Aula 3 - A Controladoria no Processo de Gestão

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CONTROLADORIA
A CONTROLADORIA NO PROCESSO DE 
GESTÃO
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Olá!
Ao final desta aula, o aluno será capaz de:
1. Identificar o conceito de Gestão Empresarial e suas subdivisões;
2. Reconhecer o processo decisório e suas etapas;
3. Identificar o conceito de modelo de gestão econômica – GECON.
A abordagem do conceito de gestão empresarial requer o conhecimento da etimologia da palavra gestão, a qual
deriva do latim gestione, que quer dizer ato de gerir, gerência, administração. Portanto, gestão e administração
são sinônimos.
Para Robbins (1978, p. 33), administração é o processo universal de completar eficientemente atividades, com e
através de outras pessoas.
Gerir é fazer as coisas acontecerem. A pessoa que faz a gerência, denominada gestor, é quem toma as decisões
para que as coisas aconteçam, de tal forma que a empresa atinja seus objetivos. Assim, administrar é conduzir a
organização para seus objetivos.
Existe sempre na empresa um modelo de gestão, embora nem sempre definido formalmente. Esse modelo de
gestão insere os aspectos culturais dos gestores.
Para melhor entendimento do que seja modelo de gestão, será tomado o conceito que Kakagawa (1987, p.48) dá
a modelo: “é a representação abstrata e simplificada de objetos, sistemas, processos ou eventos reais”.
Existe sempre na empresa um modelo de gestão, embora nem sempre definido formalmente. Esse modelo de
gestão insere os aspectos culturais dos gestores.
Para melhor entendimento do que seja modelo de gestão, será tomado o conceito que Kakagawa (1987, p.48) dá
a modelo: “é a representação abstrata e simplificada de objetos, sistemas, processos ou eventos reais”.
Portanto, entende-se modelo de gestão como sendo a representação abstrata, por meio de ideias, valores e
crenças, expressas ou não por meio de normas e regras que orientam o processo administrativo da empresa. O
modelo de gestão envolve: objetivos, princípios organizacionais, princípios de delegação e princípios de
avaliação de desempenho.
• Os são regras que definem a estruturação, a divisão do trabalho e as princípios organizacionais
relações de mando e subordinação.
• Os de poder são regras que definem a atribuição de tarefas e de poder para princípios de delegação
sua execução, bem como a responsabilidade pelos resultados.
• Os de desempenho são regras que estipulam como devem ser avaliados os princípios de avaliação
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• Os de desempenho são regras que estipulam como devem ser avaliados os princípios de avaliação
desempenhos das áreas.
É por meio do modelo de gestão que os gestores devem assegurar-se de que estão minimizando os riscos, tendo
em vista a busca da eficiência e da eficácia.
O modelo de gestão ideal deve ter um processo de gestão (planejamento, execução e controle) dinâmico, flexível
e oportuno, isto é, adaptável às mudanças, com estilo participativo, voltado à eficácia empresarial.
A gestão empresarial pode ser subdividida em três grandes vertentes:
• Gestão operacional;
• Gestão financeira;
• Gestão econômica.
A ou está disseminada por todas as áreas de atividades da empresa, quergestão operacional especializada 
sejam de produção ou de logística, tais como: recursos humanos, produção, vendas, compras, finanças,
manutenção etc. A ênfase da gestão operacional volta-se para a execução dos trabalhos, em busca de uma linha
de produto/serviço de cada atividade, da forma mais eficiente e racional possível. Preocupa-se mais com o
modus operandi de cada área da empresa.
A enfatiza os problemas de caixa e liquidez da empresa, de forma a permitir a tomada degestão financeira
decisões em termo de programação financeira. São basicamente duas as funções da gestão financeira:
(a) aquisição dos fundos que a empresa precisa para operar e
(b) distribuição eficiente desses fundos entre os vários usos.
1 Processo de Gestão ou Processo Decisório
A missão das diversas áreas de uma empresa é dar suporte à gestão dos negócios da mesma, de modo a
assegurar que ela atinja seus objetivos, por meio do produto/serviço feito para a empresa, de forma eficiente.
O objetivo de cada área não pode estar dissociado do objetivo maior, ou seja, do objetivo da empresa. Assim,
cada área da empresa tem um processo de gestão, também denominado de processo decisório, pois é em cada
etapa desse processo que as decisões são tomadas.
Esse processo decisório ocorre tanto no âmbito global, ou seja, na empresa como um todo, quanto nas diversas
áreas das quais a ela é composta. Entretanto, o processo decisório das diversas áreas deve estar sempre
integrado ao processo decisório global, porque as áreas existem para que a empresa obtenha melhores
resultados na busca de sua eficácia.
Os estados ou etapas do processo decisório se dividem em três:
• Planejamento: Estratégico, Operacional;
• Execução;
• Controle.
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O planejamento consiste em estabelecer com razoável antecedência missões e objetivos da empresa, estudar e
selecionar os caminhos alternativos, implantar a estrutura e implementar os planos e ideias escolhidas.
A missão (objetivo determinado) e a continuidade (objetivo natural) são objetivos permanentes a serem
perseguidos pela empresa, sendo frutos de um planejamento que antecede a todos os demais.
A partir daí pode-se conceituar o planejamento em um sentido amplo, como sendo a determinação dos objetivos
a serem atingidos e dos meios pelos quais esses objetivos devem ser alcançados.
É a ponte que serve de elo entre o estágio onde estamos e o estágio para onde vamos.
• Variáveis Exógenas
São as que independem da ação da empresa, cabendo à mesma apenas tomar decisões para melhorar o
impacto das variações positivas e minimizar o impacto de variações negativas. Elas podem ser divididas
em: Macroeconômicas e Mercadológicas.
• Variáveis Endógenas
São as controláveis pela empresa, em sua maioria decorrentes de decisão da mesma. Dividem-se em:
Objetivos, Políticas de negócios, Previsões e orçamentos preliminares, Parâmetros dos CIF e Padrões.
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2 Classificação do Planejamento
De acordo com a amplitude ou nível de atuação do planejamento, podemos classificá-lo em três tipos:
1. Planejamento Estratégico
2. Planejamento Tático
3. Planejamento Operacional
3 Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico é o processo de decidir a natureza e a extensão dos vários programas que devem ser
cumpridos em obediência às estratégias de uma organização. O planejamento estratégico e o orçamento incluem
planejamento, porém com atividades diferentes para os dois processos.
O planejamento estratégico precede a elaboração do orçamento e proporciona a estrutura na qual o orçamento
apoia-se.
Tipos de planos e seus conteúdos
Plano estratégico
• Receitas e despesas para cada programa importante
• Não necessariamente por centros de responsabilidades
• Sem a quantidade de pormenores do orçamento operacional
• Inclui vários anos
• Os totais coincidem com os totais do orçamento operacional
Orçamento Operacional
• Cobre a empresa como um todo e também as unidades
• Classificados por centro de responsabilidade
• Inclui sub-orçamentos com detalhes (vendas, produção, despesas, etc.)
• Cobre um ano, dividido em meses ou trimestres
• Totais coincidem com os totais do plano estratégico
Orçamento de Capital
• Cada projeto de investimento importante é relacionado separadamente
• Totais mensais ou trimestrais dos gastos com projetos
No planejamento estratégico, são estabelecidos os grandes objetivos que a empresa deve alcançar no longo
prazo: retorno esperado, metas de crescimento de mercado, estratégia de posicionamento da empresa nos
diversos segmentos de mercado, planos de expansão etc. O processo de estabelecimento de um plano de longo
prazo envolve o estudo de variáveis que interferem no desempenho da empresa. São feitas previsões para as
variáveis que compõem o ambiente externo da empresa através da observação de dados históricos e de estudos
que indiquem o comportamento futuro prováveldessas variáveis e de seus reflexos no negócio.
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É realizada uma previsão da situação da economia, tal como crescimento do PIB, renda per capita, crescimento
da população, prováveis regulamentações por órgãos governamentais etc., no sentido de estabelecer os
prováveis reflexos no desempenho dos negócios da empresa. Também são consideradas questões referentes ao
comportamento da concorrência, suas ameaças e fraquezas.
O processo de elaboração do planejamento estratégico também inclui uma análise da empresa onde são
apontados os pontos fortes, as fraquezas, riscos e oportunidades. Levando em conta todos os fatores que
compõem esse cenário, a empresa estabelece seus objetivos e os meios para consegui-los. Esse plano irá nortear
todos os envolvidos na gestão dos negócios.
A derradeira ordem de tratamentos metodológicos corresponde à já mencionada eleição de um recorte
privilegiado que funcione como lugar de projeção das atitudes coletivas ou de padrões de sensibilidade. Pode ser
um microcosmos localizado ou uma vida, desde que o autor os considere significativos para a percepção de uma
mentalidade coletiva mais ampla.
Lucien Febvre, precursor distante dos estudos de mentalidade, havia tentado precisamente esta via. Em sua
famosa obra sobre Rabelais, o historiador francês se propõe - a partir da investigação de um único indivíduo -
identificar as coordenadas de toda uma era (FEBVRE, 1962).
A abordagem é criticada por Carlo Ginzburg - historiador mais habitualmente classificado na interconexão de
uma História Cultural (dimensão) com uma Micro-História (abordagem). Ao contrário de Febvre, Ginzburg opta
por instrumentalizar o conceito de "mentalidade de classe" em sua obra (1989, p.34).O Queijo e os Vermes
Neste último caso - onde toma como documentação principal os "registros inquisitoriais" do processo de um
moleiro italiano perseguido pela inquisição no século XVI - Ginzburg mantém-se atento à questão da
Intertextualidade', isto é, ao diálogo que o discurso do moleiro Menocchio estabelece implicitamente com outros
textos e discursos.
4 Planejamento Tático
Geralmente é enfocado como o planejamento estratégico de cada área. Confunde-se, pois, com o próprio
planejamento estratégico da empresa como um todo, se tratarmos cada área da empresa como outra empresa,
inserida num cenário ambiental que é a empresa maior.
Consiste na definição de políticas e metas operacionais da empresa, consubstanciadas em planos para um
determinado período de tempo, em consonância com as diretrizes estratégicas estabelecidas.
Da mesma forma, como no planejamento estratégico, a missão, as crenças, os valores, o modelo de gestão e a
responsabilidade social da empresa fazem parte do input do planejamento operacional. Informações a respeito
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da situação atual, objetivo que se quer atingir (situação desejada) e mais as diretrizes estratégicas, resultantes
do planejamento estratégico, também perfazem as entradas do sistema de planejamento operacional.
A fase de execução do planejamento operacional subdivide-se em diversas etapas, utilizando-se, em cada uma, o
sistema de informações como suporte.
A primeira etapa diz respeito ao desenvolvimento de políticas operacionais alternativas, isto é, parâmetros para
tomada de decisões repetitivas possíveis, em função do plano estratégico. A segunda etapa refere-se à escolha
das políticas operacionais, as quais implementam o sistema de informações. A etapa a seguir é a elaboração de
planos alternativos.
O plano aprovado é detalhado e processado no sistema de informações. Esse plano contém:
(a) políticas operacionais;
(b) objetivos operacionais;
(c) ações a serem executadas; e
(d) procedimentos.
O plano resultante do planejamento operacional que, após quantificado física e monetariamente, passa a
denominar-se plano orçamentário (orçamento), implementará o input na etapa execução do processo decisório.
5 Controle
É a função do processo administrativo que, mediante a comparação com padrões previamente estabelecidos,
procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de
decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar esse desempenho ou interferir em funções do processo
administrativo, para assegurar que os resultados satisfaçam aos desafios e aos objetivos estabelecidos.
O processo de controle envolve três aspectos:
• a informação acerca dos planos propostos;Comunicar 
• as pessoas a realizar os planos;Motivar
• desempenho.Relatar 
Resumidamente temos que: o é a base para o controle; a informação é o guia para o controle e a planejamento 
 é a essência do controle.ação
Classificação do Controle
O controle pode ser caracterizado de diversas formas, dependendo do enfoque. Dessa maneira, pode ser
diferenciado, basicamente, quanto à fase do processo de gestão e quanto ao nível.
Quanto à fase do processo de gestão
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Pré-controle Também denominado controle antecedente, prévio, preliminar ou preventivo. Refere-se às:
atividades de controle e avaliação efetuadas antes da ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar,
com o intuito de prevenir ou impedir a ocorrência de atos indesejáveis. O modelo de gestão, o planejamento
estratégico e os planos operacionais, principalmente os planos orçamentários, funcionam como instrumentos do
pré-controle.
Controle concomitante: Também denominado atual, corrente ou em tempo real. Refere-se às atividades de
controle e avaliação efetuadas ao mesmo tempo da ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar,
ajustando-se o desempenho ainda em curso a fim de alcançar um objetivo.
Pós-controle: Também denominado controle subsequente ou corretivo. Refere-se às atividades de controle e
avaliação efetuadas após a ocorrência do evento ou fato que se pretenda controlar. Não permite qualquer ação
corretiva relativamente ao desempenho completado.
Em função dos desvios ocorridos, determina suas causas e ajusta os parâmetros do sistema para operações
futuras. O pós-controle funciona como um mecanismo motivador no sentido de que uma variância desfavorável
comunicada por meio de relatórios gerenciais estimula o gestor a implementar ações para corrigir o
desempenho de sua área.
Quanto ao nível
Estratégico
Consiste na verificação das relações da empresa com o ambiente, comparação com as diretrizes estratégicas e
decisões de alteração de objetivos em função de mudanças ambientais e consequentes ameaças e oportunidades
à empresa, má condução do negócio ou falsas premissas na elaboração das diretrizes estratégicas.
Tático
Consiste na verificação das relações de cada área de responsabilidade da empresa com seu ambiente,
comparação com o respectivo plano tático e decisões de alteração de objetivos em função de mudanças
ambientais e consequentes ameaças e oportunidades à empresa e mais diretamente àquela área, má gestão da
área ou falsas premissas na elaboração do plano tático (ou estratégico, com reflexos na área).
Operacional
Consiste na verificação do cumprimento das metas estabelecidas no plano operacional (como o plano
orçamentário) das áreas e da empresa como um todo. Está ligado também à execução pela verificação dos
desvios em relação aos padrões existentes no momento da execução das tarefas, frequentemente diferente
daquele usado na elaboração do plano orçamentário.
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A comparação do realizado com o orçado e com o padrão visa estabelecer respectivamente a eficácia e a
eficiência da área ou da empresa como um todo, consubstanciando-se no princípio da Administração por
Exceção. Os desvios, se significativos quanto ao primeiro ou ao segundo fator na concepção do gestor (em
harmonia com o modelo de gestão empresarial), originarão as ações corretivas necessárias ao desempenho da
área de responsabilidade da empresa.
6 O modelo da Gestão Econômica – GECON
O modelo de gestão econômica, denominado por Modelo GECON, foi desenvolvido no Brasil pelo Professor do
Departamentode Controladoria e Contabilidade da FEA-USP, Armando Catelli.
Podemos dizer que o GECON é um modelo gerencial de administração por resultados econômicos, que incorpora
um conjunto de conceitos integrados dentro de um enfoque holístico e sistêmico buscando a eficácia
empresarial.
As principais características do modelo de gestão econômica são a administração por resultados econômicos, a
incorporação de conceitos e definições integrados, cujo objetivo é conduzir as empresas à eficácia, o
englobamento do processo de gestão e o suporte feito por um sistema de informação.
O modelo é estruturado dentro de uma concepção holística, pois considera, conforme ensina Peleias (2002, p.
19), a empresa um sistema composto de partes em constante interação.
Considera ainda a interação da organização com o ambiente em que se insere, observando dois aspectos
importantes:
1. as relações de troca com o meio externo (aquisição de insumos, em sentido amplo, e o fornecimento de
produtos e serviços);
2. o equilíbrio dentro do ambiente econômico (traduzido no atendimento das demandas geradas pelo ambiente e
na garantia de continuidade da empresa).
A concepção holística do modelo GECON compreende a integração dos modelos de:
• Gestão
É um conjunto de princípios que define a forma de gestão da empresa. É formado pelas crenças e valores
dos acionistas/proprietários e principais gestores, que orientam e influenciam as diversas atividades
empresariais, em especial o processo de tomada de decisões; estabelece os parâmetros e regras básicas
que norteiam a busca de objetivos e resultados; explicita princípios direcionadores e uniformizadores
para o cumprimento da missão da empresa;
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• Decisão
É a estruturação formal do processo decisório, considerando o processo de gestão, os eventos,
transações e atividades realizados em uma empresa (nos níveis planejado e realizado); é fundamental
para a constituição do protótipo do sistema de informação;
• Mensuração
É o modelo relativo ao processo de mensuração física, monetária e de acumulação de resultados dos
eventos, transações e atividades sobre os quais os gestores tomam suas decisões;
• Informação
Considera a geração, acumulação e utilização de informações gerenciais; contempla aspectos relativos à
qualidade das informações (confiabilidade, correção, oportunidade, utilidade, entre outros) e a lógica do
processo decisório.
No âmbito de sistemas de informação, o modelo GECON contempla, de forma lógica, racional e integrada os
subsistemas de contabilidade, padrões e orçamentos utilizando conceitos existentes, apresentados e discutidos
há várias décadas em textos sobre contabilidade, custos, contabilidade gerencial, orçamentos, controladoria e
sistemas de informação.
O relacionamento proposto e o conjunto de conceitos utilizados visam a avaliação do patrimônio e dos
resultados da empresa em termos econômicos.
O sistema de informação para gestão econômica é um instrumento para que os gestores atuem no sentido de
otimizar os resultados e integra-se ao processo de gestão, procurando atender a esses usuários em todas as fases
do processo.
Está estruturado nos módulos a seguir descritos:
• : é um banco de dados com informações de naturezas variadas, para Módulo de variáveis ambientais
subsidiar os gestores durante o planejamento estratégico;
• subsidia os gestores durante a fase de pré-planejamento, gerando informações Módulo de simulações: 
que permitam a análise dos resultados econômicos a serem alcançados pelas alternativas operacionais 
selecionadas;
• : subsidia os gestores durante a fase de planejamento operacional de médio, Módulo orçamentário
curto e longo prazos, gerando informações sobre os eventos planejados. Fornece os parâmetros contra os 
quais os resultados e desempenhos serão avaliados.
• : subsidia os gestores no controle da atividade empresarial. Permite Módulo de resultados realizados
registrar os eventos e transações ocorridos e a obtenção de informações para a análise entre o planejado 
e o realizado.
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O que vem na próxima aula
• Avaliação de desempenho;
• Balanced Scorecard (BSC);
• Medidas financeiras e não financeiras.
CONCLUSÃO
Nesta aula, você:
• Identificou o conceito de gestão empresarial e suas subdivisões;
• Reconheceu as etapas do processo decisório e os conceitos e classificações de cada um dos seus 
componentes;
• Identificou o conceito do modelo GECON.
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	Olá!
	
	1 Processo de Gestão ou Processo Decisório
	Variáveis Exógenas
	Variáveis Endógenas
	2 Classificação do Planejamento
	3 Planejamento Estratégico
	4 Planejamento Tático
	5 Controle
	6 O modelo da Gestão Econômica – GECON
	Gestão
	Decisão
	Mensuração
	Informação
	O que vem na próxima aula
	CONCLUSÃO