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CONTROLADORIA
AULA 1
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Edenise Aparecida dos Anjos
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CONVERSA INICIAL
Esta aula tem como objetivos apresentar a controladoria, sob a perspectiva conceitual, como
área do conhecimento e como órgão administrativo, no contexto organizacional. Para melhor
entender como funciona a Controladoria nas organizações, vamos estudar as organizações
empresariais sob o enfoque sistêmico, abordando as interações com o ambiente dos subsistemas,
modelos e processos de gestão, com enfoque em planejamento e controle, os objetivos e a missão
da empresa, assim como o papel do controller nas organizações.
CONTEXTUALIZANDO
As constantes evoluções no mundo dos negócios criaram ambientes organizacionais e
mercadológicos cada vez mais complexos, afetados por novos paradigmas da informação e por
inovações tecnológicas. Diante desse contexto, as organizações empresariais precisam acompanhar
tais avanços, desenvolvendo processos e estratégias para se manter no mercado, reforçando seu
posicionamento estratégico.
Assim, para cumprir essas exigências, a controladoria desenvolve-se nas organizações como um
órgão administrativo, responsável pela gestão econômica da empresa, fazendo uso da contabilidade
para gerar informações de custos, finanças, gerenciamento e controle (Padoveze, 2012).
A controladoria pode ser observada sob uma visão sistêmica, como: (i) campo do conhecimento
que proporciona bases conceituais; e (ii) unidade administrativa (departamento), responsável pela
coordenação e divulgação de informação (Almeida; Parisi; Pereira, 2001).
Nesta aula, vamos abordar os aspectos conceituais da controladoria, seus objetivos, e a
controladoria como ciência.
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TEMA 1 – CONTROLADORIA
Caro aluno, vamos iniciar nossos estudos sobre a controladoria, abordando aspectos, conceitos e
definições. A Estrutura Conceitual Básica da Controladoria (ECBC) é composta das seguintes
perspectivas:
Aspectos conceituais: o que é;
Aspectos procedimentais: como funciona;
Aspectos organizacionais: como se materializa nas organizações.
1.1 ASPECTOS CONCEITUAIS
A controladoria é definida como um conjunto de doutrinas e conhecimentos de gestão
econômica. Como área do conhecimento, Mossimann e Fisch (1999, p. 99) conceituam a
controladoria como “um conjunto de princípios, procedimentos e métodos oriundos das ciências de
Administração, Economia, Psicologia, Estatística e, principalmente, da Contabilidade, que se ocupa da
gestão econômica das empresas, com a finalidade de orientá-las para a eficácia”.
A controladoria é definida, ainda, “como uma unidade administrativa responsável pela utilização
de todo o conjunto da Ciência Contábil dentro de uma organização (Padoveze, 2012 p. 3)”. Nesse
entendimento, a controladoria exerce um papel central no processo de gestão organizacional, e seu
desenvolvimento tem como base científica a contabilidade, orientada para controle e resultados, com
vistas à eficiência e eficácia organizacional.
Diante do exposto, pode-se observar que a controladoria pode ser melhor entendida a partir da
perspectiva organizacional, como um departamento ou órgão administrativo com ampla interação
com a contabilidade. Vamos a um questionamento: Se a controladoria é um órgão administrativo e se
conceitualmente é formada por um conjunto de princípios, procedimentos e métodos oriundos de
diversas áreas do conhecimento, qual a sua origem?
De acordo com Kanitz (1976), a origem da controladoria como unidade administrativa, ou seja,
departamento de controladoria, deu-se a partir de profissionais que exerciam cargos de
responsabilidade no departamento contábil, ou no departamento financeiro, visto que, em função
dos seus cargos, tinham uma visão ampla da organização, o que os tornou capazes de enxergar as
dificuldades como um todo e propor soluções.
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Quanto à origem histórica, Schmidt, Santos e Martins (2014) vinculam o surgimento da
controlaria ao processo de evolução dos meios sociais de produção que ocorreram com o advento da
revolução industrial no século XX e a necessidade de controle. Destacam quatro fatores
determinantes para seu desenvolvimento:
Aumento em tamanho e complexidade das organizações;
Globalização física das empresas;
Crescimento nas relações governamentais com negócios das companhias;
Aumento no número de fontes de capital.
Esses fatores podem ser segregados em internos e externos à organização. Como fatores
internos, podemos citar o aumento, no tamanho das organizações, em unidades (filiais e
subsidiárias), o que implica complexidade para gerir, devido à descentralização da administração,
juntamente com a globalização física, fatores que alteraram a estrutura e o modo de gestão dessas
organizações, promovendo o desenvolvimento de sistemas de controles e modelos de gestão
(Schmidt; Santos; Martins, 2014).
No que tange aos fatores externos, tem-se as relações governamentais com as organizações,
caracterizadas pela necessidade que as empresas sentiram de criar mecanismos com vistas a facilitar
a fiscalização, estreitando as relações entre empresa e governo (Schmidt; Santos; Martins, 2014).
Por fim, temos o aumento do número das fontes de capital, decorrente da abertura de capital
por parte das empresas nas bolsas de valores. Esse fator implica o desenvolvimento de instrumentos
de reporte e padronização, com vistas à melhoria da qualidade das informações contábeis-financeiras
aos diversos usuários externos.
Em síntese, o surgimento da controladoria se deu em decorrência de diversos fatores internos e
externos à organização, com a finalidade de gestão e controle organizacional. Na sequência, vamos
abordar os aspectos teóricos da controladoria.
1.2 CONTROLADORIA COMO CIÊNCIA
O surgimento da controladoria se deve ao aumento da complexidade organizacional e a
necessidade de controle. O acadêmico deve estar se questionando: A controladoria é um
departamento ou uma Ciência? Vamos à literatura buscar as respostas.
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Voltamos ao conceito de controladoria proposto Mossimann e Fisch (1999, p. 99): “um conjunto
de princípios, procedimentos e métodos oriundos das ciências de Administração, Economia,
Psicologia, Estatística e, principalmente, da Contabilidade, que se ocupa da gestão econômica das
empresas, com a finalidade de orientá-las para a eficácia”. Esse corpo de doutrinas e conhecimentos
confere à controladoria o status de Ciência.
Para melhor entender a evolução da controladoria para Ciência, usando as bases conceituais da
Ciência Contábil, vamos relembrar os aspectos teóricos da Ciência Contábil: é a ciência que estuda e
enuncia as leis do controle econômico das empresas de todas as classes e deduz as normas
oportunas a seguir para que esse controle seja verdadeiramente eficaz, persuasivo e completo.
Considerada em sua manifestação prática, é a aplicação ordenada das ditas normas.
Isto posto, observamos que o controle é precursor da ciência contábil, com vistas à mensuração,
evidenciação e comunicação de informação econômica. Todavia, a contabilidade tem-se prestado,
usualmente, à mensuração de eventos passados das organizações, na maioria das vezes em
atendimento às necessidades fiscais, deixando a desejar quanto ao fornecimento de informação para
a tomada de decisão (Almeida; Parisi; Pereira, 1999).
Nesse entendimento, Catelli (2001) apresenta a controladoria como ramo do conhecimento,
apoiada nos pressupostos da Ciência Contábil e numa visão multidisciplinar, como sendo a
responsável pelo estabelecimento das bases teóricas e conceituais necessárias para a modelagem,
construção e manutenção de Sistemas deInformações e Modelos de Gestão Econômica, capazes de
suprir adequadamente as necessidades informativas dos gestores e os guiar durante o processo de
gestão, quando for necessário, no auxílio à tomada de decisões ótimas.
Partindo das premissas de controle e usufruindo da base do arcabouço conceitual da Ciência
Contábil, e da interação com os demais ramos do conhecimento aplicados às áreas de negócios, a
Ciência Contábil evoluiu naturalmente para a Ciência da Controladoria. De acordo com Padoveze
(2012) a Controladoria é o atual estágio da Ciência Contábil, ao considerar que a Contabilidade
passou, nas últimas três décadas, da teoria do lucro (mensuração e comunicação da informação) para
a teoria da decisão (modelos de decisão e produtividade).
Assim, a controladoria é um conjunto de conhecimentos que se constituem em bases teóricas e
conceituais de ordens operacional, econômica, financeira e patrimonial, relativas ao controle e a um
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processo de gestão organizacional. Segundo os estudos de Padoveze (2012, p. 6-7) as características
que sustentam a Controladoria como ciência são:
Objeto de estudo próprio;
Utiliza-se de métodos racionais;
É regida por leis e princípios (teorias contábeis);
Caráter preditivo;
Construção lógica de pensamentos, conteúdo e doutrinas;
Estabelece relações entre os elementos patrimoniais, válidas em todo espaço e tempo;
Seus conteúdos apresentam generalidade;
Está relacionada aos demais meios de conhecimentos científicos;
Apresenta caráter de certeza na afirmação dos enunciados (comprovados por evidências
anteriores).
Em síntese, a controladoria é formada por conceitos, instrumentos e responsabilidades. É
caracterizada como uma unidade administrativa que desempenha um conjunto de atividades em
uma organização. Como se vê, a definição da controladoria envolve duas correntes: a primeira a partir
dos aspectos conceituais, que a definem como área do conhecimento, e a outra do ponto de vista de
seus objetivos organizacionais, como um órgão ou departamento administrativo.
1.3 OBJETO DE ESTUDO DA CONTROLADORIA
A controladoria, assim como a Ciência Contábil, tem como objeto de estudo o patrimônio das
organizações. O escopo do objeto de estudo da controladoria, conforme Borinelli (2006), é muito
amplo. O autor apresenta um framework das possibilidades de objetivos de estudo da Controlaria,
tais como:
Natureza das contribuições ao processo de gestão;
Gestão econômica;
Modelos de decisão, de mensuração, identificação e acumulação de informação.
Informação;
Objetivos empresariais;
Criação de valor;
Planejamento;
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Controle;
Registro e a divulgação dos fenômenos empresariais;
Modelo e processo de gestão; Modelo organizacional;
Identificação, mensuração, comunicação e decisões relativas aos eventos econômicos;
Processo de formação de resultados;
Mas afinal, qual o objeto de estudo da controladoria? Borinelli (2006) sintetiza na Figura 1 os
possíveis objetos de estudo, deduzindo que os objetos de estudo da controladoria são as
organizações.
Figura 1 – Objeto de estudo
Fonte: Borinelli, 2006, p. 106.
Nesse entendimento, Borinelli (2006) descreve que, entre os conceitos e definições apresentados,
a controladoria enquadra-se nos propósitos de: gerenciamento (processo de gestão); exercícios do
controle; definição de metas; atendimento das necessidades dos gestores; gestão econômica; e
modelagem de sistema de informação. São subdivididos em modelos de gestão, decisão e
informação. Define ainda, como objeto de estudo da Controladoria, as organizações, com foco
no processo de gestão baseado em resultados.
1.4 FUNÇÃO DA CONTROLADORIA
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Conhecendo o objeto de estudo, vamos agora aprender sobre a função da controladoria. Como
qualquer outra área de responsabilidade dentro das organizações, a controladoria tem suas
responsabilidades definidas, respondendo pelas gestões operacionais, financeira, econômica e
patrimonial das atividades (Almeida; Parisi; Pereira, 1999).
Todavia, de acordo com Schmidt, Santos e Martins (2014), a determinação exata das funções da
controladoria é uma tarefa quase impossível, devido ao leque de atividades atribuídas e
desempenhadas no departamento de Controladoria. Há dependência direta do tamanho da entidade,
da sua forma constitutiva e de vários outros fatores que, direta ou indiretamente, impactam nas
funções da controladoria.
Nesse contexto (responsabilidades e funções), atribui-se como responsabilidade da controladoria
conduzir os gestores e executivos à melhoria continua dos processos decisórios. Na visão de Kanitz
(1976) as funções da controladoria podem ser resumidas como segue:
Informação: compreende os sistemas contábil-financeiro-gerenciais;
Motivação: refere-se aos efeitos dos sistemas de controle sobre o comportamento;
Coordenação: visa centralizar informações com vista na aceitação de planos; o controller toma
conhecimento de eventuais inconsistências dentro da empresa e assessora a direção, sugerindo
soluções;
Avaliação: interpreta fatos, informações e relatórios, avaliando os resultados por área de
responsabilidade, por processos, por atividades etc.;
Planejamento: assessora a direção da empresa na determinação e mensuração dos planos e
objetivos;
Acompanhamento: verifica e controla a evolução e o desempenho dos planos traçados a fim
de corrigir falhas ou de revisar tais planos
Em suma, a Controladoria deve prestar-se para a contínua assessoria, no sentido de contribuir
para o aprimoramento da empresa, por meio de críticas construtivas e inteligentes.
Nesse entendimento, a controladoria insere-se no contexto de melhoria contínua, e assim as
funções genéricas compreendem:
Subsidiar o processo de gestão;
Apoiar a avaliação de desempenho;
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Apoiar a avaliação de resultado;
Gerir o sistema de informações;
Atender aos agentes do mercado.
Em síntese, a controladoria, além das funções gerenciais de execução de tarefas complementares
e das funções regulatórias, relacionadas aos aspectos contábeis societários e tributários e ao
gerenciamento dos sistemas de informações, deve subsidiar e apoiar os processos de tomada de
decisão nos níveis operacionais e estratégicos.
TEMA 2 – O SISTEMA EMPRESA COM O OBJETIVO DA EFICÁCIA
Apresentamos os aspectos conceituais e objeto de estudo. Vamos, agora, abordar como se dá a
interação da controladoria no âmbito organizacional. Para iniciarmos nosso estudo sobre o sistema
de uma empresa, é importante definir o que é um sistema.
Sistema é um conjunto de elementos interdependentes, ou um todo organizado, ou partes que
interagem formando um todo unitário e complexo. Assim, um sistema é um conjunto de partes
diferenciadas em inter-relação umas com as outras, formando um todo organizado que apresenta,
como finalidade, um objetivo constante.
Os sistemas são compostos por quatro componentes: entrada, processamento, saídas e
Avaliação (realimentação ou feedback), conforme representado na Figura 2.
Figura 2 – Sistema aberto
Fonte: Reynolds; Stair, 2016, p. 8.
Os sistemas podem ainda ser classificados como sistemas abertos e sistemas fechados. Os
sistemas fechados são circuitos que não sofrem com a interação do meio onde encontram-se
inseridos, ou seja, os resultados obtidos não são reinseridos no sistema como forma de
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realimentação. Cumprem o objetivo para o qual foram designados, como por exemplo uma máquina,
um relógio.
Já os sistemas abertos são observados sob a luz da Teoria Geral dos Sistemas (TGA), de Bertanfly
(1975), que define o sistema aberto como um complexo de elementos em interação e em
intercâmbio contínuo com o ambiente. Portanto, os sistemasabertos são organizados e
estruturados de modo a manter processos contínuos de aprendizagem e auto-organização. A seguir,
vamos estudar a empresa sobre o enfoque sistêmico.
2.1 SISTEMA EMPRESA E AS MEDIDAS DE EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
As empresas são visualizadas sob um enfoque sistêmico, devido à sua ampla interação com
diversos agentes ambientais. De acordo com Figueiredo e Caggiano (2017, p. 8, grifos nossos), “uma
empresa é um conjunto organizado de recursos econômicos, sociais e humanos, e pode ser
vista como um sistema aberto”. Assim, a dinâmica das atividades empresariais as mantém em
constante mutação; é preciso que sejam orientadas e reorientadas para sua finalidade principal.
Conforme Bio (1985, p. 19):
os sistemas abertos envolvem a ideia de que determinados inputs são introduzidos no sistema e,
processados, geram certos outputs (entrada, processamento e saída). Com efeito, a empresa vale-se
de recursos materiais, humanos, tecnológicos, de cujo processamento resultam de bens ou serviços
a serem fornecidos ao mercado.
Isso posto, a empresa, como um sistema aberto, pode ser vista como um processo de
transformação de recursos em produtos e serviços, compostos de diversos processos menores,
interdependentes, conforme apresentado na Figura 3.
Figura 3 – Sistema empresa e as interações do ambiente
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Fonte: Elaborado com base em Padoveze, 2013.
A partir da leitura da Figura 3, pode-se inferir que o sistema empresa é um sistema aberto,
dinâmico e complexo, analisado de acordo com interações com o ambiente interno e externo. O
ambiente pode ser classificado como ambiente próximo e remoto.
O ambiente próximo é entendido como os processos das atividades internas da organização,
como atividades de compra de insumos, mercadorias, recebimentos de materiais, consumo de
recursos, transformação, vendas, captação de recursos financeiros etc. É composto por interações
com as entidades de acordo com o segmento de atuação de cada empresa, representadas por
fornecedores, concorrentes, clientes e consumidores, entre outros.
O ambiente remoto, ou externo, é composto por um conjunto de entidades que direta ou
indiretamente, impactam ou são impactados por sua atuação. Essas organizações, embora não atuem
diretamente nas atividades organizacionais, desempenham papeis significativos na atuação da
empresa. São considerados exemplos de interação com o ambiente externo as relações com:
governos, entidades regulatórias, órgãos de classe, associações empresariais e sindicatos.
2.2 OBJETIVOS DO SISTEMA EMPRESA, EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
Estudamos a empresa sob o enfoque sistêmico e também suas interações com o ambiente, com
o processamento de recursos e a entrega produtos, bens ou serviços à sociedade. Agora, vamos
abordar a empresa a sob a visão da eficiência.
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Para analisarmos o desempenho de uma empresa, é importante observar que a geração de
riqueza de uma entidade é a diferença entre o consumo por ela possibilitado e o seu próprio
consumo (Padoveze, 2012). A diferença entre a produção e o consumo é a sua medida da eficiência.
O termo eficiência é utilizado para definir um método e comparar sistemas; está relacionado com
o modo de fazer as coisas. A eficiência pode ser obtida pela divisão entre o volume produzido e os
recursos consumidos.
Entretanto, as empresas almejam mais do que um desempenho eficiente; almejam um
desempenho eficaz, com resultados melhores, considerando as restrições de seus recursos; ou seja,
trata-se de fazer mais com menos. Assim, a eficácia é definida como a medida do grau em que uma
empresa alcança suas metas. Pode ser obtida pela divisão das metas realmente alcançadas pelo total
de metas estabelecidas (Reynolds; Stair, 2016). Observe a Figura 4, que apresenta os objetivos do
sistema empresa e a sua eficácia.
Figura 4 – O sistema empresa com objetivos de eficácia
Fonte: Elaborado com base em Padoveze, 2012.
Assim, pode-se observar que a eficiência está relacionada com as atividades operacionais, mais
especificamente com os métodos e processos. A eficiência está diretamente associada com os
resultados decorrentes da atividade empresarial, com ênfase em metas e objetivos, considerando os
propósitos básicos da organização. Em síntese, uma empresa, para ser eficaz, dever ser eficiente.
Vale ressaltar que as empresas atuam em um ambiente dinâmico e complexo. Desse modo, para
estudar o sistema empresa, fazemos uma divisão em vários subsistemas, que serão estudados na
sequência.
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2.2 SUBSISTEMA EMPRESARIAL
Estudamos as empresas sob o enfoque sistêmico, com o objetivo de alcançar a eficácia
organizacional. Nesse enfoque, todo sistema é composto por partes, ou seja, há subsistemas.
Portanto, o sistema empresa se subdivide em vários subsistemas, que se inter-relacionam buscando
um único objetivo: atingir uma missão previamente definida (Schmidt; Santos; Martins, 2014). O
Quadro 1 apresenta os principais subsistemas organizacionais.
Quadro 1 – Subsistema empresa
Subsistemas Definição
Institucional
É a matriz dos demais subsistemas da empresa. Compreende a definição da missão da empresa e as
convicções de seus empreendedores, traduzidas de suas crenças e valores.
Gestão
Compreende o processo que orienta a realização das atividades da empresa e seus propósitos, ou seja, é
responsável pela dinâmica do sistema (Planejamento, Execução e Controle).
Formal
Refere-se à estrutura administrativa e ao subsistema organizacional. As tarefas e atividades são agrupadas
em setores, departamentos ou divisões.
Informação Compreende todo o conjunto de necessidades informacionais para a gestão empresarial.
Social
Refere-se ao conjunto dos elementos humanos na organização, bem como às características próprias dos
indivíduos, tais como: necessidade, criatividade, objetivos pessoais, motivação, liderança.
Físico
Operacional
Refere-se às instalações físicas e aos equipamentos do sistema empresa. Está fundamentalmente ligado
aos produtos e serviços produzidos pela empresa.
Fonte: Padoveze, 2012, p. 17-18.
Os subsistemas organizacionais são um conjunto de sistemas que fornecem diretrizes para cada
uma das partes, para que a empresa funcione como um todo. Assim sendo, a busca pela maior
eficiência dos recursos deve ser coordenada sinergicamente, conduzindo a empresa a um padrão de
lucratividade, rentabilidade e, consequentemente, à eficácia empresarial.
TEMA 3 – O MODELO E O PROCESSO DE GESTÃO
A controladoria tem como objetivo a eficácia empresarial. No entanto, para alcançá-la, é preciso
um modelo de gestão, para determinar quais os princípios pelo qual a empresa será administrada. Ou
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seja, trata-se do direcionamento de como os executivos, controllers e gestores vão administrar, avaliar
e tomar decisões no âmbito organizacional. Assim, as decisões deverão ser tomadas levando em
consideração o que foi definido no modelo de gestão. Conceitualmente, o modelo de gestão é
definido por Figueiredo e Caggiano (2017, p.14):
um conjunto de princípios e definições que decorrem de crenças específicas e traduzem o conjunto
de ideias, crenças e valores dos principais executivos, impactando assim todos os demais
subsistemas empresariais; é, em síntese, um grande modelo de controle, pois nele são definidas as
diretrizes de como os gestores vão ser avaliados, e os princípios de como a empresa vai ser
administrada.
Desse modo, o modelo de gestão representa os princípios básicos que norteiam uma
organização. Serve como referencial para orientar os gestores nos processos de planejamento,
tomada de decisões e controle (Oliveira; Perez; Silva, 2015). Partindo do pressuposto de que o
modelo de gestão decorre das crenças e valores de seus principais executivos,logo se presume que
cada empresa tem sua própria maneira de administrar negócios.
Sob essas considerações, Frezatti et al. (2011) discorrem que as crenças, valores e sentimentos
dos controllers e gestores dão forma à filosofia da empresa, determinando o tamanho, a
complexidade e o grau de formalização dos processos da própria empresa. A filosofia determina os
processos de gestão, planejamento, execução e controle na organização.
Assim, de acordo com Padoveze (2012, p. 26), o modelo de gestão deve ser estruturado
considerando os aspectos:
Processo de gestão do sistema empresa: Planejamento, execução e controle.
Avaliação de desempenho das áreas e dos gestores: Responsabilidade pelos resultados das
áreas de suas responsabilidades.
Processo decisório: Centralização ou descentralização.
Comportamento dos gestores: Motivação dos empreendedores.
O modelo de gestão é produto do Subsistema Institucional, definido como o conjunto de
normas e princípios que devem orientar os gestores na escolha das melhores alternativas para levar a
empresa a cumprir sua missão com eficácia (Padoveze, 2012, p. 26). O modelo de gestão servirá de
base para a implementação do processo decisório organizacional. Na sequência, vamos estudar um
pouco mais sobre os processos de gestão.
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3.1 PROCESSOS DE GESTÃO EMPRESARIAL
O modelo de gestão é a matriz do subsistema de gestão, sendo traduzido na empresa por meios
de processos orientados, que habilitam a gestão para a tomada de decisão nos diversos fluxos
operacionais. Assim, os processos de gestão atuam nos diversos planos e níveis hierárquico,
permitindo que a organização, dentro de um processo ordenado, alcance as metas e os objetivos
declarados na visão empresarial.
Portanto, o processo de gestão compreende o processo de controle, com vistas a assegurar a
eficácia empresarial, caracterizada como um processo contínuo de tomada de decisão (Catelli, 2001,
p. 128). A controladoria tem como missão suportar todo o processo de gestão empresarial, por
intermédio do subsistema informação, que é um sistema de apoio à gestão.
Assim, o processo de gestão é composto pelas seguintes fases: planejamento, execução e
controle. A fase de planejamento pode ser dividida em planejamento estratégico, planejamento
operacional e programação, conforme representado na Figura 5.
Figura 5 – Processo de Gestão
Fonte: Elaborado com base em Padoveze, 2012.
Planejamento estratégico: É a etapa inicial do processo de gestão, fase de definição de
políticas, diretrizes e objetivos estratégicos, e tem como produto final o equilíbrio dinâmico das
interações da empresa com suas variáveis ambientais. Esta fase visa orientar a etapa do
planejamento operacional (Padoveze, 2012).
Planejamento operacional: Com base no planejamento estratégico, esta etapa consiste na
identificação, integração e avaliação das alternativas de ação, e na escolha de um plano de ação
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a ser implementado, tais como objetivos operacionais, definição dos meios e recursos,
simulações, entre outros (Catelli, 2001).
Programação: É a fase do processo de planejamento em que se replaneja a curto prazo,
adequando-se as expectativas, diante das alterações dos ambientes externo e interno. Consiste
na ordenação de necessidades, meios, recursos, ações, programas, análises e interações
operacionais necessárias para executar o plano operacional adotado (Padoveze, 2013).
Execução: Corresponde à fase em que os recursos são consumidos e os produtos gerados, ou
seja, é a execução das ações implementadas e das transações realizadas (Catelli, 2001). A
execução deve ser coerente com o planejado e o programado.
Controle: Esta fase corresponde a um processo contínuo e recorrente que avalia o grau de
aderência entre os planos e sua execução, compreendendo a análise dos desvios ocorridos,
além de procurar identificar suas causas e direcionar ações corretivas.
De acordo com Peleias (2002, p. 14) “o delineamento e o detalhamento das atividades da
Controladoria podem ser específicos para cada empresa e depende das definições constantes do
modelo de gestão adotado pela organização e dos diversos mecanismos por meio dos quais a
gestão ocorre”. Padoveze (2016) apresenta uma síntese do modelo e processo de gestão.
Figura 6 – Modelo e processo de gestão
Fonte: Elaborado com base em Padoveze, 2016.
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Em síntese, a controladoria, abordada sob uma visão sistêmica, segregada em seus diversos
subsistemas, fornece subsídios para a elaboração dos modelos e processos de gestão. Desse modo,
está presente em todas as fases e etapas do processo gerencial, incluindo planejamento, execução e
controle, com vistas a cumprir a missão da empresa.
TEMA 4 – MISSÃO E ESTRUTURA DA CONTROLADORIA E O PAPEL
DO CONTROLLER
Caro acadêmico, nos temas anteriores estudamos os aspectos conceituais da controladoria, o
funcionamento e a interação das empresas com o ambiente, sob enfoque sistêmico, assim como o
modelo e o processo de gestão. Agora, vamos estudar como a controladoria é formalizada no
ambiente organizacional.
Primeiramente, precisamos nos recordar de que toda empresa é fundada com uma missão, com
objetivos e propósitos declarados. Sobre isso, Figueiredo e Caggiano (2017, p. 6) definem:
Uma empresa é uma instituição econômica criada unicamente para prover a sociedade dos
produtos e serviços necessários ou desejados, compatíveis com as atitudes sociais das nações e da
humanidade. Aos olhos dos consumidores não existe nenhuma razão para a existência de um
negócio, exceto pelo serviço que é prestado ou pelo produto que é oferecido; se esse objetivo não é
alcançado, a tendência é de que a organização desapareça.
Portanto, para desenvolver uma visão geral de uma empresa, implementando um modelo e
processos de gestão, deve-se observar as declarações de crenças e valores inscritas no subsistema
Institucional (Padoveze, 2012). Observe a declaração de valores na figura.
Figura 1 – Declaração de Valores
Fonte: Elaborado com base em Padoveze, 2012.
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O quadro apresenta as principais declarações de valores de uma empresa.
Quadro 2 – Declaração de crenças e valores
Declaração Definição
Visão É um conjunto preciso e vem elaborado de palavras que anunciam a direção da empresa.
Missão É uma declaração do propósito da empresa. Definindo o que ela faz e o que não faz. A missão deve ser breve
e reunir em poucas palavras a atividade da empresa, os mercados que quer atingir, seus produtos, clientes,
Metas e objetivos a atingir.
Metas As declarações das metas correspondem ao itinerário básico para chegar ao destino que a empresa deseja.
São resultados abrangentes com os quais a empresa assumiu um compromisso definitivo.
Objetivos São declarações especificas relacionadas diretamente a determinada meta, com o intuito de fornecer detalhes
dos planos de ações menores.
Fonte: Elaborado com base em Padoveze, 2016.
Por exemplo, a declaração de valores de uma instituição de ensino superior extraída de seu site
institucional:
Valores: Respeito às pessoas; Integridade; Responsabilidade; Excelência.
Missão: Desenvolver e transformar pessoas por meio da educação.
Visão: Ser reconhecida como organização de excelência para estudar, trabalhar e investir.
As crenças e valores são os elementos geradores da real missão da entidade, e por isso é
fundamental que façam parte da cultura organizacional (Schmidt; Santos; Martins, 2014).
Estabelecida a missão da empresa no subsistema institucional, por meio das suas crenças e
valores, a missão da controladoria consiste em “assegurar a eficácia da empresa por meio da
otimização de seus resultados” (Padoveze, 2012, p. 33). Para que a missão seja cumprida
adequadamente, os objetivos da controladoriadevem ser claros e viáveis. Para tanto os objetivos,
devem:
Promover a eficácia operacional;
Viabilização da gestão econômica;
Promover a integração das áreas de responsabilidades.
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Esses objetivos são essenciais para a obtenção e a otimização dos resultados econômicos. De
acordo com Almeida, Parisi e Pereira (1999), esses resultados são decorrentes das decisões tomadas
sob a égide da gestão econômica, num enfoque de abordagem sistêmica, ou seja, trata-se da
congruência da missão e dos objetivos da controladoria.
Para melhor contextualizar a missão da controladoria, vamos a uma definição de controladoria
organizacional, como unidade administrativa, ou órgão administrativo: “A controladoria é a unidade
administrativa dentro do sistema empresa, que por meio da Ciência Contábil e do Sistema de
informação de Controladoria, é responsável pela coordenação da gestão econômica do sistema
empresa” (Padoveze, 2012, p. 33).
4.1 ESTRUTURAS DA CONTROLADORIA
O desenho da estrutura organizacional de uma organização é relacionado diretamente ao nível
de autoridade definida e dos controles implementados. Schmidt, Santos e Martins (2014 p. 24)
esclarecem que o número de níveis de autoridade “e a extensão do controle em cada nível
influenciam na efetividade das tomadas de decisão e no sistema de comunicação da entidade”.
Assim, para entender as responsabilidades da controladoria no ambiente organizacional, é
importante verificar qual o nível de autoridade e relevância, dados pela entidade, ao departamento
em questão.
A controladoria normalmente posiciona-se como staff do principal gestor da organização,
atuando com autonomia para interferir no processo decisório, no intuito de otimizar o processo para
que a entidade atinja sua missão, além de responsabilizar-se por todo o processo de avaliação de
desempenho organizacional (Schmidt; Santos; Martins, 2014), conforme apresenta a Figura 8.
Figura 8 – Controladoria na organização
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Fonte: Elaborado com base em Padoveze, 2016.
A controladoria deve dar suporte à gestão dos negócios da empresa, de modo a assegurar o
cumprimento dos seus objetivos. Assim, além do suporte informacional, o ato de “assegurar” traz
consigo a visão de controle e alerta permanentes.
Em suma, a Controladoria é responsável pelo Sistema de Informação contábil-gerencial, e sua
função é assegurar o resultado econômico da organização (Padoveze, 2013). Portanto, a
controladoria deve ser estruturada de modo a suportar e atuas em todas as etapas do processo de
gestão (planejamento, execução, controle e avaliação), para que que exerça adequadamente sua
função de controle.
Importante ressaltar que a estrutura da controladoria deve estar ligada aos sistemas de
informações necessários à gestão. Dessa forma, Padoveze (2016) a estrutura em duas grandes
áreas: contábil e fiscal e de planejamento e controle:
Área contábil e fiscal: é responsável pelas informações societárias e fiscais, e pelas funções de
guarda de ativos, tais como demonstrativos a serem publicados, controle patrimonial e seguros,
gestão de impostos, controle de inventários etc.
Área de planejamento e controle: incorpora a questão orçamentária, com projeções e
simulações, custos e a contabilidade por responsabilidade.
A Figura 9 apresenta o organograma da estrutura da controladoria, e os seus principais
elementos, Planejamento de Controle e Contabilidade, suportados pelos sistemas de informações
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integrados.
Figura 9 – Estrutura de controladoria
Fonte: Elaborado com base em Padoveze, 2016.
O controle interno é um conjunto de normas, procedimentos, instrumentos e ações
formalizados de forma sistemática. Como função do controle interno, há atividades referentes ao
estabelecimento do sistema de controles internos, destinados a salvaguardar o patrimônio e os
interesses da organização (Borinelli, 2006; Padoveze, 2016).
4.2 O PAPEL DO CONTROLLER
Até este ponto, focamos a controladoria no nível organizacional, suas funções e objetivos no
âmbito da organização. Já neste tópico, vamos abordar o “indivíduo”, profissional de controladoria,
ou seja, vamos definir o papel e o perfil do controller.
De acordo com Padoveze (2016 p. 28), ”o papel tem como significado, responsabilidade atribuída
a uma pessoa”. Assim, neste tema, vamos tratar especificamente das atribuições do profissional de
controladoria (controller) nas organizações. Vamos relembrar o início da nossa aula, a origem da
controladoria sinalizada por Kanitz (1976, grifos nossos):
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A origem da controladoria como unidade administrativa ou seja departamento de controladoria,
deu-se a partir de profissionais que exerciam cargos de responsabilidade no departamento
contábil, ou no departamento financeiro, visto que, em função dos seus cargos possuíam uma
visão ampla da organização, o que os tornou capazes de enxergar as dificuldades como um todo e
propor soluções.
O controller, segundo a IFAC (International Federation of Accountants), é um profissional que
deve processar, analisar e relatar informações, financeiras e operacionais, para uso da administração
de uma empresa, nas funções de planejamento, avaliação e controle de suas atividades (Padoveze,
2016).
A posição hierárquica do controller, na organização, varia em estatura e responsabilidade, de
uma empresa para outra. Em algumas empresas, ele ocupa o papel de executivo principal, que apoia
o planejamento e o controle gerencial em todas as subdivisões da empresa. Em outras empresas,
compila dados, para emissão de relatórios externos. Para compreender a evolução do papel do
controller nas organizações, Padoveze (2016) faz um levantamento na literatura, evidenciando a
evolução de suas atribuições, conforme apresentado no quadro.
Quadro 3 – Evolução do papel do controller
Autores/ano Papel atribuído ao controller
Heckert e Willson
(1963)
a) supervisão da contabilidade geral e de custos, da auditoria, dos impostos, dos seguros e das
estatísticas; b) aplicações da função contábil para a resolução de problemas administrativos futuros.
Yoshitake (1984) a) avaliação econômica de mercado que possa influenciar nos negócios da empresa.
Horngren (1985) a) planejamento para o controle; b) relatórios e interpretação; c) avaliação e assessoramento; d)
administração tributária; e) relatórios para o governo; f) proteção de ativos; e g) avaliação econômica
Atkinson et al.
(1997)
a) preparar e interpretar informações financeiras para administradores, investidores e credores
Ifac (2005) a) identificar, medir, acumular, analisar, preparar, interpretar e relatar informações, tanto financeiras
quanto operacionais, para uso da administração de uma empresa; b) assegurar o uso apropriado e a
responsabilidade abrangente de seus recursos.
Fonte: Elaborado com base em Padoveze, 2016.
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Quanto ao perfil ou competências profissionais do profissional de controladoria, Cardoso,
Mendonça Neto e Oyadomari (2010), destacam que um controller deve ter habilidades, capacidades,
conhecimentos, atitudes, traços e motivos dentro do contexto de entrega. Entende-se ainda que, para
desenvolver o papel de controlador, o controller deve ter as seguintes características (Padoveze,
2016): ser persuasivo (levar a crer ou aceitar; induzir; ser convincente); líder; influenciador; ser claro
sobre os procedimentos; ser conciso no falar e agir (expor as ideias em poucas palavras; ter precisão;
exatidão); ser independente; observador; ético; conciliador; multidisciplinar e transdisciplinar; e
também proativo.
Em resumo, para desempenhar com êxito as responsabilidades atribuídas, o controller deve ter
um conjunto de habilidades ecompetências, além de conhecimento técnico, espírito de liderança e
ética profissional. Deve trabalhar de acordo com os princípios e normas contábeis, atuando
proativamente na gestão de resultados operacionais e econômicos da empresa.
TEMA 5 – SISTEMA DE INFORMAÇÃO NO PROCESSO DE GESTÃO
A controladoria utiliza como base informacional os sistemas de informações, contábeis e
gerenciais. Os sistemas de informação são instrumentos de interação dos subsistemas da empresa,
suportam os processos de gestão, a comunicação das variáveis ambientais, que definirá a projeção
do cenário futuro, bem como da análise da definição estratégica, promove ainda, a melhoria da
eficácia e eficiência da empresa.
Os sistemas de informação são definidos por Padoveze (2012, p.45) como “um conjunto de
recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros, agregados segundo uma sequência lógica
para o processamento de dados e tradução em informação, para com seu produto, permitir às
organizações o cumprimento de seus objetivos principais”.
Nas palavras de Mosimann e Fisch (1999, p. 52), um sistema de informação no ambiente dos
negócios pode ser conceituado como uma rede de informações que alimenta o processo de tomada
de decisões, tanto nos níveis decisórios como em cada área de responsabilidade. Por esse
entendimento, os sistemas de informações empresariais podem ser classificados como apoio às
operações ou como apoio à gestão e à tomada de decisão, conforme a Figura 10.
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Figura 2 – Sistema de informação nos processos de gestão
Fonte: Padoveze, 2012.
O sistema de informações de apoio operacional e gerencial é definido por Gonçalves e Riccio
(2009, p.13) como “um sistema que integra usuários e TI com o fim de fornecer informações e dar
suporte às operações e funções de administração, à tomada de decisão e ao controle, em quaisquer
dos níveis da gestão empresarial: operacional e/ou gerencial e/ou estratégico”.
Os sistemas de apoio a decisão são definidos como uma extensão de modelos de contabilidade
gerencial para manuseio de problemas de planejamento semiestruturados e estratégico, como por
exemplo: decisões de fazer ou comprar, alugar ou comprar, adicionar ou abandonar uma linha de
produção, entre outros (Padoveze, 2012).
Desse modo, o sistema de informação da Controladoria é integrado com os sistemas
operacionais, e tem como característica essencial a mensuração econômica das operações para
planejamento, controle e avaliação dos resultados e desempenho dos gestores das áreas de
responsabilidade (Padoveze, 2012).
TROCANDO IDEIAS
Nesta aula, estudamos a controladoria sob a perspectiva conceitual e organizacional, ou seja,
buscamos situá-la tanto na ciência como na estrutura hierárquica organizacional. Diante do exposto,
pergunta-se: Qual a importância do departamento de controladoria nas empresas hoje? Essa visão
multidisciplinar é aplicável?
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NA PRÁTICA
Para entender melhor a controladoria nas organizações, vamos apresentar um exemplo prático
sobre a interação do contador e do controller no ambiente organizacional.
O contador como Comunicador (Controller)
Embora a contabilidade muitas vezes seja chamada de a linguagem dos negócios, para
muitos é como se fosse uma língua estrangeira. De acordo com Barra, o controller de uma
divisão de negócios da Lever Brothers Co., a solução pode encontrar-se com os próprios
contadores: “Tenho encontrado muitos bons contadores, excelentes técnicos, que realmente
conhecem seu trabalho, mas não conseguem se comunicar com a administração fazer chegar a
ela a mensagem que querem passar. Eles simplesmente não conseguem apresentar, de forma
simples, informações contábeis básicas”.
A comunicação com não contadores é particularmente importante, em função da interação
entre contadores e usuários de informações. De acordo com o Barra, pessoas da equipe de
Marketing da Lever Brothers procuram os contadores para obter informações sobre os custos de
distribuição de produtos que a empresa comercializa. A exemplo disso: quando a administração
decide alterar um produto, os contadores trabalham com o departamento de compras, para
obter informações sobre os novos materiais. Se a companhia estiver considerando a introdução
de um novo produto, “a análise e estimação dos custos é controlada pelo controller desde o
início... idealmente, esse processo resulta em combinação de diversas áreas de conhecimento”. O
pessoal do Marketing, com base nas informações fornecidas, estima as vendas futuras e também
calcula o que acontecerá se as estimativas estiverem enviesadas.
O que é necessário para que os contadores tenham uma comunicação efetiva com pessoas
de áreas não financeiras? Na visão do controller Barra, as regras são as seguintes:
Apresente exemplos simples
Evite jargão técnico
Mostre entendimento de questões de marketing e de produção
Evite dar aulas de partidas dobradas
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Uma boa Comunicação beneficia o próprio contador e sensibiliza os gerentes a respeito das
questões financeiras, melhorando a demanda por seus serviços.
Fonte: Elaborado com base em Maher, 2001, p. 48.
O exemplo prático citado apresenta um dos dilemas do profissional contábil: a comunicação
interna e o reporte das informações. Tal observação carece de atenção dos profissionais da área, pois
a contabilidade é o principal sistema de informação de uma organização. Acerca do exposto, disserte
sobre:
1. O papel do profissional Controller nas organizações. Como sua atuação pode sanar problemas
de comunicação da contabilidade e o reporte de informações aos níveis superiores?
2. Pesquise pelo menos três organizações de ramos de atuação diferentes (indústria, comércios e
serviços) e identifique o posicionamento da controladoria na hierarquia organizacional.
Transcreva como a controladoria está estruturada, além de valores, missão, visão, objetivos e
metas de cada uma das organizações.
FINALIZANDO
Nesta aula, abordamos alguns pontos importantes sob a Controladoria, nomeadamente aspectos
conceituais, definição, origem e a controladoria como ciência; sistema empresa com o objetivo da
eficácia; a empresa sob o enfoque sistêmico e a interação com o ambiente próximo e remoto da
organização; os subsistemas de gestão; o modelo e o processo de gestão, com a importância de um
modelo de gestão a partir do subsistema institucional; missão e estrutura da controladoria e o papel
do controller, com as declarações de crenças, valores, visão, missão, objetivos e metas; e por fim
sistemas de informação no processo de gestão, quando abordamos brevemente os sistemas de
apoios a gestão, decisão e operações.
REFERÊNCIAS
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gestão econômica–GECON, v. 2, p. 343-355, 1999.
ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de controle gerencial. São Paulo: Atlas, 2002.
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BIO, S. R. Sistemas de Informações: um enfoque gerencial. 1. ed. São Paulo: Atlas, 1985.
BORINELLI, M. L. Estrutura conceitual básica de controladoria: sistematização à luz da teoria e
da práxis. Tese (Doutorado em Ciências Contábeis) - Universidade de São Paulo, 2016.
BEUREN, I. M. O papel da Controladoria no processo de gestão. In: SCHIMIDT, P. (Org.).
Controladoria: agregando valor para a empresa. Porto Alegre: Bookmann, 2002. p. 15-38.
CARDOSO, R. L.; NETO, O. R. M.; OYADOMARI, J. C. Os Estudos internacionais de competências e
os conhecimentos, habilidades e atitudes do contador gerencial brasileiro: análises e reflexões. CEP, v.
1302, p. 907, 2010.
CATELLI, A. (Coord.). Controladoria: uma abordagem da gestão econômica. 2. ed. São Paulo:
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GIL, A. L.  Sistemas de informações contábeis: uma abordagem gerencial. São Paulo:Saraiva,
2010.
FIGUEIREDO, S.; CAGGIANO, P. C. Controladoria: teoria e prática. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
FREZATTI, F. et al. Controle gerencial: uma abordagem da contabilidade gerencial no contexto
econômico, comportamental e sociológico. São Paulo: Atlas, 2011.
GONÇALVES, R. C. G.; RICCIO, E. L.  Sistemas de informação: ênfase em controladoria e
contabilidade. São Paulo: Atlas, 2009.
KANITZ, S. C. Controladoria: teoria e estudos de casos. São Paulo: Pioneira, 1976.
MAHER, M. Contabilidade de custos: criando valor para a Administração. São Paulo: Atlas, 2001.
MOSIMANN, C. P.; FISCH, S. Controladoria: seu papel na administração de empresas. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 1999.
OLIVEIRA, L. de; PEREZ JR., J. H.; SILVA, C. A. S. Controladoria estratégica: textos e casos práticos
com solução. 11. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
PADOVEZE, C. L.  Controladoria estratégica aplicada: conceitos, estrutura e sistema de
informações. São Paulo: Cengage Learning Editores, 2016.
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_____. Controladoria estratégica e operacional. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
_____.  Controladoria estratégica e operacional. 3. ed. São Paulo: Cengage Learning Editores,
2012.
PELEIAS, I. R. Controladoria gestão eficaz utilizando padrões. São Paulo: Saraiva, 2002.
PRADO, E. V. et al. Os desafios na implementação da controladoria estratégica nas
Organizações. Caderno Profissional de Administração da UNIMEP, v. 3, n. 2, p. 14-37, 2013.
REYNOLDS, R. M.; STAIR, G. W.  Princípios de sistemas de informação. 3. ed. São Paulo:
Cengage Learning Editores, 2016.
SCHMIDT, P.; SANTOS, J. dos; MARTINS, M. A. dos S. Manual de controladoria. São Paulo: Atlas,
2014.
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CONTROLADORIA
AULA 2
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Edenise Aparecida dos Anjos
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CONVERSA INICIAL
Nesta aula, vamos estudar sobre o tipo de informação necessária para a elaboração do
planejamento estratégico de uma empresa e a importância da controladoria na estratégia. Para
conhecer e aprender um pouco mais sobre o assunto, nesta aula serão estudados os seguintes temas:
Aspectos conceituais de controladoria estratégica;
Utilização do sistema de informação gerencial para a criação de estratégias;
Definição de estratégia empresarial;
Criação de vantagem competitiva;
Metodologia de elaboração do planejamento estratégico.
CONTEXTUALIZANDO
Um dos maiores desafios das organizações da era pós-moderna consiste no gerenciamento e na
determinação de um fluxo de informação que suporte a gestão administrativa. Ou seja, informações
estratégicas que permitam aos gestores e controllers inferir, analisar e tomar decisões.
Nesse contexto, Oliveira, Perez e Silva (2015) descrevem que o sistema de informação deve suprir
a empresa com informações precisas sobre seu ambiente operacional e ser capaz de apoiar a
elaboração das estratégias, além de criar valor para os clientes e de ser vantajosas em novos
mercados e indústrias, em um tempo futuro.
Em suma, o sistema de informação da controladoria estratégica “é o meio pelo qual o contador
geral, gerencial ou controller utiliza para efetivar a informação contábil dentro de uma organização
para que a contabilidade seja utilizada em sua plenitude” Padoveze (2016).
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TEMA 1 – ASPECTOS CONCEITUAIS DE CONTROLADORIA
ESTRATÉGICA
1.1 CONTROLADORIA ESTRATÉGICA
Pensar em uma controladoria estratégica significa planejar estrategicamente, o que exige
do  controller, além das suas competências, habilidades, um feeling acurado para a correta
identificação das ameaças e das oportunidades que surgem a todo o momento no ambiente
empresarial (Oliveira; Perez; Silva, 2015).
De acordo com essa visão, a controladoria tradicional com funções de planejamento e controle
evoluiu gradativamente para a controladoria estratégica, assumindo a função e a capacidade de
captação de informações provenientes do ambiente externo, para as quais será́ considerada em
paralelo a análise dos pontos fortes e fracos da corporação, resultando em diretrizes estratégicas a
serem traçadas.
Nesse contexto, Padoveze (2016, p. 92) define a controladoria estratégica como:
a atividade que, por meio do sistema de informação contábil, abastece os responsáveis pelo
planejamento estratégico da companhia com informações tanto financeiras quanto não financeiras
para apoiar o processo de análise, planejamento, implementação e controle da estratégia
organizacional.
Entende-se, assim, que a Controladoria estratégica tem como missão apoiar a gestão,
desenvolver e incorporar instrumentos e técnicas de projeção e exploração futura das variáveis
ambientais, tais como a técnica dos cenários. Nas palavras de Ansoff (1984), “a função das estratégias
é a de preparar no presente a empresa, para que ela possa estar viva e rentável no futuro".
Desse modo, a controladoria tem um papel importante na estratégia de uma empresa.
Entretanto não é responsável pela criação das estratégias e elaboração do planejamento estratégico,
que são funções da alta administração da organização. Nesse contexto, evidencia-se a importância
do papel do controller, sendo imperativo que este participe das estratégias administrativas, uma vez
que o seu sistema de informação deverá estar alinhado com as estratégias organizacionais e de
negócios (Padoveze, 2016).
Em síntese, a controladoria, por meio do uso estratégico dos sistemas de informações, assume
um papel importante no processo decisório de uma organização, assumindo diversas funções como a
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implementação e a manutenção dos controles internos, planejamento tributário, a elaboração e a
execução orçamentária e as medidas de desempenho para implementação de estratégias e o
cumprimento da missão.
1.2 INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA
Um dos grandes desafios da controladoria estratégica consiste na elaboração de um clima
organizacional, alinhado com as metas e objetivos gerais, com vistas à criação de valor para a
empresa. Nesse sentido, Oliveira, Perez e Silva (2015) discorrem que, para a obtenção de êxito nessa
missão, torna-se imprescindível reconhecer o papel estratégico da informação, como instrumento
para a transformação empresarial e para o redesenho dos processos administrativos. Desse modo, a
informação estratégica pode ser definida como:
As informações necessárias que a empresa precisa obter sobre seu ambiente operacional para
poder mudar e desenvolver estratégias adequadas capazes de criar valor para os clientes e de ser
vantajosas em novos mercados e indústrias, em um tempo futuro (Oliveira, Perez; Silva, 2015 p. 46).
No que tange às vantagens da utilização da informação estratégica, Oliveira, Perez e Silva (2015)
apresentam as etapas pelas quais as informações devem passar a ser consideradas no plano
estratégico:
Etapa 1 – Aperfeiçoamento das capacidades dos administradores e dos trabalhadores de uma
empresa para captar e entender as mudanças no ambiente da empresa ou do setor industrial.
Etapa 2 – Difusão das informações estratégicas: partilhamento das novas informações e
conhecimentos aprofundados para qualquer setor da empresa em que a informação seja
necessária.
Para Oliveira, Perez e Silva (2015 p. 46), o desafio da informação estratégica consiste em
aumentar o “coeficiente de informação de todos os administradores e empregados em vez de
assumir que, no futuro, o monopólio da informação sobre a concorrência pertence a funções
específicas ou executivos da alta direção”. Nesse entendimento, as empresas reconhecem a
informação estratégica como um processo de aprendizagem sistemática, no qual ela se torna parte
da cultura e do comportamento dos administradores.
Observa-se, no entanto,que, se o sistema de Informação estratégica é um processo e não
função, questiona-se, então, como os controllers e gestores podem utilizá-la na prática para
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desenvolver estratégias e melhorar o desempenho organizacional?
Buscando responder a essa questão, Oliveira, Perez e Silva (2015) argumentam que o processo
de transformar dados em informações, com o uso de tecnologias de informações e rede de dados,
permitem aos gestores e controllers o uso inteligente das informações. Logo, as organizações
empresariais, dentro de uma visão sistêmica, possuem muitos centros de informações
compartilhados e interligados, denominados como departamentos funcionais.
Para melhor entender a utilização das informações estratégicas pelos departamentos funcionais,
vamos aos exemplos propostos por Oliveira, Perez e Silva (2015 p. 48) no quadro a seguir:
Quadro 1 – Uso das informações estratégicas em departamento funcionais
Departamentos Atividades funcionais
Vendas
recolhe informações sobre contatos de clientes, transações e serviços;
Marketing
avalia as tendências de mercado e a satisfação dos clientes;
Pesquisa e Desenvolvimento
analisa os avanços tecnológicos e as ideias de novos produtos;
Produção
concentra-se na inovação de processos e na engenharia de produtos;
Tecnologia da Informação
controla as tendências e os avanços da indústria
Recursos Humanos
supervisiona as mudanças e o recrutamento da mão de obra.
Fonte: Oliveira; Perez; Silva, 2015, p. 48.
Em síntese, a controladoria, para atuar no nível da estratégia, deve considerar, além dos modelos
de gestão, as atividades e os processos de obtenção e difusão das informações, a cultura de
aprendizagem e do comportamento dos administradores da empresa, independentemente de seu
nível hierárquico.
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TEMA 2 – UTILIZAÇÃO DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL
PARA A CRIAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Neste tema, vamos estudar a importância e a estrutura dos sistemas de informação gerencial na
geração de informações para a Controladoria no nível da estratégia.
2.1 SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
O sistema de informações gerenciais (SIG) é definido como o processo de transformação de
dados em informações que são utilizadas na estrutura decisória da empresa, proporcionando, ainda,
a sustentação administrativa para otimizar os resultados esperados (Oliveira, 2014). Nesse contexto, o
SIG é um sistema projetado para oferecer informações seguras para a tomada de decisões sólidas
que resultem na concretização dos objetivos e metas empresariais previamente estabelecidos.
Os sistemas de informações gerenciais são desenhados e implementados nas organizações com
vistas a fornecer um sistema de apoio aos processos de gestão, nos níveis operacionais, táticos e
estratégicos. São estruturados e diferenciados por Oliveira, Perez e Silva (2015, p. 25) em diferentes
níveis informacionais, conforme o Quadro 2.
Quadro 2 – Sistema de informação gerencial
Nível Objetivo
Estratégico:
Vem a ser o processo de decidir sobre os objetivos da organização.
Alterações desses objetivos.
Os recursos necessários para alcançá-los.
Políticas que governam sua aquisição e utilização.
As decisões estratégicas são tomadas e formuladas para um período usualmente longo e não têm
características repetitivas.
Tático
Tem funções de controle gerencial, que seria “o processo pelo qual os gerentes se asseguram de que
os recursos são obtidos e utilizados eficazmente para o cumprimento dos objetivos da organização”.
Operacional
Nota-se o controle operacional, ou seja, “o processo que visa assegurar que tarefas específicas sejam
executadas eficiente e eficazmente”.
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Fonte: Oliveira; Perez; Silva, 2015.
Nesse contexto, os objetivos do nível estratégico são atingidos direta e indiretamente por meio
do cumprimento das metas dos níveis de base (ver Figura 1). Desse modo, os sistemas de
informações devem ser estruturados de forma que venham a contemplar todos os níveis
organizacionais, suprindo as necessidades informações necessárias para a tomada de decisão
(Padoveze, 2016).
Figura 1 – Sistema de informação gerencial por níveis
Fonte: Oliveira; Perez; Silva, 2015.
Para tanto, os sistemas de informações gerenciais devem atender os diferentes tipos de
estratégias adotados pela empresa. De acordo com Padoveze (2016), a controladoria estratégica
parte da necessidade de adicionar aos sistemas empresariais, informações estritamente estratégicas,
centradas na visão da organização com um sistema aberto, conforme apresentado no Quadro 3.
Quadro 3 – Tipos de estratégias sob a perspectivas das informações contábeis
Tipos Sistemas de
informações
contábeis
Função da Estratégia Atuação da controladoria
Contabilidade para
Estratégia Competitiva
 
Manter uma vantagem competitiva entre
as diversas áreas da empresa
Contabilizar a rentabilidade por unidade de negócio,
clientes, produtos, além de acompanhar  a situação
dos concorrentes
Contabilidade para a
estrutura
organizacional
Decidir de quais negócios a empresa irá
participar e como eles serão estruturados e
administrados
Controlar os centros de custos, de lucros, de
contribuição e de investimentos, acompanhar as
estratégias de diversificação, os negócios integrados
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verticalmente, a formação de conglomerados e as
subsidiárias de companhias multinacionais e globais
Contabilidade para
desenvolvimento dos
negócios
Desenvolver uma estratégia individual para
cada área, mas planejar e administrar de
forma coordenada permitindo que as
estratégias competitivas sejam
implementadas de forma coletiva
Acompanhar o ciclo de vidas e as estratégias de
lançamentos dos produtos e o crescimento da
empresa e fazer a análise de risco dos negócios
Fonte: adaptado de Padoveze (2016).
Em suma, os sistemas de informação contábil-gerencial devem prover a controladoria com
informações de natureza contábil, patrimonial, econômica, financeira e não financeira ao processo de
gestão, para que os gestores possam estar devidamente subsidiados para a tomada de decisão
estratégicas.
2.2 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DA CONTROLADORIA ESTRATÉGICA
A estruturação dos sistemas de informações gerenciais para a controladoria estratégica deve
contemplar informações atuais de nível estritamente estratégico. De acordo com Padoveze (2016),
deve centrar-se na visão da organização, analisar o ambiente, para identificar os pontos fortes, fracos,
ameaças e oportunidades com vistas a fortalecer seu posicionamento estratégico.
Nesse contexto, para cumprir os objetivos estratégicos, a Controladoria deve observar e se
estruturar em 4 subsistemas que, em conjunto com os sistemas integrados de gestão empresarial e
de inteligências de negócios (ERP – Enterprise Resources Planning, BI – Business Intelligence e DW –
Data Warehouse), formam o sistema de informação da controladoria estratégica. De acordo com
Padoveze (2016), esses subsistemas são compostos por.
a. Informações para acompanhamento do negócio: têm por objetivo disponibilizar elementos
aderentes ao planejamento estratégico.
b. Leitura do ambiente e cenários empresariais: tem por objetivo fazer a análise das variáveis e
entidades que podem afetar os negócios da empresa, e é base para a estruturação do
planejamento estratégico.
c. Simulação no planejamento econômico: tem por foco simular as diversas alternativas
possíveis para o desempenho econômico futuro da organização.
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d. Indicadores de desempenho: têm por finalidade monitorar os objetivos e as metas
estratégicas.
e. Gestão de riscos: tem por objetivo avaliar e mensurar os riscos corporativos identificados para
acompanhamento.
Nesse contexto, a estruturação dosistema de informação da controladoria estratégica parte da
premissa de um modelo em que a organização assume a necessidade de um sistema integrado de
gestão (ERP) com informações de nível operacional e de sistemas de inteligências de negócios (BI e
DW) contemplando informações de níveis operacionais, tático e estratégicos, conforme apresentado
na Figura 2.
Figura 2 – Estrutura do sistema de informação da controladoria estratégica
Fonte: Padoveze, 2016.
Os subsistemas são estruturados de acordo com o nível informacional, os subsistemas de
informações para o acompanhamento do negócio, leitura do ambiente e cenários empresariais e
simulação no planejamento econômico enquadram-se na etapa do planejamento, e os subsistemas
de indicadores de desempenho e gestão de riscos enquadram-se, basicamente, na etapa de
monitoramento.
Logo, o sistema de informação para criar estratégias deve ser estruturado com base nos
subsistemas organizacionais, nos sistemas de informações empresariais integrados (ERP, DW e BI)
geradas nos processos de gestão, considerando as variáveis ambientais.
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Por fim, a determinação das estratégias deve levar em conta o ambiente externo, refletir as
ameaças e oportunidades, incluir vantagem competitiva, ser coerente com a visão e com os objetivos
da empresa e ser passível de execução. A estratégia organizacional deve ainda estar declarada
formalmente no planejamento estratégico da empresa.
TEMA 3 – DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Nos tópicos anteriores, abordamos por diversas vezes o termo estratégia e planejamento
estratégico. Neste tópico, vamos aprender sobre o que é a estratégia e como são definidas, para
entender a diferença entre estratégia e planejamento estratégico.
3.1 DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIA
A estratégia é conceituada por Mintzberg (1990) como um conjunto de diretrizes
conscientemente deliberadas, que orientam as decisões organizacionais. Já para Ansoff (1984), a
estratégia é um processo controlado, consciente e formal de interação entre uma empresa e seu
ambiente, acompanhado pela alteração dos aspectos dinâmicos internos da empresa.
A estratégia é definida ainda por Anthony e Govindarajan (2008) como planos que indicam a
direção geral na qual uma organização planeja se mover para obter suas metas, que são elaboradas
pela alta administração e estabelecem as diretrizes a serem formalizadas pelo planejamento
estratégico.
De acordo com Gamble e Thompson (2013, p. 2),
A estratégia de uma empresa consiste nas iniciativas e abordagens desenvolvidas pela
administração para atrair clientes e agradá-lós, conduzir as operações, promover o crescimento dos
negócios e atingir os objetivos de desempenho.
Por outro lado, o planejamento estratégico é definido como uma técnica administrativa que, por
meio da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das oportunidades e ameaças e
dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, com essa consciência,
estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades
e evitar os riscos (Fischmann; Almeida, 1995). Logo, a formulação de estratégia é o processo de
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decidir sobre as novas estratégias, ao passo que o planejamento estratégico é o processo de decidir
como executar essas estratégias.
Na visão de Porter (1981), a estratégia organizacional pode ser entendida também como
estratégia de posição baseada em estratégias competitivas industriais de mercados e produtos. São
elaboradas com base na escolha da firma, de variáveis de decisão-chave, como preço, promoção,
quantidade e qualidade. Sob este aspecto, Porter (1981) desenvolve as cinco forças competitivas
genéricas: ameaça de novos entrantes; poder de barganha dos fornecedores; ameaça de produtos e
serviços substitutos; poder de barganhados clientes; e rivalidade entre os competidores. As forças
competitivas de Porter (1981) são identificadas e analisadas sob a perspectiva das seguintes
estratégias:
Liderança em custos: é uma estratégia na qual uma companhia obtém sucesso produzindo
produtos ou prestando serviços pelo menor custo.
Diferenciação: é uma estratégia competitiva na qual o sucesso de uma empresa está no
desenvolvimento e na manutenção da percepção dos clientes de que seu produto tem um valor
único.
Para Miles e Snow (1978), a estratégia é baseada na estrutura e nas dinâmicas dos processos
organizacionais, ou seja ao mesmo tempo que busca novos mercados, procura manter o equilíbrio
com ênfase na eficiência organizacional. Nesse entendimento a estratégia global de uma organização
deve estar alinhada com os ajustes do ambiente externo e a estrutura e processos internos, além de
ser flexível para manter a dinâmica das atividades ao longo do tempo (Miles; Snow, 1978). As
estratégias propostas por Miles e Snow (1978) são classificadas em:
Prospectoras: caracterizada por elevada busca de mercados e inovação de produtos e
processos
Defensivas: caracterizada por estreitos domínios de produtos/mercados e por ênfase muito
grande em eficiência
Analíticas: pode ser vista como um híbrido das estratégias prospectora e defensiva, possuindo
área de negócios central mais estável, e componente de negócios mais dinâmico, tratado de
forma prospectora
Reativas: caracteriza-se por empresas que parecem não apresentar nenhuma relação coerente
entre estratégia e estrutura, e têm uma não-estratégia, com reações impulsivas diante de
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eventos do ambiente.
Já para Mintzberger (1978), a estratégia é definida como uma linha de ação coerente que conduz
a resultados importantes e desejáveis pela organização, tenha ela sido planejada e formalizada com
antecedência ou não, classificadas em:
Deliberada: ocorre quando as estratégias pretendidas e planejadas são realizadas. A estratégia
deliberada partirá do alto controle e há uma finalidade organizacional.
Emergente: trata de uma “estratégia não planejada”, ou seja, a linha de ação só é percebida
como estratégia à medida que ela vai se desenrolando ou que vai acontecendo.
Face ao exposto, as estratégias de Mintzberger são conceituadas e entendidas como um fluxo
padrão de tomada de decisão, a qual se adapta ao contexto organizacional em um processo contínuo
de evolução e ajustes. A Figura 3 sintetiza os conceitos das estratégias de Mintzberger.
Figura 3 – Estratégias de Mintzberger
Fonte: Gamble; Thompson, 2013.
De acordo com Gamble e Thompson (2013, p. 10),
Uma estratégia de sucesso combina as circunstâncias de uma situação externa da empresa com
seus recursos internos e competências competitivas, desenvolve vantagem competitiva e
impulsiona o desempenho da empresa.
Em síntese:
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A estratégia de uma empresa é o plano da ação da empresa para estabelecer uma posição de
mercado, conduzir suas operações, atrair e agradar aos clientes, competir com sucesso e atingir
os objetivos organizacionais;
O foco da estratégia de uma empresa está nos planos de ações para construir e fortalecer sua
posição competitiva e seu desempenho financeiro em longo prazo;
O modelo de gestão de uma empresa está intimamente relacionado com a estratégia, com
vistas a estabelecer e adequar as competências organizacionais e a condição de oferecer boa
lucratividade.
3.2 ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA
De acordo com Anthony e Govindarajan (2008), “uma empresa desenvolve suas estratégias ao
conciliar suas competências centrais com as oportunidades de mercado”. Assim, a elaboração das
estratégias pode ser melhor representada na Figura 4.
Figura 4 – Formulação da estratégia
Fonte: Anthony; Govindarajan, 2008 p. 70.
Em síntese, a elaboração das estratégias empresariais considera em sua análise as variáveis
ambientais, tais como: clientes,fornecedores, concorrentes, aspectos normativos, sociais e políticos;
as variáveis ambientais internas, como know-how de tecnologias, manufatura, marketing, logística e
distribuição; e a avaliação dos pontos fortes e limitações para identificação das oportunidades s e
ameaças presentes neste ambiente.
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Nesse contexto, as estratégias são planos elaborados, criados para alcançar as metas da
organização em níveis dois níveis:
1. Estratégias para a organização toda e;
2. Estratégias para unidades de negócio dentro de uma organização.
Nesse contexto, Anthony e Govindarajan (2008) discorrem que, embora “as opções estratégicas
sejam diferentes entre os níveis hierárquicos, existe uma nítida necessidade de consistência nas
estratégias nas unidades de negócio e nos níveis corporativos (p. 70)”, a fim de explorar as variáveis
ambientais internas e externas da organização, ou seja, deve haver a congruência de objetivos e
metas por níveis organizacionais e estratégicas, conforme apresentado no Quadro 4.
Quadro 4 – Níveis estratégicos
Nível da
estratégia
Questões estratégicas críticas
Opções estratégicas
genéricas
Principais níveis organizacionais
envolvidos
Nível corporativo
Estamos na combinação adequada de
indústrias?
Empresa atuante em
uma única indústria
Escritório corporativo
 
Em quais indústrias ou setores dessas
indústrias deveríamos estar?
Diversificação
relacionada
Diversificação não-
relacionada.
 
Nível da unidade
de negócio.
Qual deveria ser a missão da unidade
de negócio?
Criar
Manter
Colher
Desinvestir
Escritório corporativo e gerência
geral da unidade de negócio
 
Como as unidades de negócio
deveriam competir para realizar essa
missão?
Baixo custo
Diferenciação
Gerência geral da unidade de
negócio
Fonte: Anthony; Govindarajan, 2008.
Portanto, a estratégia corporativa está envolvida principalmente com a questão que define mais
onde do que como competir. Nesse nível, as questões são:
1. A definição dos negócios nos quais a empresa participará; e
2. O desenvolvimento de recursos entre esses negócios.
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Já as estratégias das unidades de negócio administram a situação de como criar e manter uma
vantagem competitiva em cada uma das unidades, nas quais uma empresa tenha optado participar
(Anthony; Govindarajan, 2008). Dependem de dois aspectos:
1. Sua missão; e
2. Vantagem competitiva
Portanto, as melhores estratégias são aquelas que se adequam às situações interna e externa de
uma empresa, que ajudam a construir uma vantagem competitiva sobre os concorrentes e geram um
bom desempenho financeiro.
Saiba mais
Exemplo de estratégia empresarial
A estratégia do Mcdonalds no setor de restaurantes de atendimento rápido
Em 2009, o McDonald’s estava atingindo novos recordes de vendas, apesar de uma recessão
econômica global e da queda de confiança do consumidor nos Estados Unidos. Por dia, mais de
58 milhões de clientes foram atendidos nos 32 mil restaurantes McDonald’s distribuídos por 118
países, o que permitiu à empresa um recorde na receita de vendas em 2008 e lucros superiores a
US$ 23,5 bilhões e US$ 4,3 bilhões, respectivamente. O desempenho do McDonald’s no mercado
tornou-o uma das duas empresas listadas na bolsa de valores, a encerrar 2008 com um aumento
no valor de suas ações ordinárias. As vendas da empresa estavam se mantendo bem em meio à
instabilidade econômica no início de 2009, e se verificou um crescimento das vendas em todo o
sistema superior a 6% durante janeiro e fevereiro. O sucesso da empresa resultou da boa
concepção e execução de sua estratégia de negócio, chamada “Plano para vencer”, na qual o
foco era “ser melhor, e não apenas maior”.
As principais iniciativas da estratégia “Plano para vencer” incluíam:
Aprimoramento das operações do restaurante
O processo de aprimoramento das operações globais do McDonald’s envolveu programas
de treinamento de colaboradores, capacitando e formando líderes.
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treinou seus gerentes de loja a acompanharem de perto a mão de obra, os alimentos e os
custos com água e luz.
preço acessível.
Além de focar nos custos operacionais em cada um de seus restaurantes, o McDonald’s
manteve os preços baixos examinando de perto os custos administrativos e outras despesas
corporativas.
A empresa viu a baixa da economia nos Estados Unidos como oportunidade para renegociar
seus contratos de publicidade com jornais e redes de televisão no início de 2009.
E, quando os preços da gasolina subiram acentuadamente nos Estados Unidos durante
2008, começou também a substituir sua frota de veículos por modelos que economizavam
combustível.
O McDonald’s, no entanto, não escolheu sacrificar a qualidade do produto a fim de oferecer
preços mais baixos: implementou programas intensivos de inspeção para assegurar que seus
fornecedores não alterassem as especificações de produto para abaixar custos. A ampla
abordagem da empresa visando minimizar as despesas que não agregavam valor permitiu-lhe
oferecer mais opções de pratos a preços populares.
Cardápio variado e amplas opções de bebida
O McDonald’s expandiu seu cardápio para além do Big Mac e do Quarteirão, as opções
preferidas e mais vendidas, e incluiu novas opções, mais saudáveis, como saladas e frango
grelhado, wrap de frango e sanduíches de frango Premium. Acrescentou uma extensa linha de
cafés especiais, incluindo expressos, cappuccinos e bebidas com leite.
Conveniência e ampliação de oportunidades para jantar
A inclusão de McCafes ajudou o McDonald’s a aumentar as vendas de uma mesma loja,
ampliando o horário tradicional de refeições. Os clientes que desejavam tomar um café́ no meio
da manhã̃ ou comer um salgado à tarde ajudaram a manter o alto movimento do
estabelecimento depois de o McDonald’s ter vendido seu último Egg Muffin no café́ da manhã̃ e
antes de ficar lotado na hora do almoço, com pedidos de Big Macs, Quarteirão, sanduíches de
frango ou saladas.
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A empresa também estendeu seu horário de atendimento drive-thru para 24 horas em mais
de 25 mil locais espalhados por cidades em todo o mundo, onde os consumidores eram
propensos a comer a qualquer hora do dia.
Reinvestimento continuo no restaurante
O foco da expansão de unidades do McDonald’s se deu em mercados emergentes de rápido
crescimento, como a Rússia e a China e Brasil.
A empresa também reformou cerca de 10 mil restaurantes nos Estados Unidos, entre 2004 e
2008, para introduzir seu McCafe e tornar seus estabelecimentos locais mais agradáveis tanto
para os clientes jantarem quanto para os colaboradores trabalharem.
Fonte: Gamble e Thompson, 2013.
Nesse exemplo, apresentamos um case de sucesso. O McDonalds se tornou líder isolado em
alimentação rápida em níveis globais de 2008 até 2013.
Podemos observar que, embora as estratégias tenham sido deliberadas, ou seja, formalizadas no
“Plano para vencer”, na qual o foco era “ser melhor, e não apenas maior”, a empresa optou por
estratégias embasadas nas teorias de Porter. Liderança em custos ao “não escolher sacrificar a
qualidade do produto a fim de oferecer preços mais baixos”, e diferenciação ao variar os cardápios e
conveniências, oportunizando aos clientes variedades do café ao jantar, ampliando também os
horários de atendimento 24 horas. Isso permitiu que a empresa reforçasse seu posicionamento
estratégico de mercado, obtendo vantagem competitiva.
TEMA 4 – CRIAÇÃO DE VANTAGEM COMPETITIVA
Neste tópico, vamos estudar como as ações estratégicas podem criar vantagem competitiva
sustentável para as empresas.
4.1 ESTRATÉGIA E A BUSCA POR VANTAGEM COMPETITIVA
Para melhor entendermos a vantagem competitiva, vamos conhecer a definição de
competitividade organizacional, apresentada pelo Banco Nacionalde Desenvolvimento Econômico e
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Social (BNDES): a competitividade de uma empresa é definida pela sua capacidade de desenvolver e
sustentar vantagens competitivas que lhe permitam enfrentam a concorrência. Resultante de decisões
estratégicas, definidas nas políticas de investimento, marketing, tecnologia, gestão da produção,
financeira, de recursos humanos etc.
Face ao exposto, o aspecto mais importante da estratégia de negócio de uma organização
empresarial consiste no seu posicionamento estratégico. Assim, é de fundamental importância que a
estratégia competitiva desenvolva ações que fortaleçam a posição competitiva em longo prazo e
permitam que ela obtenha uma vantagem competitiva durável sobre os concorrentes, (Gamble;
Thompson, 2013). Veja exemplos na Figura.
De acordo com Gamble e Thompson (2013, p. 10),
Uma estratégia de sucesso combina as circunstâncias de uma situação externa da empresa com
seus recursos internos e competências competitivas, desenvolve vantagem competitiva e
impulsiona o desempenho da empresa.
Segundo essa visão, a estratégia competitiva pode ser definida como cursos de ações específicos
que são desenvolvidos para criar vantagens competitivas sustentáveis em produtos particulares ou
mercados identificados na persecução de objetivos determinados (Padoveze, 2016).
Para Gamble e Thompson (2013), uma empresa obtém vantagem competitiva sustentável
quando um atraente número de compradores tem preferência permanente sobre seus bens e
serviços em relação àqueles oferecidos por seus concorrentes. Portanto a vantagem competitiva é
mais que do que uma ideia de estratégia competitiva, que pode ou não ser distintamente
comprovada.
Figura 5 – Componentes da estratégia competitiva
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Fonte: Gamble e Thompson, 2013.
Para manter uma vantagem competitiva sustentável, Gamble e Thompson (2013) destacam
quatro abordagens consideradas como confiáveis e usadas com frequência pelas empresas para se
destacar de seus concorrentes e obter vantagem competitiva. O Quadro 5 apresenta as abordagens
para vantagem competitiva.
Quadro 5 – Abordagens estratégicas para criar vantagem competitiva
Abordagens Descrição
1. Desenvolver vantagem baseada no
custo.
Conseguir uma vantagem baseada em custo pode levar a uma vantagem
competitiva duradoura quando a concorrente tem dificuldade de manter custos tão
baixos quanto os oferecidos pela empresa líder, visto que essa prática as tiraria do
mercado. Exemplo de empresas: Rede Walmart, Cias aéreas.
2. Criar uma vantagem baseada no
diferencial.
Uma empresa pode desenvolver vantagem acrescentando características
diferenciadoras a bens ou serviços, oferecendo aos clientes mais benefícios
tangíveis ou intangíveis que aqueles ofertados pelos bens ou serviços de
concorrentes vendidos a preços mais baixos.
Exemplo de empresas: Johnson & Johnson (confiabilidade do produto), a Harley-
Davidson (imagem transgressora e som característico), a Chanel e Rolex (luxo e
prestígio), a Porsche e a BMW (design de engenharia e desempenho) e também a
Amazon.com (ampla seleção e conveniência).
3. Concentrar-se em um nicho de
mercado do setor.
Muitas empresas desenvolveram uma vantagem competitiva não só por meio de
estratégia vinculada à diferenciação ou a custos baixos, mas também por
atenderem as necessidades e preferencias especiais de um pequeno segmento dos
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compradores de um setor, em vez de tentarem apelar para todos os compradores
de um determinado setor.
Exemplo de empresas: Google, na publicidade baseada no mecanismo de busca
pela internet; e-Bay, em leilões on-line; Best Buy, em eletroeletrônicos.
4. Desenvolver recursos e
competência competitiva valiosos que
não possam ser alcançados, imitados
ou superados pelos concorrentes.
Estratégias baseadas em recursos podem ser usadas com qualquer uma das três
abordagens estratégicas já descritas, e são adaptadas para oferecer valor ao cliente
de uma forma que as concorrentes sejam incapazes de fazer.
Exemplo de empresas: Ao longo dos anos, a Toyota desenvolveu um sistema de
produção sofisticado que lhe permite produzir veículos confiáveis, praticamente
sem defeitos, a baixo custo.
Fonte: Gamble e Thompson, 2013, p. 4.
Entende-se que a estratégia para criar vantagem competitiva, deve ter potencial para oferecer
uma posição vantajosa duradoura sobre os concorrentes. Nesse contexto, os gestores da organização
devem estar dispostos e pronto para modificar a estratégia frente, ações inesperadas dos
concorrentes, mudanças de mercados, preferência dos consumidores, novas oportunidades ou
evidências de que as estratégias adotadas não correspondem a situação atual da empresa (Gamble;
Thompson, 2013).
TEMA 5 – METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Neste tópico, vamos aprender sobre as metodologias para elaboração do planejamento
estratégico, na construção dos cenários, premissas e diretrizes organizacionais. Para Atkinson et al.
(2015), o planejamento estratégico envolve escolher uma estratégia que forneça o melhor
ajustamento entre o ambiente de uma organização e os recursos internos para atingir seus objetivos
5.1 PLANEJAMENTO
O planejamento é a função administrativa mais básica da gestão organizacional, e o modo como
é desempenhada determina o sucesso de todas as operações. Vamos ver algumas definições de
planejamento.
Para Frezatti et al. (2011, p. 54), “planejar significa decidir antecipadamente, independentemente
do horizonte temporal e do nível de formalização e participação em que isso se verifique”. De acordo
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com esse entendimento, planejamento é o processo que precede a ação e está direcionado para que
se tomem decisões no momento presente com o futuro em vista.
Mosimann e Fisch (1999, p. 42) conceituam o planejamento em seu sentido mais amplo, como a
“determinação dos objetivos a serem atingidos e dos meios pelos quais esses objetivos devem ser
alcançados. É o elo entre o estágio, onde estamos e o estágio para onde vamos”. Nesse sentido, deve
estar sempre em perfeita integração para que a missão da empresa seja cumprida e a continuidade
assegurada. Esta definição pode ser representada na Figura 6.
Figura 6 – Planejamento de uma empresa como um todo ou de uma única área da empresa
Fonte: Mosimann; Fisch,1999, p. 43.
De acordo com esse entendimento, o planejamento é o processo de avaliação e tomada de
decisão em cenários prováveis, visando definir um plano de ação para atingir uma situação futura
desejável, com base nas informações sobre as variáveis ambientais, crenças, valores, missão, modelo
de gestão, e estrutura organizacional. Isso posto, Mosimann e Fisch (1999, p. 45) definem as
características desejadas:
a. O planejamento antecede as operações. Assim a execução operacional deve ser compatível com
o que foi estabelecido no planejamento;
b. O planejamento sempre existe em uma empresa, embora muitas vezes não esteja expresso ou
difundido. Quando informal, estará contido, no mínimo, no cérebro do dirigente;
c. O planejamento deve ser um processo dinâmico, associado ao controle permanente, para poder
se adaptar às mudanças ambientais. Quando não há planejamento, não pode haver controle.
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d. O planejamento tende a reduzir as incertezas e, consequentemente, os riscos envolvidos no
processo decisório, aumentando a probabilidade de alcance dos objetivos estabelecidos para a
empresa.
e. O planejamento deve interagir permanentemente com o controle, para que possa saber se está
sendo eficaz, isto é, alcançando seus objetivos, pois planejamento sem controle não tem
eficácia.
f. Associado ao controle, o planejamento serve para a avaliação dedesempenho da empresa e
das diversas áreas.
Nesse entendimento, a função do planejamento consiste em assegurar a eficácia empresarial por
meio da consideração cuidadosa de todos os as variáveis ambientais e organizacionais. Desse modo,
planejar pode ser visto como uma atividade que consiste em quatro grandes estágios.
Planejamento estratégico: fase em que as diretrizes estratégicas, políticas e os macro-
objetivos organizacionais são determinados. Considera-se, ainda, a análise das variáveis
ambientais: i. Oportunidade; ii. Ameaças; iii. Pontos fortes; iv. Pontos fracos;
Planejamento operacional: i. Pré-planejamento, ii. planejamento de longo-prazo, programa e
ajuste do plano (simulações);
Execução: fase em que o plano é implementado. Os recursos são consumidos e os produtos
gerados;
Controle: fase em que os desvios do plano são identificados e as ações corretivas são
empreendidas.
Observa-se que, em todas as fases ou estágio do planejamento, são tomadas decisões de vários
tipos e amplitudes, desde as decisões estratégicas, sobre quais caminhos devem ser trilhados,
passando por decisões operacionais sobre o que deve ser feito, quando e como fazê-lo, até as
decisões de controle (Oliveira, 2014).
Estudamos neste tópico sobre a importância do planejamento, as características e as etapas do
plano. Face ao exposto, podemos concluir que o planejamento é a primeira etapa do processo
decisório. Para ampliarmos um pouco mais nosso nível de conhecimento sobre planejamento, na
sequência estaremos estudamos um pouco mais sobre a metodologia e a elaboração do
planejamento estratégico.
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5.2 METODOLOGIA PARA ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico é conceituado por Mosimann e Fisch (1999) como aquele
planejamento que, centrado na interação da empresa com seu ambiente externo, focalizando as
ameaças e oportunidades ambientais e seus reflexos na própria empresa, evidenciando seus pontos
fortes e fracos, define as diretrizes estratégicas.
Na visão de Anthony e Govindarajan (2008), o planejamento estratégico é o processo pelo qual a
empresa toma decisão, por meio de programas que cumprirão as estratégias, para alcançar de modo
eficiente e eficazmente as metas. De modo complementar, Oliveira, Perez e Silva (2015, p. 29)
conceituam o planejamento estratégico “como o conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes
fundamentais e planos para atingir esses objetivos, coordenado de forma a definir em que atividade
se encontra a empresa, que tipo de empresa ela é ou deseja ser”.
Apresentados os conceitos, vamos agora estudar sobre os critérios necessários para elaboração
do Planejamento Estratégico. Nesse sentido, Catelli (2001) lista como requisitos necessários para
elaboração do planejamento estratégico:
a definição clara da missão, envolvimento e participação dos gestores, apoio de sistema de
informações sobre variáveis ambientais, que gerem informações sobre os desempenhos
passados e atualizem sobre variáveis dos ambientes interno e externo.
O Planejamento Estratégico é a etapa inicial do processo de gestão, no qual a empresa formula
ou reformula suas estratégias empresariais, dentro de uma visão específica do futuro. É a fase de
definição de políticas, diretrizes e objetivos estratégicos, que têm como objetivo manter o equilíbrio
das interações da empresa com as variáveis ambientais (Padoveze, 2016).
A fundamentação para o desenvolvimento do planejamento estratégico, são:
i. a definição do negócio em que a empresa atuará;
ii. Como preparar a organização para isso (Padoveze, 2016).
No que tange à metodologia para elaboração do planejamento estratégico, Oliveira, Perez e Silva
(2015, p. 31) esclarecem que alguns questionamentos iniciais devem ser apresentados:
Quais são as áreas e funções envolvidas?
Quais são as hierarquias envolvidas?
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Quais são os responsáveis pela operacionalização?
Quais e quantos são os dados internos a serem considerados?
Quais e quantos são os dados externos a serem considerados?
Os componentes do processo de planejamento estratégico que identificam o perfil das empresas
são: visão, missão, objetivos de longo prazo, cenários e planos operacionais. De acordo com esse
entendimento, o processo sistemático da elaboração básica do planejamento está representado na
Figura 7, no qual deve conter:
Figura 7 – Processo de elaboração de planejamento estratégico
Fonte: Santos, 2005.
A sequência básica para a elaboração de um plano estratégico compreende:
a determinação da missão da empresa;
a análise ambiental, que inclui: a identificação dos fatores-chave de sucesso e a análise das
variáveis ambientais críticas internas e externas;
o estabelecimento de diretrizes e objetivos estratégicos;
a determinação de estratégias;
a avaliação dessas estratégias.
5.2.1 DETERMINAÇÃO DA MISSÃO DA EMPRESA
A etapa da missão é a primeira etapa, considerada como a mais crítica, uma vez que atua como
referência na orientação de todo o processo de planejamento. Uma vez escrita, a missão escrita deve
proporcionar uma visão explícita da natureza do negócio da empresa e de seu âmbito e forma de
atuação (Oliveira; Perez; Silva, 2015) Assim, os seguintes aspectos devem ser considerados e avaliados
na definição da missão da empresa:
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a relação pretendida entre mercado e produto;
a natureza das operações e sua forma de comercialização e distribuição: agricultura, pecuária,
beneficiamento, industrialização, comercialização; vendas a indústrias, consumidor final,
atacado, varejo;
os benefícios esperados pelo mercado e pelos clientes da empresa e os benefícios reais
(vantagens diferenciais) oferecidos pela entidade;
a capacidade e a competência técnica, operacional e administrativa que a empresa possui e a
disponibilidade de recursos para o reforço dessa capacidade e a segurança quanto ao
suprimento de bens, serviços, mão de obra e tecnologias necessários;
as limitações ambientais internas e externas;
a imagem da empresa diante de seus fornecedores e clientes, funcionários e comunidade;
a estrutura física e organizacional da entidade, bem como seus pontos fortes e fracos;
as políticas empresariais existentes, as crenças e valores dos dirigentes e funcionários, o
histórico da empresa, sua cultura e filosofia de atuação.
5.2.2 ANÁLISE AMBIENTAL
Objetiva avaliar a situação da empresa relativamente aos ambientes interno e externo, consiste
na:
Identificação dos fatores-chave de sucesso:   representa um atributo do qual a entidade deve
dispor para ser bem-sucedida em seu ramo de negócios. 
Análise das variáveis ambientais críticas: uma variável ambiental crítica representa um fator
interno ou externo à entidade, cujo comportamento impacta de forma positiva ou negativa um
ou mais fatores-chaves, conforme apresentado no Quadro 6.
Quadro 6 – Análise das variáveis ambientais críticas
Variáveis ambientais críticas externas:
Variáveis ambientais críticas internas:
Ameaças: definida como uma situação desfavorável
oriunda do ambiente externo existente, que poderá
prejudicar de forma quantitativa ou qualitativa o
desempenho da entidade em relação a um ou mais
fatores-chave.
Pontos fortes: definidos como características
intrínsecas à empresa que a colocam em posição
estrategicamente favorável para um desempenho
eficaz relativamente a um ou mais fatores-chave.
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Oportunidade: consiste numa situação favorável
decorrente do ambiente externo que a entidade poderá
aproveitar de forma eficaz para melhorar quantitativa ou
qualitativamente seu desempenho relativamente a um ou
mais fatores-chave.
Pontos fracos: consistem em características
existentes na organização que a colocam em
posição estrategicamente desfavorávelpara um
desempenho eficaz em relação a um ou mais
fatores-chave.
Fonte: Oliveira; Perez; Silva, 2015.
5.2.3 ESTABELECIMENTO DE DIRETRIZES E OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
As diretrizes e objetivos estratégicos constituem benefícios tangíveis e mais duradouros da
análise da situação. Ambos são formulados com base no quadro referencial resultante da avaliação
dos ambientes interno e externo da empresa:
Quadro 7 – Diretrizes e objetivos estratégicos
Diretrizes estratégicas: Objetivos estratégicos
desenvolver produtos que permitam a
racionalização dos procedimentos e a
desburocratização da administração, visando à
redução da mão de obra envolvida;
racionalizar o processo de gestão interna, com
ênfase na redução de gastos e no aumento da
produtividade, melhorando a relação “custo-
benefício”;
descentralizar as atividades da empresa,
enfatizando o replanejamento do ativo fixo e a
adoção de tecnologias adequadas às
necessidades do mercado;
desenvolver uma sistemática de planejamento
empresarial a fim de permitir melhor visão do
futuro, maior flexibilidade de ações e rapidez nas
decisões.
São estabelecidos com o intuito de alcançar ou conservar
níveis de desempenho pelo menos satisfatórios em
relação a cada fator-chave de sucesso identificado na
empresa (Oliveira et al., 2015). Devem:
representar uma necessidade real, coerente com a missão
da entidade;
representar uma prioridade dentro do conjunto de
necessidades;
ser claro, definido, concreto e viável técnica e
economicamente;
ser desafiador.
Fonte: Oliveira; Perez; Silva, 2015.
5.2.4 DETERMINAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
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São determinadas de acordo com a característica ambiental e mercadológica de cada produto ou
serviço, alinhada as metas e objetivos estabelecidos. Considerando as abordagens estratégicas já
estudadas, Oliveira, Perez e Silva (2015) citam exemplos:
Estratégia de penetração de mercado: diz respeito à busca de maiores volumes de vendas para
os atuais produtos da empresa, nos mesmos mercados em que ela vem atuando.
Estratégia de desenvolvimento de produto: voltada à exploração de novos canais de
distribuição dos produtos da empresa, ou seja, à descoberta de novas utilizações para os
produtos e entrada em novos segmentos de mercado.
Estratégia de desenvolvimento de mercado (segmentação): Este método de expansão de
empresas é secular, sendo o exemplo mais típico de sua adoção a expansão geográfica dos
mercados interno e externo.
5.2.5 AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Compreende a fase do controle, avaliação, acompanhamento e aprimoramento da estratégia
empresarial. Corresponde à fase na qual os gestores e controllers verificam se a estratégia, tal como
foi implementada, está proporcionando o alcance dos objetivos, desafios e metas da empresa. É uma
fase de controle, revisão e ajustes do planejamento estratégico (Oliveira, 2014).
Nesse contexto, o planejamento estratégico deve ser uma atividade contínua na organização. Ao
implementar uma estratégia, todos as suas fases devem ser acompanhadas por seus executivos,
sendo de fundamental importância para atingir as metas e objetivos traçados. Desse modo, o
processo de planejamento estratégico não deve tornar-se um fim em si mesmo, tão burocrático e
desinteressante que os participantes somente se envolvam por obrigação funcional.
5.3 A CONTROLADORIA NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A participação da Controladoria no planejamento estratégico das organizações é de fundamental
importância. Sua atuação no apoio ao processo de gestão subsidia e influencia os gestores no
processo decisórios. Portanto, a informação estratégica valida-se como a máxima da controladoria
estratégica,visto que tem como função produzir informações assertivas e tempestivas para a análise
dos dados e a formulação de diagnósticos precisos e atuais, subsidiando a criação de estratégias
(Oliveira; Perez e Silva, 2015).
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A controladoria tem todas as condições de participar de todas as etapas do processo de gestão.
De acordo com Padoveze (2016), para cada etapa do processo de gestão, a ciência da controladoria
desenvolveu e continua desenvolvendo os instrumentos de gestão necessários para apoiar todos os
responsáveis pelo processo decisório da empresa, conforme ilustrado na Figura 8:
Figura 8 – Controladoria no planejamento estratégico
Fonte: Padoveze, 2016.
Os instrumentos de gestão de controladoria consagram-se por meio de sistemas ou subsistemas
de informação, que devem conter todos os atributos das teorias contábeis da decisão, mensuração e
informação para, com isso, permitir a otimização dos resultados empresariais, alcançando a eficácia
empresarial (Padoveze, 2016).
Nesse contexto, torna-se imperativa a participação dos controllers nos processos de elaboração
do planejamento estratégico, uma vez que o sistema de informação da controladoria estratégica
deverá estar alinhado com as estratégias organizacionais e de negócios.
5.4 EXEMPLO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Estudamos os aspectos conceituais da controladoria estratégica, sob os enfoques dos sistemas
de informação gerencial, criação das estratégicas e vantagem competitiva, sendo esses elementos
essenciais para que uma empresa elabore o planejamento estratégico e as diretrizes norteadoras da
gestão para o cumprimento dos objetivos e missão da empresa. Mas como as empresas traduzem as
estratégias no planejamento estratégico? Veja o exemplo a seguir:
Saiba mais
Exemplo de plano estratégico
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A Empresa PlanEstrategic Ltda estabeleceu as diretrizes para o planejamento estratégico,
para lançamentos de novos produtos, apontando para um crescimento de vendas, apoiadas nas
atuais conjunturas do cenário nacional, que indica crescimento no setor.
Análise do cenário
A empresa apostará num crescimento das vendas, decorrente das possibilidades de
crescimento do país, tanto das possibilidades dos países compradores, como para aproveitar as
atuais debilidades dos concorrentes nacionais.
Mercado externo: buscará um distribuidor na Europa, onde há possibilidades maiores de
crescimento das exportações, com os produtos de menor conteúdo tecnológico, pois os
concorrentes europeus os estão abandonando em troca de produtos mais complexos.
É um nicho de mercado a ser aproveitado.
O objetivo é conseguir uma participação de 2% no mercado europeu.
Para os demais países, os atuais produtos, sempre com atualização tecnologia, são
suficientes para manter o volume de exportação, podendo a empresa crescer até 3% ao
ano, em razão do crescimento normal da economia mundial.
Mercado interno: desenvolverá uma linha de produtos, com custos competitivos, para fazer
face aos produtos similares importados, buscando suprir pelo menos 10% das importações
medias atuais.
Se lançará no mercado dos produtos substitutos: Para competir com esses produtos, serão
criados centros tecnológicos específicos, com o intuito de absorver sua tecnologia, bem
como os processos e meios de produção, já́ que são produtos substancialmente diferentes
dos atuais, em conjunto com a universidade com que já tem trabalhado atualmente.
Para uma rápida absorção de tecnologia, buscará parceiros nos principais centros desses
produtos no exterior, preferencialmente com licença de tecnologia e fabricação, de forma
que nos antecipemos aos concorrentes nacionais em dois anos e comecemos a competir
com os importados.
Diretrizes estratégicas e operacionais
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De início, se propõe em fazer acordos de revenda desses produtos substitutos para o
processo de aprendizagem dos mercados e de sua força de comercialização.
Investirá US$ 25 milhões para aumentar sua capacidade para 6.000 unidades, bem como
para atualizar seus meios de produção, hoje em situação apenasrazoável, dentro da
melhor tecnologia de fabricação.
Não haverá́ necessidade de novas plantas fabris; será́ buscado um ganho de produtividade
de 2% ao ano.
Investirá US$ 10 milhões para aumentar sua capacidade de vendas, distribuição e logística,
com a abertura de três novas filiais nas regiões em que está havendo um maior
crescimento das vendas.
Os canais de distribuição e o atual sistema de vendas poderão ser mantidos. As promoções
deixarão de ser feitas pelo pessoal interno e será́ terceirizada para especialistas, para
alavancar vendas.
Promoverá uma revisão da sua cadeia de fornecedores, orientando-se para aquisição de
materiais com maior conteúdo de submontagens, ao mesmo tempo em que deverá haver
uma reclassificação qualitativa, objetivando redução do número de fornecedores.
Buscará um acordo com o Banco Nacional do País, para criar uma linha de financiamento
das vendas, principalmente para pequenas e médias empresas. Com essas medidas, ela
objetiva um crescimento de mais 7% de participação no mercado interno.
A atualização do parque fabril e o aumento pretendido do volume deverão melhorar a
margem de lucro em 2,5% e a rentabilidade dos acionistas em 4,5% ao ano. Para fazer face
aos investimentos e preparar a empresa para um menor endividamento, ela buscará
financiamentos de longo prazo, de forma que renove os atuais financiamentos com
alongamento da dívida. Ao mesmo tempo, 50% dos resultados auferidos serão retidos para
reinvestimento como capital próprio.
Fonte: Padoveze, 2012.
Da leitura do exemplo do plano estratégico da Empresa PlanEstrategic Ltda, podem-se observar
as claras intenções da empresa e as orientações de como proceder em cada uma das diretrizes
propostas, traduzindo e formalizando as estratégias da organização. Após essa etapa, a empresa
poderá dar prosseguimento à elaboração do plano operacionais (por exemplo, o orçamento
empresarial) e posteriormente à análise de desempenho.
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TROCANDO IDEIAS
Tomando como base empresas que você conhece, verifique como trabalham e administram as
questões estratégicas. Procure, de acordo com a literatura estudada, identificar qual é a estratégia
que melhor se enquadra com a empresa. Debata com seus colegas sobre as razões e as vantagens da
escolha identificada.
Saiba mais
Veja o exemplo do grupo MM de 2012:
LOJAS MM. Projeto Engrenagem 2012. Grupo Mercado Móveis, 2012. Disponível em: <htt
p://www.grupomercadomoveis.com.br/public/arquivos/projeto_engrenagem_old.pdf>. Acesso
em: 9 fev. 2019.
NA PRÁTICA
1. A estratégia de uma empresa consiste nas iniciativas e abordagens desenvolvidas pela
administração para atrair clientes e agradá-lós, conduzir as operações, promover o crescimento
dos negócios e atingir os objetivos de desempenho. De acordo com os pressupostos teórico,
existem pelo menos três fontes teóricas para orientar a elaboração das estratégias de uma
empresa, são elas:
I. Estratégias de Porter;
II. Estratégias de Miles e Snow;
III. Estratégias de Mintzberger.
De acordo a teoria, relacione as teorias para as seguintes sentenças:
( ) Estratégia elaborada das variáveis ambientais internas e externas da organização,
promovendo o alinhamento com as dinâmicas dos processos organizacionais, ou seja, ao
mesmo tempo que busca novos mercados, procura manter o equilíbrio com ênfase na eficiência
organizacional.
( ) Estratégia elaborada como uma linha de ação coerente que conduz a resultados
importantes e desejáveis pela organização, tenha ela sido planejada e formalizada com
http://www.grupomercadomoveis.com.br/public/arquivos/projeto_engrenagem_old.pdf
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antecedência ou não.
( ) Estratégia elaborada com base na escolha de variáveis de decisão-chave, como preço,
promoção, quantidade e qualidade, objetivando reforçar o posicionamento estratégico e a
vantagem competitiva da empresa no mercado.
Assinale a resposta correta:
a. I, II e III
b. II, III e I
c. III, I e II
d. III, II e I
FINALIZANDO
Nesta aula aprendemos sobre a importância das estratégias e como estas podem criar vantagem
competitiva e melhorar o desempenho das organizações. Por fim, verificamos os delineamentos e a
participação da Controladoria estratégica para elaboração planejamento estratégico de uma
empresa.
Tema 1 – Aspectos conceituais de controladoria estratégica. Abordamos a controladoria sob o
aspecto da sua função mais básica: apoiar a gestão, desenvolver e incorporar instrumentos e
técnicas de projeção e exploração futura das variáveis ambientais, tais como a técnica dos
cenários.
Tema 2 – Utilização do sistema de informação gerencial para a criação de estratégias.
Estudamos a importância dos sistemas de informações contábeis e gerenciais na geração de
informações para a Controladoria no nível da estratégia.
Tema 3 – Definição de estratégia empresarial. Aprendemos sobre o que é a estratégia e como
são definidas, entendemos a diferença entre estratégia e planejamento estratégico.
Tema 4 – Criação de vantagem competitiva. Estudamos como as ações estratégicas podem criar
vantagem competitiva sustentável para as empresas.
Tema 5 – Metodologia de elaboração do planejamento estratégico. Aprendemos sobre as
metodologias para elaboração do planejamento estratégico, na construção dos cenários,
premissas e diretrizes organizacionais.
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REFERÊNCIAS
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International, 1984.
ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de controle gerencial. São Paulo: McGraw-Hill,
2008.
ATKINSON, A. A. et al. Contabilidade gerencial: informação para tomada de decisão e execução
da estratégia, 4. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
CATELLI, A. (Coord.). Controladoria: uma abordagem da gestão econômica. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 2001.
GAMBLE, J. E.; THOMPSON JR., A. A. Fundamentos da administração estratégica. 2. ed. São
Paulo: McGraw-Hill, 2013.
FISCHMAN, A.; ALMEIDA, M. I. R. Planejamento estratégico na prática. São Paulo: Atlas, 1995.
FREZATTI, F. et al. Controle gerencial: uma abordagem da contabilidade gerencial não
fundamentada no econômico, comportamental e sociológico. São Paulo: Atlas, 2011.
MARTIN, N. C. Da contabilidade à controladoria: a evolução necessária. Revista Contabilidade &
Finanças, v. 13, n. 28, p. 7-28, 2002.
MILES, R.; SNOW, C. Organizational Strategy, Structure, and Process. São Paulo: McGraw-Hill,
1978.
NUNES, A. A. B.; SELLITTO, M. A. A Controladoria como suporte à estratégia da empresa: estudo
multicaso em empresas de transporte. RAM – Revista de Administração Mackenzie, v. 17, n. 1, p.
135-164, 2016.
OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial e vantagem competitiva: como estabelecer,
implementar e avaliar. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2014.
OLIVEIRA, L. de; PEREZ JR.; J. H.; SILVA, C. A. S. Controladoria estratégica: textos e casos práticos
com solução. 11. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
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MINTZBERG, H. The design school: reconsidering the basic premises of strategic management.
Strategic Management Journal, v. 11, n. 3, p. 171–195, 1990.
MOSIMANN, C. P.; FISCH, S. Controladoria: seu papel na administração de empresas. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 1999.
PADOVEZE, C. L. Controladoria estratégica aplicada: conceitos, estrutura e sistema de
informações. São Paulo: Cengage Learning Editores, 2016.
PORTER, M. E. The Contributions of Industrial Organization To Strategic Management. Academy
of Management Review, v. 6, n. 4, p. 609–620, 1981.
PORTER, M. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro : Campus, 1989.
SANTOS, A. R. P.; PADOVEZE, C. L. Contribuição à estruturação de sistemas de informações de
controladoria estratégica. Revista Brasileira de Contabilidade, n. 163, p. 82-97, 2007.
Resposta Correta
Letra b) II, IIIe I
II. Estratégias de Miles e Snow
III. Estratégias de Mintzberger
I. Estratégias de Porter
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CONTROLADORIA
AULA 3
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Edenise Aparecida dos Anjos
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SISTEMA DE PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO OPERACIONAL
CONVERSA INICIAL
Em aula anterior, estudamos o papel e a importância da controladoria estratégica na elaboração
do planejamento estratégico. Nesta aula, vamos estudar os sistemas de planejamento e execução
operacional, por meio da estrutura e análise de capital da empresa, reconhecendo a importância da
controladoria na elaboração e execução de planos orçamentários.
CONTEXTUALIZANDO
O sistema de planejamento e execução operacional consiste na adequação dos recursos exigidos
para executar as atividades operacionais e os investimentos da empresa. Nesse contexto, Hoji (2014)
defende que é fundamental analisar, entre outras providências, a estrutura de capital da empresa,
bem como sua capacidade de gerar resultados nas atividades operacionais e na obtenção de fontes
de financiamentos dos ativos. Nesse entendimento, a empresa, sob o enfoque sistêmico, busca
maximizar os recursos investidos.
Isso posto, a controladoria assume um papel relevante nos processos decisórios, no
planejamento estratégico e operacional. Veremos que, entre suas principais funções, está o
planejamento e execução operacional.
Bons estudos!
TEMA 1 – ATUAÇÃO DA CONTROLADORIA NA DETERMINAÇÃO DA
ESTRUTURA DO ATIVO
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A controladoria, em conjunto com a alta administração, atua no apoio à tomada de decisão, na
formulação e implementação de estratégias, cabendo-lhe a tarefa de traduzir o plano estratégico em
medidas operacionais e administrativas (Garrison; Noreen; Brewer, 2012). Sob esse enfoque, o
processo de planejamento operacional caracteriza-se como um conjunto de decisões, traduzidas em
diversos planos de ações menores, com a finalidade de estruturar os sistemas físico-operacional
necessários, para que as unidades de negócio entrem em operação (Padoveze, 2012).
Portanto, o nível de lucro da empresa depende do sucesso que ela consegue alcançar com o uso
de seus ativos. Desse modo, a lucratividade futura da empresa depende de dois fatores: primeiro,
manter e ampliar a estrutura de ativos; e segundo, desenvolver uma estratégia de sucesso para essa
estrutura (Figueiredo; Caggiano, 2017). Nesse contexto, o fator que mais afeta a lucratividade de uma
empresa é a qualidade das decisões gerenciais, quanto ao nível de comprometimento dos recursos
em novos investimentos.
1.1 DECISÃO DE INVESTIMENTOS EM ATIVOS
Para desenvolver atividades, as empresas necessitam de uma variedade infindável de ativos.
Esses ativos são decorrentes da tomada de decisões de investimentos, quando as empresas adquirem
ativos, com a expectativa de que resultem em benefícios econômicos futuros, ou seja, que sejam
conversíveis em fluxos de caixa, tanto no curto como no longo prazo (Brealey; Myers; Allen, 2018).
Nesse sentido, Padoveze (2012) reconhece os investimentos, analisando-os com o conceito de
fluxos de caixa, quando a decisão deve ser tomada com base no valor do dinheiro no tempo, com
retornos e riscos esperados. Portanto, as decisões de investimentos, também denominada
investimentos de capital, determinam, além do rendimento, a combinação e o tipo de ativo
constantes no balanço patrimonial. Sob esta ótica, as ativos são classificadas em ativos reais e ativos
de financiamento.
Os ativos reais, ou ativos fixos, são utilizados na produção de bens e serviços. São investimentos
associados a atividades de longo prazo. São responsáveis pela criação da riqueza material, gerados
pela capacidade produtiva da economia, e decorrentes da produção de bens ou serviços (Brealey;
Myers; Allen, 2018). Por exemplo: os terrenos, os prédios, os equipamentos e os conhecimentos que
podem ser utilizados para produzir bens e serviços.
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Por outro lado, os ativos financeiros são reinvindicações sobre os ativos reais ou a renda gerada
por eles, e não contribuem diretamente para a capacidade produtiva. Por exemplo, ações, títulos de
renda fixa, derivativos, entre outros (Brealey; Myers; Allen, 2018). Em síntese, enquanto os ativos reais
geram renda líquida, os ativos financeiros definem a alocação de renda ou riqueza entre os
investidores.
Assim, no balanço patrimonial, os investimentos são agrupados em duas classes, capital de giro e
ativos fixos, conforme apresentado na Tabela 1.
Tabela 1 – Estrutura de ativos
ATIVOS R$ Em %
Capital giro
Estoques; Fornecedores; Clientes
119.000 47,41%
Ativo Fixo
Imóveis; Equipamentos; (-) depreciação
132.0000 52,59%
TOTAL DO ATIVO 251.000 100%
Investimentos em capital de giro: São investimentos de curto prazo. Representam a dinâmica
do ciclo operacional da empresa, correspondendo aos ativos de funcionamento, representado
por ativos circulantes menos passivos circulantes. Por exemplo: contas de estoques, clientes e
fornecedores, na Tabela 1, correspondem a 47,41% dos ativos totais da empresa.
Investimentos em ativo fixo: São associados a atividades de financiamento. Caracterizam-se
como investimentos de longo prazo. Apresentam um forte grau de imutabilidade, ou fixidez,
sendo representados por imóveis, equipamentos, utensílios, intangíveis (depreciação,
amortização ou exaustão), No exempla da Tabela 1, representam 52,59% dos ativos totais da
empresa.
A tomada de decisão de investimento de capital, além da determinação da composição e
estrutura do ativo, é importante para a definição das fontes de financiamento. Assim, na análise das
possibilidades de investimentos e financiamentos, a empresa deve considerar os aspectos da
lucratividade de longo prazo e o cálculo do total das saídas de caixa necessárias para efetivar o
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investimento e as taxas de retorno. Neste entendimento, Figueiredo e Caggiano (2017, p. 80) listam
os tipos de investimentos mais comuns nas atividades empresariais:
1. Aquisição de ativos de longa duração, como imóveis ou maquinários;
2. Investimento em outros fundos, dos quais as receitas serão derivadas;
3. Um projeto especial, que afetará a capacidade futura de ganho da firma, com projetos de
pesquisa ou uma campanha promocional;
4. Ampliação do leque de atividades da firma, que envolva saídas de capital, como uma nova linha
de produção ou mesmo um novo produto;
5. Desenvolvimento de projetos de capacitação de pessoal de alto nível para as empresas
prestadoras de serviço, como universidades, empresas de pesquisa, consultorias, alta tecnologia
de gestão etc.
Vejamos um exemplo proposto por Figueiredo e Caggiano (2017). A Cia. SP Ltda. tem a
oportunidade de selecionar entre dois investimentos. Cada um deles trará um retorno anual de $
500.000:
O investimento “A” requer um total de investimento de caixa de $5.000.000. Assim, promete um
nível de retorno de 10%.
O investimento “B” requer um total de investimento de caixa de $50.000.000 e oferece um nível
de retorno de 1% ao ano apenas.
Nesse caso, verifique que, ao analisar o nível de retorno, a empresa deverá dar preferência ao
investimento A, com taxa de retorno de 10%. Entretanto, se a firma tem um nível mínimo de
retorno aceitável de 15%, nenhum dos projetos será aceitável.
Ressalta-se, portanto, que independentemente do tipo de investimento, na análise de viabilidade
devem ser considerados: as taxas internas de retorno (TIR), valor presente líquido (VPL) e os períodos
e quantidade de fluxos de caixa, para análise da viabilidade do investimento. Na visão de Assaf e Lima
(2016, p. 173) “o valor de um bem não deve estar vinculado à forma como ele é financiado”;o seu
valor econômico depende da capacidade futura de geração de resultados operacionais
esperados.
Nesse entendimento, a determinação da estrutura do ativo nos leva a identificar a quantidade e
a qualidade do investimento. Para Padoveze (2012, p. 148) a determinação da estrutura do ativo
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pode ser definida “como a decisão de investimento que é tomada na obtenção da combinação ideal
de ativos em relação ao negócio proposto, objetivando a menor estrutura de capital.” Ou seja, busca-
se o equilíbrio ideal entre ativos fixos e capital de giro do negócio ou empresa a ser constituída.
Por fim, no processo de tomada de decisão de investimentos de capital, cabe à empresa tomar
duas importantes decisões. Primeiro: que investimento deve fazer? Segundo, como deve financiar
esse investimento? Ou seja, a tomada de decisão de investimentos é atrelada à tomada de decisão
de financiamentos.
1.2 MODELO DE DECISÃO PARA DEFINIÇÃO DA ESTRUTURA DO ATIVO
A elaboração do modelo de decisão, mensuração e informação ligados à determinação da
estrutura de ativos e passivos de uma empresa é de responsabilidade da controladoria (Padoveze,
2018).
Para definir a estrutura do ativo, é necessária antes a definição de uma série de outras variáveis,
processo que se inicia pela definição do produto ou produtos a serem fornecidos dentro do negócio
que vai ser explorado, considerando cadeia produtiva e tecnologias. Ou seja, é um Modelo de
Decisão. De acordo com Padoveze (2012), um modelo de decisão para determinar a estrutura dos
ativos, requer cinco etapas:
1.  Etapa: Definição do negócio e missão da empresa: Um negócio é caracterizado por
produtos similares que são oferecidos ao mercado consumidor. Por exemplo: Uma indústria de
café é caracterizada por diversos produtos ofertados aos consumidores: torrado, em grãos, em
pó, solúvel, a granel etc.
2.  Etapa: Definição do(s) produto(s) ou serviço(s), mercado, volume e preço(s) de venda.
3.  Etapa: Definição do segmento da cadeia produtiva e tecnologia do produto.
4.  Etapa: Definição ou criação das tecnologias essenciais da empresa.
5.  Etapa: Detalhamento e definição das variáveis básicas das tecnologias essenciais da
empresa e eficiência de recursos.
Em síntese, o modelo de decisão de investimento de capital, para a determinação da estrutura
do ativo, contempla determinados elementos, como a estrutura de capital da empresa e suas
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referidas fontes de financiamento. Também orienta as decisões de investimentos e financiamentos,
com vistas a propor uma estrutura ótima de capital.
TEMA 2 – ATUAÇÃO DA CONTROLADORIA NA DETERMINAÇÃO DA
ESTRUTURA DO PASSIVO
No tema anterior, estudamos sobre a estrutura do ativo, que envolve principalmente atividades
de investimentos. Agora, vamos aprender um pouco mais sobre como o passivo é estruturado, sob a
perspectiva das decisões de financiamento, com vistas a compreender como a estrutura de capital é
composta.
2.1 DECISÕES DE FINANCIAMENTO E ESTRUTURA DO PASSIVO
As decisões de financiamentos decorrem naturalmente dos processos de investimentos. Ou seja,
se a empresa vai investir, quais são as fontes de financiamentos? Assim define-se a estrutura do
passivo, com a participação relativa aos diversos tipos de fontes de capital remuneradas que estão
sendo utilizadas para financiar os investimentos do ativo da empresa. Essa estrutura também é
chamada de estrutura de capital.
Importante ressaltar que, na composição da estrutura do passivo, não são considerados os
passivos circulantes ou de funcionamento, decorrentes das atividades do ciclo operacional
(estoques, fornecedores e clientes, salários, impostos a recolher), pois elas fazem parte do que se
denomina como capital de giro. Portanto, para a estrutura dos passivos, são considerados os passivos
remunerados por juros, ou seja, os passivos de financiamento.
Na determinação da estrutura do passivo, há maior grau de liberdade dos gestores para a
determinação da dívida, com relação a prazos e taxas de juros. Padoveze (2012) considera-se como
parâmetros norteadores da estrutura dos passivos:
Grau de aversão ao risco: Indica como a empresa vê o risco financeiro que é evidenciado na
sua estrutura de passivo. Por exemplo: quanto mais uma empresa utiliza fontes de capital de
terceiros, menos aversão ao risco ela tem.
Dilema liquidez versus rentabilidade: As fontes externas (capital de terceiros) são
remuneradas por juros ou outro tipo de remuneração pagos aos fornecedores. Assim, entende-
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se que, quanto menores os custos das fontes de capital, mais lucro a empresa pode conseguir.
Nesse contexto, se a empresa utiliza fontes externas muito intensamente, pode comprometer a
liquidez e não vai obter a rentabilidade desejada.
Mensuração do endividamento: Indica o grau de endividamento: quanto maior o grau, maior
o risco financeiro da empresa.
A estrutura de capital de uma empresa refere-se à composição de suas fontes de financiamento,
oriundas de capitais de terceiros (exigível) e de capitais próprios (patrimônio líquido), sendo
fundamental para as decisões financeiras (Assaf Neto; Lima, 2014).
2.2 CUSTO DE CAPITAL PRÓPRIO E CAPITAL DE TERCEIROS
A empresa, na busca de maximizar suas riquezas, deve selecionar uma composição das fontes de
financiamento que apresente o menor custo médio possível. Desse modo, no estudo do custo de
capital, é necessário inicialmente conhecer o custo de cada fonte de recursos (própria e de terceiros),
e então mensurar-se a partir desses valores a taxa de retorno desejada para as decisões de
investimentos (Assaf Neto; Lima, 2014).
O capital de terceiros é definido como os passivos onerosos identificados nos empréstimos e
financiamentos. O custo de capital de terceiros é a remuneração exigida pelos credores de dívidas da
empresa. Já para sua mensuração, deve ser observada a relação capital de terceiros (dividas) e capital
próprio (patrimônio líquido), que compõe a estrutura de capital da empresa (Assaf Neto; Lima, 2014).
Assim, Ki (capital de terceiros), diante da dedutibilidade fiscal permitida aos encargos financeiros
( juros, IOF, etc.), pode também ser apurado após a respectiva provisão para Imposto de Renda,
reduzindo seu custo final. Veja a fórmula:
Ki (após IR) = Ki (antes IR) × (1 – IR)
Vejamos um exemplo adaptado de Assaf Neto e Lima (2014). Uma empresa considera a proposta
de um novo financiamento, no qual serão utilizados recursos de capital de terceiros, no valor de
$100.000,00, com uma taxa de juros simples de 12% ao ano. Considere, para o cálculo do custo do
capital de terceiros, como 34% a alíquota de Imposto de Renda.
Para o cálculo, considere:
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Custos do Capital (Juros) = $ 100.000,00 x 12%= $ 12.000,00
Imposto de renda = 12.000,00 x 34% =$ 4.080,00
Despesas financeira líquidas (12.000,00 – 4.080,00) =$ 7.920,00
Aplicando a fórmula:
Ki = 12% × (1 – 0,34) = 7,92% a.a.
Logo, o custo do capital de terceiros do investimento após o IR corresponde a 7,92% ao
ano. Veja-se uma redução dos juros de 12% para 7,92%, determinada pelo benefício fiscal promovido
pelos encargos financeiros.
Por outro lado, o capital próprio é representado pelos recursos próprios da empresa,
disponibilizados por sócios, proprietários e/ou acionistas. Já o custo do capital próprio é o retorno
mínimo que os acionistas exigem do capital investido na empresa. Equivale ao rendimento mínimo
que a empresa deve obter para remunerar seus acionistas e manter o preço de mercado de suas
ações (Assaf Neto; Lima, 2014).
O cálculo do custo do capital próprio pode ser obtido por meio dos métodos de fluxos de caixa
descontados o modelo de precificação dos ativos, CAPM (Capital Asset Pricing Model). O método
mais utilizado éo modelo CAPM. que prevê, em sua fórmula, a taxa de retorno requerida pelo
investidor, a taxa livre de risco da economia, mais um prêmio que remunere o risco sistemático
apresentado pelo ativo em avaliação, e representado pelo coeficiente beta (Assaf Neto; Lima, 2014).
Vejamos a fórmula:
Ke = RF + β(RM – RF)
Ke = taxa mínima de retorno requerida pelos acionistas: custo de capital próprio;
RF = taxa de retorno de ativos livres de risco;
β = coeficiente beta: medida do risco sistemático;
RM = rentabilidade da carteira de mercado (índice do mercado de ações);
(RM – RF) = prêmio pelo risco de mercado.
Considere o exemplo. Uma empresa apresenta um beta de 1,2, refletindo um risco sistemático
acima de todo o mercado, seus investidores devem exigir, admitindo um RF = 7% e RM = 16%,
calcule o custo do capital próprio. Aplicando a fórmula:
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Ke = RF + β(RM – RF)
Ke = 7% + 1,2 ×(16% – 7%)
Ke = 7% + 10,8%
Ke = 17,8%
Essa é a taxa de retorno que deve ser requerida, diante do nível de risco do ativo (ação) em
avaliação, por seus investidores, constituindo o custo de capital próprio da empresa.
Determinadas as fontes de capital, a empresa trabalha para identificar o custo médio ponderado
das suas fontes de recursos, denominado Custo Total de Capital (WACC – Weighted Average Capital
Cost). O custo total representa a taxa de atratividade da empresa, ou seja, o quanto a empresa deve
exigir de retorno de seus investimentos visando maximizar seu valor de mercado.
WACC = custo médio ponderado de capital.
Ki = custo específico de cada fonte de financiamento (capital próprio e capital de terceiros);
Wi = participação relativa (proporção) de cada fonte de capital no financiamento total.
Por exemplo, considere a estrutura de capital da tabela abaixo.
Tabela 2 – Estrutura de capital
Fonte de capital Montante Proporção de cada fonte Custo após o IR Remuneração exigida
Ações 800.000,00 80% 22,5 % a.a. 180.000,00
Financiamentos 200.000,00 20% 16 % a.a. 32.000,00
Total 1.000.000,00 100%   212.000,00
Aplicando a fórmula, teremos:
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WACC = (22,5% X 0,80) + (16% X 0,20)
WACC = 18 + 3,2
WACC = 21,2% ao ano
A remuneração mínima exigida do capital representa 21,2% do volume total de recursos
colocados à disposição da empresa:
Nota-se que o desempenho operacional de uma empresa deve ser observado por meio de sua
estrutura de capital e de sua capacidade de criar valor por meios das suas atividades de
investimentos e financiamentos, analisando as taxas de atratividade do negócio e a remuneração
adequada do capital investido.
2.3 ALAVANCAGEM FINANCEIRA
Quando uma empresa faz uso de recursos de terceiros em sua estrutura de capital, promete
fazer uma série de pagamento de juros como remuneração do capital financiado. A tendência é de
que seus lucros aumentem, e os credores recebam pagamentos regulares, de modo que todos os
ganhos vão para os acionistas.
No entanto, o inverso também pode ocorrer, como uma queda nos lucros. Nesse caso, os
acionistas suportam a maior parte da carga. Se os tempos são suficientemente difíceis, uma
organização que tenha se endividado muito talvez não seja capaz de pagar suas dívidas; ela então vai
à falência, e os acionistas perdem a maior parte ou todo o seu investimento (Brealey; Myers; Allen,
2018).
A alavancagem financeira parte do pressuposto de que os juros são custos fixos; portanto,
permitem o fenômeno da alavancagem. De acordo com Padoveze (2012), o fato de os juros serem
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considerados como custos fixos permite duas possibilidades de alavancagem. A primeira decorre do
fato de a obtenção de custos de financiamentos de capital de terceiros apresentar percentual inferior
à rentabilidade oferecida pelos ativos; a segunda decorre da possibilidade de a empresa aumentar o
nível das atividades de vendas e lucros operacionais, alavancando a rentabilidade dos acionistas, por
manterem fixos os valores pagos ao capital de terceiros.
A alavancagem é medida pelo Grau de Alavancagem Financeira (GAF):
Vejamos um exemplo de alavancagem financeira, adaptado de Assaf Neto e Lima (2012). Os
acionistas de uma empresa decidem promover algumas simulações para financiar seu negócio,
considerando a hipótese de 70% do capital investido através de recursos de terceiros. A estrutura
patrimonial simulada é apresentada da seguinte forma,
Tabela 3 – Estrutura patrimonial
ATIVO $ (EM MIL) PASSIVO $ (EM MIL)
Ativo Circulante 20.000 Financiamentos 35.000
Ativo Imobilizados 30.000 Patrimônio Líquido 15.000
Total dos Ativos 50.000 Total do Passivo 50.000
O resultado operacional líquido (após as despesas financeiras) é apresentado como segue.
Tabela 4 – Demonstração de resultados
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS $
Lucro Operacional gerados pelos Ativos 8.000
Despesas financeiras, considerando um
custo de capital de terceiros Ki= 12%
4.200
Lucro após as despesas financeiras 3.800
Aplicando as fórmulas, temos:
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Calculando a rentabilidade dos ativos
Calculando a rentabilidade do Capital próprio
Calculando o grau de alavancagem financeira
Nesse exemplo, observe que os ativos da empresa produzem um retorno de 16%, mas as
acionistas estão ganhando 25,33%. Entende-se, nesse caso, que a empresa tem um alto grau de
alavancagem financeira, pois se a empresa fosse financiada apenas por capital próprio, os acionistas
seriam remunerados em 16%.
Explicando de outra forma, para cada $1,00 de recursos de terceiros, os acionistas ganharam
$1,583 pela taxa de aplicação, ou um incremento de 58,3% pela participação do capital de terceiros.
TEMA 3 – CICLOS OPERACIONAL, ECONÔMICO E FINANCEIRO
Tendo entendido como funciona a estrutura de capital da empresa, nas atividades de
investimentos e financiamentos, vamos estudar agora sobre a gestão operacional ou gestão do
capital de giro das empresas.
3.1 GESTÃO OPERACIONAL
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A gestão operacional, ou capital de giro, é considerada como uma atividade de extrema
importância no contexto organizacional. A responsabilidade da controladoria na gestão operacional
está no apoio aos gestores em busca da eficiência e eficácia da aplicação dos recursos operacionais
em todos os seus aspectos (Padoveze, 2012). Tem como função apoiar, coordenar e monitorar o
desempenho e os fluxos resultantes dessas atividades, constantes no modelo de decisão.
Para entender como funcionam os ciclos da gestão operacional, vamos tomar como exemplo
uma empresa fabril ou de transformação. Considere que, em suas atividades de funcionamento,
compra insumos, produz ou transforma os insumos no processo produtivo; ao finalizá-los, faz a
transferência para os estoques de produtos acabados, vende, e o processo se repete sucessivamente.
No entanto, se essa empresa investir excessivamente em ativos, ela terá uma grande demanda
de capital para financiá-los, o que pode acarretar impactos negativos para a gestão. Em
contrapartida, se ela mantiver poucos recursos disponíveis em ativos, como por exemplo estoques
reduzidos de insumos ou produtos acabados, poderá ver prejudicado o processo produtivo, e
consequentemente ver prejudicadas as vendas. Ou seja, pode perder vendas por falta de insumos ou
por falta de produtos, comprometendo entradas de caixa.
Nesse contexto, a gestão do capital de giro constitui um processo de planejamento e controle
dos recursos financeiros aplicados no ativo circulante das organizações (Borinelli; Pimentel, 2017).
Assim, para estudar a gestão operacional ou do capital de giro, precisamos entender como
funcionam as políticas e prazos médios de compras, estocagem, vendas, recebimentos das vendas e
pagamentos de fornecedores, por meio dos índices de gestão e prazosmédio, para então
estabelecer qual o ciclo operacional, econômico e financeiro de uma empresa.
3.2 ÍNDICES DE GESTÃO E PRAZOS MÉDIOS
Os índices de gestão, também conhecidos como índices operacionais, medem a eficiência da
organização em administrar seus ativos e passivos de curto prazo. “Esses indicadores mostram se o
montante alocado de recursos em cada ativo (ou passivo) está razoável com os níveis de produção e
vendas, bem como em relação aos prazos médios de pagamentos e recebimentos” (Borinelli;
Pimentel, 2017, p. 433).
Assim, para uma gestão adequada do capital de giro, as informações são extraídas das
demonstrações contábeis, para estabelecer a partir desses os prazos médios de cada atividade.
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Prazo Médio de Renovação dos Estoques: O prazo médio de renovação dos estoques (PMRE)
expressa a velocidade com que os estoques se renovam. É uma medida do número de dias que,
em média, os produtos e mercadorias ficam em estoque até serem vendidos (Borinelli; Pimentel,
2017).
Prazo Médio de Recebimento das Vendas: Deve-se utilizar, como valor de vendas realizadas,
o montante de vendas brutas, descontando-se devoluções e abatimentos que, em algumas
entidades, são montantes relevantes (Borinelli; Pimentel, 2017).
Prazo Médio de Pagamento das Compras: O valor de compras de mercadorias ou materiais
(inclui apenas as compras de mercadorias para estoques ou de materiais para transformação)
não é evidenciado nos demonstrativos contábeis; assim, uma forma arbitrária seria calcular o
valor de compras com base em custo das mercadorias vendidas ou custo dos produtos
vendidos, nos estoques iniciais e finais (Borinelli; Pimentel, 2017).
Nesse entendimento, os prazos médios indicam o tempo que uma empresa leva, em dias, para
comprar, renovar, manter e vender seus estoques. Incluem os prazos médios concedidos aos clientes
para recebimento das vendas a prazo e os prazos médios recebido dos fornecedores para pagamento
das compras. O quadro abaixo apresenta as fórmulas e o modo que devem ser interpretados os
índices.
Quadro 1 – Fórmulas de prazos médios
ÍNDICE FÓRMULA INDICA INTERPRETAÇÃO
Prazo Médio de Renovação
dos Estoques
Quantos dias, em média, a entidade leva para
vender os seus estoques.
Quanto menor,
melhor.
Prazo Médio de
Recebimento das Vendas
Quantos dias, em média, a entidade espera
para receber dos seus clientes.
Quanto menor,
melhor.
Prazo Médio de Pagamento
das Compras
Quantos dias, em média, a entidade leva para
pagar seus fornecedores.
Quanto maior,
melhor.
Fonte: Borinelli; Pimentel, 2017.
* Vendas realizadas são as vendas brutas menos devoluções e abatimentos (pode-se utilizar
venda bruta como proxy).
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** Para facilitar cálculos, considerar custo das mercadorias vendidas como proxy para compras,
ou utilizar: CMV = estoque inicial + compras – estoque final.
Conhecendo os prazos médios operacionais, vamos agora estudar e mensurar os ciclos
operacionais, econômicos e financeiros, para entender melhor a gestão e a necessidade do capital de
giro das empresas.
3.3 CICLO OPERACIONAL, ECONÔMICO E FINANCEIRO
A gestão do capital de giro de uma empresa é de fundamental importância para a sua
manutenção. Evidencia a capacidade de manter-se financeiramente ou a necessidade de
investimentos de curto prazo. Pode ser expressa em três importante ciclos:
Ciclo operacional: Corresponde a todas as ações necessárias e exercidas para o desempenho
de cada atividade. É o processo de gestão de cada atividade, e inclui planejamento, execução e
controle (Padoveze, 2012).
Ciclo econômico: evidencia os eventos econômicos no momento em que eles acontecem, bem
como a sua mensuração econômica. Corresponde fundamentalmente a toda base de produção
da empresa, ou seja, estocagem de matéria-prima, fabricação e venda. É o período verificado
entre as entradas de insumos adquiridos e a venda do produto final (Assaf Neto; Lima, 2014).
Ciclo financeiro: Corresponde ao processo de efetivação financeira de cada evento econômico
em termos de fluxo de caixa, compreende os prazos de pagamentos e recebimentos (Padoveze,
2012).
Figura 1 – Gestão do Capital de giro
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Nesses termos, na mensuração contábil, as informações são extraídas dos demonstrativos, para
composição dos indicadores, considerando o inter-relacionamento com os índices de gestão. As
fórmulas e o modo de interpretação são apresentados no quadro 2.
Quadro 2 – Fórmulas de ciclo operacional e financeiro
Índice Fórmula Indica Interpretação
Ciclo
Operacional
CO= PMRE +
PMRV
Quantos dias, em média, a entidade leva para vender seu estoque
e receber de seus clientes.
Quanto menor,
melhor.
Ciclo
Financeiro
CF= CO -
PMPC
Quantos dias, em média, a entidade precisa para arrumar
financiamento para suas operações.
Quanto menor,
melhor.
Fonte: Borinelli; Pimentel, 2017.
Vamos a um exemplo adaptado de Borinelli e Pimental (2017). Determinada empresa
apresentou os seguintes prazos médios em dias em X6 e X7. Leva-se em conta que em X5 não
ocorreram transações a movimentar as contas de resultado. Assim, para o cálculo, considera-se:
Do custo das vendas considerou-se o valor total do custo dos serviços prestados e das
mercadorias vendidas;
Das vendas realizadas considerou-se o valor das receitas brutas, uma vez que não ocorreram
devoluções ou abatimentos;
Das compras considerou-se a fórmula: custo das mercadorias vendidas e dos serviços prestados
= estoque inicial + compras – estoque final.
Os índices são apresentados foram os seguintes.
Tabela 5 – Índices
ÍNDICE 31-12-X6 31-12-X7
Prazo Médio de Renovação dos Estoques (PMRE) 28 24
Prazo Médio de Recebimento das Vendas (PMRV) 68 96
Prazo Médio de Pagamento das Compras (PMPC) 0 63
Ciclo Operacional (CO) 96 120
Ciclo de Caixa (CC) ou Ciclo Financeiro (CF) 96 57
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Na análise da gestão operacional dessa empresa, pode-se observar que a empresa tem um
ciclo operacional de 96 dias em X6, e de 120 dias em X7, ou seja, o período de giro dos
estoques é baixo (porém a margem de lucratividade é alta).
Como a empresa não utilizou financiamento com fornecedores em X6 (PMPC=0), o ciclo de
caixa é exatamente o mesmo que o ciclo operacional. Porém, em X7, mesmo tendo
aumentado de 68 para 96 dias, o prazo médio de recebimento dos clientes conseguiu reduzir
o ciclo financeiro de 96 para 57 dias, uma vez que se utilizou de financiamento de
fornecedores, conseguindo, em média, 63 dias para pagar suas contas.
Em síntese, a gestão operacional do capital de giro da empresa corresponde ao ativo circulante
da empresa, representando o valor total dos recursos demandados pela empresa para financiar seu
ciclo operacional, que engloba, por exemplo, para uma empresa industrial, as necessidades
circulantes identificadas desde a aquisição de matérias-primas até́ a venda e o recebimento dos
produtos elaborados.
Desse modo, destaca-se a importância de controles e estratégias organizacionais que
possibilitem aos gestores observar e ajustar a manutenção dos objetivos de curto prazo da empresa,
como políticas e prazos para a manutenção dos fluxos de caixa decorrentes das atividades normais
da empresa, principalmente com referência ao giro dos ativos.
TEMA 4 – ANÁLISE DE INVESTIMENTOS DE CAPITAL
Caro aluno, já estudamos como as empresas compõem sua estrutura de capital, por meio das
atividades de investimentos, de curto prazo (capital de giro) e de longo prazo (ativo fixo) e suas
referidas fontes de financiamentos, capital próprio e capital de terceiros. Agora vamos estudar como
esses investimentos são analisados nas organizações e quais são os métodos que se utilizam para
avaliar as diferentes possibilidades de investimentos.
Periodicamente, as empresas precisamdestinar parte de seus recursos para os investimentos de
capital. São decisões estratégicas; é necessário sacrificar o bem-estar do presente para tornar a
empresa mais competitiva no futuro, com comprometimento de capital, para fazer investimentos de
modo durável, visando manter ou melhorar a sua situação econômica e financeira (Oliveira; Perez;
Silva, 2015)
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De acordo com Oliveira, Perez e Silva (2015), isso acontece devido à necessidade de as empresas
expandirem seus negócios, conquistar novos mercados e inovar. Portanto, as empresas precisam
administrar os recursos disponíveis para acompanhar os novos desafios mercadológicos, com vistas à
maximização dos lucros, e gerar novas oportunidades de sobrevivência e crescimento.
Nesse contexto, o planejamento e o controle são instrumentos vitais para a manutenção dos
negócios, destacando-se assim para análise de investimento de capital (o orçamento de capital).
4.1 ORÇAMENTOS DE CAPITAL
Os investimentos de capital são expressos habitualmente no Orçamento de Capital, apresentado
no plano orçamentário da empresa, que normalmente está sob a responsabilidade da controladoria.
Esse instrumento de controle operacional permite à empresa avaliar e comparar os resultados
planejados com os realizados. Além da função de controle, permite a correção dos planos,
estratégico e operacional, objetivando o alcance das metas pré-estabelecidas no planejamento geral.
O orçamento de capital é o processo de planejar investimentos significativos em projetos que
têm implicações de longo prazo, como a compra de novos equipamentos ou a introdução de um
novo produto. São decisões típicas de orçamento de capital (Garrison; Noreen; Brewer, 2012 p. 599):
Decisões de redução de custos. Novos equipamentos devem ser comprados para reduzir
custos?
Decisões de expansão. Uma nova fábrica, um novo armazém ou outras instalações devem ser
adquiridos para aumentar a capacidade e as vendas?
Decisões de seleção de equipamentos. Quais das várias máquinas disponíveis devem ser
compradas?
Decisões de alugar ou comprar. Novos equipamentos devem ser alugados ou comprados?
Decisões de substituição de equipamentos. Equipamentos antigos devem ser substituídos
agora ou mais tarde?
As decisões de investimento de capital são classificadas em duas categorias: decisões de
seleção e decisões de preferência. As decisões de preferência são relacionadas a uma escolha
dentre várias alternativas aceitáveis, ao passo que as decisões de seleção estão relacionadas à
aceitação ou não de um projeto mediante análise das taxas de retorno exigidas e do fluxo de caixa
descontado. Por exemplo, se o custo médio do capital for de 20%, essa passa a ser a taxa de retorno
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mínima exigida para a aprovação do projeto. Na sequência, vamos estudar os métodos para análise
de investimentos de capital.
4.2 MÉTODOS PARA ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
Os métodos para análise econômica de investimentos podem ser classificados em dois grandes
grupos: os que não levam em conta o valor do dinheiro no tempo; os que consideram essa variação
por meio do critério de fluxo de caixa descontado.
Em razão do maior rigor conceitual e da importância para as decisões de longo prazo, dá-se
atenção preferencial para os métodos que compõem o segundo grupo: taxa interna de retorno (IRR)
e valor presente líquido (VPL). (Assaf Neto; Lima, 2014).
Quando tratamos do valor do dinheiro no tempo, considera-se que investimentos de capital,
na maior parte das vezes, geram retornos que se estendem por períodos de tempo razoavelmente
longos. Como consequência, é importante reconhecer o valor do dinheiro no tempo ao avaliar
propostas de investimento (Garrison; Noreen; Brewer, 2012). As técnicas de orçamento de capital que
reconhecem o valor do dinheiro no tempo envolvem descontar fluxos de caixa, pelo cálculo do Valor
Presente Líquido.
O Valor Presente Líquido significa descontar o valor dos fluxos futuros a uma determinada taxa
de juros, de tal forma que esse fluxo futuro apresente-se a valores de hoje ou ao valor atual
(Padoveze, 2018). Considera em sua formulação:
FCt= fluxo (benefício) de caixa de cada período
i = taxa de desconto do projeto, representada pela rentabilidade mínima requerida
t = tempo
FC0= Investimento Inicial
Ou seja, o valor atual dos fluxos futuros, confrontado com o valor atual do investimento a ser
feito, indica a decisão a ser tomada.
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Quadro 3 – Decisão
Se o valor presente líquido é Então o projeto é
Positivo Aceitável, porque seu retorno é maior do que a taxa de retorno exigida
Zero Aceitável, porque seu retorno é igual à taxa de retorno exigida.
Negativo Não aceitável, porque seu retorno é menor do que a taxa de retorno exigida.
Tabela 6 – Exemplo
Investimento a ser feito (Ano 0 ou T0) $ 1.000.000
Rentabilidade mínima exigida (taxa de juros) 12%
Fluxo futuro de benefícios
Ano 1 (T1) $ 500.000
Ano 2 (T2) $ 500.000
Ano 3 (T3) $ 500.000
Total $ 1.500.000
Fonte: Padoveze, 2018.
Considere para o Cálculo do valor presente líquido – VPL a Tabela 7.
Tabela 7 – Cálculo do VPL
  Fluxo Futuro ($) Taxa de desconto Valor atual do fluxo de caixa ($)
  A B C = (A/B)
Ano 1 500.000 *1,12 446.429
Ano 2 500.000 1,2544 398.597
Ano 3 500.000 1,404928 355.890
Total 1.500.000   1.200,916
Taxa de desconto:
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Período (anos) Fórmula Usando calculadora simples Taxa de desconto
Ano 1 1,12 1,12
Ano 2 (1,12 x 1,12) 1,2544
Ano 3 (1,12 x 1,12 x 1,12) 1,404928
Fonte: Padoveze, 2018.
Assim, temos:
VPL = Valor atual dos fluxos de caixa – Investimento inicial
VPL = $ 1.200.916 – $1.000.000
VPL = $ 200.916.
Logo, o investimento deverá ser aceito, uma vez que a soma do valor atual dos fluxos dos
próximos três anos, descontados à taxa de 12% a.a., é de R$ 1.200.916,00, superior ao valor de R$
1.000.000,00 a ser investido.
A Taxa Interna de Retorno – TIR representa a taxa de desconto que iguala, em determinado
momento (geralmente usa-se a data de início do investimento – momento zero), as entradas com as
saídas previstas de caixa. Nesse modelo, em vez de se buscar o VPL do fluxo futuro, busca-se a taxa
de juros que iguala o total dos fluxos futuros, descontado o valor do investimento inicial (Padoveze,
2018). A fórmula é a seguinte:
I (0) = Investimento inicial no período 0
FF = Fluxos futuros dos períodos 1 a n
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i = taxa de juros que iguala a equação
Usando o mesmo exemplo do VPL, teremos como resultado a tabela abaixo.
Tabela 8 – Resultada da TIR - Excel
  A B
1 Taxa Interna de Retorno
2 Investimento a ser feito (Ano 0 ou T0) – $ (1.000.000)
3 Fluxo futuro de benefícios
4 Ano 1 (T1) 500.000
5 Ano 2 (T2) 500.000
6 Ano 3 (T3) 500.000
7 Total 1.500.000
8 TIR = (B2:B6) 23,3752%
Fonte: Padoveze, 2018.
Para o cálculo da TIR, utilizou-se a planilha do Excel.
O Excel exige que o investimento inicial esteja com sinal negativo. Esse valor está́ na célula
B2, enquanto os três fluxos futuros estão nas células B4, B5 e B6.
A fórmula exigida pelo Excel para calcular a TIR com essas células é = TIR (B2:B6).
O resultado é imediato, 23%; aumentando casas decimais para até quatro casas tem se:
23,7352%, que é a taxa anual.
Utilizando essa taxa para descontar os fluxos futuros, aplicados no modelo de VPL, temos que o
valor atual dos fluxos futuros, descontados 23,752% ao ano, é de R$ 1.000.000,00,
comprovando a TIR.
Tabela 9 – Valor Presente Líquido dos fluxos futuros com taxa de 23,3752%
  Fluxo Futuro Taxa de desconto Valor atual do fluxo de caixa
  A B C= (A/B)
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Ano 1 500.000 1,233752 405.268
Ano 2 500.000 1,5221438 328.484Ano 3 500.000 1,8779479 266.248
TOTAL 1.500.000 1.000.000
Taxa de desconto:
Período (anos) Fórmula Usando calculadora simples Taxa de desconto
Ano 1 1,233752 1,233752
Ano 2 (1,233752 x 1,233752) 1,522143998
Ano 3 (1,233752 x 1,233752 x 1,233752) 1,877948201
Fonte: Elaborado com base em Padoveze, 2018.
Para avaliação de propostas de investimento, o cálculo TIR requer, basicamente, o conhecimento
dos montantes de dispêndio de capital (ou dispêndios, se o investimento prevê mais de um
desembolso de caixa) e dos fluxos de caixa líquidos incrementais gerados pela decisão.
Já os períodos de payback consistem na determinação do tempo necessário para que o
investimento inicial seja recuperado pelas entradas de caixa promovidas pelo investimento. Indica às
empresas que aceitam projetos de alto risco quando podem recuperar seu investimento. Além disso,
informa àquelas com recursos limitados com que rapidez os fundos investidos em dado projeto
estarão disponíveis para projetos futuros. É uma informação complementar ao processo decisório e
eventualmente significativa quando, além do retorno do investimento, o tempo de recuperação é
importante (Padoveze, 2018).
Vamos manter o mesmo exemplo para aplicação do payback, conforme expresso na tabela.
Tabela 10 – Cálculo do payback
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  Fluxo Futuro ($) Taxa de
desconto
Valor atual do fluxo de
caixa ($)
Investimento inicial $ 1.000.000
  A B C = (A/B) Saldo a recuperar
Ano 1 500.000 1,12 446.429 553.571
Ano 2 500.000 1,2544 398.597 154.974
Ano 3 500.000 1,404928 355.890 -
Total 1.500.000   1.200.916 -
Ao analisar a tabela, verificamos no ano 1 o saldo do investimento de R$ 1.000.000,00 – R$
446.429; teremos um saldo a recuperar no ano 2 de R$ 553.571, descontando 398.597 do valor
presente atual; o saldo de R$ 154.974,00 será liquidado só no ano 3.
O saldo de R$ 154.974,00 equivale a 43,55% do fluxo do terceiro ano, que representa 5,2 meses
(R$ 154.974,00/355.890 × 12 meses = 5,2 meses).
Somando esse período aos dois primeiros anos, (2 anos + 5,2 meses) teremos um payback de 2
anos e 5,2 meses.
Logo, considerando a taxa de 12% a.a., o payback médio é de 2,43 anos
Em síntese, as decisões de capital levam em conta o custo do capital com suas referidas taxas de
juros. Entende-se que essas decisões devem ser baseadas nos modelos decisórios para avaliação de
investimentos, e concomitantemente financiamentos. Logo, as decisões de investimentos de capital
devem estar previstas nos planos estratégicos, desdobrados nos planos operacionais, mais
especificamente no plano de orçamento de capital, investimento e financiamento do planejamento
operacional.
TEMA 5 – CONTROLE ORÇAMENTÁRIO E FINANCEIRO
A controladoria utiliza-se de diversas ferramentas desenvolvidas pela contabilidade gerencial,
para o pleno êxito em sua missão de colaborar efetivamente na gestão das organizações. Nesse
contexto, o orçamento apresenta-se como ferramenta de controle e gestão operacional.
A implantação de um processo de controle orçamentário e financeiro facilita sobremaneira a
administração empresarial. Desse modo, o controller precisa dominar, além das funções tradicionais
inerentes da sua função, conhecimentos teóricos e práticos dos conceitos e metodologias utilizados
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na montagem, implantação e posterior acompanhamento do sistema orçamentário. (Oliveira; Perez;
Silva, 2015).
5.1 PLANO ORÇAMENTÁRIO
Orçar significa processar todos os dados constantes do sistema de informação contábil de hoje,
introduzindo os dados previstos para o próximo exercício, considerando as alterações já definidas
para o próximo exercício Padoveze (2012).
Segundo Oliveira, Perez e Silva (2015), o orçamento empresarial pode ser definido como sendo a
quantificação do planejamento estratégico da empesa. É a tradução quantitativa das metas de
receitas, ganhos, despesas e perdas, bem como os fluxos futuros de caixa e patrimônio da empresa.
A elaboração de orçamentos envolve muito tempo e esforço; os resultados do processo
orçamentário devem ser úteis para orientar a condução das operações reais e fazer parte do processo
de avaliação de desempenho (Garrison; Noreen; Brewer, 2012). As dotações orçamentárias são
previstas no planejamento estratégico da empresa, sendo criadas no início do período orçamentário,
que é válido somente para o nível de atividade planejado. Assim, um plano orçamentário:
É uma ferramenta para controle e planejamento de curto prazo nas empresas;
Abrange pelo menos um exercício social, um ano, e determina as receitas e despesas planejadas
para aquele ano.
A preparação de um orçamento operacional, conforme Padoveze (2012), tem quatro objetivos
principais:
1. Ajustar o planejamento estratégico;
2. Ajudar a coordenar as diversas partes da organização;
3. Designar responsabilidade aos gerentes, autorizar as quantias permitidas para gastar, e
informá-los do desempenho que esperado deles;
4. Obter comprometimento, que é a base para avaliar o desempenho atual de um gerente.
5.2 ORGANIZAÇÃO E PROCESSO DE ELABORAÇÃO
O sistema orçamentário compreende um conjunto de pessoas, tecnologias administrativas,
sistemas de informação, recursos materiais disponibilizados e administração do sistema para
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execução dos planos orçamentários. Na organização do processo orçamentário, o comitê
orçamentário, formado por gestores da alta cúpula administrativa, é responsável pela aprovação do
plano anual, pela definição das premissas e pelas regras que norteiam o processo e execução do
plano, além do modelo do processo orçamentário (Padoveze, 2012).
A elaboração, organização e execução do planejamento orçamentário é considerada, na maioria
das organizações, como uma das principais atribuições do controller, responsável por:
Estruturar e monitorar o sistema de informação contábil;
Definir as tecnologias de informação;
Definir os sistemas de apoio para execução de cálculos e lançamentos orçamentários;
Preparar e emitir relatórios para acompanhamento e controle;
Estabelecer um cronograma para execução do orçamento em todas as suas fases;
Acompanhar o processo de elaboração previsão, re-projeção e controle.
O período e o processo de elaboração do orçamento dependem de cada empresa, do seu
tamanho, da sua estrutura organizacional, se é empresa única, ou se é um grupo corporativo
nacional, grupo corporativo multinacional etc. Normalmente, as empresas começam a elaborar seus
orçamentos nos meses de julho e agosto do ano anterior ao exercício a ser orçado (Padoveze, 2012).
No entanto, não se trata de uma regra geral, pois o tipo de atividade, porte e/ou sazonalidade.
Por exemplo, podem influenciar o período em que a empresa começa a planejar. Desse modo,
algumas empresas podem elaborar mais de um orçamento para determinado exercício, como é o
caso das indústrias têxtil, que elaboram um plano orçamentário para a moda verão e outro para a
moda inverno.
5.3 ANTECEDENTES À MONTAGEM DO ORÇAMENTO
A elaboração do orçamento segue a sequência do planejamento estratégico, que permite focar
num horizonte menor de um exercício social, nas ações mais importantes. Assim, os antecedentes à
montagem do orçamento são:
Diretrizes: Correspondem ao briefing (instrução ou informação essencial) da alta administração,
direcionando as ações para os vários segmentos;
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Cenários: O cenário deve abranger, dentre outros elementos, os aspectos ambientais externos
que possam afetar o negócio da organização, como o cenário político, econômico,
mercadológico (clientes, fornecedores, concorrência, etc.), entre outros. A técnica da construção
dos cenários procura traduzir as variáveis macroeconômicas com pelo menos três cenários
prováveis para simulação do orçamento: otimista,moderado e pessimista.
Premissas (ou pressupostos): São definidas antes do processo de planejamento a ser iniciado,
e resultam de decisões da alta cúpula administrativa. Levam em consideração dados históricos e
perspectivas futuras. Podem ser classificadas em operacionais (como programas de produção e
vendas, números de funcionários) de estruturação (como moeda, taxas de câmbio) e
econômico-financeiras (como inflação, juros, variação cambial e variação dos preços de
insumos, mão de obra).
Pré-Planejamento: Consiste em um exercício que permite antever as principais tendências
esperadas. Fundamenta-se na projeção dos demonstrativos contábeis, para análise de provável
desempenho.
Um orçamento deve ser elaborado levando-se em conta a seguinte sequência de etapas:
Lição de casa preparatória para o orçamento: princípios gerais de planejamento, diretrizes dos
cenários, premissas e pré-planejamento;
Plano de marketing;
Plano de suprimentos, produção e estocagem (PSPE);
Plano de investimentos nos ativos de longo prazo;
Plano de recursos humanos;
Plano financeiro.
Nesse entendimento, o orçamento é uma extensão do planejamento estratégico; ou seja,
compõe os planos de ação das empresas com vistas à cumprir os objetivos e metas organizacionais.
5.4 ESTRUTURA DO PLANO ORÇAMENTÁRIO
O plano orçamentário contempla três grandes segmentos: (1) O orçamento operacional; (2) O
orçamento de investimentos e financiamentos; e (3) A projeção dos demonstrativos contábeis
(Padoveze, 2012). É o planejamento que contém mais peças orçamentárias, pois engloba todos os
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orçamentos específicos da estrutura hierárquica da empresa, como áreas administrativa, comercial e
de produção.
O orçamento operacional compreende peças orçamentárias: orçamento de vendas
(marketing); orçamento de produção; orçamento de compras de materiais e estoques; e orçamento
de despesas departamentais.
O orçamento de vendas é ponto chave do orçamento operacional, pois corresponde ao ponto
de partida de todo o processo de elaboração das peças orçamentárias. Na maioria das empresas, é
fator limitante (Padoveze, 2012). Compreende as etapas de:
Previsão de vendas em quantidade para cada produto;
Previsão dos preços para os produtos e seus mercados;
Identificação dos impostos sobre vendas;
Orçamento de vendas em moeda corrente do país
Projeção do saldo final de contas a receber.
Vejamos agora exemplos para a elaboração do orçamento anual. Todas as tabelas a seguir levam
em consideração um ano de 360 dias para cálculos dos prazos médios.
Tabela 11 – Exemplo de orçamento de vendas
PRODUTO   A
Quantidade vendidas   6.000
Preço de venda unitário   $ 21,00
Receita Líquida de Vendas (6.000 unidades x $ 21,00) = 126.000,00
Imposto sobre vendas   18%
Imposto sobre vendas (126.000 x18%) = 22.680,00
Receita bruta de vendas (126.000,00 + 22.680) = 148.680,00
Prazo médio de recebimento de vendas   28 dias
Saldo da conta Clientes *11.564,00
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(Receita Bruta/360dias X28 dias)
*Calculando o saldo final da conta clientes: fórmula: (Receita Bruta/360X28 dias)
Fonte: Elaborado com base em Padoveze, 2012.
O orçamento de produção decorre dos dados projetados no orçamento de vendas. Considera,
além da demanda produtiva para atender a vendas, a política de estoques da empresa, estoques
iniciais de produtos acabados, e o orçamento de produção em unidades. Na Tabela 12, entende-se
por exemplo que, para vender 6.000 unidades, a empresa deve considerar que já tem em estoques
1.000 unidades de produtos acabados, e espera deixar como estoque final do mês e inicial do
próximo mês um estoque de mínimo 583 unidades (informação obtida pelos prazos médios de giro
do estoque, obtido da seguinte forma: 6000 unidades x 360 dias do anos x 35 dias). Assim, para
atender a essa demanda, a empresa precisa produzir 5.583 unidades nesse período.
Tabela 12 – Exemplo de orçamento de produção
PRODUÇÃO (em unidades) Dados Produto A
Vendas Orçadas Tabela 6 Unid. 6.000
Estoque Inicial – Produtos acabados
Saldo do início do exercício -
Balanço
Unid. 1.000
Estoque Final - Produtos acabados
Prazo médio de estocagem em
dias do produto
Dias 35
Estoque Final – Produtos acabados
Saldo final desejado para início do próximo período
Unid. 583
Produção Orçada em unidades (6.000 – 1.000 + 583) = Unid. 5.583
Fórmula:
Fonte: Elaborado com base em Padoveze, 2012.
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Na sequência, temos o orçamento de compras e estoques de materiais. Tendo elaborado o
orçamento de produção em unidades, podemos elaborar o orçamento de compras e estoques de
materiais. Essa peça orçamentária demanda conhecimento da estrutura dos produtos, como tipos de
materiais e componentes que serão utilizados para produzir cada unidade de produto acabado, e
também as alíquotas de impostos. Essa peça orçamentaria comporta, conforme apresentado na
Tabela 13, orçamento de estrutura do produto, consumo de materiais, compra de materiais,
orçamento de impostos e o saldo da conta de fornecedores a pagar.
Tabela 13 – Orçamento de estoques e consumo de materiais
Ano/Mês 1 Produto A
A. Orçamento de Estrutura do Produto  
Custo dos Materiais por Produto – Atual   $10,00
Estima de Aumento de Custo (anual)   5%
Orçamento de Custo dos Materiais Orçado por unidade. ($ 10,00 + ($ 10,00 x 5%) $ 10,50
     
B. Consumo de Materiais  
Quantidade de Produção Orçada Unidades 5.583
Custo de Materiais Orçado   $ 10,50
Consumo de Materiais Orçado (5.583 *10,50) = $ 58. 621,50
     
C. Estoque Final de Materiais  
Prazo Médio de Estocagem de Materiais Dias 30
Estoque Inicial – Real Estoques (dados do balanço) $10.000,00
Estoque Final Orçado de Materiais (Consumo orçado/360*30)
($ 58.621,50 /360 x30) =
$ 4.885.13
Orçamento de Consumo de Materiais ($ 58.621,50 -10,000+ 4885,13) ) = $ 53.506,63
Fonte: Elaborado com base em Padoveze, 2012.
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Tendo elaborado o orçamento de consumo e estoque final de materiais, elabora-se o orçamento
de compras de materiais. Nesse exemplo, parte-se do pressuposto de que o preço dos materiais está
livres de impostos; logo, na simulação o orçamento de compras parte das compras líquidas,
conforme apresentado na Tabela 14.
Tabela 14 – Orçamento de compras de materiais
D. Orçamento de Compras  
D. Orçamento de Compras – Líquido $ 53.506,63
(+) Impostos sobre Compras 18% $ 9.631,19
Orçamento de Compras – Bruto ($53.506,63 + $ 9.631,19) = $ 63.137,82
Orçamento de Fornecedores  
Prazo Médio de Pagamento   14
Saldo Final de Duplicatas a Pagar (Compras brutas/360x14) ($ 63.137,82 /360 x14) 2,455,36
Fonte: Elaborado com base em Padoveze, 2012.
Na sequência, temos o orçamento de estoque de produtos acabados e custos dos produtos
vendidos. Após a elaboração do orçamento de compras e consumo, elabora-se o orçamento de
produtos acabados e dos custos dos produtos vendidos, conforme exposto na Tabela 15.
Tabela 15 – Orçamento de custos dos produtos vendidos
Ano/Mês 1 Dados Produto A
Estoque Inicial – Produtos Acabados Dados do balanço unid. 1.000
Estoque Inicial – Produtos Acabados Dados do balanço $ 10.000
Orçamento de Custos de Produção
Consumo de Materiais
$ 53.506,63
Produção Orçada
unid. 5.583
Total – Estoque Inicial + Produção ($10.000 + $ 53.506,63) = $ 63.506,63
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Total – Estoque Inicial + Produção (1.000 unidades + 5.583 unidades) = 6.583
Custo Médio Ponderado Orçado ($ 63.506,63 / 6.583 unidades) 9,65
Quantidade
Vendida
Orçamento de vendas em unidades 6.000
Do Estoque Final
Estoque final em unidades. 583
Custo dos Produtos  
Vendidos
(Unidades vendidas x Custo médio ponderado)
6.000 x 9,65 =
$ 57.900
Do Estoque Final
(Estoque final em unidade x custo médio ponderado)583 x 9,65 =
$ 5.625,95
Fonte: Elaborado com base em Padoveze, 2012.
Para finalizar, seguimos com os últimos três. Temos o orçamento de imposto a recolher. Após
elaborado os orçamentos de vendas com impostos a recolher e o orçamento de compras com
impostos a recuperar, elabora -se o orçamento de apuração de impostos a pagar.
Então, o orçamento de despesas gerais. Uma das peças orçamentárias mais demoradas para
elaboração, e mais extensas, é o orçamento de despesas gerais. Segundo Padoveze (2012), deve-se
elaborar uma peça orçamentária para cada setor e departamento, seguindo a hierarquia da empresa.
E por fim, o orçamento de investimentos e financiamentos. Esse segmento do plano
orçamentário tem por finalidade fazer a orçamentação dos demais componentes do balanço
patrimonial e da demonstração do resultado que não foram contemplados no orçamento
operacional. Essa peça orçamentária se liga ao planejamento de longo prazo da empresa, decorrente
das decisões de investimentos e financiamentos.
5.5 PROJEÇÃO DAS DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS
Elaborado o plano orçamentário operacional e de investimentos e financiamentos, elabora-se a
projeção das demonstrações contábeis a partir das informações coletadas no orçamento operacional
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e de financiamentos. Seu objetivo é o controle e a análise de desempenho. São projetados os
seguintes relatórios contábeis:
Demonstração projetado do fluxo de caixa: Determina o nível de caixa previsto da empresa
para o período orçado.
Balanço patrimonial projetado: Especifica os recursos empregados e as fontes de
financiamentos.
Demonstração projetada de resultados: Mostra o nível de vendas e custos e as despesas
projetadas para o período, para projeção do lucro desejado.
Em síntese, o planejamento e o controle financeiro consistem em adequar os recursos exigidos
para executar as atividades operacionais e de investimentos da empresa, avaliando as possíveis fontes
de recursos e o impacto sobre o lucro (Hoji, 2014). O orçamento tem como objetivo controlar e
assegurar que as metas e objetivos previamente traçados no planejamento estratégico da empresa
sejam alcançados e mensurados, por meio da avaliação de desempenho das atividades operacionais
e financeiras.
TROCANDO IDEIAS
Estudamos nesta aula as principais atividades do sistema de planejamento e execução
operacional em uma empresa. Considerando o exposto, investigue, no âmbito organizacional da
cúpula administrativa, como os controllers ou gestores executam o orçamento operacional. Tome
como base para discussão, a empresa em trabalha ou outra empresa que conheça e que tenha na sua
cultura organizacional ferramentas de planejamento e controle para tomada de decisão.
NA PRÁTICA
Com base no conteúdo estudado, responda as seguintes questões:
1. Qual o papel da controladoria na estrutura de capital de uma organização empresarial?
2. Quais os principais métodos de análise de investimentos de capital?
3. Qual a função do controle orçamentário e financeiro no sistema de planejamento e execução
operacional?
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FINALIZANDO
Nesta aula, estudamos de forma ordenada o papel da controladoria no sistema de planejamento
e execução operacional.
Figura 2 – Finalizando
REFERÊNCIAS
ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V.  Sistemas de controle gerencial. Porto Alegre: AMGH,
2008.
ASSAF NETO, A.; LIMA, F. G. Curso de administração financeira. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2014.
_____. Fundamentos de administração financeira. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2016.
BORINELLI, M. L.; PIMENTEL, R. C.  Contabilidade para gestores, analistas e outros
profissionais. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
BREALEY, R. A.; MYERS, S. C.; ALLEN, F. Princípios de finanças corporativas. Porto Alegre:
AMGH, 2018.
FIGUEIREDO, S.; CAGGIANO, P. C. Controladoria: teoria e prática. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
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GARRISON, R. H.; NOREEN, E. W.; BREWER, P. C. Contabilidade Gerencial. 14. ed. Porto Alegre:
AMGH, 2012.
HOJI, M. Administração financeira na prática. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2014.
OLIVEIRA, L.; PEREZ JR., J. H.; SILVA, C. A. S. Controladoria estratégica: Textos e Casos Práticos
com Solução. 11. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
PADOVEZE, C. L.  Controladoria estratégica aplicada: conceitos, estrutura e sistema de
informações. São Paulo: Cengage Learning, 2018.
_____. Planejamento orçamentário. São Paulo: Cengage Learning, 2012.