AULA 3 TECNICAS AVANCADAS DE PRODUCAO, SIX SIGMA E LEAN PRODUCTION

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AULA 3 
TÉCNICAS 
AVANÇADAS DE 
PRODUÇÃO, SIX 
SIGMA E LEAN 
PRODUCTION 
CONVERSA INICIAL 
Neste mundo altamente competitivo, em que produtos e serviços 
estão disponíveis nas gôndolas eletrônicas e a qualidade não se 
discute, mas, sim, o valor agregado das coisas para os clientes, a 
eliminação de desperdícios para minimizar o impacto dos custos 
aos produtos finais tem sido o cerne da moderna gestão da 
produção. Nos parecem cada vez mais sóbrias e atualizadas as 
filosofias de trabalho e organização lean (ou enxutas) implantadas 
pela Toyota e que deram origem ao Sistema Toyota de Produção 
(STP), largamente aprimorado por diversas organizações mundiais. 
Para tal mudança cultural organizacional são necessários novos 
aprimoramentos da formação dos gestores da produção com 
competência aos conceitos lean. Segundo Ballé et al. (2019), 
colaboradores satisfeitos com seus ambientes de trabalho, 
devidamente habilitados e reconhecidos pelos esforços para 
atingimento de metas, são o principal ativo de reconhecimento da 
organização e são fundamentais para a consolidação e a 
sobrevivência da empresa em um ambiente altamente competitivo 
de uma organização. 
Nesta aula abordaremos os temas ligados à excelência das 
organizações voltadas ao Lean Production e suas ferramentas 
voltadas à agregação de valor, à reorganização do chão de fábrica 
com a introdução ao mapeamento de fluxo e valor, às formas de 
medição da eficiência organizacional com as métricas lean, ao 
aprimoramento da filosofia de melhoria contínua pelo Kaizen e às 
disciplinas de organização com o 5S, não somente para a 
eliminação de desperdício na produção, mas também em nossa 
vida pessoal. 
TEMA 1 – INTRODUÇÃO AO LEAN MANUFACTURING 
Lean Manufacturing ou Sistema Lean de Produção visa eliminar ou 
reduzir os desperdícios da produção nos aspectos de grandes 
perdas, tais como: transporte, estoques, movimentação, esperas, 
superprodução, superprocessos e defeitos. 
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Figura 1 – Lean Production 
Crédito: ESB Professional/Shutterstock. 
Segundo Werkema (2011), Lean Manufacturing surgiu do Sistema 
Toyota de Produção (também conhecido como Produção Just in 
Time), criado por Taiichi Ohno na década de 1950, cujo objetivo era 
identificar e eliminar possíveis desperdícios na produção para 
reduzir custos e aumentar a qualidade e a velocidade de entrega 
do produto. 
O termo lean ficou popularizado com a publicação de dois livros: 
1. The machine that changed the world, de James Womack, 
Daniel Jones e Daniel Roos, publicado por Simon & Schuster 
em 1990; 
2. Lean thinking, de James Womack e Daniel Jones, publicado 
por Simon & Schuster em 1996. 
Nos primórdios da criação do Sistema Lean Manufacturing, 
Taiichi Ohno 
(1987) identificou sete tipos de desperdício: 
1. Produtos defeituosos; 
2. Superprodução; 
3. Estoques em demasiado; 
4. Superprocessamentos; 
5. Excesso de movimentos (de mão de obra); 6. Transporte (de 
produtos); 
7. Espera entre processos. 
O Sistema Lean Manufacturing teve sua origem no chão de fábrica 
das linhas de produção da Toyota, mas pode ser aplicado em 
outros sistemas organizacionais se for adaptado de forma 
específica com robustez e eficiência. 
3 
Figura 2 – Redução de desperdício 
Crédito: Viktoria Kurpas/Shutterstock. 
Ainda nas palavras de Womack, Jones e Roos (1992), “existe um 
poderoso antídoto ao desperdício: o pensamento enxuto (Lean 
Thinking), que é uma forma de especificar valor, alinhar na melhor 
sequência as ações que criam valor, realizar essas atividades sem 
interrupção toda vez que alguém as solicita e realizá-las de modo 
cada vez mais eficaz”. 
Para a aplicação eficaz do Sistema Lean Manufacturing é 
necessário responder aos seguintes questionamentos do 
pensamento enxuto (lean thinking): 
• Como ter valor para o cliente? Para o Lean Thinking, o valor 
deve ser definido pelo cliente e não pela empresa. Cabe às 
organizações determinar qual é a necessidade do cliente, procurar 
satisfazê-la e cobrar por isso um preço justo para manter o negócio 
e maximizar os lucros, via melhoria contínua dos processos; 
• Como obter o fluxo de valor? Reavaliando a cadeia de 
produção e deixando claro o fluxo de valor para as: 
o atividades que efetivamente geram valor; 
o atividades que não geram valor, mas são importantes para a 
continuidade dos processos e da qualidade; 
o atividades que não agregam valor e devem ser eliminadas; 
• Como ter fluxos contínuos? Ou seja, como ter fluidez nos 
processos e nas atividades da produção? Isso exigirá mudança de 
mentalidade da seguinte forma: 
o minimizar a produção por departamentos; 
4 
o constituir o fluxo contínuo de processamento; 
o reduzir os tempos de fabricação de produtos; 
o diminuir estoques; 
o ter flexibilidade e rapidez para desenvolver, produzir e distribuir 
produto; o atender às necessidades dos clientes quase que de 
imediato. 
• Como mudar para a produção puxada? O consumidor 
deverá puxar a produção com suas necessidades de 
mercado, eliminando assim excessos de estoque e dando 
valor ao produto. 
• Como buscar a perfeição nos fluxos de valor? Deve ser o 
objetivo constante de toda a organização, e é possível da 
seguinte forma: 
o buscando a melhoria contínua dos processos; 
o tendo processos transparentes e disponíveis para todos os 
membros da 
organização; 
o desenvolvendo o conhecimento profundo de formas de criar 
valor. o melhorando os fluxos de valor. 
Nos últimos anos, o Sistema Lean Manufacturig vem sendo 
implementado em várias empresas, tanto nos setores industriais 
quanto nos de serviços. No entanto, Werkema (2011) afirma que: “a 
adoção do Lean Manufacturing representa um processo de 
mudança de cultura da organização e, portanto, não é algo fácil de 
ser alcançado”. Isso quer dizer que a implementação das 
ferramentas do Lean Manufacturing não assegura o pleno sucesso 
nas organizações. É preciso que haja persistência, maturidade e 
melhoria contínua como um todo. 
TEMA 2 – MAPEAMENTO DO FUXO DE VALOR 
O mapeamento do fluxo de valor (MFV) – ou value stream mapping 
(VSM) – é uma ferramenta valiosa que nos ajuda a entender nossa 
situação atual e a identificar oportunidades de melhoria (Dennis, 
2008, p. 104). 
O fluxo de valor consiste em todas as atividades da empresa, 
sendo formado pelos seguintes elementos: 
• Fluxo da produção, desde o recebimento das matérias-primas 
dos fornecedores até a entrega dos produtos acabados aos 
clientes; 
• Transformação de matérias-primas em produtos acabados; 
• Fluxo de informações e documentações que controlam os dois 
elementos 
5 
anteriores. 
Figura 3 – Fluxo de valor porta a porta 
Fonte: adaptado de Rother e Shook, 2003. 
O MFV utiliza símbolos gráficos (ícones) para melhor visualizar as 
sequências de processamento, movimentos de materiais, dados 
técnicos e ações que constituem o fluxo de valor de uma empresa. 
Os mapas podem ser desenhados em tempos diferentes da 
empresa a fim de revelar as oportunidades de melhoria. São eles: 
• Mapa do estado atual: retrata o estado atual do processo, desde 
a solicitação do pedido até a entrega do produto final, para se 
determinar as condições atuais; 
• Mapa do estado futuro: visualiza as possibilidades de 
oportunidades de melhorias no mapa do estado atual e desenha 
um novo processo para o atingimento de um desempenho melhor 
para o futuro. 
Um exemplo de mapa do fluxo de valor (extraído da obra Léxico 
Lean – Glossário Ilustrado para Praticantes do Pensamento Lean, 
compilado pelo Lean Enterprise Institute) é apresentado na Figura 
4: 
 
6 
Figura 4 – Exemplo de mapa do fluxo de valor do estado atual 
Fonte: adaptado de Lean Institute Brasil, 2019. 
Figura 5 – Ícones padronizados para mapa do fluxo de valor 
Fonte: adaptado de Lean Institute Brasil, 2019. 
7 
Os benefícios da utilização da ferramenta MFV são: 
• Identificação integral de todo o fluxo produtivo da empresa; 
• Identificação das etapas que geram valor; 
• Identificação de oportunidades paraeliminação de 
desperdício; 
• Identificação de atividades, informações e fluxo de materiais 
que exercem 
impactos sobre o lead time; 
• Identificação das atividades que agregam valor para o cliente; 
• Identificação das oportunidades de otimização do fluxo de 
valor, a partir 
das melhorias identificadas. 
Figura 6 – Etapas básicas do mapeamento do fluxo de valor 
Fonte: adaptado de Rother e Shook, 2003. 
Ao desenhar um mapeamento de fluxo do estado futuro é 
importante a avaliação de todas as situações e os riscos pela 
equipe de projeto para que a implementação do estado futuro 
realmente agregue valor à organização em estudo. 
TEMA 3 – MÉTRICAS LEAN 
O Sistema Lean Manufacturing tem por objetivo reduzir os 
possíveis desperdícios, isto é, excluir o que não tem valor 
para o cliente e desenvolver a performance da empresa. Para 
possibilitar o controle das melhorias, o Sistema Lean utiliza 
algumas medidas (métricas) para quantificar e qualificar os 
resultados 
 
8 
das empresas no que diz respeito à sua velocidade e eficiência 
empresarial, conforme alguns exemplos na Tabela 1: 
Tabela 1 – Exemplos de métricas lean 
 
MÉTRICA 
Tempo de Ciclo – T/C (Cycle Time) 
DEFINIÇÃO 
Frequência com que um produto é finalizado em um processo. 
 
Eficiência do Ciclo do Processo – PCE (Process Cycle Efficiency) 
Taxa de Saída (Throughput) 
Tempo de Setup ou Tempo de Troca – TR (Changeover Time) 
Tempo Takt (Takt Time) 
Fonte: adaptado de Werkema, 2011. 
Essas métricas podem ser utilizadas para medir se as metas 
estipuladas foram atingidas em projetos de melhoria e se o 
percentual de assertividade foi 
Indicador que mede a relação entre o tempo de agregação de valor 
e o lead time. 
Resultado de um processo ao longo de um período definido, 
expresso em unidade/tempo. 
Tempo gasto para alterar a produção de um tipo de produto para 
outro. 
Tempo disponível para a produção dividido pela demanda do 
cliente. 
 
 
Lead Time – L/T Tempo necessário para um produto percorrer todas as etapas de um 
processo ou fluxo de valor, do início Tempo de Agregação de 
Valor – TAV (Value Added 
Time)
Tempo dos elementos de trabalho que 
realmente transformam o produto de 
uma maneira que o cliente se Tempo de Não Agregação 
de Valor – TNAV 
(Non-Value Added Time)
Tempo gasto em atividades que 
adicionam custos, mas não agregam 
valor do ponto de vista do cliente.
Trabalho em Processo – 
WIP (Work in Process)
Itens que estão dentro dos limites do 
processo, isto é, que foram admitidos 
no processo, mas ainda não foram 
Eficácia Total do 
Equipamento – OEE 
(Overall Equipment 
Indicador de Manutenção Produtiva 
Total (TPM) que mede o grau de 
eficácia no uso de um equipamento.
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alcançado para atendimento da meta até o final do projeto 
(comparação dos valores previstos pelas medidas antes e depois). 
TEMA 4 – KAIZEN 
O termo japonês kaizen é formado a partir de kai, que significa 
mudar, e zen, que quer dizer para melhor. Segundo Imai (1994), a 
palavra kaizen significa melhoramento. Essa filosofia de melhoria 
contínua não só é aplicada ao trabalho, mas também pode ser 
difundida no lar e na vida social. 
Ainda segundo Imai (1994, p. 3), “para o Kaizen, nenhum dia deve 
passar sem que algum tipo de melhoramento pode ser feito em 
algum lugar da empresa”. 
Figura 7 – Mapa conceitual sobre a aplicação do kaizen nas 
organizações 
Crédito: /Shutterstock. 
Algumas das frases que podem desmotivar a aplicação do kaizen 
nas organizações são: 
• Estamos muito ocupados neste instante para rever o assunto! 
• É uma ótima proposta, porém, prematura! 
• Não há verba disponível para isto! 
• A teoria é uma coisa, mas a prática é muito diferente! 
• Você não tem coisa melhor a fazer? 
• Isto não está vinculado às políticas corporativas! 
• Não é de nossa competência. Deixe outros pensarem sobre o 
assunto! 
• Você não está satisfeito com seu trabalho? 
• Isto não é melhoria, já é bom senso! 
OpturaDesign 
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• Conheço os resultados, mesmo que nós não executemos! 
• Eu não me responsabilizo por isso! 
• Você não pode propor algo melhor? 
A fim de evitar a inércia em termos de mudanças para as 
práticas do sistema kaizen, Ballestero-Alvarez (2019) comenta 
que algumas ações são necessárias, tais como: 
• Defasa das ideias convencionais; 
• Não apresente desculpas. Questione as práticas correntes; 
• Proponha como fazer, e não porque não pode ser feito; 
• Não busque a perfeição. Faça já, mesmo que atinja somente 
metade dos 
objetivos; 
• Os erros cometidos devem ser corrigidos imediatamente; 
• Não gaste dinheiro desnecessário com melhorias, use a 
criatividade; 
• A criatividade surge com as necessidades; 
• Pergunte-se sobre a necessidade das coisas pelo menos 
cinco vezes e 
procure sempre que possível as causas/raízes; 
• Peça conselhos para dez pessoas em vez de para somente 
uma. 
Como filosofia gerencial, o kaizen pode ser aplicado 
segmentado em partes específicas da organização. Assim, 
podemos ter: 
• Kaizen de projeto: novos conceitos para novos produtos; 
• Kaizen de planejamento: um sistema de planejamento, seja 
para 
produção, seja para finanças, seja para marketing; 
• Kaizen de produção: ações que visem eliminar desperdícios 
no chão de 
fábrica e melhorem o conforto e a segurança no trabalho. 
A vantagem da utilização da filosofia Kaizen nas organizações 
está por conta do baixo investimento e da pouca tecnologia 
necessários, pois utiliza a criatividade e a participação dos 
funcionários. A grande desvantagem do Kaizen é a 
possibilidade de desmotivação da equipe de melhorias por 
falta de motivação e apoio da alta gestão ou em decorrência 
de um modelo prévio e eficaz de medição dos resultados 
esperados. 
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TEMA 5 – 5S 
Ballestero-Alvares (2019, p. 211) define que: 
[...] os cinco sensos (5S) como um processo educacional [...] visa a promover a 
mudança comportamental das pessoas a partir de práticas e do conhecimento de 
informações, mudança comportamentais, que proporciona suporte para filosofia 
de qualidade de maneira mais ampla e a melhoria contínua de todos os âmbitos 
da vida humana. 
Essa filosofia organizacional está subdividida em cinco sensos 
(5S), conforme vemos na Tabela 2: 
Tabela 2 – Cinco sensos (5S) 
SensoEm japonês
Em 
português 
Significado 
Senso de descarte ou liberação de área. Senso de organização. 
Senso de limpeza. 
Senso de higiene, arrumação, padrão. Senso de ordem ou 
disciplina. 
 
 
• 1 Seiri 
• 2 Seiton 
• 3 Seison 
• 4 Seiketsu 
• 5 Shitsuke 
Separar Classificar Limpar Padronizar Manter 
 
 
 
 
 
Fonte: adaptado de Seleme, 2008. 
Figura 8 – 5S methodology management 
De origem japonesa, surgiu no chão de fábrica da Toyota (não há 
uma data específica). Para Seleme (2008, p. 36), trata-se de uma 
ferramenta revestida de um fator de grande importância que, além 
de implementar a ordem organizacional, 
Crédito: ananaline/Shutterstock. 
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eleva a capacidade do indivíduo. As definições básicas de cada 
senso serão tratadas a seguir. 
• S1: Separar (Seiri). Trata da classificação dos recursos que 
se encontram dentro de determinado ambiente, separando e 
definindo o que fica e o que vai embora, o que sai. Pode 
parecer simples, mas a questão esbarra no sentimento de 
posse que as pessoas desenvolvem sobre bens materiais; 
• S2: Classificar (Seiton). Trata de definir locais para guardar 
as coisas que interessam e que usamos diariamente no 
trabalho, além de identificar e sinalizar para que seja fácil 
encontrar rapidamente o que precisamos a fim de que 
saibamos quando as coisas estão acabando e precisam ser 
repostas; 
• S3: Limpar (Seiso). Após liberar a área de trabalho e 
organizá-la, devemos limpá-la e descobrir quais rotinas ou 
trabalhos daquela área específica geram sujeira, modificando-
as quando necessário e executando a limpeza da área de 
trabalho; 
• S4: Padronizar (Seiketsu). Já separamos,arrumamos e 
limpamos nosso ambiente no decorrer dos 3S anteriores. A 
seguir, devemos padronizar e provocar a melhoria contínua. 
As pessoas devem mudar seus comportamentos e aquelas 
rotinas que geram sujeira, pois, se não houver perseverança, 
rapidamente voltaremos à situação inicial, antes mesmo de ter 
concluído o desenvolvimento completo dos 5S; 
• S5: Manter (Seitsuke). A autodisciplina é o maior 
aprendizado e o maior desafio do ser humano. É na 
autodisciplina que se encontra o estágio mais elevado de 
desenvolvimento humano. Os S não seriam coerentes se não 
fossem respeitados o próximo e as normas, se as pessoas 
vivessem rodeadas de desperdícios, desorganização, sujeira, 
falta de higiene e normas. 
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Figura 9 – 5S: limpando e organizando a fábrica 
Crédito: Aleksandar Malivuk/Shutterstock. 
Para a adoção e o desenvolvimento dos 5S, serão necessárias as 
seguintes etapas: 
• Sensibilização; 
• Nomeação do grupo responsável; 
• Anúncio oficial; 
• Treinamento do grupo responsável; 
• Elaboração do plano de implementação; 
• Treinamento de disseminação; 
• Nomeação de comitê setorial; 
• Treinamento do comitê setorial. 
Figura 10 – 5S: ambiente limpo e organizado de trabalho 
Crédito: ImageFlow/Shutterstock. 
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O grande ponto forte da aplicação dos 5S é a criação de um 
ambiente agradável, sadio, acolhedor, higienizado, além de prático 
e seguro, o que, por sua vez, leva facilmente à redução de 
acidentes no ambiente de trabalho. A partir do momento que 
eliminamos o vai e vem à procura de coisas, também 
economizamos tempo, energia, espaços, ou seja, evitamos os 
desperdícios. 
Entretanto, deparamos na implantação dos 5S, com alguns pontos 
fracos, principalmente relativos à resistência a mudanças. O velho 
hábito, o “sempre foi assim” e o “para que mudar se está bom?” 
devem ser eliminados. 
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REFERÊNCIAS 
BALLÉ, M. et al. A estratégia lean: para criar vantagem 
competitiva, inovar e produzir com crescimento sustentável. 
Tradução Francisco Araújo da Costa. Porto Alegre: Bookman, 2019. 
BALLESTERO-ALVAREZ, M. E. Gestão da qualidade, produção 
e operações. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2019. 
DENNIS, P. Produção Lean simplificada: um guia para entender 
o sistema de produção mais poderoso do mundo. Tradução Rosalia 
Angelita Neumann Garcia. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2008. 
IMAI, M. Kaizen: a estratégia para o sucesso competitivo. 5. ed. 
São Paulo: IMAM, 1994. 
MATERIAL de estudo Lean. Lean Institute do Brasil, S.d. 
Disponível em: <https://www.lean.org.br/material-de-estudo-
lean.aspx>. Acesso em: 11 fev. 2020. 
OHNO, T. The Toyota Production System. Cambridge, MA: 
Productivity Press, 1987. 
ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a enxergar: mapeamento 
de fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperdício. São 
Paulo. Lean Institute Brasil, 2003. 
SELEME, R.; STADLER, H. Controle de qualidade: as 
ferramentas essenciais. Curitiba: Ibpex, 2008. 
WERKEMA, M. C. C. Introdução às ferramentas Lean 
Manufacture. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. 
WOMACK, J. P.; JONES, D. T. Lean thinking: banish waste and 
create wealth in your corporation. Nova York: Simon & Schuster, 
1996. 
WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. A máquina que mudou 
o mundo. Rio de Janeiro: Campos, 1992. 
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