Princípios Lean: Sistema Toyota de Gestão

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PRINCÍPIOS LEAN
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PRINCÍPIOS LEAN
22 
Yane Lobo
Londrina 
Editora e Distribuidora Educacional S.A. 
2019
Princípios Lean
1ª edição
33 3
2019
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Avenida Paris, 675 – Parque Residencial João Piza
CEP: 86041-100 — Londrina — PR
e-mail: editora.educacional@kroton.com.br
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Editorial
Alessandra Cristina Fahl
Beatriz Meloni Montefusco
Daniella Fernandes Haruze Manta
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Mariana de Campos Barroso
Paola Andressa Machado Leal
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Lobo, Yane Ribeiro de Oliveira
L799p Princípios lean/ Yane Ribeiro de Oliveira Lobo, – 
 Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A. 2019.
103 p.
 
ISBN 978-85-522-1529-5
 
1. Produção enxuta. 2. Desperdício (Economia).
I. Lobo, Yane Ribeiro de Oliveira. Título. 
CDD 300
Thamiris Mantovani CRB: 8/9491
© 2019 por Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser 
reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, 
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por escrito, da Editora e Distribuidora Educacional S.A.
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SUMÁRIO
Apresentação da disciplina 5
O Sistema Toyota de Gestão. Definição de propósitos e criação de valor 6
DNA da Toyota 23
Os 5 princípios do Lean Thinking (mentalidade enxuta) 41
Mapeamento de processos – Resolução de problemas e 
eliminação de desperdícios 58
Obstáculos comuns na implementação do Lean Office ou Lean Service 75
Ferramentas importantes. Fluxo e padronização do trabalho 96
Lean Six Sigma e DMAIC 117
PRINCÍPIOS LEAN
55 5
Apresentação da disciplina
A disciplina Princípios Lean tem como principal objetivo apresentar o 
Sistema Toyota de Produção e a Mentalidade Enxuta.
O primeiro tema trata de definir os propósitos do lean e seu principal 
ponto, o valor. 
O segundo tema apresenta o DNA da Toyota, suas quatro regras e os 
princípios utilizados para se obter uma mudança de cultura.
O tema três apresenta os cinco princípios da Mentalidade Enxuta. 
A definição do valor, o fluxo, o fluxo contínuo, a produção puxada e a 
perfeição. Além disso, mostra o principal fator que se procura eliminar, 
o desperdício – MUDA.
O tema quatro apresenta a ferramenta de mapeamento de processo. 
Esta ferramenta auxilia na visão do processo e do fluxo de informação. 
Com isso, auxilia na resolução dos problemas e na eliminação do 
desperdício.
O tema cinco trata da aplicação do lean em serviços e processos 
administrativos.
O tema seis apresenta a importância do fluxo para a mentalidade 
enxuta, bem como a padronização do trabalho.
Por fim, apresenta-se a união de duas metodologias que ajudam na 
solução de problemas, o lean e o six sigma.
666 
O Sistema Toyota de Gestão. 
Definição de propósitos e 
criação de valor
Autora: Yane Lobo
Objetivos
• Apresentar a visão de valor para o Lean;
• Apresentar o sistema de gestão do dia a dia 
pelo Lean;
• Apresentar o Toyota Way.
77 7
1. Introdução
Este tema tem como objetivo explorar o conceito de valor na 
metodologia Lean. Este conceito é o início, ou seja, é o ponto de partida 
para aplicação desta metodologia. Logo, a visão de valor para o Lean 
deve ser bem definida. Conhecendo-se o conceito de valor, será 
discutida como é realizada a gestão do processo que entrega este valor 
para o cliente, no dia a dia.
Por fim, será apresentado o Toyota Way, ou o modo Toyota de gestão do 
negócio. Serão apresentados seus pilares e princípios.
2. Visão de valor para o Lean
O Pensamento Enxuto ou Lean Thinking possui cinco princípios. O 
primeiro destes cinco é o princípio relacionado ao valor entregue para 
o cliente. A seguir será apresentada a base do Pensamento Enxuto – o 
Sistema Toyota de Gestão.
2.1 O Sistema Toyota de Gestão
O Sistema Toyota de Produção ou Gestão foi desenvolvido pela Toyota 
entre os anos de 1947 e 1975, por Taiichi Ohno. Ohno procurou orientar 
a fábrica da Toyota para reduzir ao máximo o tempo entre a colocação 
do pedido pelo cliente e o faturamento (OHNO, 1988). Esta orientação 
levou Ohno ao conceito de desperdício. No Pensamento Enxuto, a busca 
pela eliminação ou redução do desperdício é constante.
Porém, embora este sistema fosse estudado, ele só ganhou notoriedade 
depois do livro A máquina que mudou o mundo (WOMACK e JONES, 2004), 
quando foi cunhado o termo Lean Manufacturing – Produção Enxuta. Este 
livro apresenta um grande benchmark feito pela universidade do MIT 
88 
dentre diversas montadoras de automóveis ao redor do mundo. Como 
era o desempenho destas montadoras em seus respectivos países de 
origem e no exterior. Quando produziam veículos de luxo ou quando 
se tratava de um modelo popular. Assim, através desta comparação foi 
mostrado como o jeito dos japoneses ultrapassou o restante do mundo 
em termos de qualidade e custos.
O Lean Thinking (Pensamento Enxuto) possui cinco princípios. São eles:
• Valor. Esse é o ponto de partida, a definição do valor. Esta pode 
parecer uma tarefa simples, mas não é.
• Fluxo de Valor. Após identificar o valor, precisa ser definido como 
este valor flui através da empresa.
• Fluxo Contínuo. Conhecendo o fluxo, deverá ser criado um 
processo onde este valor flua de forma contínua, ou seja, sem 
interrupção. Isso faz com que a empresa atenda às necessidades 
dos seus clientes com maior rapidez e baixo estoque.
• Produção Puxada. Neste ponto, a empresa já está preparada 
para produzir ou executar apenas o que o cliente quer e 
quando ele quer.
• Perfeição. É a busca pela melhoria contínua dos processos, 
pessoas e produtos. Este ciclo se repete de maneira contínua.
ASSIMILE
Para asimiliar ainda mais os conceitos do Sistema Toyota 
de Produção, você pode assistir ao vídeo “Conheça o TPS: 
Sistema Toyota de Produção no Youtube, disponível no 
canal Toyota do Brasil.
99 9
A seguir será visto como definir o valor para um produto ou serviço.
2.2 Criação de valor
O valor é o ponto de partida para o Lean Thinking. Mas o que é valor? 
Valor é fazer o que o cliente está disposto a pagar. Nos sistemas 
tradicionais de gestão, o foco é o lucro. E, algumas vezes, este lucro vem 
em detrimento da satisfação das necessidades dos clientes.
Lembrando que lucro é faturamento menos gastos (custo e despesa), o 
Pensamento Enxuto busca aumentar o lucro pela redução dos custos, 
dos desperdícios, e assim agregar mais valor ao produto ou serviço.
Então, como é possível saber quais são as atividades que agregam ou 
não valor para o seu cliente?
As atividades que agregam valor são as que transformam materiais ou 
informações em produtos ou serviços que o usuário deseja. Todas as 
outras atividades não agregam valor. Porém, dentre estas atividades 
que não agregam valor existem atividades que são necessárias ao 
negócio. Estas atividades necessárias são chamadas de atividades 
requeridas. O restante das atividades são atividades que não agregam 
valor, ou seja, são desperdício.
Na maioria das empresas, a distribuição das atividades é similar ao 
gráfico da figura 1. Pode-se observar que uma boa parte das atividades 
não agregam valor, logo, são estas que precisam ser estudadas. Isto 
porque com a redução dos desperdícios destas atividades é possível 
aumentar o lucro.
1010 
Figura 1 – Distribuição das atividades
Fonte:elaborada pela autora.
Outro ponto importante sobre o valor é quem o define – o cliente. Para o 
cliente, o que tem valor é o que ele estará disposto a pagar e o restante 
é desperdício, logo deve ser eliminado ou pelo menos reduzido.
O valor é algo dinâmico, pois as necessidades dos clientes variam 
conforme o tempo. Por isso, é necessário fazer estudos frequentes para 
eliminar ou reduzir desperdícios.
3. Gestão do dia a dia
Uma coisa muito importante é a gestão da entrega deste valor. Esta 
gestão deve ser realizada no dia a dia. Esta rotina de gestão do dia a 
dia está apresentada em detalhes no livro do Mann, Creating a lean 
culture: tools to sustain lean conversions (MANN, 2014). Ele apresenta a 
importância de se operar conforme o esperado no sistema lean. Não se 
1111 11
trata de aplicar somente as ferramentas, mas da excelência na operação. 
Ele ainda fala que a cultura é o resultado direto do sistema de gestão da 
empresa. Para ele, a cultura não é aprendida em treinamentos, mas sim 
no dia a dia.
Logo, ele propõe uma rotina de reuniões de gestão do dia a dia para que 
as pessoas possam adquirir bons hábitos e alcançar as metas traçadas. 
As três figuras a seguir apresentam a gestão do dia a dia.
Figura 2 – Gestão do dia a dia
Fonte: Lobo, 2019.
A gestão do dia a dia deve ser realizada de maneira bottom-up, ou seja, 
de baixo para cima. Por exemplo, primeiro uma reunião dos líderes com 
os operadores, depois dos gerentes com os líderes e, finalmente, dos 
diretores com os seus gerentes. Conforme mostra a figura 3.
1212 
Figura 3 – Rotina de Reuniões de Gestão
Fonte: Lobo, 2019.
A figura 4 apresenta um exemplo da agenda de uma reunião de rotina. 
Esta reunião deve ser estruturada. Este exemplo é de uma reunião de 
rotina no nível da gerência.
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Figura 4 – Exemplo de agenda de reunião de rotina
Fonte: Lobo, 2019.
PARA SABER MAIS
Para conhecer mais sobre a gestão do dia a dia, você pode 
consultar o site http://www.dmannlean.com, onde David 
Mann apresenta como criar uma cultura lean.
4. Toyota Way
Toyota Way é o modelo utilizado pela Toyota para aplicar os princípios do 
Sistema Toyota de Produção. É a base da cultura da marca.
Este modelo tem como base dois pilares, a melhoria contínua e o 
respeito pelas pessoas, conforme apresentado na figura 5.
http://www.dmannlean.com
1414 
Figura 5 – Toyota Way – Pilares
Fonte: <https://www.toyota.pt/world-of-toyota/toyota-no-mundo/ 
the-toyota-way.json>. Acesso em: 28 abr. 2019.
O pilar melhoria contínua constitui-se de alguns princípios. São eles:
• Desafio. O desafio é a construção de uma visão de longo prazo.
• Kaizen. Esta ferramenta é utilizada para melhorar a operação do 
negócio continuadamente, procurando a inovação.
• Genchi Genbutsu. Esta prática é a procura dos fatos para poder 
tomar a decisão correta. Com fatos é mais fácil tomar uma decisão 
por consenso e atingir as metas no menor tempo possível.
Já o pilar respeito pelas pessoas utiliza dois princípios. São eles:
• Respeito. Respeitar os outros, empatia, esforço para entender a 
necessidade dos outros e responsabilidade por fazer o melhor.
• Trabalho em equipe. Estimular o crescimento pessoal e profissional, 
compartilhar oportunidades e maximizar desempenho.
Liker (2005) desenvolveu um modelo para ajudar a entender o Toyota 
Way. Ele apresentou o modelo dos 4 Ps: Philosophy (filosofia), Process 
(processo), People and Partners (pessoas e parceiros) e Problem Solving 
(solução de problemas). Ele mostra como cada princípio do Lean se 
encaixa em cada P, conforme figura 6.
https://www.toyota.pt/world-of-toyota/toyota-no-mundo/ the-toyota-way.json
https://www.toyota.pt/world-of-toyota/toyota-no-mundo/ the-toyota-way.json
1515 15
Figura 6 – Modelo dos 4 Ps
Fonte: elaborada pela autora.
Ele ainda cita catorze princípios do Toyota Way (LIKER, 2005). Estes 
princípios serão apresentados a seguir.
4.1 Primeiro princípio
Tome decisões pensando sempre no longo prazo, mesmo que a curto prazo 
os gastos possam ser maiores. Pois é importante pensar a longo prazo.
4.2 Segundo princípio
Crie fluxo para todos os processos, pois assim aparecerão os reais 
desperdícios a serem continuamente eliminados. A procura por fluxo 
contínuo traz os problemas para as vistas de todos.
4.3 Terceiro princípio
Utilize sistemas puxados pela demanda, através do kanban, por 
exemplo, para evitar a superprodução.
1616 
4.4 Quarto princípio
Nivele os volumes de produção produzindo sempre próximo a uma 
quantidade média, para que se evitem assim os desperdícios de 
ociosidade e sobrecarga quando as demandas oscilaram.
4.5 Quinto princípio
Construa uma cultura de parar a produção e resolver o problema raiz no 
exato momento da sua ocorrência, para que se tenha qualidade desde o 
início de cada etapa ou operação do processo produtivo.
4.6 Sexto princípio
Padronize os processos e tarefas, aumentando a segurança e autonomia 
dos colaboradores durante o dia a dia, constituindo assim a base para 
sua melhoria contínua.
4.7 Sétimo princípio
Pratique o 5S e utilize controles visuais que facilmente sejam 
visualizados e compreendidos por qualquer pessoa, sem que haja a 
necessidade de se fazer perguntas.
4.8 Oitavo princípio
Use somente tecnologias confiáveis e eficazes em seus processos. 
A tecnologia deve ser puxada pela produção e não empurrada por ela. 
Os impactos de utilização de uma nova tecnologia devem ser analisados. 
A operação precisa de estabilidade. A estabilidade de processo vem 
do uso de tecnologias plenamente conhecidas. Já a estabilidade de 
programação vem do nivelamento da produção – Quarto princípio.
1717 17
4.9 Nono princípio
Faça com que seus líderes conheçam, compreendam e vivam essa 
metodologia, ensinando e servindo de exemplo aos demais, pois só 
assim tais princípios se transformarão em cultura.
4.10 Décimo princípio
Invista no desenvolvimento de seus colaboradores e forme pequenas 
equipes em todos os níveis, pois o sucesso é baseado no conjunto e não 
no indivíduo.
4.11 Décimo Primeiro princípio
Cuide do relacionamento com seus fornecedores e parceiros como se 
fossem seus próprios colaboradores, oferecendo desafios e auxiliando-
os no seu desenvolvimento. Ensine o Toyota Way para eles.
4.12 Décimo Segundo princípio
Vá e veja você mesmo para compreender por completo como funcionam 
os processos, pois só assim é possível mensurar o que deve ser 
melhorado. Dados são bons, mas não podemos esquecer a realidade.
4.13 Décimo Terceiro princípio
Tome decisões sem pressa, por consenso, considerando todas as opções 
possíveis e, assim feito, implemente-as rapidamente. Claramente, este 
não é somente o estilo de ser da Toyota. O japonês em geral busca 
sempre o consenso.
4.14 Décimo Quarto princípio
Aprenda coisas novas todos os dias e faça reflexões sobre suas 
dificuldades e falhas, buscando sempre fazer melhor e melhore sempre.
1818 
5. Conclusão
Resumindo tudo o que foi dito, tem-se a Casa do Sistema Toyota de 
Produção, conforme mostrado na figura 7.
Figura 7 – Casa do Sistema Toyota de Produção
Fonte: elaborada pela autora.
Os cinco princípios do pensamento enxuto estão contemplados nesta 
casa. Além destes, também está contemplado o Toyota Way.
TEORIA EM PRÁTICA
Considere a seguinte situação. Uma empresa de ração 
animal possui três fábricas, uma em Fortaleza, outra no 
interior do Paraná e outra no interior do Rio Grande do Sul. 
1919 19
Esta empresa possui três sócios fundadores, onde cada um 
cuida de uma área – Operações, Desenvolvimento de Novos 
Produtos e Comercial.
Os sócios ficam localizados na matriz da empresa em São 
Paulo. Dada a especialidade de cada um dos sócios, eles 
têm bastante dificuldade de comunicação – não só dentre 
eles, mas deles com a empresa em geral. E isso se reflete 
nas unidades como um todo. Normalmente, as ingerências 
dos sócios nas unidades de produção, por um motivo ou 
outro, acabam gerando perturbações na operação, que 
resulta improdutiva e provoca tensão nasequipes.
Você foi contratado como consultor para ajudar os sócios. 
Por onde você deve começar? Quais os princípios do Toyota 
Way poderiam ser aplicados nesta empresa? Qual é o valor 
do produto desta empresa?
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
1. O pilar melhoria contínua do Toyota Way utiliza algumas 
ferramentas.
Analise as afirmativas a seguir.
I. Desafio. O desafio é a construção de uma visão de 
longo prazo.
II. Kaizen. Esta ferramenta é utilizada para melhorar 
a operação do negócio continuadamente, 
procurando inovação.
III. Genchi Genbutsu. Esta prática é a procura dos fatos 
para poder tomar a decisão correta. Com os fatos é mais 
fácil tomar a decisão por consenso e atingir as metas no 
menor tempo possível.
2020 
É correto o que se afirma em
a. I, apenas.
b. II, apenas.
c. III, apenas.
d. I e II, apenas.
e. I, II e III.
2. O Toyota Way possui 14 princípios. Analise as afirmativas 
e julgue (V) para verdadeiro e (F) falso.
( ) Faça com que seus líderes conheçam, compreendam 
e vivam essa filosofia ensinando e servindo de 
exemplo aos demais, pois só assim tais princípios se 
transformarão em cultura.
( ) Invista no desenvolvimento de seus colaboradores e 
forme pequenas equipes em todos os níveis, pois o 
sucesso é baseado no conjunto e não no indivíduo.
( ) Cuide do relacionamento com seus fornecedores 
e parceiros como se fossem seus próprios 
colaboradores, oferecendo desafios e auxiliando os no 
seu desenvolvimento. Ensine o Toyota Way para eles.
Assinale a alternativa que apresenta a 
sequência CORRETA.
a. F – V – F.
b. V – F – V.
c. F – F – F.
d. V – V – V.
e. V – V – F.
2121 21
3. O Pensamento Enxuto possui dois pilares. São eles:
a. Just-In-Time e Jidoka.
b. Kanban e Kaizen.
c. Kanban e Just-In-Time.
d. Jidoka e Kaizen.
e. Produção Puxada e Fluxo.
Referências bibliográficas
LIKER, Jeffrey K. The toyota way. Cidade da editora: Esensi, 2005.
LOBO, Carlos. Introdução às Metodologias Ágeis. Londrina: Editora e Distribuidora 
Educacional S.A., 2019.
MANN, David. Creating a lean culture: tools to sustain lean conversions. New York: 
Productivity Press, 2014.
OHNO, Taiichi. Toyota production system: beyond large-scale production. Flórida: 
Crc Press, 1988.
WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. A máquina que mudou o mundo. Texas: Gulf 
Professional Publishing, 2004.
Gabarito
Questão 1 – Resposta E
I – Desafio. O desafio é a construção de uma visão de longo prazo.
CORRETO.
II – Kaizen. Esta ferramenta é utilizada para melhorar a operação do 
negócio continuadamente, procurando inovação.
CORRETO.
2222 
III – Genchi Genbutsu. Esta prática é a procura dos fatos para poder 
tomar a decisão correta. Com os fatos é mais fácil tomar a decisão 
por consenso e atingir as metas no menor tempo possível.
CORRETO.
Questão 2 – Resposta D
(V) Faça com que seus líderes conheçam, compreendam e vivam 
essa filosofia ensinando e servindo de exemplo aos demais, pois só 
assim tais princípios se transformarão em cultura.
(V) Invista no desenvolvimento de seus colaboradores e forme 
pequenas equipes em todos os níveis, pois o sucesso é baseado no 
conjunto e não no indivíduo.
(V) Cuide do relacionamento com seus fornecedores e parceiros 
como se fossem seus próprios colaboradores, oferecendo desafios 
e auxiliando-os no seu desenvolvimento. Ensine o Toyota Way 
para eles.
Questão 3 – Resposta A
Conforme pode ser observado na figura, os pilares do Pensamento 
Enxuto são o Just-In-Time e o Jidoka. O diagrama que sintetiza tal 
explicação pode ser visto na seção “Conclusões”.
2323 23
DNA da Toyota
Autora: Yane Lobo
Objetivos
• Apresentar o DNA Toyota.
• Apresentar as 4 Regras do DNA Toyota.
• Discutir como ocorre o aprendizado no 
Sistema Toyota.
2424 
1. Introdução
Este tema tem como objetivo apresentar o DNA da Toyota, descrito por 
Steven Spear no artigo “Decodificando o DNA da Toyota”, ou seja, como 
o Sistema Toyota de Produção permeia a cultura da empresa.
Em seguida serão apresentadas as quatro regras que a Toyota utiliza 
para projetar atividades e fluxos rigidamente padronizados e ao mesmo 
tempo ter operações altamente flexíveis e adaptáveis. Além disso, na 
Toyota, todos os colaboradores, de todos os níveis da organização, 
aprendem e fazem melhorias de acordo com o método científico para 
estabelecer as operações como experimentos.
2. DNA Toyota
O modelo da Toyota as vezes não consegue ser aplicado em qualquer 
empresa. Por que isso acontece? Suas práticas ou ferrramentas 
diferenciadas não foram amplamente aplicadas em toda parte?
Sim, foram. As empresas foram cobradas, pelo mercado ou seus 
acionistas, para terem um alto desempenho e procuraram desenvolver 
sistemas semelhantes ao da Toyota. Porém, poucas conseguiram. 
A partir daí, muitas empresas passaram a assumir que o segredo da 
Toyota era suas raízes culturais, e por isso não conseguiam aplicar este 
sistema em culturas diferentes.
Entretanto, isso não é verdade. Existem empresas japonesas que 
também não conseguem atingir os padrões da Toyota. E há empresas 
ocidentais que conseguiram. E acima de tudo existiu a NUMMI. A NUMMI 
foi joint-venture entre Toyota e GM, que existiu entre 1990 e 2008. Na 
época, a GM queria aprender mais sobre o modelo de produção da 
Toyota e, por sua vez, esta queria um parceiro para poder aprender 
2525 25
a operar nos US. A GM forneceu a fábrica e os operadores. A Toyota 
entrou com a gestão – pessoal e método. A fábrica – que ficava na 
Califórnia, era a pior de todo o grupo GM. Na verdade, havia sido 
fechada algum tempo antes devido ao mau desempenho. O resultado 
foi um recorde de produtividade e qualidade que, mesmo dentro do 
grupo Toyota fora do Japão, demorou para ser batido! (SHOOK, 2010).
Então, por que será tão difícil replicar o Sistema Toyota de Produção? 
Talvez seja porque as empresas aplicam ferramentas e práticas e não 
o sistema como um todo. Na Toyota, as atividades, as conexões e os 
fluxos de produção são rigidamente padronizados, ao mesmo tempo 
em que as operações são altamente flexíveis e adaptáveis (BOWEN & 
SPEARS, 1999).
Para entender melhor o sucesso da Toyota, deve-se desvendar este 
paradoxo – atividades padronizadas, com especificações rígidas e 
flexibilidade nas operações para desenvolver melhorias.
Para fazer qualquer mudança, a Toyota aplica um rigoroso processo de 
resolução de problemas. Isto implica em um mapeamento meticuloso 
do estado atual e um plano ou mapeamento das melhorias ou do estado 
futuro. Além disso, esse plano é testado em um piloto antes de ser 
assumido como novo padrão.
Além disso, é importante reforçar que apesar do método científico estar 
enraizado na Toyota, a especificação e estruturação não tira a vontade 
das pessoas de se engajarem na experimentação continuada. Isto é o 
que distingue a Toyota das outras empresas.
O artigo do Bowen & Spears (1999) apresenta quatro princípios ou 
regras para projetar operações como experimentos, como desenvolver 
melhoria e ainda ensinar o método científico para os colaboradores de 
todos os níveis da organização.
2626 
ASSIMILE
Para se aprofundar neste tema, consulte o artigo 
Decodificando o DNA do Sistema Toyota de Produção da 
Harvard Business Review. SPEAR, Steven; BOWEN, H. Kent. 
Decodificando o DNA do Sistema Toyota de Produção. 
Harvard Business Review, p. 97-106, 1999.
3. As quatro regras da excelência
As quatro regras da Excelência aplicadas no Sistema Toyota de Produção 
estão apresentadas na figura 1.
Figura 1 – Quatro Regras da Excelência
Fonte: elaborada pela autora.
3.1 Regra 1
A Regra número 1 diz que todo o trabalho – todas as tarefas - deve ser 
altamente especificado em relação ao conteúdo, sequência, tempo e 
resultado desejado.
2727 27
Para isso, a pessoa que irá realizar aquela tarefa deve estar capacitada 
para tal. Sendo esperado que ela seja capaz de diagnosticar se o 
resultado do trabalho está de acordo com os padrões pré-estabelecidos.
Assim, todo trabalho deve ser testado imediatamente após a suaconclusão. Isso ajuda a pessoa que está realizando a tarefa a detectar 
qualquer problema.
Atender à Regra 1 implica em responder às seguintes perguntas:
• Como se faz esta atividade?
• Como saber se está fazendo corretamente a tarefa?
• Como saber se o resultado é o esperado?
• Se o resultado não for o esperado, como encontrar o problema?
O fluxo ideal de realização das tarefas está apresentado na figura 2.
Figura 2 – Fluxo ideal das tarefas
Fonte: elaborada pela autora.
Os colaboradores da Toyota sabem que os males estão nos detalhes. 
Logo, eles sabem que precisam garantir que todas as tarefas aconteçam 
conforme o especificado em termos de conteúdo, sequência, tempo e 
resultado. Esta padronização, na Toyota, acontece tanto na produção 
como em todas as atividades da empresa. A exigência de padronização é 
feita para todas as atividades.
Na Toyota, os procedimentos estão especificados nos detalhes, pois 
qualquer variação pode se traduzir em qualidade inadequada, em 
2828 
produtividade baixa e, consequentemente, custos altos. As variações 
atrapalham o aprendizado e a melhoria contínua, pois elas mascaram a 
ligação entre a forma como a tarefa é executada e os resultados.
Mesmo atividades mais complexas, como, por exemplo, um treinamento 
ou o desenvolvimento de um novo produto, são projetadas em 
conformidade com a regra número 1.
Na Toyota, mais do que treinar seus funcionários a realizar seu trabalho 
de forma a obedecerem uma sequência minuciosa de etapas, esta regra 
reforça que é preciso testar as hipóteses através da ação.
A realização de atividade testa duas hipóteses.
1. O colaborador executa a atividade e é capaz de executar 
corretamente.
2. A execução da atividade gera o resultado esperado.
3.2 Regra 2
A Regra 2 fala que toda a relação cliente-fornecedor deve ser direta, 
inequívoca no envio de solicitação e recebimento da resposta. Ou seja, 
deve ser do tipo binária - sim ou não.
Esta regra trata da solicitação ou pedido do cliente. E o importante é esta 
solicitação sempre partir do cliente. E partindo do cliente, ela deve ter 
uma conexão direta com o fornecedor. E para facilitar a comunicação e 
evitar erros, esta deve ser binária e inequívoca.
Como todas as atividades e tarefas são padronizadas, todo o restante 
fica bem definido. Por exemplo, quando se dá uma solicitação do cliente, 
as quantidades requeridas e o tempo de resposta já estão definidos. E 
caso aconteça algum problema, ele é detectado imediatamente e um 
sinal de ajuda já é emitido.
2929 29
Nesta regra também se tem algumas perguntas básicas. São elas:
• Quem fornece o quê?
• Em que quantidade?
• Para quem?
• Como?
• Quando?
• Onde?
A figura 3 apresenta um exemplo de atendimento de uma solicitação 
do cliente.
Figura 3 – Atendimento a solicitação do cliente
Fonte: elaborada pela autora.
A primeira regra diz como as pessoas devem realizar suas atividades. Já 
a segunda regra diz como estas pessoas se conectam e se comunicam.
Na Toyota, o que estabelece conexão direta com fornecedores e 
clientes são os cartões kanban e alguns dispositivos, como os quadros 
andon. Estas conexões são bem sincronizadas porque são preparadas 
e executadas com todo o cuidado. Os cartõs kanban são o meio de 
comunicação com os fornecedores.
Os quadros andon são uma maneira de se realizar a gestão à vista para 
problemas que podem ocorrer no processo. Geralmente, são alertas 
sonoros ou apenas luminosos. O Andon é um sistema utilizado pelos 
funcionáiors para sinalizar qualquer falha no processo e, com isso, pedir 
3030 
ajuda da manutenção, do pessoal da qualidade, de engenheiros, entre 
outros. As falhas podem ser de problemas com a matéria-prima, falta de 
material, problema com máquinas e equipamentos, setup, etc.
Lógico que outras empresas também se atentam para conexão das 
pessoas. Porém, em geral, esta conexão não é direta e inequívoca. 
Geralmente, o caminho entre a solicitação de material até a resposta do 
pedido é tortuoso.
Outro ponto que auxilia a conexão direta é a exigência da resposta à 
solicitação do cliente em um tempo específico e pré-definido. Isto diminui 
a chance de variação. E para que isso aconteça, caso ocorra algum 
problema, é necessário pedir ajuda imediatamente. Com este pedido de 
ajuda, o problema passa a ficar visível. Isto está em oposição à tentativa 
de resolver o problema sozinho, pois este comportamento tende a deixar 
o problema oculto. Logo, a melhor maneira de resolver é pedir ajuda.
Esta posição de resolver o problema sozinho ainda pode ficar pior 
quando os problemas se acumulam. Além de se deixar de compartilhar 
informações valiosas das causas reais do problema.
3.3 Regra 3
A regra 3 diz que o caminho percorrido por cada produto ou serviço 
deve ser único e direto. Isto quer dizer que o fluxo de materiais, de 
processo e de informação devem ser pré-estabelecidos.
Um fluxo direto e único não deve conter loops, pois isto torna o 
fluxo complexo. Além disso, deve-se evitar desmembramento e 
ramificações no fluxo e garantir que todos os elementos daquele 
fluxo sejam absolutamente necessários. Na Toyota, todas as linhas de 
produção são construídas para que os produtos sigam uma rota de 
fluxo único e direto. Estas rotas não podem ser alteradas, a não ser se 
forem reprojetadas.
3131 31
Esta regra não significa que a rota pertença a um único produto. Muito 
pelo contrário, as linhas de produção nas fábricas da Toyota geralmente 
servem para muitos tipos de produtos. Assim, os produtos que 
compartilham o mesmo fluxo são chamados de família de produtos.
É importante lembrar que estas regras, e a terceira também, não se aplicam 
apenas para produtos, elas são aplicadas também para os serviços.
Com a exigência de rotas específicas, esta regra garante que toda vez 
que uma rota é utilizada, aconteça um experimento.
3.4 Regra 4
A Regra 4 diz que toda melhoria deve ser realizada pelos envolvidos 
na atividade que está sendo melhorada, de acordo com a metodologia 
científica e com a orientação de um especialista no método.
Toda melhoria deve ter como referência o chamado estado ideal – como 
mostrado na figura 4.
Alguns pontos devem ser considerados. O primeiro é a demanda, o 
processo deve ser capaz de atender à demanda – e somente ela. Além 
disso, a melhoria deve buscar estabelecer um fluxo constante e unitário 
de peças, sem defeitos ou desperdícios.
Como todos trabalham com uma metodologia padrão e estruturada, 
a solução dos problemas é mais segura. As contramedidas são 
implementadas pelos envolvidos na atividade que está sendo melhorada 
e somente são efetivadas após o teste de hipóteses. A efetividade da 
melhoria precisa ser testada.
Nesta última regra, a pergunta básica é:
• A contramedida irá melhorar a situação atual, aproximando-a do 
estado ideal?
3232 
Figura 4 – Regra 4
Fonte: <https://slideplayer.com.br/slide/10532498/>. Acesso em: 07 mai. 2019.
Entretanto, como efetuar estas melhorias? O primeiro passo é 
identificar os problemas. O segundo passo para tornar a melhoria em 
uma mudança eficaz, é ensinar as pessoas como mudar e quem é o 
responsável efetivo pela mudança.
Na Toyota, as pessoas são ensinadas em como melhorar. Não se espera 
que as experiências pessoais sejam suficientes para se saber como 
mudar. Esta é a regra 4. Toda mudança ou melhoria deve ser feita 
conforme um método específico, sob a orienteção de um especialista, e 
em todos os níveis da empresa.
Então, quem faz a melhoria são os colaboradores daquele processo. 
Quando as mudanças são em escala maior, deve-se montar uma equipe 
de melhoria que inclua as pessoas que serão diretamente afetadas e 
pessoas responsáveis pelo processo.
3.5 Aprendizado das regras
Estas quatro regras não são explícitas no Sistema Toyota de Produção. 
Então, como elas são transmitidas?
https://slideplayer.com.br/slide/10532498/
3333 33
Os gerentes da Toyota utilizam um método de ensino e aprendizagem 
que permite que os colaboradores descubram as regras resolvendoos 
problemas no dia a dia. Esse é o método socrático de aprendizado. Por 
isso, são tão importantes as perguntas já citadas:
• Como se faz esta atividade?
• Como saber se está fazendo corretamente a tarefa?
• Como saber se o resultado é o esperado?
• Se o resultado não for o esperado, como encontrar o problema?
O processo de questionamento e resolução de problemas ajuda 
no entendimento das tarefas e faz com que as pessoas aprendam 
gradativamente o processo. As pessoas aprendem fazendo.
Como já dito, a Toyota utiliza o método socrático de aprendizado. 
As perguntas e respostas promovem uma profunda reflexão e 
aprendizado. As perguntas devem ser simples, com o objetivo de 
revelar as contradições presentes na atual forma de pensar.
É por isso, também, que se fala que o Sistema Toyota de Produção é 
mais que um sistema, ele precisa estar no DNA da empresa.
Nas organizações que são gerenciadas conforme as quatro regras, as 
pessoas estão constantemente realizando experimentos, testando na 
prática as hipóteses, conectando clientes e fornecedores, criando fluxo e 
promovendo esforços de melhoria contínua.
Nas organizações que utilizam o Sistema Toyota de Produção, sabe-
se que as pessoas são o patrimônio da empresa, logo o investimento 
em seus conhecimentos e habilidades é necessário para garantir a 
competitividade da empresa. Logo, o compromisso com o aprendizado 
é sempre estabelecido. Todos os colaboradores são capazes de realizar 
seu trabalho e todos também sabem como resolver problemas, 
segundo um método científico.
3434 
Com o uso do método científico em todos os níveis, a Toyota garante 
que seus colaboradores definam claramente as expectativas e que 
irão testá-las quando implementarem as mudanças. Com isso, todos 
também compartilham uma meta comum. A meta é o sistema ideal, que 
os motiva a fazer melhorias e atender às necessidades de seus clientes. 
Este conceito permeia toda a organização.
Este sistema não é uma ideia abstrata. Os colaboradores esperam deste 
sistema ideal os seguintes resultados em seus processos:
• Produtos livre de defeitos, ou seja, com o desempenho esperado 
pelo cliente.
• Atender a um pedido por vez, ou seja, lote unitário.
• Atender à demanda.
• Atender imediatamente o cliente.
• Produza-se sem desperdiçar materiais, mão de obra, energia ou 
qualquer outro recurso.
• Pode ser produzido em um ambiente de trabalho que seja seguro 
física, emocial e profissionalmente para todos.
Estas regras transformam as empresas que as adotam. Elas tornam as 
pessoas capazes e responsáveis por executar e melhorar seu trabalho. 
Elas padronizam as conexões entre clientes e fornecedores. Elas 
trazem a solução dos problemas de conexão e fluxo para o nível mais 
operacional da organização e criam uma estrutura modular aninhada. 
A grande vantagem deste tipo de estrutura é possibilitar que as pessoas 
implementem as mudanças em uma parte sem afetar as demais. Com 
isso, os gerentes podem delegar responsabilidade sem criar o caos.
Logo, as empresas que se dedicam a dominar as quatro regras, terão 
uma chance maior de reproduzir o DNA da Toyota, bem como seu 
desempenho.
3535 35
PARA SABER MAIS
Para conhecer um pouco mais sobre as quatro regras, 
consulte a apresentação de Eduardo Cartaxo – As 4 Regras 
de Excelência do TPS. Disponível em: https://slideplayer.
com.br/slide/10532498/. Acesso em: 20 mai. 2019.
4. Conclusão
As quatro regras do DNA da Toyota fazem com que as empresas mudem 
sua cultura.
As regras são:
• Regra 1 – Como as atividades são feitas
• Regra 2 – Como os processos e pessoas se conectam
• Regra 3 – Fluxo único e pré-definido
• Regra 4 – Como melhorar
A figura 5 apresenta um resumo das quatro regras da Toyota.
Figura 5 – Resumo das 4 Regras da Toyota
Regra Hipóteses Sinais de problema Respostas
1
A pessoa ou máquina 
pode executar a atividade 
como especificado.
Quando a atividade 
é executada como 
especificado, o produto 
ou serviço está livre 
de defeitos.
A atividade não é 
executada como 
especificado.
O resultado é o defeito.
Determinar o verdadeiro 
nível das habilidades 
da pessoa ou a 
verdadeira capacidade 
da máquina, e treinar ou 
modificar de acordo.
Modificar o projeto 
da atividade.
https://slideplayer.com.br/slide/10532498/
https://slideplayer.com.br/slide/10532498/
3636 
2
As solicitações dos 
clientes de produtos ou 
serviços devem seguir um 
mix e volume específico.
O fornecedor pode 
atender às solicitaçãoes 
dos clientes.
As respostas não 
cumprem o mix e o 
volume específico.
O fornecedor está ocioso 
esperando solicitações
Determinar o mix e o 
volume reais da demanda 
e a capacidade real do 
fornecedor, retreinar, 
modificar as atividades 
ou reformular as duplas 
de cliente e fornecedor.
3
Todo o fornecedor 
que está conectado ao 
fluxo é necessário.
Qualquer fornecedor 
não conectado ao fluxo 
não é necessário.
A pessoa ou máquina 
não é realmente 
necessária.
Um fornecedor não 
especificado fornece 
um produto ou serviço 
intermediário.
Determinar por que 
o fornecedor era 
desnecessário e 
redefinir o fluxo.
Descobrir por que 
o fornecedor não 
especificado era 
realmente necessário 
e reformular o fluxo.
4
Uma mudança específica 
em uma atividade, 
conexão ou fluxo gera 
melhorias em custo, 
qualidade, lead time, 
tamanho de lote e 
segurança, em uma 
proporção específca.
O resultado real 
é diferente do 
resultado esperado.
Descobrir como a 
atividade foi efetivamente 
realizada, ou como a 
conexão ou o fluxo foram 
efetivamente operados. 
Determinar os efeitos 
reais da mudança. 
Reprojetar a mudança.
Fonte: elaborada pela autora.
TEORIA EM PRÁTICA
Reflita sobre a seguinte situação. O grande Hospital Geral 
da cidade do interior de São Paulo é uma referência na 
região. Todos os residentes da região se internam lá para 
tratarem-se. A outra opção é ir para a capital do estado, 
a 6 horas de distância. Então, o volume de pacientes 
costuma ser alto.
São 81 leitos e 11 enfermeiras por turno para atender os 
pacientes internados. Além disso o hospital tem, entre fixos 
e esporádicos, 200 médicos que costumam internar no 
Hospital Geral seus pacientes.
3737 37
Ultimamente, os clientes têm reclamado da dificuldade no 
atendimento e da rotatividade dentre as enfermeiras que os 
atendem. Além disso, é comum ver enfermeiras estressadas 
e médicos acusando-as de algumas falhas e demoras em 
ministrar os medicamentos. Por último, cabe lembrar que 
o custo tem sido uma preocupação crescente no Hospital 
Geral. A receitas do SUS são insuficientes. Já os planos de 
saúde exigem reduções de custos ano após e ano. Além 
disso, a regulamentação na área hospitalar é cada vez 
maior. Por exemplo, a quantidade de enfermeiras por leito 
é fixada por resolução federal. Pode-se ter uma equipe 
maior, mas nunca menor. Será que as 4 regras podem ser 
aplicadas neste hospital? Qual será a regra mais importante 
ou que deve ser aplicada primeiro?
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
1. O modelo Toyota, às vezes, não consegue ser aplicado 
em qualquer empresa. Isto acontece porque:
a. As empresas aplicam apenas as ferramentas, sem 
alterar a sua cultura.
b. Este modelo só funciona em culturas orientais.
c. As empresas não aplicam todas as ferramentas 
utilizadas na Toyota.
d. A gerência não sabe ensinar o modelo e método 
de trabalho.
e. Este modelo não pode ser replicado.
3838 
2. A Regra número 1 diz que todo o trabalho deve ser 
altamente especificado em relação ao conteúdo, 
sequência, tempo e resultado desejado. Analise as 
afirmativas a seguir e julgue (V) para verdadeiro e 
(F) para falso.
( ) Todas as tarefas devem ser pré-definidas em relação 
ao conteúdo, à sequência, à duração e ao controle final.
( ) A pessoa que irá realizar a tarefa deve estar 
capacitada para isso. Ou seja, deve ser capaz de 
diagnosticar se o trabalho está de acordo com os 
padrões estabelecidos.
( ) Todo o trabalho deve ser testado imediatamente 
após a sua conclusão. Isso ajuda a pessoa queestá 
realizando a tarefa a detectar qualquer problema.
A sequência correta é
a. V – V – V.
b. F – F – F.
c. F – V – F.
d. V – F – V.
e. V – V – F.
3. Analise as asserções a seguir e a relação proposta 
entre elas.
I – Na Toyota, os procedimentos estão especificados 
nos detalhes.
PORQUE
3939 39
II – Qualquer variação pode se traduzir em qualidade 
inadequada, em produtividade baixa e custos altos.
A respeito dessas asserções, assinale a alternativa 
correta:
a. As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é 
uma justificativa da I.
b. As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a 
II não é uma justificativa da I.
c. A asserção I é uma proposição verdadeira e II é falsa.
d. A asserção I é uma proposição falsa e II é verdadeira.
e. As asserções I e II são proposições falsas.
Referências bibliográficas
LOBO, Carlos. Fórum de operações. Melhoria Contínua nos Processos de Fábrica. 
Disponível em: https://pt.slideshare.net/SequoiaConsultoria/melhoria-contnua-
conjuntura-atual-e-possibilidades. Acesso em: 08 maio 2019.
Shook J. How to change a culture: Lessons from NUMMI. MIT Sloan Management 
Review. 51(2):63-8, 2010.
SPEAR, Steven; BOWEN, H. Kent. Decodificando o DNA do Sistema Toyota de 
Produção. Harvard Business Review, p. 97-106, 1999.
Gabarito
Questão 1 – Resposta A
Às vezes, o modelo Toyota não consegue ser aplicado em qualquer 
empresa. Isto acontece porque as empresas aplicam apenas as 
ferramentas, sem alterar a sua cultura.
https://pt.slideshare.net/SequoiaConsultoria/melhoria-contnua-conjuntura-atual-e-possibilidades
https://pt.slideshare.net/SequoiaConsultoria/melhoria-contnua-conjuntura-atual-e-possibilidades
4040 
Questão 2 – Resposta A
(V) Todas as tarefas devem ser pré-definidas em relação ao 
conteúdo, à sequência, À duração e ao resultado desejado. Correto, 
pois é necessário saber se o objetivo foi atingido.
(V) A pessoa que irá realizar aquela tarefa deve estar capacitada 
para isso. Ou seja, deve ser capaz de diagnosticar se o trabalho 
está de acordo com os padrões estabelecidos. Correto, pois é 
importante fazer um diagnóstico se os padrões estabelecidos 
foram cumpridos.
(V) Todo o trabalho deve ser testado imediatamente após a sua 
conclusão. Isso ajuda a pessoa que está realizando a tarefa a 
detectar qualquer problema. Correto, pois se demora para detectar 
o problema, ele vai se propagando por todo o processo.
Questão 3 – Resposta A
As duas asserções são verdadeiras e a segunda justifica a primeira. 
Na Toyota, os procedimentos estão especificados nos detalhes, isto 
é importante pois qualquer variação pode se traduzir em qualidade 
inadequada, em produtividade baixa e custos altos.
4141 41
Os 5 princípios do Lean Thinking 
(mentalidade enxuta)
Autora: Yane Lobo
Objetivos
• Apresentar a Mentalidade Enxuta;
• Apresentar os cinco princípios da 
Mentalidade Enxuta;
• Apresentar os principais desperdícios das 
organizações.
4242 
1. Introdução
A Mentalidade Enxuta foi desenvolvida pela Toyota na década de 1950. 
A empresa precisava passar por uma transformação para sobreviver e 
começou a desenvolver novas ferramentas e principalmente uma nova 
mentalidade, que ficou conhecida como Mentalidade Enxuta. No início, a 
mentalidade enxuta não era um sistema. Muito menos as ferramentas. 
Era somente um modo diferente de pensar.
O termo “enxuto” passou a ser utilizado, pois o que a Toyota procurou 
fazer foi eliminar todas as atividades que não agregavam valor ao 
produto, ou seja, os desperdícios. O foco era aumentar a produtividade 
e a qualidade de seus produtos. Reduzir o tempo entre pedido do 
cliente e faturamento.
Este tema tem como objetivos apresentar os cinco princípios da 
Mentalidade Enxuta e também os principais desperdícios, apontados 
por Ohno, que são vistos na maioria das organizações.
2. Cinco princípios
Segundo Womack e Jones (1997), o pensamento enxuto pode ser 
implementado seguindo-se cinco princípios para que cada vez mais as 
empresas façam mais com menos. Ou seja, menos esforço humano, 
menos máquinas, menos tempo, menos espaço – em resumo, menos 
recursos. Outro ponto do pensamento enxuto é cada vez mais atender 
às necessidades dos clientes. Estes princípios estão focados em cinco 
pilares – Valor, Fluxo de Valor, Fluxo, Puxar e Perfeição. Em um sistema 
enxuto, estes cinco princípios devem ser trabalhados em conjunto e 
sequencialmente. Com isso, consegue-se maximizar os resultados e 
minimizar as perdas.
Quando se fala em Mentalidade Enxuta, está se falando em melhoria do 
desempenho. Toda a melhoria começa com o entendimento do valor 
para o cliente. Este é o primeiro princípio da mentalidade enxuta.
4343 43
A seguir serão apresentados os cinco princípios.
2.1 Primeiro princípio – Valor
A definição de valor para o cliente é o ponto de partida da mentalidade 
enxuta. É importante especificar o que é valor para o cliente, ou seja, o 
que o cliente espera do produto ou serviço.
Então, o que é valor? Valor é tudo aquilo que os clientes consideram 
importante em um produto ou serviço, é o que motiva o consumidor 
a adquirir este produto de uma empresa e não outra. Se a empresa 
estiver fazendo um produto ou oferecendo um serviço que não supre as 
necessidades do cliente, então estará produzindo desperdício.
Na sequência, será definido o que é desperdício.
Para saber o que é valor para o cliente, deve-se conhecer:
• As características dos clientes;
• A finalidade do cliente ao adquirir este produto ou serviço;
• Fatores que influenciam a decisão dos clientes;
• O momento em que o cliente quer o produto;
• O ritmo com que o cliente quer o produto;
• O local em que o cliente quer o produto.
Em suma, pode-se perceber que quem define o valor é o cliente.
Como entregar mais valor? Este princípio tem sua força nesta questão. 
Podemos aumentar o valor entregue ao cliente? Uma possível resposta 
é aumentar o valor, entregando mais qualidade, mais rápido e com 
menor custo.
4444 
2.2 Segundo princípio – Fluxo de valor
O segundo princípio da mentalidade enxuta é sobre o fluxo de valor. 
O fluxo de valor é a composição de todas as atividades que são 
necessárias para produzir um produto ou para executar um serviço. 
Estas atividades podem agregar valor ou não a este produto ou serviço.
As atividades que agregam valor são aquelas que efetivamente 
transformam a matéria-prima em produto ou que transformam tarefas 
no serviço esperado pelo consumidor. As atividades que agregam valor 
são as atividades que o cliente está disposto a pagar por elas.
As atividades que não agregam valor – aquelas que o cliente não está 
disposto a pagar por elas, dividem-se em duas. Algumas atividades, 
embora necessárias para o negócio, não agregam valor. Além destas, 
necessárias para o negócio, existem as atividades que não agregam 
valor mesmo, são desperdícios.
Quando se analisa a cadeia de valor desta perspectiva, pode-se 
identificar os desperdícios existentes na cadeia e assim pode-se reduzi-
los ou, melhor ainda, eliminá-los. Para se enxergar a cadeia de valor, 
deve-se mapeá-la. A ferramenta utilizada para isso é o Mapa do Fluxo de 
Valor. Ela possibilita:
• Ter uma visão simples dos processos.
• Identificar as causas dos desperdícios no fluxo de valor.
• Deixar todas as pessoas envolvidas no processo com as mesmas 
informações.
• Utilizar as ferramentas da mentalidade enxuta de forma mais 
integrada e não de forma isolada.
• Mostrar o fluxo de material e o fluxo de informação.
4545 45
O fluxo de material é o que acontece desde da matéria-prima, passando 
pela transformação do produto e terminando no consumidor. O fluxo de 
informação ocorre no sentido oposto, pois vai desde o pedido do cliente 
até o pedido para o fornecedor, passando por todos os processos de 
transformação. De modo similar a estes dois fluxos, outro que precisa 
ser observado é o fluxo do projeto do produto ou serviço que vai desde 
a concepção até o lançamento.
2.3 Terceiro princípio – Fluxo contínuoO terceiro princípio é o fluxo contínuo de produção. Depois de conhecer 
o fluxo de valor, a cadeia de valor, é necessário deixar que o valor flua 
continuamente, sem interrupções e sem estoques intermediários.
Quando se fala em fluxo contínuo, se está falando na produção de 
uma peça por vez. O livro Aprendendo a enxergar (ROTHER e SHOOK, 
1999) define fluxo como as atividades que não agregam valor ao 
produto ou serviço para que elas possam ser eliminadas ou pelo 
menos reduzidas, mais as atividades que agregam valor ao produto 
ou serviço. Esta é uma etapa importante na mentalidade enxuta, pois 
procura fazer com que as atividades realmente geram valor e fluam 
em um fluxo contínuo.
O fluxo ideal na Mentalidade Enxuta é o fluxo de uma só peçaou lote 
unitário, onde se recebe um, processa um, entrega um, no ritmo 
solicitado pelo cliente e com qualidade desde o início do processo. 
Na Toyota, este regime de trabalho é chamado de linha CHAKU-CHAKU.
Este princípio mostra o quanto é importante analisar todos os fluxos: 
pessoas, materiais, informação e capital.
4646 
Figura 1 – Fluxo contínuo versus fluxo por lotes
Fonte: Rother e Shook (1999).
2.4 Quarto princípio – Produção puxada
O quarto princípio é o da produção puxada. Este princípio, apesar de 
falar de produção, serve tanto para produto quanto para serviço.
Ele significa que não se deve produzir um produto ou um serviço antes 
que o cliente solicite. Logo, deve-se produzir somente o necessário, 
quando o cliente pede.
A melhor forma de enxergar esta puxada é visualizar o processo, partindo 
do cliente, e percorrê-lo no sentido inverso, passando por todas as etapas.
Para este princípio são aplicadas algumas ferramentas, como o Just-In-
Time e o kanban.
2.5 Quinto princípio – Perfeição
O quinto princípio tem como objetivo a melhoria contínua, ou seja, a 
busca pela perfeição. Aqui se busca a integração dos outros quatro 
princípios, buscando a eliminação dos desperdícios. Para isto, deve-se 
procurar uma produtividade alta, com custos reduzidos, com menores 
tempos de resposta e atendendo às necessidades dos clientes.
4747 47
Figura 2 – Melhoria contínua
Fonte: <cra-ma.org.br/ead/.../Mat%2005%20-%20Just%20In%20Time%20e%20Kanban.ppt>. 
Acesso em: 12 maio 2019.
ASSIMILE
Para assimilar este tema, consulte o artigo Princípios para 
a concepção de processos lean do Flávio Augusto Picchi, que 
apresenta os cinco princípios do Lean Thinking. Disponível 
em: https://www.lean.org.br/colunas/499/principios-para-a-
concepcao-de-processos-lean.aspx. Acesso em: 28 maio 2019.
3. Os desperdícios
Womack e Jones (1997) identificaram três tipos de desperdícios. São eles: 
• Muda – Desperdício.
• Mura – Falta de regularidade.
• Muri – Sobrecarga.
http://cra-ma.org.br/ead/.../Mat%2005%20-%20Just%20In%20Time%20e%20Kanban.ppt
https://www.lean.org.br/colunas/499/principios-para-a-concepcao-de-processos-lean.aspx
https://www.lean.org.br/colunas/499/principios-para-a-concepcao-de-processos-lean.aspx
4848 
Para ele, estes três tipos compõem a lógica da melhoria contínua na 
Mentalidade Enxuta. Isto porque, como já dito, desperdício é tudo que 
é realizado dentro da organização que não agrega valor para nenhum 
cliente, apenas adiciona custo ao produto ou serviço, sem qualidade.
O Muda ou desperdício foi muito estudado por Taiichi Ohno na Toyota. 
Ele preparou uma lista de sete desperdícios, que são um guia de ação 
para a melhoria contínua.
Os setes desperdícios são:
• Superprodução. Este desperdício é estar a frente do que 
próximo cliente necessita. Este desperdício é o maior de todos 
os setes, pois ele é, também, o gerador dos outros. O nome já 
é autoexplicativo, quer dizer produzir além ou antes do que o 
necessário. Isto gera compra antecipada de matéria-prima, uso 
antecipado de mão de obra e geração de estoque, dentre outros.
Figura 3 – Superprodução
Fonte: Rother e Shook (1999).
• Processos Desnecessários. São os processos que não são 
necessários para o bom funcionamento do produto ou serviços. 
Por exemplo, um processo de injeção de peças plásticas, onde 
após a injeção é necessário rebarbar as peças. Este segundo 
processo é desnecessário, mas acontece por problemas no molde. 
Isto poderia ser eliminado com a solução destes problemas.
4949 49
• Espera. O tempo de espera é representado, por exemplo, por 
funcionários ou máquinas aguardando para finalizar uma atividade. 
Pode também ser o tempo de espera por matéria-prima ou 
subconjuntos para montagem. Pode ser também a espera por uma 
aprovação. Ou seja, é um tempo ocioso. Esta espera é resultado 
de desbalanceamento dos postos de trabalho, problemas de 
manutenção de máquinas e falta de matéria-prima, dentre outros. 
Para reduzir este tempo, a ferramenta Kanban é a mais utilizada.
Figura 4 – Espera
Fonte: neyro2008/iStock.com.
• Defeitos. São os problemas de qualidade ou as falhas no processo.
• Movimentação. Este desperdício está ligado à movimentação das 
pessoas. É o excesso de movimento para realizar uma operação. 
Este defeito é geralmente ocasionado por problemas no layout, 
obstáculos no caminho ou ergonomia deficiente. Para reduzir este 
desperdício, deve-se fazer um estudo de tempos e métodos.
5050 
Figura 5 – Movimentação
Fonte: <https://caetreinamentos.com.br/blog/lean-manufacturing/8-desperdicios-lean-
manufacturing/>. Acesso em: 12 maio 2019.
• Transporte. Este desperdício está ligado à movimentação de 
materiais. Pode acontecer duas situações: movimentação de 
materiais por longas distâncias, bem como a utilização de meios 
de transporte ineficientes. Estes problemas são causados por 
problemas no layout ou por escolha errada de meio de transporte.
Figura 6 – Transporte
Fonte: darkovujic/iStock.com.
https://caetreinamentos.com.br/blog/lean-manufacturing/8-desperdicios-lean-manufacturing/
https://caetreinamentos.com.br/blog/lean-manufacturing/8-desperdicios-lean-manufacturing/
5151 51
• Estoque. Este desperdício está ligado ao excesso de matéria-prima 
ou trabalho aguardando para ser processado. Isto atinge o fluxo 
de caixa da empresa, pois é dinheiro parado.
Womack (2006) fala que a progressiva eliminação de MUDA 
(desperdícios) leva a um plano de ação de eliminação do MURA E MURI.
Em muitas empresas ainda se vê o MURA (falta de regularidade) quando 
se deseja atingir à meta de venda, por exemplo. No final do mês se 
disparam muitas ordens de produção para atender aos pedidos de 
venda. Com isso, deixam-se de fazer as atividades fundamentais para 
sustentar o desempenho a longo prazo. Esta onda de ordens de produção 
também leva ao MURI (Sobrecarga), pois faz com que os equipamentos 
e funcionários trabalhem muito mais quando está chegando o fim do 
período. O MURA e o MURI causam queda na produtividade.
Pode-se observar que MURA cria MURI, e isso prejudica a eliminação de 
MUDA. Logo, observa-se que MURA e MURI podem ser a raiz do MUDA 
nas empresas.
PARA SABER MAIS
Para conhecer um pouco mais sobre os desperdícios da 
Mentalidade Enxuta, consulte o artigo de James Womack 
– Mura, Muri, Muda?. Disponível em: https://www.lean.
org.br/artigos/350/mura,-muri,-muda-.aspx. 
Acesso em: 13 maio 2019.
4. Conclusão
Como pode ser visto, o ponto de partida para se aplicar a Mentalidade 
Enxuta é a definição de valor pelos clientes dos produtos ou serviços. 
Sabendo-se qual é o valor para o cliente, precisa-se conhecer o fluxo 
https://www.lean.org.br/artigos/350/mura,-muri,-muda-.aspx
https://www.lean.org.br/artigos/350/mura,-muri,-muda-.aspx
5252 
deste valor. Conhecendo o fluxo de valor, é necessário fazer este 
valor fluir pela cadeia, e acionado por um sistema puxado, onde só se 
realizam as atividades se o cliente solicitar. Para que tudo isto aconteça, 
busca-se a perfeição, ou seja, a melhoria contínua, através da eliminação 
ou pelo menos a redução do desperdício.
A ideia da busca pela perfeição é repassar os cinco princípios 
frequentemente – duas ou três vezes por ano. Assim se prova um ciclo 
contínuo demelhoria.
TEORIA EM PRÁTICA
Reflita sobre a seguinte situação.
Considere que você foi contratado por uma multinacional 
da área de consumo, como produtos comercializados via 
grandes supermercados, farmácias e atacadistas em geral. 
São centenas de produtos. E a quantidade de produtos 
novos é crescente.
O problema desta empresa está no processo de 
introdução de novos produtos. Mais especificamente 
no desenvolvimento das embalagens. Pode parecer 
simples, mas não é. São várias áreas distintas envolvidas 
no processo e uma empresa contratada para fazer o 
projeto da mesma.
Alguns detalhes sobre o processo de desenvolvimento das 
embalagens:
• A área de Marketing considera a embalagem um fator 
importante para conquistar um cliente. Ela precisa 
atrair a atenção deste e apresentar as principais 
vantagens do produto.
5353 53
• A área de Operações prefere embalagens que sejam 
similares as já utilizadas. Eles não se preocupam com 
as cores ou texto impresso, mas com as dimensões. 
Pois são estas que determinam a máquina de embalar.
• Já a área Jurídica faz uma avaliação do texto impresso 
para avaliar se não se está infringindo alguma 
norma legal.
• É esperado que a empresa contratada faça seu 
projeto usando da máxima inovação possível. Mas as 
restrições são muitas.
• A própria área de Engenharia de Embalagens tem seus 
requisitos: Resistência ao empilhamento, facilidade 
para abrir e fechar, condições necessárias para 
o descarte da embalagem, impacto ambiental da 
mesma, etc.
• E, por último, temos o futuro fornecedor da 
embalagem e o custo da mesma. O que traz a área de 
compras dentro do processo também.
O processo de desenvolvimento da embalagem deveria 
ser um fluxo único e contínuo. O projeto deveria começar 
na área de Marketing, seguir para a Engenharia de 
Embalagens e de lá para a empresa contratada para 
desenvolver o projeto da embalagem. Após isso, o projeto 
deve passar pelas diversas áreas para ser aprovada: 
Marketing, Jurídico, Operações, etc.
Os problemas começam quando uma das áreas envolvidas 
solicita uma modificação. Esta solicitação é enviada para 
a Engenharia de Embalagens e de lá para a empresa 
de projetos. E então o processo se reinicia. Isso torna 
o processo moroso. Além disso, as solicitações são 
conflitantes em muitos casos.
5454 
Todo o processo ocorre em uma plataforma específica para 
garantir o fluxo das informações e gestão das informações. 
Entretanto, quando os prazos começam a se extinguir, 
telefonemas e e-mails ajudam o fluxo se mover. Todas as 
vezes que se tentou melhorar este processo no passado, 
buscou-se treinar os envolvidos no processo e no uso da 
plataforma. A maior queixa dos usuários tem a ver com a 
frequência no desenvolvimento de embalagens. Quando 
se termina uma, já se tem outras na fila esperando por 
aprovação. E naturalmente, com exceção da Engenharia 
de Embalagens, todas as outras áreas têm outras 
responsabilidades e participam de outros processos.
Todos estes problemas resultam em processo cujo tempo 
total – do começo ao fim, pode levar meses. Mas quando se 
avaliam os tempos das atividades dos envolvidos, constata-
se que as atividades não consumiram mais que minutos 
– excetuando a Engenharia de Embalagens e a empresa 
contratada para desenvolver o projeto.
Qual é o valor do produto? Qual é o fluxo de valor? 
É possível eliminar algum desperdício?
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
1. A Mentalidade Enxuta foi desenvolvida pela Toyota na 
década de 1950. Este termo “enxuta” foi utilizado porque:
a. A Toyota procurou reduzir custos.
b. A Toyota procurou reduzir mão de obra.
c. A Toyota procurou eliminar os desperdícios.
5555 55
d. A Toyota procurou eliminar a manutenção dos 
equipamentos.
e. A Toyota procurou eliminar os defeitos.
2. O segundo princípio da mentalidade enxuta é sobre o 
fluxo de valor.
Analise as afirmativas a seguir e assinale (V) para 
verdadeiro e (F) para falso.
( ) O fluxo de valor é a composição de todas as 
atividades que são necessárias para produzir um 
produto ou para executar um serviço.
( ) As atividades de um fluxo de valor podem agregar 
valor ou não a este produto ou serviço.
( ) Deve-se procurar melhorar as atividades que 
agregam valor e não eliminar as que não 
agregam valor.
Assinale a sequência correta.
a. V – V – V.
b. F – F – F.
c. F – V – F.
d. V – F – V.
e. V – V – F.
3. Womack (1997) identificou três tipos de desperdícios. 
Analise as afirmativas a seguir.
5656 
I. Muda são os sete desperdícios definidos por 
Taiichi Ohno.
II. Mura é a falta de regularidade.
III. Muri é a sobrecarga.
É correto o que se afirma em
a. I, apenas.
b. II, apenas.
c. III, apenas.
d. I e II, apenas.
e. I, II e III.
Referências bibliográficas
SHOOK, John; ROTHER, Mike. Aprendendo a enxergar. São Paulo-SP: Lean Institute 
Brasil, 1999.
WOMACK, James. Mura, Muri, Muda?, 2006. Disponível em: https://www.lean.org.br/
artigos/350/mura,-muri,-muda-.aspx. Acesso em: 13 maio 2019.
WOMACK, James P. e JONES, Daniel T. A Mentalidade Enxuta. Rio de Janeiro: 
Editora Campus, 1997.
Gabarito
Questão 1 – Resposta C
O termo “enxuto” passou a ser utilizado, pois o que a Toyota 
procurou fazer foi eliminar todas as atividades que não agregavam 
valor ao produto, ou seja, os desperdícios.
https://www.lean.org.br/artigos/350/mura,-muri,-muda-.aspx
https://www.lean.org.br/artigos/350/mura,-muri,-muda-.aspx
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Questão 2 – Resposta E
(V) O fluxo de valor é a composição de todas as atividades que são 
necessárias para produzir um produto ou para executar um serviço.
(V) As atividades de um fluxo de valor podem agregar valor ou não a 
este produto ou serviço.
(F) Deve-se procurar melhorar as atividades que agregam valor 
e não eliminar as que não agregam valor. FALSO, pois o ganho é 
maior quando se elimina ou pelo menos reduz as atividades que 
não agregam valor.
Questão 3 – Resposta E
I. Muda são os sete desperdícios definidos por Taiichi 
Ohno. CORRETO.
II. Mura é a falta de regularidade. CORRETO.
III. Muri é a sobrecarga. CORRETO.
585858 
Mapeamento de processos 
– Resolução de problemas e 
eliminação de desperdícios
Autora: Yane Lobo
Objetivos
• Apresentar o mapeamento de processos;
• Apresentar o processo de aplicação da 
ferramenta do Mapeamento de Fluxo de Valor 
(Value Stream Mapping - VSM);
• Apresentar exemplos de resolução de problemas e 
eliminação de desperdícios.
5959 59
1. Introdução
Este tema tem como objetivo apresentar a ferramenta de Mapeamento 
de Fluxo de Valor (Value Stream Mapping – VSM). Esta é uma ferramenta 
muito utilizada por empresas em busca da Mentalidade Enxuta, 
buscando resolver seus problemas através da eliminação dos 
desperdícios. Esta ferramenta mostra graficamente a cadeia de valor – 
todas as tarefas para produzir um produto ou serviço.
2. Mapeamento de processos
O princípio inicial da Mentalidade Enxuta é a definição do valor. Depois 
que se conhece o valor, é necessário saber como este valor flui. Uma das 
ferramentas utilizadas para conhecer o fluxo ou cadeia é o Mapeamento 
do Fluxo de Valor (Value Stream Map – VSM).
O fluxo de valor é a sequencia de todas as tarefas realizadas para 
produzir um produto ou serviço. Alguns fluxos podem ser observados 
para cada produto ou serviço. São eles:
• Fluxo de material. Este fluxo vai desde a matéria-prima até o 
produto ou serviço no consumidor.
• Fluxo de informação. Este é um fluxo inverso, que vai desde o 
pedido do cliente até o pedido de matéria-prima.
• Fluxo de projeto. Este fluxo vai desde a concepção do produto ou 
serviço até o lançamento do mesmo.
Tradicionalmente o mapeamento de fluxo de valor trata dos fluxos de 
material e de informação, o que se chama de fluxo de produção de 
“porta a porta”.
6060 
Figura 1 – Mapeamento de porta-a-porta
Fonte: Rother e Shook (1999).
Para fazer este mapeamento, basta seguir a trilha de produção do 
produto ou da execução do serviço, indo de preferência, no sentido 
inverso, ou seja, do consumidor até ofornecedor.
É importante ter um responsável pelo VSM – na Toyota, ele é chamado 
de gerente de fluxo. Ele é responsável por:
• Acompanhar o fluxo de valor diariamente ou semanalmente.
• Difundir as mudanças sugeridas pelo VSM.
• Atualizar os mapas de estado atual e futuro.
• Reportar os problemas e progressos na implementação do VSM.
As vantagens desta ferramenta são:
• Ajuda na visualização dos processos, onde se enxerga o fluxo.
• Ajuda a identificar os desperdícios.
• Obtem-se uma linguagem comum para tratar os processos.
• Torna as decisões visíveis no fluxo.
• Integra os conceitos enxutos, não apenas uma técnica isolada.
• Relaciona o fluxo de material com o fluxo de informação.
6161 61
• Foca na redução de custos, através do aumento da produtividade 
e melhoria na qualidade.
• Facilita o trabalho em equipe, com menos stress e mais autonomia.
A seguir, serão apresentadas todas as fases do Mapeamento de 
Fluxo de Valor.
2.1 Preparação
Esta é a primeira etapa de aplicação da ferramenta de Mapeamento de 
Fluxo de Valor.
O objetivo final de um Mapeamento de Fluxo de Valor é ter um processo 
com atividades que agregam valor apenas. Para isso, é importante 
“enxegar” como o fluxo está atualmente.
Outro ponto é enxergar os dois tipos de fluxos: material e informação.
Figura 2 – Fluxos
Fonte: adaptada de Rother e Shook (1999).
O cuidado que se deve tomar é focar somente no fluxo de material. 
Porém, o fluxo de informação é o que indica o que deve ser feito, 
afetando diretamente a produção de um produto ou serviço.
A ferramenta de mapeamento é também uma ferramenta de comunicação.
6262 
2.2 Mapa de estado atual
Para começar uma mudança, ou fazer melhorias, é necessário conhecer 
bem o processo atual. O início de qualquer melhoria é a análise da 
situação atual.
Uma ferramenta que ajuda nesta análise da situação atual é o Mapa de 
Estado Atual. Como já dito, o mapeamento deve ser feito de “porta a 
porta”. A primeira porta que deve ser mapeada é a do cliente. Logo, o 
mapeamento deve ser realizado no sentido inverso do material.
Para se fazer o mapeamento devem ser usados alguns símbolos, 
conforme mostrado na figura 3.
Figura 3 – Símbolos do mapeamento de fluxo de valor
Fonte: Rother e Shook (1999).
6363 63
Para se desenhar o mapa do estado atual, deve-se percorrer fisicamente 
a trilha do produto ou serviço, e como já dito no sentido inverso, do 
cliente para o fornecedor. Neste momento, é importante tomar os 
tempos das operações, das esperas, das movimentações, etc.
Além disso, para começar a trilha de produção é necessário que tenha 
sido escolhido o produto ou a família de produtos a ser mapeada. Este 
produto ou família deve seguir a mesma trilha de produção, não sendo 
necessário passar por todas as operações.
Depois de percorrer, é hora de desenhar o mapa com os símbolos da 
figura 3. Para desenhar, a melhor maneira é utilizando lápis, papel e 
borracha. O desenho à mão pode ser realizado durante o percurso e 
também ajuda no entendimento do processo. Não dá para fazer um 
mapa só com as informações formais do processo, é necessário ver o 
que acontece nas operações para poder enxergar o processo.
Com todos estes dados, pode-se começar o desenho com o ícone do 
cliente. Embaixo deste ícone, coloca-se uma caixa de dados, onde serão 
colocados os dados da necessidade do cliente.
O próximo passo é desenhar as atividades ou operações da produção do 
produto ou do serviço. Para cada processo, utilizar o ícone de processo 
e, embaixo, a caixa de dados do processo. Na caixa de dados, deve-
se ter o tempo de ciclo, os tempos de parada, o número de pessoas 
necessárias para executar o processo, a disponibilidade, entre outros 
dados do processo que sejam relevantes.
O tempo de ciclo é o intervalo de tempo entre as sucessivas tarefas 
do processo, ou seja, o tempo entre o início e o fim da operação. A 
disponibilidade é a relação entre o tempo da operação realizada e o 
tempo previsto para se realizar a operação.
Um processo para quando o fluxo de material para. Por exemplo, uma 
linha de montagem onde não há estoque, onde o fluxo é contínuo, pode 
ser desenhada como um único processo, ou seja, um único símbolo.
6464 
Este fluxo de material é desenhado na parte de baixo do mapa. Este 
fluxo não segue o layout físico, os processos veem um do lado do outro, 
na sequência de execução.
Um ponto importante a ser observado no percurso é a quantidade de 
material parado na planta, ou seja, o estoque. Ele precisa ser desenhado 
no mapa, com seu símbolo específico. Deve-se colocar este símbolo 
entre os processos e com suas quantidades.
A última coisa que se coloca no mapa é o fornecedor, com seus dados 
na caixa de dados.
Além do fluxo de material, deve-se desenhar o fluxo de informação. Este 
é desenhado na parte de cima do mapa.
Com o mapa completo, é possível enxegar como o material e a 
informação fluem neste processo. Um dado que ainda falta é o lead-
time. O lead-time é o tempo decorrido do momento que se inicia a 
primeira atividade, que é o pedido até o momento de conclusão da 
última atividade, que é o produto entregue para o cliente (ROTHER e 
SHOOK, 1999). Para isso, coloca-se em baixo do fluxo de material a linha 
do tempo. Esta linha mostrará o tempo total do percurso do material na 
planta, desde a chegada da matéria-prima até a entrega para o cliente. 
Serão computados os tempos de operação e o tempo dos estoques.
PARA SABER MAIS
Para conhecer um pouco mais sobre o Mapeamento de 
fluxo de valor, leia o artigo do Lean Institute Mapeamento 
do fluxo de valor (VSM) – Estado Atual e Futuro, sobre 
dicas de como construir um mapa de valor. Disponível em: 
https://www.lean.org.br/. Acesso em: 19 mai. 2019.
6565 65
2.3 Como criar fluxo para o valor que o cliente quer
Existem algumas metodologias e ferramentas que ajudam a criar o fluxo 
do valor que o cliente deseja. O que se espera é que se tenha um fluxo 
enxuto. Aqui serão apresentadas algumas técnicas de resolução dos 
problemas no fluxo e como eliminar os desperdícios.
Um dos principais problemas que se encontra quando se faz um mapa 
de estado atual são os estoques – quando se trata de uma fábrica, e 
filas e esperas na área de serviços. Já se sabe que a principal causa de 
ser ter estoque é o excesso de produção ou a falta de scincronismo 
nos serviços. Isto também faz com que cada atividade seja realizada de 
forma isolada, produzindo e empurrando o produto de acordo com a 
programação recebida ou na sequência de chegada – tipicamente em 
serviços. O resultado é um lead time alto e muitas atividades que não 
agregam valor.
Para reduzir o lead time e reduzir as atividades que não agregam valor, 
não basta eliminar os desperdícios mais visíveis, é necessário procurar 
as causas básicas que estão causando os desperdícios.
Com certeza, a maior fonte ou causa de desperdício é o excesso de 
produção. E o que é o excesso de produção? É produzir antes do 
pedido do cliente ou mais rápido que o cliente seguinte. Esta fonte gera 
estoque, filas ou esperas. Quando se produz mais que o necessário, 
gera-se estoque e também se impacta o fluxo de caixa da empresa. 
O estoque também precisa de mais espaço para ser armazenado. 
Ele também necessita ser transportado e manuseado, ou seja, mais 
desperdício. Além disso, o estoque diminui a flexibilidade da produção, 
pode gerar mais defeitos caso algum processo tenha um problema, já 
que só este pode ser percebido somente na próxima operação.
Para se saber a hora correta de fazer um produto ou executar um 
serviço, precisa-se conhecer o conceito do Takt time. O Takt time é o 
ritmo de produção para atender à demanda, ou seja, é a quantidade de 
tempo necessário por produto.
6666 
Por exemplo, um cliente necessita de 500 peças por turno. A empresa 
trabalha 5 dias por semana, 1 turno, 8 horas por dia. O Takt time será de:
Alguns passos podem ser seguidos para eliminar os desperdícios.
O primeiro passo é exatamente determinar o ritmo da demandae com 
isso produzir de acordo com o Takt Time. Para este passo é necessário 
um esforço para dar respostas rápidas para os problemas, pois elas 
precisam ser dadas dentro do Takt. E precisa eliminar as causas 
das paradas.
Outro passo é estabelecer um fluxo contínuo onde for possível. Fluxo 
contínuo significa produzir uma peça por vez e passar esta peça 
imediatamente para próxima etapa sem gerar estoque e espera. Para 
isso, não pode haver parada.
Figura 4 – Fluxo contínuo versus fluxo por lotes
Fonte: Rother e Shook (1999).
6767 67
O terceiro passo é o uso do supermercado para controlar a produção onde 
não se tem fluxo contínuo. Para isso, utiliza-se o cartão kanban. A figura 6 
mostra um esquema do mapa da produção com uso de supermercado.
Figura 5 – Sistema puxado
Fonte: adaptada de Rother e Shook (1999).
Deve-se estabelecer o sistema puxado entre dois processos que não se 
consegue estabeleber um fluxo contínuo. Porém, só fazê-lo quando não 
há a mínima possibilidade de se ter um fluxo contínuo.
O quarto passo é programar apenas um processo de produção. O restante 
será em fluxo ou por cartão kanban. Este processo será o processo puxador 
de toda a produção. Ele que irá definir o ritmo da produção.
Figura 6 – Processo puxador
Fonte: Rother e Shook (1999).
6868 
Por fim, é necessário nivelar a produção, ou seja, distribuir a produção 
dos diversos produtos de forma uniforme no decorrer do tempo no 
processo puxador – nivelando a demanda. Quanto mais nivelada estiver 
a produção, mais apta a empresa estará para responder às diversas 
solicitações dos clientes com lead time reduzido.
O ideal é conseguir fazer toda peça todo dia. Para isso, é necessário 
reduzir os tempos de troca e produzir lotes cada vez menores.
2.4 Mapa de estado futuro
Com o conhecimento dos passos que devem ser dados para eliminação 
de desperdício, para se ter uma Mentalidade Enxuta é a hora de 
construir o mapa de estado futuro.
O objetivo é construir uma cadeia de produção onde os processos sigam 
os passos descritos no item anterior, procurando o fluxo contínuo, a 
produção puxada e nivelada.
Para começar a desenhar, precisa-se saber qual é o Takt Time. Depois 
procurar onde pode ser utilizado o fluxo contínuo. Onde não for possível 
deve ser implementado o sistema puxado ou supermercado com 
cartão kanban.
Também é necessário saber qual é o processo puxador. E quais são as 
melhorias necessárias para fazer tudo isso acontecer. Precisa-se verificar 
todas as melhorias necessárias nos equipamentos, nos procedimentos, 
nos tempos de troca e na disponibilidade das máquinas.
Assim que o Mapa de Estado Futuro estiver pronto, deve-se começar 
a implementação das melhorias sugeridas. Para isso, deve-se ter 
um plano de implementação, do que fazer e quando fazer. Existem 
várias ferramentas que ajudam uma empresa a ter a Mentalidade 
Enxuta. São elas:
6969 69
• 5S. Esta é uma ferramenta utilizada para organizar a empresa. 
Cada S tem um significado. Primeiro o Seiri, ou utilização, que 
procura separar o que é necessário do que é desnecessário. 
Este S ajuda a ganhar espaço, já que muita coisa é eliminada. O 
segundo é o Seiton, ou organização, que coloca cada coisa no seu 
lugar e deixa o local de trabalho organizado, onde se trabalha 
de forma mais eficaz. O terceiro é o Seiso, ou limpeza, que limpa 
e cuida do lugar de trabalho. O quarto é o Seiketsu, ou higiene, 
que cria normas e padrões. E o quinto e último é o Shitshke, ou 
disciplina, onde todos os funcionários ajudam a manter a ordem e 
incentivam a melhoria contínua.
• Andom. Esta é uma ferramenta de gestão visual que indica 
como está a operação, gerando alertas quando acontece algum 
problema. É uma ferramenta de comunicação em tempo real de 
problemas, facilitando que a solução venha de forma rápida.
• Análise de gargalos. Os gargalos são os limitadores da operação. 
Identificando os gargalos é possível fazer um estudo de melhoria 
nesta operação ou atividade, bem como ter este como o processo 
puxador, já que ele é o que determina o ritmo da produção.
• Kaizen. Esta é uma ferramenta de melhoria contínua. É uma 
estratégia na qual se monta um grupo de trabalho para trabalhar 
ativamente na resolução de um problema.
• KPIs (Key Performance Indicators). Estes são indicadores de 
desempenho que definem o objetivo que deve ser acompanhado. 
Com isso, alinham-se os objetivos estratégicos de alto nível com os 
objetivos operacionais. Um bom exemplo de indicador é o OEE – 
Overall Eficiency Equipment (Eficiência Geral do Equipamento).
• Ciclo PDCA. É uma metodologia de implementação de melhorias. 
Primeiro se planeja (P – Plan) ou desenvolve uma hipótese, depois 
se faz ou executa um plano de melhoria (D – Do), em seguida se 
7070 
verifica (C – Check) se o resultado esperado foi alcançado e por fim 
age (A – Act), ou seja, refina o experimento e começa novamente.
• Trabalho padronizado. Uma maneira de reduzir o desperdício é 
trazer uma estabilidade para o processo. Quando se padroniza o 
trabalho, ele dá uma estabilidade para o processo.
ASSIMILE
Para assimilar este tema, consulte o artigo Mapeamento 
do Fluxo de Valor: Um estudo de caso em uma indústria 
de gesso. Este artigo mostra a aplicação na prática de 
um mapeamento.
ELIAS, Sérgio José Barbosa; OLIVEIRA, M. M.; TUBINO, 
Dálvio Ferrari. Mapeamento do Fluxo de Valor: um estudo 
de caso em uma industria de gesso. Revista ADMpg 
Gestão Estratégica, v. 4, n. 1, 2011.
3. Conclusão
Como pode-se observar, o mapeamento de fluxo de valor mostra 
graficamente como o valor recebido pelo cliente flui. Este valor é 
visto tanto da pespectiva do material fluindo pelos processos, desde 
a chegada de matéria-prima até a expedição, quanto a pespectiva da 
informação, desde o pedido do cliente até o pedido de matéria-prima 
para o fornecedor, passando por toda programação da produção.
Quando se enxerga o fluxo é possível ver onde se tem estoque, 
problemas de qualidade, de quantidade de funcionários, entre outros. 
Com isso, é possível sugerir soluções para resolver estes problemas.
7171 71
TEORIA EM PRÁTICA
Reflita sobre a seguinte situação.
Uma empresa que produz conteúdo para youtube não está 
conseguindo colocar os vídeos no ar três vezes por semana. 
Este ritmo é o ritmo esperado pelos seus consumidores, 
segundo uma pesquisa realizada. Você foi chamado pelo 
diretor para fazer um estudo sobre este problema.
Quando você viu esta situação, já se imaginou como um 
gestor do fluxo de valor e começou a levantar os dados 
e desenhar o Mapa de Estado Atual. O que você pôde 
observar foi um excesso de produção de ideias para 
conteúdo que ficavam paradas esperando para serem 
gravadas. Depois que eram gravadas, também existia uma 
longa espera para edição dos vídeos. Todos os problemas 
de um sistema de produção em massa estavam 
aparecendo no fluxo desenhado.
Você decidiu colocar em prática algumas ferramentas 
utilizadas na Mentalidade Enxuta.
Por onde você deve começar? Qual será o primeiro passo? 
O fluxo de informação é que está gerando este excesso de 
produção? Quais ferramentas deveriam ser aplicadas?
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
1. O Mapeamento de Fluxo de Valor mostra graficamente a 
cadeia de valor. A cadeia de valor...
a. São as atividades de entrega de matéria-
prima, armazenamento até a entrega para a 
primeira operação.
7272 
b. É o processo de expedição e entrega ao consumidor.
c. São todas as atividades para produzir um produto 
ou serviço, desde o pedido da matéria-prima até a 
entrega ao consumidor.
d. É todo o fluxo de informação.
e. São todas as atividades de transformação.
2. Quando se procura uma melhoria no processo, procura-
se reduzir o lead time.
Analise as afirmativas a seguir e assinale (V) para 
verdadeiro e (F) para falso.
( ) O lead time é o tempo entre o pedido do cliente até a 
entrega do produto ou serviço.
( ) Para se reduzir o lead time é preciso eliminar ou 
reduzir o desperdício.
( ) O excesso de produção não aumenta o leadtime.
Assinale a sequência correta.
a. V – V – V.
b. F – F – F.
c. F – V – F.
d. V – F – V.
e. V – V – F.
7373 73
3. Uma empresa possui um cliente que necessita 120.000 
peças por mês. A empresa trabalha 5 dias por semana, 1 
turno, 8 horas por dia. O Takt time será de:
a. 38 segundos/peça. 
b. 48 segundos/peça.
c. 4,8 segundos/peça.
d. 5,2 segundos/peça.
e. 52 segundos/peça.
Referências bibliográficas
SHOOK, John; ROTHER, Mike. Aprendendo a enxergar. São Paulo-SP: Lean Institute 
Brasil, 1999.
Womack, James P. e Daniel T. Jones. A Mentalidade Enxuta. São Paulo:Editora 
Campus, 1997.
Gabarito
Questão 1 – Resposta C
A cadeia de valor é a soma de todas as atividades para produzir 
um produto ou serviço, desde da compra de matéria-prima até a 
entrega ao consumidor.
Questão 2 – Resposta E
(V) O lead time é o tempo entre o pedido do cliente até a entrega 
do produto ou serviço.
7474 
(V) Para se reduzir o lead time é preciso eliminar ou reduzir o 
desperdício.
(F) O excesso de produção não aumenta o lead time. FALSO, pois 
o excesso de produção é o desperdício que gera todos os outros seis 
desperdícios e com isso aumenta o lead time.
Questão 3 – Resposta C
7575 75
Obstáculos comuns na 
implementação do Lean Office 
ou Lean Service
Autora: Yane Lobo
Objetivos
• Discutir o uso do lean no setor de serviços.
• Revisar os obstáculos mais comuns.
• Apontar as principais lições aprendidas.
• Apresentar um exemplo de aplicação.
7676 
1. Introdução
O setor de serviços é um dos mais importantes atualmente. No mundo 
todo, e também no Brasil, parte importante da atividade econômica está 
migrando da indústria para o setor de serviços. Assim, é cada vez mais 
importante pensar em um sistema de gestão que traga melhorias de 
desempenho para este setor também. O sistema de gestão lean pode 
ajudar na melhoria do seu desempenho.
Neste tema se tratará do Lean Office ou Lean Service e suas aplicações. 
Serão discutidos os obstáculos que surgem durante a implementação e 
as lições aprendidas pelas empresas que já estão utilizando os conceitos 
lean em serviços.
Merece uma nota sobre a nomenclatura usual. Em inglês e em artigos 
científicos é usual refir-se ao Lean Service, entretanto é frequente no Brasil 
referir-se a ele com Lean Office. Neste tema será utilizado o Lean Service.
2. Aplicações do lean
Quando se fala em lean, logo se pensa no sistema de produção. 
E isso é natural, pois esta abordagem desenvolveu-se e começou 
sendo aplicada na Toyota, no chão de fábrica – nas suas operações. 
Porém, cada vez mais o lean vem sendo aplicado nas áreas de serviços 
e nos processos administrativos.
Apenas com o objetivo de ilustrar, cabe uma nota sobre serviços e 
processos administrativos. Considerar-se-á processo administrativo as 
sequências de atividades desenvolvidas em ambientes administrativos, e 
onde este processo não entregue o produto para o cliente externo. São 
exemplos destes processos: emissão de documentação para exportação 
ou importação, contratação de pessoal ou a análise de crédito em um 
processo de venda, dentre outros.
7777 77
Já serviço consideraremos quando a atividade fim da área é um serviço 
prestado ao cliente final. O cliente compra um serviço. Pode ser um 
serviço de manutenção, a instalação de um equipamento ou o trabalho 
de uma agência de marketing, dentre outros.
Mas o que é Lean Service? É a aplicação dos conceitos lean nos processos 
administrativos ou em serviços.
O sucesso do lean está na mentalidade enxuta – lean thinking, e esta 
mentalidade deve estar presente em todos os processos – produção, 
serviço, ou administrativo – ou seja, em todas as áreas de negócio. 
E o foco da mentalidade enxuta é a eliminação dos desperdícios. 
Independentemente do meio, operações ou serviço, sempre se pode 
identificar desperdícios.
PARA SABER MAIS
O artigo “Praticando conceitos lean em um ambiente de 
escritório”, de Drew Locher (2017), ajudará você a conhecer 
mais sobre aplicação dos conceitos lean nos setores 
administrativos e de serviço. Ele enumera e discorre sobre 
os principais elementos do lean usados nos escritórios:
• Estabilizar.
• Padronizar.
• Visualizar.
• Melhorar.
Busque o artigo em https://www.lean.org.br/. 
Publicado em: 06 mar. 2017.
7878 
3. Obstáculos
Pode parecer que os desafios na aplicação do Lean Service não são os 
mesmos dos enfrentados no setor industrial. As dificuldades técnicas 
podem até ser mais complexas, mas podem ser superadas com o propósito 
da mudança, melhoria e busca pela eliminação dos desperdícios.
Um obstáculo no setor de serviços, mas que também pode ser encarado 
como uma oportunidade é usual falta de processos pré-definidos. É 
comum que o trabalho de algum indivíduo – normalmente o especialista, 
torne-se o processo. Pode parecer boa ideia, mas não é. O processo 
deve ser projetado como tal. Além disso, poucas vezes se investe em 
eficiência e desenvolvimento de processos melhores na área de serviços, 
como é feito nas operações.
A seguir serão apresentados os obstáculos enfretados nos setores 
administrativos e de serviços, especificamente.
3.1 O produto não é físico
Os “produtos” transformados nas áreas administrativas geralmente 
não são físicos. Em algumas áreas de suporte, por exemplo, pode até 
ser difícil identificar o valor entregue ao cliente final. O processamento 
dá-se em cima de informações. No tema “Ouvindo a voz do cliente” são 
discutidas algumas ferramentas de como fazer a identificação do valor 
para o cliente. E dada a dificuldade de se identificar o valor agregado, 
também pode ser difícil saber quais atividades não agregam valor e, 
portanto, são desperdícios.
Especialmente nos processos administrativos, não é usual medir-se a 
eficiência ou a eficácia das atividades, não existe a cultura de medir-se o 
tempo – os tempos de ciclo das atividades, a produtividade, ou mesmo a 
qualidade do trabalho realizado – indicadores como o First Time Through 
ainda é pouco usado. Esta cultura, equivocada, que considera a medição 
meramente um controle ou vigilância por falta de confiança, não ajuda 
na aplicação dos conceitos lean.
7979 79
Outro obstáculo é nem sempre se saber quem é o cliente, 
principalmente quando se tratam dos clientes internos. Como não se 
enxerga a transformação do “produto” ao longo do processo, pode-se 
achar que existe apenas o cliente final da empresa, não havendo clientes 
internos. Ou mesmo não os reconhecendo como tal. Nunca é demais 
reforçar que um processo administrativo normalmente existe porque 
este é necessário para que a empresa siga operando adequadamente. 
Mesmo que este não esteja conectado diretamente ao cliente final.
Nas áreas de serviço é usual que o “produto” é uma informação ou 
uma transação. Então, como observar os estoques? Como identificar 
os defeitos? Segundo Lareau (2002), os desperdícios nos processos 
administrativos e de serviço são:
• Falta de alinhamento dos objetivos. Gasta-se muita energia 
quando os objetivos são mal-entendidos e como consequência se 
necessita grande energia para corrigir o problema. Corre-se ainda 
o risco de não se chegar ao resultado esperado.
• Falta de atribuição da responsabilidade. Muitas vezes não está 
claro quem é o responsável por executar as tarefas. Além disso, 
as tarefas que não agregam valor, entretanto necessárias, ficam 
esquecidas. E geram atraso na entrega final do serviço.
• Espera. É a espera por informação, tempo de reuniões, prazos, etc. 
Embora muitos processos ocorram de forma digital, as esperas 
não são eliminadas com isso.
• Movimento das pessoas. Movimentações desnecessárias a 
procura de informação, documentos, etc. Esses deslocamentos 
não agregam valor, são desperdício.
• Processamento. Todas as atividades realizadas, que 
desnecessárias, são um desperdício de processamento. 
Atividades de controle ou revisão são exemplos destas.
• Controle. Como não há padronização na execução do serviço, 
os controles passam a ser necessários. Embora continuemsendo um desperdício.
8080 
• Defeitos. Como não há padrão é necessário um esforço para 
inspecionar os resultados e algumas vezes são necessários 
retrabalhos.
Pode-se dizer que existem três classes de desperdícios no setor de 
serviço, conforme apresentado na figua 1 (WARD e SOBEK, 2014).
Figura 1 – As 3 classes de desperdícios nos setores de serviço
Fonte: baseado em WARD e SOBEK, 2014.
3.2 Processos invisíveis
Como os produtos não são físicos, os processos podem se tornar 
invisíveis dentro do sistema ou do fluxo de processamento – ou seja 
os processos ocorrem no meio digital. Assim, um dos obstáculos na 
aplicação dos conceitos lean é enxergar o fluxo de valor, ou seja, como 
o sistema funciona como um todo. Só enxergando o fluxo de valor é 
possível melhorar o desempenho do sistema.
Para resolver este obstáculo, a solução é lógica, é necessário tornar os 
processos visíveis. É preciso tornar o processo visual, dando visibilidade 
às operações. Quando se faz isso, outro obstáculo pode surgir, pois além 
de dar visibilidade ao processo, dá-se visibilidade ao desempenho.
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Ainda existe uma cultura que que resiste à mundaça no setor de 
serviço. As pessoas acreditam que o trabalho no setor de serviço não 
está vinculado a uma rotina diária como está no setor produtivo. As 
atividades não acontecem da forma cíclica como na fábrica. Com isso, 
considera-se não ser possível a aplicação dos conceitos do lean, como, 
por exemplo, a padronização das atividades.
4. Lições aprendidas
Conhecendo os obstáculos, serão apresentadas algumas lições 
aprendidas para aplicar os conceitos de lean, utilizando os obstáculos 
como oportunidades.
A primeira lição é sobre como identificar o valor para o cliente. No lean, 
quando se pensa em serviço, fala-se da experiência do cliente, pois é 
isso que define se ele está satisfeito ou não com o serviço recebido. 
Para isso, é importante entender a jornada do cliente.
Entendendo a jornada do cliente, sabe-se com detalhes o que acontece 
desde quando o cliente tem o primeiro contato com a empresa até 
o momento em que o serviço é entregue. Esta jornada deve ser 
analisada pela visão do fluxo e não através dos departamentos. 
Quando o cliente faz um pedido, ele não o faz ao departamento de 
vendas, mas à organização como um todo. O fluxo é transversal aos 
departamentos e áreas da empresa.
A melhor ferramenta, o entendimento da jornada do cliente, é o 
mapeamento de fluxo de valor. Este mostrará em detalhe cada atividade 
executada para se entregar o serviço, bem como quais são os gargalos, 
retrabalhos, ou seja, quais são os desperdícios. Esta ferramenta ajuda a 
“enxergar” o todo e com isso se estimula o pensamento em melhorias. 
Note que o mapa de fluxo de valor aplicado na fábrica sugere que 
este seja feito a partir da expedição e caminhando pelo processo até o 
recebimento de matéria-prima e componentes. No caso da jornada do 
cliente, isso é feito simulando a própria experiência deste ao longo do 
processo de atendimento, do começo ao fim.
8282 
Idenpendente da empresa, na ampla maioria dos segmentos, o 
mapeamento do Fluxo de Valor é um excelente passo inicial na 
aplicação dos conceitos lean. Isto ajuda em um outro obstáculo 
encontrado no setor de serviço já comentado. Os processos são 
invisíveis. O fluxo de valor não apresenta o típico fluxo de material, em 
seu lugar se observa o fluxo de informação.
Depois de mapear o fluxo de valor é necessário avaliar se cada uma das 
atividades identificadas faz sentido – agrega valor para o cliente. Se faz, 
ela pode ser simplificada? Se não, ela pode ser eliminada? Não? Pode ser 
minimizada ou automatizada?
Outra ferramenta de melhoria que pode ser utilizada é o Kaizen. O Kaizen 
ajuda no desafio de se conseguir objetivos específicos ou pontuais de 
melhoria. Além disso, o Kaizen consolida os conceitos lean.
Por exemplo, em uma fábrica de parafusos fica claro o processo 
de transformação das barras de aço em parafusos. Porém, nesta 
mesma empresa existem processos administrativos que não são tão 
evidentes na área de vendas ou análise de crédito, por exemplo. Uma 
vez mapeados os processos, é preciso começar a implementação das 
melhorias. O Kaizen é muito útil na implementação das mudanças.
Outros conceitos lean podem e devem ser utilizados no setor de serviço. 
O controle visual é um deles. Outro é a gestão do dia a dia. Estas duas 
ferramentas mostram como estão ocorrendo as entregas e se tudo está 
acontecendo como o planejado.
5. Exemplo de lean service
Suponha um serviço de atendimento médico.
O processo de uma consulta médica pode seguir o fluxo apresentado 
na figura 2.
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Figura 2 – Exemplo de um fluxo de uma consulta médica
Fonte: elaborada pela autora.
Quando se observa o processo, é difícil enxergar como as informações são 
processadas, logo também é difícil enxergar os desperdícios e identificar o 
que é valor para o paciente. Para isso é necessário um método.
Pode-se seguir os seguintes passos:
1. Identificar o processo, atividades e valor. Identificar o que agrega 
valor para o cliente. Isto é necessário, pois apenas quem sabe qual 
é o valor para o cliente, pode saber quais são os desperdícios.
2. Desenhar o estado atual. Isto é feito para entender como é 
o processo, para identificar os desperdícios e alinhar toda a 
equipe no entendimento do estado atual. O que nos processos 
administrativos ou de serviços é ainda mais relevante. 
Normalmente, as pessoas destas áreas têm uma dificuldade maior 
em entender como estão inseridas em um processo. E mais ainda, 
quando se trata da necessidade de melhoria.
Para entender o estado atual, pode-se fazer uma pesquisa para 
entender as atividades desempenhadas na área, mas também 
é importante coletar informações do processo, tempos de ciclo, 
dentre outros. A partir da análise destes dados, o mapa de estado 
atual é desenhado.
8484 
Alguns pontos devem ser observados no mapeamento dos 
processos em serviços. São eles:
• As interações com o cliente devem ser 
representadas no mapa.
• Os dados que precisam aparecer nas caixas de informação 
são, ao menos: número de pessoas envolvidas na atividade, 
o tempo de realização da atividade (tempo efetivo 
realizando a atividade), o tempo de permanência (tempo 
que a informação ou documento permanence naquela 
etapa do processo, dado que a maioria dos indivíduos não 
se dedica a um único processo ou atividade).
Com isso é possível identificar os desperdícios. Estes só adicionam custo 
e tempo. Mas estes são sintomas do problema e não suas causas. Como 
dito anteriormente, os três tipos de desperdícios nestes setores são os 
desperdícios de fronteira, de conhecimento e de planejamento.
Os desperdícios de fronteira são as informações inúteis, que são 
informações coletadas que não são usadas. As esperas, como no caso 
exemplificando a consulta médica – etapas 2 (aguardar a consulta) e 7 
(esperar ser chamado).
Os desperdícios de conhecimento são as reinvenções, quando se quer 
ou não se tem as informações necessárias, sendo preciso reinventar 
ou recriar um conhecimento, e os problemas de falta qualidade, 
relacionados também à falta de conhecimento.
Os desperdícios de planejamento são a falta de nivelamento de carga, 
onde ocorrem períodos de ociosidade e períodos de sobrecarga de 
trabalho. Ambos provocam queda da produtividade. Além destes, 
a falta de planejamento também provoca interrupções e falta de 
sincronismo entre as tarefas.
A figura 3 apresenta como exemplo um mapa do estado atual de um 
call center.
8585 85
Figura 3 – Mapa de estado atual de um call center
Fonte: elaborada pela autora.
3. Analisar os desperdícios, encontrando a causa raiz
Agora que já se conhece os desperdícios, é importante encontrar 
as causas que geram estes desperdícios. Algumas ferramentas 
ajudam nesta tarefa. São elas: Ciclo PDCA, brainstorming, gráfico 
de Pareto, Diagrama de Ishikawa, 5 porquês, etc.
4. Desenhar o estado futuro
Encontradas as causas, é preciso resolvero problema, e agora se 
aplicam os conceitos lean. Primeiro, sempre se avalia o fluxo. É 
possível implementar um fluxo contínuo de trabalho? Com o fluxo, 
o processo fica balanceado, eliminamse as interrupções.
Outra ferramenta a ser considerada é a padronização. Toda 
atividade deve ser especificada nos seguintes pontos: conteúdo, 
sequência, tempo e resultado. Além disso, deve-se especificar 
como é realizada a transferência de informação, fazendo com que 
a relação entre cliente e empresa seja clara e direta.
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Nova coleta de 
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problema
Documentação 
do problema e 
solução 
poserior
Nova coleta de 
dados e 
descrição do 
problema
Entrada de 
dados e auto- 
atendimento
Necessidade
Não e continua para a 
linha de frente
Resolvido?
Não e desistiu
Sim Fim da 
ligação
Resolvido?
Não e desistiu
Sim
Fim da 
ligação
Não e continua para 
o especialista
Resolvido?
Não e desistiu
Sim Fim da 
ligação
Não e continua para 
a área resolvedora
8686 
E o terceiro é a gestão visual. Esta melhora o controle do processo 
como um todo e promove um melhor desempenho.
A figura 4 apresenta um exemplo de um mapa de estado futuro do 
mesmo call center da figura 3.
Figura 4 – Mapa de estado futuro de um call center
Fonte: elaborada pela autora.
5. Implementar as ações e gerenciar a melhoria contínua 
dos processos
A ferramenta de mapeamento de fluxo de valor é muito boa para 
fazer um diagnóstico. Sem “enxergar” o fluxo de valor, fica difícil 
fazer um plano de ação. Mas é necessário implementar estas 
ações. E, para isso, nenhuma ferramenta é mais eficaz que o A3.
Necessidade
Nova coleta de 
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Nova coleta de 
dados e 
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problema
Documentação 
do problema e 
solução 
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Entrada de 
dados e auto- 
atendimento
Resolvido?
Não e desistiu
Sim
Fim da 
ligação
Não e continua para a 
linha de frente
Não e continua para 
a área resolvedora
8787 87
O A3 é uma ferramenta que a Toyota utiliza para obter soluções 
para os problemas, de forma padronizada. (SHOOK, 2008)
O A3 é apresenta um formato visual para o Ciclo PDCA. Esta 
ferramenta coloca em uma folha de papel tamanho A3 o 
problema, as análises, as ações corretivas e os planos de ação. 
Quando se apresenta uma melhoria específica de um fluxo de 
valor utilizando esta metodologia se economiza tempo. 
A ferramenta A3 auxilia no atingimento da meta que foi 
definida no desenho do estado futuro.
Este relatório deve ser escrito de cima para baixo e da 
esquerda para direita. O relatório começa pelo tema ou título. 
Este tema deve indicar o problema a ser resolvido e deve ser 
adequadamente detalhado. O foco deve ser o problema e não 
a solução.
Depois, o relatório deve apresentar uma breve descrição do 
problema que seja essencial para o entendimento da extensão e 
importância do problema.
Em seguida, deve-se escrever a situação atual. Pode-se 
desenhar um diagrama que mostre o problema. Além disso, 
deve-se quantificar o problema, por exemplo percentagem de 
defeitos, horas paradas, etc. Se possível, apresentar gráficos da 
condição atual.
Depois, passa-se para a análise da causa raiz. Após entender 
a situação atual, passa ficar mais claro qual é a causa raiz do 
problema. Um método utilizado para encontrar a causa raiz é 
os 5 porquês. Este método consiste em perguntar cinco vezes 
seguidas o porquê para aquele problema. É importante que os 
três princípios do projeto sejam considerados.
• O trabalho foi especificado de acordo com o conteúdo, 
sequência, tempo e resultado?
8888 
• As conexões entre as áreas são claras, diretas e 
imediatamente compreendidas?
• As rotas realizadas pelos produtos ou serviços são simples, 
diretas e initerruptas?
Em seguida, vem o plano de ação. Depois de identificar a causa 
raiz, deve-se considerar como o sistema deve ser melhorado. Aqui 
se estabelece um plano de ação para se chegar na implementação 
do estado futuro.
A última parte são os indicadores e o monitoramento destes. Os 
indicadores devem mostrar como medir as melhorias e depois 
como acompanhar estas melhorias – monitoramento.
A figura 5 apresenta um modelo de A3.
Figura 5 – Exemplo A3
Fonte: elaborada pela autora.
Com a utilização do A3, as pessoas podem conhecer melhor o 
trabalho e ajudar os líderes a desenvolverem suas habilidades de 
liderança na análise e solução dos problemas, suportando seu 
time nesta atividade.
8989 89
Esta ferramenta ajuda a fazer perguntas exploratórias e buscar 
o problema real. Além disso, o sucesso da aplicação desta 
ferramenta vem do foco no trabalho que realmente é executado. 
Também permite que as pessoas que estão envolvidas no 
problema contribuam para a solução.
6. Conclusão
Como foi visto, os conceitos lean são aplicados tanto para o setor 
produtivo quanto para o administrativo e de serviço. Porém, quando 
aplicado no setor administrativo ou de serviço, os obstáculos 
encontrados são diferentes. Os maiores obstáculos são descobrir qual o 
valor para o cliente e qual é o fluxo do processo.
Para isso, deve-se utilizar o mapeamento de fluxo de valor e algumas 
ferramentas aplicadas no sistema enxuto de produção.
ASSIMILE
Leia o artigo Escritório Enxuto (Lean Office), de Oliveira (2007). 
O artigo traz uma revisão das formas de desperdício no 
escritório e apresenta os métodos que melhor podem ser 
usados para eleminação dos problemas. O autor também faz 
um paralelo entre a fábrica e o mundo dos escritórios.
Busque o título em: https://www.lean.org.br/. 
Publicado em: 28 set. 2007.
TEORIA EM PRÁTICA
O setor elétrico brasileiro possui um modelo de operação 
diferenciado em relação ao restante do mundo. As 
empresas responsáveis pela produção e transmissão de 
9090 
energia compõem o Sistema Interligado Nacional (SIN), que 
atualmente abrange as regiões Sul, Sudeste, Centro-Oeste, 
Nordeste e parte da região Norte do Brasil. De grande porte, 
o SIN é interligado por linhas de alta tensão. Neste sistema 
ocorrem as negociações de compra e venda de energia. 
Isso significa que, uma vez que um agente de mercado 
(distribuidor, gerador, comercializador, consumidor livre ou 
especial) se torne membro do SIN, pode negociar energia 
com qualquer outro agente, independentemente das 
restrições físicas de geração e transmissão. As relações 
comerciais no atual modelo se estabelecem em duas 
esferas: no Ambiente de Contratação Regulada (ACR) e no 
Ambiente de Contratação Livre (ACL).
A compra e venda de energia no ambiente regulado é 
formalizada por meio de contratos celebrados entre os 
geradores e os distribuidores, que participam dos leilões de 
compra e venda de energia.
A Lumière é uma empresa de origem francesa que atua 
no Brasil com distribuidor de energia elétrica em alguns 
estados brasileiros. Seu modelo básico de negócio consiste 
em comprar energia elétrica a um custo reduzido – pois 
compra energia a ser fornecida no futuro (10 anos) e 
vende aos consumidores finais. Assim, quando uma usina 
hidroelétrica é construída, a energia que será gerada por 
ela pode ser vendida antecipadamente, embora a um 
preço menor. Essa é forma de financiar a construção da 
hidrelétrica. A Lumière, então, compra antecipadamente 
energia elétrica com desconto e revende no varejo para os 
consumidores finais por um preço maior.
Mas ainda existe uma segunda fonte de rendimentos para 
a Lumière. A rede elétrica das cidades é administrada 
pela ANEEL. A distribuidoras de energia, como a Lumière, 
9191 91
fazem a manutenção, expansão e atualização da mesma. E 
recebem da ANEEL por este serviço.
Como a rede elétrica é muito extensa, a Lumière contrataempreiteiras para fazer o serviço de expansão da rede. 
Assim, ela tem 5 empreiteiras que operam 10 bases de 
operação cada uma, dedicadas para atender à Lumière. 
Em cada base trabalham entre 100 e 250 operadores em 
regime de dois turnos, 7 dias por semana.
Uma descrição deste processo é apresentada a seguir:
Um cliente – normalmente uma construtora, pede a 
instalação de um ramal novo de eletricidade. Isso acontece 
quando nasce um novo bairro ou rua, por exemplo. 
O cliente paga por esse serviço.
Assim, o cliente entra em contato com a Lumière e faz a 
solicitação. A Lumière tem uma equipe central de projetos 
que faz a análise do pedido e desenvolve o projeto e o 
orçamento do mesmo. Uma vez aprovado o orçamento, o 
projeto segue para um planejador das obras. Este planejador 
gera uma lista de itens (poste, transformador, cabos, ...) e a 
envia para um operador logístico – a Logistique, encarregado 
de entregar os itens na base de operação da empreiteira 
responsável pelas obras naquela região.
9292 
Na sequência, o projeto de expansão entra na fila de 
projetos aguardando execução. Até 20 dias antes da 
obra, um engenheiro da empreiteira e outro da Lumière 
vão até o local da obra e conferem a lista técnica de itens 
separados para ela. Assim, eles tentam ter certeza que 
será possível fazer a obra. Além disso, o prazo de 
20 dias é necessário, pois normalmente a execução da 
obra implica em desligamento da energia elétrica da 
região. E por norma, para ANEEL é necessário comunicar 
os clientes com alguma antecedência.
Nesta etapa, a empreiteira agenda a execução da obra e 
a realiza na data marcada. Depois disso, representantes 
da Lumière e da empreiteira visitam a obra para declará-
la encerrada e, assim, disparar o processo de cobrança do 
cliente que a solicitou e registro da mesma junto à ANEEL, 
que remunera a Lumière pelo serviço.
Alguns problemas recorrentes que são observados 
comumente:
• A fila de espera para receber um orçamento de uma 
obra pode chegar a 3 semanas.
• O prazo para execução de uma obra pode chegar 
a 3 meses.
• Em tese, esta é uma fonte de receita para a Lumière. 
Quanto mais obras forem realizadas, melhor. Mas o 
processo tem algum gargalo e assim limita-se a receita. 
A direção da empresa está inconformada com isso.
• A lista técnica contém 100% dos itens necessários para 
executar uma obra. Embora pareça complicado fazer 
isso, é uma garantia de que todos os itens comprados 
serão alocados – e pagos, para alguma obra.
9393 93
• Os erros na lista técnica são comuns. Faltam itens. 
Detalhes que são observados na visita ao local da obra 
passam desapercebidos no orçamento e projeto. Isso 
não só gera custo adicional que não será pago pelo 
cliente, como atrasa a execução da obra.
• Algumas vezes, descobre-se a falta de itens para a obra 
no momento que ela se inicia ou que determinado item 
faltante se faz necessário.
• Algumas vezes o tempo de execução da obra extrapola 
o prazo previsto e gera reclamações na ANEEL devido 
ao corte de energia. Isso pode gerar perdas de 
faturamento para a Lumière.
• Algumas vezes o fechamento da obra não é 
corretamente feito e a ANEEL glosa itens da obra e isso 
também provoca perda de receita.
Você é o consultor contratado para fazer uma 
recomendação para a Lumière de como resolver 
este problema.
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
1. A mentalidade enxuta procura eliminar um aspecto, 
tanto no processo produtivo quanto no de serviço. O que 
a mentalidade enxuta procura eliminar é
a. Estoque.
b. Defeitos.
c. Desperdícios.
9494 
d. Movimentação.
e. Transporte.
2. O produto do setor de serviço ou administrativos 
geralmente é:
a. Informação ou transação.
b. Produto físico e informação.
c. Transação, apenas.
d. Transação e produto físico.
e. Não tem produto.
3. O desperdício de planejamento se refere à falta de 
nivelamento. Isto significa que:
a. Todos os serviços são oferecidos ao mesmo tempo.
b. Que, às vezes, acontecem períodos de ociosidade e, às 
vezes, períodos de sobrecarga de trabalho.
c. Que nunca acontecem interrupções.
d. Que todas as tarefas estão em sincronia.
e. Que há gargalo.
Referências bibliográficas
HINES, P.; TAYLOR, D. Going Lean. A guide to implementation. Lean Enterprise 
Research Center: Cardiff, UK, 2000.
LAREAU, W. Office Kaizen: transforming office operations into a strategic 
competitive advantage. USA: ASQ Quality Press, 2002.
9595 95
LOCHER, Drew. Praticando conceitos lean em um ambiente de escritório. 2017. 
Disponível em: https://www.lean.org.br/artigos/503/praticando-conceitos-lean-em-
um-ambiente-de-escritorio.aspx. Acesso em: 06 mar. 2017.
OLIVEIRA, Jeferson Duarte. Escritório Enxuto (Lean Office). 2007. Disponível em: 
https://www.lean.org.br/artigos/57/escritorio-enxuto-(lean-office).aspx. 
Acesso em: 22 jun. 2019.
PICCHI, F.A. Lean na Administração. In: LEAN SUMMIT 2002, Gramado, RS, 17-19 
nov. Apresentações. Gramado: Lean Institute Brasil, 2002.
SOBEK, D. Relatório A3: ferramenta para melhorias de processos. 2006. Disponível 
em: https://www.lean.org.br/artigos/90/relatorio-a3-ferramenta-para-melhorias-de-
processos.aspx,. Acesso em: 28 maio 2019.
SHOOK, John. Managing to learn: using the A3 management process to solve 
problems, gain agreement, mentor and lead. Lean Enterprise Institute, 2008.
WARD, Allen C.; SOBEK II, Durward K. Lean product and process development. 
Lean Enterprise Institute, 2014.
Gabarito
Questão 1 – Resposta C
Tanto nos processos produtivos quanto nos processos 
administrativos e de serviço, precisa-se eliminiar os desperdícios. 
E este é o foco da mentalidade enxuta.
Questão 2 – Resposta A
Na área administrativa ou de serviço, geralmente o “produto” é 
uma informação ou transação.
Questão 3 – Resposta B
Os desperdícios de planejamento são a falta de nivelamento de 
carga, onde acontecem períodos de ociosidades e períodos de 
sobrecargas de trabalho. São também as interrupções e a falta de 
sincronismo entre as tarefas.
https://www.lean.org.br/artigos/503/praticando-conceitos-lean-em-um-ambiente-de-escritorio.aspx
https://www.lean.org.br/artigos/503/praticando-conceitos-lean-em-um-ambiente-de-escritorio.aspx
https://www.lean.org.br/artigos/57/escritorio-enxuto-(lean-office).aspx
https://www.lean.org.br/artigos/90/relatorio-a3-ferramenta-para-melhorias-de-processos.aspx
https://www.lean.org.br/artigos/90/relatorio-a3-ferramenta-para-melhorias-de-processos.aspx
969696 
Ferramentas importantes. Fluxo e 
padronização do trabalho
Autora: Yane Lobo
Objetivos
• Discutir o conceito de fluxo;
• Como apresentar o Just-In-Time em serviços;
• Apresentar a padronização do trabalho e suas 
vantagens – mesmo para processos administrativos.
9797 97
1. Introdução
Com o mapeamento de fluxo de valor é possível “enxergar” como 
o fluxo flui pelo processo. E normalmente este fluxo sofre de 
interrupções, ou paradas, e contra-fluxos, normalmente ligados a não 
qualidade. Para melhorar o fluxo, tem-se duas ferramentas: Just-In-Time 
e a Padronização do Trabalho.
A seguir serão apresentadas estas duas ferramentas que estão ligadas 
à Mentalidade Enxuta. Para exemplificar o uso destas ferramentas se 
buscará usar exemplos de serviços.
2. Fluxo e JIT
Fluxo é o segundo princípio da Mentalidade Enxuta. Já dizia HIRANO e 
FURUYA (2006), “JIT is Flow”. A importância deste aspecto é seu impacto 
no tempo de resposta ao cliente, ou seja, ele impacta diretamente o lead 
time. O que normalmente está ligado à satisfação do cliente – nenhum 
cliente gosta de esperar pelo serviço.
As linhas de montagem da Ford, nada mais eram que montagem em 
fluxo, conforme figura 1. A melhor maneira de executar uma produção 
de um produto ou serviço é em fluxo contínuo. Porém, as empresas 
acabam por produzir em lotes. As empresas acham que a produção em 
lotes aumenta a eficiência do processo e da logística. Porém, isso é feito 
assim para resolver os problemas de ineficiência, por exemplo, setups 
ou tempos de preparação demorados. Se estas ineficiênciasfossem 
solucionadas, não seria necessário produzir em lotes.
9898 
Figura 1 – Linha de montagem da Ford
Fonte: <https://motor1.uol.com.br/news/115900/ford-comemora-100-anos-da-primeira-
linha-de-montagem-em-serie/>. Acesso em: 22 jun. 2019.
Um exemplo da área de serviços é a cobrança da energia elétrica. 
Antes, alguém fazia a leitura e depois alguém digitava. Uma gráfica fazia 
impressão e os Correios entregavam. Agora o funcionário como, o da 
Figura 2, faz a leitura, digita o valor, imprime a conta e entrega. Numa 
única visita e alguns minutos.
Figura 2 – Novo sistema de cobrança de energia
Fonte: <https://radiograndeserra.com.br/bandeira-tarifaria-continua-sem-cobranca-extra-
na-conta-de-luz/>. Acesso em: 22 jun. 2019.
https://motor1.uol.com.br/news/115900/ford-comemora-100-anos-da-primeira-linha-de-montagem-em-serie/
https://motor1.uol.com.br/news/115900/ford-comemora-100-anos-da-primeira-linha-de-montagem-em-serie/
https://radiograndeserra.com.br/bandeira-tarifaria-continua-sem-cobranca-extra-na-conta-de-luz/
https://radiograndeserra.com.br/bandeira-tarifaria-continua-sem-cobranca-extra-na-conta-de-luz/
9999 99
Então como se faz para produzir um produto ou serviço utilizando o 
fluxo contínuo? O primeiro passo é estabilizar o processo. O segundo 
passo é reduzir ao máximo o lote de execução do serviço, se possível 
utilizar lote unitário. Este passo, além de reduzir o lead time, melhora a 
qualidade do produto ou serviço.
As etapas para se ter um fluxo contínuo são (SWANK, 2003):
• Alinhar as etapas de processos consecutivas para que fiquem 
próximas umas das outras.
• Padronizar os procedimentos e atividade.
• Eliminar contra-fluxos ou loops.
• Estalecer um tempo takt ou pitch para a célula.
• Estabilizar e nivelar a capacidade do processo, eliminando os 
estoques intermediários.
• Separe a complexidade. Não a coloque na célula.
Veja o exemplo de mesas desenhadas para para o trabalho em célula 
na Figura 2.
Figura 2 – Células de produção no escritório.
Fonte: <https://smithsystem.com/collaborative-desks/>. Acesso em: 24 jun. 2019.
https://smithsystem.com/collaborative-desks/
100100 
Indo além, pode-se considerar um JIT como uma extensão do fluxo. Sendo 
este último seu elemento fundamental. Segundo Schonberger (1984), 
responsável pleo termo JIT, este veio da ideia de “apenas a tempo”. Ou 
seja, apenas a tempo de entregar ao cliente no prazo – por exemplo.
Veja a Figura 3. Nela se apresenta o modelo do Toyota Way, desenhado 
por Liker (2016). O JIT é um pilar do modelo, e o fluxo contínuo, um 
elemento deste pilar.
Figura 3 – Casa do sistema Toyota de produção
Fonte: adaptada de LIKER, 2016.
JIT significa produzir ou executar um serviço que é necessário, quando 
necessário, na quantidade necessária. Isto resulta em um lead time bem 
mais curto, normalmente com redução de custo. Além disso, melhora a 
qualidade,pois o feedback dos problemas ocorre muito mais rápido. O JIT 
baseia-se em três ideias:
101101 101
• Takt Time (Tempo Takt). Conhecer o ritmo da demanda do cliente e 
produzir neste ritmo.
• Produção Puxada. Fluxo unitário e contínuo de trabalho.
• Produção em fluxo. Fluxo de uma peça por vez.
O Takt e o fluxo contínuo reduzem o lead time e garantem a sincronia 
em todos os processos. Já a produção puxada controlada com cartões 
kanbans controlam o excesso de produção e garantem que a informação 
chegue rapidamente ao processo. Um exemplo de utilização de cartão 
kanban é no restaurante. O garçom anota na comanda o pedido e leva 
a comanda para a cozinha, colocando em uma ordem de chegada. Isto 
nada mais é que um kanban. O cozinheiro vai pegando as comandas da 
fila na ordem de chegada. O que está no “cartão kanban” comanda é o 
que o chefe deve produzir.
Outro exemplo é apresentado na Figura 4 a seguir.
Figura 4 – Modelo Benihana de serviço
Fonte: elaborada pela autora.
O caso apresentado na figura 4 mostra como o restaurante Benihana, 
que tem dezenas de unidades ao redor do mundo, inovou ao criar um 
sistema de atendimento em fluxo. E como é esperado, ao estabelecer 
um fluxo contínuo de operação, fez crescer a satisfação do cliente, 
reduziu manuseio e mão de obra e criou um sistema único de 
atendimento. A figura 5 mostra uma mesa de jantar típica do Benihana.
102102 
Figura 5 – Mesa de serviço no Benihana
Fonte: <www.flickr.com>. Acesso em: 24 jun. 2019.
O tempo Takt é fundamental na Mentalidade Enxuta, já que este tempo 
sintetiza e caracteriza o pensamento lean. O takt é o ritmo da demanda, 
ou seja, é o ritmo que o cliente demanda o produto ou serviço. Todo o 
restante é consequência deste ritmo. Até a parte financeira da empresa 
deve ser fundamentada e estruturada com base no Takt Time.
Por fim, o Takt Time impacta a relação com os fornecedores da empresa. 
É preciso uma visão sistêmica do negócio e esta visão deverá ir do 
fornecedor ao cliente, ou seja, abranger toda a cadeia de valor. Logo, 
os fornecedores devem operar no mesmo ritmo do seu cliente e aplicar 
conceitos de JIT na logística, para evitar a formação de estoques.
No Benihana, exemplificado na Figura 4, o cozinheiro consegue ditar 
o ritmo do serviço, adequando-se ao tempo takt, sem impactar a 
satisfação do cliente. Quando as mesas de serviço estão vazias e a área 
de espera também, o cozinheiro toma mais tempo durante o preparo 
das refeições. Ele faz alguns malabarismos e truques com fogo. E assim 
http://www.flickr.com
103103 103
a refeição se extende um pouco mais. Já quando as mesas estão cheias e 
a área de espera também, o cozinheiro corta os malabarismos e truques, 
e assim a refeição demora menos. Ele consegue assim aumentar ou 
reduzir os tempos de ciclo das refeições, adequando-as ao takt.
O mapeamento de fluxo de valor, como exemplificado no caso 
Benihana, é uma boa ferramenta para a análise do lead time, e 
consequentemente da jornada do cliente. E como se observa na Figura 
4, embora simplificado, as diferenças no mapa de fluxo de valor para 
a área de serviço comparado ao mapa de uma indústria são grandes. 
A principal delas é a simplificação do fluxo de informação, que inexiste 
ou é muito simplificado.
PARA SABER MAIS
Leia o artigo “Lean philosophy and its applications in the 
service industry: a review of the current knowledge”, escrito 
por Higor Leite e Guilherme Vieira (2015).
Neste artigo, os autores fazem uma revisão dos melhores 
artigos escritos sobre a aplicação do lean na área de 
serviços. Foram mais de 70 artigos focados na aplicação do 
Lean Thinking no setor de serviços. Os autores argumentam 
que a aplicação do lean em serviços não faz uso de um 
modelo único capaz de ser replicado em diferentes 
ambientes. Ao contrário, eles sugerem um conjunto de 
ferramentas a serem usadas de acordo com a necessidade.
LEITE, Higor dos Reis; VIEIRA, Guilherme Ernani. Lean 
philosophy and its applications in the service industry: a 
review of the current knowledge. Production, v. 25, n. 3, 
p. 529-541, jul./set. 2015. http://dx.doi.org/10.1590/0103-
6513.079012.
http://dx.doi.org/10.1590/0103-6513.079012
http://dx.doi.org/10.1590/0103-6513.079012
104104 
3. Padronização do trabalho
A padronização do trabalho é outra ferramenta importante para aplicação 
da Mentalidade Enxuta, ou seja, para utilização dos princípios lean.
Mas o que é trabalho padronizado? É o estabelecimento de 
procedimentos precisos e detalhados para o trabalho de cada atividade 
do processo. Esta padronização deve estar baseada em três elementos:
• Takt Time. Este é o ritmo do cliente, logo cada atividade do 
processo deve acontecer neste ritmo.
• Sequência exata de trabalho em cada atividade.
• Estoque padrão exigido para manter o processo operando 
suavemente.
• E não menos importante, a padronização deve permitir a 
quem desempenha a atividade, auferir a qualidade do trabaho 
executado. Está correto ou não?
A regra 1 do DNA da Toyota reforça isso – vide Figura 6.
Figura 6 – Regra #1 do DNA da Toyota
Fonte: adaptada de Spear e Bowen (1999).
Asvantagens da aplicação do trabalho padronizado incluem, dentre outras:
• Baixo investimento.
• Redução do estoque.
• Diminuição da carga de trabalho.
105105 105
• Ganho de produtividade.
• Satisfação dos indivíduos.
• Diminuição do risco de acidentes.
O documento do trabalho padrão é composto de três documentos 
básicos:
• Quadro de capacidade de processo. Este quadro é usado 
para calcular a capacidade de cada etapa do processo. Isto é 
importante para identificar os gargalos.
• Quadro de balanceamento da capacidade das etapas do 
processo. Esta tabela mostra a interação entre indívuos permite o 
balanceamento dos tempos de ciclo de acordo com o Takt Time.
• Diagrama de Trabalho Padronizado.
Além disso, existe a folha de instrução do trabalho. Esta define todas as 
etapas do processo com os requisitos que este produto ou serviço deve 
seguir para garantir a qualidade. Ela detalha a atividade, lista todas as 
etapas do processo, detalhando as habilidades especiais exigidas para 
realização do trabalho com segurança, qualidade e eficiência.
A adaptação desta documentação, que nasceu na fábrica, para o serviço 
não é simples. Alguns problemas comuns são:
• Os tempos de ciclo das atividades podem variar muito em 
atividades mais complexas e longas,
• As atividades costumam envover análise e decisão. Assim a 
instrução de trabalho merece maior atenção que os demais 
documentos.
• Pode ser difícil auferir a qualidade do resultado da atividade 
imediatamente ao final desta.
106106 
A seguir serão mostrados alguns exemplos – Figuras 7, 8 e 9 - desta 
documentação aplicados ao setor de serviços. Pode-se observar as 
simplificações realizadas nestes documentos quando comparados com 
suas versões para fábricas.
Figura 7 – Análise de capacidade
Fonte: elaborada pela autora.
Figura 8 – Análise de capacidade
Fonte: elaborada pela autora.
107107 107
Figura 9 – FIT Mestre – Folha de instrução do trabalho
Fonte: elaborada pela autora.
108108 
Figura 10 – FIT Elemento – Folha de instrução do trabalho
Fonte: elaborada pela autora.
109109 109
Figura 11– Exemplo de FIT – Checklist
Fonte: elaborada pela autora.
O trabalho padrão deve ser preparado por cada indivíduo que 
desempenha a atividade. E depois padronizado para toda a equipe, 
garantindo que todos realizem as atividades do mesmo modo. 
Evidentemente existem requisitos técnicos envolvidos nas atividades 
que não devem ser alterados ao se preparar o trabalho padrão. A área 
de qualidade deve garantir isso. Tudo mais é passível de mudança.
110110 
Além disso, a gestão da empresa deve tentar eliminar progressivamente 
todo trabalho não padronizado. Deve-se buscar um plano visual para 
cada funcionário, onde ele possa enxergar quando e o que fazer. Outro 
documento que pode ajudar na padronização do trabalho na prática são 
os checklists exemplificados na Figura 11.
Como exemplificado nas Figuras 8 e 9, a padronização do trabalho deve 
estar pautada no ritmo da demanda. Por isso, aqui também o Tempo 
Takt é essencial. Esse ritmo protege o processo de sobrecarga, que é um 
desperdício – MURI, e também da variação da cadência, MURA. Com isso 
se evita a superprodução – MUDA.
Assim, o trabalho padronizado auxilia no dimensionamento da mão de 
obra ou gráfico de balanceamento de operação.
ASSIMLE
O trabalho padrão e as FITs – Folhas de Instrução do 
Trabalho não foram feitas para a área de serviços. 
Por isso, é importante adptá-las para este ambiente. 
A simples aplicação direta pode levar ao detalhamento 
de pontos desnecessários.
Por outro lado, as atividades em serviços são, normalmente, 
muito pouco estudadas e projetadas. Assim, o ganho que se 
pode obter ao se aplicar o trabalho padronizado é grande.
4. Conclusão
As ferramentas de fluxo – JIT e a padronização do trabalho trazem 
estabilidade para as operações e colaboram para atingir o objetivo da 
Mentalidade Enxuta. Este objetivo é a redução de custo pela eliminação 
de desperdício, gerando mais valor para o cliente.
111111 111
TEORIA EM PRÁTICA
O Deep Dive é um bar temático. E hoje conta com 4 lojas – a 
matriz e três franquias. Foi fundado por 3 sócios há 10 anos. 
Eles se inspiraram em alguns bares temáticos existentes no 
Estados Unidos. Basicamente, o bar oferece um ambiente 
agradável, música ambiente.
Desde o início, os sócios sempre focaram na área comercial. 
Trazer clientes é crítico. Então eles deixaram um tanto em 
segundo plano as operações. Em compensação, o bar está 
sempre cheio. Eles usam o conceito de máquina de vendas 
para contatar empresas e o público em geral para oferecer 
promoções e atrair convidados.
A seguir são apresentados alguns dados operacionais sobre 
a matriz do Deep Dive.
Fonte: elaborada pela autora.
Note que a frequência de clientes no Deep Dive vinha 
aproximadamente constante, salvo alguns meses no 
passado. E neste ano ela tem oscilado bastante, além da 
média estar ligeiramente mais baixa. Este comportamento 
também se observa no faturamento.
Além disso, pode-se observar no gráfico de disperção com 
as margens anuais que as mesas foram aumentadas.
112112 
A percepção é de que mais aumentos podem diminiur o 
público frequentador.
Fonte: elaborada pela autora.
Do ponto de vista financeiro, a preocupação tem sido a 
pressão em cima da margem de lucro. Os custos com 
matérias-primas são elevados e eles têm pouco a fazer 
nessa área. Eles pensam que deveriam olhar melhor para as 
operações. Acreditam que os custos de mão de obra estão 
comparativamente alto frente aos principais concorrentes.
Veja o gráfico de pareto dos custos a seguir.
Fonte: elaborada pela autora.
113113 113
Além disso, algumas pesquisas qualitativas que a empresa 
fez para avaliar a qualidade do serviço oferecido constatou 
que o tamanho das porções e chamado “colarinho” do 
chope varia de colaborador para colaborador. E por último, 
a movimentação no balcão de serviços parece exagerada e 
eles acabam necessitando de mais gente do que faz sentido. 
Veja a ilustração abaixo.
Fonte: elaborada pela autora.
Como sócio do bar, e prestes a assumir as operações do 
mesmo, qual é a sua recomendação?
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
1. As vantagens da aplicação do trabalho padronizado 
incluem alguns pontos importantes. Analise as afirmações 
a seguir e julgue (V) para verdadeiro e (F) para falso.
( ) O investimento para aplicação da ferramenta 
trabalho padronizado é alto.
( ) O trabalho padronizado reduz o estoque.
( ) Com o trabalho padronizado diminui os riscos de 
acidente de trabalho.
114114 
Assinale a sequência correta.
a. V – V – V.
b. F – F – F.
c. F – V – V.
d. V – F – V.
e. V – V – F.
2. I – O Takt é o ritmo de puxado da demanda, ou seja, é o 
ritmo que o cliente demanda o produto ou serviço.
PORQUE
II – Influencia todo o restante da operação. Até a parte 
financeira da empresa deve ser fundamentada e 
estruturada com base no Takt Time.
É correto o que se afirma em
a. As asserções I e II são verdadeiras, e a II justifica a I.
b. As asserções I e II são verdadeiras, mas a II não 
justifica a I.
c. A asserção I é verdadeira e a II é falsa.
d. A asserção I é falsa e a II é verdadeira.
e. As asserções I e II são falsas.
3. Para produzir um produto ou serviço utilizando o fluxo 
contínuo, o primeiro passo é a estabilização do processo. 
O segundo passo é:
115115 115
a. Flexibilizar o processo.
b. Utilizar os cartões kanbans.
c. Eliminar os defeitos.
d. Melhorar a qualidade do produto ou serviço.
e. Reduzir o lote de produção de um produto ou 
execução de um serviço.
Referências bibliográficas
HIRANO, Hiroyuki; FURUYA, Makoto. JIT is flow: Practice and principles of lean 
manufacturing. QCI International, 2006.
LEITE, Higor dos Reis; VIEIRA, Guilherme Ernani. Lean philosophy and its applications 
in the service industry: a review of the current knowledge. Production, v. 25, n. 3, 
p. 529-541, 2015.
LIKER, Jeffrey K. O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do 
mundo. PortoAlegre: Bookman Editora, 2016.
SPEAR, Steven; BOWEN, H. Kent. Decodificando o DNA do Sistema Toyota de 
Produção. Harvard Business Review, p. 97-106, 1999.
SWANK, Cynthia Karen. The lean service machine. Harvard business review, v. 81, 
n. 10, p. 123-130, 2003.
Gabarito
Questão 1 – Resposta C
(F) O investimento para aplicação da ferramenta trabalho 
padronizado é alto. INCORRETO, pois o investimento é baixo.
(V) O trabalho padronizado reduz o estoque.
(V) Com o trabalho padronizado diminui os riscos de acidente 
de trabalho.
116116 
Questão 2 – Resposta A
As duas asserções são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
Questão 3 – Resposta E
Então, como se faz para produzir um produto ou serviço 
utilizando o fluxo contínuo? O primeiro passo é a estabilização 
do processo. O segundo passo é reduzir ao máximo o lote de 
produção ou execução do serviço, se possível utilizar lote unitário. 
Este passo, além de reduzir o lead time, melhora a qualidade do 
produto ou serviço.
117117 117
Lean Six Sigma e DMAIC
Autora: Yane Lobo
Objetivos
• Apresentar o Six Sigma.
• Apresentar a combinação do Lean – Six Sigma.
• Apresentar a ferramenta DMAIC.
• Fazer uma comparação entre o PDCA e DMAIC.
118118 
1. Introdução
Atualmente não basta procurar entregar produtos e serviços com 
qualidade. Além disso, é preciso entregar o produto que o cliente quer, 
quando ele quer, na quantidade que ele quer. A combinação do Lean 
com o Six Sigma tem sido efetiva para se atingir estes objetivos. Esta 
combinação foca na redução da variação de processo de qualquer 
produto ou serviço, identifica e elimina os defeitos, erros e desperdícios, 
melhorando o custo mínimo. Esta combinação se encaixa perfeitamente 
no uso do DMAIC (Define-Measure-Analize-Improve-Check), método 
que utiliza ferramentas de qualidade e estatísticas para redução da 
variabilidade dos processos e solução de problemas.
O Lean Six Sigma é uma excelente metodologia para levantar as causas 
raízes dos problemas, identificando as oportunidades para redução 
dos custos, e redução ou eliminação das perdas, trazendo maximização 
das receitas.
2. Lean Six Sigma
O Lean Six Sigma é uma junção dos conceitos utilizados nas duas 
metodologias.
O Six Sigma foi criado na Motorola na década de 1980 junto com 
empresas de consultoria. Esta metodologia era focada na redução de 
defeitos, o que reduz também o custo da operação. Esta metodologia 
veio para quebrar o paradigma de que 99% de qualidade é sinômimo de 
excelência. (PYZDEK, 2003).
Efetivamente, a Motorola abraçou o Six Sigma como um esforço para 
melhorar seu desempenho em qualidade. Entretanto, não se deve 
considerar o Six Sigma somente em termos da qualidade no sentido 
mais tradicional. Qualidade, em termos convencionais é definida como 
119119 119
atender aos requisitos funcionais definidos pelo cliente, tem pouco 
há ver com o Six Sigma. Six Sigma efetivamente ajuda as empresas a 
melhorarem seus resultados financeiros. (PYZDEK, 2003).
Entre os anos 1990 e 2000 houve uma expansão, principalmente pela 
implantação na GE (General Eletric), liderada pelo CEO Jack Welch.
Suas principais características são:
• Redução da variabilidade, ou seja, os produtos produzidos ficam 
mais próximos do valor desejado.
• Aplicável a serviços e procedimentos técnicos-administrativos. 
É possível basear-se em dados qualitativos.
O nome Six Sigma, como usado na Motorola, vem dos seis desvios 
padrões da curva normal como mostra a figura 1.
Figura 1 – Six Sigma
Fonte: elaborada pela autora.
120120 
Um bom projeto Six Sigma tem um problema claramente definido com 
uma medida de desempenho associada a ele. Assim, garante-se que o 
resultado do projeto será adequadamente medido. Este projeto tem 
um impacto grande na organização, com um escopo bem definido e 
que dure de 5 a 6 meses. O projeto precisa focar em um problema 
de processo com potencial de melhoria do lucro, redução do custo e 
aumento da eficiência. É necessário ser um processo onde seja possível 
realizar uma coleta de dados.
Para implementar um projeto Six Sigma, deve-se estruturar uma equipe 
que atuará como agente de mudança. Esta equipe deve ser formada 
por pessoas treinadas na metodologia. Cada pessoa da equipe tem seu 
papel e responsabilidade conforme figura 2.
Figura 2 – Equipe Six Sigma
Sponsor do Projeto Master Black Belt
• Gerenciamento dos recursos do Projeto
• Garantir alinhamento estratégico
• Responsável executivo dos resultados
• Eliminar as barreiras
• Patrocinar a utilização da metodologia
• Promover a cultura da qualidade
• Liderança corporativa
• Responsável pelo treinamento 
dos Black Belts e Green Belts
Black Belt
• Especialista na metodologia
• Líder do projeto Black Belt
Green Belt
• Líder do projeto Green Belt
Fonte: elaborada pela autora.
O Lean traz o conceito de velocidade para o Six Sigma, que trabalha com 
o conceito de variabilidade. Com a união destas duas metodologias é 
possível satisfazer as necessidades dos clientes e melhorar os processos 
internos de negócio, pois enquanto uma foca na qualidade, a outra foca 
na remoção das atividades que não agregam valor.
121121 121
O escopo do Lean é criar um fluxo contínuo de trabalho e eliminar os 
desperdícios, já o Six Sigma tem como escopo identificar, quantificar e 
remover os problemas relacionados à variação de processos. Estes dois 
escopos combinados resultam em uma maior capacidade de resolução 
de problemas, desde o nível operacional até o nível estratégico.
ASSIMILE
Leia o artigo Desafios e Resultados com a implementação 
do Lean Six Sigma em empresas de diferentes ramos: 
uma revisão integrativa de estudos de casos publicados 
em três artigos relevantes que ressaltam a aplicação 
desta metodologia.
Este artigo apresenta uma revisão bibliográfica de três 
artigos que abordam a implementação do Lean Six Sigma.
SANTOS, M.; SILVA, J.; LIMA, G.; PIRES, A. D Desafios e 
Resultados com a implementação do Lean Six Sigma em 
empresas de diferentes ramos: uma revisão integrativa de 
estudos de casos publicados em três artigos relevantes que 
ressaltam a aplicação desta metodologia. XXXV ENCONTRO 
NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas 
Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 
13 a 16 de outubro de 2015.
3. DMAIC
O DMAIC é uma metodologia para aplicação das técnicas e ferramentas 
do Six Sigma de maneira estruturada. DMAIC significa – Define (Definir), 
Measure (Medir), Analyze (Analisar), Improve (Melhorar) e Check 
(Controlar). Cada uma das etapas do DMAIC tem suas ferramentas e 
técnicas típicas. Evidentemente estas ferramentas são utilizadas de 
acordo com a necessidade e sem qualquer obrigatoriedade.
122122 
O DMAIC tem como objetivo a melhoria de um processo já existente. 
Existem frameworks simlares para a o desenvolvimento de produtos – DFSS 
ou o DMAVD – este focado no desenvolvimento de novos serviços. Aqui nos 
restringiremos ao DMAIC por ser mais geral e comumente usado.
Esta melhoria deve estar direcionada a atender as necessidades dos 
clientes. A Figura 3 apresenta o que é realizado em cada fase.
Figura 3 – DMAIC
Definir o problema
Definir formalmente os objetivos de melhoria 
do processo que sejam consistentes com as 
demandas do cliente e a estratégia da empresa.
Medir o processo Medir o processo em questão e coletar os dados necessários do processo.
Analisar a causa do problema Analisar para verificar o relacionamento e causalidade dos fatores.
Incrementar o desempenho do projeto
Incrementar e aperfeiçoar o processo 
em base à análise usando técnicas 
como desenho de experimentos.
Controlar o processo e seu 
futuro desempenho
Controlar o processo com testes pilotos 
e medir continuamente o processo para 
garantir que as variações são corrigidas 
antes de se transformarem em defeitos.
Fonte: adaptada de PYZDEK (2003).
O DMAIC é um roteiro ou estrutura que guia os projetos de Lean Six 
Sigma. Este roteiro é importante, pois quando se fala de melhoria deprocesso ou produto ou serviço, deve-se falar da forma que de realizar 
as mudanças. Sem mudanças não há melhorias. Para realizar estas 
mudanças é necessário um método, ou um roterio. Isto é que fará que o 
projeto siga no rumo certo durante este projeto de mudança. O DMAIC 
traz este formalismo e estrutura para os projetos.
3.1 Fase 1 – Definir
Esta é a fase de conhecer o problema a partir de dados. Com isso, é 
possível especificar uma meta a ser atingida. Como se está tratando do 
Lean Six Sigma, o foco deve ser a eliminação dos desperdícios e defeitos.
123123 123
Nesta etapa, deve-se identificar os processos críticos. O escopo do 
projeto deve ficar claramente definido, a equipe deve ser escolhida e o 
cronograma definido.
Se o problema não for bem definido, as oportunidades de melhoria 
serão menores, bem como os resultados. É importante definir o 
problema de forma quantitativa.
As ferramentas utilizadas nesta fase são a Carta de Projeto, o 
Brainstorming e a Análise Financeira.
Outra ferramenta utilizada é um mapa SIPOC. Este mapa relaciona 
o fornecedor (Supplier), as entradas (Input), o processo (Process), as 
saídas (Outuput) e o cliente (Customer). O SIPOC busca melhorar o 
entendimento dos processos com a definição dos principais elementos. 
Note que o SIPOC não é um VSM. Ele provê uma visão macro do 
processo estudado, focando especialmente nas interações.
Para entender melhor, vejamos o exemplo a seguir.
Uma pessoa precisa fazer um jantar para receber os amigos. Se ela 
quiser utilizar esta ferramenta, ela deve seguir os seguintes passos:
• Definir a ferramenta que irá utilizar par o planejamento: planilha 
de excel, por exemplo.
• Definir o fornecedor: escolha do supermercado.
• Definir a entrada: escolher as matérias-primas, ou seja, os 
ingredientes do jantar.
• Definir o processo: preparar o cardápio, fazer as compras, 
cozinhar e arrumar a casa.
• Definir a saída: escolher quais pratos serão servidos.
• Definir os clientes: quais pessoas serão convidadas.
124124 
3.2 Fase 2 – Medir
Esta é a etapa onde se realizam as medições do processo. É necessário 
fazer um refinamento do problema, fazendo um levantamento de dados 
do processo. Estas medidas devem ser avaliadas. Nesta fase, deve-se 
elaborar um mapa do processo, um diagrama de causa e efeito.
Deve-se ter um plano de coleta de dados. Geralmente, há uma grande 
quantidade de dados a ser coletada, por isso é importante identificar 
as fontes de entradas, o processo e as saídas. Alguns exemplos 
de dados que podem ser coletados: tempo de processo, taxa de 
defeito, custos, entre outros. Os dados precisam ser confiáveis, pois 
impactarão em todas as fases.
As ferramentas utilizadas nesta fase são a estratificação, a folha de 
verificação, o histograma e o diagrama de Pareto.
Outra ferramenta utilizada é a análise de falhas – FMEA (Failure Modes, 
Effects Analysis). Esta ferramenta analisa as potenciais falhas que um 
produto ou serviço poderá apresentar e associa um risco a estas 
falhas. Com isso, pode-se classificar e priorizar as ações que devem ser 
tomadas para reduzir este risco.
Como se trata do Lean Six Sigma, nesta etapa é importante usar o mapa 
de fluxo de valor para entender o processo. Na visão do Lean Six Sigma, 
o VSM é uma ferramenta muito forte dentro do Medir.
3.3 Fase 3 – Analisar
Esta é a fase de avaliar e analisar as possíveis causas dos defeitos, 
problemas e desperdícios. Aqui se identificam as variáveis que afetam 
o processo. Depois da coleta de dados e da determinação das causas 
raízes dos defeitos, também é importante identificar as diferenças entre 
o planejado e o realizado.
125125 125
Naturalmente, o VSM feito na etapa anterior subsidia fortemente esta 
análise. É através do VSM que se buscará implementar o fluxo contínuo 
de trabalho no processo em foco.
Esta fase está dividida em análise da causa raiz, análise do processo, 
análise de dados, análise de recursos e análise da comunicação. 
A análise da causa raiz identifica a origem dos defeitos. A ferramenta 
utilizada pode ser o Brainstorm.
A análise do processo, como já citado, pode ser realizada através de um 
mapeamento detalhado do processo. Este mapa irá mostrar a eficiência 
do processo, bem como as oportunidades de melhoria.
A análise dos dados valida e verifica os padrões. Esta verificação dos 
padrões é realizada com um estudo estatístico do processo.
A análise dos recursos é importante para definir desde a matéria-prima 
até as embalagens e o sistema de transporte que serão utilizados.
Por fim, a análise de comunicação que tem como objetivo levantar 
as falhas do processo do ponto de vista da comunicação, seja a 
comunicação com o cliente, seja com o fornecedor ou com os seus 
pares internos.
As ferramentas utilizadas nesta fase são diagrama de causa-efeito e os 
5 porquês. Não se pode esquecer também que é necessário documentar 
todas as análises realizadas.
3.4 Fase 4 – Melhorar ou incrementar
Esta é a fase de determinar formas de reduzir a variabilidade e 
eliminar os desperdícios. Nesta fase devem ser realizados pilotos para 
estabelecer o novo processo. Assim se testa a solução em pequena 
escala, antes de desenvolvê-la no sistema inteiro.
126126 
Nesta fase, a equipe estabelece um plano de ação. Este plano deve conter:
• Ação a ser tomada; Responsável por cada ação.
• Data prevista para implementação.
• Indicador de desempenho.
Como já citado anteriormente, para fazer-se este plano – já que se trata 
do Lean Six Sigma, é recomendado o uso do A3 como padrão.
As ferramentas utilizadas nesta fase são DOE, FMEA, 5 porquês, entre 
outras. Além, é claro, do mapa de fluxo do estado futuro, que deve ser 
usado aqui como ferramenta de planejamento em nível sistêmico.
3.5 Fase 5 – Controlar
Esta é a fase de estabelecer controles e verificar a nova capacidade do 
processo. É necessário sustentar a nova capacidade do sistema e para 
isso é preciso fazer o controle contínuo para garantir que a meta seja 
mantida e atingida com o tempo.
As ferramentas utilizadas nesta etapa são CEP (Controle Estatístico do 
Processo), histograma, gráfico de tendência e a coleta de dados.
4. Comparação da metodologia DMAIC e PDCA
O ciclo PDCA tem muita relação com a metodologia DMAIC.
Suas semelhanças são os métodos de resolução de problemas. 
As duas metodologias buscam a melhoria contínua e utilizam 
ferramentas quantitativas e qualitativas.
Suas diferenças estão no fato de que o ciclo PDCA utiliza ferramentas 
estatísticas mais simples, enquanto o DMAIC utiliza recursos estatísticos 
mais avançados.
A figura 4 faz uma relação entre as fases do ciclo PDCA e a 
metodologia DMAIC.
127127 127
Figura 4 – Relação entre PDCA e DMAIC
Fonte: elaborada pela autora.
Como processo, o PDCA busca a melhor solução. Entretanto, ele é 
exageradamente amplo. O DMAIC torna o processo de melhoria mais 
estruturado e formal.
PARA SABER MAIS
Leia o artigo Utilização da metodologia DMAIC em um 
hospital da rede pública federal, com foco em melhoria da 
previsão de demanda por consultas. Este artigo mostra a 
aplicação da metodologia DMAIC no processo de compras de 
um hospital e apresenta os ganhos obtidos nesta aplicação.
FERNANDES, Renan Maia; DA CUNHA REIS, Augusto; 
SENNA, Pedro. Utilização da metodologia DMAIC em um 
hospital da rede pública federal com foco em melhoria da 
previsão de demanda por consultas. Revista Brasileira de 
Gestão e Inovação (Brazilian Journal of Management & 
Innovation), v. 5, n. 2, p. 59-83, 2017.
128128 
5. Conclusão
As metodologias Lean e Six Sigma são utilizadas para resolução de 
problemas. Uma complementa a outra. Pode-se notar que estas 
duas metodologias utilizam as mesmas ferramentas, sendo que 
Lean é mais focado no tempo de resposta e Six Sigma na eliminação 
de defeitos.
A aplicação do DMAIC para desenvolver projetos Lean Six Sigma é 
bastante utilizada, pois vai de encontro ao ciclo PDCA, que é uma 
ferramenta de qualidade bastante utilizada.
TEORIA EM PRÁTICA
Considerea seguinte situação. Você é um consultor Lean 
Six Sigma e é chamado por uma empresa de vendas on line 
para resolver o problema de entrega dos produtos.
A empresa está com problema de prazo de entrega e 
também de entrega de produtos errados. A empresa já 
detectou que o atraso pode ser por falta de produto em 
estoque ou por problemas com a transportadora, que é 
terceirizada.
Você, como consultor, deve começar entendendo o 
problema. Para isso é necessário fazer uma coleta de dados 
para análise deste.
Quais são os dados importantes a serem coletados? 
Que tipo de análise você deve fazer? Quais são as 
melhores ferramentas a serem utilizadas? Que sugestão 
de melhoria você pode propor?
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VERIFICAÇÃO DE LEITURA
1. A combinação das metodologias Lean e Six Sigma são 
utilizadas para... 
a. Encontrar a causa raiz do problema.
b. Atingir as necessidades do cliente.
c. Atingir a meta de aumento de lucro, principalmente.
d. Para melhorar as características do produto.
e. Para reduzir os custos.
2. A equipe que realiza o projeto de Lean Six Sigma tem 
papéis e responsabilidades bem definidos. Analise as 
afirmativas a seguir.
I. O Sponsor do projeto é o gestor dos recursos 
deste projeto.
II. O Master Black Belt é o responsável pelos treinamentos 
da equipe.
III. O Black Belt é o especialista na metodologia.
É correto o que se afirma em:
a. I, apenas.
b. II, apenas.
c. III, apenas.
d. I e II, apenas.
e. I, II e III.
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3. A metodologia DMAIC possui cinco fases. Analise as 
afirmativas a seguir, e julgue (V) para verdadeiro e (F) 
para falso.
( ) O D é definir o problema com objetivo de definir o 
problema e as metas.
( ) O A é para avaliar a causa raiz do problema.
( ) O C é o compromisso ou objetivo do projeto.
A sequência correta é
a. V – F – V.
b. F – V – F.
c. V – V – F.
d. F – F – F.
e. V – V – V.
Referências bibliográficas
DE SORDI, J.O. Gestão por processos: uma abordagem da moderna 
administração. São Paulo: Saraiva, 2005.
FERNANDES, Renan Maia; DA CUNHA REIS, Augusto; SENNA, Pedro. Utilização da 
metodologia DMAIC em um hospital da rede pública federal com foco em melhoria 
da previsão de demanda por consultas. Revista Brasileira de Gestão e Inovação 
(Brazilian Journal of Management & Innovation), v. 5, n. 2, p. 59-83, 2017.
GEORGE, Michael L. Lean Seis Sigma para serviços. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2004.
MCCARTY, Thomas et al. The Six Sigma black belt handbook. Motorola 
University, 2004.
PYZDEK, Thomas. The six sigma. McGrow-Hill, New York, 2003.
131131 131
SANTOS, M.; SILVA, J.; LIMA, G.; PIRES, A. D Desafios e Resultados com a 
implementação do Lean Six Sigma em empresas de diferentes ramos: uma revisão 
integrativa de estudos de casos publicados em três artigos relevantes que ressaltam 
a aplicação desta metodologia. XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA 
DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, 
Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.
Gabarito
Questão 1 – Resposta A
O Lean Six Sigma é uma excelente metodologia para levantar as 
causas raízes dos problemas, identificando as oportunidades para 
redução de custos, e redução ou eliminação das perdas, trazendo 
maximização das receitas.
Questão 2 – Resposta E
I – O Sponsor do projeto é o gestor dos recursos deste 
projeto. CORRETO.
II – O Master Black Belt é o responsável pelos treinamentos da 
equipe. CORRETO.
III – O Black Belt é o especialista na metodologia. CORRETO.
Questão 3 – Resposta C
As etapas do DMAIC são:
Definir formalmente os objetivos de melhoria do processo que sejam 
consistentes com as demandas do cliente e a estratégia da empresa.
Medir o processo em questão e coletar os dados necessários 
do processo.
Analisar para verificar o relacionamento e causalidade dos fatores.
Incrementar e aperfeiçoar o processo em base à análise usando 
técnicas como desenho de experimentos.
Controlar o processo com testes pilotos e medir continuamente o 
processo para garantir que as variações são corrigidas antes de se 
transformarem em defeitos.
132132 
	Apresentação da disciplina 
	O Sistema Toyota de Gestão. Definição de propósitos e criação de valor 
	Objetivos
	1. Introdução 
	2. Visão de valor para o Lean 
	3. Gestão do dia a dia 
	4. Toyota Way 
	5. Conclusão 
	Teoria em prática 
	Verificação de leitura 
	Referências bibliográficas 
	Gabarito
	DNA da Toyota 
	Objetivos
	1. Introdução 
	2. DNA Toyota 
	3. As quatro regras da excelência 
	4. Conclusão 
	Teoria em prática 
	Verificação de leitura 
	Referências bibliográficas 
	Gabarito
	Os 5 princípios do Lean Thinking (mentalidade enxuta) 
	Objetivos
	1. Introdução 
	2. Cinco princípios 
	3. Os desperdícios 
	4. Conclusão 
	Teoria em prática 
	Verificação de leitura 
	Referências bibliográficas 
	Gabarito
	Mapeamento de processos - Resolução de problemas e eliminação de desperdícios 
	Objetivos
	1. Introdução 
	2. Mapeamento de processos 
	3. Conclusão 
	Teoria em prática 
	Verificação de leitura 
	Referências bibliográficas 
	Gabarito
	Obstáculos comuns na implementação do Lean Office ou Lean Service 
	Objetivos
	1. Introdução 
	2. Aplicações do lean 
	3. Obstáculos 
	4. Lições aprendidas 
	5. Exemplo de lean service 
	6. Conclusão 
	Teoria em prática 
	Verificação de leitura 
	Referências bibliográficas 
	Gabarito
	Ferramentas importantes. Fluxo e padronização do trabalho 
	Objetivos
	1. Introdução 
	2. Fluxo e JIT 
	3. Padronização do trabalho 
	4. Conclusão 
	Teoria em prática 
	Verificação de leitura 
	Referências bibliográficas 
	Gabarito
	Gabarito
	Lean Six Sigma e DMAIC 
	Objetivos
	1. Introdução 
	2. Lean Six Sigma 
	3. DMAIC 
	4. Comparação da metodologia DMAIC e PDCA 
	5. Conclusão 
	Teoria em prática 
	Verificação de leitura 
	Referências bibliográficas 
	Gabarito