2016-tcc-jasilva

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ 
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA CONTABILIDADE 
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
JULIANA ALVES DA SILVA 
 
 
 
 
FATORES DE ATRAÇÃO E RETENÇÃO DA GERAÇÃO Y NAS ORGANIZAÇÕES 
 
 
 
 
 
 
 
FORTALEZA 
2016 
2 
 
JULIANA ALVES DA SILVA 
 
 
 
 
 
 
 
FATORES DE ATRAÇÃO E RETENÇÃO DA GERAÇÃO Y NAS ORGANIZAÇÕES 
Monografia apresentada ao Curso de 
Administração do Departamento de 
Administração da Universidade Federal do 
Ceará, como requisito parcial para obtenção do 
título de Bacharel em Administração. 
Orientadora: Profª. Jacqueline Maciel Pombo 
 
 
 
 
 
 
 
 
FORTALEZA 
 2016 
3 
 
JULIANA ALVES DA SILVA 
 
FATORES DE ATRAÇÃO E RETENÇÃO DA GERAÇÃO Y NAS ORGANIZAÇÕES 
 
 
 
Monografia apresentada ao Curso de 
Administração do Departamento de 
Administração da Universidade Federal do 
Ceará, como requisito parcial para obtenção do 
título de Bacharel em Administração. 
 
Aprovada em _______/________/_______ 
 
 
BANCA EXAMINADORA 
 
________________________________________________________ 
Profª. Ma. Adjunta Jacqueline Maciel Pombo (Orientadora) 
Universidade Federal do Ceará (UFC) 
 
________________________________________________________ 
Profª. Ma. Juliana Vieira Carneiro Corrêa Carneiro 
Universidade Federal do Ceará (UFC) 
 
 ______________________________________________________ 
Profª. Ma. Tatiana Ribeiro Militão de Sousa 
Universidade Federal do Ceará (UFC) 
 
 
 
 
 
4 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Primeiramente, a Deus, por me proporcionar o dom da vida e por me dar 
sabedoria e força para escrever este trabalho. 
Aos meus Pais, por sempre acreditarem no meu potencial e valorizarem a 
educação como algo primordial na vida dos filhos. 
Aos meus amigos de universidade, Ana Carolina, Márcio Henrique e, em especial, 
Charlene Oliveira, por me incentivarem na jornada profissional e acadêmica. 
A todos os demais amigos e familiares que me apoiaram durante a caminhada 
deste trabalho. 
Aos meus colegas e gestores de trabalho, pela paciência nos momentos 
necessários para a realização desta monografia. 
Aos respondentes da pesquisa, pela disponibilidade em participar do estudo. 
A minha Orientadora Jacqueline Maciel Pombo, pela ajuda na condução desta 
jornada. 
À banca examinadora, pela disponibilidade em participar deste momento final. 
À Universidade Federal do Ceará, por ser local de formação da minha vida 
acadêmica, influenciando no âmbito profissional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
RESUMO 
O presente estudo tem como principal objetivo identificar quais os fatores de Atração e 
Retenção da Geração Y, também chamada de Millennials, nas organizações por meio da 
perspectiva dos próprios jovens. Inicialmente foi feita uma contextualização das gerações 
antecessoras por estarem, em alguma época, presentes no mercado de trabalho e 
influenciarem os profissionais da atualidade. O perfil dos jovens Y também foi analisado com 
o intuito de mapear os principais anseios dessa geração. O contexto evolutivo da Área de 
Gestão de Pessoas foi abordado em relação às mudanças ocorridas nas principais Escolas de 
Administração. Essa análise foi necessária, já que a Gestão de Pessoas possui contribuição 
principal no posicionamento nas relações de trabalho da contemporaneidade, logo influencia 
os fatores de captação e manutenção da Geração Y nas empresas. Os resultados obtidos na 
pesquisa realizada com os jovens sugerem, em sua maioria, concordância dos dados em 
relação à literatura apresentada no trabalho. Os fatores analisados na pesquisa de campo 
foram o desenvolvimento profissional, a rotina de trabalho, a liderança, o ambiente de 
trabalho, a recompensa, a sustentabilidade e a qualidade de vida. Como limitação principal, a 
amostragem não pode ser generalizada do total da população, visto que é do tipo não 
probabilística selecionada por conveniência, logo consiste em um esforço inicial para futuros 
trabalhos acadêmicos. O estudo também representa uma fonte, ainda que limitada, para as 
organizações em relação à gestão de carreira dos Millennials. 
Palavras-chave: Geração Y, Gestão de Pessoas, Atração e Retenção 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
ABSTRACT 
The main objective of this study is to identify the attraction and retention factors of generation 
Y, also called Millennials, in organizations through the perspective of the young people 
themselves. Initially a contextualization of the predecessor generations was made because 
they were, at some time, present in the labor market and influence the professionals of the 
present time. The profile of youths Y was also analyzed with the intention of mapping the 
main anxieties of this generation. The evolutionary context of the People Management Area 
was approached in relation to the changes that occurred in the main Business Schools. This 
analysis was necessary, since People Management has a major contribution to the positioning 
of contemporary work relations, thus influencing the factors of capture and maintenance of 
Generation Y in companies. The results obtained in the research carried out with the 
youngsters suggest, for the most part, agreement of the data in relation to the literature 
presented in the study. The factors analyzed in the field research were professional 
development, work routine, leadership, work environment, reward, sustainability and quality 
of life. As the main limitation, sampling can not be generalized from the total population, 
since it is of the non-probabilistic type selected for convenience, hence it is an initial effort for 
future academic work. The study also represents a source, albeit limited, for organizations in 
relation to Millennials' career management. 
 
Keywords: Generation Y, People Management, Attraction and Retention 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 8 
1.1 Apresentação do Tema ................................................................................................... 8 
1.2 Problema de Pesquisa ..................................................................................................... 9 
1.3 Objetivo Geral ................................................................................................................. 9 
1.4 Objetivos Específicos .................................................................................................... 10 
2 CONTEXTUALIZAÇÃO DE GERAÇÕES ..................................................................... 11 
2.1 Conceito e Tipos de Geração ........................................................................................ 11 
2.2 Baby Boomers ................................................................................................................ 11 
2.3 Geração X ...................................................................................................................... 12 
2.4 Geração Y ...................................................................................................................... 13 
3 PERFIL PROFISSIONAL DA GERAÇÃO Y ................................................................. 18 
3.1 Visão Geral ....................................................................................................................18 
3.2 Pesquisa “A Empresa dos Sonhos dos Jovens” .......................................................... 20 
4 CONTEXTO GERAL GESTÃO DE PESSOAS ..............................................................21 
4.1 Evolução Histórica de Gestão de Pessoas ................................................................... 21 
4.2 Administração Científica ou Taylorismo .................................................................... 21 
4.3 Administração Clássica ................................................................................................ 23 
4.4 Teoria das Relações Humanas ..................................................................................... 24 
5 ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE PESSOAS ...................................................................... 27 
5.1 Atração ........................................................................................................................... 27 
5.2 Retenção ......................................................................................................................... 28 
6 METODOLOGIA ................................................................................................................ 30 
7 ANÁLISE DOS DADOS ..................................................................................................... 35 
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................. 49 
 REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 51 
APÊNDICE A – PESQUISA MONOGRAFIA .................................................................... 53 
ANEXO A - QUESTIONÁRIO, DIMENSÕES DE ATRAÇÃO E VARIÁVEIS 
SOCIODEMOGRÁFICAS. ................................................................................................... 59 
 
8 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
1.1 Apresentação do Tema 
 
Um dos assuntos que é pauta atualmente na mídia e entre os líderes das 
organizações é a gestão dos jovens que estão ingressando ou consolidando suas carreiras no 
mercado de trabalho. Segundo Cordeiro (2012), tal discussão leva à reflexão do fato de que as 
empresas precisam se adaptar para atrair e manter a Geração Y. Esta ocupará a maioria dos 
cargos no mercado de trabalho, já que as gerações anteriores já estão saindo das organizações. 
O fato das empresas buscarem adaptação e entendimento dos fatores de Atração e 
de Retenção que a Geração Y deseja, não descarta a necessidade de gerenciamento das demais 
gerações. É importante evidenciar que existe a necessidade de mediação entre os diferentes 
tipos de perfis de colaboradores, situação que reflete diretamente na gestão de conflitos das 
pessoas. Portanto, as empresas conseguem a produtividade e a lucratividade no longo prazo, 
por meio do desenvolvimento, da Atração e da Retenção de talentos (CORDEIRO, 2012). 
A Geração Y, protagonista desta monografia, também conhecida como Geração 
do Milênio ou Millennials, é formada por pessoas que nasceram entre os anos de 1980 e 1999 
(OLIVEIRA, 2010). Não há um consenso em relação ao ano de início e fim dessa geração. 
Para esta monografia será considerado o posicionamento do autor Sidnei Oliveira, que cita os 
anos de 1980 e 1999. 
Mais do que o conceito acima citado de Geração Y, as organizações precisam 
entender o perfil desses jovens para desenvolver ações de Atração e Retenção. Investir nos 
Millennials é necessário, ainda que o perfil deles não esteja de acordo com os das gerações 
anteriores da organização (FALASTER, 2015). Para atrair esses jovens, a Área de Gestão de 
Pessoas necessita repensar estratégias e práticas que sejam fatores de permanência dessa 
geração nas empresas. 
 Em sua maioria, criados por pais da Geração Y, os Millennials nasceram na era 
do conhecimento e cresceram em meio ao avanço tecnológico, na era da conexão, por isso 
possuem afinidade com inovação e tecnologia (OLIVEIRA, 2010). Segundo Foja (2009), o 
gerenciamento do capital intelectual passou a ser amplamente discutido devido à globalização 
e ao avanço tecnológico. Isso aconteceu devido às mudanças ocorridas no âmbito empresarial, 
já que este se tornou mais complexo. Ainda de acordo com Foja (2009), nesse contexto de 
9 
 
transformações, a Geração Y se tornou pauta, pois esses jovens enxergam a tecnologia de 
forma natural e algo integrado ao dia a dia. 
Os jovens Y buscam conhecer o que há de mais novo, pois cresceram em uma 
sociedade em transformação e em um mundo repleto de possibilidades (OLIVEIRA, 2010). 
Tal fato acarretou no desenvolvimento de uma visão holística, em comparação às gerações 
anteriores. Assim, os Millennials conheceram a transição do mundo da internet e do mundo 
digital. 
Para CLARO et al. (2010), os jovens da Geração Y acreditam na 
imprevisibilidade dos acontecimentos em sociedade, pois viveram mudanças marcantes no 
mundo. No contexto brasileiro, segundo VELOSO et al. (2016), os Millennials nasceram em 
um Brasil marcado pela instabilidade econômica, e, posteriormente, vivenciaram o 
renascimento da democracia. 
 
1.2 Problema de Pesquisa 
 
Os Millennials não possuem muita fidelidade com as empresas, e mudam de 
emprego sempre que surge uma nova oportunidade mais atraente (OLIVEIRA, 2010). Por 
isso, uma das justificativas deste trabalho é entendimento dos motivos que fazem com que os 
jovens da Geração Y permaneçam em uma empresa, já que eles possuem no mercado várias 
possibilidades. Portanto, o presente estudo é também um canal para saber do próprio 
representante da Geração Y o que, de fato, ele almeja em uma empresa. 
Outra justificativa é a representatividade numerosa da Geração Y no mercado de 
trabalho. Por isso, é importante que as organizações entendam o perfil profissional dessa 
geração para adequação a essa nova força de trabalho. 
Pelos motivos explanados, o problema de pesquisa visa responder a pergunta: 
quais são os Fatores de Atração e Retenção da Geração Y nas organizações? 
 
1.3 Objetivo Geral 
 
Este estudo tem o objetivo geral de evidenciar quais os Fatores de Atração e 
Retenção valorizados pela Geração Y na escolha de uma organização para trabalhar. 
 
10 
 
1.4 Objetivos Específicos 
 
 Abordar a formação do perfil pessoal e profissional da Geração Y; 
 Examinar as expectativas dos Millennials em relação ao mercado de trabalho: quais 
seus anseios e o que esperam da carreira; 
 Apresentar às organizações um estudo que auxilie na Gestão de Pessoas dos 
Millennials; 
 Sevir como uma investigação inicial sobre a Geração Y para futuros trabalhos 
acadêmicos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11 
 
2 CONTEXTUALIZAÇÃO DE GERAÇÕES 
 
2.1 Conceito e Tipos de Geração 
 
 Um dos desafios da sociedade é a adaptação às novas gerações e a todas as 
mudanças que elas implicam (VASCONCELOS et al.,2010). Segundo Lombardia (2008), a 
aproximação de idades entre indivíduos não é fator determinante para a definição de uma 
mesma geração. Esta é caracterizada como um conjunto de pessoas que viveu, durante o 
desenvolvimento de suas vidas, momentos sociais, econômicos e históricos que marcaram sua 
trajetória influenciando, assim, crenças e valores. 
Para Glenn (2005 apud SANTOS, 2011), os coortes de idade são caracterizados 
por pessoas que nasceram em momentos semelhantes e vivenciaram acontecimentos que 
marcaram suas vidas. De acordo com Iketa et al. (2008, apud SANTOS, 2011), os coortes 
representam eventos críticos, por isso influenciam diretamente no desenvolvimento de 
crenças, valores e atitudes de um grupo de indivíduos. Como exemplo desses momentos é 
possível citar as crises econômicas, as revoluções políticas, os marcos históricos, etc. 
Ao analisar o perfil da Geração Y, faz-se necessário conhecer as gerações 
anteriores, já que as pessoas de diferentes crenças e valores convivem em um mesmo contexto 
organizacional e na sociedade. Assim, os conceitos de geração e coortes, citados 
anteriormente, são importantes para evidenciar as experiências históricas que formam as 
gerações que saíram do mercado de trabalho, bem comoas que ainda convivem em um 
mesmo ambiente. 
 
2.2 Baby Boomers 
 
Os representantes da Geração Baby Boomers nasceram entre os anos de 1946 a 
1960. No que diz respeito ao contexto histórico, vivenciaram a esperança econômica do pós-
guerra e, atualmente, estão deixando o mercado de trabalho (CARRARA, et al., 2013). Essa 
geração presenciou o início da Guerra Fria e os conflitos do Vietnã. No Brasil, enfrentaram a 
ditadura militar, inclusive, foram agentes de mudança contra o regime vigente da época. Eles 
protagonizaram no País, entre os anos de 1969 e 1973, uma fase de grande crescimento, 
conhecida como “milagre econômico brasileiro” (SANTOS, 2011). 
12 
 
Os Baby Boomers cresceram com uma disciplina rígida. Para eles 
comportamentos que não estivessem dentro do padrão eram considerados ruins pela 
sociedade, por isso, tentavam respeitar os valores familiares, bem como a dedicação aos 
estudos. Não havia espaço para contestar a autoridade dos pais e, tal situação, influenciou na 
formação das pessoas na época. Portanto, essa atitude respeitosa em relação ao próximo foi 
levada, também, ao ambiente organizacional (OLIVEIRA, 2010). 
Ainda com toda disciplina, essa geração passou a contestar a conduta imposta 
pelos pais. As primeiras manifestações musicais, como forma de demonstração da rebeldia 
dos “Anos Dourados”, foram marcadas com o nascimento do rock holl (OLIVEIRA, 2010). 
Como citado por Amaral (2004), essa geração é caracterizada pela necessidade de 
reconhecimento na empresa e valorização da vida profissional em detrimento da vida pessoal. 
Segundo Falaster (2015), os Baby Boomers enaltecem a recompensa financeira e estruturas 
hierarquizadas. Por isso, essa geração acredita no sacrifício para o alcance do sucesso 
profissional. Eles são leais às organizações, vivenciaram empregos de longo prazo, valorizam 
o trabalho em equipe e defendem processos. 
 
2.3 Geração X 
 
A Geração X é representada por pessoas que nasceram entre 1960 e 1974 
(CARRARA, et al., 2013). Segundo Oliveira (2010), com os Baby Boomers em sua fase 
madura, a Geração X surgiu e herdou momentos históricos de grandes manifestações políticas 
econômicas e históricas. Ela vivenciou na infância e na adolescência mudanças nos padrões 
estabelecidos pela sociedade. Como exemplo disso, é possível a estrutura familiar que passou 
a ser contestada. 
Depois do estilo musical rock holl dos “Anos Dourados”, foi na época da Geração 
X que muitos jovens utilizaram as manifestações musicais como forma de expressar seus 
valores. A televisão também teve forte presença na formação das pessoas da época, pois com 
os pais Baby Boomers, assistir à TV passou a ser um evento familiar. Por isso, a Geração X 
cresceu vendo a televisão se consolidar como um dos principais meios de comunicação 
(OLIVEIRA, 2010). 
No que diz respeito ao contexto político na esfera mundial, a Geração X vivenciou 
grandes acontecimentos como o final da Guerra Fria e a queda do Muro de Berlim 
(LOMBARDIA, 2008). No Brasil, ela foi protagonista do processo de pós ditadura militar e 
13 
 
redemocratização do País. Os jovens da época participaram, por exemplo, de movimentos 
como o “Diretas Já” (SANTOS, 2011). 
A Geração X valoriza no ambiente profissional a autonomia e a independência. 
Diferentemente dos seus predecessores, possui nas empresas uma postura voltada para a ação. 
Ainda no contexto organizacional, é questionadora. Em relação à geração anterior, tem maior 
afinidade com a tecnologia. Para a Geração X, a diversidade no trabalho já não é um tabu. Ela 
representa pessoas que gostam de desafios, é comprometida com a empresa, desde que os 
valores organizacionais estejam alinhados com os pessoais (FALASTER, 2015). 
 
2.4 Geração Y 
 
 Nascidos entre os anos 1980 e 1990, foram filhos desejados e protegidos, eram 
crianças alegres e com muita energia. Os integrantes dessa geração são caracterizados como a 
geração do Power Ranger, famoso seriado de super heróis da década de 90, da tecnologia e da 
internet (LOMBARDIA, 2008). Para Malafaia (2011), a Geração Y é autoconfiante, os jovens 
são filhos de pais superproterores que buscaram proporcionar a melhor realidade econômica 
possível para essa geração. 
 Os Millennials vivenciaram uma infância com a crença de que eram especiais, 
pois assim eram tratados pela sociedade. Possuíam, ainda, aceitação de suas ideias. Logo, não 
estão acostumados com a negação de suas opiniões e possuem segurança em seus 
posicionamentos e crenças. Acreditam que a felicidade existe na busca pelo alcance de seus 
sonhos (OLIVEIRA, 2010). 
 Para Lombardia (2008, p.03), 
 
Já se acostumaram aos bombardeiros de imagens, a informação imediata e visual, à 
realidade em 3D. Não desenvolveram a paciência e a laboriosidade, e sim o “já” e o 
“agora”. Não aprenderam a desfrutar um livro, uma vez que podem obter a mesma 
informação em minutos, com um clique. É uma geração de resultados, não de 
processos. E de curto prazo: eles sabem, por experiência, que as coisas, as 
informações, as novidades morrem em pouco tempo – até mesmo a ordem mundial, 
que parecia tão imutável. 
 
Em termos mundiais, a Geração Y vivenciou um mundo pós Guerra Fria. Na 
época, os Estados Unidos se tornaram uma das maiores referências militar e econômica. Em 
2001, o País sofreu um ataque que destruiu as duas torres do Word Trande Center, em Nova 
York, que abalou completamente o mundo. O foco que antes era voltado para outros países, 
passou a ser a caça a grupos terroristas que estavam à frente do ocorrido (SANTOS, 2011). 
14 
 
No Brasil, o contexto histórico foi marcado pela luta contra o presidente Fernando 
Color em 1992, por meio do impeachment. A inflação foi controlada através do Plano Real, o 
que estabeleceu a retomada da estabilidade econômica no governo do presidente Fernando 
Henrique Cardoso, que foi reeleito. Posteriormente, em 2003, Luís Inácio Lula da Silva, 
tornou-se presidente, situação considerada um marco na história devido a sua origem operária. 
Em 2007 ele foi reeleito (SANTOS, 2011). 
No que diz respeito ao perfil dos Millennials, dentre as características que mais 
impressionam as gerações anteriores está o fato de esses jovens serem altamente 
questionadores. Desde cedo, foram acostumados a desafios, como jogos de videogames que 
estimularam uma nova mentalidade. Essa postura não significa, necessariamente, desrespeito 
ou contestação ao conhecimento das pessoas mais experientes. Na verdade, esses jovens 
necessitam entender o contexto das situações e fazer conexão com coisas e pessoas. A 
Geração Y busca respostas claras, diretas, exige transparência dos seus pais e superiores 
(OLIVEIRA, 2010). 
A absorção de informações é outra característica marcante dos Millennials. 
Sempre foram cercados pela facilidade de obter respostas por meio da internet, programas de 
TV, jogos. Portanto, muitos deles não conseguem imaginar a realidade sem computadores. 
Tal circunstância desenvolveu a capacidade que esses jovens têm de aprendizado por 
conseguirem administrar tantas referências ao mesmo tempo. É provável que essa constatação 
os tenha tornado mais habilidosos e atualizados em relação às gerações anteriores 
(OLIVEIRA, 2010). 
Por nascerem em um mundo com várias tribos, os jovens da Geração Y valorizam 
e respeitam a diversidade, seja ela de gênero, religião, crenças ou etnia. Possuem, desde a 
infância, uma rotina repleta de atividades, como estudo, esporte, aulas de dança e música e 
tempo para integração social, principalmente, por meio do acesso à internet (PULINO et al., 
2014). 
A Geração Y no Brasil, de acordo com os moldes das literaturas internacionais 
sobre o tema, é relativamente pequena, pois representa uma parte não predominante dos 
jovens. A análise dessa geração no contexto brasileiro deve ser estudada com restrição. Isso se 
deve ao fato de que a maioria desses jovens do Brasil não teveas mesmas oportunidades 
econômicas e educacionais necessárias para se encaixar nos parâmetros do perfil descrito na 
literatura sobre os Millennials (ROCHA DE OLIVEIRA, 2012). 
De acordo com Souza; Paiva (2012 apud FALASTER et al., 2015), a Geração Y, 
na esfera mundial, é proveniente de países desenvolvidos com qualidade educacional. Por isso 
15 
 
vivenciou períodos de prosperidade e boas oportunidades profissionais. Já no Brasil, o ensino 
superior ainda é um privilégio para alguns jovens. O acesso às melhores tecnologias não é 
uma realidade para a maioria, pois muito deles cresceram em famílias de baixa renda. A 
maioria dos brasileiros que se encaixa na Geração Y faz parte da elite do País, bem como da 
classe média que possui grandes oportunidades de ascensão. 
Tabela 01: Resumo características da Geração Y 
 
Fonte: (FOJA, 2009) 
 
Na pesquisa Projeto 18/34 Ideias e Aspirações dos Jovens Brasileiros, realizada 
pela Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUCRS), é possível identificar 
que a Geração Y é mais tolerante e busca assumir sua identidade em relação à religião e à 
sexualidade (SILVEIRA et al., 2015). 
Gráfico 1: Tolerância Religiosa 
 
 
Fonte: Projeto 18/34 Ideias e Aspirações dos Jovens Brasileiros (2015). 
 
 
16 
 
Tabela 2: Comparação entre orientação sexual e atributos fundamentais para uma família 
ideal. 
 
 
Bissexuais Homossexuais Heterossexuais 
Aceitação 31,60% 39,00% 12,10% 
Liberdade 24,30% 21,20% 12,80% 
Fonte: Projeto 18/34 Ideias e Aspirações dos Jovens Brasileiros (2015). 
 
Ainda de acordo com a pesquisa, outra característica genérica dos jovens que 
participaram do estudo é o perfil globalizado apresentado por eles, pois 72,87% possuem o 
sonho de viajar para outros países e conhecer outras culturas. Tal experiência deverá 
influenciar as relações dos Millennials no meio familiar, no convívio em sociedade e no 
ambiente profissional. Essa circunstância é possível, pois o conhecimento de diferentes 
culturas é um diferencial na formação de opinião, respeito à diversidade, ganho de 
aprendizado e experiência. 
A pesquisa aponta um dado já conhecido de forma empírica pelos brasileiros, 
55,6% dos participantes possuem o interesse em estudar em uma boa faculdade. Tal 
característica coloca em evidência a educação como prioridade na vida da Geração Y. Essa 
situação acarreta na busca de melhores oportunidades de trabalho, maior conhecimento da 
realidade social, maior entendimento político e possibilidade de ascensão econômica. 
Os jovens da Geração Y estão preocupados em fazer do planeta e do país em que 
vivem um lugar mais justo e sustentável. Eles estão engajados em movimentos sociais e 
buscam a preservação do meio ambiente. Esses jovens acreditam que a responsabilidade 
social faz parte de bons atributos de qualquer cidadão ou profissional. Isso não quer dizer que 
não se preocupam com recompensa monetária (OLIVEIRA, 2011). Nos resultados da 
PUCRS, 43,20% ambicionam ganhar o bastante para usufruírem de pequenos luxos, bem 
como 43,07% desejam ter o bastante para se sentirem confortáveis financeiramente 
(SILVEIRA et al., 2015). 
Segundo Oliveira (2011), como os jovens da Geração Y possuem fácil acesso à 
tecnologia, o estilo de vida deles é diferente em relação às gerações anteriores. Os Millennials 
possuem a interação social de contato reduzida, pois têm preferência pelo tipo de conexão que 
a tecnologia pode proporcionar, tais como, internet, TV, aparelhos eletrônicos, smartphones. 
A seguir, estão dois gráficos extraídos da pesquisa da PUC que evidencia essa preferência da 
juventude brasileira. 
 
 
17 
 
Gráfico 2: Preferências de atividades dos jovens no Brasil 
 
Fonte: Projeto 18/34 Ideias e Aspirações dos Jovens Brasileiros (2015). 
 
Gráfico 3: Preferências de atividades dos jovens no Brasil 
 
 
 
Fonte: Projeto 18/34 Ideias e Aspirações dos Jovens Brasileiros (2015) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
18 
 
3 PERFIL PROFISSIONAL DA GERAÇÃO Y 
 
3.1 Visão Geral 
 
Segundo Loiola (2009), os jovens da Geração Y possuem características, tais 
como, individualismo, ambição e instabilidade. São, ainda, esperançosos, tem alto nível de 
formação, gostam de desafios e oportunidades. Ademais, os Millennials fazem muitas coisas 
ao mesmo tempo e, geralmente, agem sem autorização. Essa geração, apesar de esperar do 
líder o direcionamento de suas demandas, não quer se sentir cobrada. 
Segundo Veloso (2016), os Millennials consideram o trabalho como um meio de 
satisfação e aprendizado. A maioria das pessoas da Geração Y busca a harmonia entre a vida 
pessoal e profissional e considera o trabalho como fonte de realização pessoal. 
Em relação ao comportamento dos Millennials, a Geração Y possui algumas 
características importantes que impactam na vida profissional desses jovens. Estas podem ser 
descritas como: necessidade de reconhecimento, informalidade, individualidade e busca por 
relacionamento (OLIVEIRA, 2010): 
 o reconhecimento; representa o resumo das expectativas da Geração Y que sempre é 
habituada a receber feedback em relação ao seu desempenho. Os Millennials eram 
estimulados por meio de recompensa pela boa atuação, o que influencia o 
comportamento desses jovens no ambiente de trabalho. Eles necessitam de retorno 
constante de suas ações, fato que, em alguns momentos, não é possível, pois trabalham 
com gerações anteriores que podem não estar habituadas a esse tipo de prática; 
 a informalidade; representa para a Geração Y flexibilidade e conveniência em relação 
ao comportamento; 
 a individualidade; característica da Geração Y sofreu grande influência das gerações 
anteriores. Os pais da Geração X possuíram uma infância e adolescência onde 
dividiam tudo com familiares. Os Millennials, ao constituírem família, buscaram 
melhores condições de vida e menor quantidade de filhos que a geração anterior. Tal 
fato contribuiu para que os Millennials fossem criados com regalias como quarto 
individuais, brinquedos, acesso à tecnologia, etc. Logo, a Geração Y, naturalmente, 
desenvolveu o apego à individualidade; 
 o relacionamento; característica influenciada pela conectividade que a Geração Y tem 
acesso. Por meio da tecnologia, os Millennials se comunicam com agilidade e 
19 
 
constroem redes de relacionamentos cada vez mais abrangentes. No mundo 
contemporâneo, já não há limites entre países, pois a informação flui com rapidez, por 
meio da internet. 
Para Oliveira (2010), a Geração Y tem expectativas em relação aos seus 
empregadores para que estes ofereçam maior atenção aos seus funcionários. Essa situação se 
deve ao fato de que os Millennials não foram criados simplesmente em lares protetores, e sim 
em famílias que incentivavam o reconhecimento e a recompensa pelos esforços desses jovens. 
Segundo Kim; Knight;Crustsinger (2013 apud FALASTER, 2015), a Geração Y 
não possui grande fidelidade com as empresas, uma vez que encontram melhores 
oportunidades, facilmente migram para atuarem em outras organizações. Em comparação com 
outras gerações, esses jovens possuem menor satisfação com os empregos atuais. 
Para Hall (2009, apud SANTOS, 2011), a carreira está classificada em quatro 
formas: 
 carreira como avanço. Está ligada a carreira verticalizada, o avanço está relacionado 
com as promoções hierarquizadas; 
 carreira como profissão. Está relacionada à carreira por meio das atividades que o 
indivíduo exerce, tais como, professores e advogados. Entende-se que é possível o 
desenvolvimento dentro da profissão em diferentes níveis; 
 carreira como uma sequência de trabalhos vivenciados. Está relacionada a toda a 
trajetória profissional de uma pessoa, sem a exclusão de nenhum cargo, promoção e 
empresa trabalhada; 
 carreira como uma sequência de funções e experiências vivenciadas. Está relacionada 
com todas as experiências vivenciadas durante a trajetória profissional ou pessoal. É oconjunto de aspirações e de atitudes realizadas durante a vida do indivíduo. 
Para Lombardia (2008), os Millennials mudam de emprego esperando receber da 
organização maior investimento em suas carreiras. Como exemplo, é possível citar 
treinamentos, rotina de trabalho mais dinâmica, possibilidade de crescimento, gestão 
inovadoras e valorização da individualidade. Segundo Santos (2011), para a Geração Y, a 
carreira pode ser considerada como uma sequência de experiências e trabalhos vivenciados. 
Segundo Hume (2010 apud FALASTER, 2015), quanto à sustentabilidade, a 
Geração Y tem uma conduta contraditória. Apesar de valorizar esse aspecto nas empresas, 
também apresenta comportamento de grande consumismo, tais condutas vão de encontro ao 
conceito de sustentabilidade. 
20 
 
De acordo com Oliveira (2010), os Millennials não valorizam tanto a recompensa 
financeira em comparação à Geração X. No entanto, os jovens Y buscam empregos com 
benecífios extrassalariais e organizações que ofereçam salários altos, mas não consideram isso 
o fator principal de motivação em uma empresa. 
 
3.2 Pesquisa “A Empresa dos Sonhos dos Jovens” 
 
Em 2015 a Cia. De Talentos realizou a pesquisa “A Empresa dos Sonhos dos 
Jovens” no Brasil. Os dados coletados relevaram que os jovens precisam ver sentido no 
trabalho. Eles acreditam que o emprego é uma forma de satisfação pessoal e uma fonte de 
independência. Para os respondentes da pesquisa, um bom trabalho é formado por autonomia, 
desenvolvimento e crescimento profissional. 
Os resultados evidenciaram que os jovens são decididos e sabem o que querem 
para a carreira. De acordo com as respostas, a Geração Y deseja que as organizações façam 
parte da gestão de suas carreiras. 
Outros dados apresentados na pesquisa sobre o que os jovens esperam das 
empresas: 
 desejam conquistar um cargo de liderança, mas priorizam o desenvolvimento para o 
alcance do cargo; 
 valorizam um modelo de gestão horizontal; 
 desejam programas de aceleração de desenvolvimento, experiência internacional, 
participação em projetos inovadores; 
 gostariam que o plano de desenvolvimento abordasse sessões de coaching, palestras e 
workshops e sessões de mentoring; 
 esperam as organizações possuam um “olhar” inovador; 
 gostariam que as empresas disponibilizassem abertura para testar ideias; 
 desejam bons salários, mas sairiam da empresa, caso o gestor não estivesse preparado 
para desenvolver pessoas; 
 cobram coerência da empresa; 
 valorizam mais as recompensas imediatas do que as de longo prazo; 
 desejam que a empresa os ajude no atendimento aos objetivos de carreira; 
 esperam um plano de carreira claro da organização; 
 valorizam a chance de carreira e de mudança de área dentro da organização. 
21 
 
4 CONTEXTO GERAL GESTÃO DE PESSOAS 
 
4.1 Evolução Histórica de Gestão de Pessoas 
 
O tema desta monografia está relacionado com a Atração e Retenção, portanto, 
para uma melhor contextualização, é necessário abordar a Área de Gestão de Pessoas, bem 
como a sua evolução histórica e os principais processos que estão vinculados dentro da sua 
estrutura. 
As organizações estão vivenciando incertezas continuamente no contexto de 
globalização, mudanças econômicas, tecnológicas, sociais, culturais, políticas, entre outras. 
Logo, dentro das empresas, a Área de Gestão de Pessoas é agente de mudança para lidar com 
essa imprevisibilidade, uma vez que seu papel está relacionado ao gerenciamento de pessoas, 
estas as maiores protagonistas das mudanças no mundo (CHIAVENATO, 2008). 
A área não só ganhando visibilidade, como já se consolidou como um meio 
estratégico para o alcance dos resultados organizacionais. A capacidade de adaptação vem 
acompanhada, entre outros importantes fatores, da alteração na denominação para adequação 
às mudanças vivenciadas nas empresas, tais como, Gestão do Capital Humano, Administração 
do Capital Intelectual, Gestão de Pessoas, Gestão de Talentos Humanos, Gestão de 
Competências, Gestão de Parceiros (CHIAVENATO, 2008). 
Para o entendimento dos conceitos de Gestão de Pessoas é importante abordar as 
teorias iniciais de Administração de Empresas. Tal situação é necessária para o entendimento 
do contexto de como o processo de gestão influenciou no surgimento e na adaptação dessa 
área estratégica para as organizações (FRANCO, 2008). Não será detalhada neste trabalho 
toda a evolução histórica das escolas da Administração, pois o foco não é esse, e sim os 
principais conceitos iniciais que influenciaram na formação da área de Gestão de Pessoas. 
 
4.2 Administração Científica ou Taylorismo 
 
A escola que teve grande influência na Gestão de Pessoas foi a Administração 
Científica, também conhecida como Taylorismo. No início do século XX, Frederick Winslow 
Taylor, principal referência da escola em questão, evidenciou vários princípios com o intuito 
de servir como direcionadores da gestão eficiente do trabalho, assim, ele defendeu que por 
22 
 
meio de treinamentos específicos para os trabalhadores, estes conseguiriam executar com 
prontidão as atividades de produção (SOBRAL, 2008). 
A Administração Científica foi desenvolvida por meio de quatro componentes 
fundamentais, tais como planejamento, preparo, controle e execução. Estes serviram de base 
para a gestão nas organizações e tem impacto, ainda hoje, na forma gerir (FRANCO, 2008). 
Segundo Chiavenato, (2004), as características enumeradas a seguir são referentes aos estudos 
da Escola Científica: 
 organização racional do trabalho: substituição de métodos empíricos de trabalho por 
métodos científicos, padronização da forma de realização de cada atividade, através de 
treinamento e orientação de cada especialidade do processo produtivo; 
 análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: divisão de cada movimento 
necessário para execução de uma atividade, determinação do tempo médio para 
execução de uma tarefa, buscando a máxima eficiência; 
 estudo da fadiga humana: foi observado que a fadiga influenciava negativamente a 
produtividade; 
 divisão do trabalho e especialização: quanto mais dividida uma atividade era, maior o 
nível de especialização do trabalho e a produtividade; 
 desenho de cargos e tarefas: consiste em mapear as tarefas que a pessoa deve executar 
no trabalho, bem como especificar as relações com os outros cargos da empresa; 
 incentivos salariais e prêmios de produção: a Administração Científica estava pautada 
no conceito de homo economicus, que dizia que as pessoas eram influenciadas, 
somente, por recompensas financeiras e materiais; 
 condição de trabalho: outra forma de incentivar as pessoas era garantindo um 
ambiente de trabalho mais confortável que evitasse a fadiga e prejuízo da 
produtividade do operário; 
 padronização: consiste na padronização dos métodos e processos de trabalho, 
máquinas, equipamentos e ferramentas, matéria-primas e componentes, evitando o 
desperdício; 
 supervisão Funcional: consiste em haver um supervisor que tem autoridade funcional 
especializada em determinada área, não havendo centralização. 
 
 
 
23 
 
4.3 Administração Clássica 
 
A Administração Clássica surgiu em torno de 1916 e tem como referência o autor 
Henri Fayol. Essa escola é um complemento à teoria anterior de Taylor. Fayol definiu 
princípios básicos, tais como, a intensificação, a economicidade e a produtividade. Para o 
autor, esses três princípios, praticamente, eliminavam os movimentos sem utilidade das 
tarefas dos trabalhadores. Segundo Andrade (2009), Henri Fayol defendeu uma forma rígida 
de divisão de trabalho, tanto de forma horizontal, quanto vertical. Assim como o seu 
antecessor, ele também acreditava na divisão de tarefas como forma de garantir esforço 
mental mínimo. 
Para Chiavenato (2004, p.08), 
Se a Administração Científica se caracterizava pela ênfase na tarefa 
realizada pelo operário, a Teoria Clássica secaracterizava pela ênfase na estrutura 
que a organização deveria possuir para ser eficiente. Na realidade, o objetivo de 
ambas as teorias era o mesmo: a busca da eficiência das organizações. Segundo a 
Administração Científica, essa eficiência era alcançada por meio da racionalização 
do trabalho do operário e do somatório da eficiência individual. Na teoria clássica, 
ao contrário, partia-se do todo organizacional e da sua estrutura para garantir 
eficiência a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos (como secções, 
departamentos etc.) ou pessoas (como ocupantes de cargos e executores de tarefas). 
 
 Fayol dividiu a Teoria Clássica em algumas funções, conforme tabela a seguir, 
pois ele defendia que além do foco nas tarefas, era necessário trabalhar essas funções como 
forma de desenvolvimento e crescimento da organização (FRANCO, 2008). 
Tabela 03: Funções Teoria Clássica 
Funções Características 
Técnicas Produção de bens e serviços 
Comerciais Compra, venda e permuta 
Contábeis Inventários, registros, balanços 
Financeiras Gestão de capitais 
Segurança Proteção e preservação de bens e pessoas 
Administrativa Prever 
Organizar 
Comandar 
Coordenar 
Controlar 
Fonte: (FRANCO, 2008) 
 
24 
 
Segundo Chiavenato (2004), Fayol dividiu a Teoria Clássica em quatorze 
princípios, são eles: 
 divisão do trabalho; 
 autoridade e responsabilidade; 
 disciplina; 
 unidade de comando; 
 unidade de direção; 
 subordinação dos interesses individuais aos gerais; 
 remuneração do pessoal; 
 centralização; 
 cadeia escalar; 
 ordem; 
 equidade; 
 estabilidade do pessoal; 
 iniciativa e espírito de equipe. 
 
4.4 Teoria das Relações Humanas 
 
A Teoria das Relações Humanas, também chamada de Escola Humanística da 
Administração, apresentou uma reação em oposição à Teoria Clássica da Administração. Ela 
surgiu nos Estados Unidos por meio da Experiência de Hawthorne que foi elaborada por Elton 
Mayo e outros participantes. A origem da Escola Humanística foi baseada nos fatos a seguir 
(CHIAVENATO, 2004): 
 a necessidade de humanizar e democratizar a Administração que tinha como objetivo a 
oposição e libertação dos conceitos mais rígidos da Teoria Clássica; 
 o desenvolvimento das Ciências Humanas que exerceu as primeiras influências nas 
organizações, principalmente a psicologia; 
 a Filosofia Pragmática de John Dewey e a Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin que 
foram importantes para a fundamentação do humanismo na Administração; 
 a Experiência de Hawthorne que foi protagonista em relação à oposição dos principais 
fundamentos da Teoria Clássica da Administração. 
25 
 
 As conclusões da Experiência de Hawthorne foram fundamentais para a 
construção da Teoria das Relações Humanas. A seguir estão enumeradas as considerações da 
experiência referida (CHIAVENATO, 2004): 
 o nível de produção é resultante da interação social. Segundo essa afirmação, quanto 
maior a integração social no grupo de trabalho, maior é a produtividade do indivíduo; 
 comportamento social dos empregados. Segundo essa conclusão, os trabalhadores 
necessitam da interação com o grupo, assim, suas atitudes não são isoladas, e sim 
compartilhadas com os demais membros; 
 recompensas e sanções sociais. O grupo define normas e padrões como aceitáveis, 
assim, os indivíduos que produzem mais ou menos do que é socialmente estipulado 
pelo grupo podem sofrer punições dos demais membros; 
 grupos informais. Esses grupos representam a organização humana da empresa em 
contrapartida à organização formal; 
 relações humanas. Consiste na interação social entre os indivíduos, cada um com sua 
particularidade que, de alguma forma, influencia o grupo; 
 importância do conteúdo do cargo. Os operários mudavam de posição com o intuito de 
diminuir a tarefa repetitiva e monótona; 
 ênfase nos aspectos emocionais. A Teoria das Relações Humanas se preocupou com 
os aspectos emocionais irracionais do comportamento do indivíduo. 
Pelas escolas abordadas, é possível evidenciar que o estudo da Área de Gestão de 
Pessoas foi influenciado por várias Teorias da Administração, mas principalmente essas três 
iniciais que embasaram esses estudos. 
A área de Gestão de Pessoas, no início, ainda sem essa nomenclatura, possuia um 
papel de autoridade temido pelos trabalhadores, já que estava relacionada às Teorias da 
Administração Científica e Clássica. Estas tinham a visão de que o homem era, unicamente, 
um instrumento para trazer resultado à organização. Logo, a Gestão de Pessoas dessa época se 
resumia a controlar os empregados para que estes não fugissem da regra de conduta vigente 
(FRANCO, 2008). 
Foi por meio da Teoria da Relações Humanas que essa postura mais controladora 
e autocrática iniciou seu processo de mudança na Área de Gestão de Pessoas. Esta passou a 
exercer uma função mais humana e social, saindo do conceito de homo economicus pelo homo 
social. Posteriormente, surgiu a Teoria do Comportamento ou Behaviorismo que passou a 
26 
 
estudar os aspectos do comportamento humano que influenciavam no resultado da 
organização (FRANCO, 2008). 
O perfil dos profissionais de Gestão de Pessoas passou por cinco etapas de 
evolução, de acordo com a classificação a seguir (FRANCO, 2008): 
 fase contábil (antes de 1930): é uma fase pré-histórica, pois está relacionada à 
Administração Científica e é caracterizada pela necessidade de registros contábeis e 
controle de processos; 
 fase legal (1930 a 1950): essa época é composta pelo início do representante chefe de 
pessoal, visto que foi neste momento que as relações trabalhistas surgiram e foram 
gerenciadas. Foi a época do Presidente Getúlio Vargas com a Consolidação das Leis 
do Trabalho; 
 fase tecnicista (1950 a 1965): a Área de Gestão de Pessoas passou a ganhar 
reconhecimento e saiu de uma figura de controle e cumprimento de legislação para 
uma área com funções, tais como, recrutamento e seleção, treinamento, cargos e 
salários, benefícios, etc; 
 fase administrativa (1965 a 1985): esse momento é marcado pela integração com 
sindicatos e relações coletivas. Foi uma fase com ênfase na burocracia, mas que 
evoluiu, surgindo, assim, a figura do gerente de Recursos Humanos; 
 fase estratégica (1985 a atual): essa fase é marcada pelos primórdios do Planejamento 
Estratégico e da relevância da área de Gestão de Pessoas; 
 fase do conhecimento (evolução do estratégico a partir de 1990): consiste na evolução 
da fase estratégica e está presente até hoje. Tem foco na inovação e no conhecimento, 
conhecida também como fase do talento ou do aprendizado. 
 
 
 
 
 
 
27 
 
5 ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE PESSOAS 
 
5.1 Atração 
 
Como este estudo procurou evidenciar os Fatores de Atração e Retenção da 
Geração Y nas organizações, considera-se necessário contextualizar esses dois subsistemas de 
Gestão de Pessoas. Será apresentado como as organizações fazem a gestão desses processos. 
 Para Hanashiro et.al (2014, p.122), 
 
O processo de captação deve iniciar-se a partir da percepção da 
necessidade de uma competência a ser desempenhada por uma pessoa, necessária à 
consecução de uma competência organizacional. Mesmo estando delineados os 
aspectos estratégicos, culturais e políticos, o refinamento às questões “ De quem 
precisamos”, “Para que precisamos” e “Por que precisamos” se faz imprescindível. 
Responder a questão “De quem precisamos” e “Para que precisamos” significa 
identificar valores, atitudes, habilidades, conhecimentos e experiência necessários e 
desejáveis que perfazer a competência que agregará valor às competências 
organizacionais essenciais atuais e futuras. 
 
A atração ou captação de pessoas por ser realizada por diversos agentes. Na 
maioria das vezes, as empresas utilizam a área de Gestão de Pessoas para conduzir o processo 
de recrutamento e seleção. Outras organizações optam por consultorias especializadas,chamadas de headhunters. Outra forma de captar pessoas é por meio do próprio requisitante 
da vaga. Isso pode acontecer, principalmente, no caso, por exemplo, da abertura de um novo 
escritório mais distante no qual é difícil encontrar mão de obra especializada. De forma geral, 
sempre há setores principais envolvidos no processo de recrutamento, tais como, a área de 
Gestão de Pessoas e os requisitantes, sejam diretores, gerentes ou supervisores 
(HANASHIRO et. al, 2014). 
O recrutamento pode ser definido como o conjunto de atividades que atraem os 
candidatos requeridos para participação no processo de seleção de uma organização, mais do 
que isso, a captação visa encontrar no mercado de trabalho, ou dentro da empresa, pessoas 
qualificadas ou com potencial para a ocupação do cargo. O recrutamento pode ser classificado 
como interno ou externo. O interno é realizado para candidatos que já são funcionários da 
organização e buscam atividades mais motivadoras, trata-se, então, de uma oportunidade de 
crescimento. Já o externo, busca candidatos no mercado de trabalho que possuem experiência 
e habilidades para o perfil do cargo (CHIAVENATO, 2008). 
Algumas empresas exercem tanta atratividade que ao anunciarem determinada 
vaga recebem muitos candidatos interessados no cargo. Isso acontece devido a vários fatores, 
tais como, premiações das melhores empresas para trabalhar, uma boa propaganda perante o 
28 
 
mercado de trabalho, o porte da empresa, os benefícios oferecidos, as oportunidades de 
crescimento, etc. Quanto maior a atratividade da organização, maior é a chance de captação 
dos melhores profissionais (HANASHIRO et. al, 2014). 
Na atração de pessoas, é preciso definir estrategicamente o perfil do candidato, 
logo, é necessário identificar quais os valores, as atitudes, as habilidades e os conhecimentos 
requeridos para a atuação na organização. Na definição do perfil, é imprescindível conhecer 
bem o negócio da empresa, pois somente saber as atribuições do novo funcionário não 
garantirá uma boa estratégia de captação. As crenças e os valores do candidato devem estar 
alinhados aos da organização, do contrário o conhecimento específico sozinho não 
contemplará o perfil estratégico para o cargo (HANASHIRO et. al, 2014). 
No recrutamento externo, há várias meios de atrair candidatos, tais como, 
anúncios em jornais e revistas especializadas, agências de recrutamento, contato com 
universidades, cartazes em locais visíveis, indicação de outros funcionários, banco de talentos 
e recrutamento virtual (CHIAVENATO, 2008). 
 
5.2 Retenção 
 
A atração de pessoas é um dos principais subsistemas da Área de Gestão de 
Pessoas. No entanto, depois que os colaboradores estão na empresa é necessário manter esses 
talentos, principalmente se eles possuem alinhamento com os valores e crenças da 
organização. Por isso, a retenção é necessária para garantir os melhores capitais humanos com 
o intuito de garantir resultados sustentáveis. Segundo Oliveira (2011), no caso da Geração Y, 
essa preocupação de manter pessoas é ainda mais contundente, visto que os Millennials 
representam uma grande parte da força de trabalho da atualidade e dos próximos anos. 
Para Chiavenato (2008, p.436), 
 
DO PONTO DE VISTA DE GESTÃO DE PESSOAS, a organização 
viável é aquela que não somente consegue captar e aplicar adequadamente os seus 
recursos humanos, como também os mantém satisfeitos a longo prazo na organização. 
A manutenção de pessoas exige um conjunto de cuidados especiais, entre os quais 
sobressaem os estilos de gerência, as relações com os empregados e os programas de 
higiene e segurança do trabalho que assegurem qualidade de vida na organização. Os 
processos de manutenção de pessoas existem para manter os participantes satisfeitos e 
motivados para assegurar-lhes condições físicas, psicológicas e sociais de permanecer 
na organização, obter seu compromisso e de vestir a sua camisa. 
 
Um dos maiores fatores de retenção de pessoas é o ambiente de trabalho. Para 
Hanashiro et al. (2014), a cultura organizacional é uma fonte de vantagem competitiva. A 
Área de Gestão de Pessoas, em parceria com os gestores, é uma das maiores responsáveis pela 
29 
 
gestão e manutenção da cultura. De acordo com Oliveira (2011), os jovens da Geração Y 
valorizam um clima organizacional mais informal, ambientes mais dinâmicos e flexíveis nas 
empresas. 
Muitos são os fatores de retenção nas organizações. Como o foco deste estudo é a 
Geração Y, é importante abordar um dos aspectos que ela mais valoriza: a aprendizagem. De 
acordo com Lombardia (2008), essa geração é composta por pessoas com alto nível de 
formação. 
Para Hanashiro et al. (2014), o treinamento e desenvolvimento nas organizações 
evoluiu para a universidade corporativa, esta surgiu com o objetivo de desenvolver as 
competências dos colaboradores. Atualmente é uma estratégia não só de retenção, mas 
consiste em uma forma de garantir pessoas cada vez mais qualificadas na organização. 
A recompensa, seja ela financeira ou não, é outro importante fator de retenção. 
Para Hanashiro et.al (2014, p.176), 
 
A Remuneração é considerada um tópico de grande interesse das organizações, pois é 
o maior componente de custo operacional, impacta no sucesso das estratégias do 
negócio e constitui-se em uma ferramenta motivacional poderosa. A importância da 
remuneração vai além de seu caráter instrumental e transacional da relação de 
trabalho. Mas é uma ferramenta que esclarece uma relação de parceria. De um lado, a 
empresa sinaliza quais são seus objetivos estratégicos e o que necessita para realizá-
los. Por outro, o colaborador engaja-se nesses objetivos. E a recompensa é uma das 
partes que sustenta essa integração. 
 
A Geração Y busca não só boas oportunidades de trabalho, mas um emprego em 
que possa conciliar vida profissional e pessoal (VELOSO et. al 2016). Por isso a qualidade de 
vida é um forte fator de retenção para os Millennials. Segundo Chiavenato (2008), as 
organizações precisam de pessoas motivadas para assegurar resultados. Por isso a empresa 
deve garantir a satisfação dos colaboradores. Esse fato está diretamente relacionado à 
qualidade de vida. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
30 
 
6 METODOLOGIA 
 
Os estudos exploratórios são auxiliares no que diz respeito a um maior entendimento 
dos fenômenos em análise (SELLTIZ et al., 1987). Inicialmente, para esta pesquisa, a revisão 
bibliográfica foi utilizada como método exploratório com o objetivo de evidenciar, por meio 
da literatura, o perfil da Geração Y, bem como quais as características profissionais dos 
membros dessa geração e o que ela anseia em uma organização. Para isso, outras gerações 
foram analisadas de forma menos abrangente. A fundamentação teórica da Área de Gestão de 
Pessoas, alinhada à evolução das principais Escolas de Administração, foi explorada como 
forma de contextualizar a influência que essa área exerce nos Fatores de Atração e Retenção 
da Geração Y nas organizações. 
Em relação à metodologia, as pesquisas podem ser classificadas como exploratórias, 
descritivas e causais (SELLTIZ et al., 1987). A pesquisa descritiva aborda as características 
da população estudada e evidencia a relação das variáveis da pesquisa (VERGARA, 2006). 
Para este trabalho, além do método exploratório, e com o intuito de evidenciar maior precisão 
dos dados analisados, o método descritivo foi utilizado por meio de questionário eletrônico 
respondido por um grupo da Geração Y. O questionário foi modificado pela autora desta 
monografia que utilizou como base uma pesquisa já realizada em um artigo publicado no ano 
de 2015. O formulário utilizado como referência está no Anexo A deste trabalho 
(FALASTER, 2015). 
Para a pesquisa, foi utilizada a técnica de survey eletrônica. Tal método se caracteriza 
como um tipo de pesquisa que objetiva coletar dados, características ou informações de um 
determinadogrupo de pessoas que faz parte do público-alvo estudado (GIL, 2010). Para este 
trabalho, foi enviado aos respondentes um questionário eletrônico através de um link, no qual 
a pesquisa estava disponibilizada por meio do formulário Google Forms da rede social 
Google. O questionário aplicado encontra-se no Apêndice A deste trabalho. 
Com o intuito de restringir o perfil dos participantes, os critérios para responder a 
pesquisa era possuir, no ano de 2016, 24 a 34 anos de idade, ter alguma experiência 
profissional, estar no último ano da graduação ou ter concluído a faculdade. Esses requisitos 
foram estabelecidos, pois esses jovens fazem parte da Geração Y. Por isso, a análise do perfil 
profissional e anseios de carreira tendem a serem semelhantes devido às vivências 
protagonizadas por pessoas de faixa etária aproximada, delimitando uma geração. 
Segundo Mattar (1996 apud OLIVEIRA et al., 2011), a amostragem não 
probabilística é caracterizada pelo fato de que a escolha dos respondentes da população que 
31 
 
participam do estudo depende, em parte, do julgamento do pesquisador. Para Oliveira (2001), 
as amostras por conveniência são consideradas de confiança limitada, visto que o quantitativo 
definido é feito por conveniência do pesquisador. Esta circunstância pode se sobrepor a 
critérios essencialmente técnicos. No entanto, as respostas obtidas não podem ser 
generalizadas, já que não é possível identificar se amostra do estudo representa o total da 
população. 
Para este trabalho, buscou-se pessoas que estudaram ou estudam na Universidade 
Federal do Ceará, na Universidade Estadual do Ceará e na Universidade de Fortaleza, pois 
essas universidades possuem elevadas notas de avaliação do ensino superior pelo Ministério 
da Educação. É importante ressaltar que há outras entidades de ensino de grande importância 
em Fortaleza, logo não há julgamento de qualidade de educação das demais instituições neste 
trabalho 
Para este trabalho, a amostragem considerada foi de 78 respondentes, sendo do tipo 
não probabilística realizada por conveniência. Por isso este estudo representa um esforço 
inicial a ser aprofundado em trabalhos futuros, podendo ser inseridas correções na 
metodologia utilizada. 
 A amostra da população que respondeu foi informada do sigilo de sua identidade e 
do objetivo da pesquisa. Foram enviados 150 questionários para jovens da cidade de 
Fortaleza, Estado do Ceará, e 78 retornaram respondidos, representatividade de 52% do total 
pretendido. 
 A escolha de aplicação da pesquisa para esse público foi feito por meio da 
pesquisadora deste estudo porque os respondentes tendem a possuir melhores oportunidades 
de trabalho e ascensão nas organizações em que atuam ou atuaram. Por isso, tendem a estar 
inseridas no perfil da Geração Y apontada no referencial teórico. 
Uma das limitações deste estudo é a amostra de 78 respondentes que não 
representa a totalidade da Geração Y na cidade de Fortaleza. Também é possível citar a 
dificuldade de representar os Millennials, de acordo com o perfil definido pelos autores de 
gerações. Já que, no território brasileiro, e no caso deste estudo, na cidade de Fortaleza, nem 
todos os jovens apresentam as características para serem considerados representantes da 
Geração Y. 
O survey deste estudo foi composto por 34 itens quantitativos e dois itens 
qualitativos, totalizando 36. A pesquisa estava dividida em três partes, sendo a primeira de 
cunho demográfico e com o intuito de delimitar o perfil geral dos respondentes, explorou os 
32 
 
seguintes aspectos: sexo, estado civil, filhos, formação, experiência profissional e renda 
familiar. 
A segunda, e de maior relevância para análise dos dados foi formada por cinco 
Fatores de Atração e Retenção: desenvolvimento profissional, rotina de trabalho, liderança e 
ambiente de trabalho, recompensa, sustentabilidade e qualidade de vida. Como mencionado 
anteriormente, esses itens foram escolhidos por meio de uma pesquisa já realizada que serviu 
como referência para este trabalho. Os cinco aspectos foram adaptados à realidade desta 
monografia (FALASTER, 2015). 
De acordo com a tabela a seguir, os participantes responderam cinco itens que 
estavam relacionados ao tema maior para cada aspecto da segunda parte da pesquisa. Essas 
respostas foram obtidas através de uma escala Likert de 0 a 5 (0 - discordo completamente, 5 - 
concordo completamente). 
Tabela 04: Aspectos de Atração e Retenção 
Aspecto Itens abordados na pesquisa 
Desenvolvimento 
Profissional 
"Para que eu me dedique ao meu trabalho é importante que o 
meu desempenho seja 
reconhecido pelo meu gestor." 
"Considero de suma importante trabalhar em um ambiente que 
me proporcione formas de 
aprendizado, tais como, treinamentos, cursos, palestras, 
participação em congressos e 
seminários, etc." 
"Considero que desenvolvimento profissional está relacionado 
ao fato de que a empresa 
deve investir em mim enquanto talento da organização." 
"Considero um dos maiores fatores de motivação, para que eu 
permaneça em uma 
empresa, trabalhar em uma organização que me proporcione 
programa de aceleração de 
desenvolvimento, tais como, coaching, mentoring, programas 
internacionais,etc." 
 
 
Rotina de Trabalho "Considero essencial trabalhar em empresas que valorizam e 
utilizam a criatividade e a 
inovação em seu dia a dia." 
"Considero de suma importância trabalhar em empresas que 
me dão autonomia no 
trabalho." 
"Considero essencial trabalhar em um ambiente em que tenho 
liberdade de expor minha 
33 
 
opinião, bem como em locais em que os meus 
questionamentos são acolhidos." 
"Prefiro trabalhar com dinamismo do que com rotinas bem 
organizadas e estruturadas." 
Liderança e Ambiente de 
Trabalho 
"Entre outros fatores, considero que o bom líder é aquele que é 
flexível com os seus 
liderados." 
"Prefiro trabalhar em ambientes informais e amigáveis." 
"Considero essencial trabalhar em empresas que investem em 
inclusão e diversidade." 
"Considero fácil trabalhar em ambientes com inovações 
tecnológicas, por exemplo, um 
novo sistema de gestão que foi implantado na empresa, 
computadores modernos, 
utilização de mídias sociais, etc." 
 
Recompensa "Considero que promoções e benefícios financeiros devem 
estar relacionados com a 
meritocracia, independente do tempo de empresa." 
"Apesar de motivadora, a recompensa financeira não é o 
principal fator para que eu me 
mantenha em uma empresa." 
"Considero essencial trabalhar em empresas que me 
proporcionem bons benefícios extrasalariais, 
tais como, plano de saúde, participação nos lucros, comissão, 
etc." 
"O reconhecimento dos meus gestores e colegas de trabalho, a 
respeito da minha 
performance profissional, é mais importante do que 
recompensa financeira." 
 
Sustentabilidade e 
Qualidade de Vida 
"Considero essencial que as empresas trabalhem o tema 
sustentabilidade em seus 
negócios, seja por meio de um setor específico para isso, ou 
através de ações sobre o 
tema." 
"Considero essencial trabalhar em uma empresa que esteja 
alinhada com o meu 
propósito de vida." 
"Considero essencial trabalhar em uma empresa que me 
proporcione equilíbrio entre vida 
pessoal e profissional." 
"Considero qualidade de vida um dos maiores fatores de 
motivação em uma 
organização." 
 
Fonte: dados da pesquisa (2016). 
34 
 
 
A terceira parte do questionário objetivou finalizar a pesquisa com aspectos gerais 
e foi composta por três itens: “O que você considera valioso para lhe manter em uma 
empresa.” (o participante deveria escolher até seis itens), “Quais os fatores que compõem a 
"empresa dos sonhos."? e “Quais as razões que lhe impulsionariam a sair de uma 
organização?” essas perguntas são subjetivas de respostas rápidas. 
Para a construção do questionário, foi utilizada a rede social Google, por meio do 
recurso Google Forms, no qual é possível acriação de formulário e análise dos dados obtidos 
por meio de gráficos gerados das respostas dos participantes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
35 
 
7 ANÁLISE DOS DADOS 
 
O questionário coletou 78 respostas. A seguir estão os quantitativos da primeira 
parte da pesquisa. 
Quadro 01: Aspectos gerais 
Fonte: dados da pesquisa (2016). 
 
36 
 
Em relação à primeira parte da pesquisa, os dados apresentados sugerem grande 
convergência com o embasamento teórico deste estudo, já que os itens gerais abordados 
foram citados pelos autores que estudam a Geração Y e delimitaram esse perfil. 
De acordo com os dados demográficos a tabulação indica que a maioria dos 
respondentes é composta por pessoas do sexo feminino. Quanto ao estado civil, os solteiros 
representam mais de 80% dos participantes. Tal característica é predominante na Geração Y, 
já que de acordo com a fundamentação teórica deste estudo, os Millennials tendem a se casar 
mais tarde e morar com os pais por mais tempo. Portanto, é possível, que no período 
compreendido entre 24 a 34 anos dediquem mais tempo de suas vidas à formação e carreira. 
A renda familiar é acima de R$ 6.000,00 para mais de 42% dos respondentes do 
questionário. Sugere-se que esse resultado está relacionado a outra característica 
predominante para a Geração Y, de acordo com Lombardia (2008): o fato dessa juventude 
possuir maior poder aquisitivo e ter tido a oportunidade de investir em boas escolas e nas 
melhores universidades. Por isso, os Millennials possuem a chance de escolher as melhores 
carreiras. Essa situação viabiliza que a Geração Y exija dos empregadores grandes 
oportunidades de crescimento de curto a médio prazo. 
A Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa (ABEP) apresenta a estimativa 
para a renda média domiciliar para os estratos do Critério Brasil, de acordo com as tabelas a 
seguir. 
Tabela 05: Estimativa para Renda Média 
 
Fonte: ABEP - Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa - www.abep.org – abep@abep.org (2016). 
Tabela 06: Percentual de Classe por Região 
 
Fonte: ABEP - Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa – www.abep.org – abep@abep.org (2016). 
37 
 
De acordo com as tabelas acima, foi considerada para a aplicação do questionário 
a renda familiar a partir de R$ 6.000,00 como sendo aceitável para a classe média alta de 
Fortaleza. Quando se analisa as regiões Sul, Sudeste, estas apresentam as maiores rendas do 
Brasil. Já para os estados nordestinos, o poder aquisitivo da população é menor. Por exemplo, 
na tabela Percentual de Classe por Região, somente 2,7 % da população do Nordeste está 
inserida na classe B1 e 10,5% faz parte da B2. 
Mais de 88% dos respondentes do questionário trabalham atualmente. Em relação 
ao tempo de carreira, a maioria é composta de jovens com pouco tempo de atuação no 
mercado de trabalho. Os resultados demonstram que mais de 30% têm até cinco anos de 
experiência profissional, e mais de 26% possuem entre cinco e sete anos. 
O pouco tempo de carreira também é característica dos Millennials. Estes buscam 
emprego um pouco mais tarde para disponibilizarem maior atenção à formação acadêmica e 
ao investimento em aprendizado. Isso possibilita que essa juventude possua maior 
conhecimento e busque as melhores oportunidades no mercado de trabalho. 
No que diz respeito à formação, quase 40 % possuem ensino superior completo. 
Os dados obtidos apontam que mais de 23% dos respondentes estão com ensino superior em 
andamento e mais de 23% encontram-se cursando pós-graduação. Isso demonstra que a busca 
pelo conhecimento e aperfeiçoamento contínuo é um fator importante para a Geração Y. Isso 
se deve ao fato dessa geração entender que é por meio da educação que consegue as 
oportunidades nos níveis mais altos das organizações. Os Millennials veem o investimento em 
educação como algo natural, visto que os pais da Geração X sempre consideraram o 
aprendizado como um valor na formação dos filhos. 
Ao iniciar a segunda parte da pesquisa, o fator desenvolvimento profissional é o 
primeiro do questionário e foi resumido de acordo com a tabela a seguir. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
38 
 
Tabela 07: Desenvolvimento profissional 
 
Fonte: dados da pesquisa (2016). 
 
Gráfico 04: Aspectos do desenvolvimento profissional 
 
Fonte: dados da pesquisa (2016). 
 
Em relação ao desenvolvimento profissional, a tabulação evidencia que mais de 
90% dos participantes valorizam a oportunidade de aprendizado em uma organização. Essa 
característica é predominante na Geração Y que busca, além da formação acadêmica, o 
39 
 
aperfeiçoamento de seus conhecimentos por meio das empresas. Os Millennials não veem as 
organizações somente como meio de renda, mas também como ambiente de aprendizado. 
A busca pelo conhecimento é o aspecto mais valorizado no fator desenvolvimento 
profissional, apesar de muitas empresas já possuírem programas de capacitação para reter e 
atrair essa juventude. Isso significa um alerta para as organizações que devem investir cada 
vez mais em programas de capacitação, desenvolvimento de líderes e equipes, treinamentos, 
entre outros. 
O segundo item mais apontado dentro do desenvolvimento profissional é a busca 
pelo reconhecimento, com mais de 75% de concordância dos respondentes. A pergunta 
enfatiza que para a dedicação ao trabalho o reconhecimento é fator essencial. Segundo 
Oliveira (2011), a Geração Y foi incentivada pelos pais desde a infância a ser reconhecida 
pelos seus atos. Portanto, os Millennials cresceram sedentos deste aspecto no ambiente de 
trabalho e valorizam o reconhecimento algo primordial em uma organização. 
A busca pelo crescimento acelerado é uma das principais características dos 
Millennials. Os pais da Geração Y são conhecidos por realizarem os desejos dos filhos. Estes 
cresceram acostumados à rapidez no atendimento dos anseios (OLIVEIRA, 2011). A 
necessidade do crescimento rápido também está relacionada ao fato dos Millennials 
investirem tempo e dinheiro em suas formações. Por isso, sentem-se mais preparados para 
assumirem cargos mais elevados nas organizações. A pesquisa mostra que mais de 75% dos 
respondentes valorizam o crescimento rápido. 
Os outros dois itens que também possuem grande percentual de concordância são 
o investimento no potencial, com 69% valorização apontado na pesquisa, e programas de 
aceleração de desenvolvimento, com 59%. Tais aspectos devem ser considerados relevantes 
pelas empresas, visto que o primeiro está relacionado ao fato do jovem se sentir valorizado 
como talento da organização e acreditar que merece ser beneficiado. Já o segundo, diz 
respeito a programas que oferecem maior rapidez ao desenvolvimento da Geração Y, tais 
como, programas internacionais, coaching, mentoring, entre outros. 
No que diz respeito ao fator rotina de trabalho, foram analisados também cinco 
aspectos de acordo com a tabela resumida a seguir: 
 
 
 
 
 
40 
 
Tabela 08: Rotina de trabalho 
 
Fonte: dados da pesquisa (2016). 
 
Gráfico 05: Aspectos da rotina de trabalho 
 
Fonte: dados da pesquisa (2016). 
 
No fator rotina de trabalho, o aspecto de maior concordância, com mais de 96% 
evidenciado na pesquisa, é o acolhimento de opiniões. Esse item está relacionado à liberdade 
de expressão e ao fato das considerações e ideias do jovens serem relevantes para a 
organização. Essa realidade constata umas das características evidenciadas neste trabalho: a 
Geração Y gosta de ser ouvida. Mais do que isso, ela deseja ser protagonista, o que é 
proveniente de um ambiente comum para os Millennials. Estes nasceram em um contexto 
político de liberdade de expressão, bem como, sempre possuíram a internet a seu favor, lugar 
onde suas opiniões são expostas sem censura. Mais uma vez, a formação dos pais ajudou 
nisso, já que a Geração X acostumou seus filhos a serem ouvidos e acolhidos em suas ideias.(OLIVEIRA, 2010). 
41 
 
Apesar de superprotegidos pelos pais da Geração X, os Millennials desejam 
autonomia no ambiente de trabalho. Tal fato justifica-se porque valorizam a criação de ideias, 
o protagonismo e suas inserções em estruturas organizacionais mais flexíveis. É fato que a 
Geração Y necessita de mentoria, mas deseja autonomia para realizar suas atividades. A 
pesquisa aponta que mais de 84% dos respondentes concordam com esse aspecto. Já a 
criatividade e a inovação são valorizadas por mais de 70% dos participantes. Para concluir, a 
liberdade, a autonomia e a criatividades só se tornam viáveis em ambientes organizacionais 
dotados de confiança. 
Uma das características abordadas no referencial teórico deste trabalho foi o fato 
de que a Geração Y gosta de desafios. Para este item a pesquisa aponta quase 70% de 
concordância. Os Millennials são conhecidos pela busca por desafios no ambiente de trabalho, 
muito mais do que pela recompensa financeira, pois eles querem evidenciar que há sentido no 
trabalho que realizam. Portanto, as organizações devem compreender que é necessário 
estabelecer confiança com essa geração e prestigiá-la com projetos relevantes para empresa. 
No Brasil, as empresas ainda estão se adaptando em relação às estruturas de 
trabalho menos burocráticas e, isso se faz necessário, visto que a Geração Y valoriza 
ambientes mais informais e descontraídos que proporcionem espaço para criatividade em um 
clima organizacional mais “leve”. Na pesquisa, mais de 60% do respondentes valorizam 
locais mais dinâmicos em detrimento de estruturas mais formais. 
Outro fator apontado no questionário foi liderança e ambiente de trabalho, 
conforme tabela a seguir. Mais de 83% valorizam o feedback do gestor, tal fato é bastante 
comum para os jovens da Geração Y que estão acostumados a serem ouvidos e receber 
retorno do seu desempenho, não só no ambiente de trabalho, mas também desde a infância 
(SANTOS, 2011). 
Segundo Chiavenato (2004), muitas empresas tem programas estruturados de 
gestão por desempenho, no qual uma das principais etapas é o feedback entre líderes e 
liderados. Essa prática é válida, mas as organizações precisam desenvolver não somente um 
momento formal de retorno, mas também feedback constante, já que essa geração precisa 
entender como está o desempenho para que possa se dedicar e melhorar a performance 
organizacional. 
 
 
 
 
42 
 
Tabela 09: Liderança e ambiente de trabalho 
 
Fonte: dados da pesquisa (2016). 
 
Gráfico 06: Aspectos liderança e ambiente de trabalho 
 
 
Fonte: dados da pesquisa (2016). 
 
No que diz respeito a liderança e ambiente de trabalho , o item tecnologia não está 
relacionado diretamente a um fator de Atração e Retenção, mas a facilidade com que a 
Geração Y lida com esse aspecto. Ela não só domina esse assunto, como necessita dele para o 
desempenho no trabalho e na sociedade. Isso é uma realidade, já que os Millennials cresceram 
em meio à transformação digital, o que os ajuda a adquirir uma desenvoltura dotada de 
comunicação ágil, construção de redes de contatos e rapidez na troca de informações 
(LOMBARDIA, 2008). Nas respostas do questionário, mais de 83 % dos respondentes 
consideram fácil atuar em ambientes tecnológicos. 
43 
 
Das respostas obtidas, a flexibilidade é valorizada por mais de 76% dos 
respondentes, já o ambiente informal apresenta uma relevância de mais 70%. O primeiro 
alerta para o fato de que as organizações necessitam tornar suas estruturas mais maleáveis, 
inserindo em suas dinâmicas instrumentos, tais como, flexibilidade de horário, de hierarquia e 
de atuação mais criativa. As implantações de tais mudanças recaem sobre a responsabilidade 
do líder, que é referência como agente de mudança nas empresas. No que diz respeito ao 
clima organizacional, os jovens preferem ambientes menos formais e mais amigáveis. 
Ainda de acordo com o fator liderança e ambiente de trabalho, os resultados 
evidenciam 69% de valorização pelos respondentes a respeito da diversidade. A Geração Y 
está vivenciando um mundo mais tolerante em relação às diferenças religiosas, étnicas, de 
orientação sexual. Dessa forma, os Millennials passam a exigir respeito das organizações, ou 
de qualquer outro ambiente onde está presente. O respeito à diversidade ocorre em função da 
Geração Y estar inserida em diferentes grupos sociais. 
A tabela a seguir apresenta a análise da recompensa como fator de Atração e 
Retenção. 
Tabela 10: Recompensa 
 
Fonte: dados da pesquisa (2016). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
44 
 
Gráfico 07: Aspectos da recompensa 
 
Fonte: dados da pesquisa (2016). 
 
Em relação a benefícios extra-salariais, tais como, plano de saúde, participação 
nos lucros, comissões, etc, a valorização desse aspecto, no fator recompensa, é a maior entre 
os demais, com mais de 83% de resultado na pesquisa. Isso demonstra que, aliado ao salário, 
todos esses benefícios já não são mais uma opção, eles fazem parte do pacote obrigatório de 
recompensa para a Geração Y. Consequentemente, as organizações que querem reter e atrair 
esses talentos proporcionam diferenciais cada vez mais ousados. 
O aspecto meritocracia é o segundo mais valorizado, com quase 80%. Esse item 
está relacionado ao quanto o respondente acredita que promoções, recompensa financeira, 
crescimento hierárquico estão relacionados ao merecimento e a competência do funcionário, e 
não somente a tempo de empresa. Isso acontece pelo fato da Geração Y sentir-se preparada, 
em face ao investimento em conhecimento que vivenciou, para assumir cargos elevados e 
maiores desafios. Dessa forma, os Millennials são ansiosos para obter um crescimento em 
ritmo mais acelerado. 
 O item denominado outros fatores, com mais de 75% de concordância, é um 
elemento mais subjetivo que tem como fim identificar se a recompensa financeira é ou não o 
principal fator de Atração e Retenção da Geração Y. Os jovens acreditam que existem outros 
fatores que, em conjunto com o aspecto financeiro, são importantes e compõe o todo que os 
motiva a estarem na organização. Portanto, as empresas devem investir em demais fatores, 
tais como, os apontados nesta pesquisa: desenvolvimento profissional, rotina de trabalho, 
liderança e ambiente de trabalho, recompensa e sustentabilidade e qualidade de vida. 
Os altos salários são muito desejados, pois apresentam 70% de valorização dos 
respondentes. O reconhecimento da equipe também merece destaque, já que mais de 57% dos 
45 
 
participantes consideram esse assunto importante. Os jovens da Geração Y devido à 
capacitação, oportunidade de aprendizado nas melhores escolas e investimento em carreira, 
querem bons salários. A valorização do trabalho pelos colegas e líderes em detrimento da 
recompensa financeira é um aspecto importante, não tanto quanto os outros quatro, mas 
ganhou relevância na pesquisa. 
Para finalizar a segunda parte da análise, o fator sustentabilidade e qualidade de 
vida foram classificados pelos respondentes conforme resumo a seguir. 
 
Tabela 11: Sustentabilidade e Qualidade de vida 
Fonte: dados da pesquisa (2016) 
 
Gráfico 08: Aspectos de Sustentabilidade e Qualidade de vida 
 
 
Fonte: dados da pesquisa (2016). 
 
O equilíbrio entre vida social e profissional, bem como qualidade de vida como 
um fatores de motivação na organização são os dois aspectos mais valorizados com 93, 6% e 
87,2%, respectivamente. Esse resultado sugere uma das características predominante da 
Geração Y que, apesar de buscar desafios contínuos no trabalho e gostar de um ambiente 
organizacional dinâmico, reconhece que a vida pessoal deve ser cultivada. 
46 
 
Resultante dos dois aspectos acima citados, os Millennials, com quase 80% de 
aprovação nos resultados da pesquisa, acreditam que o trabalho deve estar alinhado ao 
propósito de vida. Por meio desse fato, é possível identificar que esses jovens não veem o 
emprego