientes. 
Este conceito permeia toda a organização.
Este sistema não é uma ideia abstrata. Os colaboradores esperam deste 
sistema ideal os seguintes resultados em seus processos:
• Produtos livre de defeitos, ou seja, com o desempenho esperado 
pelo cliente.
• Atender a um pedido por vez, ou seja, lote unitário.
• Atender à demanda.
• Atender imediatamente o cliente.
• Produza-se sem desperdiçar materiais, mão de obra, energia ou 
qualquer outro recurso.
• Pode ser produzido em um ambiente de trabalho que seja seguro 
física, emocial e profissionalmente para todos.
Estas regras transformam as empresas que as adotam. Elas tornam as 
pessoas capazes e responsáveis por executar e melhorar seu trabalho. 
Elas padronizam as conexões entre clientes e fornecedores. Elas 
trazem a solução dos problemas de conexão e fluxo para o nível mais 
operacional da organização e criam uma estrutura modular aninhada. 
A grande vantagem deste tipo de estrutura é possibilitar que as pessoas 
implementem as mudanças em uma parte sem afetar as demais. Com 
isso, os gerentes podem delegar responsabilidade sem criar o caos.
Logo, as empresas que se dedicam a dominar as quatro regras, terão 
uma chance maior de reproduzir o DNA da Toyota, bem como seu 
desempenho.
3535 35
PARA SABER MAIS
Para conhecer um pouco mais sobre as quatro regras, 
consulte a apresentação de Eduardo Cartaxo – As 4 Regras 
de Excelência do TPS. Disponível em: https://slideplayer.
com.br/slide/10532498/. Acesso em: 20 mai. 2019.
4. Conclusão
As quatro regras do DNA da Toyota fazem com que as empresas mudem 
sua cultura.
As regras são:
• Regra 1 – Como as atividades são feitas
• Regra 2 – Como os processos e pessoas se conectam
• Regra 3 – Fluxo único e pré-definido
• Regra 4 – Como melhorar
A figura 5 apresenta um resumo das quatro regras da Toyota.
Figura 5 – Resumo das 4 Regras da Toyota
Regra Hipóteses Sinais de problema Respostas
1
A pessoa ou máquina 
pode executar a atividade 
como especificado.
Quando a atividade 
é executada como 
especificado, o produto 
ou serviço está livre 
de defeitos.
A atividade não é 
executada como 
especificado.
O resultado é o defeito.
Determinar o verdadeiro 
nível das habilidades 
da pessoa ou a 
verdadeira capacidade 
da máquina, e treinar ou 
modificar de acordo.
Modificar o projeto 
da atividade.
https://slideplayer.com.br/slide/10532498/
https://slideplayer.com.br/slide/10532498/
3636 
2
As solicitações dos 
clientes de produtos ou 
serviços devem seguir um 
mix e volume específico.
O fornecedor pode 
atender às solicitaçãoes 
dos clientes.
As respostas não 
cumprem o mix e o 
volume específico.
O fornecedor está ocioso 
esperando solicitações
Determinar o mix e o 
volume reais da demanda 
e a capacidade real do 
fornecedor, retreinar, 
modificar as atividades 
ou reformular as duplas 
de cliente e fornecedor.
3
Todo o fornecedor 
que está conectado ao 
fluxo é necessário.
Qualquer fornecedor 
não conectado ao fluxo 
não é necessário.
A pessoa ou máquina 
não é realmente 
necessária.
Um fornecedor não 
especificado fornece 
um produto ou serviço 
intermediário.
Determinar por que 
o fornecedor era 
desnecessário e 
redefinir o fluxo.
Descobrir por que 
o fornecedor não 
especificado era 
realmente necessário 
e reformular o fluxo.
4
Uma mudança específica 
em uma atividade, 
conexão ou fluxo gera 
melhorias em custo, 
qualidade, lead time, 
tamanho de lote e 
segurança, em uma 
proporção específca.
O resultado real 
é diferente do 
resultado esperado.
Descobrir como a 
atividade foi efetivamente 
realizada, ou como a 
conexão ou o fluxo foram 
efetivamente operados. 
Determinar os efeitos 
reais da mudança. 
Reprojetar a mudança.
Fonte: elaborada pela autora.
TEORIA EM PRÁTICA
Reflita sobre a seguinte situação. O grande Hospital Geral 
da cidade do interior de São Paulo é uma referência na 
região. Todos os residentes da região se internam lá para 
tratarem-se. A outra opção é ir para a capital do estado, 
a 6 horas de distância. Então, o volume de pacientes 
costuma ser alto.
São 81 leitos e 11 enfermeiras por turno para atender os 
pacientes internados. Além disso o hospital tem, entre fixos 
e esporádicos, 200 médicos que costumam internar no 
Hospital Geral seus pacientes.
3737 37
Ultimamente, os clientes têm reclamado da dificuldade no 
atendimento e da rotatividade dentre as enfermeiras que os 
atendem. Além disso, é comum ver enfermeiras estressadas 
e médicos acusando-as de algumas falhas e demoras em 
ministrar os medicamentos. Por último, cabe lembrar que 
o custo tem sido uma preocupação crescente no Hospital 
Geral. A receitas do SUS são insuficientes. Já os planos de 
saúde exigem reduções de custos ano após e ano. Além 
disso, a regulamentação na área hospitalar é cada vez 
maior. Por exemplo, a quantidade de enfermeiras por leito 
é fixada por resolução federal. Pode-se ter uma equipe 
maior, mas nunca menor. Será que as 4 regras podem ser 
aplicadas neste hospital? Qual será a regra mais importante 
ou que deve ser aplicada primeiro?
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
1. O modelo Toyota, às vezes, não consegue ser aplicado 
em qualquer empresa. Isto acontece porque:
a. As empresas aplicam apenas as ferramentas, sem 
alterar a sua cultura.
b. Este modelo só funciona em culturas orientais.
c. As empresas não aplicam todas as ferramentas 
utilizadas na Toyota.
d. A gerência não sabe ensinar o modelo e método 
de trabalho.
e. Este modelo não pode ser replicado.
3838 
2. A Regra número 1 diz que todo o trabalho deve ser 
altamente especificado em relação ao conteúdo, 
sequência, tempo e resultado desejado. Analise as 
afirmativas a seguir e julgue (V) para verdadeiro e 
(F) para falso.
( ) Todas as tarefas devem ser pré-definidas em relação 
ao conteúdo, à sequência, à duração e ao controle final.
( ) A pessoa que irá realizar a tarefa deve estar 
capacitada para isso. Ou seja, deve ser capaz de 
diagnosticar se o trabalho está de acordo com os 
padrões estabelecidos.
( ) Todo o trabalho deve ser testado imediatamente 
após a sua conclusão. Isso ajuda a pessoa queestá 
realizando a tarefa a detectar qualquer problema.
A sequência correta é
a. V – V – V.
b. F – F – F.
c. F – V – F.
d. V – F – V.
e. V – V – F.
3. Analise as asserções a seguir e a relação proposta 
entre elas.
I – Na Toyota, os procedimentos estão especificados 
nos detalhes.
PORQUE
3939 39
II – Qualquer variação pode se traduzir em qualidade 
inadequada, em produtividade baixa e custos altos.
A respeito dessas asserções, assinale a alternativa 
correta:
a. As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é 
uma justificativa da I.
b. As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a 
II não é uma justificativa da I.
c. A asserção I é uma proposição verdadeira e II é falsa.
d. A asserção I é uma proposição falsa e II é verdadeira.
e. As asserções I e II são proposições falsas.
Referências bibliográficas
LOBO, Carlos. Fórum de operações. Melhoria Contínua nos Processos de Fábrica. 
Disponível em: https://pt.slideshare.net/SequoiaConsultoria/melhoria-contnua-
conjuntura-atual-e-possibilidades. Acesso em: 08 maio 2019.
Shook J. How to change a culture: Lessons from NUMMI. MIT Sloan Management 
Review. 51(2):63-8, 2010.
SPEAR, Steven; BOWEN, H. Kent. Decodificando o DNA do Sistema Toyota de 
Produção. Harvard Business Review, p. 97-106, 1999.
Gabarito
Questão 1 – Resposta A
Às vezes, o modelo Toyota não consegue ser aplicado em qualquer 
empresa. Isto acontece porque as empresas aplicam apenas as 
ferramentas, sem alterar a sua cultura.
https://pt.slideshare.net/SequoiaConsultoria/melhoria-contnua-conjuntura-atual-e-possibilidades
https://pt.slideshare.net/SequoiaConsultoria/melhoria-contnua-conjuntura-atual-e-possibilidades
4040 
Questão 2 – Resposta A
(V) Todas as tarefas devem ser pré-definidas em relação ao 
conteúdo, à sequência, À duração e ao resultado desejado. Correto, 
pois é necessário saber se o objetivo foi atingido.
(V) A pessoa que irá realizar aquela tarefa deve estar capacitada 
para isso. Ou seja, deve ser capaz de diagnosticar se o trabalho 
está de acordo com os padrões estabelecidos. Correto, pois é 
importante fazer um diagnóstico se os padrões estabelecidos 
foram cumpridos.
(V) Todo o trabalho deve ser testado imediatamente após a sua 
conclusão. Isso ajuda a pessoa que está realizando a tarefa a 
detectar qualquer problema. Correto, pois se demora para detectar 
o problema, ele vai se propagando por todo o processo.
Questão 3 – Resposta A
As duas asserções são verdadeiras e a segunda justifica a primeira. 
Na Toyota, os procedimentos estão especificados nos detalhes, isto 
é importante pois qualquer variação pode se traduzir em qualidade 
inadequada, em produtividade baixa e custos altos.
4141 41
Os 5 princípios do Lean Thinking 
(mentalidade enxuta)
Autora: Yane Lobo
Objetivos
• Apresentar a Mentalidade Enxuta;
• Apresentar os cinco princípios da 
Mentalidade Enxuta;
• Apresentar os principais desperdícios das 
organizações.
4242 
1. Introdução
A Mentalidade Enxuta foi desenvolvida pela Toyota na década de 1950. 
A empresa precisava passar por uma transformação para sobreviver e 
começou a desenvolver novas ferramentas e principalmente uma nova 
mentalidade, que ficou conhecida como Mentalidade Enxuta. No início, a 
mentalidade enxuta não era um sistema. Muito menos as ferramentas. 
Era somente um modo diferente de pensar.
O termo “enxuto” passou a ser utilizado, pois o que a Toyota procurou 
fazer foi eliminar todas as atividades que não agregavam valor ao 
produto, ou seja, os desperdícios. O foco era aumentar a produtividade 
e a qualidade de seus produtos. Reduzir o tempo entre pedido do 
cliente e faturamento.
Este tema tem como objetivos apresentar os cinco princípios da 
Mentalidade Enxuta e também os principais desperdícios, apontados 
por Ohno, que são vistos na maioria das organizações.
2. Cinco princípios
Segundo Womack e Jones (1997), o pensamento enxuto pode ser 
implementado seguindo-se cinco princípios para que cada vez mais as 
empresas façam mais com menos. Ou seja, menos esforço humano, 
menos máquinas, menos tempo, menos espaço – em resumo, menos 
recursos. Outro ponto do pensamento enxuto é cada vez mais atender 
às necessidades dos clientes. Estes princípios estão focados em cinco 
pilares – Valor, Fluxo de Valor, Fluxo, Puxar e Perfeição. Em um sistema 
enxuto, estes cinco princípios devem ser trabalhados em conjunto e 
sequencialmente. Com isso, consegue-se maximizar os resultados e 
minimizar as perdas.
Quando se fala em Mentalidade Enxuta, está se falando em melhoria do 
desempenho. Toda a melhoria começa com o entendimento do valor 
para o cliente. Este é o primeiro princípio da mentalidade enxuta.
4343 43
A seguir serão apresentados os cinco princípios.
2.1 Primeiro princípio – Valor
A definição de valor para o cliente é o ponto de partida da mentalidade 
enxuta. É importante especificar o que é valor para o cliente, ou seja, o 
que o cliente espera do produto ou serviço.
Então, o que é valor? Valor é tudo aquilo que os clientes consideram 
importante em um produto ou serviço, é o que motiva o consumidor 
a adquirir este produto de uma empresa e não outra. Se a empresa 
estiver fazendo um produto ou oferecendo um serviço que não supre as 
necessidades do cliente, então estará produzindo desperdício.
Na sequência, será definido o que é desperdício.
Para saber o que é valor para o cliente, deve-se conhecer:
• As características dos clientes;
• A finalidade do cliente ao adquirir este produto ou serviço;
• Fatores que influenciam a decisão dos clientes;
• O momento em que o cliente quer o produto;
• O ritmo com que o cliente quer o produto;
• O local em que o cliente quer o produto.
Em suma, pode-se perceber que quem define o valor é o cliente.
Como entregar mais valor? Este princípio tem sua força nesta questão. 
Podemos aumentar o valor entregue ao cliente? Uma possível resposta 
é aumentar o valor, entregando mais qualidade, mais rápido e com 
menor custo.
4444 
2.2 Segundo princípio – Fluxo de valor
O segundo princípio da mentalidade enxuta é sobre o fluxo de valor. 
O fluxo de valor é a composição de todas as atividades que são 
necessárias para produzir um produto ou para executar um serviço. 
Estas atividades podem agregar valor ou não a este produto ou serviço.
As atividades que agregam valor são aquelas que efetivamente 
transformam a matéria-prima em produto ou que transformam tarefas 
no serviço esperado pelo consumidor. As atividades que agregam valor 
são as atividades que o cliente está disposto a pagar por elas.
As atividades que não agregam valor – aquelas que o cliente não está 
disposto a pagar por elas, dividem-se em duas. Algumas atividades, 
embora necessárias para o negócio, não agregam valor. Além destas, 
necessárias para o negócio, existem as atividades que não agregam 
valor mesmo, são desperdícios.
Quando se analisa a cadeia de valor desta perspectiva, pode-se 
identificar os desperdícios existentes na cadeia e assim pode-se reduzi-
los ou, melhor ainda, eliminá-los. Para se enxergar a cadeia de valor, 
deve-se mapeá-la. A ferramenta utilizada para isso é o Mapa do Fluxo de 
Valor. Ela possibilita:
• Ter uma visão simples dos processos.
• Identificar as causas dos desperdícios no fluxo de valor.
• Deixar todas as pessoas envolvidas no processo com as mesmas 
informações.
• Utilizar as ferramentas da mentalidade enxuta de forma mais 
integrada e não de forma isolada.
• Mostrar o fluxo de material e o fluxo de informação.
4545 45
O fluxo de material é o que acontece desde da matéria-prima, passando 
pela transformação do produto e terminando no consumidor. O fluxo de 
informação ocorre no sentido oposto, pois vai desde o pedido do cliente 
até o pedido para o fornecedor, passando por todos os processos de 
transformação. De modo similar a estes dois fluxos, outro que precisa 
ser observado é o fluxo do projeto do produto ou serviço que vai desde 
a concepção até o lançamento.
2.3 Terceiro princípio – Fluxo contínuoO terceiro princípio é o fluxo contínuo de produção. Depois de conhecer 
o fluxo de valor, a cadeia de valor, é necessário deixar que o valor flua 
continuamente, sem interrupções e sem estoques intermediários.
Quando se fala em fluxo contínuo, se está falando na produção de 
uma peça por vez. O livro Aprendendo a enxergar (ROTHER e SHOOK, 
1999) define fluxo como as atividades que não agregam valor ao 
produto ou serviço para que elas possam ser eliminadas ou pelo 
menos reduzidas, mais as atividades que agregam valor ao produto 
ou serviço. Esta é uma etapa importante na mentalidade enxuta, pois 
procura fazer com que as atividades realmente geram valor e fluam 
em um fluxo contínuo.
O fluxo ideal na Mentalidade Enxuta é o fluxo de uma só peçaou lote 
unitário, onde se recebe um, processa um, entrega um, no ritmo 
solicitado pelo cliente e com qualidade desde o início do processo. 
Na Toyota, este regime de trabalho é chamado de linha CHAKU-CHAKU.
Este princípio mostra o quanto é importante analisar todos os fluxos: 
pessoas, materiais, informação e capital.
4646 
Figura 1 – Fluxo contínuo versus fluxo por lotes
Fonte: Rother e Shook (1999).
2.4 Quarto princípio – Produção puxada
O quarto princípio é o da produção puxada. Este princípio, apesar de 
falar de produção, serve tanto para produto quanto para serviço.
Ele significa que não se deve produzir um produto ou um serviço antes 
que o cliente solicite. Logo, deve-se produzir somente o necessário, 
quando o cliente pede.
A melhor forma de enxergar esta puxada é visualizar o processo, partindo 
do cliente, e percorrê-lo no sentido inverso, passando por todas as etapas.
Para este princípio são aplicadas algumas ferramentas, como o Just-In-
Time e o kanban.
2.5 Quinto princípio – Perfeição
O quinto princípio tem como objetivo a melhoria contínua, ou seja, a 
busca pela perfeição. Aqui se busca a integração dos outros quatro 
princípios, buscando a eliminação dos desperdícios. Para isto, deve-se 
procurar uma produtividade alta, com custos reduzidos, com menores 
tempos de resposta e atendendo às necessidades dos clientes.
4747 47
Figura 2 – Melhoria contínua
Fonte: <cra-ma.org.br/ead/.../Mat%2005%20-%20Just%20In%20Time%20e%20Kanban.ppt>. 
Acesso em: 12 maio 2019.
ASSIMILE
Para assimilar este tema, consulte o artigo Princípios para 
a concepção de processos lean do Flávio Augusto Picchi, que 
apresenta os cinco princípios do Lean Thinking. Disponível 
em: https://www.lean.org.br/colunas/499/principios-para-a-
concepcao-de-processos-lean.aspx. Acesso em: 28 maio 2019.
3. Os desperdícios
Womack e Jones (1997) identificaram três tipos de desperdícios. São eles: 
• Muda – Desperdício.
• Mura – Falta de regularidade.
• Muri – Sobrecarga.
http://cra-ma.org.br/ead/.../Mat%2005%20-%20Just%20In%20Time%20e%20Kanban.ppt
https://www.lean.org.br/colunas/499/principios-para-a-concepcao-de-processos-lean.aspx
https://www.lean.org.br/colunas/499/principios-para-a-concepcao-de-processos-lean.aspx
4848 
Para ele, estes três tipos compõem a lógica da melhoria contínua na 
Mentalidade Enxuta. Isto porque, como já dito, desperdício é tudo que 
é realizado dentro da organização que não agrega valor para nenhum 
cliente, apenas adiciona custo ao produto ou serviço, sem qualidade.
O Muda ou desperdício foi muito estudado por Taiichi Ohno na Toyota. 
Ele preparou uma lista de sete desperdícios, que são um guia de ação 
para a melhoria contínua.
Os setes desperdícios são:
• Superprodução. Este desperdício é estar a frente do que 
próximo cliente necessita. Este desperdício é o maior de todos 
os setes, pois ele é, também, o gerador dos outros. O nome já 
é autoexplicativo, quer dizer produzir além ou antes do que o 
necessário. Isto gera compra antecipada de matéria-prima, uso 
antecipado de mão de obra e geração de estoque, dentre outros.
Figura 3 – Superprodução
Fonte: Rother e Shook (1999).
• Processos Desnecessários. São os processos que não são 
necessários para o bom funcionamento do produto ou serviços. 
Por exemplo, um processo de injeção de peças plásticas, onde 
após a injeção é necessário rebarbar as peças. Este segundo 
processo é desnecessário, mas acontece por problemas no molde. 
Isto poderia ser eliminado com a solução destes problemas.
4949 49
• Espera. O tempo de espera é representado, por exemplo, por 
funcionários ou máquinas aguardando para finalizar uma atividade. 
Pode também ser o tempo de espera por matéria-prima ou 
subconjuntos para montagem. Pode ser também a espera por uma 
aprovação. Ou seja, é um tempo ocioso. Esta espera é resultado 
de desbalanceamento dos postos de trabalho, problemas de 
manutenção de máquinas e falta de matéria-prima, dentre outros. 
Para reduzir este tempo, a ferramenta Kanban é a mais utilizada.
Figura 4 – Espera
Fonte: neyro2008/iStock.com.
• Defeitos. São os problemas de qualidade ou as falhas no processo.
• Movimentação. Este desperdício está ligado à movimentação das 
pessoas. É o excesso de movimento para realizar uma operação. 
Este defeito é geralmente ocasionado por problemas no layout, 
obstáculos no caminho ou ergonomia deficiente. Para reduzir este 
desperdício, deve-se fazer um estudo de tempos e métodos.
5050 
Figura 5 – Movimentação
Fonte: <https://caetreinamentos.com.br/blog/lean-manufacturing/8-desperdicios-lean-
manufacturing/>. Acesso em: 12 maio 2019.
• Transporte. Este desperdício está ligado à movimentação de 
materiais. Pode acontecer duas situações: movimentação de 
materiais por longas distâncias, bem como a utilização de meios 
de transporte ineficientes. Estes problemas são causados por 
problemas no layout ou por escolha errada de meio de transporte.
Figura 6 – Transporte
Fonte: darkovujic/iStock.com.
https://caetreinamentos.com.br/blog/lean-manufacturing/8-desperdicios-lean-manufacturing/
https://caetreinamentos.com.br/blog/lean-manufacturing/8-desperdicios-lean-manufacturing/
5151 51
• Estoque. Este desperdício está ligado ao excesso de matéria-prima 
ou trabalho aguardando para ser processado. Isto atinge o fluxo 
de caixa da empresa, pois é dinheiro parado.
Womack (2006) fala que a progressiva eliminação de MUDA 
(desperdícios) leva a um plano de ação de eliminação do MURA E MURI.
Em muitas empresas ainda se vê o MURA (falta de regularidade) quando 
se deseja atingir à meta de venda, por exemplo. No final do mês se 
disparam muitas ordens de produção para atender aos pedidos de 
venda. Com isso, deixam-se de fazer as atividades fundamentais para 
sustentar o desempenho a longo prazo. Esta onda de ordens de produção 
também leva ao MURI (Sobrecarga), pois faz com que os equipamentos 
e funcionários trabalhem muito mais quando está chegando o fim do 
período. O MURA e o MURI causam queda na produtividade.
Pode-se observar que MURA cria MURI, e isso prejudica a eliminação de 
MUDA. Logo, observa-se que MURA e MURI podem ser a raiz do MUDA 
nas empresas.
PARA SABER MAIS
Para conhecer um pouco mais sobre os desperdícios da 
Mentalidade Enxuta, consulte o artigo de James Womack 
– Mura, Muri, Muda?. Disponível em: https://www.lean.
org.br/artigos/350/mura,-muri,-muda-.aspx. 
Acesso em: 13 maio 2019.
4. Conclusão
Como pode ser visto, o ponto de partida para se aplicar a Mentalidade 
Enxuta é a definição de valor pelos clientes dos produtos ou serviços. 
Sabendo-se qual é o valor para o cliente, precisa-se conhecer o fluxo 
https://www.lean.org.br/artigos/350/mura,-muri,-muda-.aspx
https://www.lean.org.br/artigos/350/mura,-muri,-muda-.aspx
5252 
deste valor. Conhecendo o fluxo de valor, é necessário fazer este 
valor fluir pela cadeia, e acionado por um sistema puxado, onde só se 
realizam as atividades se o cliente solicitar. Para que tudo isto aconteça, 
busca-se a perfeição, ou seja, a melhoria contínua, através da eliminação 
ou pelo menos a redução do desperdício.
A ideia da busca pela perfeição é repassar os cinco princípios 
frequentemente – duas ou três vezes por ano. Assim se prova um ciclo 
contínuo demelhoria.
TEORIA EM PRÁTICA
Reflita sobre a seguinte situação.
Considere que você foi contratado por uma multinacional 
da área de consumo, como produtos comercializados via 
grandes supermercados, farmácias e atacadistas em geral. 
São centenas de produtos. E a quantidade de produtos 
novos é crescente.
O problema desta empresa está no processo de 
introdução de novos produtos. Mais especificamente 
no desenvolvimento das embalagens. Pode parecer 
simples, mas não é. São várias áreas distintas envolvidas 
no processo e uma empresa contratada para fazer o 
projeto da mesma.
Alguns detalhes sobre o processo de desenvolvimento das 
embalagens:
• A área de Marketing considera a embalagem um fator 
importante para conquistar um cliente. Ela precisa 
atrair a atenção deste e apresentar as principais 
vantagens do produto.
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• A área de Operações prefere embalagens que sejam 
similares as já utilizadas. Eles não se preocupam com 
as cores ou texto impresso, mas com as dimensões. 
Pois são estas que determinam a máquina de embalar.
• Já a área Jurídica faz uma avaliação do texto impresso 
para avaliar se não se está infringindo alguma 
norma legal.
• É esperado que a empresa contratada faça seu 
projeto usando da máxima inovação possível. Mas as 
restrições são muitas.
• A própria área de Engenharia de Embalagens tem seus 
requisitos: Resistência ao empilhamento, facilidade 
para abrir e fechar, condições necessárias para 
o descarte da embalagem, impacto ambiental da 
mesma, etc.
• E, por último, temos o futuro fornecedor da 
embalagem e o custo da mesma. O que traz a área de 
compras dentro do processo também.
O processo de desenvolvimento da embalagem deveria 
ser um fluxo único e contínuo. O projeto deveria começar 
na área de Marketing, seguir para a Engenharia de 
Embalagens e de lá para a empresa contratada para 
desenvolver o projeto da embalagem. Após isso, o projeto 
deve passar pelas diversas áreas para ser aprovada: 
Marketing, Jurídico, Operações, etc.
Os problemas começam quando uma das áreas envolvidas 
solicita uma modificação. Esta solicitação é enviada para 
a Engenharia de Embalagens e de lá para a empresa 
de projetos. E então o processo se reinicia. Isso torna 
o processo moroso. Além disso, as solicitações são 
conflitantes em muitos casos.
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Todo o processo ocorre em uma plataforma específica para 
garantir o fluxo das informações e gestão das informações. 
Entretanto, quando os prazos começam a se extinguir, 
telefonemas e e-mails ajudam o fluxo se mover. Todas as 
vezes que se tentou melhorar este processo no passado, 
buscou-se treinar os envolvidos no processo e no uso da 
plataforma. A maior queixa dos usuários tem a ver com a 
frequência no desenvolvimento de embalagens. Quando 
se termina uma, já se tem outras na fila esperando por 
aprovação. E naturalmente, com exceção da Engenharia 
de Embalagens, todas as outras áreas têm outras 
responsabilidades e participam de outros processos.
Todos estes problemas resultam em processo cujo tempo 
total – do começo ao fim, pode levar meses. Mas quando se 
avaliam os tempos das atividades dos envolvidos, constata-
se que as atividades não consumiram mais que minutos 
– excetuando a Engenharia de Embalagens e a empresa 
contratada para desenvolver o projeto.
Qual é o valor do produto? Qual é o fluxo de valor? 
É possível eliminar algum desperdício?
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
1. A Mentalidade Enxuta foi desenvolvida pela Toyota na 
década de 1950. Este termo “enxuta” foi utilizado porque:
a. A Toyota procurou reduzir custos.
b. A Toyota procurou reduzir mão de obra.
c. A Toyota procurou eliminar os desperdícios.
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d. A Toyota procurou eliminar a manutenção dos 
equipamentos.
e. A Toyota procurou eliminar os defeitos.
2. O segundo princípio da mentalidade enxuta é sobre o 
fluxo de valor.
Analise as afirmativas a seguir e assinale (V) para 
verdadeiro e (F) para falso.
( ) O fluxo de valor é a composição de todas as 
atividades que são necessárias para produzir um 
produto ou para executar um serviço.
( ) As atividades de um fluxo de valor podem agregar 
valor ou não a este produto ou serviço.
( ) Deve-se procurar melhorar as atividades que 
agregam valor e não eliminar as que não 
agregam valor.
Assinale a sequência correta.
a. V – V – V.
b. F – F – F.
c. F – V – F.
d. V – F – V.
e. V – V – F.
3. Womack (1997) identificou três tipos de desperdícios. 
Analise as afirmativas a seguir.
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I. Muda são os sete desperdícios definidos por 
Taiichi Ohno.
II. Mura é a falta de regularidade.
III. Muri é a sobrecarga.
É correto o que se afirma em
a. I, apenas.
b. II, apenas.
c. III, apenas.
d. I e II, apenas.
e. I, II e III.
Referências bibliográficas
SHOOK, John; ROTHER, Mike. Aprendendo a enxergar. São Paulo-SP: Lean Institute 
Brasil, 1999.
WOMACK, James. Mura, Muri, Muda?, 2006. Disponível em: https://www.lean.org.br/
artigos/350/mura,-muri,-muda-.aspx. Acesso em: 13 maio 2019.
WOMACK, James P. e JONES, Daniel T. A Mentalidade Enxuta. Rio de Janeiro: 
Editora Campus, 1997.
Gabarito
Questão 1 – Resposta C
O termo “enxuto” passou a ser utilizado, pois o que a Toyota 
procurou fazer foi eliminar todas as atividades que não agregavam 
valor ao produto, ou seja, os desperdícios.
https://www.lean.org.br/artigos/350/mura,-muri,-muda-.aspx
https://www.lean.org.br/artigos/350/mura,-muri,-muda-.aspx
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Questão 2 – Resposta E
(V) O fluxo de valor é a composição de todas as atividades que são 
necessárias para produzir um produto ou para executar um serviço.
(V) As atividades de um fluxo de valor podem agregar valor ou não a 
este produto ou serviço.
(F) Deve-se procurar melhorar as atividades que agregam valor 
e não eliminar as que não agregam valor. FALSO, pois o ganho é 
maior quando se elimina ou pelo menos reduz as atividades que 
não agregam valor.
Questão 3 – Resposta E
I. Muda são os sete desperdícios definidos por Taiichi 
Ohno. CORRETO.
II. Mura é a falta de regularidade. CORRETO.
III. Muri é a sobrecarga. CORRETO.
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Mapeamento de processos 
– Resolução de problemas e 
eliminação de desperdícios
Autora: Yane Lobo
Objetivos
• Apresentar o mapeamento de processos;
• Apresentar o processo de aplicação da 
ferramenta do Mapeamento de Fluxo de Valor 
(Value Stream Mapping - VSM);
• Apresentar exemplos de resolução de problemas e 
eliminação de desperdícios.
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1. Introdução
Este tema tem como objetivo apresentar a ferramenta de Mapeamento 
de Fluxo de Valor (Value Stream Mapping – VSM). Esta é uma ferramenta 
muito utilizada por empresas em busca da Mentalidade Enxuta, 
buscando resolver seus problemas através da eliminação dos 
desperdícios. Esta ferramenta mostra graficamente a cadeia de valor – 
todas as tarefas para produzir um produto ou serviço.
2. Mapeamento de processos
O princípio inicial da Mentalidade Enxuta é a definição do valor. Depois 
que se conhece o valor, é necessário saber como este valor flui. Uma das 
ferramentas utilizadas para conhecer o fluxo ou cadeia é o Mapeamento 
do Fluxo de Valor (Value Stream Map – VSM).
O fluxo de valor é a sequencia de todas as tarefas realizadas para 
produzir um produto ou serviço. Alguns fluxos podem ser observados 
para cada produto ou serviço. São eles:
• Fluxo de material. Este fluxo vai desde a matéria-prima até o 
produto ou serviço no consumidor.
• Fluxo de informação. Este é um fluxo inverso, que vai desde o 
pedido do cliente até o pedido de matéria-prima.
• Fluxo de projeto. Este fluxo vai desde a concepção do produto ou 
serviço até o lançamento do mesmo.
Tradicionalmente o mapeamento de fluxo de valor trata dos fluxos de 
material e de informação, o que se chama de fluxo de produção de 
“porta a porta”.
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Figura 1 – Mapeamento de porta-a-porta
Fonte: Rother e Shook (1999).
Para fazer este mapeamento, basta seguir a trilha de produção do 
produto ou da execução do serviço, indo de preferência, no sentido 
inverso, ou seja, do consumidor até ofornecedor.
É importante ter um responsável pelo VSM – na Toyota, ele é chamado 
de gerente de fluxo. Ele é responsável por:
• Acompanhar o fluxo de valor diariamente ou semanalmente.
• Difundir as mudanças sugeridas pelo VSM.
• Atualizar os mapas de estado atual e futuro.
• Reportar os problemas e progressos na implementação do VSM.
As vantagens desta ferramenta são:
• Ajuda na visualização dos processos, onde se enxerga o fluxo.
• Ajuda a identificar os desperdícios.
• Obtem-se uma linguagem comum para tratar os processos.
• Torna as decisões visíveis no fluxo.
• Integra os conceitos enxutos, não apenas uma técnica isolada.
• Relaciona o fluxo de material com o fluxo de informação.
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• Foca na redução de custos, através do aumento da produtividade 
e melhoria na qualidade.
• Facilita o trabalho em equipe, com menos stress e mais autonomia.
A seguir, serão apresentadas todas as fases do Mapeamento de 
Fluxo de Valor.
2.1 Preparação
Esta é a primeira etapa de aplicação da ferramenta de Mapeamento de 
Fluxo de Valor.
O objetivo final de um Mapeamento de Fluxo de Valor é ter um processo 
com atividades que agregam valor apenas. Para isso, é importante 
“enxegar” como o fluxo está atualmente.
Outro ponto é enxergar os dois tipos de fluxos: material e informação.
Figura 2 – Fluxos
Fonte: adaptada de Rother e Shook (1999).
O cuidado que se deve tomar é focar somente no fluxo de material. 
Porém, o fluxo de informação é o que indica o que deve ser feito, 
afetando diretamente a produção de um produto ou serviço.
A ferramenta de mapeamento é também uma ferramenta de comunicação.
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2.2 Mapa de estado atual
Para começar uma mudança, ou fazer melhorias, é necessário conhecer 
bem o processo atual. O início de qualquer melhoria é a análise da 
situação atual.
Uma ferramenta que ajuda nesta análise da situação atual é o Mapa de 
Estado Atual. Como já dito, o mapeamento deve ser feito de “porta a 
porta”. A primeira porta que deve ser mapeada é a do cliente. Logo, o 
mapeamento deve ser realizado no sentido inverso do material.
Para se fazer o mapeamento devem ser usados alguns símbolos, 
conforme mostrado na figura 3.
Figura 3 – Símbolos do mapeamento de fluxo de valor
Fonte: Rother e Shook (1999).
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Para se desenhar o mapa do estado atual, deve-se percorrer fisicamente 
a trilha do produto ou serviço, e como já dito no sentido inverso, do 
cliente para o fornecedor. Neste momento, é importante tomar os 
tempos das operações, das esperas, das movimentações, etc.
Além disso, para começar a trilha de produção é necessário que tenha 
sido escolhido o produto ou a família de produtos a ser mapeada. Este 
produto ou família deve seguir a mesma trilha de produção, não sendo 
necessário passar por todas as operações.
Depois de percorrer, é hora de desenhar o mapa com os símbolos da 
figura 3. Para desenhar, a melhor maneira é utilizando lápis, papel e 
borracha. O desenho à mão pode ser realizado durante o percurso e 
também ajuda no entendimento do processo. Não dá para fazer um 
mapa só com as informações formais do processo, é necessário ver o 
que acontece nas operações para poder enxergar o processo.
Com todos estes dados, pode-se começar o desenho com o ícone do 
cliente. Embaixo deste ícone, coloca-se uma caixa de dados, onde serão 
colocados os dados da necessidade do cliente.
O próximo passo é desenhar as atividades ou operações da produção do 
produto ou do serviço. Para cada processo, utilizar o ícone de processo 
e, embaixo, a caixa de dados do processo. Na caixa de dados, deve-
se ter o tempo de ciclo, os tempos de parada, o número de pessoas 
necessárias para executar o processo, a disponibilidade, entre outros 
dados do processo que sejam relevantes.
O tempo de ciclo é o intervalo de tempo entre as sucessivas tarefas 
do processo, ou seja, o tempo entre o início e o fim da operação. A 
disponibilidade é a relação entre o tempo da operação realizada e o 
tempo previsto para se realizar a operação.
Um processo para quando o fluxo de material para. Por exemplo, uma 
linha de montagem onde não há estoque, onde o fluxo é contínuo, pode 
ser desenhada como um único processo, ou seja, um único símbolo.
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Este fluxo de material é desenhado na parte de baixo do mapa. Este 
fluxo não segue o layout físico, os processos veem um do lado do outro, 
na sequência de execução.
Um ponto importante a ser observado no percurso é a quantidade de 
material parado na planta, ou seja, o estoque. Ele precisa ser desenhado 
no mapa, com seu símbolo específico. Deve-se colocar este símbolo 
entre os processos e com suas quantidades.
A última coisa que se coloca no mapa é o fornecedor, com seus dados 
na caixa de dados.
Além do fluxo de material, deve-se desenhar o fluxo de informação. Este 
é desenhado na parte de cima do mapa.
Com o mapa completo, é possível enxegar como o material e a 
informação fluem neste processo. Um dado que ainda falta é o lead-
time. O lead-time é o tempo decorrido do momento que se inicia a 
primeira atividade, que é o pedido até o momento de conclusão da 
última atividade, que é o produto entregue para o cliente (ROTHER e 
SHOOK, 1999). Para isso, coloca-se em baixo do fluxo de material a linha 
do tempo. Esta linha mostrará o tempo total do percurso do material na 
planta, desde a chegada da matéria-prima até a entrega para o cliente. 
Serão computados os tempos de operação e o tempo dos estoques.
PARA SABER MAIS
Para conhecer um pouco mais sobre o Mapeamento de 
fluxo de valor, leia o artigo do Lean Institute Mapeamento 
do fluxo de valor (VSM) – Estado Atual e Futuro, sobre 
dicas de como construir um mapa de valor. Disponível em: 
https://www.lean.org.br/. Acesso em: 19 mai. 2019.
6565 65
2.3 Como criar fluxo para o valor que o cliente quer
Existem algumas metodologias e ferramentas que ajudam a criar o fluxo 
do valor que o cliente deseja. O que se espera é que se tenha um fluxo 
enxuto. Aqui serão apresentadas algumas técnicas de resolução dos 
problemas no fluxo e como eliminar os desperdícios.
Um dos principais problemas que se encontra quando se faz um mapa 
de estado atual são os estoques – quando se trata de uma fábrica, e 
filas e esperas na área de serviços. Já se sabe que a principal causa de 
ser ter estoque é o excesso de produção ou a falta de scincronismo 
nos serviços. Isto também faz com que cada atividade seja realizada de 
forma isolada, produzindo e empurrando o produto de acordo com a 
programação recebida ou na sequência de chegada – tipicamente em 
serviços. O resultado é um lead time alto e muitas atividades que não 
agregam valor.
Para reduzir o lead time e reduzir as atividades que não agregam valor, 
não basta eliminar os desperdícios mais visíveis, é necessário procurar 
as causas básicas que estão causando os desperdícios.
Com certeza, a maior fonte ou causa de desperdício é o excesso de 
produção. E o que é o excesso de produção? É produzir antes do 
pedido do cliente ou mais rápido que o cliente seguinte. Esta fonte gera 
estoque, filas ou esperas. Quando se produz mais que o necessário, 
gera-se estoque e também se impacta o fluxo de caixa da empresa. 
O estoque também precisa de mais espaço para ser armazenado. 
Ele também necessita ser transportado e manuseado, ou seja, mais 
desperdício. Além disso, o estoque diminui a flexibilidade da produção, 
pode gerar mais defeitos caso algum processo tenha um problema, já 
que só este pode ser percebido somente na próxima operação.
Para se saber a hora correta de fazer um produto ou executar um 
serviço, precisa-se conhecer o conceito do Takt time. O Takt time é o 
ritmo de produção para atender à demanda, ou seja, é a quantidade de 
tempo necessário por produto.
6666 
Por exemplo, um cliente necessita de 500 peças por turno. A empresa 
trabalha 5 dias por semana, 1 turno, 8 horas por dia. O Takt time será de:
Alguns passos podem ser seguidos para eliminar os desperdícios.
O primeiro passo é exatamente determinar o ritmo da demandae com 
isso produzir de acordo com o Takt Time. Para este passo é necessário 
um esforço para dar respostas rápidas para os problemas, pois elas 
precisam ser dadas dentro do Takt. E precisa eliminar as causas 
das paradas.
Outro passo é estabelecer um fluxo contínuo onde for possível. Fluxo 
contínuo significa produzir uma peça por vez e passar esta peça 
imediatamente para próxima etapa sem gerar estoque e espera. Para 
isso, não pode haver parada.
Figura 4 – Fluxo contínuo versus fluxo por lotes
Fonte: Rother e Shook (1999).
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O terceiro passo é o uso do supermercado para controlar a produção onde 
não se tem fluxo contínuo. Para isso, utiliza-se o cartão kanban. A figura 6 
mostra um esquema do mapa da produção com uso de supermercado.
Figura 5 – Sistema puxado
Fonte: adaptada de Rother e Shook (1999).
Deve-se estabelecer o sistema puxado entre dois processos que não se 
consegue estabeleber um fluxo contínuo. Porém, só fazê-lo quando não 
há a mínima possibilidade de se ter um fluxo contínuo.
O quarto passo é programar apenas um processo de produção. O restante 
será em fluxo ou por cartão kanban. Este processo será o processo puxador 
de toda a produção. Ele que irá definir o ritmo da produção.
Figura 6 – Processo puxador
Fonte: Rother e Shook (1999).
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Por fim, é necessário nivelar a produção, ou seja, distribuir a produção 
dos diversos produtos de forma uniforme no decorrer do tempo no 
processo puxador – nivelando a demanda. Quanto mais nivelada estiver 
a produção, mais apta a empresa estará para responder às diversas 
solicitações dos clientes com lead time reduzido.
O ideal é conseguir fazer toda peça todo dia. Para isso, é necessário 
reduzir os tempos de troca e produzir lotes cada vez menores.
2.4 Mapa de estado futuro
Com o conhecimento dos passos que devem ser dados para eliminação 
de desperdício, para se ter uma Mentalidade Enxuta é a hora de 
construir o mapa de estado futuro.
O objetivo é construir uma cadeia de produção onde os processos sigam 
os passos descritos no item anterior, procurando o fluxo contínuo, a 
produção puxada e nivelada.
Para começar a desenhar, precisa-se saber qual é o Takt Time. Depois 
procurar onde pode ser utilizado o fluxo contínuo. Onde não for possível 
deve ser implementado o sistema puxado ou supermercado com 
cartão kanban.
Também é necessário saber qual é o processo puxador. E quais são as 
melhorias necessárias para fazer tudo isso acontecer. Precisa-se verificar 
todas as melhorias necessárias nos equipamentos, nos procedimentos, 
nos tempos de troca e na disponibilidade das máquinas.
Assim que o Mapa de Estado Futuro estiver pronto, deve-se começar 
a implementação das melhorias sugeridas. Para isso, deve-se ter 
um plano de implementação, do que fazer e quando fazer. Existem 
várias ferramentas que ajudam uma empresa a ter a Mentalidade 
Enxuta. São elas:
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• 5S. Esta é uma ferramenta utilizada para organizar a empresa. 
Cada S tem um significado. Primeiro o Seiri, ou utilização, que 
procura separar o que é necessário do que é desnecessário. 
Este S ajuda a ganhar espaço, já que muita coisa é eliminada. O 
segundo é o Seiton, ou organização, que coloca cada coisa no seu 
lugar e deixa o local de trabalho organizado, onde se trabalha 
de forma mais eficaz. O terceiro é o Seiso, ou limpeza, que limpa 
e cuida do lugar de trabalho. O quarto é o Seiketsu, ou higiene, 
que cria normas e padrões. E o quinto e último é o Shitshke, ou 
disciplina, onde todos os funcionários ajudam a manter a ordem e 
incentivam a melhoria contínua.
• Andom. Esta é uma ferramenta de gestão visual que indica 
como está a operação, gerando alertas quando acontece algum 
problema. É uma ferramenta de comunicação em tempo real de 
problemas, facilitando que a solução venha de forma rápida.
• Análise de gargalos. Os gargalos são os limitadores da operação. 
Identificando os gargalos é possível fazer um estudo de melhoria 
nesta operação ou atividade, bem como ter este como o processo 
puxador, já que ele é o que determina o ritmo da produção.
• Kaizen. Esta é uma ferramenta de melhoria contínua. É uma 
estratégia na qual se monta um grupo de trabalho para trabalhar 
ativamente na resolução de um problema.
• KPIs (Key Performance Indicators). Estes são indicadores de 
desempenho que definem o objetivo que deve ser acompanhado. 
Com isso, alinham-se os objetivos estratégicos de alto nível com os 
objetivos operacionais. Um bom exemplo de indicador é o OEE – 
Overall Eficiency Equipment (Eficiência Geral do Equipamento).
• Ciclo PDCA. É uma metodologia de implementação de melhorias. 
Primeiro se planeja (P – Plan) ou desenvolve uma hipótese, depois 
se faz ou executa um plano de melhoria (D – Do), em seguida se 
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verifica (C – Check) se o resultado esperado foi alcançado e por fim 
age (A – Act), ou seja, refina o experimento e começa novamente.
• Trabalho padronizado. Uma maneira de reduzir o desperdício é 
trazer uma estabilidade para o processo. Quando se padroniza o 
trabalho, ele dá uma estabilidade para o processo.
ASSIMILE
Para assimilar este tema, consulte o artigo Mapeamento 
do Fluxo de Valor: Um estudo de caso em uma indústria 
de gesso. Este artigo mostra a aplicação na prática de 
um mapeamento.
ELIAS, Sérgio José Barbosa; OLIVEIRA, M. M.; TUBINO, 
Dálvio Ferrari. Mapeamento do Fluxo de Valor: um estudo 
de caso em uma industria de gesso. Revista ADMpg 
Gestão Estratégica, v. 4, n. 1, 2011.
3. Conclusão
Como pode-se observar, o mapeamento de fluxo de valor mostra 
graficamente como o valor recebido pelo cliente flui. Este valor é 
visto tanto da pespectiva do material fluindo pelos processos, desde 
a chegada de matéria-prima até a expedição, quanto a pespectiva da 
informação, desde o pedido do cliente até o pedido de matéria-prima 
para o fornecedor, passando por toda programação da produção.
Quando se enxerga o fluxo é possível ver onde se tem estoque, 
problemas de qualidade, de quantidade de funcionários, entre outros. 
Com isso, é possível sugerir soluções para resolver estes problemas.
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TEORIA EM PRÁTICA
Reflita sobre a seguinte situação.
Uma empresa que produz conteúdo para youtube não está 
conseguindo colocar os vídeos no ar três vezes por semana. 
Este ritmo é o ritmo esperado pelos seus consumidores, 
segundo uma pesquisa realizada. Você foi chamado pelo 
diretor para fazer um estudo sobre este problema.
Quando você viu esta situação, já se imaginou como um 
gestor do fluxo de valor e começou a levantar os dados 
e desenhar o Mapa de Estado Atual. O que você pôde 
observar foi um excesso de produção de ideias para 
conteúdo que ficavam paradas esperando para serem 
gravadas. Depois que eram gravadas, também existia uma 
longa espera para edição dos vídeos. Todos os problemas 
de um sistema de produção em massa estavam 
aparecendo no fluxo desenhado.
Você decidiu colocar em prática algumas ferramentas 
utilizadas na Mentalidade Enxuta.
Por onde você deve começar? Qual será o primeiro passo? 
O fluxo de informação é que está gerando este excesso de 
produção? Quais ferramentas deveriam ser aplicadas?
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
1. O Mapeamento de Fluxo de Valor mostra graficamente a 
cadeia de valor. A cadeia de valor...
a. São as atividades de entrega de matéria-
prima, armazenamento até a entrega para a 
primeira operação.
7272 
b. É o processo de expedição e entrega ao consumidor.
c. São todas as atividades para produzir um produto 
ou serviço, desde o pedido da matéria-prima até a 
entrega ao consumidor.
d. É todo o fluxo de informação.
e. São todas as atividades de transformação.
2. Quando se procura uma melhoria no processo, procura-
se reduzir o lead time.
Analise as afirmativas a seguir e assinale (V) para 
verdadeiro e (F) para falso.
( ) O lead time é o tempo entre o pedido do cliente até a 
entrega do produto ou serviço.
( ) Para se reduzir o lead time é preciso eliminar ou 
reduzir o desperdício.
( ) O excesso de produção não aumenta o lead