Motivação e Satisfação no Setor Público Municipal

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XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006
Uma análise do grau de motivação e satisfação dos colaboradores do 
Setor Público Municipal na cidade de Santa Maria – RS
Édio Polacinski (UFSM) edio.pk@gmail.com 
Claudio Eduardo Ramos Camfield (UNIFRA/RS) ccamfield@unifra.br 
Camila Avozani Zago (UFSM) avozani@terra.com.br 
Leoni Pentiado Godoy (UFSM) leoni@smail.ufsm.br
Resumo: A forma de gerenciar organizações públicas equipara-se a de empresas privadas, 
devendo passar de uma administração burocrática para uma administração flexível e ágil, 
visando à qualidade do serviço através da motivação e valorização do ser humano. Dessa 
forma, este estudo explicita os fatores que influenciam na motivação e satisfação do 
colaborador, os quais repercutem na qualidade do trabalho desenvolvido, em Instituições 
Públicas. Os dados analisados foram coletados por meio de questionários, aplicados aos 
colaboradores da Prefeitura Municipal de Santa Maria - RS, a fim de averiguar os fatores 
motivacionais que interferem no bom rendimento das atividades. A análise e interpretação 
dos dados permitem concluir que a organização necessita desenvolver as potencialidades dos 
seus talentos humanos, atuando de forma integrada com todas as seções e departamentos da 
organização, fazendo com que os colaboradores sintam-se satisfeitos, motivados e 
comprometidos com a qualidade das operações.
Palavras-chave: Gestão de Pessoas; Motivação; Setor Público Municipal.
1. Introdução
Esta nova era competitiva, marcada pela evolução tecnológica, aumento da 
competitividade e das exigências do mercado consumidor, as organizações, bem como com 
seus colaboradores, estão, cada vez mais, preocupadas com a qualidade dos serviços 
prestados, a fim de aumentar a satisfação e motivação dos mesmos e, conseqüentemente, a 
produtividade. A valorização das pessoas é importante, para que as mesmas sintam-se 
motivadas e comprometidas com os objetivos e metas da organização. 
Na esfera pública não é diferente, pois a produtividade dos colaboradores e a 
qualidade dos serviços prestados estão diretamente relacionadas ao número de contribuintes e, 
conseqüentemente, à arrecadação do Município. Dessa forma, as maneiras como os gestores 
das estruturas públicas percebem as transformações constitui-se em um fator condicionante 
das estratégias e políticas organizacionais, a fim de buscarem a melhor adaptação da gestão 
pública, principalmente através dos seus recursos humanos, os quais devem trabalhar 
motivados e satisfeitos, visando o benefício mútuo, e o desenvolvimento do setor público, 
como um todo.
2. Revisão de literatura
2.1 Gestão de Pessoas em organizações públicas
Com a globalização econômica, evolução das comunicações, desenvolvimento 
tecnológico e competitividade, as organizações passaram por experiências como a 
reengenharia, terceirização e diminuição de tamanho, dando início a novas concepções acerca 
dos indivíduos e do ambiente de trabalho. O sucesso da maioria das organizações depende da 
capacidade intelectual de colaboradores, que consistem nos talentos capazes de planejar, 
projetar, organizar, liderar, gerir, analisar, decidir, inovar, ensinar e aconselhar, direcionando 
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mailto:leoni@smail.ufsm.br
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a mesma no seu mercado de atuação.
A gestão de empresas públicas está atrelada ao preceito da ineficácia e da burocracia. 
Por mais que os gestores públicos procurem mudar a imagem das empresas públicas, esta está 
arraigada no passado. Porém, o contribuinte cobra a disponibilidade de serviços ágeis e de boa 
qualidade. A gestão pública, em uso pela maioria dos países, foi influenciada pelas idéias da 
administração burocrática, originada nos pensamentos de Max Weber, precursor da Teoria da 
Burocracia. A administração burocrática, tratada por STONER e FREEMANN (1994) e 
FERREIRA; REIS e PEREIRA (1997) surgiu para corrigir falhas e disfunções dos modelos 
administrativos de Taylor e de Fayol. 
A gestão pública, enraizada na burocracia, evidencia uma história e prática de poder 
patrimonialista, paternalista e clientelista, que precisam ser extintos do setor público. Para 
isso, fazem-se necessário, além da vontade política, novos arranjos institucionais, que 
viabilizem a inserção de novas concepções de gestão organizacional. RIBEIRO (2000) 
demonstra que um primeiro passo, para alterar a estrutura e cultura existente na administração 
pública, é a evolução do conceito de controle dos funcionários públicos, baseado somente em 
princípios de legalidade e legitimidade, para o conceito de controle ampliado, com a 
introdução de conceitos de eficácia e efetividade da administração pública. 
Tendo em vista, que, tanto Municípios, Estados e Federação como um todo, atendem à 
população, prestando serviços, os mesmos são considerados organizações públicas, devendo 
exercer o mesmo papel, perante a sociedade, que as organizações privadas. A administração 
municipal democrática está cada vez mais presente no estilo gerencial dos gestores públicos 
(prefeitos). A gestão pública municipal, conforme BORJA (1996) deve enfatizar uma 
administração inovadora, mais ágil e criativa, assim, reivindica-se um maior grau de liberdade 
e autonomia. Portanto, não se podem estabelecer objetivos, estratégias, políticas 
organizacionais e assumir maiores competências, mantendo velhas estruturas organizacionais, 
voltadas mais ao controle e fiscalização que à ação.
Para MOLEDO (2003, p. 187), as organizações devem investir na capacitação de seus 
recursos humanos e na sua reciclagem atua indiretamente no aumento da arrecadação, 
possibilitando também levar à comunidade local informações conscientes com maior 
eficiência nos resultados.
Além disso, “atender satisfatoriamente aos contribuintes é fundamental para manter 
níveis de credibilidade em favor da administração municipal, estimulando o pagamento em 
dia e evitando a inadimplência” (MOLEDO, 2003, p. 187). Assim, o corpo de funcionários, 
das organizações públicas, deve estar preparado e capacitado para atender os contribuintes. 
No entanto, o que ocorre é que os mesmos não estão preparados para exercerem suas 
atividades, utilizando-se de soluções improvisadas, isoladas e à revelia da lei.
2.2 Motivação
A palavra motivação deriva do latim movere, que significa mover, dessa forma, 
motivação consiste no motivo, ou força, que impulsiona o indivíduo a agir. Todo 
comportamento humano tem um motivo, uma causa, uma coerência interna. A motivação, de 
acordo com PÓVOA FILHO (1995, p. 16), “é um conjunto de meios e estratégias através das 
quais, o líder verifica, estimula e mantém em seus liderados um desejo saudável de alcançar 
os objetivos da Instituição como se fossem seus objetivos”. Para GIL (2001, p. 202), a 
motivação “é a força que estimula as pessoas a agir”. Cada pessoa “dispõe de motivações 
próprias geradas por necessidades distintas e não se pode, a rigor, afirmar que uma pessoa 
seja capaz de motivar outra”.
Sob a ótica de ROBBINS (1999, p. 109), a motivação “é o resultado da interação entre 
o indivíduo e a situação” e define-a como “a vontade de empregar altos níveis de esforços em 
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direção a metas organizacionais, condicionada pela capacidade do esforço de satisfazer 
alguma necessidade do indivíduo”. Assim sendo, a motivação refere-se ao fator interno, ou 
externo, que impulsiona uma pessoa a buscar a satisfação de suas necessidades e desejos, 
inerentes ao ser humano. A motivação está relacionada com a personalidade individual de 
cada pessoa, constituindo-se em um fator importante de sucesso pessoal e organizacional.O 
comportamento é orientado para atingir objetivos, de acordo com as necessidades e desejos do 
ser humano, os quais o impulsiona a escolhas dentre as alternativas possíveis, direcionando o 
comportamento do mesmo.
A busca da participação ativa dos colaboradores, ou seja, o seu comprometimento 
junto às empresas, na maximização dos resultados, gerou muitas teorias sobre motivação, 
ampliando o entendimento das pessoas e de suas complexidades. Ao entendê-las, a 
organização consegue melhorar o gerenciamento de seu complexo organizacional, mediante o 
aperfeiçoamento do seu desempenho. O conhecimento de algumas teorias permite indicar o 
enquadramento das pessoas nas organizações. Uma classificação, sobre as teorias da 
motivação, foi desenvolvida por CAMPBELL et al. (1965, apud CORADI, 1985), que as 
reuniu em duas categorias:
Teorias motivadoras de processo: explicam em que processos as variáveis de 
motivação se interrelacionam. Sob esse enfoque, pode-se apontar a Teoria do estímulo-
resposta, Princípio do reforço, Teoria da expectativa e a Teoria da instrumentalidade. Dentre 
os estudiosos que estabeleceram tais teorias, cita-se Vroom, o qual afirma que motivação é 
um processo que governa escolhas entre diferentes possibilidades de comportamento do 
indivíduo (CORADI, 1985).
Teorias motivadoras de conteúdo: estão relacionadas com as variáveis da motivação, 
as quais Maslow caracterizou pela existência de algumas necessidades básicas, o que, para 
ele, eram motivos relevantes do comportamento. Entre essas Teorias pode-se destacar: Teoria 
e Pirâmide das necessidades, Fatores de higiene e “n” Fatores motivacionais, Teoria da 
equidade e Teoria da equidade e contenções.
CHIAVENATO (2002) e BERGAMINI (1997) afirmam que o impulso à ação pode 
ser provocado por estímulos externos, ou seja, provenientes do meio, ou internos, advindos da 
mente humana. Dessa forma, os motivos podem ser intrínsecos ou extrínsecos ao ser humano. 
O comportamento humano reflete situações presentes e passadas, da pessoa, por conseguinte, 
a mesma não pode ser motivada a menos que ela queira, ou seja, a motivação é intrínseca ao 
indivíduo, podendo satisfazer suas necessidades, mas não motivá-lo. HAIGH e MORRIS 
(1997) diferenciam o comportamento de pessoas motivadas extrinsecamente das motivadas 
intrinsecamente, conforme é possível visualizar na Tabela 1.
Tabela 1: Diferenças na motivação
PESSOAS MOTIVADAS EXTRINSECAMENTE PESSOAS MOTIVADAS INTRINSECAMENTE
Consideram-se como tendo metas que lhes foram 
impostas;
Estabelecem metas para si, ou interiorizam metas 
estabelecidas externamente;
Dependem da sorte para atingirem as metas; Dão suporte à consecução das metas com o 
planejamento 
Deixam de prever as barreiras para a consecução das 
metas;
Orientada para prevenir problemas, buscando a 
consecução das metas;
Os membros da equipe procuram evitar a 
responsabilidade por sua ação individual e coletiva, e 
tendem ao fracasso;
Os membros da equipe assumem responsabilidade 
pessoal, por sua ação individual e coletiva, e tendem 
ao sucesso;
Vêem o ambiente de trabalho como ameaçador. Encaram o ambiente de trabalho como estimulante.
Fonte: HAIGH e MORRIS (1997, p. 66).
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A motivação consiste na força que impulsiona o comportamento do indivíduo na busca 
pela satisfação de suas necessidades e desejos, que variam de acordo com a realidade 
vivenciada pelo mesmo. Conforme MURRAY (1967), os uma pessoa é motivada por meio de 
motivos humanos, os quais se subdividem em motivos homeostáticos, emocionais e sociais. 
Os motivos homeostáticos referem-se aos motivos naturais e fisiológicos do ser humano, ou 
seja, os motivos inerentes à pessoa, que não são modificados ou influenciados pelo meio. Os 
motivos emocionais provêm de emoções humanas, as quais podem ser positivas ou negativas, 
ou seja, positivos quando se referem à capacidade, curiosidade, afeto, e negativos quando se 
referem ao medo, ódio, inveja, entre outros, que são prejudiciais. E os motivos sociais são 
referentes ao convívio das pessoas.
O comprometimento verdadeiro exige que a motivação humana esteja associada às 
necessidades internas, e não aos fatores externos que satisfaçam essas necessidades. Pessoas 
comprometidas, voltadas para resultados e motivadas para caminharem por novos processos, 
são o que as organizações atuais almejam. As organizações não carecem mais de 
colaboradores que cumpram apenas suas obrigações, mas sim, daqueles que: criem, ousem, 
inovem, desafiem os desafios e tenham entusiasmo.
A motivação consiste em estimular o indivíduo à ação, fazendo com que o mesmo 
busque a realização dos seus objetivos, incentivos ou metas. Para permanecer no mercado, e 
obter vantagem competitiva sustentada, é imperativo que o trabalho seja desenvolvido em 
equipe, siga um planejamento capaz de engajar e alinhar todos os seus membros numa visão 
comum, de forma a permitir o crescimento coletivo, pela iniciativa criativa e pró-ativa da 
individualidade contextualizada. Percebem-se as vantagens de as empresas efetuarem o 
trabalho em torno de equipes, uma vez que essas fazem com que o trabalho crie um potencial 
a mais para a organização, gerando resultados melhores, sem a necessidade de aumento de 
insumos.
2.3 Fatores motivacionais
O comportamento motivacional pressupõe quatro orientações básicas (BERGAMINI, 
1997) conforme descritos na Tabela 2.
Tabela 2: Fatores que orientam o comportamento motivacional
ESTILO REFERENCIAL
Participar É o organizador do comportamento motivacional das pessoas, que se preocupam, 
especialmente, com o próprio desenvolvimento pessoal, para fazerem jus às responsabilidades 
que lhes foram atribuídas. Facilmente se predispõem a colaborar quando ouvem a frase: 
preciso de ajuda.
Agir É direcionado pela importância que dá aos desafios. Cheias de energia pessoal, essas pessoas 
agitam-se mais e são mais rápidas que as demais. Esperam ser solicitadas para entrar em ação, 
especialmente quando ouvem a frase: sei que você é capaz.
Manter É o estilo de comportamento de pessoas que se motivam ao desempenharem atividades que 
demandem análise, lógica e organização. São pessoas que se sensibilizam quando solicitadas 
para realizar um trabalho.
Conciliar Estilo comportamental de pessoas que têm grandes habilidades de interação pessoal. São 
otimistas e encorajam as demais. Valorizam a harmonia no convívio e sentem-se motivadas 
vendendo uma idéia.
Fonte: Adaptado de BERGAMINI (1997).
Esses comportamentos são encontrados nas pessoas, porém, diferenciam-se por meio 
da ênfase recebida na valorização dos estilos motivacionais. Assim, o líder deve conhecer as 
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necessidades individuais dos colaboradores, a fim de oferecer fatores de satisfação às 
mesmas. 
Segundo DIEMER (1999), a expansão das teorias motivacionais é diferenciada pela 
motivação interna e externa, sendo que a primeira busca atuar sobre o ponto de vista da 
conduta do ser humano, constituindo-se em elementos essenciais como a informação, o 
estímulo, a comunicação e o envolvimento interpessoal. Já a segunda atua diretamente no 
comportamento, consistindo em um meio para a finalidade. No entanto, pesquisas realizadas 
revelaram que se obtém maior desempenho no trabalho por meio da motivação interna, uma 
vez que os colaboradores saibam de sua importância, sentem-se mais comprometidos.
Para FIGUEIREDO (1999), a remuneração constitui-se em um fator motivacional, 
mas não o único, devendo ser considerados outros fatores que motivem o ser humano, como: 
(i) status do indivíduo no grupo; (ii) possibilidade de trabalhar com líderes competentes e 
dinâmicos; (iii) ausência de supervisão fechada; (iv) oportunidade de progressões e ascensãoa 
cargos de maior importância; (v) natureza do trabalho e do ambiente, onde o mesmo é 
realizado; (vi) número de horas trabalhadas; (vii) conhecimento e participação nos resultados; 
(viii) responsabilidade pelo que se está fazendo; (ix) respeito e reconhecimento pelas ações 
positivas; (x) auto-realização.
Com isso, reafirma-se a importância de estimular a motivação das pessoas nas 
organizações. BERGAMINI (1997) explica as fontes de motivação, de uma pessoa, como 
sendo as seguintes: (i) a própria pessoa; (ii) a atividade desenvolvida; (iii) o relacionamento 
com colegas e supervisores; (iv) o tipo de organização, cultura e políticas organizacionais.
A motivação constitui-se em um fator essencial para o bom desempenho das funções, 
de um indivíduo, no seu ambiente de trabalho. HELLER (2000) afirma que aprender a 
motivar as pessoas tornou-se habilidade essencial dos líderes, sendo recomendado que os 
mesmos efetuem uma análise da motivação, no trabalho, a fim de identificar as necessidades 
das pessoas, entenderem o comportamento das mesmas, promovendo-as e valorizando-as.
O mesmo autor expõe os fatores básicos a serem observados na organização, uma vez 
que as necessidades pessoais, do indivíduo, podem referir-se ao reconhecimento financeiro 
(recompensas) e psicológico (condições de trabalho), conforme exposto na Tabela 3.
Tabela 3: Necessidades básicas no trabalho
NECESSIDADES 
BÁSICAS
DEFINIÇÃO
Salários e benefícios Benefícios adicionais, como bônus e prêmios, incrementam o salário.
Condições de trabalho Incluem a quantidade de horas, as características do ambiente, as instalações e os 
equipamentos necessários.
Política da empresa É formada pelas regras formais, e informais, que governam o empregado e a empresa.
Status É medido por itens como cargo, autoridade e relação a sua permanência na empresa.
Segurança no trabalho Grau de confiança que o empregado tem em relação a sua permanência na empresa.
Supervisão e 
autonomia
Grau de controle que um empregado tem sobre o trabalho que executa.
Vida profissional Nível e o tipo de relação com os colegas no ambiente de trabalho.
Vida pessoal Equivale ao tempo dedicado à família, aos amigos, ou a interesses individuais.
Fonte: Adaptado de HELLER (2000).
Quando essas necessidades não são atendidas, promove-se a falta de motivação no 
trabalho, cabendo ao líder a busca por fatores motivadores da sua equipe. Heller (2000) 
sintetiza os fatores motivadores em conquistas, avanços, interesse, reconhecimento e 
responsabilidade, como pode ser visto na Tabela 4.
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Tabela 4: Fatores motivadores que geram satisfação
MOTIVADORES FUNCIONAMENTO
Conquistas Trata-se de um forte motivador e fonte de satisfação, quando o funcionário 
atinge os objetivos propostos de uma tarefa.
Avanços Promoções e prêmios geram satisfação e progresso. Devem-se deixar claras as 
reais chances de cada colaborador.
Interesse Considerar os interesses individuais, e da equipe, na definição das tarefas.
Reconhecimento É altamente motivacional quando um superior reconhece as conquistas do 
subordinado, pois ajuda a fortalecer a auto-estima.
Responsabilidade A possibilidade de exercer a autoridade e o poder exige a capacidade de 
comando, de correr riscos e de auto-gestão. Esses elementos estimulam a auto-
estima e motivam quem assuma novas responsabilidades.
Fonte: Adaptado de HELLER (2000).
Há necessidades que, quando não satisfeitas, desmotivam as pessoas, assim como 
fatores inerentes ao meio onde estão inseridas. CAUDRON (l997) aponta como sendo fatores 
que desmotivam as pessoas, os seguintes: (i) recompensar a todos, sem considerar o 
desempenho individual; (ii) não ser específico, ou oportuno, ao fazer um elogio; (iii) utilizar 
ameaças, ou coação, para que o trabalho seja realizado; (iv) não cumprir promessas; (v) tratar 
os colaboradores de maneira burocrática, e não como pessoas. Dessa forma, para ter uma 
equipe comprometida e motivada, devem-se tratar as pessoas com dignidade, uma vez que os 
fatores que motivam, ou desmotivam, os seres humanos não estão relacionados, apenas, aos 
seus pensamentos, sendo internos e externos ao mesmo.
3. Procedimentos metodológicos
Este estudo evidencia uma abordagem crítica da importância dos fatores 
motivacionais, no gerenciamento dos servidores públicos da rede municipal, de forma 
sincronizada e comprometida, em prol do objetivo da organização. GIL (1994, p. 27) define 
método como “o caminho para se chegar a determinado fim. E método científico como o 
conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos adotados para se atingir o conhecimento”.
Primeiramente, foram coletadas informações na literatura, que na concepção de GIL 
(1994), utiliza-se, fundamentalmente, das contribuições dos diversos autores sobre 
determinado assunto. A revisão bibliográfica versa sobre a gestão de pessoas em organizações 
públicas, bem como sobre a motivação e seus fatores convergentes, para fundamentação das 
práticas motivacionais verificadas através das teorias administrativas. O método utilizado foi 
um levantamento descritivo e exploratório, cujo instrumento de coleta de dados foi 
questionário, com questões abertas e fechadas, sendo o público-alvo os colaboradores dos 
diferentes setores da Prefeitura Municipal de Santa Maria – Rio Grande do Sul, escolhidos 
aleatoriamente. 
A realização, desta pesquisa, foi efetuada utilizando-se, como população, os 
colaboradores da Prefeitura Municipal de Santa Maria. Por se tratar de uma vasta população, 
foi calculada, com base em métodos estatísticos, uma amostra de 300 colaboradores, para a 
aplicação do instrumento de coleta de dados. Foi utilizado, como parâmetro de cálculo, um 
nível de confiança de 95%, com desvio padrão de 10% e erro de 15%. Como as 
probabilidades das variáveis não são conhecidas, utilizou-se, conforme a norma, 
probabilidade de 92% para uma, e 8% para outra variável. Para escolha da Instituição, objeto 
da pesquisa considerou-se a localização, ou seja, deveria localizar-se em Santa Maria – RS, 
visando facilitar, agilizar e viabilizar, economicamente, a pesquisa. Além da disponibilidade e 
interesse dos gestores em efetuarem o aprimoramento do quadro funcional.
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Com o intuito de corrigir disfunções, que pudessem acarretar erros de interpretação e 
entendimento dos quesitos formulados, foi realizado um pré-teste do instrumento de coleta de 
dados. Assim, tal instrumento foi testado, mediante aplicação com dez colaboradores de um 
determinado setor da Instituição. Dos questionários distribuídos, foram respondidos 221 
(duzentos e vinte e um), perfazendo um total de aceitação de 74%. Após a coleta de dados, foi 
efetuado um agrupamento dos dados para sistematizar as informações obtidas e, 
posteriormente, realizar a análise dos dados e auferir conclusões.
Os dados foram tabulados com o auxílio do software Le Sphinx, o qual foi responsável 
pelos cálculos efetuados, que são apresentados através de quadros e gráficos. Na apreciação, e 
análise dos resultados, foram utilizados instrumentos descritivos, associados aos mecanismos 
derivados da lógica da matemática, sendo, esses, concernentes às características deste estudo.
4. Análise dos resultados
A Prefeitura Municipal de Santa Maria – RS administra um município cuja economia 
baseia-se principalmente no setor terciário. Para isso, a administração municipal conta com 
um quadro funcional de 4.314 (quatro mil, trezentos e quatorze) colaboradores, distribuídos 
em diferentes secretarias. Esses funcionários são: Adido (cedidos de outros órgãos), Cargos 
em Comissão (CC), Celetistas, Estatutários, Contratados temporariamente, Estagiários e 
Terceirizados.
Com base nos dados coletados,através do instrumento de pesquisa, foi possível 
verificar os fatores motivacionais que influenciam o desempenho das atividades 
desenvolvidas nos diferentes setores da Prefeitura Municipal de Santa Maria, refletindo a 
qualidade do serviço público municipal. Dessa forma, será ilustrado o perfil dos 
colaboradores, bem como os fatores que os levaram a trabalhar na Instituição, seu grau de 
satisfação, motivação e comprometimento, verificando a repercussão das atividades 
desenvolvidas no comportamento do contribuinte e, conseqüentemente, na arrecadação.
A análise dos resultados encontra-se subdividida em duas partes: a) perfil dos 
colaboradores, envolvendo as variáveis, sexo, escolaridade e forma de ingresso no setor 
público municipal; b) satisfação/insatisfação e motivação dos colaboradores.
4.1 Perfil dos colaboradores
Dos respondentes, 52% pertencem ao sexo masculino, 48% ao feminino. Apesar da 
minoria dos colaboradores pertencerem ao sexo feminino, constata-se a maior predisposição 
do mesmo ao desenvolvimento das atividades no setor público municipal. No entanto, ainda 
há um receio na conferência de cargo de chefia às mesmas, uma vez que os ocupantes de 
cargo são, na sua maioria, do sexo masculino.
Em relação à escolaridade dos funcionários, verificou-se que 41% possuem curso 
superior completo, e 29% o curso superior incompleto, percentuais bastante significativos; 
enquanto 24% completaram o ensino médio e 4% deixaram de completar o ensino médio; 1% 
o ensino fundamental completo; e, 1% dos funcionários não indicou a sua escolaridade. 
Salienta-se o resultado positivo de que a maioria dos colaboradores pesquisados possui curso 
superior completo, demonstrando um considerável nível de conhecimento dos mesmos, os 
quais buscam a ascensão profissional por meio da qualificação.
Verifica-se, ainda, que a maioria dos colaboradores pesquisados (66%) ingressou na 
Instituição por meio de aprovação em concurso público. Os que ingressaram por meio de 
contratação perfazem um total de 9%, 13% estagiário, 1% é adido e 1% foi por outra forma de 
ingresso: prestação de serviços à comunidade por decisão judicial ou regime celetista.
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4.2 Satisfação/insatisfação e motivação dos funcionários
Destaca-se da análise, no que tange aos fatores que motivaram os colaboradores a 
escolherem a Prefeitura para trabalharem, em ordem de prioridade: a estabilidade, seguida 
pelo salário, benefícios, plano de saúde, promoções e outros motivos, entre eles a aquisição de 
experiência na área de conhecimento, desenvolvimento de projetos, carga horária semanal, 
experiência, progresso profissional, oportunidade de trabalho no momento, questões políticas, 
necessidades financeiras, auxiliar no planejamento municipal, entre outros, conforme se 
verifica na Tabela 5.
Tabela 5: Motivos que levaram os colaboradores a trabalharem na Prefeitura
Motivos Qt. Cit Freqüência
Não responderam 6 3%
Salário 107 48%
Promoções 81 37%
Benefícios 87 39%
Estabilidade 162 73%
Plano de saúde 84 38%
Outros 61 28%
Total obs. 221
Aponta-se que é reduzida, à cooperação entre os colaboradores dos diferentes 
setores/departamentos. Evidencia-se que deveria haver maior colaboração e integração entre 
os funcionários, uma vez que esses devem trabalhar visando o benefício mútuo, priorizando a 
qualidade e o desenvolvimento municipal, e não exclusivamente o desenvolvimento 
individual. A maioria dos colaboradores questionados está satisfeita com a cooperação entre 
os colegas (75% - muito boa e 19% boa), entretanto, 2% são indiferentes, e 3% não 
responderam, inexistindo colaboradores insatisfeitos com a cooperação entre os membros da 
organização para a obtenção de um bom resultado em conjunto, como pode ser visto na 
Tabela 6. 
Observa-se, ainda, que 73% apresentam-se satisfeitos com a espontaneidade da 
cooperação entre os colegas de trabalho (21% - muito bom e 52% bom), enquanto 7% são 
indiferentes, 3% não responderam, e 17% estão insatisfeitos com a cooperação entre os 
membros da organização (12% ruim e 5% muito ruim). Essa cooperação, entre os colegas de 
trabalho, ocorre de forma espontânea, o que merece destaque, uma vez que o bom 
desempenho das atividades da organização depende da cooperação e integração entre os 
funcionários e os diferentes setores no fluxo de serviços e informações, bem como na 
qualidade dos mesmos.
Tabela 6: Percepção dos funcionários em relação às práticas adotadas pela organização
Questões
Área de Satisfação Indiferença Área de Insatisfação
Muito Bom Bom Indiferente Ruim Muito Ruim
Não 
Responderam
Cooperação 
individual
75% 19% 2% 0% 0% 3%
Espontaneidade na 
cooperação entre os 
colegas
21% 52% 7% 12% 5% 3%
Incentivo em 
desenvolver as 
atividades em equipe
17% 38% 5% 19% 17% 5%
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Oportunidade de 
treinamento e 
desenvolvimento
9% 19% 6% 14% 48% 3%
Satisfação com a 
remuneração
7% 30% 5% 29% 27% 3%
Valorização pelo 
trabalho 
desenvolvido
11% 29% 13% 20% 22% 5%
Reconhecimento 
pelo trabalho 
desenvolvido
14% 27% 22% 15% 19% 4%
É possível verificar que a maioria (55%) dos colaboradores afirma estar satisfeito com 
o incentivo ao desenvolvimento das atividades em equipe, na Prefeitura Municipal de Santa 
Maria (17% - muito bom e 38% bom), 5% são indiferentes, 5% não responderam, e 36% 
estão insatisfeitos com o incentivo conferido ao desenvolvimento do trabalho em equipe (19% 
- ruim e 17% muito ruim). Assim, 38% afirmam que as atividades são desenvolvidas, 
parcialmente, em equipe, e 36% subdividem-se entre os que acreditam que o trabalho nunca é 
desenvolvido em equipe (17%), ou o mesmo é desenvolvido, muito raramente, em equipe 
(19%). Isso reflete um ponto negativo, pois o trabalho em equipe possibilita maior interação e 
troca de idéias, facilitando o desenvolvimento das atividades trabalho e a integração entre os 
colegas.
A Prefeitura Municipal de Santa Maria não se preocupa, de forma efetiva, com o 
aprimoramento e a qualificação dos seus colaboradores, não proporcionando treinamento 
interno a todos seus funcionários, na busca do aprimoramento e bom desempenho das 
atividades. Apenas 28% dos colaboradores afirmam estarem satisfeitos com a oportunidade de 
treinamento e desenvolvimento oferecida (9% - muito bom e 19% bom), 6% são indiferentes, 
3% não responderam, e a maioria (62%) afirma que a organização nunca está preocupada em 
treinar seu quadro funcional, ou seja, que os mesmos estão insatisfeitos com as oportunidades 
de treinamento, e desenvolvimento (14% - ruim e 48% muito ruim). Isso prejudica o bom 
desempenho do trabalho, pois os colaboradores tornam-se desatualizados e despreparados, 
acarretando reclamações e insatisfação por parte dos mesmos, e do contribuinte. 
Além dos treinamentos fornecidos pela Prefeitura serem restritos, em poucos casos os 
colaboradores têm a oportunidade de colocarem em prática os ensinamentos aprendidos e 
repassá-los aos demais. No que diz respeito à satisfação dos colaboradores com a 
remuneração constata-se, que apenas 37% encontram-se satisfeitos (7% dizem estar muito boa 
e 30% boa), 5% são indiferentes, 3% não responderam, e a maioria (56%) encontra-se 
insatisfeita (29% afirmam estar ruim e 27% muito ruim). Verifica-se um elevado índice de 
insatisfação com a política salarial, constituindo-se em um dos fatores que acarreta 
desmotivação dos colaboradores em trabalhar na organização.
No que tange à valorização dos colaboradores, de acordo com o trabalho realizado na 
Prefeitura Municipal de Santa Maria, 40% dos mesmos sentem-se valorizados, distribuindo-se 
entre, muito boa (11%) e boa (29%), 13% posicionaram-se indiferentes, 5% não responderam,e 42% declararam esse fator como insatisfatório, distribuindo-se em 20% ruim e 22% muito 
ruim. Isso demonstra a desvalorização do colaborador em trabalhar na Prefeitura, o que 
acarreta falta de motivação e insatisfação, prejudicando o bom desempenho das atividades. Os 
colaboradores afirmam, em 41%, estarem satisfeitos com o reconhecimento atribuído ao 
trabalho desenvolvido, sendo esse percentual dividido em 14% como muito bom e 27% como 
bom, 22% demonstraram-se indiferentes, 3% não responderam, e 34% demonstraram-se 
insatisfeitos (15% como ruim e 19% como muito ruim). 
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Os colaboradores pesquisados são motivados a trabalharem na Prefeitura, em ordem 
de prioridade, pela estabilidade, seguida pelo salário, plano de saúde, benefícios, promoções e 
outros motivos. Desses, destaca-se, agregar a teoria à prática, carga horária semanal, 
oportunidade no momento, realização e satisfação pessoal, experiência, ideologia e progresso 
profissional, bem-estar no local de trabalho, metas ainda não cumpridas, desenvolvimento de 
projetos, falta de opção, necessidade financeira e de trabalho, compromisso assumido, 
prestação de serviços, entre outros.
Nesse contexto, pode-se verificar que os colaboradores mais satisfeitos, em trabalhar 
na Prefeitura Municipal de Santa Maria - RS são os que ingressaram na organização por meio 
de concurso público. Isso se deve, também, ao fato de os mesmos terem passado por um 
processo seletivo, despertando maior interesse e comprometimento. Com base nos resultados 
obtidos na pesquisa, pode-se verificar que a organização carece do desenvolvimento de uma 
gestão de pessoas atuantes e integradas às demais áreas da Prefeitura, desenvolvendo um 
banco de dados com as informações das expectativas, desejos e necessidades dos seus 
colaboradores, adotando estratégias para torná-los cada vez mais satisfeitos e motivados em 
trabalhar na organização, pois assim será possível desenvolver um trabalho de qualidade, 
satisfazendo os contribuintes.
5. Conclusões
Com intuito de colaborar para a busca de uma efetiva prática de gestão pública, no 
âmbito de municípios, com base em princípios de gestão democrática, este estudo apresentou 
os fatores motivacionais que interferem na qualidade do serviço prestado. Em decorrência dos 
resultados, constatou-se que o maior grau de comprometimento, satisfação e motivação 
provêm dos colaboradores que ingressaram na organização por meio de concurso público, 
porém o clima de competitividade existente entre os mesmos, agravado pelo tratamento 
desigual, gera insatisfação e falta de integração entre os colegas e os diferentes setores, bem 
como propicia a falta de comprometimento dos mesmos com o desenvolvimento das 
atividades. Além disso, pode-se verificar que a motivação, e o grau de satisfação dos 
colaboradores interferem no trabalho desenvolvido, bem como sua qualidade repercute na 
arrecadação municipal, uma vez que a administração pública está voltada para práticas 
ultrapassadas e burocráticas de gestão organizacional.
É conveniente acrescentar, ainda, que, não obstante o percentual relativamente 
significativo, em relação ao nível de satisfação dos fatores, não se pode desconsiderar o grau 
de indiferença assinalada. Além disso, os colaboradores acreditam que a motivação e a 
satisfação interferem no trabalho e, conseqüentemente, na arrecadação. Aliado a isso, pode-se 
verificar que as diversas secretarias da Prefeitura Municipal carecem do desenvolvimento de 
equipes de trabalho, as quais deveriam estar comprometidas com o bom desempenho das 
tarefas, seguindo os mesmos objetivos. Cabe ressaltar que a postura dos gestores, no ambiente 
de trabalho, bem como sua qualificação, é imprescindível na motivação e satisfação dos 
colaboradores, pois auxiliam no comprometimento dos mesmos no desenvolvimento das 
atividades funcionais.
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