HD Voce RH 84 Fev e Mar23

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BIG BOSS BRASIL
Monitoramento de mensagens 
pessoais no computador 
corporativo gera polêmica
CARREIRAS LÍQUIDAS
Desenvolver talentos 
adequados ao contexto é o novo 
mantra da gestão de pessoas 
MAIS UMA DOSE 
Alta no consumo de remédios 
para dormir ou aumentar o foco 
acende alerta nas companhias 
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A habilidade de se comunicar virou a competência mais desejada nas 
empresas, mas o diálogo nunca foi tão difícil. Saiba por que regredimos e 
como fazer com que as pessoas se entendam na era do trabalho híbrido
COMUNICAÇÃO
O ELO PERDIDO DA
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SUMÁRIO
FEVEREIRO / MARÇO 2023
ILUSTRAÇÃO DA CAPA: 
GUSTAVO MAGALHÃES
24
O elO perdIdO dA COMUNICAÇÃO 
Por que regredimos na habilidade de nos comunicar e como 
fazer com que as pessoas se entendam no trabalho híbrido
8 | CARTA AO LEITOR
9 | FEEDBACK
58 | MELHORES PRÁTICAS
Energisa Rondônia cria 
programa de sucessão com 
aceleração de carreira
 
60 | LEIS & GESTÃO
Empresas monitoram 
até o WhatsApp 
dos funcionários. 
A prática é ilegal? 
62 | NA ESTANTE
Novo livro questiona 
a motivação baseada 
em recompensas
66 | NA REAL 
As tendências para 
o RH em 2023
BOLETIM
 
10 | Notas
Ford inaugura espaço 
tecnológico de treinamento 
14 | Macro
Estudos mostram que 
criar conexão emocional 
engaja mais do que a 
proximidade física 
 
18 | Desafio do RH 
Daniel Tucci, novo diretor 
de RH da Renault 
 
20 | Olhar do Presidente
Fabricio Campolina, 
presidente da J&J MedTech
 SEÇÕES
38 
CArreIrAs líqUIdAs 
A metáfora de ser como 
a água, desenvolvendo 
talentos adequados a 
cada contexto, é 
o novo mantra da 
gestão de pessoas
44 
A pArANOIA tá ON 
Mesmo que funcionários 
trabalhem bem à 
distância, líderes acham 
difícil confiar em quem 
não está à vista. Entenda 
esse descompasso
48 
vICIAdOs eM reMédIO 
Aumento nas vendas 
de medicamentos para 
melhorar o sono e o 
desempenho cognitivo 
acende alerta nas 
empresas 
54 
A NOvA MeNtOrIA 
O passo além nos 
programas de diversidade, 
equidade e inclusão 
é personalizar a 
qualificação de grupos 
minorizados. Saiba mais
FOTO: CEL SO DON I FEV / MAR 2023 VOCÊ RH 4
Fabiana Galetol, diretora 
de pessoas da Sodexo: rede 
social corporativa substitui
meios de comunicação 
tradicionais, como e-mail
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Editor de arte: Pedro Emílio 
Repórter: Letícia Furlan Estagiária: Juliana Brunes (arte) Colaboradora: Raquel Siqueira Ramos (revisão)
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8 VOCÊ RH FEV / MAR 2023
A 
comunicação sempre foi um desafio 
nas empresas, mas no pós-pande-
mia a questão se agravou. A adoção 
em maior escala do trabalho híbri-
do, com parte das equipes atuando 
à distância, trouxe mudanças na 
forma como os profissionais intera-
gem — mas esse não é o problema, 
já que temos tecnologias suficien-
temente avançadas para manter o entrosamen-
to online. A falha aqui é humana.
O cara a cara tem grandes vantagens, claro, e 
uma delas é a maior facilidade de entender e ser 
entendido durante uma conversa. No presencial, 
os sinais não verbais, como o olhar, o sorriso, o 
tom de voz, a linguagem do corpo que a tela não 
mostra, são tão eficientes quanto as palavras, 
senão mais importantes do que elas. A ques-
tão é que o híbrido veio para ficar, e é preciso 
aprender a ter eficiência nesse modelo também.
Uma das principais críticas à comunicação 
digital é a suposta diminuição no engajamento 
atribuída à distância entre os profissionais. 
Mas uma pesquisa da consultoria Gartner, que 
você vê nesta edição, mostra que a proximi-
dade emocional, e não a física, é mais eficaz 
no fortalecimento de laços com o trabalho e 
os colegas. E é aqui que o negócio desanda.
CARTA AO LEITOR
Criar conexão emocional exige que as pes-
soas, principalmente as lideranças, desenvol-
vam — e demonstrem — empatia, confiança 
e escuta. Mas o que se vê segue no caminho 
contrário. Tem CEO que determina a volta ao 
presencial para que os funcionários “parem 
de fingir que trabalham” e só muda de ideia 
quando precisa fechar escritórios para cortar 
despesas com os espaços físicos. Está aí o Elon 
Musk, que não nos deixa mentir.
A real é que faltam processos estruturados e 
claros que permitam a fluidez e o entendimento 
do trabalho em qualquer nível e modelo de atu-
ação, mostra a jornalista Marcella Centofanti 
na reportagem de capa desta edição. Diálogos 
ríspidos tomaram o lugar de conversas antes 
amigáveis, gestores se mostram inacessíveis 
no ambiente online... Se essas não são boas 
práticas no presencial, por que ganham ter-
reno no remoto? Porque o mundo corporativo 
se transforma cada vez mais rápido, mas as 
pessoas não se adaptam na mesma velocidade. 
Ninguém se entende
MARCIA KEDOUK
EDITORA-CHEFE
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FEEDBACK
revistavocerhrevista-voce-rh@revistavocerhvocerh@abril.com.br revistavocerh
 FEV / MAR 2023 VOCÊ RH 9 
Legado não é apenas o que a gente deixa para as 
pessoas, mas sobretudo o que a gente deixa nas 
pessoas. A imortalidade também se manifesta nos 
valores que você transmitiu, na sociedade que impactou, 
nas vidas que transformou, no legado que deixou. (Sobre 
a reportagem de capa, Qual é o Seu Legado?, ed. 83)
Mauro Wainstock 
Será um avanço incrível! Para que 
isso ocorra é fundamental uma 
liderança madura na compreensão 
do quanto é estratégica essa 
abertura. Estamos longe ainda. 
(Sobre a reportagem O Fim do Fit 
Cultural, ed. 83) 
Crislaine Belluzzo Veiga 
É legal ver que muitas empresas 
estão se adaptando ao modelo 
híbrido, mas ainda há várias que 
custam a entender que essa é a 
realidade agora. Pode ser difícil 
mudar a forma de trabalhar e 
se acostumar com a ideia de ter 
funcionários atuando de casa, mas 
a gente precisa se adaptar. (Sobre a 
reportagem Os Mitos do Trabalho 
Presencial, ed.83) 
Henrique dos Santos 
Uma das vantagens do trabalho 
remoto é a possibilidade de ser 
assíncrono. Ao estabelecer a 
obrigatoriedade do controle de 
horário, a lei joga por terra essa 
questão. O que vai acontecer 
em muitos casos é o acordo 
informal entre o trabalhador e a 
empresa. (Sobre a reportagem 
Controle Remoto, ed. 83)
Marcel Fleming dos Santos 
Tenho a impressão de que a 
intenção [com a regulamentação 
do trabalho remoto] é boa, mas 
o caminho, nem tanto. Nas horas 
em que o funcionário precisar e 
puder parar o trabalho no meio 
do expediente para resolver algo 
pessoal, como ficará no registro 
de jornada? (Sobre a reportagem 
Controle Remoto, ed. 83)
André Uzum 
Mesmo para os líderes que já têm 
anos de trabalho, é importante 
se atualizar sobre técnicas de 
feedback, inteligência emocional 
e gestão de situações difíceis. O 
que vejo por aí são executivos 
mais “antigos”, que acham que não 
precisam aprender mais nada e não 
se preparam para a conversa de 
carreira, não reúnem dados e fatos 
para serem discutidos, querem ser 
rápidos demais, não dão atenção ao 
funcionário, não têm objetividade e 
às vezes são até grosseiros. (Sobre 
o trecho de livro Como se Livrar 
dos Feedbacks Inúteis, ed. 83)
Paula Coscarelli 
A relação entre produtividade, 
engajamento e lucro com a satisfação 
dos funcionários está sendo 
comprovada por várias pesquisas. 
Investir na evolução dos líderes para 
que o clima organizacional seja bom 
a ponto de aumentar o engajamento 
das pessoas dá lucro. (Sobre o artigo 
As Reflexões para 2023, ed. 83)
Sandra Carnevali 
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10 VOCÊ RH FEV / MAR 2023 FOTOS: DI V U L GAÇÃO
A 
Ford inaugurou em 
São Paulo um espaço 
multifuncional para 
a realização de trei-
namentos e ações 
para consumidores e 
parceiros. É o Ford 
Academy, que fica 
em uma unidade 
do Serviço Nacional 
de Aprendizagem 
Industrial (Senai) 
Daniel Justo, presidente 
da Ford América do Sul: 
academia de qualificação 
com mais de 90 cursos
IMersÃO pArA
O fUtUrO
no bairro do Ipiranga. “Funciona 
como uma academia da marca”, diz 
Daniel Justo, presidente da Ford 
América do Sul. “Ali promovemos 
uma verdadeira imersão nos valores 
e propósitos da Ford, e também 
em produtos, tecnologias e servi-
ços.” O local oferece mais de 90 
cursos de qualificação em novas 
tecnologias, como as embarcadas 
em veículos híbridos e elétricos. 
Além de salas de aula, há estações 
REPORTAGEM: MARCIA KEDOUK E LETÍCIA FURLAN
para atividades práticas e espaços 
de protótipos dos lançamentos que 
estão por vir. Uma das iniciativas 
em desenvolvimento na academia é 
o < Enter >, projeto de qualificação 
técnica e comportamental gratuita 
para pessoas de baixa renda, com 
440 horas de aulas presenciais. Em 
2023, serão 200 vagas para esse 
público, que vai ter acesso a men-
toria e assessoria para inclusão no 
mercado de trabalho.
BOLETIM NOTAS
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FEV / MAR 2023 VOCÊ RH 11
CLIMA DE INSATISFAÇÃO
Quatro em cada dez profissionais ouvidos em 
uma pesquisa da plataforma de benefícios 
Betterfly afirmam ter vontade de pedir demissão 
do atual emprego. O levantamento, que ouviu 4 
mil funcionários de companhias no Brasil, Chile, 
Argentina, Colômbia, Equador, Peru, México e 
Espanha, indica os principais pontos de insatisfa-
ção. Veja os dados:
MOTIVOS DO DESCONTENTAMENTO
O SIGNIFICADO DO
BEM-ESTAR NO TRABALHO
Gabriela Al-Cici, diretora 
de RH da Prudential: meta 
de ter 50% dos cargos de 
liderança ocupados por 
mulheres até 2024
SIGA A LÍDER
A seguradora Prudential quer ter 50% dos car-
gos de liderança ocupados por mulheres até 
2024. Para chegar lá, a companhia desenvol-
veu o programa Liderança Feminina, com oito 
meses de workshops, palestras e sessões de 
coaching para as funcionárias, especialmente 
as gestoras. São 15 participantes na primeira 
turma. Outra iniciativa foi a criação de um grupo 
de afinidade para debater a inclusão feminina 
no mercado de trabalho. “elas já representam 
55% do quadro geral de colaboradores e ocu-
pam posições estratégicas na alta liderança”, 
diz Gabriela al-Cici, diretora de rH da segu-
radora. a companhia anunciou recentemente 
Patricia freitas como nova CeO da Prudential 
do Brasil. a executiva está na empresa desde 
2015 e sucede a David Legher, que ocupará a 
presidência regional da américa Latina.
54%
SENTEM EXAUSTÃO
61%
ACREDITAM QUE O BOM CLIMA ENTRE AS 
PESSOAS É FUNDAMENTAL
50%
SOFREM SOBRECARGA DE TRABALHO
60%
ACHAM QUE BEM-ESTAR É SER FELIZ AO 
REALIZAR AS TAREFAS
47%
ALEGAM FALTA DE RECONHECIMENTO
48%
VALORIZAM O EQUILÍBRIO ENTRE VIDA 
PESSOAL E PROFISSIONAL
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12 VOCÊ RH FEV / MAR 2023 FOTOS: DI V U L GAÇÃO
REPORTAGEM: MARCIA KEDOUK E LETÍCIA FURLAN
REPRESENTATIVIDADE NA SAÚDE
A farmacêutica Sanofi anunciou durante o Fórum Econômico Mun-
dial em Davos, na Suíça, o lançamento de um programa de bolsas 
de estudo para grupos minorizados. A iniciativa prevê ajuda de custo 
com mensalidades em escolas de ensino superior e outras despesas 
para pessoas negras, mulheres, membros da comunidade LGBTQIA+ 
e pessoas com deficiência que queiram seguir carreira em saúde 
humana. Serão 100 vagas por ano em cada país participante: Brasil, 
Estados Unidos, Japão, França e Reino Unido. Além do suporte finan-
ceiro, a Sanofi no Brasil vai oferecer mentoria e oportunidades de 
estágio e emprego aos selecionados. A ação acontece depois de uma 
pesquisa com mais de 11.500 respondentes encomendada pela em-
presa mostrar uma crise de confiança de grupos minorizados com o 
setor de saúde. Segundo o estudo, 59% dos pacientes de populações 
sub-representadas gostariam de ter acesso a profissionais de diver-
sas origens. “Quando falamos em representatividade, assumimos 
compromissos que pretendemos atingir até 2025, como ter 30% de 
profissionais pretos e pardos, 22% de pessoas com 50 anos ou mais e 
7% de talentos com deficiência em nosso quadro de colaboradores”, 
diz Pedro Pittella, diretor de pessoas da Sanofi no Brasil.
EXPOSIÇÃO
AO RISCO
Treinar os funcionários sobre a 
importância de adotar medidas 
de proteção de dados corpora-
tivos é fundamental, principal-
mente quando há equipes atu-
ando à distância. Uma pesquisa 
da Cisco com 6.700 líderes com 
responsabilidades em cibersegu-
rança em 27 países, incluindo o 
Brasil, revela que a maioria dos 
empregados utiliza dispositivos 
pessoais para acesso a ferramen-
tas de trabalho. Saiba mais
BOLETIM NOTAS
92% 
revelam que as equipes utilizam 
pelo menos duas redes — como a de 
casa, cafeterias, shoppings — para se 
conectar ao trabalho
84%
dos entrevistados no Brasil dizem 
que os funcionários fazem login para 
trabalhar a partir de dispositivos não 
registrados na rede da companhia
67%
afirmam que os profissionais passam 
pelo menos 10% do dia trabalhando 
em dispositivos pessoais
41%
contam que os funcionários
usam mais de cinco redes para fazer
a conexão com ferramentas
da empresa
Pedro Pittella, diretor de 
pessoas da Sanofi: 100 bolsas 
de estudo por ano para 
grupos minorizados
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FEV / MAR 2023 VOCÊ RH 13
Madalena Ribeiro, 
diretora de RH da 
Libbs: funcionários 
podem morar em 
qualquer lugar
do mundo
O AVANÇO
DO METAVERSO
As oportunidades para trabalhar 
com o metaverso já começam a 
se popularizar em várias áreas. 
É o que mostra um mapeamento 
da empresa de inteligência de 
dados Cortex com 2 milhões de 
vagas anunciadas no Brasil entre 
outubro de 2022 e janeiro de 2023. 
Segundo a pesquisa, os cargos 
mais buscados são analista de 
marketing, assistente de inova-
ção e designer 3D, além de pro-
gramador de realidade virtual e 
profissionais de teste de software. 
Para estágio, a principal procura 
estava em comunicação, direito 
digital e recursos humanos. 
TRABALHAR DE QUALQUER LUGAR
Com uma política de trabalho remoto estabelecida desde2021, a 
farmacêutica brasileira Libbs ampliou sua política de flexibilidade 
com um programa de moradia no exterior. Os funcionários po-
derão morar em qualquer lugar do mundo por até 18 meses sem 
alteração do contrato de trabalho. “Caso o colaborador decida 
continuar morando fora do país após esse tempo, o caso é reava-
liado para uma residência permanente por período indeterminado 
devido à mudança definitiva, em regime a ser combinado com a 
empresa”, afirma Madalena Ribeiro, diretora de RH da Libbs. Já 
tem gente morando na Itália, Canadá, Índia, México e Portugal. 
Além de ter salários e benefícios mantidos, outras regalias fa-
cilitam a transição, como o adiantamento de um mês de salário 
para a mudança. A farmacêutica também definiu boas práticas 
de reuniões: os que atuam em fusos horários com até cinco horas 
de diferença para o Brasil fazem no máximo um encontro virtual 
por dia. Para intervalos maiores, a recomendação é de uma por 
semana. Para participar do programa é preciso ter aprovação do 
gestor imediato, trabalhar sob o regime CLT e exercer atividade 
que possa ser realizada de forma 100% remota. 
A EVOLUÇÃO
DO HÍBRIDO
funcionários preferem não ter dia 
fixo para ir ao escritório, mostra 
um levantamento da consultoria 
Kultua com 3.128 profissionais. Os 
participantes colocaram o híbrido 
flexível no topo do ranking de 
melhores modelos de trabalho. 
O formato 100% remoto aparece 
em segundo, seguido do híbrido 
fixo, em que a empresa ou as 
equipes determinam os dias de 
presença. Na lanterninha ficou 
o presencial.
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ILUSTR AÇÃO: KOL ON KO / GET T Y I M AGES | M ACROV ECT OR / F R EEPI K | F R EEPI K / F L AT ICON14 VOCÊ RH FEV / MAR 2023
BOLETIM MACRO - Gartner*
CONEXÃO 
EMOCIONAL
ESTUDOS DA CONSULTORIA GARTNER INDICAM QUE FOCAR A PROXIMIDADE 
EMOCIONAL DOS FUNCIONÁRIOS, E NÃO A FÍSICA, É MAIS EFICAZ PARA 
FORTALECER A CULTURA CORPORATIVA
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 FEV / MAR 2023 VOCÊ RH 15
OS DOIS TIPOS DE PROXIMIDADE
GRAU DE SINTONIA
*EM PR ESA DE BENCH M A R K I NG GL OBA L DE CA PI TA L H U M A NO. CON TAT O: V I T OR IO.BR ETA S@ GA RT N ER .COM
A conexão dos profissionais com a cultura da empresa pode aumentar 27% quando eles experimentam proximidade 
emocional com o trabalho. Já a proximidade física por si só não tem impacto no engajamento com a companhia
Estudo com 3.559 profissionais mostrou que trabalhar sozinho no escritório é o pior modelo para o desenvolvimento 
da conexão emocional — mais do que atuar de forma individual à distância. Veja as porcentagens de funcionários que 
experimentam esse tipo de proximidade em cada situação
1
FÍSICA
Acontece quando os funcionários são vistos 
e criam laços por proximidade. Se existe 
uma intenção para as pessoas estarem no 
local mesmo podendo atuar à distância, o 
escritório tem o potencial de satisfazer um 
dos desejos mais básicos do ser humano: 
o de pertencimento. 2
EMOCIONAL
Ocorre quando os profissionais se sentem 
vistos, reconhecidos e valorizados, 
conectados a algo maior do que eles 
mesmos — por exemplo, a uma equipe, um 
projeto ou um propósito. Em um ambiente 
pré-pandêmico, as proximidades física e 
emocional ocorriam juntas e naturalmente.
LINK 
CULTURAL
Apostar no presencial 
para difundir e fortalecer a 
cultura, com experiências 
no escritório, proximidade 
física e experiências 
baseadas no coletivo, e 
não no individual, tem se 
mostrado uma opção frágil. 
Veja as porcentagens de 
profissionais que se sentem 
conectados com a empresa 
nos diferentes cenários
SE SENTEM CONECTADOS QUANDO A CULTURA É DIFUNDIDA 
PELA PRESENÇA NA EMPRESA3%
É O AUMENTO DA CONEXÃO QUANDO HÁ 
APENAS PROXIMIDADE FÍSICA0%
SE SENTEM CONECTADOS QUANDO AS EXPERIÊNCIAS 
NA COMPANHIA SÃO INDIVIDUALIZADAS19%
SE SENTEM CONECTADOS QUANDO AS EXPERIÊNCIAS 
NA EMPRESA SÃO COLETIVAS9%
É O AUMENTO DA CONEXÃO QUANDO HÁ 
PROXIMIDADE EMOCIONAL27%
SE SENTEM CONECTADOS QUANDO A CULTURA É 
DIFUNDIDA PELO ENVOLVIMENTO NO TRABALHO43%
41% 43% 51% 54%
Na empresa, 
trabalhando sozinho
De forma remota, 
trabalhando sozinho
Na empresa, em 
reuniões virtuais
De forma remota, 
em reuniões virtuais
55%
Na empresa, em 
reuniões presenciais
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16 VOCÊ RH FEV / MAR 2023
MUDANÇAS CONSOLIDADAS
Um dos desafios na criação de conexão e senso de pertencimento é a atenção aos novos anseios dos profissionais. 
Líderes de RH apontam quatro questões que se tornaram fundamentais: flexibilidade, bem-estar, propósito 
compartilhado e “experiência da pessoa”, em vez da tradicional estratégia de “experiência do colaborador”
dizem que a existência 
de políticas flexíveis 
de trabalho 
vão influenciar a 
decisão de permanência 
no atual emprego
52%
dos profissionais 
afirmam que vão 
considerar apenas 
opções de trabalho 
remoto na procura por 
um novo emprego
45%
dos funcionários 
acreditam que a 
empresa na qual 
trabalham 
os enxerga como 
pessoas
45%
valorizam a person-first 
experience, considerando 
importante que a 
empresa os vejam como 
pessoas, não apenas 
como funcionários
82%
das companhias 
adotaram novos 
benefícios voltados 
para o bem-estar ou 
ampliaram as práticas 
já existentes
70%
dos empregados esperam 
que a empresa defenda 
ativamente causas 
que eles consideram 
importantes
53%
BOLETIM MACRO - Gartner*
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 FEV / MAR 2023 VOCÊ RH 17*EM PR ESA DE BENCH M A R K I NG GL OBA L DE CA PI TA L H U M A NO. CON TAT O: V I T OR IO.BR ETA S@ GA RT N ER .COM
MOMENTOS QUE IMPORTAM
Em vez de exigir que os funcionários voltem ao escritório com mais frequência, a liderança deve encontrar 
maneiras de nutrir a proximidade emocional sem depender da física. Para isso, é preciso fazer com 
que as pessoas se sintam valorizadas e parte de algo maior novamente, independentemente do local 
em que trabalham. Estes são os cinco principais momentos que importam para o engajamento com a 
cultura corporativa, segundo estudo com 4 mil participantes
FEEDBACK FORMAL
As avaliações de desempenho são o segundo momento mais significativo para a conexão. Daí a 
importância de a gestão reconhecer as contribuições individuais para o sucesso da equipe. Quando 
a melhoria é necessária, os líderes devem apoiar e oferecer soluções para ajudar os funcionários a 
atingir os objetivos, levando em consideração suas circunstâncias pessoais e seu bem-estar.2
APOIO EM SITUAÇÕES DIFÍCEIS
Em um ambiente híbrido ou remoto, os profissionais às vezes não conseguem escapar das 
distrações ao trabalhar em casa. Os líderes devem se preparar para interrupções pessoais na 
rotina dos funcionários, desenvolvendo a empatia como fariam com qualquer outra 
habilidade: com treinamento e prática.3
CELEBRAÇÃO DE RESULTADOS
Quando as equipes atuam à distância, podem nem perceber quando um trabalho do 
qual participaram foi concluído e se houve sucesso na realização dele. Os gestores 
devem aproveitar o ambiente virtual para elogiar um trabalho bem-feito — mas de 
forma sincera, comentando os principais pontos.4
COMPARTILHAMENTO DE PROPÓSITO
O quinto momento mais relevante para a criação de conexão acontece quando os funcionários 
ouvem os líderes falarem sobre o propósito organizacional. Os gestores devem comentar 
funções individuais, de equipes e da empresa, porque isso permite que cada um perceba que 
contribui, mesmo à distância, para algo maior.5
RECONHECIMENTO DE PARES
Três em cada cinco funcionários dizem que os momentos de reconhecimento dos colegas criam um 
forte senso de conexão à cultura da empresa. Os líderes e o RH podem incentivar essas práticas 
reservando parte de algumas reuniões para agradecer pelo trabalho de determinados profissionais, 
organizando celebrações virtuais ou enviando vales-presente em datas comemorativas.1
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18 VOCÊ RH FEV / MAR 2023 FOTO: T U LIO V I DA L
BOLETIM DESAFIO DO RH
Os NOvOs ACIONIstAs 
dA reNAUlt
DANIEL TUCCI, QUE ASSUMIU EM OUTUBRO DE 2022 COMO DIRETOR DE RH DA RENAULT, 
FALA SOBRE O RECÉM-LANÇADO PLANO DE AÇÕES PARA FUNCIONÁRIOS E A 
CONSOLIDAÇÃO DO TRABALHO REMOTO NO GRUPO
LETÍCIA FURLAN
Daniel Tucci, diretor 
de RH da Renault 
Brasil: seis ações 
gratuitas para cada 
funcionário do grupo
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 FEV / MAR 2023 VOCÊ RH 19
NÃO TER UM MODELO 
DE TRABALHO 
FLEXÍVEL É ESTAR 
DESALINHADO COM 
AS EXPECTATIVAS 
ATUAIS DOS 
PROFISSIONAIS”
E
m 1998, quando a 
montadora francesa 
Renault iniciava 
suas operações no 
Brasil, Daniel Tucci 
concluía sua primeira 
experiência em 
recursos humanos, 
como trainee da 
American Express. 
Desde então, o 
administrador com mestrado em 
filosofia passou por companhias 
como Claro, Santander, Nike 
e GE até chegar, em 2019, à 
fabricante de veículos, como 
diretor de gestão de talentos 
para a América Latina. Em 
outubro de 2022, assumiu a 
direção de RH da Renault no 
Brasil, em um momento em 
que o setor automobilístico 
passa por profundas mudanças. 
“É preciso diferenciar o que é 
tradição do que é tradicional”, 
diz. “Tradição é o orgulho de 
pertencer, a história da marca. 
Tradicional se refere a práticas 
que já estão aí há algum tempo 
e que não necessariamente nos 
ajudam a avançar.”
O desAfIO
O aperfeiçoamento da eficiência 
energética dos motores a 
combustão e o crescimento do 
mercado de carros elétricos 
no Brasil trazem novas 
necessidades também para 
a gestão de pessoas, como a 
de atrair e engajar talentos 
diversos, inclusive da área de 
tecnologia. Uma das medidas 
adotadas pela multinacional é a 
consolidação do modelo flexível 
de trabalho, com 29% do total 
de profissionais no país atuando 
à distância. Considerando 
apenas o administrativo, são 
79% nessa configuração. “O 
trabalho remoto é um fato e 
vai continuar — queremos, 
inclusive, expandi-lo cada 
vez mais”, afirma. “Não ter 
um programa de trabalho 
flexível é estar desalinhado 
com as expectativas atuais 
dos profissionais brasileiros, 
independentemente do 
segmento de atuação.”
Outra prática é a criação 
de um plano de participação 
acionária, o Renaulution 
Shareplan, para mais de 110 
mil funcionários em 29 países, 
incluindo o Brasil. Lançada em 
novembro de 2022, a iniciativa 
pretende triplicar o número 
de colaboradores acionistas 
no grupo, chegando a 10% do 
capital social até 2030. Cada 
um receberá gratuitamente seis 
ações com preço de referência 
fixado em 31,46 euros e terá 
facilidades e desconto de 
30% para a aquisição de uma 
quantidade maior, pagando 
22,02 euros por ação. O limite 
para a compra equivale a 25% 
da remuneração bruta anual 
do empregado.
Para se tornar elegível à 
oferta, era preciso ter pelo 
menos três meses de casa 
entre 1º de janeiro de 2021 e 12 
de dezembro de 2022, data de 
encerramento das inscrições 
no programa. “Ao se tornarem 
sócios, os funcionários se sentem 
parte do negócio”, diz Daniel.
Para divulgar o plano aos 
mais de 6 mil colaboradores 
no Brasil, as áreas de recursos 
humanos e de comunicação 
fizeram uma força-tarefa 
que envolveu todos os meios: 
aplicativo corporativo, e-mail, 
mídia impressa, palestras, 
reuniões gerenciais e 
orientações nas fábricas.
O Renaulution Shareplan 
faz parte de um novo 
posicionamento estratégico da 
Renault, divulgado em 2021, que 
prevê recuperar a geração de 
caixa e as margens de lucro até 
2023, investir na renovação de 
produtos até 2025 e, a partir daí, 
focar o modelo de negócios em 
mobilidade e tecnologia. 
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20 VOCÊ RH FEV / MAR 2023 FOTO: DI V U L GAÇÃO
dIvIdIr pArA CresCer
A 
multinacional Johnson & Johnson anunciou em novembro de 2020 a divisão de 
seu conglomerado em duas unidades: uma de produtos médicos e farmacêuticos e 
outra com suas marcas de consumo, como Band-Aid e Tylenol. O processo é longo, 
mas já produziu alterações na alta liderança. Uma delas foi a chegada de Fabricio 
Campolina à presidência da J&J MedTech, em setembro de 2022.
Na Johnson desde 2005, o executivo, que é graduado em ciência da computação e tem 
MBA em administração, acredita que seu legado no cargo será tornar a empresa mais 
digital. “Queremos inovar na nossa cultura corporativa e trabalhar com inteligência 
artificial para tirar valor e conhecimento das informações [sobre o público interno] que 
temos”, afirma. Esse é um grande desafio para uma empresa da área médica que, segundo 
Fabricio, tende a ser mais resistente a mudanças. Na entrevista a seguir, ele fala sobre os 
novos rumos da companhia e sua visão do papel do RH na empreitada.
NOVO PRESIDENTE DA JOHNSON &JOHNSON MEDTECH BRASIL FALA SOBRE AS MUDANÇAS 
NA COMPANHIA E O PAPEL ESTRATÉGICO DO RH NA NOVA FASE 
KARINA SÉRGIO GOMES
BOLETIM OLHAR DO PRESIDENTE
Diante dessas áreas tão 
exigidas nos últimos três anos, 
a médica e a de tecnologia, 
quais são os seus principais 
desafios na MedTech? 
Assumo num momento muito 
bom para a empresa, que 
acho que nos dá liberdade de 
promover algumas mudanças 
necessárias. Os desafios 
se concentram no aspecto 
cultural, no entendimento 
de como nós conseguimos 
evoluir como organização e nos 
tornar uma empresa digital.
O que é preciso mudar na 
cultura corporativa?
Éramos uma empresa 
tradicional de dispositivos 
médicos — fios de sutura, 
próteses de joelhos, por 
exemplo —, muito hierárquica 
e segregada em suas áreas. 
Queremos inovar. E para isso 
precisamos consolidar nossos 
dados [internos] e trabalhar 
com inteligência artificial para 
tirar valor e conhecimento 
das informações que temos. 
A partir de agora, os times 
passam a se reorganizar em 
equipes ágeis, em que o foco 
está em resolver um problema, 
trazendo pessoas de diversos 
departamentos para atuar em 
conjunto de ponta a ponta. 
Para as equipes, o que muda? 
Passamos a ter uma liderança 
servidora, que dá autonomia e 
condições para que as pessoas 
resolvam os problemas e 
gerem valor com muito mais 
agilidade. Passamos também 
a educar nossos funcionários 
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Fabricio Campolina, 
presidente da J&J 
MedTech: diminuir 
hierarquias e usar 
inteligência artificial 
na gestão estão 
entre os desafios à 
frente do novo cargo
 FEV / MAR 2023 VOCÊ RH 21
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22 VOCÊ RH FEV / MAR 2023
BOLETIM OLHAR DO PRESIDENTE
É PRECISO TER 
A CORAGEM DE 
ESCOLHER ONDE 
BOTAR NOSSA 
ENERGIA. TENTAR 
FAZER TUDO É UMA 
ARMADILHA"
com o que chamamos de 
destreza digital. Esse é o meu 
grande desafio no momento. 
Os brasileiros costumam 
aderir rápido a novas 
tecnologias de comunicação. 
Essa inclinação também se 
reflete na área médica? 
O setor de saúde no Brasil não é 
diferente do existente em outros 
países. Por outro lado, a saúde é 
bem diferente de outros setores. 
Eu vim da área de comunicação 
e telecom, então senti esse 
contraste. As áreas médica e de 
saúde são muito tradicionais. 
E têm que ser tradicionais, 
porque estamos lidando com 
vidas — não podemos tomar 
riscos relacionados a vidas. 
Mas isso não pode virar uma 
desculpa para que a gente não 
busque evoluir. A saúde tem 
um ritmo bem mais lento no 
que se refere a mudanças de 
cultura e de forma de trabalho 
do que os demais segmentos. 
Qual modelo de gestão você 
colocou em prática quando 
assumiu a presidência? 
Um dos meus primeiros 
pilares é um ambiente de 
segurança psicológica. Todos 
os funcionários precisam se 
sentir à vontade para ser quem 
são e poder expressar as suas 
ideias. Tenho uma crença 
muito forte na diversidade das 
opiniões e na importância da 
inclusão. Outro aspecto que 
acho importante é a questão da 
priorização: entender o que é 
mais importante, ter a coragem 
de escolher onde vamos botar 
nossa energia. Tentar fazer 
tudo é uma armadilha.
Você comenta bastante 
sobre a importância de 
ter um RH estratégico. 
Como vê essa área?Quando pensamos em qual 
cultura queremos criar dentro 
da organização e quais ações 
precisamos fazer em direção 
a esse objetivo, isso deve ser 
resolvido com o RH. Outro 
ponto: qual é o perfil do líder 
do futuro de que precisamos 
para ter sucesso? Não hoje, 
mas daqui a três, cinco anos. 
O RH precisa ter essa visão 
para avançarmos na jornada. A 
área é uma aliada fundamental 
para nos orientar sobre como 
equilibrar o “performar” e o 
transformar, o que às vezes 
é algo bastante complexo. 
Em 2022, você trabalhou na 
criação do programa 1000 
DEVs, em que recrutaram 
jovens na periferia de São 
Paulo para serem trainees 
de algumas empresas. 
Como CEO, você pretende 
expandir esses projetos?
Sem dúvida. Essa iniciativa 
surgiu ao constatarmos a 
necessidade de oferecer 
oportunidades para jovens em 
situação de vulnerabilidade 
social. E sempre ouvimos 
de nossos parceiros que 
há dificuldade em recrutar 
desenvolvedores — percebemos 
esse desafio inclusive dentro 
da própria Johnson. Por meio 
de entidades, que atuam 
dentro de programas de Jovem 
Aprendiz, fizemos contato com 
jovens que haviam terminado 
o ensino médio e tinham 
interesse em se qualificar 
como desenvolvedores. Em 
parceria com a Edutec, uma 
startup da área de educação, 
oferecemos um curso de seis 
meses, no período noturno, 
para eles aprenderem 
a ser programadores. 
Várias empresas parceiras 
contrataram esses 
jovens — a Johnson contratou 
cinco deles. Agora estamos 
tentando ampliar esse 
projeto. Nosso propósito é 
ter mil jovens capacitados 
em dois ou três anos. 
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24 VOCÊ RH FEV / MAR 2023
COMUNICAÇÃO
COMPETÊNCIA MAIS DESEJADA ENTRE OS PROFISSIONAIS NO PÓS-PANDEMIA, A COMUNICAÇÃO 
NUNCA FOI TÃO DIFÍCIL NAS EMPRESAS. SAIBA COMO FAZER COM QUE AS PESSOAS SE 
ENTENDAM NA ERA DO TRABALHO HÍBRIDO
MARCELLA CENTOFANTI
O ELO PERDIDO DA
COMUNICAÇÃO
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 FEV / MAR 2023 VOCÊ RH 25ILUSTR AÇÃO: GUSTAVO M AGA L H Ã ES
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26 VOCÊ RH FEV / MAR 2023
uando não somos mais 
capazes de mudar uma 
situação, somos desa-
fiados a mudar a nós 
mesmos”, escreveu o 
psicólogo austríaco Vi-
ktor Frankl, sobrevivente do Ho-
locausto. Nos últimos três anos, a 
humanidade foi confrontada com 
essa necessidade descrita pelo 
autor do livro Em Busca de Sen-
tido (Editora Vozes). A pandemia 
de covid-19 impôs a empresas e 
funcionários a urgência de se 
adaptarem a um mundo em rá-
pida transformação. De todos os 
desafios impostos pela transição 
abrupta do modelo presencial 
para o remoto, a comunicação 
foi, possivelmente, o maior deles. 
Essa percepção foi confirmada 
pela pesquisa State of Remote 
Work 2022 (“Estado de trabalho 
remoto”, em tradução livre), fei-
ta pela Buffer, companhia britâ-
nica de gerenciamento de mídias 
sociais. O estudo revelou que a 
maior mudança para as pessoas 
que adotaram o home office foi a 
maneira de se comunicar (veja 
o quadro). O levantamento, que 
ouviu 2.118 profissionais de 16 
países, havia chegado à mesma 
conclusão em entrevistas reali-
zadas no ano anterior.
De fato, no modelo presencial, 
existe uma espontaneidade que 
diminui a necessidade de se ex-
pressar com tanta clareza. Um 
encontro no corredor ou o café 
na copa podem resolver uma de-
manda que, à distância, precisa 
ser formalizada no aplicativo 
corporativo de mensagens.
A linguagem corporal também 
é menos transparente na tela. 
Pessoalmente, um colega perce-
be, só de olhar, que o outro não 
está em um bom dia — e deixa 
algum pedido não urgente para 
um momento mais oportuno. 
Chats não modulam o tom de 
voz, e uma palavra mal colocada 
pode azedar o clima do time. 
Saber se expressar nunca foi tão 
importante. “Muitas empresas 
perceberam que não tinham 
processos estruturados para se 
comunicar. Era tudo na base da 
conversa. A palavra, principal-
mente escrita, ganhou importân-
cia depois da pandemia”, afirma 
Vivian Rio Stella, idealizadora 
da VRS Academy e professora 
de comunicação da Faculdade 
Cásper Líbero e da FIA Business 
School. “O trabalho remoto ou 
híbrido trouxe a necessidade de 
fixar objetivos de uma forma mais 
estruturada, com recorrência e 
rituais, para criar uma conexão 
entre as pessoas, mesmo que elas 
estejam distantes. Ouso dizer que 
a gestão ficou mais profissional.”
“Q
Básico e necessário
Para Rodrigo Vianna, CEO da 
empresa de recrutamento Mappit, 
a comunicação é a habilidade mais 
importante em um profissional 
atualmente, porque não dá para 
correr os riscos que a falta dela 
traz. “O cara pode entregar os 
O trabalho remoto 
trouxe a necessidade 
de criar conexão entre 
as pessoas, mesmo 
que elas estejam 
distantes. A gestão 
ficou mais profissional”
Vivian Rio Stella, professora da
FIA Business School
COMUNICAÇÃO
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 FEV / MAR 2023 VOCÊ RH 27
Alessandra Micillo, 
gerente de RH da 
Martin Brower: 
reunião trimestral 
da alta liderança 
com os 1.200 
funcionários
melhores resultados, mas, se ele 
só interage com a equipe na base 
da porrada, tem zero carinho com 
os outros e a escuta dele é péssi-
ma, não dá para contratá-lo. Aos 
poucos, ele vai quebrar os vínculos 
de confiança entre as pessoas e 
destruir o time”, diz.
O levantamento Inteligência 
Emocional e Saúde Mental no 
Ambiente de Trabalho, realizado 
pela The School of Life em par-
ceria com a Robert Half, também 
indica que a capacidade de se 
comunicar está em xeque: é a 
competência que mais falta nos 
liderados, ausente em 32% deles, 
mostra o estudo. “É muito mais 
fácil treinar um profissional para 
manejar determinado sistema do 
que ensiná-lo a ser empático com 
um colega de equipe. Por isso, no 
recrutamento, na seleção e no 
dia a dia, as habilidades compor-
tamentais são tão importantes 
quanto as técnicas”, conclui a 
pesquisa, feita em agosto de 2022 
com 800 profissionais empregados.
A percepção dessa lacuna não 
está só nos estudos — as pessoas 
têm notado a importância da co-
municação para a carreira. Entre 
os dez cursos mais populares 
de 2022 do LinkedIn Learning, 
quatro estão relacionados ao tema 
(veja o quadro): comunicação 
interpessoal (terceiro colocado), 
fundamentos da colaboração em 
equipe (sétimo), vieses inconscien-
tes (oitavo) e comunicando-se com 
confiança (décimo).
Na tela, todo
mundo é igual
A adoção em maior escala do 
trabalho remoto ou híbrido mo-
dificou a percepção da hierarquia 
FOTO: CEL SO DON I
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28 VOCÊ RH FEV / MAR 2023
MUDANÇA À DISTÂNCIA
A Buffer, empresa britânica de gerenciamento de mídias sociais, 
perguntou a profissionais de 16 países quais foram as maiores 
alterações desde que eles saíram do modelo presencial. O resultado 
mostra o impacto da comunicação nessa transição
relatam alterações na forma de 
colaborar ou se comunicar56%
dedicam mais horas ao trabalho53%
fazem mais chamadas de vídeo51%
consideram que nada mudou8%
afirmam que a forma de fazer o 
próprio trabalho mudou45%
COMUNICAÇÃO
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 FEV / MAR 2023 VOCÊ RH 29
Gabriela Dias, 
diretora de RH 
da Evonik: 93 
gestores treinados 
em comunicação, 
empatia e 
colaboração
entre os funcionários. À distân-
cia, o chefe não tem uma mesa 
maior nem uma sala separada 
por uma secretária. O CEO e 
o estagiário são iguais na tela: 
ambos ocupam um singelo retân-
gulo, muitas vezes com a imagem 
emoldurada por um fundo difuso 
ou falso. Essa democratização de 
espaços cria proximidade — ou a 
expectativa de que ela aconteça, 
afirma Wilma Dal Col, diretora 
de gestão estratégicade pessoas 
do ManpowerGroup Brasil. “As 
conversas da liderança com as 
equipes não podem ser somente 
sobre tarefas, e sim sobre pro-
pósito, desafios e resultados que 
precisam ser alcançados”, diz.
Na Martin Brower, multina-
cional americana do segmen-
to de logística, supply chain e 
distribuição, uma das soluções 
para fortalecer a conexão com 
as equipes foi criar um even-
to trimestral presencial com 
transmissão online apresentado 
pela alta liderança. Instituído em 
2022, o Conecta MB apresenta 
os resultados da companhia e a 
visão dos gestores para os 1.200 
funcionários, dos quais 35% 
trabalham no modelo híbrido. 
“O evento surgiu da necessidade 
de tornar o fluxo de informações 
mais fluido, homogêneo e cons-
tante”, afirma Alessandra Micillo, 
gerente de RH para o Brasil e a 
América Latina da Martin Bro-
wer. “As pessoas querem saber 
como as coisas estão indo e o 
que os clientes estão pensando. É 
uma maneira de aproximar a alta 
liderança de todos os públicos e 
criar confiança entre eles.” 
Não se trata de uma ocasião 
em que apenas os de cima falam 
FOTO: CEL SO DON I
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FOTO: CEL SO DON I30 VOCÊ RH FEV / MAR 2023
Luciana Avanci, 
gerente de gente 
e gestão da HSI: 
evento mensal com 
as mulheres da 
empresa para falar 
sobre comunicação 
em ambiente 
majoritariamente 
masculino
e os de baixo ouvem. Perguntas 
são encorajadas. “Os porta-vozes 
são acessíveis e é importante pa-
ra nós que as pessoas se sintam 
confortáveis para se manifes-
tar”, diz Alessandra. Para evitar 
constrangimento, as dúvidas 
podem ser encaminhadas de 
forma anônima.
Fala que eu te escuto
Já se foi o tempo, por sinal, em 
que a comunicação organiza-
cional se resumia a transmitir 
recados, por qualquer que fosse 
o canal: conferência, e-mail, 
página da intranet, mural ou 
jornal impresso. A via, que era 
de mão única, hoje caminha em 
sentido duplo: não basta falar 
— é preciso escutar. Essa mu-
dança vem numa crescente no 
país na última década, puxada 
pela ampliação dos programas 
de compliance nas companhias e 
pela maior abertura para debates 
de temas como assédio sexual e 
moral. O movimento aumentou a 
partir de 2017, quando reporta-
gens publicadas pelo jornal The 
New York Times e pela revista 
The New Yorker apresentaram 
denúncias de estupro contra 
o produtor de cinema Harvey 
Weinstein. A hashtag #MeToo 
explodiu nas redes sociais, com 
famosos e anônimos relatando 
histórias pessoais.
O movimento impactou enor-
memente o mundo corporativo, 
em que estruturas hierárquicas 
são um prato cheio para abusos 
de poder. “A maneira como um 
gestor se porta atualmente é 
completamente diferente do 
que era permitido lá atrás”, 
afirma Gabriela Dias, diretora 
COMUNICAÇÃO
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FEV / MAR 2023 VOCÊ RH 31
COMUNICAÇÃO 
ASSERTIVA
O que não pode faltar na estratégia das companhias interessadas
na boa troca de informações 
Slack, Teams, Meet, Zoom, WhatsApp, chamada telefônica. As 
ferramentas de comunicação à distância são tantas que ficou confuso 
saber qual usar. Alguém envia um e-mail, na sequência manda um 
WhatsApp e escreve uma mensagem no chat. Por onde o interlocutor 
responde? “Essa sobreposição de canais causa um desencontro de 
informações e dificulta a criação de um histórico da conversa”, 
afirma a professora especialista em linguística Vivian Rio Stella. 
É importante que a empresa sinalize ao funcionário para que serve 
cada ferramenta. Combinado não sai caro.
COMBINE OS CANAIS ADEQUADOS
Escuta é o substantivo da moda. “Com tantas reuniões, e-mails 
e mensagens, a gente acha que já se comunica bastante, 
quando na verdade só transmite conteúdo. Comunicação não é
só falar, mas também escutar. Só assim é possível construir 
relações de confiança”, afirma Vivian.
FALE, MAS TAMBÉM OUÇA
O trabalho remoto dificultou a vida dos prolixos. As reuniões, que 
duravam 1h30, sendo meia hora de cafezinho e bate-papo, agora levam 
30 minutos. E as pessoas estão mais desatentas na tela. Na interação 
online, é tentador abrir uma aba no computador e passear pelo 
Instagram enquanto o colega da fala arrastada dá voltas e voltas sem 
chegar a lugar nenhum. Antes de dizer algo, uma boa prática é refletir: 
qual conteúdo é sintético e, ao mesmo tempo, relevante para o outro?
SEJA DIRETO E SUCINTO
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32 VOCÊ RH FEV / MAR 2023
de recursos humanos para a 
América Central e do Sul da 
Evonik, multinacional alemã do 
segmento químico. “Comentá-
rios e brincadeiras possíveis no 
passado já não cabem mais. É 
preciso ter muito cuidado sobre 
o que falar e como falar.” 
A habilidade ficou ainda mais 
delicada quando a covid-19 im-
pôs o distanciamento social. 
“Uma das habilidades que a 
gente teve que desenvolver na 
pandemia foi a escuta, para en-
tender como cada colaborador 
estava reagindo àquele momento 
difícil”, diz Gabriela. “A comu-
nicação não se resume a uma 
área dentro da empresa. Ela é 
uma responsabilidade de todos 
nós, e a valorização dela é uma 
tendência que veio para ficar.”
Em 2022, a Evonik treinou 93 
gestores em temas como ciên-
cia da colaboração, conexões 
entre as equipes, autenticida-
de e empatia. A ideia é que as 
lideranças estejam prepara-
das para identificar problemas 
enfrentados pelos liderados e 
acolhê-los, quando necessário. 
Afinal, quando uma companhia 
fomenta um ambiente de segu-
rança psicológica e incentiva 
os profissionais a compartilhar 
vulnerabilidades, ela precisa 
também preparar o interlocutor 
que vai receber a mensagem. 
A exemplo da Martin Brower, 
a cada trimestre a Evonik or-
ganiza os seus chamados town 
halls, eventos de apresentação 
dos resultados do negócio para 
todos os 750 funcionários da 
região. A cerimônia dura 1h30, 
com metade do tempo dedicada 
ao esclarecimento de dúvidas. 
“Nós poderíamos apresentar 
os dados unilateralmente, mas 
quisemos aumentar a confiança 
das pessoas na organização, es-
pecialmente durante a pandemia, 
um período de grande incerteza. 
Por isso, a gente abriu um espaço 
gigante para as pessoas pergun-
tarem qualquer coisa, inclusive 
anonimamente”, afirma Gabriela.
Diversidade e inclusão
Tornar o ambiente corporativo 
mais acolhedor passa, inevitavel-
mente, pelo caminho da inclu-
são. “A geração Z e os millennials 
cobram das organizações uma 
posição firme em relação à diver-
sidade. E a comunicação é o pilar 
mais importante para trabalhar 
esse tema nas empresas”, diz Ro-
drigo, da Mappit. 
A discussão chegou até mesmo 
ao notoriamente pouco diverso 
mercado financeiro. Quem nunca 
viu memes dos “faria limers” enfi-
leirados: homens, brancos, jovens 
e idênticos até na camisa com 
das empresas 
fazem pesquisa 
de opinião dos 
funcionários 
pelo menos 
uma vez ao ano
das companhias
que coletam o 
feedback dos 
empregados têm uma 
estratégia de
comunicação interna
dos tomadores de 
decisão dizem que a 
comunicação interna 
não é importante 
para os resultados
da empresa
QUESTÃO GLOBAL
81% 72%
dos empregadores 
sempre agem 
com base nas 
informações 
coletadas nas 
pesquisas internas
24%
dos líderes acham 
difícil mensurar 
o valor que a 
comunicação 
interna traz para 
os negócios
42% 18%
Pesquisa da consultoria ITPR com líderes de RH, marketing e relações públicas de empresas com mais
de 100 funcionários no Reino Unido identificou desafios na comunicação interna que valem para 
companhias em outros países
COMUNICAÇÃO
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 FEV / MAR 2023 VOCÊ RH 33
OS GARGALOS
Problemas de comunicação estão entre as principais queixas 
de funcionários em relação às empresas, mostra estudo da 
consultoria ITPR no Reino Unido
o mesmo tom de azul claro? Na 
HSI, gestorade fundos de inves-
timentos imobiliários, as mulhe-
res se uniram para se fortalecer 
no ambiente majoritariamente 
masculino. A iniciativa começou 
em 2021, quando seis das líderes 
da companhia participaram de 
um programa de empoderamen-
to feminino encabeçado pela 
consultoria Fin4She, focada na 
equidade de gênero. Promovida 
pelo RH, a parceria durou um ano 
e trabalhou o autoconhecimento 
das participantes, com um olhar 
para a carreira.
Ao término do treinamento, 
em março de 2022, decidiu-se 
estender a iniciativa a todas as 
25 mulheres da empresa, o equi-
valente a um terço do efetivo. “A 
experiência foi tão enriquecedora 
que a gente resolveu reproduzi-la 
internamente e expandir a sua 
atuação”, conta Luciana Avanci, 
gerente de gente e gestão da HSI. 
Assim nasceu o HShe, um encon-
tro realizado uma vez por mês e 
do qual participam de estagiárias 
a superintendentes. Trata-se de 
uma espécie de roda de conversa, 
que reúne também executivas 
convidadas de outras corporações 
e profissionais do mercado, para 
debater temas como oratória fe-
minina e comunicação assertiva.
De acordo com Luciana, o grupo 
aproximou colaboradoras de áreas 
diferentes e fomentou a criação de 
um programa de mentoria, feito 
em duplas. “O objetivo é promover 
a troca de vivências e criar um 
senso de equipe, com proximi-
dade e integração, para agregar 
o time feminino da empresa”, diz 
a gerente. A partir desses grupos 
podem sair ações para a melhoria 
ALTOS NÍVEIS DE ESTRESSE46%
SALÁRIO RUIM45%
FALTA DE BENEFÍCIOS27%
FALTA DE ORÇAMENTO PARA INVESTIR NO 
DESENVOLVIMENTO DO NEGÓCIO E EM TREINAMENTO24%
EQUIPAMENTO DE TRABALHO RUIM OU ANTIGO22%
FALTA DE INFORMAÇÕES SOBRE O NEGÓCIO21%
QUANTIDADE INSUFICIENTE
DE EVENTOS SOCIAIS CORPORATIVOS21%
FALTA DE COMUNICAÇÃO OFICIAL SOBRE 
ACONTECIMENTOS NA EMPRESA13%
INACESSIBILIDADE DA ALTA LIDERANÇA11%
AMBIENTE DE TRABALHO RUIM9%
OUTROS1%
FALTA DE COMUNICAÇÃO COM GESTORES SENIORES34%
FALTA DE OPORTUNIDADES
DE DESENVOLVIMENTO PESSOAL31%
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1
EVITAR A INFOXICAÇÃO
O termo está mais atual do que quando foi cunhado pelo físico espanhol Alfons Cornella, em 1996. Mistura 
de “informação” com “intoxicação”, o neologismo se refere à fadiga causada pelo excesso de conteúdos. 
E-mails, mensagens no chat, áudios de WhatsApp, comunicados na intranet, cursos na área da academia, 
infinitas reuniões por videochamada. Quem aguenta essa overdose de dados? A health tech Pipo Saúde 
criou um documento para guiar os funcionários pelas ferramentas disponíveis e evitar excessos. O material 
esclarece dúvidas como quando escolher um canal síncrono (em tempo real, como uma chamada) e 
assíncrono (e-mail), que assunto é urgente ou não e quais pessoas convidar para uma reunião. “O guia 
nasceu depois que a empresa se tornou 100% remota e começou a entender os desafios da comunicação à 
distância”, afirma a líder de pessoas da companhia, Marcela Ziliotto.
4
DEDICAR TEMPO E ESTUDO
Já se foi a época em que comunicação era prerrogativa do RH ou de um departamento focado nisso. Hoje, 
trata-se de um elemento importante em todas as áreas. Mas algumas lideranças ainda não entenderam a 
sua importância. Exemplo disso são os gestores que deixam para elaborar uma apresentação importante 
na última hora ou não se preparam adequadamente para uma conversa difícil, como uma demissão. 
Escrever e falar bem exige tempo e dedicação. “Às vezes, vemos uma altíssima liderança num palco e 
pensamos: ‘Nossa, essa pessoa nasceu falando bem’. Não, ela treinou, praticou e foi exposta a várias 
situações antes de saber se apresentar”, afirma a professora Vivian Rio Stella. “A comunicação parece inata, 
mas ela requer estudo e prática para ser internalizada.” 
3
ACOLHER A DIVERSIDADE
As companhias querem formar times diversos, mas não estão preparadas para recebê-los. “A gente 
contratava PCDs e pessoas pretas, por exemplo, mas elas não se sentiam acolhidas pelos colegas das 
empresas”, conta Rodrigo Vianna, CEO da recrutadora Mappit. “Quando percebemos isso, demos um 
passo atrás e recomendamos que as companhias treinassem seus colaboradores antes de recrutar.” Um 
treinamento de comunicação não violenta com foco na diversidade, oferecido pela Mappit em parceria 
com as consultorias CKZ Diversidade e Black ID, ajudou a resolver o problema.
2
TREINAR A MÉDIA LIDERANÇA
Gerentes, supervisores e coordenadores exercem um papel fundamental de ligação entre a alta gestão 
e o chão da fábrica. São eles que escutam os desabafos do time e, ao mesmo tempo, transmitem as 
mensagens que vêm de cima. “A média gestão precisa ser um pouco mais preparada para trabalhar a 
comunicação”, diz Wilma Dal Col, diretora de gestão estratégica de pessoas do ManpowerGroup. 
“A equipe fica mais tranquila quando compreende as decisões da empresa, mesmo que não concorde 
com elas. Comunicar e ser transparente é ser sábio.”
34 VOCÊ RH FEV / MAR 2023
A boa comunicação é uma habilidade que se conquista com prática e medidas efetivas
COMUNICAÇÃO
QUATRO DESAFIOS DAS EMPRESAS
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 FEV / MAR 2023 VOCÊ RH 35
do bem-estar da equipe. Na Mar-
tin Brower, as mães solicitaram 
— e conseguiram em 2022 — a 
criação de uma sala exclusiva 
para amamentação. Além disso, 
a companhia passou a oferecer 
absorventes nos banheiros. As 
demandas surgiram a partir do 
evento Diálogo da Diversidade, 
criado pelo RH da multinacional. 
“A ação começou pequenininha, 
há sete anos. A gente não sabia 
nada sobre o tema, mas entendeu 
que precisava discuti-lo”, afirma 
Alessandra, da Martin Brower. 
Rodas de conversa realizadas 
mensalmente no escritório cen-
tral, em Osasco (SP), debatiam 
temas como autistas no mercado 
de trabalho e o que é LGBTQIA+.
A iniciativa ganhou força na 
pandemia, quando passou a ser 
realizada online. “As pessoas se 
sentiram mais confortáveis para 
participar e entenderam o pro-
pósito de discutir assuntos que 
muitas vezes são tabus”, conta 
Alessandra. Os encontros, que 
reuniam de 30 a 50 colaboradores 
presencialmente, chegaram a 150 
participantes no modelo virtu-
al. O sucesso inspirou a matriz 
americana a criar um comitê de 
diversidade, que se espalhou para 
todas as filiais.
Do jornalzinho
para as redes
Na tentativa de falar a mesma lin-
guagem dos funcionários, profis-
sionais de RH entenderam que os 
meios de comunicação mudaram. 
O e-mail, ferramenta oficial para 
avisos, já não é suficiente para 
transmitir mensagens. Na era da 
infoxicação (veja o quadro), é 
fácil um correio eletrônico cair no 
buraco negro da caixa de entra-
da e passar batido por um olhar 
sobrecarregado ou desatento. Se 
essa é uma realidade para quem 
fica o dia sentado no computa-
dor, imagine para quem trabalha 
longe dele. Na Martin Brower, 
25% do efetivo é composto de 
motoristas dedicados à entrega 
de produtos. Para alcançá-los, a 
empresa decidiu ir aonde eles já 
estão: o Instagram.
Os avisos da companhia são 
feitos numa conta fechada e de-
dicada somente aos funcionários. 
Quinzenalmente, o RH ainda re-
aliza lives com líderes, liderados 
e consultores. Assuntos mais 
sensíveis, como informações es-
tratégicas da multinacional, con-
tinuam restritos à plataforma de 
reuniões corporativas. “Antes da 
pandemia, a gente tinha menos de 
200 seguidores no perfil exclusivo 
do Instagram. Hoje, são mais de 
600”, diz Alessandra.
Com o mesmo intuito de es-
palhar melhor suas notícias, a 
empresa de serviços corporati-
vos Sodexo criou em 2022 a sua 
própria rede social. O Conecta+ é 
um aplicativo colaborativo do RH 
e dos demais departamentos que 
funciona tanto no desktop quanto 
no celular. “As pessoas cansaram 
dos e-mails e nem abriam mais 
as mensagens”, afirma Fabiana 
Galetol, diretora de pessoas da 
companhia. “Nossos comunicados 
ficaram obsoletos. Como todo 
mundo acessa pelo menos uma 
vez ao dia o LinkedIn e oInsta-
gram, a gente migrou para esse 
modelo.” A ferramenta permite 
que funcionários façam comen-
tários, deem likes e postem fotos. 
Pelo aplicativo, o RH visualiza 
métricas — como plataforma de 
acesso e número de usuários to-
tais e ativos — sobre as iniciativas 
que funcionam ou não. Áreas e 
eventos ganharam ícones espe-
ciais para acesso direto, o que 
evita o excesso de informações 
na timeline. “No início, a gente 
precisou estimular a participação 
das pessoas para criar essa cul-
tura. Quando perguntavam sobre 
um anúncio, a gente avisava que 
estava no Conecta+”, diz Fabiana. 
“Em oito meses, chegamos a 100% 
dos colaboradores participando, e 
o engajamento é altíssimo. Temos 
uma comunicação simplificada, 
efetiva e interativa.”
Alguém pode 
entregar os melhores 
resultados, mas, se 
tem zero carinho
com as pessoas e 
escuta péssima, não 
dá para contratá-lo”
Rodrigo Vianna, CEO da empresa de 
recrutamento Mappit
Funcionário, não. 
Influenciador
Inspirada nas redes sociais, a So-
dexo deu um passo além e elegeu 
35 influencers dentre seus mil 
funcionários, somando efetivos 
e terceirizados. Os nomes foram 
escolhidos pelas diretorias exe-
cutivas de acordo com o perfil de 
cada um. “São talentos da organi-
zação reconhecidos pelos colegas 
pelo carisma, pela facilidade de 
se comunicar e por gostar desse 
papel. Eles pertencem a todas as 
áreas da empresa e têm níveis 
hierárquicos diferentes”, explica 
a diretora. Segundo ela, 30% 
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36 VOCÊ RH FEV / MAR 2023
dos influenciadores não ocupam 
cargos de liderança na Sodexo. 
Essas pessoas são convidadas 
a participar do chamado Comitê 
Acelera, criado na pandemia 
com o objetivo de melhorar a 
comunicação na companhia. “Se 
queremos que a nossa população 
conheça melhor algum resultado 
da empresa, por exemplo, reuni-
mos o comitê e treinamos o pitch 
[apresentação concisa] sobre 
aquela informação”, conta Fabia-
na. Os embaixadores — como a 
diretora se refere ao grupo — são 
encorajados a promover debates 
com os colegas na sua área de 
influência. A ideia é, mais do que 
informar, trocar experiências, ou-
vir os funcionários e compartilhar 
exemplos práticos.
No mundo pós-pandêmico, 
comunicar-se bem não é tarefa 
exclusiva de um grupo de líderes, 
mas de qualquer profissional. 
“A comunicação se tornou uma 
competência básica para todas 
as pessoas. Sem ela, você não 
consegue atuar nem mesmo nas 
atividades com menor interação 
humana”, afirma Wilma, do Man-
powerGroup Brasil. “Pode pare-
cer paradoxal, mas as pessoas 
demonstram mais necessidade 
de conversar na tela do que pre-
sencialmente.” Para Wilma, as 
companhias estão numa fase de 
aprendizado da habilidade de se 
comunicar no modelo remoto ou 
híbrido. Diz ela: “Acredito eu que 
a gente ainda leve o desenrolar 
de uma década para fazer isso 
com mais excelência. Não que 
eu seja pessimista — sou muito 
otimista e acho que já melhora-
mos bastante. Mas creio que seja 
um aprendizado.” 
Fabiana Galetol, diretora 
de pessoas da Sodexo: rede 
social corporativa substitui 
meios de comunicação 
tradicionais, como e-mail
FOTO: CEL SO DON I
COMUNICAÇÃO
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 FEV / MAR 2023 VOCÊ RH 37
OS 10 CURSOS MAIS POPULARES 
DO LINKEDIN EM 2022
Comunicação é competência trabalhada em quatro das 
disciplinas mais buscadas
DEFINIÇÃO DE METAS: OBJETIVOS
E PRINCIPAIS RESULTADOS1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
USANDO PERGUNTAS PARA ESTIMULAR
O PENSAMENTO CRÍTICO E A CURIOSIDADE
FUNDAMENTOS DA COLABORAÇÃO EM EQUIPE
VIESES INCONSCIENTES
COMUNICANDO-SE COM CONFIANÇA
APRENDENDO PYTHON
TREINAMENTO ESSENCIAL DE EXCEL
CULTIVANDO UMA MENTALIDADE DE CRESCIMENTO
FUNDAMENTOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL
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POR QUE A METÁFORA DE SER COMO 
A ÁGUA, DESENVOLVENDO 
COMPETÊNCIAS DE ACORDO COM O 
QUE PEDE O CONTEXTO, É O NOVO 
MANTRA DA GESTÃO DE PESSOAS
BÁRBARA NÓR 
CARREIRAS
LÍQUIDAS
fUtUrO dO trAbAlhO
38 VOCÊ RH FEV / MAR 2023 ILUSTR AÇÃO: LUCI A NO L OZ A NO / GET T Y I M AGES
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 FEV / MAR 2023 VOCÊ RH 39
e water, my friend”, disse 
o personagem de Bruce 
Lee em Longstreet, sé-
rie de 1971. A frase do 
célebre artista marcial 
ressurgiu no mundo corporativo de 
2023 como síntese da competência 
básica para a gestão de pessoas, de 
negócios e de si mesmo em tempos 
instáveis: seja água. “Coloque água 
em um copo, ela se torna o copo. Co-
loque água em um bule, ela se torna 
o bule. A água pode fluir ou rastejar 
ou pingar ou cair”, disse Lee.
Ser um profissional líquido é ad-
quirir outras habilidades de acordo 
com o que pede o contexto. Daí 
deriva também a carreira líquida, 
que traz a ideia de algo flexível e 
adaptável — bem distante, aliás, 
da própria definição do termo “car-
reira”, que significava, no original 
em latim, um caminho pré-traçado 
para carros. Se antes essa imagem 
“B
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40 VOCÊ RH FEV / MAR 2023
fUtUrO dO trAbAlhO
correspondia ao que era a vida 
profissional, quase sempre uma 
trajetória linear e ascendente na 
mesma empresa, agora a definição 
não dá mais conta da multiplicidade 
do mundo do trabalho. 
Não só as pessoas ficam menos 
tempo nas companhias, deixando 
de desenvolver uma trajetória contí-
nua, como as funções e habilidades 
se tornam obsoletas em bem menos 
tempo (veja o quadro). A busca 
por organizações mais enxutas e 
eficientes também diminui as opor-
tunidades de evolução para cargos 
mais altos, tradicional marca de su-
cesso e de crescimento profissional.
A inquietação não é nova. Na 
década de 1970, Douglas T. Hall, 
pesquisador estadunidense, de-
senvolvia o conceito de “carreira 
proteana”, inspirado no mito de 
Proteu, deus grego que tinha a ca-
pacidade de se transformar sempre 
que necessário para desafiar os 
oponentes e ser tão maleável quanto 
a água. Já naquela época, o estudio-
so percebeu que as mudanças no 
mercado de trabalho, cada vez mais 
competitivo e tecnológico, exigiriam 
uma habilidade parecida. “O profis-
sional e as organizações precisam 
se transformar, assim como Proteu, 
à medida que veem mudanças no 
contexto. As competências e habi-
lidades necessárias vão se transfor-
mando”, diz Lina Nakata, professora 
do MBA em gestão de negócios da 
FIA Business School.
Hoje, essa necessidade é mais 
intensa por causa da transformação 
tecnológica, diz Adriano Almeida, 
cofundador e diretor de negócios 
da Alura, plataforma de educação 
em tecnologia. Um exemplo disso 
seria o profissional de RH que pre-
cisa alinhar práticas com a equipe 
A IMPORTÂNCIA
DE SER ÁGUA
Permitir que as pessoas 
desenvolvam habilidades 
que vão além de sua função e 
área de atuação é mais do que 
uma estratégia eficiente de 
engajamento e competitividade 
— é uma necessidade
Fontes: *pesquisa da Citrix com 2000 
profissionais e 500 RHs nos Estados Unidos, 
feita em 2021 / **pesquisa da Gartner de 2021
de TI e entender sobre análise de 
dados. O catalisador desse proces-
so, diz Adriano, são as habilidades 
digitais, que a cada dia passam a 
ser necessárias em mais áreas. “Na 
carreira líquida, o profissional não 
tem mais um papel claro, porque 
não dá para prever tudo que ele vai 
precisar fazer no dia a dia”, afirma. 
Mas transformações de menta-
lidade como essa são lentas e não 
acontecem na mesma velocidade 
entre diferentes pessoas e áreas 
de uma empresa. É por isso que 
conceitos antigos de carreira convi-
vem com novos, e os líderes devem 
estar atentos a isso. “Muitas pessoas 
ainda têma expectativa de que 
as empresas deem respostas para 
sua trajetória, que direcionem seu 
crescimento”, diz Ricardo Ruzzarin, 
cofundador da consultoria Resolu-
tion. Mas é preciso dizer: adotar o 
discurso de que cada um deve ser 
o protagonista da própria carreira 
sem oferecer recursos para que isso 
seja possível está entre os principais 
erros das companhias na transição 
da gestão para formatos modernos.
Carreira como 
experiência
Para Rafaella Lopes, diretora de 
RH da farmacêutica AstraZeneca, 
a tendência é dar mais ênfase à 
experiência de trabalho, em vez do 
cargo, do status e da hierarquia. E 
a executiva percebe essa mudança 
de visão nos próprios funcionários. 
“Muitos me procuram mais para 
perguntar como podem desen-
volver determinada habilidade 
do que para saber como se tornar 
gestor”, afirma Rafaella.
Em 2018, a AstraZeneca lançou 
no Brasil o Plano 100, uma plata-
forma online global que permite 
dos funcionários e 62% dos 
diretores de RH acreditam que 
os trabalhadores precisarão 
aperfeiçoar ou adquirir novas 
habilidades ao menos uma 
vez por ano para se manterem 
competitivos no mercado global*
82%
88%
dos funcionários afirmam que, na 
busca por um emprego, procuram 
empresas que ofereçam 
velocidade de aprendizagem*
58%
da força de trabalho precisa 
de novas habilidades para 
desempenhar seu trabalho**
33%
das habilidades requeridas em 
anúncios de emprego de 2017 
em TI, finanças e vendas já se 
tornaram obsoletas**
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 FEV / MAR 2023 VOCÊ RH 41
Rafaella Lopes, diretora 
de RH da AstraZeneca: 
plataforma global 
permite que funcionários 
dediquem até 30% do 
expediente a projetos 
multidisciplinares
que os funcionários se candidatem 
para participar de projetos em 
diferentes países e áreas, como o 
lançamento de um novo produto 
na Europa ou nos Estados Unidos 
ou um trabalho multidisciplinar de 
diversidade. Em geral, os selecio-
nados dedicam de 20% a 30% do 
tempo à iniciativa, combinando 
o período com o gestor. A parti-
cipação pode ser feita de forma 
remota, e o programa envolve 
feedbacks formais e o registro do 
que cada um aprendeu. “Para o 
funcionário, é uma forma de se 
expor, desenvolver uma habilidade 
diferente em outro segmento e ter 
uma experiência de contribuição 
internacional”, diz Rafaella. 
Para a empresa, a vantagem é 
contar com profissionais mais afi-
nados com os desafios do negócio. 
Em 2022, oito brasileiros se envol-
veram em projetos na plataforma. 
Agora a ideia é ampliar o número 
de participantes, com maior di-
vulgação das oportunidades e 
engajamento dos líderes.
Outra iniciativa é o job rotation, 
que permite que funcionários 
saiam de sua função temporaria-
mente para experimentar a rotina 
em outro departamento, e depois 
voltem para a ocupação de origem. 
Em média, são três participantes 
por mês. “O profissional nunca 
volta igual, porque carrega todo o 
aprendizado que teve”, afirma Ra-
faella. Por vezes, o programa acaba 
resultando em movimentações la-
terais, quando o funcionário gosta 
tanto da nova área que decide ficar 
por lá se existe a possibilidade.
Para a prática funcionar, a par-
ticipação da liderança é funda-
mental, já que é por meio das 
conversas de desenvolvimento 
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42 VOCÊ RH FEV / MAR 2023
fUtUrO dO trAbAlhO
COMO MOTIVAR 
A FLUIDEZ
Cinco práticas que ajudam os profissionais a transitar por 
diferentes espectros do conhecimento
1
FALE SOBRE CARREIRA
Crie espaços para que os funcionários conversem sobre as 
expectativas e as possibilidades de cada um na empresa. Essa 
prática diminui o risco de frustrações e mal-entendidos e 
ajuda o RH a entender se a companhia tem conseguido ser um 
local de desenvolvimento.
2
ESTIMULE O PROTAGONISMO
De nada adianta declarar que cada um é responsável pela 
carreira se não há autonomia para os funcionários nem 
divulgação ampla das oportunidades. Mudar de área e ganhar 
exposição na empresa não podem ser iniciativas malvistas nem 
julgadas como “traição” ao líder.
3
PREPARE A LIDERANÇA
Líderes devem ter conversas abertas sobre o que cada um da 
equipe deseja, falando de forma honesta inclusive sobre as 
possibilidades de concretização desses planos naquele momento. 
Além disso, não podem se apegar à ideia de reter para si os 
melhores profissionais.
4
AJUSTE POLÍTICAS
Na avaliação de desempenho, considere a disposição de um 
funcionário em aprender diferentes habilidades, em vez de 
analisar suas especialidades. E remunere de forma justa, para 
que os profissionais não dependam de uma subida de cargo para 
ter um salário adequado.
5
ESTIMULE O PROTAGONISMO
Não são só os treinamentos formais que contam. É preciso 
mostrar ao funcionário as diversas possibilidades de 
desenvolvimento — da troca de experiências com colegas à 
participação em ações voluntárias ou projetos multidisciplinares.
com os gestores que os potenciais 
candidatos para o job rotation são 
identificados. “Quando há uma 
posição, procuramos nesse reposi-
tório quem gostaria de participar”, 
diz Rafaella. Segundo ela, um dos 
pontos mais positivos da prática é 
o fato de que as pessoas se sentem 
muito mais confortáveis em errar 
e aprender quando sabem que têm 
sua função original garantida. 
Falta conscientização
Outro entrave à adoção da carreira 
líquida é a cultura do líder posses-
sivo com a equipe. “Uma parte da 
liderança quer segurar os melho-
res talentos na equipe, por vezes 
fazendo promessas de promoção 
que não são cumpridas”, afirma 
Lina, professora da FIA. Isso gera 
frustração — e os profissionais se 
sentem limitados ou enganados.
Essa questão leva a outro ponto: 
muitas vezes, o que é cobrado nas 
metas das lideranças não corres-
ponde ao discurso das carreiras 
líquidas. Um gestor que “perde” 
seus talentos para outras áreas 
pode ter sua avaliação compro-
metida, por exemplo. Além disso, 
muitas ferramentas que o RH usa, 
como a avaliação de desempenho 
e o programa de desenvolvimento, 
ainda estão ancoradas em concei-
tos antigos, como plano para que o 
profissional possa “subir” em sua 
área e competências desejadas para 
a liderança de determinado depar-
tamento. Não sobra espaço para 
que o funcionário seja dono de sua 
carreira e explore diferentes seg-
mentos e habilidades. “O RH surgiu 
no modelo de comando e controle e 
sempre teve essa visão de acompa-
nhar o ponto, o comportamento das 
pessoas, os números”, diz Ricardo, 
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 FEV / MAR 2023 VOCÊ RH 43
da Resolution. Para ele, a área de 
gestão de pessoas precisa se trans-
formar junto com as ideias sobre 
carreira e ser uma comunicadora 
da mudança, garantindo que ela 
seja bem assimilada. Caso contrá-
rio, mesmo que tanto a empresa 
quanto as pessoas queiram uma 
carreira mais flexível, dificilmente 
essa mudança vai acontecer.
Foi isso que Carolina Prado, 
diretora de RH da Privalia, outlet 
online de roupas, percebeu ao che-
gar à empresa, em 2018. Na época, 
ela fez um processo de escuta dos 
cerca de 400 funcionários para 
entender as expectativas e as prin-
cipais queixas. O que ela viu foi que 
muitos esperavam poder se movi-
mentar na empresa como forma de 
testar o trabalho em outras áreas 
de atuação. Quando percebiam 
que não havia essa oportunidade, 
se frustravam — e alguns pediam 
demissão para encontrar em outras 
companhias o que buscavam.
Essa dinâmica era especialmente 
perceptível em jovens no início 
da vida profissional e que ainda 
tinham dúvidas sobre o que pode-
riam fazer no trabalho. “As pessoas 
têm uma formação acadêmica, e o 
mercado acha que elas precisam 
seguir naquela área até o fim, mas 
isso não necessariamenteé verda-
de”, afirma Carolina. 
Para incentivar mais movimen-
tações laterais, a empresa passou 
a oferecer, em 2019, workshops 
sobre o tema, falando também das 
oportunidades internas. Depois de 
uma pausa na pandemia, em 2022 
os eventos foram retomados de 
forma híbrida: presencial e online. 
Um deles é o Insights Privalia, no 
qual uma área apresenta um pouco 
de sua forma de trabalhar e sua 
estrutura para outros funcionários. 
O objetivo é estimular a troca de 
experiências, inclusive com job ro-
tations. Segundo Carolina, 95% das 
vagas são divulgadas internamente 
antes de ir ao mercado e, em 2022, 
cerca de 10% das movimentações 
internas para novas áreas tiveram 
como finalidade o desenvolvimento 
e a retenção. Outras oportunidades 
para entrar em contato com dife-
rentes áreas é participar de um 
projeto interdisciplinar ou substituir 
profissionais de licença.
Já no workshop de carreira, pes-
soas que passaram por diferentes 
áreas na Privalia, inclusive direto-
res, compartilham suas trajetórias. 
Ao final da oficina, os participantes 
fazem junto com o RH um mape-
amento de como guiar a carreira 
de forma mais autônoma e fora 
de uma trilha pré-concebida. Ca-
da workshop tem a participação 
de cerca de 25 pessoas — no ano 
passado, foram oito edições. A 
ideia, agora, é fazer pelo menos dez 
ao ano e aumentar a quantidade 
de participantes.
O novo treinamento
Adquirir habilidades que não estão 
previstas na função ou na própria 
área de atuação requer também 
uma mudança na qualificação dos 
profissionais. E o principal ponto 
aqui é a personalização. “Precisa-
mos trabalhar a mentalidade de 
fluidez e ver que as pessoas podem 
aprender de múltiplas formas, e 
não só em uma sala de aula”, diz 
Ricardo, da Resolution.
Na AstraZeneca, uma forma de 
democratizar a aprendizagem de al-
to desempenho é o mentoring aber-
to a qualquer interessado, e não só a 
um grupo de elite. Os profissionais 
podem se cadastrar no programa 
tanto como mentores quanto 
como mentorados. A plataforma 
permite selecionar profissionais 
de acordo com as habilidades e 
experiências desejadas ou então 
escolher funcionários específicos. 
Os participantes recebem um kit 
com orientações para o processo e 
podem preencher avaliações para 
cada encontro. Em 2022, foram 38 
mentorias formais.
A prática é bem-vinda, inclu-
sive, como forma de enfrentar a 
escassez de talentos qualificados. 
Quando a empresa prepara dentro 
de casa pessoas com múltiplas 
habilidades, capazes de exercer 
diferentes funções, a busca no 
mercado tende a ser mais estra-
tégica do que reativa, sobretudo 
em tecnologia. Apesar de esse 
segmento ser um dos mais críti-
cos para as companhias, apenas 
26% delas incentivam ativamente 
o desenvolvimento nessa área 
entre funcionários que não têm 
formação no setor, de acordo com 
uma pesquisa da plataforma de 
educação Alura em parceria com 
a plataforma LandTech. Por trás 
dessa defasagem reside o medo 
da perda de talentos, diz Adriano, 
cofundador da Alura. “Mas isso é 
sabotar o negócio”, diz. 
Afinal, privar as pessoas de 
agregar habilidades que vão além 
de seu momento de carreira sig-
nifica abrir mão de profissionais 
e, principalmente, ficar atrás na 
competitividade. Porque o mun-
do muda cada vez mais rápido: 
funcionários e empresas precisam 
aprender a se reinventar. Como 
dizia o filósofo polonês Zygmunt 
Bauman, vivemos tempos líquidos. 
Nada é para durar. 
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MESMO QUE OS FUNCIONÁRIOS TRABALHEM MUITO — E BEM — À DISTÂNCIA, LÍDERES 
ACHAM DIFÍCIL CONFIAR EM QUEM NÃO ESTÁ À VISTA. ESSE DESCOMPASSO TEM NOME E 
SERÁ UM DOS TEMAS MAIS QUENTES DA GESTÃO DE PESSOAS EM 2023
RICARDO IVANOV
44 VOCÊ RH FEV / MAR 2023 ILUSTR AÇÃO: M H J/ GET T Y I M AGES
lIderANÇA
A pArANOIA
dA prOdUtIvIdAde
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F
uncionários se con-
sideram produtivos, 
mas gestores acham 
difícil acreditar que, 
longe de seus olhos, 
as equipes estejam 
mesmo trabalhando 
o suficiente. Bem-
-vindo à paranoia 
da produtividade, 
alcunha que nasceu 
a partir de uma pesquisa da 
Microsoft de setembro passado 
que avaliou os comportamen-
tos de trabalho de 20.006 líde-
res e liderados em 11 países, 
incluindo o Brasil. Segundo o 
estudo, 85% dos gestores não 
confiam que, no modelo remo-
to ou híbrido, seus colabora-
dores rendam como deveriam 
— embora 87% desses últimos 
digam que atuam muito bem 
nesse modelo, obrigado. No 
apanhado do Brasil do relató-
rio, o número de tomadores de 
decisão de negócios que não 
põem fé na produtividade à 
distância sobe um pouquinho: 
de 85% para 88%.
O termo pegou, e já são 86 
mil menções a “productivity 
paranoia” em buscas no Goo-
gle, com análises e mais aná-
lises sobre o tema. Não à toa, 
a expressão entrou na lista de 
23 conceitos do “vocabulário 
vital” de 2023, segundo a pu-
blicação The Economist.
Para alguns é uma surpresa 
que, quase três anos depois do 
início da pandemia e da ado-
ção em larga escala do traba-
lho remoto, a nova relação não 
tenha chegado a bons termos. 
Para outros, é uma constata-
ção de que talvez a paranoia 
esteja mascarando falhas e fal-
ta de vontade de redesenhar 
as formas de medir produtivi-
dade há muito sedimentadas 
no inconsciente coletivo das 
empresas. “A imensa maioria 
da alta liderança não deseja o 
 FEV / MAR 2023 VOCÊ RH 45
trabalho à distância e aceita 
o híbrido a contragosto. Pode 
até gostar da ideia do remoto, 
mas acredita mesmo é no pre-
sencial, no corpo a corpo, no 
olho no olho”, afirma Rogério 
Chér, sócio-fundador da con-
sultoria Devello e ex-diretor 
corporativo de RH da Natura. 
Não é um bom começo...
Uma chance à 
flexibilidade
O novo padrão na realidade é 
velho para algumas empresas, 
que já tinham até seu próprio 
sistema de videoconferências 
antes de a crise sanitária es-
tourar. A pandemia generali-
zou o formato, mas precisa de 
aderência e confiança, com as 
companhias — dos C-levels à 
operação de base — lidando 
melhor com algo que requer 
constante adaptação: a flexibi-
lidade. A questão é abandonar 
de vez a arcaica régua “tempo 
A VIDA NO TRABALHO REMOTO
83% 79%86%88%92%
Altos índices de satisfação e engajamento relatados por funcionários que atuam no modelo híbrido ou 
remoto se contrapõem à percepção da liderança. Os dados são da consultoria Winx Universe a partir de 
levantamentos realizados em 2021 com 696 trabalhadores e em 2022 com 685
dizem possuir
todas as ferramentas 
de que precisam 
para fazer um
bom trabalho
afirmam ter 
autonomia para 
escolher como 
desempenhar o 
melhor trabalho
declaram 
que gostam 
de seu dia 
a dia de 
trabalho
se dizem engajados 
ou acham que 
contribuem 
fortemente para 
os negócios
estão totalmente 
comprometidos 
ou se consideram 
satisfeitos com 
o trabalho
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à disposição da empresa”, e 
medir produção e resultados 
de maneira mais inteligen-
te. “Não se trata do período 
dedicado, e em alguns casos 
nem do horário de trabalho, 
mas da entrega em termos de 
qualidade e prazo”, diz Sandra 
Souza, psicóloga e consultora 
para orientação e transição de 
carreira na Lee Hecht Harri-
son. “Se o funcionário qui-
ser trabalhar de madrugada, 
pois é mais produtivo nesse 
horário e porque durante o 
dia tem outras coisas para 
administrar, ele deveria poder 
fazer isso”, afirma Sandra, que 
acredita que os modelos de 
gestão tendem a regredir a 
um passado que desconsidera 
a assincronicidade da comuni-
cação e a complexidade das 
necessidades humanas. 
O conceito de desempenho 
deve ser o mesmo para o pre-
sencial, o remoto e o híbrido. 
“É ‘o que entrego’, que são as 
metas individuais ou coleti-
vas, somado ao ‘como entrego’, 
que está intrinsecamente 
ligado à cultura organiza-
cional”, diz Rogério. Mas se 
o líder atuar via microgeren-