Rota de estudo - Controladoria - aula 1 à 3

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CONTROLADORIA
AULA 1
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Edenise Aparecida dos Anjos
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CONVERSA INICIAL
Esta aula tem como objetivos apresentar a controladoria, sob a perspectiva conceitual, como
área do conhecimento e como órgão administrativo, no contexto organizacional. Para melhor
entender como funciona a Controladoria nas organizações, vamos estudar as organizações
empresariais sob o enfoque sistêmico, abordando as interações com o ambiente dos subsistemas,
modelos e processos de gestão, com enfoque em planejamento e controle, os objetivos e a missão
da empresa, assim como o papel do controller nas organizações.
CONTEXTUALIZANDO
As constantes evoluções no mundo dos negócios criaram ambientes organizacionais e
mercadológicos cada vez mais complexos, afetados por novos paradigmas da informação e por
inovações tecnológicas. Diante desse contexto, as organizações empresariais precisam acompanhar
tais avanços, desenvolvendo processos e estratégias para se manter no mercado, reforçando seu
posicionamento estratégico.
Assim, para cumprir essas exigências, a controladoria desenvolve-se nas organizações como um
órgão administrativo, responsável pela gestão econômica da empresa, fazendo uso da contabilidade
para gerar informações de custos, finanças, gerenciamento e controle (Padoveze, 2012).
A controladoria pode ser observada sob uma visão sistêmica, como: (i) campo do conhecimento
que proporciona bases conceituais; e (ii) unidade administrativa (departamento), responsável pela
coordenação e divulgação de informação (Almeida; Parisi; Pereira, 2001).
Nesta aula, vamos abordar os aspectos conceituais da controladoria, seus objetivos, e a
controladoria como ciência.
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TEMA 1 – CONTROLADORIA
Caro aluno, vamos iniciar nossos estudos sobre a controladoria, abordando aspectos, conceitos e
definições. A Estrutura Conceitual Básica da Controladoria (ECBC) é composta das seguintes
perspectivas:
Aspectos conceituais: o que é;
Aspectos procedimentais: como funciona;
Aspectos organizacionais: como se materializa nas organizações.
1.1 ASPECTOS CONCEITUAIS
A controladoria é definida como um conjunto de doutrinas e conhecimentos de gestão
econômica. Como área do conhecimento, Mossimann e Fisch (1999, p. 99) conceituam a
controladoria como “um conjunto de princípios, procedimentos e métodos oriundos das ciências de
Administração, Economia, Psicologia, Estatística e, principalmente, da Contabilidade, que se ocupa da
gestão econômica das empresas, com a finalidade de orientá-las para a eficácia”.
A controladoria é definida, ainda, “como uma unidade administrativa responsável pela utilização
de todo o conjunto da Ciência Contábil dentro de uma organização (Padoveze, 2012 p. 3)”. Nesse
entendimento, a controladoria exerce um papel central no processo de gestão organizacional, e seu
desenvolvimento tem como base científica a contabilidade, orientada para controle e resultados, com
vistas à eficiência e eficácia organizacional.
Diante do exposto, pode-se observar que a controladoria pode ser melhor entendida a partir da
perspectiva organizacional, como um departamento ou órgão administrativo com ampla interação
com a contabilidade. Vamos a um questionamento: Se a controladoria é um órgão administrativo e se
conceitualmente é formada por um conjunto de princípios, procedimentos e métodos oriundos de
diversas áreas do conhecimento, qual a sua origem?
De acordo com Kanitz (1976), a origem da controladoria como unidade administrativa, ou seja,
departamento de controladoria, deu-se a partir de profissionais que exerciam cargos de
responsabilidade no departamento contábil, ou no departamento financeiro, visto que, em função
dos seus cargos, tinham uma visão ampla da organização, o que os tornou capazes de enxergar as
dificuldades como um todo e propor soluções.
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Quanto à origem histórica, Schmidt, Santos e Martins (2014) vinculam o surgimento da
controlaria ao processo de evolução dos meios sociais de produção que ocorreram com o advento da
revolução industrial no século XX e a necessidade de controle. Destacam quatro fatores
determinantes para seu desenvolvimento:
Aumento em tamanho e complexidade das organizações;
Globalização física das empresas;
Crescimento nas relações governamentais com negócios das companhias;
Aumento no número de fontes de capital.
Esses fatores podem ser segregados em internos e externos à organização. Como fatores
internos, podemos citar o aumento, no tamanho das organizações, em unidades (filiais e
subsidiárias), o que implica complexidade para gerir, devido à descentralização da administração,
juntamente com a globalização física, fatores que alteraram a estrutura e o modo de gestão dessas
organizações, promovendo o desenvolvimento de sistemas de controles e modelos de gestão
(Schmidt; Santos; Martins, 2014).
No que tange aos fatores externos, tem-se as relações governamentais com as organizações,
caracterizadas pela necessidade que as empresas sentiram de criar mecanismos com vistas a facilitar
a fiscalização, estreitando as relações entre empresa e governo (Schmidt; Santos; Martins, 2014).
Por fim, temos o aumento do número das fontes de capital, decorrente da abertura de capital
por parte das empresas nas bolsas de valores. Esse fator implica o desenvolvimento de instrumentos
de reporte e padronização, com vistas à melhoria da qualidade das informações contábeis-financeiras
aos diversos usuários externos.
Em síntese, o surgimento da controladoria se deu em decorrência de diversos fatores internos e
externos à organização, com a finalidade de gestão e controle organizacional. Na sequência, vamos
abordar os aspectos teóricos da controladoria.
1.2 CONTROLADORIA COMO CIÊNCIA
O surgimento da controladoria se deve ao aumento da complexidade organizacional e a
necessidade de controle. O acadêmico deve estar se questionando: A controladoria é um
departamento ou uma Ciência? Vamos à literatura buscar as respostas.
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Voltamos ao conceito de controladoria proposto Mossimann e Fisch (1999, p. 99): “um conjunto
de princípios, procedimentos e métodos oriundos das ciências de Administração, Economia,
Psicologia, Estatística e, principalmente, da Contabilidade, que se ocupa da gestão econômica das
empresas, com a finalidade de orientá-las para a eficácia”. Esse corpo de doutrinas e conhecimentos
confere à controladoria o status de Ciência.
Para melhor entender a evolução da controladoria para Ciência, usando as bases conceituais da
Ciência Contábil, vamos relembrar os aspectos teóricos da Ciência Contábil: é a ciência que estuda e
enuncia as leis do controle econômico das empresas de todas as classes e deduz as normas
oportunas a seguir para que esse controle seja verdadeiramente eficaz, persuasivo e completo.
Considerada em sua manifestação prática, é a aplicação ordenada das ditas normas.
Isto posto, observamos que o controle é precursor da ciência contábil, com vistas à mensuração,
evidenciação e comunicação de informação econômica. Todavia, a contabilidade tem-se prestado,
usualmente, à mensuração de eventos passados das organizações, na maioria das vezes em
atendimento às necessidades fiscais, deixando a desejar quanto ao fornecimento de informação para
a tomada de decisão (Almeida; Parisi; Pereira, 1999).
Nesse entendimento, Catelli (2001) apresenta a controladoria como ramo do conhecimento,
apoiada nos pressupostos da Ciência Contábil e numa visão multidisciplinar, como sendo a
responsável pelo estabelecimento das bases teóricas e conceituais necessárias para a modelagem,
construção e manutenção de Sistemas deInformações e Modelos de Gestão Econômica, capazes de
suprir adequadamente as necessidades informativas dos gestores e os guiar durante o processo de
gestão, quando for necessário, no auxílio à tomada de decisões ótimas.
Partindo das premissas de controle e usufruindo da base do arcabouço conceitual da Ciência
Contábil, e da interação com os demais ramos do conhecimento aplicados às áreas de negócios, a
Ciência Contábil evoluiu naturalmente para a Ciência da Controladoria. De acordo com Padoveze
(2012) a Controladoria é o atual estágio da Ciência Contábil, ao considerar que a Contabilidade
passou, nas últimas três décadas, da teoria do lucro (mensuração e comunicação da informação) para
a teoria da decisão (modelos de decisão e produtividade).
Assim, a controladoria é um conjunto de conhecimentos que se constituem em bases teóricas e
conceituais de ordens operacional, econômica, financeira e patrimonial, relativas ao controle e a um
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processo de gestão organizacional. Segundo os estudos de Padoveze (2012, p. 6-7) as características
que sustentam a Controladoria como ciência são:
Objeto de estudo próprio;
Utiliza-se de métodos racionais;
É regida por leis e princípios (teorias contábeis);
Caráter preditivo;
Construção lógica de pensamentos, conteúdo e doutrinas;
Estabelece relações entre os elementos patrimoniais, válidas em todo espaço e tempo;
Seus conteúdos apresentam generalidade;
Está relacionada aos demais meios de conhecimentos científicos;
Apresenta caráter de certeza na afirmação dos enunciados (comprovados por evidências
anteriores).
Em síntese, a controladoria é formada por conceitos, instrumentos e responsabilidades. É
caracterizada como uma unidade administrativa que desempenha um conjunto de atividades em
uma organização. Como se vê, a definição da controladoria envolve duas correntes: a primeira a partir
dos aspectos conceituais, que a definem como área do conhecimento, e a outra do ponto de vista de
seus objetivos organizacionais, como um órgão ou departamento administrativo.
1.3 OBJETO DE ESTUDO DA CONTROLADORIA
A controladoria, assim como a Ciência Contábil, tem como objeto de estudo o patrimônio das
organizações. O escopo do objeto de estudo da controladoria, conforme Borinelli (2006), é muito
amplo. O autor apresenta um framework das possibilidades de objetivos de estudo da Controlaria,
tais como:
Natureza das contribuições ao processo de gestão;
Gestão econômica;
Modelos de decisão, de mensuração, identificação e acumulação de informação.
Informação;
Objetivos empresariais;
Criação de valor;
Planejamento;
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Controle;
Registro e a divulgação dos fenômenos empresariais;
Modelo e processo de gestão; Modelo organizacional;
Identificação, mensuração, comunicação e decisões relativas aos eventos econômicos;
Processo de formação de resultados;
Mas afinal, qual o objeto de estudo da controladoria? Borinelli (2006) sintetiza na Figura 1 os
possíveis objetos de estudo, deduzindo que os objetos de estudo da controladoria são as
organizações.
Figura 1 – Objeto de estudo
Fonte: Borinelli, 2006, p. 106.
Nesse entendimento, Borinelli (2006) descreve que, entre os conceitos e definições apresentados,
a controladoria enquadra-se nos propósitos de: gerenciamento (processo de gestão); exercícios do
controle; definição de metas; atendimento das necessidades dos gestores; gestão econômica; e
modelagem de sistema de informação. São subdivididos em modelos de gestão, decisão e
informação. Define ainda, como objeto de estudo da Controladoria, as organizações, com foco
no processo de gestão baseado em resultados.
1.4 FUNÇÃO DA CONTROLADORIA
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Conhecendo o objeto de estudo, vamos agora aprender sobre a função da controladoria. Como
qualquer outra área de responsabilidade dentro das organizações, a controladoria tem suas
responsabilidades definidas, respondendo pelas gestões operacionais, financeira, econômica e
patrimonial das atividades (Almeida; Parisi; Pereira, 1999).
Todavia, de acordo com Schmidt, Santos e Martins (2014), a determinação exata das funções da
controladoria é uma tarefa quase impossível, devido ao leque de atividades atribuídas e
desempenhadas no departamento de Controladoria. Há dependência direta do tamanho da entidade,
da sua forma constitutiva e de vários outros fatores que, direta ou indiretamente, impactam nas
funções da controladoria.
Nesse contexto (responsabilidades e funções), atribui-se como responsabilidade da controladoria
conduzir os gestores e executivos à melhoria continua dos processos decisórios. Na visão de Kanitz
(1976) as funções da controladoria podem ser resumidas como segue:
Informação: compreende os sistemas contábil-financeiro-gerenciais;
Motivação: refere-se aos efeitos dos sistemas de controle sobre o comportamento;
Coordenação: visa centralizar informações com vista na aceitação de planos; o controller toma
conhecimento de eventuais inconsistências dentro da empresa e assessora a direção, sugerindo
soluções;
Avaliação: interpreta fatos, informações e relatórios, avaliando os resultados por área de
responsabilidade, por processos, por atividades etc.;
Planejamento: assessora a direção da empresa na determinação e mensuração dos planos e
objetivos;
Acompanhamento: verifica e controla a evolução e o desempenho dos planos traçados a fim
de corrigir falhas ou de revisar tais planos
Em suma, a Controladoria deve prestar-se para a contínua assessoria, no sentido de contribuir
para o aprimoramento da empresa, por meio de críticas construtivas e inteligentes.
Nesse entendimento, a controladoria insere-se no contexto de melhoria contínua, e assim as
funções genéricas compreendem:
Subsidiar o processo de gestão;
Apoiar a avaliação de desempenho;
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Apoiar a avaliação de resultado;
Gerir o sistema de informações;
Atender aos agentes do mercado.
Em síntese, a controladoria, além das funções gerenciais de execução de tarefas complementares
e das funções regulatórias, relacionadas aos aspectos contábeis societários e tributários e ao
gerenciamento dos sistemas de informações, deve subsidiar e apoiar os processos de tomada de
decisão nos níveis operacionais e estratégicos.
TEMA 2 – O SISTEMA EMPRESA COM O OBJETIVO DA EFICÁCIA
Apresentamos os aspectos conceituais e objeto de estudo. Vamos, agora, abordar como se dá a
interação da controladoria no âmbito organizacional. Para iniciarmos nosso estudo sobre o sistema
de uma empresa, é importante definir o que é um sistema.
Sistema é um conjunto de elementos interdependentes, ou um todo organizado, ou partes que
interagem formando um todo unitário e complexo. Assim, um sistema é um conjunto de partes
diferenciadas em inter-relação umas com as outras, formando um todo organizado que apresenta,
como finalidade, um objetivo constante.
Os sistemas são compostos por quatro componentes: entrada, processamento, saídas e
Avaliação (realimentação ou feedback), conforme representado na Figura 2.
Figura 2 – Sistema aberto
Fonte: Reynolds; Stair, 2016, p. 8.
Os sistemas podem ainda ser classificados como sistemas abertos e sistemas fechados. Os
sistemas fechados são circuitos que não sofrem com a interação do meio onde encontram-se
inseridos, ou seja, os resultados obtidos não são reinseridos no sistema como forma de
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realimentação. Cumprem o objetivo para o qual foram designados, como por exemplo uma máquina,
um relógio.
Já os sistemas abertos são observados sob a luz da Teoria Geral dos Sistemas (TGA), de Bertanfly
(1975), que define o sistema aberto como um complexo de elementos em interação e em
intercâmbio contínuo com o ambiente. Portanto, os sistemasabertos são organizados e
estruturados de modo a manter processos contínuos de aprendizagem e auto-organização. A seguir,
vamos estudar a empresa sobre o enfoque sistêmico.
2.1 SISTEMA EMPRESA E AS MEDIDAS DE EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
As empresas são visualizadas sob um enfoque sistêmico, devido à sua ampla interação com
diversos agentes ambientais. De acordo com Figueiredo e Caggiano (2017, p. 8, grifos nossos), “uma
empresa é um conjunto organizado de recursos econômicos, sociais e humanos, e pode ser
vista como um sistema aberto”. Assim, a dinâmica das atividades empresariais as mantém em
constante mutação; é preciso que sejam orientadas e reorientadas para sua finalidade principal.
Conforme Bio (1985, p. 19):
os sistemas abertos envolvem a ideia de que determinados inputs são introduzidos no sistema e,
processados, geram certos outputs (entrada, processamento e saída). Com efeito, a empresa vale-se
de recursos materiais, humanos, tecnológicos, de cujo processamento resultam de bens ou serviços
a serem fornecidos ao mercado.
Isso posto, a empresa, como um sistema aberto, pode ser vista como um processo de
transformação de recursos em produtos e serviços, compostos de diversos processos menores,
interdependentes, conforme apresentado na Figura 3.
Figura 3 – Sistema empresa e as interações do ambiente
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Fonte: Elaborado com base em Padoveze, 2013.
A partir da leitura da Figura 3, pode-se inferir que o sistema empresa é um sistema aberto,
dinâmico e complexo, analisado de acordo com interações com o ambiente interno e externo. O
ambiente pode ser classificado como ambiente próximo e remoto.
O ambiente próximo é entendido como os processos das atividades internas da organização,
como atividades de compra de insumos, mercadorias, recebimentos de materiais, consumo de
recursos, transformação, vendas, captação de recursos financeiros etc. É composto por interações
com as entidades de acordo com o segmento de atuação de cada empresa, representadas por
fornecedores, concorrentes, clientes e consumidores, entre outros.
O ambiente remoto, ou externo, é composto por um conjunto de entidades que direta ou
indiretamente, impactam ou são impactados por sua atuação. Essas organizações, embora não atuem
diretamente nas atividades organizacionais, desempenham papeis significativos na atuação da
empresa. São considerados exemplos de interação com o ambiente externo as relações com:
governos, entidades regulatórias, órgãos de classe, associações empresariais e sindicatos.
2.2 OBJETIVOS DO SISTEMA EMPRESA, EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
Estudamos a empresa sob o enfoque sistêmico e também suas interações com o ambiente, com
o processamento de recursos e a entrega produtos, bens ou serviços à sociedade. Agora, vamos
abordar a empresa a sob a visão da eficiência.
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Para analisarmos o desempenho de uma empresa, é importante observar que a geração de
riqueza de uma entidade é a diferença entre o consumo por ela possibilitado e o seu próprio
consumo (Padoveze, 2012). A diferença entre a produção e o consumo é a sua medida da eficiência.
O termo eficiência é utilizado para definir um método e comparar sistemas; está relacionado com
o modo de fazer as coisas. A eficiência pode ser obtida pela divisão entre o volume produzido e os
recursos consumidos.
Entretanto, as empresas almejam mais do que um desempenho eficiente; almejam um
desempenho eficaz, com resultados melhores, considerando as restrições de seus recursos; ou seja,
trata-se de fazer mais com menos. Assim, a eficácia é definida como a medida do grau em que uma
empresa alcança suas metas. Pode ser obtida pela divisão das metas realmente alcançadas pelo total
de metas estabelecidas (Reynolds; Stair, 2016). Observe a Figura 4, que apresenta os objetivos do
sistema empresa e a sua eficácia.
Figura 4 – O sistema empresa com objetivos de eficácia
Fonte: Elaborado com base em Padoveze, 2012.
Assim, pode-se observar que a eficiência está relacionada com as atividades operacionais, mais
especificamente com os métodos e processos. A eficiência está diretamente associada com os
resultados decorrentes da atividade empresarial, com ênfase em metas e objetivos, considerando os
propósitos básicos da organização. Em síntese, uma empresa, para ser eficaz, dever ser eficiente.
Vale ressaltar que as empresas atuam em um ambiente dinâmico e complexo. Desse modo, para
estudar o sistema empresa, fazemos uma divisão em vários subsistemas, que serão estudados na
sequência.
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2.2 SUBSISTEMA EMPRESARIAL
Estudamos as empresas sob o enfoque sistêmico, com o objetivo de alcançar a eficácia
organizacional. Nesse enfoque, todo sistema é composto por partes, ou seja, há subsistemas.
Portanto, o sistema empresa se subdivide em vários subsistemas, que se inter-relacionam buscando
um único objetivo: atingir uma missão previamente definida (Schmidt; Santos; Martins, 2014). O
Quadro 1 apresenta os principais subsistemas organizacionais.
Quadro 1 – Subsistema empresa
Subsistemas Definição
Institucional
É a matriz dos demais subsistemas da empresa. Compreende a definição da missão da empresa e as
convicções de seus empreendedores, traduzidas de suas crenças e valores.
Gestão
Compreende o processo que orienta a realização das atividades da empresa e seus propósitos, ou seja, é
responsável pela dinâmica do sistema (Planejamento, Execução e Controle).
Formal
Refere-se à estrutura administrativa e ao subsistema organizacional. As tarefas e atividades são agrupadas
em setores, departamentos ou divisões.
Informação Compreende todo o conjunto de necessidades informacionais para a gestão empresarial.
Social
Refere-se ao conjunto dos elementos humanos na organização, bem como às características próprias dos
indivíduos, tais como: necessidade, criatividade, objetivos pessoais, motivação, liderança.
Físico
Operacional
Refere-se às instalações físicas e aos equipamentos do sistema empresa. Está fundamentalmente ligado
aos produtos e serviços produzidos pela empresa.
Fonte: Padoveze, 2012, p. 17-18.
Os subsistemas organizacionais são um conjunto de sistemas que fornecem diretrizes para cada
uma das partes, para que a empresa funcione como um todo. Assim sendo, a busca pela maior
eficiência dos recursos deve ser coordenada sinergicamente, conduzindo a empresa a um padrão de
lucratividade, rentabilidade e, consequentemente, à eficácia empresarial.
TEMA 3 – O MODELO E O PROCESSO DE GESTÃO
A controladoria tem como objetivo a eficácia empresarial. No entanto, para alcançá-la, é preciso
um modelo de gestão, para determinar quais os princípios pelo qual a empresa será administrada. Ou
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seja, trata-se do direcionamento de como os executivos, controllers e gestores vão administrar, avaliar
e tomar decisões no âmbito organizacional. Assim, as decisões deverão ser tomadas levando em
consideração o que foi definido no modelo de gestão. Conceitualmente, o modelo de gestão é
definido por Figueiredo e Caggiano (2017, p.14):
um conjunto de princípios e definições que decorrem de crenças específicas e traduzem o conjunto
de ideias, crenças e valores dos principais executivos, impactando assim todos os demais
subsistemas empresariais; é, em síntese, um grande modelo de controle, pois nele são definidas as
diretrizes de como os gestores vão ser avaliados, e os princípios de como a empresa vai ser
administrada.
Desse modo, o modelo de gestão representa os princípios básicos que norteiam uma
organização. Serve como referencial para orientar os gestores nos processos de planejamento,
tomada de decisões e controle (Oliveira; Perez; Silva, 2015). Partindo do pressuposto de que o
modelo de gestão decorre das crenças e valores de seus principais executivos,logo se presume que
cada empresa tem sua própria maneira de administrar negócios.
Sob essas considerações, Frezatti et al. (2011) discorrem que as crenças, valores e sentimentos
dos controllers e gestores dão forma à filosofia da empresa, determinando o tamanho, a
complexidade e o grau de formalização dos processos da própria empresa. A filosofia determina os
processos de gestão, planejamento, execução e controle na organização.
Assim, de acordo com Padoveze (2012, p. 26), o modelo de gestão deve ser estruturado
considerando os aspectos:
Processo de gestão do sistema empresa: Planejamento, execução e controle.
Avaliação de desempenho das áreas e dos gestores: Responsabilidade pelos resultados das
áreas de suas responsabilidades.
Processo decisório: Centralização ou descentralização.
Comportamento dos gestores: Motivação dos empreendedores.
O modelo de gestão é produto do Subsistema Institucional, definido como o conjunto de
normas e princípios que devem orientar os gestores na escolha das melhores alternativas para levar a
empresa a cumprir sua missão com eficácia (Padoveze, 2012, p. 26). O modelo de gestão servirá de
base para a implementação do processo decisório organizacional. Na sequência, vamos estudar um
pouco mais sobre os processos de gestão.
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3.1 PROCESSOS DE GESTÃO EMPRESARIAL
O modelo de gestão é a matriz do subsistema de gestão, sendo traduzido na empresa por meios
de processos orientados, que habilitam a gestão para a tomada de decisão nos diversos fluxos
operacionais. Assim, os processos de gestão atuam nos diversos planos e níveis hierárquico,
permitindo que a organização, dentro de um processo ordenado, alcance as metas e os objetivos
declarados na visão empresarial.
Portanto, o processo de gestão compreende o processo de controle, com vistas a assegurar a
eficácia empresarial, caracterizada como um processo contínuo de tomada de decisão (Catelli, 2001,
p. 128). A controladoria tem como missão suportar todo o processo de gestão empresarial, por
intermédio do subsistema informação, que é um sistema de apoio à gestão.
Assim, o processo de gestão é composto pelas seguintes fases: planejamento, execução e
controle. A fase de planejamento pode ser dividida em planejamento estratégico, planejamento
operacional e programação, conforme representado na Figura 5.
Figura 5 – Processo de Gestão
Fonte: Elaborado com base em Padoveze, 2012.
Planejamento estratégico: É a etapa inicial do processo de gestão, fase de definição de
políticas, diretrizes e objetivos estratégicos, e tem como produto final o equilíbrio dinâmico das
interações da empresa com suas variáveis ambientais. Esta fase visa orientar a etapa do
planejamento operacional (Padoveze, 2012).
Planejamento operacional: Com base no planejamento estratégico, esta etapa consiste na
identificação, integração e avaliação das alternativas de ação, e na escolha de um plano de ação
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a ser implementado, tais como objetivos operacionais, definição dos meios e recursos,
simulações, entre outros (Catelli, 2001).
Programação: É a fase do processo de planejamento em que se replaneja a curto prazo,
adequando-se as expectativas, diante das alterações dos ambientes externo e interno. Consiste
na ordenação de necessidades, meios, recursos, ações, programas, análises e interações
operacionais necessárias para executar o plano operacional adotado (Padoveze, 2013).
Execução: Corresponde à fase em que os recursos são consumidos e os produtos gerados, ou
seja, é a execução das ações implementadas e das transações realizadas (Catelli, 2001). A
execução deve ser coerente com o planejado e o programado.
Controle: Esta fase corresponde a um processo contínuo e recorrente que avalia o grau de
aderência entre os planos e sua execução, compreendendo a análise dos desvios ocorridos,
além de procurar identificar suas causas e direcionar ações corretivas.
De acordo com Peleias (2002, p. 14) “o delineamento e o detalhamento das atividades da
Controladoria podem ser específicos para cada empresa e depende das definições constantes do
modelo de gestão adotado pela organização e dos diversos mecanismos por meio dos quais a
gestão ocorre”. Padoveze (2016) apresenta uma síntese do modelo e processo de gestão.
Figura 6 – Modelo e processo de gestão
Fonte: Elaborado com base em Padoveze, 2016.
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Em síntese, a controladoria, abordada sob uma visão sistêmica, segregada em seus diversos
subsistemas, fornece subsídios para a elaboração dos modelos e processos de gestão. Desse modo,
está presente em todas as fases e etapas do processo gerencial, incluindo planejamento, execução e
controle, com vistas a cumprir a missão da empresa.
TEMA 4 – MISSÃO E ESTRUTURA DA CONTROLADORIA E O PAPEL
DO CONTROLLER
Caro acadêmico, nos temas anteriores estudamos os aspectos conceituais da controladoria, o
funcionamento e a interação das empresas com o ambiente, sob enfoque sistêmico, assim como o
modelo e o processo de gestão. Agora, vamos estudar como a controladoria é formalizada no
ambiente organizacional.
Primeiramente, precisamos nos recordar de que toda empresa é fundada com uma missão, com
objetivos e propósitos declarados. Sobre isso, Figueiredo e Caggiano (2017, p. 6) definem:
Uma empresa é uma instituição econômica criada unicamente para prover a sociedade dos
produtos e serviços necessários ou desejados, compatíveis com as atitudes sociais das nações e da
humanidade. Aos olhos dos consumidores não existe nenhuma razão para a existência de um
negócio, exceto pelo serviço que é prestado ou pelo produto que é oferecido; se esse objetivo não é
alcançado, a tendência é de que a organização desapareça.
Portanto, para desenvolver uma visão geral de uma empresa, implementando um modelo e
processos de gestão, deve-se observar as declarações de crenças e valores inscritas no subsistema
Institucional (Padoveze, 2012). Observe a declaração de valores na figura.
Figura 1 – Declaração de Valores
Fonte: Elaborado com base em Padoveze, 2012.
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O quadro apresenta as principais declarações de valores de uma empresa.
Quadro 2 – Declaração de crenças e valores
Declaração Definição
Visão É um conjunto preciso e vem elaborado de palavras que anunciam a direção da empresa.
Missão É uma declaração do propósito da empresa. Definindo o que ela faz e o que não faz. A missão deve ser breve
e reunir em poucas palavras a atividade da empresa, os mercados que quer atingir, seus produtos, clientes,
Metas e objetivos a atingir.
Metas As declarações das metas correspondem ao itinerário básico para chegar ao destino que a empresa deseja.
São resultados abrangentes com os quais a empresa assumiu um compromisso definitivo.
Objetivos São declarações especificas relacionadas diretamente a determinada meta, com o intuito de fornecer detalhes
dos planos de ações menores.
Fonte: Elaborado com base em Padoveze, 2016.
Por exemplo, a declaração de valores de uma instituição de ensino superior extraída de seu site
institucional:
Valores: Respeito às pessoas; Integridade; Responsabilidade; Excelência.
Missão: Desenvolver e transformar pessoas por meio da educação.
Visão: Ser reconhecida como organização de excelência para estudar, trabalhar e investir.
As crenças e valores são os elementos geradores da real missão da entidade, e por isso é
fundamental que façam parte da cultura organizacional (Schmidt; Santos; Martins, 2014).
Estabelecida a missão da empresa no subsistema institucional, por meio das suas crenças e
valores, a missão da controladoria consiste em “assegurar a eficácia da empresa por meio da
otimização de seus resultados” (Padoveze, 2012, p. 33). Para que a missão seja cumprida
adequadamente, os objetivos da controladoriadevem ser claros e viáveis. Para tanto os objetivos,
devem:
Promover a eficácia operacional;
Viabilização da gestão econômica;
Promover a integração das áreas de responsabilidades.
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Esses objetivos são essenciais para a obtenção e a otimização dos resultados econômicos. De
acordo com Almeida, Parisi e Pereira (1999), esses resultados são decorrentes das decisões tomadas
sob a égide da gestão econômica, num enfoque de abordagem sistêmica, ou seja, trata-se da
congruência da missão e dos objetivos da controladoria.
Para melhor contextualizar a missão da controladoria, vamos a uma definição de controladoria
organizacional, como unidade administrativa, ou órgão administrativo: “A controladoria é a unidade
administrativa dentro do sistema empresa, que por meio da Ciência Contábil e do Sistema de
informação de Controladoria, é responsável pela coordenação da gestão econômica do sistema
empresa” (Padoveze, 2012, p. 33).
4.1 ESTRUTURAS DA CONTROLADORIA
O desenho da estrutura organizacional de uma organização é relacionado diretamente ao nível
de autoridade definida e dos controles implementados. Schmidt, Santos e Martins (2014 p. 24)
esclarecem que o número de níveis de autoridade “e a extensão do controle em cada nível
influenciam na efetividade das tomadas de decisão e no sistema de comunicação da entidade”.
Assim, para entender as responsabilidades da controladoria no ambiente organizacional, é
importante verificar qual o nível de autoridade e relevância, dados pela entidade, ao departamento
em questão.
A controladoria normalmente posiciona-se como staff do principal gestor da organização,
atuando com autonomia para interferir no processo decisório, no intuito de otimizar o processo para
que a entidade atinja sua missão, além de responsabilizar-se por todo o processo de avaliação de
desempenho organizacional (Schmidt; Santos; Martins, 2014), conforme apresenta a Figura 8.
Figura 8 – Controladoria na organização
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Fonte: Elaborado com base em Padoveze, 2016.
A controladoria deve dar suporte à gestão dos negócios da empresa, de modo a assegurar o
cumprimento dos seus objetivos. Assim, além do suporte informacional, o ato de “assegurar” traz
consigo a visão de controle e alerta permanentes.
Em suma, a Controladoria é responsável pelo Sistema de Informação contábil-gerencial, e sua
função é assegurar o resultado econômico da organização (Padoveze, 2013). Portanto, a
controladoria deve ser estruturada de modo a suportar e atuas em todas as etapas do processo de
gestão (planejamento, execução, controle e avaliação), para que que exerça adequadamente sua
função de controle.
Importante ressaltar que a estrutura da controladoria deve estar ligada aos sistemas de
informações necessários à gestão. Dessa forma, Padoveze (2016) a estrutura em duas grandes
áreas: contábil e fiscal e de planejamento e controle:
Área contábil e fiscal: é responsável pelas informações societárias e fiscais, e pelas funções de
guarda de ativos, tais como demonstrativos a serem publicados, controle patrimonial e seguros,
gestão de impostos, controle de inventários etc.
Área de planejamento e controle: incorpora a questão orçamentária, com projeções e
simulações, custos e a contabilidade por responsabilidade.
A Figura 9 apresenta o organograma da estrutura da controladoria, e os seus principais
elementos, Planejamento de Controle e Contabilidade, suportados pelos sistemas de informações
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integrados.
Figura 9 – Estrutura de controladoria
Fonte: Elaborado com base em Padoveze, 2016.
O controle interno é um conjunto de normas, procedimentos, instrumentos e ações
formalizados de forma sistemática. Como função do controle interno, há atividades referentes ao
estabelecimento do sistema de controles internos, destinados a salvaguardar o patrimônio e os
interesses da organização (Borinelli, 2006; Padoveze, 2016).
4.2 O PAPEL DO CONTROLLER
Até este ponto, focamos a controladoria no nível organizacional, suas funções e objetivos no
âmbito da organização. Já neste tópico, vamos abordar o “indivíduo”, profissional de controladoria,
ou seja, vamos definir o papel e o perfil do controller.
De acordo com Padoveze (2016 p. 28), ”o papel tem como significado, responsabilidade atribuída
a uma pessoa”. Assim, neste tema, vamos tratar especificamente das atribuições do profissional de
controladoria (controller) nas organizações. Vamos relembrar o início da nossa aula, a origem da
controladoria sinalizada por Kanitz (1976, grifos nossos):
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A origem da controladoria como unidade administrativa ou seja departamento de controladoria,
deu-se a partir de profissionais que exerciam cargos de responsabilidade no departamento
contábil, ou no departamento financeiro, visto que, em função dos seus cargos possuíam uma
visão ampla da organização, o que os tornou capazes de enxergar as dificuldades como um todo e
propor soluções.
O controller, segundo a IFAC (International Federation of Accountants), é um profissional que
deve processar, analisar e relatar informações, financeiras e operacionais, para uso da administração
de uma empresa, nas funções de planejamento, avaliação e controle de suas atividades (Padoveze,
2016).
A posição hierárquica do controller, na organização, varia em estatura e responsabilidade, de
uma empresa para outra. Em algumas empresas, ele ocupa o papel de executivo principal, que apoia
o planejamento e o controle gerencial em todas as subdivisões da empresa. Em outras empresas,
compila dados, para emissão de relatórios externos. Para compreender a evolução do papel do
controller nas organizações, Padoveze (2016) faz um levantamento na literatura, evidenciando a
evolução de suas atribuições, conforme apresentado no quadro.
Quadro 3 – Evolução do papel do controller
Autores/ano Papel atribuído ao controller
Heckert e Willson
(1963)
a) supervisão da contabilidade geral e de custos, da auditoria, dos impostos, dos seguros e das
estatísticas; b) aplicações da função contábil para a resolução de problemas administrativos futuros.
Yoshitake (1984) a) avaliação econômica de mercado que possa influenciar nos negócios da empresa.
Horngren (1985) a) planejamento para o controle; b) relatórios e interpretação; c) avaliação e assessoramento; d)
administração tributária; e) relatórios para o governo; f) proteção de ativos; e g) avaliação econômica
Atkinson et al.
(1997)
a) preparar e interpretar informações financeiras para administradores, investidores e credores
Ifac (2005) a) identificar, medir, acumular, analisar, preparar, interpretar e relatar informações, tanto financeiras
quanto operacionais, para uso da administração de uma empresa; b) assegurar o uso apropriado e a
responsabilidade abrangente de seus recursos.
Fonte: Elaborado com base em Padoveze, 2016.
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Quanto ao perfil ou competências profissionais do profissional de controladoria, Cardoso,
Mendonça Neto e Oyadomari (2010), destacam que um controller deve ter habilidades, capacidades,
conhecimentos, atitudes, traços e motivos dentro do contexto de entrega. Entende-se ainda que, para
desenvolver o papel de controlador, o controller deve ter as seguintes características (Padoveze,
2016): ser persuasivo (levar a crer ou aceitar; induzir; ser convincente); líder; influenciador; ser claro
sobre os procedimentos; ser conciso no falar e agir (expor as ideias em poucas palavras; ter precisão;
exatidão); ser independente; observador; ético; conciliador; multidisciplinar e transdisciplinar; e
também proativo.
Em resumo, para desempenhar com êxito as responsabilidades atribuídas, o controller deve ter
um conjunto de habilidades ecompetências, além de conhecimento técnico, espírito de liderança e
ética profissional. Deve trabalhar de acordo com os princípios e normas contábeis, atuando
proativamente na gestão de resultados operacionais e econômicos da empresa.
TEMA 5 – SISTEMA DE INFORMAÇÃO NO PROCESSO DE GESTÃO
A controladoria utiliza como base informacional os sistemas de informações, contábeis e
gerenciais. Os sistemas de informação são instrumentos de interação dos subsistemas da empresa,
suportam os processos de gestão, a comunicação das variáveis ambientais, que definirá a projeção
do cenário futuro, bem como da análise da definição estratégica, promove ainda, a melhoria da
eficácia e eficiência da empresa.
Os sistemas de informação são definidos por Padoveze (2012, p.45) como “um conjunto de
recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros, agregados segundo uma sequência lógica
para o processamento de dados e tradução em informação, para com seu produto, permitir às
organizações o cumprimento de seus objetivos principais”.
Nas palavras de Mosimann e Fisch (1999, p. 52), um sistema de informação no ambiente dos
negócios pode ser conceituado como uma rede de informações que alimenta o processo de tomada
de decisões, tanto nos níveis decisórios como em cada área de responsabilidade. Por esse
entendimento, os sistemas de informações empresariais podem ser classificados como apoio às
operações ou como apoio à gestão e à tomada de decisão, conforme a Figura 10.
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Figura 2 – Sistema de informação nos processos de gestão
Fonte: Padoveze, 2012.
O sistema de informações de apoio operacional e gerencial é definido por Gonçalves e Riccio
(2009, p.13) como “um sistema que integra usuários e TI com o fim de fornecer informações e dar
suporte às operações e funções de administração, à tomada de decisão e ao controle, em quaisquer
dos níveis da gestão empresarial: operacional e/ou gerencial e/ou estratégico”.
Os sistemas de apoio a decisão são definidos como uma extensão de modelos de contabilidade
gerencial para manuseio de problemas de planejamento semiestruturados e estratégico, como por
exemplo: decisões de fazer ou comprar, alugar ou comprar, adicionar ou abandonar uma linha de
produção, entre outros (Padoveze, 2012).
Desse modo, o sistema de informação da Controladoria é integrado com os sistemas
operacionais, e tem como característica essencial a mensuração econômica das operações para
planejamento, controle e avaliação dos resultados e desempenho dos gestores das áreas de
responsabilidade (Padoveze, 2012).
TROCANDO IDEIAS
Nesta aula, estudamos a controladoria sob a perspectiva conceitual e organizacional, ou seja,
buscamos situá-la tanto na ciência como na estrutura hierárquica organizacional. Diante do exposto,
pergunta-se: Qual a importância do departamento de controladoria nas empresas hoje? Essa visão
multidisciplinar é aplicável?
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NA PRÁTICA
Para entender melhor a controladoria nas organizações, vamos apresentar um exemplo prático
sobre a interação do contador e do controller no ambiente organizacional.
O contador como Comunicador (Controller)
Embora a contabilidade muitas vezes seja chamada de a linguagem dos negócios, para
muitos é como se fosse uma língua estrangeira. De acordo com Barra, o controller de uma
divisão de negócios da Lever Brothers Co., a solução pode encontrar-se com os próprios
contadores: “Tenho encontrado muitos bons contadores, excelentes técnicos, que realmente
conhecem seu trabalho, mas não conseguem se comunicar com a administração fazer chegar a
ela a mensagem que querem passar. Eles simplesmente não conseguem apresentar, de forma
simples, informações contábeis básicas”.
A comunicação com não contadores é particularmente importante, em função da interação
entre contadores e usuários de informações. De acordo com o Barra, pessoas da equipe de
Marketing da Lever Brothers procuram os contadores para obter informações sobre os custos de
distribuição de produtos que a empresa comercializa. A exemplo disso: quando a administração
decide alterar um produto, os contadores trabalham com o departamento de compras, para
obter informações sobre os novos materiais. Se a companhia estiver considerando a introdução
de um novo produto, “a análise e estimação dos custos é controlada pelo controller desde o
início... idealmente, esse processo resulta em combinação de diversas áreas de conhecimento”. O
pessoal do Marketing, com base nas informações fornecidas, estima as vendas futuras e também
calcula o que acontecerá se as estimativas estiverem enviesadas.
O que é necessário para que os contadores tenham uma comunicação efetiva com pessoas
de áreas não financeiras? Na visão do controller Barra, as regras são as seguintes:
Apresente exemplos simples
Evite jargão técnico
Mostre entendimento de questões de marketing e de produção
Evite dar aulas de partidas dobradas
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Uma boa Comunicação beneficia o próprio contador e sensibiliza os gerentes a respeito das
questões financeiras, melhorando a demanda por seus serviços.
Fonte: Elaborado com base em Maher, 2001, p. 48.
O exemplo prático citado apresenta um dos dilemas do profissional contábil: a comunicação
interna e o reporte das informações. Tal observação carece de atenção dos profissionais da área, pois
a contabilidade é o principal sistema de informação de uma organização. Acerca do exposto, disserte
sobre:
1. O papel do profissional Controller nas organizações. Como sua atuação pode sanar problemas
de comunicação da contabilidade e o reporte de informações aos níveis superiores?
2. Pesquise pelo menos três organizações de ramos de atuação diferentes (indústria, comércios e
serviços) e identifique o posicionamento da controladoria na hierarquia organizacional.
Transcreva como a controladoria está estruturada, além de valores, missão, visão, objetivos e
metas de cada uma das organizações.
FINALIZANDO
Nesta aula, abordamos alguns pontos importantes sob a Controladoria, nomeadamente aspectos
conceituais, definição, origem e a controladoria como ciência; sistema empresa com o objetivo da
eficácia; a empresa sob o enfoque sistêmico e a interação com o ambiente próximo e remoto da
organização; os subsistemas de gestão; o modelo e o processo de gestão, com a importância de um
modelo de gestão a partir do subsistema institucional; missão e estrutura da controladoria e o papel
do controller, com as declarações de crenças, valores, visão, missão, objetivos e metas; e por fim
sistemas de informação no processo de gestão, quando abordamos brevemente os sistemas de
apoios a gestão, decisão e operações.
REFERÊNCIAS
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gestão econômica–GECON, v. 2, p. 343-355, 1999.
ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de controle gerencial. São Paulo: Atlas, 2002.
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BIO, S. R. Sistemas de Informações: um enfoque gerencial. 1. ed. São Paulo: Atlas, 1985.
BORINELLI, M. L. Estrutura conceitual básica de controladoria: sistematização à luz da teoria e
da práxis. Tese (Doutorado em Ciências Contábeis) - Universidade de São Paulo, 2016.
BEUREN, I. M. O papel da Controladoria no processo de gestão. In: SCHIMIDT, P. (Org.).
Controladoria: agregando valor para a empresa. Porto Alegre: Bookmann, 2002. p. 15-38.
CARDOSO, R. L.; NETO, O. R. M.; OYADOMARI, J. C. Os Estudos internacionais de competências e
os conhecimentos, habilidades e atitudes do contador gerencial brasileiro: análises e reflexões. CEP, v.
1302, p. 907, 2010.
CATELLI, A. (Coord.). Controladoria: uma abordagem da gestão econômica. 2. ed. São Paulo:
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GIL, A. L.  Sistemas de informações contábeis: uma abordagem gerencial. São Paulo:Saraiva,
2010.
FIGUEIREDO, S.; CAGGIANO, P. C. Controladoria: teoria e prática. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
FREZATTI, F. et al. Controle gerencial: uma abordagem da contabilidade gerencial no contexto
econômico, comportamental e sociológico. São Paulo: Atlas, 2011.
GONÇALVES, R. C. G.; RICCIO, E. L.  Sistemas de informação: ênfase em controladoria e
contabilidade. São Paulo: Atlas, 2009.
KANITZ, S. C. Controladoria: teoria e estudos de casos. São Paulo: Pioneira, 1976.
MAHER, M. Contabilidade de custos: criando valor para a Administração. São Paulo: Atlas, 2001.
MOSIMANN, C. P.; FISCH, S. Controladoria: seu papel na administração de empresas. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 1999.
OLIVEIRA, L. de; PEREZ JR., J. H.; SILVA, C. A. S. Controladoria estratégica: textos e casos práticos
com solução. 11. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
PADOVEZE, C. L.  Controladoria estratégica aplicada: conceitos, estrutura e sistema de
informações. São Paulo: Cengage Learning Editores, 2016.
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_____. Controladoria estratégica e operacional. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
_____.  Controladoria estratégica e operacional. 3. ed. São Paulo: Cengage Learning Editores,
2012.
PELEIAS, I. R. Controladoria gestão eficaz utilizando padrões. São Paulo: Saraiva, 2002.
PRADO, E. V. et al. Os desafios na implementação da controladoria estratégica nas
Organizações. Caderno Profissional de Administração da UNIMEP, v. 3, n. 2, p. 14-37, 2013.
REYNOLDS, R. M.; STAIR, G. W.  Princípios de sistemas de informação. 3. ed. São Paulo:
Cengage Learning Editores, 2016.
SCHMIDT, P.; SANTOS, J. dos; MARTINS, M. A. dos S. Manual de controladoria. São Paulo: Atlas,
2014.
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CONTROLADORIA
AULA 2
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Edenise Aparecida dos Anjos
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CONVERSA INICIAL
Nesta aula, vamos estudar sobre o tipo de informação necessária para a elaboração do
planejamento estratégico de uma empresa e a importância da controladoria na estratégia. Para
conhecer e aprender um pouco mais sobre o assunto, nesta aula serão estudados os seguintes temas:
Aspectos conceituais de controladoria estratégica;
Utilização do sistema de informação gerencial para a criação de estratégias;
Definição de estratégia empresarial;
Criação de vantagem competitiva;
Metodologia de elaboração do planejamento estratégico.
CONTEXTUALIZANDO
Um dos maiores desafios das organizações da era pós-moderna consiste no gerenciamento e na
determinação de um fluxo de informação que suporte a gestão administrativa. Ou seja, informações
estratégicas que permitam aos gestores e controllers inferir, analisar e tomar decisões.
Nesse contexto, Oliveira, Perez e Silva (2015) descrevem que o sistema de informação deve suprir
a empresa com informações precisas sobre seu ambiente operacional e ser capaz de apoiar a
elaboração das estratégias, além de criar valor para os clientes e de ser vantajosas em novos
mercados e indústrias, em um tempo futuro.
Em suma, o sistema de informação da controladoria estratégica “é o meio pelo qual o contador
geral, gerencial ou controller utiliza para efetivar a informação contábil dentro de uma organização
para que a contabilidade seja utilizada em sua plenitude” Padoveze (2016).
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TEMA 1 – ASPECTOS CONCEITUAIS DE CONTROLADORIA
ESTRATÉGICA
1.1 CONTROLADORIA ESTRATÉGICA
Pensar em uma controladoria estratégica significa planejar estrategicamente, o que exige
do  controller, além das suas competências, habilidades, um feeling acurado para a correta
identificação das ameaças e das oportunidades que surgem a todo o momento no ambiente
empresarial (Oliveira; Perez; Silva, 2015).
De acordo com essa visão, a controladoria tradicional com funções de planejamento e controle
evoluiu gradativamente para a controladoria estratégica, assumindo a função e a capacidade de
captação de informações provenientes do ambiente externo, para as quais será́ considerada em
paralelo a análise dos pontos fortes e fracos da corporação, resultando em diretrizes estratégicas a
serem traçadas.
Nesse contexto, Padoveze (2016, p. 92) define a controladoria estratégica como:
a atividade que, por meio do sistema de informação contábil, abastece os responsáveis pelo
planejamento estratégico da companhia com informações tanto financeiras quanto não financeiras
para apoiar o processo de análise, planejamento, implementação e controle da estratégia
organizacional.
Entende-se, assim, que a Controladoria estratégica tem como missão apoiar a gestão,
desenvolver e incorporar instrumentos e técnicas de projeção e exploração futura das variáveis
ambientais, tais como a técnica dos cenários. Nas palavras de Ansoff (1984), “a função das estratégias
é a de preparar no presente a empresa, para que ela possa estar viva e rentável no futuro".
Desse modo, a controladoria tem um papel importante na estratégia de uma empresa.
Entretanto não é responsável pela criação das estratégias e elaboração do planejamento estratégico,
que são funções da alta administração da organização. Nesse contexto, evidencia-se a importância
do papel do controller, sendo imperativo que este participe das estratégias administrativas, uma vez
que o seu sistema de informação deverá estar alinhado com as estratégias organizacionais e de
negócios (Padoveze, 2016).
Em síntese, a controladoria, por meio do uso estratégico dos sistemas de informações, assume
um papel importante no processo decisório de uma organização, assumindo diversas funções como a
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implementação e a manutenção dos controles internos, planejamento tributário, a elaboração e a
execução orçamentária e as medidas de desempenho para implementação de estratégias e o
cumprimento da missão.
1.2 INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA
Um dos grandes desafios da controladoria estratégica consiste na elaboração de um clima
organizacional, alinhado com as metas e objetivos gerais, com vistas à criação de valor para a
empresa. Nesse sentido, Oliveira, Perez e Silva (2015) discorrem que, para a obtenção de êxito nessa
missão, torna-se imprescindível reconhecer o papel estratégico da informação, como instrumento
para a transformação empresarial e para o redesenho dos processos administrativos. Desse modo, a
informação estratégica pode ser definida como:
As informações necessárias que a empresa precisa obter sobre seu ambiente operacional para
poder mudar e desenvolver estratégias adequadas capazes de criar valor para os clientes e de ser
vantajosas em novos mercados e indústrias, em um tempo futuro (Oliveira, Perez; Silva, 2015 p. 46).
No que tange às vantagens da utilização da informação estratégica, Oliveira, Perez e Silva (2015)
apresentam as etapas pelas quais as informações devem passar a ser consideradas no plano
estratégico:
Etapa 1 – Aperfeiçoamento das capacidades dos administradores e dos trabalhadores de uma
empresa para captar e entender as mudanças no ambiente da empresa ou do setor industrial.
Etapa 2 – Difusão das informações estratégicas: partilhamento das novas informações e
conhecimentos aprofundados para qualquer setor da empresa em que a informação seja
necessária.
Para Oliveira, Perez e Silva (2015 p. 46), o desafio da informação estratégica consiste em
aumentar o “coeficiente de informação de todos os administradores e empregados em vez de
assumir que, no futuro, o monopólio da informação sobre a concorrência pertence a funções
específicas ou executivos da alta direção”. Nesse entendimento, as empresas reconhecem a
informação estratégica como um processo de aprendizagem sistemática, no qual ela se torna parte
da cultura e do comportamento dos administradores.
Observa-se, no entanto,que, se o sistema de Informação estratégica é um processo e não
função, questiona-se, então, como os controllers e gestores podem utilizá-la na prática para
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desenvolver estratégias e melhorar o desempenho organizacional?
Buscando responder a essa questão, Oliveira, Perez e Silva (2015) argumentam que o processo
de transformar dados em informações, com o uso de tecnologias de informações e rede de dados,
permitem aos gestores e controllers o uso inteligente das informações. Logo, as organizações
empresariais, dentro de uma visão sistêmica, possuem muitos centros de informações
compartilhados e interligados, denominados como departamentos funcionais.
Para melhor entender a utilização das informações estratégicas pelos departamentos funcionais,
vamos aos exemplos propostos por Oliveira, Perez e Silva (2015 p. 48) no quadro a seguir:
Quadro 1 – Uso das informações estratégicas em departamento funcionais
Departamentos Atividades funcionais
Vendas
recolhe informações sobre contatos de clientes, transações e serviços;
Marketing
avalia as tendências de mercado e a satisfação dos clientes;
Pesquisa e Desenvolvimento
analisa os avanços tecnológicos e as ideias de novos produtos;
Produção
concentra-se na inovação de processos e na engenharia de produtos;
Tecnologia da Informação
controla as tendências e os avanços da indústria
Recursos Humanos
supervisiona as mudanças e o recrutamento da mão de obra.
Fonte: Oliveira; Perez; Silva, 2015, p. 48.
Em síntese, a controladoria, para atuar no nível da estratégia, deve considerar, além dos modelos
de gestão, as atividades e os processos de obtenção e difusão das informações, a cultura de
aprendizagem e do comportamento dos administradores da empresa, independentemente de seu
nível hierárquico.
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TEMA 2 – UTILIZAÇÃO DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL
PARA A CRIAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Neste tema, vamos estudar a importância e a estrutura dos sistemas de informação gerencial na
geração de informações para a Controladoria no nível da estratégia.
2.1 SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
O sistema de informações gerenciais (SIG) é definido como o processo de transformação de
dados em informações que são utilizadas na estrutura decisória da empresa, proporcionando, ainda,
a sustentação administrativa para otimizar os resultados esperados (Oliveira, 2014). Nesse contexto, o
SIG é um sistema projetado para oferecer informações seguras para a tomada de decisões sólidas
que resultem na concretização dos objetivos e metas empresariais previamente estabelecidos.
Os sistemas de informações gerenciais são desenhados e implementados nas organizações com
vistas a fornecer um sistema de apoio aos processos de gestão, nos níveis operacionais, táticos e
estratégicos. São estruturados e diferenciados por Oliveira, Perez e Silva (2015, p. 25) em diferentes
níveis informacionais, conforme o Quadro 2.
Quadro 2 – Sistema de informação gerencial
Nível Objetivo
Estratégico:
Vem a ser o processo de decidir sobre os objetivos da organização.
Alterações desses objetivos.
Os recursos necessários para alcançá-los.
Políticas que governam sua aquisição e utilização.
As decisões estratégicas são tomadas e formuladas para um período usualmente longo e não têm
características repetitivas.
Tático
Tem funções de controle gerencial, que seria “o processo pelo qual os gerentes se asseguram de que
os recursos são obtidos e utilizados eficazmente para o cumprimento dos objetivos da organização”.
Operacional
Nota-se o controle operacional, ou seja, “o processo que visa assegurar que tarefas específicas sejam
executadas eficiente e eficazmente”.
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Fonte: Oliveira; Perez; Silva, 2015.
Nesse contexto, os objetivos do nível estratégico são atingidos direta e indiretamente por meio
do cumprimento das metas dos níveis de base (ver Figura 1). Desse modo, os sistemas de
informações devem ser estruturados de forma que venham a contemplar todos os níveis
organizacionais, suprindo as necessidades informações necessárias para a tomada de decisão
(Padoveze, 2016).
Figura 1 – Sistema de informação gerencial por níveis
Fonte: Oliveira; Perez; Silva, 2015.
Para tanto, os sistemas de informações gerenciais devem atender os diferentes tipos de
estratégias adotados pela empresa. De acordo com Padoveze (2016), a controladoria estratégica
parte da necessidade de adicionar aos sistemas empresariais, informações estritamente estratégicas,
centradas na visão da organização com um sistema aberto, conforme apresentado no Quadro 3.
Quadro 3 – Tipos de estratégias sob a perspectivas das informações contábeis
Tipos Sistemas de
informações
contábeis
Função da Estratégia Atuação da controladoria
Contabilidade para
Estratégia Competitiva
 
Manter uma vantagem competitiva entre
as diversas áreas da empresa
Contabilizar a rentabilidade por unidade de negócio,
clientes, produtos, além de acompanhar  a situação
dos concorrentes
Contabilidade para a
estrutura
organizacional
Decidir de quais negócios a empresa irá
participar e como eles serão estruturados e
administrados
Controlar os centros de custos, de lucros, de
contribuição e de investimentos, acompanhar as
estratégias de diversificação, os negócios integrados
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verticalmente, a formação de conglomerados e as
subsidiárias de companhias multinacionais e globais
Contabilidade para
desenvolvimento dos
negócios
Desenvolver uma estratégia individual para
cada área, mas planejar e administrar de
forma coordenada permitindo que as
estratégias competitivas sejam
implementadas de forma coletiva
Acompanhar o ciclo de vidas e as estratégias de
lançamentos dos produtos e o crescimento da
empresa e fazer a análise de risco dos negócios
Fonte: adaptado de Padoveze (2016).
Em suma, os sistemas de informação contábil-gerencial devem prover a controladoria com
informações de natureza contábil, patrimonial, econômica, financeira e não financeira ao processo de
gestão, para que os gestores possam estar devidamente subsidiados para a tomada de decisão
estratégicas.
2.2 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DA CONTROLADORIA ESTRATÉGICA
A estruturação dos sistemas de informações gerenciais para a controladoria estratégica deve
contemplar informações atuais de nível estritamente estratégico. De acordo com Padoveze (2016),
deve centrar-se na visão da organização, analisar o ambiente, para identificar os pontos fortes, fracos,
ameaças e oportunidades com vistas a fortalecer seu posicionamento estratégico.
Nesse contexto, para cumprir os objetivos estratégicos, a Controladoria deve observar e se
estruturar em 4 subsistemas que, em conjunto com os sistemas integrados de gestão empresarial e
de inteligências de negócios (ERP – Enterprise Resources Planning, BI – Business Intelligence e DW –
Data Warehouse), formam o sistema de informação da controladoria estratégica. De acordo com
Padoveze (2016), esses subsistemas são compostos por.
a. Informações para acompanhamento do negócio: têm por objetivo disponibilizar elementos
aderentes ao planejamento estratégico.
b. Leitura do ambiente e cenários empresariais: tem por objetivo fazer a análise das variáveis e
entidades que podem afetar os negócios da empresa, e é base para a estruturação do
planejamento estratégico.
c. Simulação no planejamento econômico: tem por foco simular as diversas alternativas
possíveis para o desempenho econômico futuro da organização.
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d. Indicadores de desempenho: têm por finalidade monitorar os objetivos e as metas
estratégicas.
e. Gestão de riscos: tem por objetivo avaliar e mensurar os riscos corporativos identificados para
acompanhamento.
Nesse contexto, a estruturação dosistema de informação da controladoria estratégica parte da
premissa de um modelo em que a organização assume a necessidade de um sistema integrado de
gestão (ERP) com informações de nível operacional e de sistemas de inteligências de negócios (BI e
DW) contemplando informações de níveis operacionais, tático e estratégicos, conforme apresentado
na Figura 2.
Figura 2 – Estrutura do sistema de informação da controladoria estratégica
Fonte: Padoveze, 2016.
Os subsistemas são estruturados de acordo com o nível informacional, os subsistemas de
informações para o acompanhamento do negócio, leitura do ambiente e cenários empresariais e
simulação no planejamento econômico enquadram-se na etapa do planejamento, e os subsistemas
de indicadores de desempenho e gestão de riscos enquadram-se, basicamente, na etapa de
monitoramento.
Logo, o sistema de informação para criar estratégias deve ser estruturado com base nos
subsistemas organizacionais, nos sistemas de informações empresariais integrados (ERP, DW e BI)
geradas nos processos de gestão, considerando as variáveis ambientais.
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Por fim, a determinação das estratégias deve levar em conta o ambiente externo, refletir as
ameaças e oportunidades, incluir vantagem competitiva, ser coerente com a visão e com os objetivos
da empresa e ser passível de execução. A estratégia organizacional deve ainda estar declarada
formalmente no planejamento estratégico da empresa.
TEMA 3 – DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Nos tópicos anteriores, abordamos por diversas vezes o termo estratégia e planejamento
estratégico. Neste tópico, vamos aprender sobre o que é a estratégia e como são definidas, para
entender a diferença entre estratégia e planejamento estratégico.
3.1 DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIA
A estratégia é conceituada por Mintzberg (1990) como um conjunto de diretrizes
conscientemente deliberadas, que orientam as decisões organizacionais. Já para Ansoff (1984), a
estratégia é um processo controlado, consciente e formal de interação entre uma empresa e seu
ambiente, acompanhado pela alteração dos aspectos dinâmicos internos da empresa.
A estratégia é definida ainda por Anthony e Govindarajan (2008) como planos que indicam a
direção geral na qual uma organização planeja se mover para obter suas metas, que são elaboradas
pela alta administração e estabelecem as diretrizes a serem formalizadas pelo planejamento
estratégico.
De acordo com Gamble e Thompson (2013, p. 2),
A estratégia de uma empresa consiste nas iniciativas e abordagens desenvolvidas pela
administração para atrair clientes e agradá-lós, conduzir as operações, promover o crescimento dos
negócios e atingir os objetivos de desempenho.
Por outro lado, o planejamento estratégico é definido como uma técnica administrativa que, por
meio da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das oportunidades e ameaças e
dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, com essa consciência,
estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades
e evitar os riscos (Fischmann; Almeida, 1995). Logo, a formulação de estratégia é o processo de
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decidir sobre as novas estratégias, ao passo que o planejamento estratégico é o processo de decidir
como executar essas estratégias.
Na visão de Porter (1981), a estratégia organizacional pode ser entendida também como
estratégia de posição baseada em estratégias competitivas industriais de mercados e produtos. São
elaboradas com base na escolha da firma, de variáveis de decisão-chave, como preço, promoção,
quantidade e qualidade. Sob este aspecto, Porter (1981) desenvolve as cinco forças competitivas
genéricas: ameaça de novos entrantes; poder de barganha dos fornecedores; ameaça de produtos e
serviços substitutos; poder de barganhados clientes; e rivalidade entre os competidores. As forças
competitivas de Porter (1981) são identificadas e analisadas sob a perspectiva das seguintes
estratégias:
Liderança em custos: é uma estratégia na qual uma companhia obtém sucesso produzindo
produtos ou prestando serviços pelo menor custo.
Diferenciação: é uma estratégia competitiva na qual o sucesso de uma empresa está no
desenvolvimento e na manutenção da percepção dos clientes de que seu produto tem um valor
único.
Para Miles e Snow (1978), a estratégia é baseada na estrutura e nas dinâmicas dos processos
organizacionais, ou seja ao mesmo tempo que busca novos mercados, procura manter o equilíbrio
com ênfase na eficiência organizacional. Nesse entendimento a estratégia global de uma organização
deve estar alinhada com os ajustes do ambiente externo e a estrutura e processos internos, além de
ser flexível para manter a dinâmica das atividades ao longo do tempo (Miles; Snow, 1978). As
estratégias propostas por Miles e Snow (1978) são classificadas em:
Prospectoras: caracterizada por elevada busca de mercados e inovação de produtos e
processos
Defensivas: caracterizada por estreitos domínios de produtos/mercados e por ênfase muito
grande em eficiência
Analíticas: pode ser vista como um híbrido das estratégias prospectora e defensiva, possuindo
área de negócios central mais estável, e componente de negócios mais dinâmico, tratado de
forma prospectora
Reativas: caracteriza-se por empresas que parecem não apresentar nenhuma relação coerente
entre estratégia e estrutura, e têm uma não-estratégia, com reações impulsivas diante de
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eventos do ambiente.
Já para Mintzberger (1978), a estratégia é definida como uma linha de ação coerente que conduz
a resultados importantes e desejáveis pela organização, tenha ela sido planejada e formalizada com
antecedência ou não, classificadas em:
Deliberada: ocorre quando as estratégias pretendidas e planejadas são realizadas. A estratégia
deliberada partirá do alto controle e há uma finalidade organizacional.
Emergente: trata de uma “estratégia não planejada”, ou seja, a linha de ação só é percebida
como estratégia à medida que ela vai se desenrolando ou que vai acontecendo.
Face ao exposto, as estratégias de Mintzberger são conceituadas e entendidas como um fluxo
padrão de tomada de decisão, a qual se adapta ao contexto organizacional em um processo contínuo
de evolução e ajustes. A Figura 3 sintetiza os conceitos das estratégias de Mintzberger.
Figura 3 – Estratégias de Mintzberger
Fonte: Gamble; Thompson, 2013.
De acordo com Gamble e Thompson (2013, p. 10),
Uma estratégia de sucesso combina as circunstâncias de uma situação externa da empresa com
seus recursos internos e competências competitivas, desenvolve vantagem competitiva e
impulsiona o desempenho da empresa.
Em síntese:
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A estratégia de uma empresa é o plano da ação da empresa para estabelecer uma posição de
mercado, conduzir suas operações, atrair e agradar aos clientes, competir com sucesso e atingir
os objetivos organizacionais;
O foco da estratégia de uma empresa está nos planos de ações para construir e fortalecer sua
posição competitiva e seu desempenho financeiro em longo prazo;
O modelo de gestão de uma empresa está intimamente relacionado com a estratégia, com
vistas a estabelecer e adequar as competências organizacionais e a condição de oferecer boa
lucratividade.
3.2 ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA
De acordo com Anthony e Govindarajan (2008), “uma empresa desenvolve suas estratégias ao
conciliar suas competências centrais com as oportunidades de mercado”. Assim, a elaboração das
estratégias pode ser melhor representada na Figura 4.
Figura 4 – Formulação da estratégia
Fonte: Anthony; Govindarajan, 2008 p. 70.
Em síntese, a elaboração das estratégias empresariais considera em sua análise as variáveis
ambientais, tais como: clientes,fornecedores, concorrentes, aspectos normativos, sociais e políticos;
as variáveis ambientais internas, como know-how de tecnologias, manufatura, marketing, logística e
distribuição; e a avaliação dos pontos fortes e limitações para identificação das oportunidades s e
ameaças presentes neste ambiente.
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Nesse contexto, as estratégias são planos elaborados, criados para alcançar as metas da
organização em níveis dois níveis:
1. Estratégias para a organização toda e;
2. Estratégias para unidades de negócio dentro de uma organização.
Nesse contexto, Anthony e Govindarajan (2008) discorrem que, embora “as opções estratégicas
sejam diferentes entre os níveis hierárquicos, existe uma nítida necessidade de consistência nas
estratégias nas unidades de negócio e nos níveis corporativos (p. 70)”, a fim de explorar as variáveis
ambientais internas e externas da organização, ou seja, deve haver a congruência de objetivos e
metas por níveis organizacionais e estratégicas, conforme apresentado no Quadro 4.
Quadro 4 – Níveis estratégicos
Nível da
estratégia
Questões estratégicas críticas
Opções estratégicas
genéricas
Principais níveis organizacionais
envolvidos
Nível corporativo
Estamos na combinação adequada de
indústrias?
Empresa atuante em
uma única indústria
Escritório corporativo
 
Em quais indústrias ou setores dessas
indústrias deveríamos estar?
Diversificação
relacionada
Diversificação não-
relacionada.
 
Nível da unidade
de negócio.
Qual deveria ser a missão da unidade
de negócio?
Criar
Manter
Colher
Desinvestir
Escritório corporativo e gerência
geral da unidade de negócio
 
Como as unidades de negócio
deveriam competir para realizar essa
missão?
Baixo custo
Diferenciação
Gerência geral da unidade de
negócio
Fonte: Anthony; Govindarajan, 2008.
Portanto, a estratégia corporativa está envolvida principalmente com a questão que define mais
onde do que como competir. Nesse nível, as questões são:
1. A definição dos negócios nos quais a empresa participará; e
2. O desenvolvimento de recursos entre esses negócios.
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Já as estratégias das unidades de negócio administram a situação de como criar e manter uma
vantagem competitiva em cada uma das unidades, nas quais uma empresa tenha optado participar
(Anthony; Govindarajan, 2008). Dependem de dois aspectos:
1. Sua missão; e
2. Vantagem competitiva
Portanto, as melhores estratégias são aquelas que se adequam às situações interna e externa de
uma empresa, que ajudam a construir uma vantagem competitiva sobre os concorrentes e geram um
bom desempenho financeiro.
Saiba mais
Exemplo de estratégia empresarial
A estratégia do Mcdonalds no setor de restaurantes de atendimento rápido
Em 2009, o McDonald’s estava atingindo novos recordes de vendas, apesar de uma recessão
econômica global e da queda de confiança do consumidor nos Estados Unidos. Por dia, mais de
58 milhões de clientes foram atendidos nos 32 mil restaurantes McDonald’s distribuídos por 118
países, o que permitiu à empresa um recorde na receita de vendas em 2008 e lucros superiores a
US$ 23,5 bilhões e US$ 4,3 bilhões, respectivamente. O desempenho do McDonald’s no mercado
tornou-o uma das duas empresas listadas na bolsa de valores, a encerrar 2008 com um aumento
no valor de suas ações ordinárias. As vendas da empresa estavam se mantendo bem em meio à
instabilidade econômica no início de 2009, e se verificou um crescimento das vendas em todo o
sistema superior a 6% durante janeiro e fevereiro. O sucesso da empresa resultou da boa
concepção e execução de sua estratégia de negócio, chamada “Plano para vencer”, na qual o
foco era “ser melhor, e não apenas maior”.
As principais iniciativas da estratégia “Plano para vencer” incluíam:
Aprimoramento das operações do restaurante
O processo de aprimoramento das operações globais do McDonald’s envolveu programas
de treinamento de colaboradores, capacitando e formando líderes.
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treinou seus gerentes de loja a acompanharem de perto a mão de obra, os alimentos e os
custos com água e luz.
preço acessível.
Além de focar nos custos operacionais em cada um de seus restaurantes, o McDonald’s
manteve os preços baixos examinando de perto os custos administrativos e outras despesas
corporativas.
A empresa viu a baixa da economia nos Estados Unidos como oportunidade para renegociar
seus contratos de publicidade com jornais e redes de televisão no início de 2009.
E, quando os preços da gasolina subiram acentuadamente nos Estados Unidos durante
2008, começou também a substituir sua frota de veículos por modelos que economizavam
combustível.
O McDonald’s, no entanto, não escolheu sacrificar a qualidade do produto a fim de oferecer
preços mais baixos: implementou programas intensivos de inspeção para assegurar que seus
fornecedores não alterassem as especificações de produto para abaixar custos. A ampla
abordagem da empresa visando minimizar as despesas que não agregavam valor permitiu-lhe
oferecer mais opções de pratos a preços populares.
Cardápio variado e amplas opções de bebida
O McDonald’s expandiu seu cardápio para além do Big Mac e do Quarteirão, as opções
preferidas e mais vendidas, e incluiu novas opções, mais saudáveis, como saladas e frango
grelhado, wrap de frango e sanduíches de frango Premium. Acrescentou uma extensa linha de
cafés especiais, incluindo expressos, cappuccinos e bebidas com leite.
Conveniência e ampliação de oportunidades para jantar
A inclusão de McCafes ajudou o McDonald’s a aumentar as vendas de uma mesma loja,
ampliando o horário tradicional de refeições. Os clientes que desejavam tomar um café́ no meio
da manhã̃ ou comer um salgado à tarde ajudaram a manter o alto movimento do
estabelecimento depois de o McDonald’s ter vendido seu último Egg Muffin no café́ da manhã̃ e
antes de ficar lotado na hora do almoço, com pedidos de Big Macs, Quarteirão, sanduíches de
frango ou saladas.
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A empresa também estendeu seu horário de atendimento drive-thru para 24 horas em mais
de 25 mil locais espalhados por cidades em todo o mundo, onde os consumidores eram
propensos a comer a qualquer hora do dia.
Reinvestimento continuo no restaurante
O foco da expansão de unidades do McDonald’s se deu em mercados emergentes de rápido
crescimento, como a Rússia e a China e Brasil.
A empresa também reformou cerca de 10 mil restaurantes nos Estados Unidos, entre 2004 e
2008, para introduzir seu McCafe e tornar seus estabelecimentos locais mais agradáveis tanto
para os clientes jantarem quanto para os colaboradores trabalharem.
Fonte: Gamble e Thompson, 2013.
Nesse exemplo, apresentamos um case de sucesso. O McDonalds se tornou líder isolado em
alimentação rápida em níveis globais de 2008 até 2013.
Podemos observar que, embora as estratégias tenham sido deliberadas, ou seja, formalizadas no
“Plano para vencer”, na qual o foco era “ser melhor, e não apenas maior”, a empresa optou por
estratégias embasadas nas teorias de Porter. Liderança em custos ao “não escolher sacrificar a
qualidade do produto a fim de oferecer preços mais baixos”, e diferenciação ao variar os cardápios e
conveniências, oportunizando aos clientes variedades do café ao jantar, ampliando também os
horários de atendimento 24 horas. Isso permitiu que a empresa reforçasse seu posicionamento
estratégico de mercado, obtendo vantagem competitiva.
TEMA 4 – CRIAÇÃO DE VANTAGEM COMPETITIVA
Neste tópico, vamos estudar como as ações estratégicas podem criar vantagem competitiva
sustentável para as empresas.
4.1 ESTRATÉGIA E A BUSCA POR VANTAGEM COMPETITIVA
Para melhor entendermos a vantagem competitiva, vamos conhecer a definição de
competitividade organizacional, apresentada pelo Banco Nacional