planejamento-e-avaliacao-departamental-versao-final-17-mai-18-completo

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UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA 
“JÚLIO DE MESQUITA FILHO” 
 
UNESP 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA 
“JÚLIO DE MESQUITA FILHO” 
UNESP 
 
 
SANDRO ROBERTO VALENTINI 
REITOR 
 
SERGIO ROBERTO NOBRE 
VICE-REITOR 
 
 
 
GLADIS MASSINI-CAGLIARI 
PRÓ-REITORA DE GRADUAÇÃO 
 
JOÃO LIMA SANT’ANNA NETO 
PRÓ-REITOR DE PÓS-GRADUAÇÃO 
 
CARLOS FREDERICO DE OLIVEIRA GRAEFF 
PRÓ-REITOR DE PESQUISA 
 
CLEOPATRA DA SILVA PLANETA 
PRÓ-REITORA DE EXTENSÃO 
 
LEONARDO THEODORO BÜLL 
PRÓ-REITOR DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E GESTÃO 
 
ARNALDO CORTINA 
SECRETÁRIO GERAL 
 
CARLOS EDUARDO VERGANI 
CHEFE DE GABINETE 
 
CLÁUDIA MARIA DE LIMA 
OUVIDORA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
COMISSÃO PERMANENTE DE AVALIAÇÃO – CPA 
2017-2018 
 
 
 
 
 
MARIA ENCARNAÇÃO BELTRÃO SPOSITO 
PRESIDENTE 
 
GILSON HELIO TONIOLLO 
VICE-PRESIDENTE 
 
MEMBROS: 
ÁLVARO DE SOUZA DUTRA 
ANA PAULA ROSEFINI ALVES CLARO 
CARLOS GILBERTO RAETANO 
ELIDIANE CIPRIANO RANGEL 
EUDES BORGES DE ARAÚJO 
JEAN MARCEL CARVALHO FRANÇA 
JOSÉ ALCIDES GOBBO JUNIOR 
MARCOS FERREIRA MINICUCCI 
MARIA VALNICE BOLDRIN 
PAULA RAHAL 
VERA TERESA VALDEMARIN 
 
 
 
 
 
 
 
CONSELHO DE ENSINO, PESQUISA E EXTENSÃO – CEPE 
2017-2018 
 
SERGIO ROBERTO NOBRE 
PRESIDENTE 
 
 
TITULARES SUPLENTES 
ALEARDO MANACERO JUNIOR LUIZ CARLOS SANTANA 
ALVARO DE SOUZA DUTRA MILTON VIEIRA DO PRADO JÚNIOR 
ANTONIO CÉSAR GERMANO MARTINS ZULIND LUZMARINA FREITAS 
ANTÔNIO THOMAZ JÚNIOR FÁBIO KAZUO OCADA 
CARLOS FREDERICO DE OLIVEIRA GRAEFF 
CÁTIA REGINA BRANCO DA FONSECA RENATA GARCIA FONSECA 
CLESLEI FERNANDO ZANELLI CLAUDIA HELENA PELLIZZON 
CLEOPATRA DA SILVA PLANETA 
FERNANDO PINHABEL MARAFÃO GERALDO DE FREITAS MACIEL 
GLADIS MASSINI-CAGLIARI 
MARCOS CHIQUITELLI NETO CELIA REGINA PAES BUENO 
JEAN CRISTTUS PORTELA EVERALDO SANTOS MELAZZO 
JOÃO LIMA SANT'ANNA NETO 
MÁRCIA APARECIDA QUERIDO MOREIRA JEAN HENRIQUE ALVES FEITOSA 
MARIA ENCARNAÇÃO BELTRÃO SPOSITO GILSON HELIO TONIOLLO 
MARIA INÊS DE MOURA CAMPOS PARDINI JUAN CARLOS MONTERO GARCIA 
MARIA VALÉRIA BARBOSA ONILDA ALVES DO CARMO 
PAULO CESAR DE MORAES REINALDO CERVATI DUTRA 
PEDRO FERNANDO CATANEO MARIA JOSÉ QUEIROZ DE FREITAS ALVES 
PATRÍCIA PINTOR DOS REIS REGILDO MÁRCIO GONÇALVES DA SILVA 
RUBIA MARTINS FERNANDO RAMALHO MARTINS 
SÉRGIO MAURO ROMAGNOLO JOSÉ LEONARDO DO NASCIMENTO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
APRESENTAÇÃO 
 
 
 
O planejamento é fundamental para o sucesso de toda instituição pública, permitindo 
o estabelecimento de ações adequadas para se alcançarem metas a curto, médio e 
longo prazos, visando atingir aos objetivos necessários e vencer os desafios 
institucionais que se apresentam. Além disso, o planejamento envolve constante 
(re)avaliação das metas e das ações propostas para cada período, devendo estar 
continuamente em aperfeiçoamento com base nos resultados obtidos. Nesse 
contexto, entendemos que o documento intitulado "PLANEJAMENTO E AVALIAÇÃO 
DEPARTAMENTAL NA UNESP", integrante do plano de gestão da reitoria atual e aprovado 
no CONSELHO DE ENSINO, PESQUISA E EXTENSÃO (CEPE), traz uma nova cultura e novas 
diretrizes para o desenvolvimento das atividades na universidade, com base na 
articulação entre planejamento e avaliação e no envolvimento dos departamentos e, 
no caso das unidades que ainda não possuem departamentos, dos seus conselhos de 
curso. 
 
Nesse processo, essas instâncias passarão a atuar de maneira protagonista e com visão 
estratégica, permitindo o estabelecimento de metas e ações por meio do diálogo 
construtivo entre seus professores e pesquisadores, com apoio dos técnicos da área 
acadêmica. Entendemos que o planejamento e a avaliação, nas bases da universidade, 
irão propiciar o direcionamento das ações para superar desafios locais, na busca do 
aperfeiçoamento das atividades, levando ainda ao fortalecimento institucional, em 
detrimento de improvisações e ou prevalência de esforços individualizados de seus 
professores e pesquisadores. 
 
 
 
 
 
 
 
A nova sistemática contempla ainda reivindicações da comunidade universitária, uma 
vez que possui como premissas as recomendações dos fóruns das grandes áreas do 
conhecimento. Nesse sentido, respeita as diferenças existentes entre as áreas e as 
aptidões dos docentes, permitindo a escolha de variáveis, a definição de pesos para 
cada uma delas e as metas a serem alcançadas no processo de planejamento e de 
avaliação. 
 
A proposta foi amplamente discutida, a partir de apresentações e debates na 
universidade, culminando com a referida aprovação. Aproveitamos para agradecer à 
COMISSÃO PERMANENTE DE AVALIAÇÃO (CPA), pelo trabalho realizado, a toda comunidade 
universitária, pelas críticas construtivas e contribuições recebidas, particularmente, 
oriundas das congregações das unidades universitárias e dos conselhos diretores dos 
câmpus experimentais, bem como aos conselheiros do CEPE, que participaram 
ativamente na discussão e no aperfeiçoamento da proposta. 
 
Na próxima etapa, estão previstas capacitações aos diretores, aos coordenadores 
executivos, aos chefes de departamentos, aos coordenadores de curso (para as 
unidades que não possuem departamentos) e aos técnicos acadêmicos envolvidos, por 
meio da CPA e da ESCOLA UNESP DE LIDERANÇA E GESTÃO, visando à implantação da 
proposta já em 2018. 
 
Parabéns à UNESP! Desejamos sucesso na implantação e nos resultados a serem obtidos 
nos próximos anos, que contribuirão para o fortalecimento da excelência acadêmica 
da universidade. 
 
São Paulo, maio de 2018. 
 
 
Sandro Roberto Valentini e Sergio Roberto Nobre 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO 9 
2. ORIGEM E JUSTIFICATIVA DA PROPOSTA DE PLANEJAMENTO E AVALIAÇÃO DEPARTAMENTAL 10 
3. INTRODUÇÃO À PROPOSTA DE PLANEJAMENTO E AVALIAÇÃO DEPARTAMENTAL 12 
4. ESTABELECENDO FOCO, FAZENDO ESCOLHAS E DELINEANDO OBJETIVOS, A PARTIR DE PRINCÍPIOS 17 
 4.1. FOCO DO PLANEJAMENTO E AVALIAÇÃO DEPARTAMENTAL 17 
 4.2. OBJETIVOS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E AVALIAÇÃO DEPARTAMENTAL 18 
 4.2.1. POR QUE AVALIAR A UNIVERSIDADE? 19 
 4.2.2. POR QUE ESTA PROPOSTA DE AVALIAÇÃO PODE REPRESENTAR AVANÇOS? 19 
 4.3. PRINCÍPIOS 20 
5. A ESSÊNCIA DA METODOLOGIA OU O NOVO PERCURSO 25 
6. ESTRUTURA DA METODOLOGIA 30 
 6.1. VARIÁVEIS 31 
 6.1.1. PERFIL DAS VARIÁVEIS COMUNS 32 
 6.1.2. PERFIL DAS VARIÁVEIS OPTATIVAS 33 
 6.1.3. PERFIL DAS VARIÁVEIS ELETIVAS 34 
 6.2. PESOS 35 
 6.3. INDICADORES 37 
 6.4. METAS 38 
7. ORGANIZANDO A METODOLOGIA 40 
 7.1. VARIÁVEIS COMUNS 42 
 7.2. VARIÁVEIS OPTATIVAS 52 
 7.3. VARIÁVEIS ELETIVAS 61 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
 
A Unesp foi criada em 1976, por meio da incorporação dos Institutos Isolados de 
Ensino Superior do Estado de São Paulo, em sua maior parte, criados em fins dos anos de 
1950 e início da década de 1960. Essa jovem universidade é constituída, hoje, por 34 
Unidades Universitárias (UUs) e Câmpus Experimentais (CEs)1 distribuídos em 24 cidades do 
Estado de São Paulo. 
Sua privilegiada distribuição geográfica insere essa instituição num território 
responsável pela geração de significativa parcela do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro. 
Esse território é chamado de “interior paulista”, ainda que, na região metropolitana de São 
Paulo, estejam localizadas uma UU e a Reitoria da Unesp e, no litoral, outra UU. 
Essa universidade oferece 136 cursos de graduação, com 183 opções de ingresso, 
além de 150 programas de pós-graduação recomendados pela Coordenadoria de 
Aperfeiçoamento do Pessoal de Nível Superior (CAPES), sendo 111 doutorados, 124 
mestrados acadêmicos e 23 mestrados profissionais. 
O número de matriculados na graduação e na pós-graduação, ao final de 2016, 
correspondia, respectivamente, a quase 38 mil e 14 mil alunos. O número de docentes era 
3631, incluídos os contratados como substitutos, distribuídos em departamentos2, e havia6449 técnico-administrativos. 
Além da disposição espacial já descrita, a Unesp caracteriza-se por oferecer mais de 
um curso em várias carreiras profissionais, o que requer multiplicação de recursos 
humanos, constituindo-se esse mais um elemento a ser considerado no processo de 
planejamento e avaliação. 
Com esse perfil multicâmpus, compreendendo grande número de unidades, 
departamentos e cursos, é ainda maior o desafio de se fazer uma avaliação de docentes e 
pesquisadores, que reflita a realidade. A Unesp vinha realizando essa avaliação em, apenas, 
dois planos diferentes: 
 
1 Atualmente, a Unesp é composta de: a) Câmpus com mais de uma unidade universitária, seja ela 
faculdade ou instituto (Araçatuba, Araraquara, Bauru, Botucatu, Rio Claro); b) Câmpus com uma 
unidade universitária (Assis, Dracena, Franca, Guaratinguetá, Ilha Solteira, Jaboticabal, Marília, 
Presidente Prudente, São José do Rio Preto, São José dos Campos, São Paulo, São Vicente, Sorocaba 
e Tupã); e Câmpus Experimentais (Itapeva, Ourinhos, Registro, Rosana e São João da Boa Vista). Em 
vários desses câmpus, há Unidades Complementares e Auxiliares. 
2 Nos Câmpus Experimentais (cinco já citados na nota anterior) e nas Unidades Universitárias recém-
consolidadas como tal (Dracena, São Vicente, Sorocaba e Tupã), portanto em nove câmpus, a 
estrutura organizacional atual não possui departamentos e são as coordenações de curso, que 
assumem o papel da gestão da vida acadêmica dos estudantes e dos docentes. 
 
10 
 
a) Avaliação individual de docentes e de pesquisadores, tomando como referência 
os parâmetros e os instrumentos aprovados pelo CEPE e pelo Conselho 
Universitário (estatuto, regimentos, portarias etc.; planos globais de atividades, 
planos de atividades docentes, planilha de avaliação de critérios mínimos de 
desempenho docente e, sobretudo, relatórios trienais circunstanciados 
apresentados por seus docentes e pesquisadores); 
b) Avaliação institucional da universidade e de suas ‘UNIDADES’3, com base em 
indicadores pré-estabelecidos pela Comissão Permanente de Avaliação (CPA), 
contemplando cinco dimensões – ensino de graduação, pós-graduação, pesquisa, 
extensão e gestão –, com as respectivas informações sendo alimentadas pelas 
‘UNIDADES’, por meio de um sistema nomeado AVINST, processo por meio do qual o 
trabalho de pesquisadores e docentes também é mensurado. 
O que se apresenta, a seguir, constitui resultado do processo desenvolvido, como 
esforço na direção do novo, buscando incorporar ideias e propor ações que decorreram da 
percepção de limites e de lacunas desses dois planos de avaliação, mas, sobretudo, olhando 
para o processo sob novos prismas. 
 
 
 
2. ORIGEM E JUSTIFICATIVA DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E 
AVALIAÇÃO DEPARTAMENTAL 
 
 
A sistemática de Planejamento e Avaliação Departamental nasceu de: 
 críticas da comunidade universitária ao atual modelo de avaliação individual, 
com destaque para a planilha de avaliação de critérios mínimos de 
desempenho docente, que estava em vigor até fevereiro de 2018, críticas 
essas que foram objeto de exposição e de reflexão tanto nos Fóruns das 
Grandes Áreas, como em diversos órgãos colegiados da Unesp e na CPA; 
 experiência obtida nos três períodos de consecução do AVINST (200o-2004, 
2005-2009 e 2010-2014), quando foram constatados os avanços que esse 
tipo de avaliação propiciou, mas, por outro lado, também seus entraves, 
estimulando a elaboração de um plano para a consecução de nova dinâmica 
de avaliação. 
 
3 Para simplificar a exposição das ideias, nesse texto, vamos adotar a expressão genérica ‘UNIDADE(S)’ 
para tratar tanto das faculdades ou institutos dos câmpus, com uma unidade universitária ou com 
mais, como para fazer referência aos Câmpus Experimentais. 
 
11 
 
Para tal, tem sido fundamental refletir sobre os limites das experiências em curso, 
com maior ênfase ainda na avaliação institucional, embora várias das ponderações que 
seguem podem ser aplicadas, igualmente, para a avaliação individual. 
Um limite está assentado no fato de que, embora venha sendo realizado por três 
quinquênios subsequentes, o atual sistema de avaliação institucional possibilita 
averiguações da situação em que se encontra a Universidade, a cada cinco anos. Ele tem 
favorecido comparações sincrônicas (entre as ‘UNIDADES’ e seus ‘DEPARTAMENTOS’4) e 
diacrônicas (entre o quinquênio que se encerra e o anterior), mas não chega a ser 
efetivamente processual por dois motivos: 
 há um interstício de tempo, normalmente grande, entre o final do 
quinquênio e a publicação dos resultados do respectivo relatório, o que leva 
à diminuição do interesse pela avaliação, prejudicando-a sobremaneira. 
 os resultados de um período avaliado são considerados, mas nem sempre 
orientam, de modo consequente, o período seguinte, prejudicando também 
o caráter processual que a avaliação sempre deve ter. 
Em relação à avaliação individual, o mesmo se aplica, sobretudo, para: a) os 
docentes em estágio probatório, b) os não portadores do título de doutor, c) os que 
tenham seus relatórios reprovados pelos órgãos colegiados das ‘UNIDADES’. Nesses casos, os 
relatórios são remetidos à CPA e o tempo de tramitação e avaliação pode chegar a alcançar 
mais da metade do triênio subsequente àquele que é objeto dela. Em outras palavras, o 
cuidado com a tramitação do processo, que passa por mais de um relator e por mais de uma 
instância da universidade, leva à relativa demora em o docente ou pesquisador obter 
retorno, o que retarda a revisão de rumo, quando isso é necessário. 
Uma segunda limitação decorre de estarem essas duas avaliações – a individual e a 
institucional – sob a conduta de uma comissão central (CPA), o que faz com que sejam 
vistas e qualificadas, por uma parcela da Unesp, como ações centralizadoras e 
desenvolvidas “de cima para baixo”, gerando fraco nível de envolvimento da comunidade 
universitária com ela. 
Por fim, outra constatação estimulou, igualmente, a implantação de uma nova 
sistemática: a graduação e a pós-graduação já são planejadas e avaliadas pelas respectivas 
coordenações, conselhos e agências e/ou organismos e instituições externos à Unesp, 
faltando, aos ‘DEPARTAMENTOS’, processo que estimule as ações de planejamento, 
autoavaliação e avaliação. 
 
4 Igualmente, adotaremos o termo ‘DEPARTAMENTO(S)’ para aqueles que, conforme o Estatuto da 
Unesp efetivamente o são, como para as instâncias (coordenações de curso), que, nas nove 
‘UNIDADES’ citadas, deverão assumir a condução do processo de planejamento e avaliação. 
 
 
12 
 
O novo processo, entretanto, não significaria esvaziamento dos processos de 
planejar e de avaliar já em curso, inclusive a partir de iniciativas externas à universidade, 
como, por exemplo, o que é efetuado pela CAPES, para os programas de pós-graduação, ou 
os conduzidos pelo MEC, para os cursos de graduação. Ao contrário, consideramos que eles 
serão também valorizados visto que, apenas, nos ‘DEPARTAMENTOS’ estão todos os docentes 
e pesquisadores que trabalham na Unesp, sejam eles vinculados ou não à pós-graduação, 
sejam eles ou não mais afeitos ao trabalho com a graduação e/ou a extensão. 
Assim, esse processo favorece uma visão melhor do conjunto, porque docentes e 
pesquisadores que são membros dos conselhos dos cursos de graduação e de pós, 
membros de comissões de ensino, pesquisa e extensão ou de outros órgãos colegiados são, 
também e necessariamente, membros dos ‘DEPARTAMENTOS’. Nesse fórum, no momento do 
planejamento, deverão ser consideradas as prioridades tanto da graduação, como da pós-
graduação, da extensão e da pesquisa. 
Foi feita a crítica de que a escolha do ‘DEPARTAMENTO’, como base seria pouco 
adequada para a realização de atividades interdepartamentais, interunidades ou 
interuniversidades.No entanto, o planejamento e a avaliação são propostos para serem 
feitos nos ‘DEPARTAMENTOS’, sem que isso signifique que as ações de docentes e de 
pesquisadores devam ser restritas a essas ‘UNIDADES’. Sempre que ações ‘inter’ forem 
realizadas, elas serão consideradas no(s) DEPARTAMENTO(S) ao(s) qual(is) pertence(m) o(s) 
docentes ou o(s) pesquisador(es). 
 
 
 
3. INTRODUÇÃO À SISTEMÁTICA DE PLANEJAMENTO E AVALIAÇÃO 
DEPARTAMENTAL 
 
 
O que contém esse documento visa, antes de tudo, estabelecer uma nova cultura 
institucional, buscando superar os problemas observados, não apenas fazendo revisões no 
percurso que vínhamos realizando, mas propondo uma nova perspectiva que ofereça 
condições para a reflexão sobre o passado, o presente e o futuro da Unesp. A sistemática 
toma como referência os ‘DEPARTAMENTOS’ em suas relações com os docentes e 
pesquisadores, pensados como base de um processo de planejamento, autoavaliação e 
avaliação. 
Por meio da Figura 1, podemos expressar o papel que o processo teria do ponto de 
vista da articulação entre os diferentes planos de avaliação. Atualmente, como citado, vem 
sendo realizada a avaliação correspondente ao campo à esquerda da figura (a ‘INDIVIDUAL’, 
relativa a docentes e pesquisadores) e aquela concernente ao campo da direita (‘UNIDADES’, 
 
13 
 
por meio do AVINST). Restam, sem ser objeto de reflexão, os ‘DEPARTAMENTOS’, o que 
possibilitaria articular melhor as duas pontas do processo, o que seria representado pela 
flecha que está na base dessa figura. 
 
FIGURA 1: PLANOS DA AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL 
Observe-se ainda que, nesse esquema representativo do processo, destacam-se 
outros dois aspectos que são importantes para caracterizá-la: - a avaliação institucional 
deixa de ser feita apenas pela comissão responsável pelo AVISNT e passa a ser 
responsabilidade de todos, perpassando diferentes planos da vida universitária; - 
propositalmente os três planos de planejamento e avaliação estão representados 
horizontalmente, sem denotar sentido hierárquico entre eles. 
Além disso, a inserção de um novo plano no processo de avaliação – o 
departamental – não se faz de modo independente, porque se espera que seja ele 
propiciador de melhor articulação da avaliação dos indivíduos, professores e pesquisadores 
ao projeto institucional, estabelecido na base da vida universitária – os ‘DEPARTAMENTOS’. 
Igualmente, os ‘DEPARTAMENTOS’ devem ser compreendidos como a célula onde 
estamos e, portanto, para onde devem convergir e de onde emanam políticas de 
graduação, de pós-graduação, de ensino e pesquisa. Desse modo, a nova política não deve 
ser entendida como esvaziamento dos papéis das coordenações de cursos de graduação e 
de pós-graduação, ou como enfraquecimento das Comissões de Ensino, Pesquisa e 
Extensão, mas, ao contrário, como espaço de discussão onde o conjunto de ações que 
devem ser levadas a cabo por docentes e pesquisadores deve ser objeto de debate e 
decisão, em articulação com as políticas das ‘UNIDADES’ e da Unesp, bem como com suas 
AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL 
 
14 
 
múltiplas instâncias de discussão da vida universitária. Na Figura 2, há uma representação 
desse esforço de integração. 
 
FIGURA 2 – DEPARTAMENTOS COMO ESPAÇOS DE CONVERGÊNCIA DAS DIMENSÕES ACADÊMICAS DA UNIVERSIDADE 
Essas mudanças constituem-se alterações radicais, em relação ao que temos 
atualmente. Tendo em vista tais constatações, o desenvolvimento de processo de 
planejamento e avaliação institucional, centrado na articulação entre atuação ‘INDIVIDUAL’, 
dos ‘DEPARTAMENTOS’ e das ‘UNIDADES’, tem como linha mestra estimular o envolvimento 
direto do docente e do pesquisador na elaboração do projeto departamental. É 
considerada a indissociabilidade entre os fins da universidade – ensino, pesquisa e extensão 
–, bem como a gestão, entendida como meio para alcançá-los5. A ideia é, então, colocar em 
marcha um processo que, centrado nos ‘DEPARTAMENTOS’, ofereça elementos importantes 
 
5
 O caráter de meio que a gestão tem e, ainda, o fato de que docentes e pesquisadores podem ou 
não se candidatar ao exercício dessas funções e, quando isto ocorre, tais iniciativas correspondem a 
um percentual proporcionalmente pequeno do conjunto do ‘DEPARTAMENTO’, tais atividades não 
aparecerão com destaque no âmbito da proposta. Continuarão a ser avaliadas nos relatórios anuais e 
trienais de docentes e pesquisadores. 
 
 
 
15 
 
para redefinir tanto a avaliação ‘INDIVIDUAL’ como aquela relativa às ‘UNIDADES’, 
possibilitando um novo percurso para se efetuar a avaliação institucional. 
Essa política possibilita um movimento dialético entre as bases responsáveis pela 
elaboração e execução do projeto científico e acadêmico da instituição – docentes, 
pesquisadores e ‘DEPARTAMENTOS’ – e suas instâncias de articulação e gestão, às quais cabe 
propor, redefinir, conduzir e/ou executar tal projeto. A Figura 3 ilustra tal movimento e 
indica que ele favorece um caminho de dupla mão. 
 
FIGURA 3: OS RESPONSÁVEIS PELO PLANEJAMENTO E PELA AVALIAÇÃO 
 
Além desse caráter – articular diferentes planos de avaliação na universidade – a 
sistemática distingue-se, porque ela é precedida, alimentada e revista, como já foi 
destacado, pelo processo de planejamento, como ilustra a Figura 4. 
 
 
FIGURA 4 – ARTICULAÇÃO ENTRE PLANEJAMENTO E AVALIAÇÃO DEPARTAMENTAL 
 
16 
 
A relação entre planejamento e avaliação tem dois pontos positivos em relação à 
sistemática que temos hoje: a) propiciar aos departamentos que reflitam e debatam sobre 
o futuro que desejam construir; b) realizar a avaliação a partir de parâmetros também 
estabelecidos pela base da universidade, o departamento. Assim, a implantação do 
processo de Planejamento e Avaliação Departamental estimulará ‘DEPARTAMENTOS’ a refletir 
sobre sua trajetória recente, oferecer elementos para elaborar seu planejamento e 
correspondente plano de ações, e fomentar um processo de autoavaliação, tanto coletiva 
como de cada um dos docentes e pesquisadores que compõem essas células básicas da 
universidade. 
Do ponto de vista institucional, o processo alimentará com informações os sistemas de 
planejamento, gestão e avaliação internos e externos à Unesp, de modo a facilitar o 
diagnóstico, a elaboração de planos gerais e as ações, entre os quais o Plano de 
Desenvolvimento Institucional (PDI), já implantado desde 2009, e o Plano de 
Desenvolvimento das Unidades (PDU), para 2019 a 2028. Não há dúvidas sobre a 
constatação de que ter um PDI auxiliou, sobremaneira, o processo de reflexão sobre o que 
desejamos ser. No entanto, no período de sua implantação, ele ainda foi pensado de modo 
bastante centralizado. A realização de planejamentos nos departamentos, o que 
corresponde a Planos de Desenvolvimento Departamentais (PDDs), oferecerá novos 
elementos para estruturar o PDI, mostrando a necessidade de manutenção de vários de 
seus programas e/ou indicando a necessidade de supressão de uns e inclusão de outros. 
Esse movimento que se exercia da Reitoria para a base da Unesp, agora será conduzido 
também pelos departamentos, deixando as ‘UNIDADES’ numa posição de intermediação 
(PDUs) mais importante ainda. A Figura 5 ilustra a articulação entre diferentes planos de 
planejamento e avaliação. 
 
 
FIGURA 5: OS ‘DEPARTAMENTOS’ COMO ELOS DE ARTICULAÇÃO DO PROCESSO 
 
17 
 
Tal figura indica a relação entre eles, visto que, cada um dos mecanismos da 
engrenagem, ao ser colocado em marcha, movimenta os demais, sendo que os 
‘DEPARTAMENTOS’ passam a ser chave principal do processo. 
Sintetizando essa seção do documento, reforçamos que a sistemática, à medida do 
desenvolvimento de sua metodologia e de sua implantação, levará os ‘DEPARTAMENTOS’, 
bem como seus membros, docentes e pesquisadores a: 
a) refletir sobre a trajetória recente do coletivo; 
b) oferecer elementos para elaborar planejamentocoletivo e individual e seus 
correspondentes planos de ação; 
c) fomentar um processo de autoavaliação dos docentes e pesquisadores, dos 
‘DEPARTAMENTOS’, bem como das necessárias articulações entre eles. 
 
 
 
4. ESTABELECENDO FOCO, FAZENDO ESCOLHAS E DELINEANDO OBJETIVOS A 
PARTIR DE PRINCÍPIOS 
 
 
4.1. FOCO DO PLANEJAMENTO E AVALIAÇÃO DEPARTAMENTAL 
Considerando o caráter amplo da universidade e sua diversidade, particularmente 
tendo ela uma disposição geográfica multicâmpus, o processo de PLANEJAMENTO E 
AVALIAÇÃO DEPARTAMENTAL não visa reunir todas as atividades realizadas por docentes e 
pesquisadores. O foco está em propiciar um processo e uma metodologia para que a 
Unesp, por meio das decisões do CEPE e das ações da CPA, e os ‘DEPARTAMENTOS’, por meio 
de seus docentes e pesquisadores, elejam aquelas que lhes pareçam prioritárias, de modo a 
não se perder o foco. Quando não há capacidade de se eleger o que é mais importante, 
perdem-se condições de distinguir o essencial do secundário, o que torna a avaliação mais 
complexa e difícil, de um lado, e menos eficaz, de outro. Daí, a importância de se eleger o 
conjunto de atividades realizadas por docentes e por pesquisadores que são bastante 
comuns ao conjunto da Unesp e/ou relativas a obrigações dos regimes especiais de 
trabalho. 
Além disso, é fundamental, ainda, ao se analisar a mudança que está sendo 
proposta, que duas críticas, contraditórias entre si, foram frequentemente feitas à planilha 
de critérios mínimos de desempenho docente e tais problemas devem ser evitados: 
a) que ela era muito detalhada e se despendia muito tempo para preenchê-la 
(docentes) e para avaliá-la (relatores de todas as instâncias da universidade); 
 
18 
 
b) que ela não continha todas as variáveis que seriam necessárias para se 
contemplar a totalidade do trabalho dos docentes. 
Essas críticas, que consideramos pertinentes, recomendam ainda mais o foco, que 
se consubstancia na escolha do que é mais importante, em termos do trabalho dos 
docentes, pesquisadores e dos ‘DEPARTAMENTOS’, o que está, como veremos adiante, 
expresso em variáveis. Os descritores dessas variáveis devem corresponder aos desafios 
que temos que enfrentar como problemas a serem resolvidos e/ou como avanços que 
queremos realizar na Unesp, para que o caráter qualitativo deles prevaleça sobre o 
quantitativo. 
O par ‘qualidade – quantidade’, adotado como base, é um par indissociável e 
dialético. As qualidades podem ser expressas quantitativamente, como toda quantidade 
revela também o conteúdo e, portanto, a qualidade de fato, dinâmica ou processo6. 
O fundamental, no caso dessa sistemática de Planejamento e Avaliação 
Departamental, é haver capacidade de enunciar as variáveis de modo condizente com o 
que se deseja para a Unesp e, por sua vez, os departamentos serem capazes de selecionar 
entre o que se oferece no rol de opções, aquilo que se coaduna com sua história e seu 
projeto. Se houver boa capacidade de definir o que é qualitativamente importante, a 
quantidade, do modo como ela está proposta na seção 7 desse documento (números 
relativos e não absolutos), encontra-se submetida ao plano da qualidade. 
Além do par ‘quantidade – qualidade’, há uma tríade que auxilia a sua 
fundamentação. Dado o caráter diverso da Unesp e, especialmente, as suas especificidades, 
o Planejamento e Avaliação Departamental e sua respectiva metodologia de execução, 
tomam como referência papéis ‘gerais, particulares e singulares’ de nossa instituição e de 
seus ‘DEPARTAMENTOS’. 
Tais papéis são múltiplos, visto que, neles, revelam-se funções sociais, econômicas, 
políticas ou culturais dessa instituição, em suas perspectivas filosófica, científica e artística, 
de modo a que ela, como universidade pública e gratuita, a Unesp responda às demandas 
atuais do país e, sobretudo, ofereça possibilidades de futuro à sua sociedade, sendo que, 
para tal, Educação, Ciência e Tecnologia são essenciais. 
 
 
4.2. OBJETIVOS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E AVALIAÇÃO DEPARTAMENTAL 
Os objetivos estão enunciados em dois grupos. No primeiro, buscamos recuperar as 
razões pelas quais devemos efetuar avaliação institucional, de seus servidores docentes e 
 
6Mais de um autor destaca que não podemos dissociar qualidade de quantidade e indicam que a 
qualidade se refere às propriedades do que alguma coisa representa e a quantidade exprime sua 
grandeza. Citamos Alexandre Cheptulin e Henri Lefebvre como dois intelectuais que frisam esse 
ponto 
 
19 
 
pesquisadores. Tais razões são anteriores e maiores que a sistemática em tela, visto que 
justificavam, antes dela, outros sistemas de avaliação e continuarão a justificar esse 
processo, qualquer que seja ele e a metodologia adotada. No segundo, enunciamos os 
objetivos que o processo de Planejamento e Avaliação Departamental deseja favorecer a 
que sejam alcançados, pois, ainda que outras propostas pudessem também contribuir para 
tal, ao pronunciá-los desejamos destacar o que é particular a esta. 
 
 
4.2.1. POR QUE AVALIAR A UNIVERSIDADE? 
Responder à questão do caput requer que se considere a essência do papel da 
Universidade de um modo geral e, ainda, de forma mais particular, a que e a quem ela deve 
servir, quando é pública e gratuita, mantida pelo Estado e, consequentemente, pela 
Sociedade, aos quais se deve sempre prestar contas, sobretudo, num país cuja história é de 
desigualdades. 
Com base nessa premissa, a avaliação, qualquer que seja a filosofia e a metodologia 
que a alicerçam, deve contemplar os objetivos que se seguem. 
 Examinar como respondemos às questões de natureza científica, filosófica e artística 
que formulamos como instituição e que nos são formuladas pela sociedade, sem deixar 
de considerar que, para bem responder essas demandas, é nossa responsabilidade o 
desenvolvimento da Ciência. 
 Verificar como respondemos essas questões associadas às demandas sociais, 
econômicas, políticas e culturais, que representam desafios, no plano global, e se 
revelam como questões a serem respondidas no plano nacional, regional e local. 
 Observar em que medida e de que modo os recursos públicos destinados à Unesp 
redundam em eficiência e eficácia, considerando os diferentes tipos de questões que 
lhes são apresentadas, mas, sobretudo, tendo em vista sua missão e seu projeto para o 
Brasil e o mundo contemporâneos. 
 Averiguar se somos capazes de distinguir o essencial do secundário, na consecução do 
nosso trabalho, respondendo às funções que são peculiares à nossa missão, sem deixar 
de contribuir para solucionar problemas que são atinentes a outras instituições e 
esferas do mundo contemporâneo. 
 
 
4.2.2. POR QUE ESSE PROCESSO PODE REPRESENTAR AVANÇOS? 
Ao delinear os objetivos que são específicos do processo de Planejamento e 
Avaliação Departamental, é importante frisar que ele contém características reveladoras de 
grande esforço de reposicionamento da instituição, pois é fundamental mudar o ponto de 
vista que orienta o processo, bem como o caminho que se delineia para sua implantação. 
Entre esses traços, podemos destacar as ideias de: 
 
20 
 
a) articular a avaliação ao planejamento departamental e institucional; 
b) propiciar, por meio do processo, a relação entre planos diferentes de 
planejamento e avaliação; 
c) respeitar diferenças entre áreas de conhecimento e ‘UNIDADES’, contribuindo 
para diminuição de disparidades; 
d) favorecer a avaliação interna como processo de autoconhecimento e mudança, 
e propiciar a avaliação externa por meio de sua ampla difusão. 
Respeitando tais pontos, os objetivos específicos são: 
 Estabelecer, prioritariamente, uma dinâmica que propicie, aos ‘DEPARTAMENTOS’, a 
reflexão sobre suas atividades pregressas, para planejar, autoavaliar e redefinir suas 
metas, segundo seu perfil, em consonância com o PDU e o PDI. 
 Favorecer a articulaçãoentre o planejamento e a avaliação departamental, e a 
avaliação individual de docentes e pesquisadores, tornando estas mais vinculadas 
àquela e, portanto, ao projeto de futuro do grupo e ampliando a responsabilidade do 
coletivo no tocante ao apoio e estímulo à carreira de cada um. 
 Reunir elementos e estabelecer prioridades que embasarão a formulação do plano 
estratégico das ‘UNIDADES’ e sua execução orçamentária, de modo a viabilizar o 
planejamento proposto pelos ‘DEPARTAMENTOS’, docentes e pesquisadores. 
 Oferecer elementos para a universidade realizar comparações, guardadas as 
particularidades de cada grande área de conhecimento e as singularidades de cada 
área, subárea ou especialidade7, verificando o percurso dos ‘DEPARTAMENTOS’, das 
‘UNIDADES’ e do conjunto da universidade, visando reduzir, ao máximo, disparidades 
que hoje temos no conjunto da Unesp. 
 Favorecer a reflexão sobre os PDUs e o PDI, considerando, agora, a visão 
consubstanciada nas propostas de seus ‘DEPARTAMENTOS’, redefinindo o percurso desse 
processo, a ser realizado, a partir de então, também de “baixo para cima”. 
 Divulgar as informações e reflexões decorrentes do processo, possibilitando que a 
avaliação não seja feita apenas internamente, o que é importante numa universidade 
multicâmpus para que ela se conheça melhor, mas também proporcionando que a 
Sociedade, suas instituições, grupos e indivíduos conheçam os resultados do 
investimento público realizado na Unesp. 
 
4.3. PRINCÍPIOS 
Os objetivos já expostos não são apenas frases condutoras de ações, mas estão 
embasados numa dada visão de mundo e de Universidade. Por essa razão, a política de 
 
7 Adotar a Tabela de Áreas do Conhecimento do CNPq. 
 
21 
 
Planejamento e Avaliação Departamental fundamenta-se em princípios que orientam sua 
formulação e, sobretudo, consecução, no sentido de ser executado, visando alcançar os 
objetivos delineados. 
Em cada momento do processo, seja colocando a sistemática em prática e ação, seja 
reformulando-a, os princípios devem ser revisitados, tanto como resultado do debate, 
como em decorrência da experiência decorrente de sua implantação. 
A observação deles propiciará que os ‘DEPARTAMENTOS’, bem como seus professores 
e pesquisadores, não alterem a filosofia do Planejamento e Avaliação Departamental, 
afastando-se demais deles ou contradizendo-os, o que não significa que, sendo necessário, 
eles não possam ser ampliados e/ou suprimidos, à luz do debate, da experiência vivida ou 
da mudança da missão da Unesp. 
1. Autonomia: 
a) dos ‘DEPARTAMENTOS’, células básicas em que se realiza a vida acadêmica; 
b) das ‘UNIDADES’, segundo seus perfis; 
c) da universidade, como responsável pela condução de seu projeto institucional; 
d) de seus docentes e pesquisadores, desde que ela seja praticada em consonância 
com o plano de trabalho das diferentes instâncias da Unesp. 
 
2. Equidade 
Princípio segundo o qual diferentes áreas de conhecimento científico são avaliadas, 
conforme critérios e variáveis que se equiparam, sem que os pesos e os indicadores 
adotados sejam necessariamente iguais, em respeito às tradições e às rotinas 
diversas de elaborar o pensamento, de produzir conhecimento, de ensinar e de 
estender o conhecimento à sociedade. 
 
3. Comparação entre: 
a) o projetado e o efetivado pelo ‘DEPARTAMENTO’, considerando-se seus docentes e 
pesquisadores com suas expertises, competências e habilidades (autoavaliação); 
b) a situação dos ‘DEPARTAMENTOS’ num determinado momento e no decorrer do 
tempo (avaliação progressiva); 
c) ‘DEPARTAMENTOS’ e entre ‘UNIDADES’, no âmbito da universidade, conforme 
grandes áreas e áreas de conhecimento (avaliação comparada interna); 
d) a Unesp e outras universidades nacionais e estrangeiras, considerando-se a 
missão da nossa universidade e seus objetivos (avaliação comparada externa). 
 
4. Transparência, de modo a favorecer: 
a) a difusão das informações dentro da universidade, entre seus câmpus; 
b) a divulgação delas na Sociedade, tendo em vista nosso caráter público; 
c) a integração das informações a sistemas de diagnose e prospecção; 
d) a verificação da relação entre o planejamento e a execução, como experiência de um 
dado grupo (‘DEPARTAMENTOS’), que pode ser socializada e apropriada por outros. 
 
22 
 
 
5. Transformação, uma vez que o caráter da sistemática é processual, razão pela qual 
a filosofia e a metodologia devem ser constantemente revistas à luz: 
a) das críticas e das mudanças observadas no processo de planejamento e 
autoavaliação; 
b) do perfil dos ‘DEPARTAMENTOS’ e de seu projeto de futuro; 
c) da redefinição dos papéis que a universidade deve e deseja desempenhar. 
 
 
A Figura 6 apresenta os cinco princípios relacionados entre si. 
 
Figura 6 – Princípios do processo de planejamento e avaliação 
 
Observando-se o esquema, pode-se notar o círculo, que os articula. Ele tem início no 
primeiro, o da autonomia [1]. A autonomia, no caso desse processo, é relativa e não 
absoluta pelas seguintes razões: 
a) alguns aspectos terão que ser contemplados por todos os ‘DEPARTAMENTOS’, 
porque se referem à natureza de trabalho que se espera, por excelência, dos 
docentes (RTC e RDIDP) e pesquisadores (RDIPD) em regime especial, o que 
significa que a não consideração dessas atividades seria o mesmo que não atender 
às obrigações relativas ao contrato da quase totalidade desses profissionais na 
Unesp; 
b) o modo como serão enunciadas, adiante, as variáveis tem relação direta com 
desafios que a instituição quer vencer nos próximos anos e se apoiam na 
constatação de que poderíamos avançar em relação a vários pontos ali elencados; 
 
23 
 
c) por fim, se a autonomia for completa e absoluta, deixamos de ser uma 
universidade para voltarmos, no limite, à situação de institutos isolados, anterior à 
criação da Unesp. 
O respeito à autonomia leva ao segundo princípio, o da equidade [2], aquele que 
propiciará a profissionais, de diferentes campos de conhecimento e disciplinas, o direito 
de elaborarem projetos de ação que se equiparam, mas não são idênticos, atendendo 
demandas da instituição expressas pelas críticas que vêm sendo feitas ao atual sistema de 
avaliação. 
A equidade (que não é a mesma coisa que homogeneidade) e também só é 
possível se a autonomia for relativa, ou seja, possibilitar o oferecimento de elementos 
que favoreçam apreender o que, numa área, ‘DEPARTAMENTO’ ou ‘UNIDADE’, pode ser 
equiparado ao realizado em outra área, ‘DEPARTAMENTO’ ou ‘UNIDADE’. 
É necessário que todos os ‘DEPARTAMENTOS’ tenham uma parte comum 
considerável no processo de planejamento e avaliação, para que se possa, após as 
escolhas feitas, agrupar ‘DEPARTAMENTOS’ por ênfase de escolha. 
Desses projetos e de seus resultados, a comparação [3] está pensada a partir de 
novo ponto de vista, tanto sincronicamente (comparar as diferentes situações vividas ao 
mesmo tempo), como diacronicamente (comparar as diferentes situações no decorrer do 
tempo). 
A comparação não pode ser compreendida em termos absolutos por dois 
motivos: 
a) ela se associa à ideia de equidade (trabalhos que se equiparam, mas não são 
iguais, em natureza e quantidade); 
b) a comparação, inicialmente, será feita em relação à própria história recente do 
departamento (por isso ela é relativa e não absoluta) e, na sequência, os 
‘DEPARTAMENTOS’ serão comparados, segundo escolhas semelhantes que tiverem 
efetuado, segundo especialidades semelhantes e condições também equiparáveis 
de trabalho (número de docentes, titulação deles, evolução no tempo etc.). 
Essa perspectiva coloca a ideia de comparação em termos muito mais adequados, 
primeiramente, porque não parte da ideia de uma situação ideal ou mais avançada onde 
todos devem chegar e, em segundo lugar, porque respeita as escolhas que forem feitas 
por cada grupo. 
Osagrupamentos dos ‘DEPARTAMENTOS’, como resultado da comparação, deverão 
favorecer a ação das Pró-reitorias tanto na direção de estimular as escolhas que os 
‘DEPARTAMENTOS’ fizeram, seja por meio de apoio econômico, assim que houver a 
retomada de patamares razoáveis de orçamento, como por meio de apoio técnico e 
acadêmico. Do mesmo modo, poderão ser realizadas atividades de apoio entre os 
 
24 
 
‘DEPARTAMENTOS’, ou seja, aqueles que desenvolverem ações que tenham tido bons 
resultados poderão compartilhar as experiências de modo a que um maior número de 
‘DEPARTAMENTOS’ possa realizar seu trabalho de modo qualificado. 
Os resultados da comparação devem ser divulgados, respeitando-se o princípio da 
transparência [4], bem como o espírito de respeito ao que é público, próprio de uma 
universidade financiada pelo Estado e, portanto, pela Sociedade. A transparência também 
é fundamental para nos conhecermos melhor, ou seja, para que cada ‘DEPARTAMENTO’ 
vislumbre parcerias possíveis, compreenda a si, a partir, também, do que vê em 
‘DEPARTAMENTOS’ que são ou não semelhantes e que compõem o conjunto da Unesp. 
Por fim, o exercício dos quatro princípios não deve levar ao congelamento do 
processo de Planejamento e Avaliação Departamental, muito ao contrário devem 
possibilitar sua constante transformação [5], garantindo o caráter processual que lhe é 
atinente. 
O movimento de articulação dos princípios, se conduzido adequadamente, 
propiciará mudanças, sem que devam resultar, desse processo, ações que são nomeadas 
como “punições”, ainda que sejam efetivamente medidas previstas estatutariamente, nos 
regimes e contratos de trabalho assinados entre a instituição e o docente ou pesquisador. 
Desse ponto de vista, o processo de Planejamento e Avaliação Departamental não visa 
averiguar resultados, mas favorecer percursos. O que se deseja é que o princípio da 
transformação prevaleça sobre o movimento de causa e efeito, segundo o qual um 
trabalho não realizado resulta em aplicação de medidas previstas estatutariamente. É 
muito melhor que os ‘DEPARTAMENTOS’ e a Unesp tenham capacidade de redefinir os 
caminhos que vêm sendo trilhados coletivamente e individualmente, do que 
simplesmente averiguar resultados e aplicar medidas. 
A complementação do círculo de sucessivos níveis de codeterminação requer e 
favorece a retomada do percurso, a cada momento, a partir de novos pontos de partida, 
o que é condizente com as ideias de diferença, diversidade e complexidade, as quais são 
importantes no mundo contemporâneo e caras ao papel intelectual da Universidade. Em 
outras palavras, o círculo não deve se fechar em si, mas fomentar a transformação da 
Unesp em direção ao seu futuro, segundo as escolhas feitas por todos. Na Figura 7, a 
representação de uma espiral ajuda a notar que o processo de Planejamento e Avaliação 
Departamental pode promover crescimento, no sentido qualitativo do termo. Ela exprime 
a complexidade e a toma como modo de avançar (mostrado pelo movimento da espiral e 
sua ampliação contínua), associado à mudança com diferença e diversidade (expresso 
pelas cores que se alteram no decorrer do percurso). 
 
25 
 
 
FIGURA 7 – O MOVIMENTO QUE DECORRE DA ARTICULAÇÃO ENTRE OS PRINCÍPIOS 
 
 
 
5. A ESSÊNCIA DA METODOLOGIA OU O NOVO PERCURSO 
 
 
O desenvolvimento de um processo de avaliação antecedido por planejamento 
inspira-se em filosofia que oriente a sua concepção, como explicitado por meio dos 
princípios enunciados na seção anterior. No entanto, isso não é suficiente, pois, se o 
fosse, ficaríamos no plano das idealizações. 
Dado seu caráter processual e a constante necessidade o processo ser objeto de 
reflexão e crítica, o sucesso do planejamento e da avaliação, sempre relativo no tempo, 
depende da fidelidade entre a filosofia e a metodologia, o que possibilita a adequada 
consecução do processo. A presente sistemática depende, também, do cuidado com 
que for conduzida, do apoio que vier a obter dos órgãos colegiados e da universidade, 
 
26 
 
do modo como o conjunto da universidade ficar sensível a ela, bem como de sua 
identidade com os propósitos da atual gestão da Unesp. 
Ela apoia-se em instrumento e orientações que visam evitar a não execução e/ou 
alcance incompleto dos objetivos e/ou a negação dos princípios e/ou o insucesso do 
processo de Planejamento e Avaliação Departamental, causando desgastes que podem 
levar à sua não aceitação ou ao seu esquecimento, enquanto prática que orienta a ação. 
 Com essas preocupações, a metodologia busca: 
 contemplar as cinco dimensões do trabalho na universidade, ou seja, 
graduação, pós-graduação, pesquisa, extensão universitária e gestão, 
ainda que não necessariamente com o mesmo peso; 
 ser plural, diversificada e ampla, sem ser completa ou exaustiva, pois 
desejamos ser capazes de reconhecer o que é fundamental em nosso 
trabalho; 
 basear-se num movimento de mão dupla, segundo o qual a elaboração 
do planejamento (futuro próximo) deverá se apoiar em diagnóstico 
(passado recente), que se fundamente no perfil do ‘DEPARTAMENTO’, de 
seus docentes e pesquisadores, em suas histórias e no desempenho que 
vêm obtendo. 
Para elaborar o planejamento, os ‘DEPARTAMENTOS’ deverão considerar os últimos 
dois anos, como um começo para ter parâmetros para planejar os dois seguintes. Para 
estabelecer as metas, os quadros devem ser preenchidos levando-se em consideração 
que os resultados serão avaliados, somente após um biênio, no conjunto da Unesp: 
a) por seus órgãos colegiados, especialmente o CEPE; 
b) pela CPA, que coordenará o processo; 
c) por comissões de especialistas, para que tenhamos também um olhar dos 
pares (cientistas e intelectuais de peso), que seja externo à nossa experiência. 
No início do processo, o Grupo de Avaliação Institucional (GRAI) da CPA 
receberá a primeira projeção anual e montará o banco de dados que será alimentado, 
na sequência, com os resultados do primeiro biênio e com os subsequentes. Isto 
favorecerá a agilidade do processo, ou seja, quando for concluído o biênio, a primeira 
parte das informações já estará sistematizada e auxiliará a observar mudanças ocorridas 
na primeira etapa da experiência. 
Ao terminar o primeiro ano, os ‘DEPARTAMENTOS’ deverão iniciar a autoavaliação: - 
comparando o planejado e o executado, no ano que se encerra; - efetuando ajustes nos 
pesos atribuídos a ela e, se for o caso, - redefinindo as metas, para o ano seguinte. 
Ao final de dois anos, avaliam seus resultados e ponderam sobre as razões que 
os levaram a atingir as metas ou a ficar além ou aquém delas. Poderão elaborar um 
 
27 
 
pequeno relatório com os aspectos que gostariam de mudar na vida futura do 
‘DEPARTAMENTO’, em relação aos quais a Unesp poderia oferecer apoio de modo a que a 
evolução futura do grupo seja melhor. 
Igualmente, os ‘DEPARTAMENTOS’ devem avaliar o modo como cada um de seus 
docentes ou pesquisadores contribuiu ou não, para os resultados do grupo. Ao se 
articularem ao plano de seus ‘DEPARTAMENTOS’, obedecendo-se o princípio de autonomia 
(sempre relativa) e o da equidade (sempre garantindo comparação), cada um desses 
indivíduos deve ter clareza de como contribuiu para o projeto do grupo e o quanto e de 
que modo seu trabalho ajudou à execução do planejamento e correspondentes metas. 
Essa mudança de atitude relativiza o poder da CPA, sem que ela deixe de exercer 
suas responsabilidades, uma vez que os ‘DEPARTAMENTOS’ e essa comissão 
compartilhariam as decisões e orientariam e/ou desenvolveriam ações que visam 
corrigir percursos, ao invés de, apenas, averiguar o que foi feito e tomar as medidas 
cabíveis legalmente. 
Com essa atitude recupera-se o papel estatutário dos departamentos8. 
Lembremos que o artigo 51 do Estatuto da Unesp, que trata das competências do 
departamento, prevê em alguns dos seus incisos: 
VI - organizar o plano de atividades do Departamento;X - realizar anualmente a avaliação das atividades desenvolvidas. 
Complementarmente, o artigo 58 que versa sobre as competências da chefia, 
recomenda: 
VII - submeter à Congregação o plano global de atividades do Departamento; 
VIII - encaminhar, para avaliação da Congregação, relatórios periódicos referentes 
ao plano global de atividades do Departamento; 
IX - submeter à aprovação da Congregação o Regulamento do Departamento, bem 
como suas eventuais alterações; 
X - convocar, anualmente, em assembleia geral, os membros do Departamento 
para avaliação de suas atividades de ensino, pesquisa e extensão universitária. 
Evidentemente que se citam esses incisos apenas como modo de frisar que as 
atribuições estão previstas, pois a razão principal de um novo processo, apoiada na 
ideia de planejamento e avaliação, não deve decorrer apenas do que está na normativa, 
ainda que ela deva ser respeitada, mas a nova sistemática deve, antes de tudo, ser 
pensada em função de sua relevância. 
 
8
 Nessa passagem do texto, adotamos a palavra departamento, sem aspas, porque a normativa da 
Unesp refere-se aos departamentos no sentido estrito do termo, inclusive porque é anterior à 
criação dos Câmpus Experimentais. No entanto, é importante lembrar que, nessas ‘UNIDADES’ mais 
recentes, as atribuições que, originalmente, cabem aos departamentos são realizadas pelas 
instâncias que são próprias de sua estrutura organizacional. 
 
28 
 
De modo articulado ao planejamento e à avaliação dos ‘DEPARTAMENTOS’, o 
trabalho de cada docente ou pesquisador, tendo que contribuir para o projeto coletivo, 
não precisa ser igual no desenvolvimento de suas funções. Assim, nesse caso, também, 
o princípio da equidade aplica-se, porque as atividades realizadas por cada docente ou 
pesquisador devem se equiparar, em quantidade e em importância, na execução do 
planejamento, mas não necessariamente precisa ser homogêneo, pois é possível 
priorizar mais uma dimensão que outra de nossa vida acadêmica. 
Poderia haver diferença, entre docentes e pesquisadores, do peso que teriam as 
atribuições relativas ao ensino, à pesquisa, à extensão ou à gestão, desde que sejam 
resguardadas as obrigações decorrentes dos regimes de trabalho (RTP, RTC, RDIDP9 ou 
RDIPD10). 
O Regime de Tempo Parcial (RTP) corresponde a 12 horas semanais de trabalho e 
é voltado à docência. Professores contratados sob esse regime não precisam 
apresentar planos de trabalho e, tampouco, relatórios. Entretanto, face à ideia de se 
elaborar um plano de ‘DEPARTAMENTO’ é importante que esses profissionais façam parte 
do processo de sua elaboração e que a contribuição deles seja considerada no que será 
previsto para o biênio. 
O Regime de Turno Completo (RTC) corresponde a contratos de 24 horas 
semanais. Ele não prevê a dedicação exclusiva à Unesp, mas exige que sejam efetuadas 
atividades de ensino, pesquisa e extensão, havendo, para tal, necessidade de 
elaboração de planos e relatórios de trabalho, o que reforça a importância da 
participação desses profissionais no processo. 
Professores substitutos que estiverem contratados no momento do 
planejamento, em 12 ou 24 horas semanais, podem participar da reunião para 
compreenderem as escolhas que são realizadas e de que modo podem contribuir, ainda 
que por período menor, com a consecução delas. 
O Regime de Dedicação Integral à Docência e à Pesquisa (RDIDP) é o que orienta 
o trabalho de professores contratados por 40 horas e dedicados às atividades de 
ensino, pesquisa, extensão e gestão, de modo exclusivo na Unesp. 
 
9 O Regime de Dedicação Integral à Docência e à Pesquisa (RDIDP) é o que orienta o trabalho de 
professores contratados por 40 horas e dedicados às atividades de ensino, pesquisa, extensão e 
gestão, de modo exclusivo na Unesp. 
10 Pouco conhecido, ainda, na própria universidade, trata-se do Regime de Dedicação Integral à 
Pesquisa e Docência (RDIPD), aplicado à carreira dos pesquisadores, que difere do Regime de 
Dedicação Integral à Docência e Pesquisa, aplicado à carreira docente. Ele corresponde a trabalho 
relativo a 40 horas semanais, com dedicação exclusiva à Unesp. Há, ainda, alguns poucos 
pesquisadores, contratados antes da vigência da Portaria 231/2014 e da Resolução 50/2014, que estão 
sob o RDIDP ou o Regime de Tempo Integral (RTI). 
 
29 
 
Pouco conhecido, ainda, na própria universidade, trata-se do Regime de 
Dedicação Integral à Pesquisa e Docência (RDIPD), aplicado à carreira dos 
pesquisadores, que difere do Regime de Dedicação Integral à Docência e Pesquisa, 
aplicado à carreira docente. Ele corresponde a trabalho relativo a 40 horas semanais, 
com dedicação exclusiva à Unesp. Há, ainda, alguns poucos pesquisadores, contratados 
antes da vigência da Portaria 231/2014 e da Resolução 50/2014, que estão sob o RDIDP 
ou o Regime de Tempo Integral (RTI). 
Tanto o RDIDP como o RDIPD são peças chave no processo de Planejamento e 
Avaliação Departamental, face ao papel que exercem com dedicação exclusiva à Unesp. 
Sintetizando, em face da intrínseca relação entre o indivíduo e o coletivo é que o 
processo de planejamento e as etapas subsequentes de autoavaliação e novo 
planejamento devem, sempre, ser realizadas por todos que compõem o 
‘DEPARTAMENTOS’ e não, apenas, pela chefia, pelo conselho e/ou por comissão designada 
para tal. É da filosofia do processo de Planejamento e Avaliação Departamental, que 
todos tenham voz e, mais que isso, todos se identifiquem com a proposta elaborada 
pelo grupo e se envolvam com ela, gerando uma atitude de corresponsabilidade efetiva. 
Em outro plano, a CPA e o GRAI, ao invés de centralizarem ou serem o ápice do 
processo de avaliação, ao receberem os dados sobre dois anos de planejamento e 
resultados, poderão cotejar ‘DEPARTAMENTOS’ semelhantes entre si. Com isso, poderá e 
desenvolver um estudo verificando possíveis razões de sucesso e insucesso, no tocante 
a se atingirem metas, buscando desenvolver programa de apoio àquele grupo de 
‘DEPARTAMENTOS’, cuja situação esteja aquém do esperado. A análise dos resultados 
levará, também, à organização e realização de dinâmicas de socialização de 
experiências vividas, que tenham sido inovadoras ou que tenham se caracterizado por 
forte capacidade de conduzir o processo. 
Esta responsabilidade da CPA e do GRAI parece relevante para oferecer 
elementos para a gestão da universidade e, sobretudo, para seus órgãos colegiados, 
especialmente o CEPE, nesse caso, pois ele é responsável pela condução da política de 
ensino, pesquisa e extensão da Unesp. 
Com essa mudança no processo, relativiza-se a hierarquia e se tornam mais 
simétricas as relações entre a CPA, o GRAI e o conjunto da universidade, tendo o CEPE 
como órgão colegiado que debate e toma decisões, cada vez mais embasado em 
informações, constatações e reflexões que nos possibilitariam ter uma visão mais 
condizente com aquilo que, de fato, é a Unesp. 
Essa comissão e esse grupo permanecem responsáveis não apenas pela 
avaliação individual e institucional, mas também serão partícipes do processo de 
planejamento e avaliação em vários planos, exercendo seus papéis, centrando-se nas 
 
30 
 
ideias de coordenação do processo e contribuição para correções de percurso e/ou 
soluções de entraves, limites ou dificuldades. 
Segundo essas perspectivas é que para implantar essa política de Planejamento 
e Avaliação Departamental é importante redefinir o ponto de partida e o percurso, o 
que vai requerer de todos nós, como já frisado, uma mudança de cultura institucional. 
 
 
 
 6. ESTRUTURA DA METODOLOGIA 
 
 
Tratando especialmente do percurso, passamos a detalhar a metodologia que 
possibilita o planejamento e a avaliação, que inclui autoavaliação. Ela será apoiada em 
variáveis, pesos, indicadores e metas, delineados no início do biênio. No entanto, no 
decorrer daimplantação da sistemática de Planejamento e Avaliação Departamental 
(primeiro biênio), supõe-se que será possível que alguns ‘DEPARTAMENTOS’ tenham 
necessidade de revisão de pesos, indicadores e metas, entre o primeiro e o segundo ano. 
Entretanto, deverão ser mantidas as variáveis selecionadas, visto que elas refletem 
as escolhas feitas (o que é essencial), enquanto a definição de pesos, indicadores e metas 
(de caráter mais conjuntural e experimental) pode incorrer, com maior probabilidade, em 
equívocos, inclusive porque estamos aprendendo a elaborar o planejamento. 
Anualmente, os ‘DEPARTAMENTOS’ devem verificar os seus desempenhos e buscar as 
razões pelas quais as metas estão ou não sendo atingidas, propondo novas ações e 
estratégias de trabalho, se isso for necessário, de modo a alcançar o que foi projetado ou 
mesmo ajustando a projeção. 
Supomos que, após um período de planejamento, essa autoavaliação anual 
(intermediária no decorrer de um biênio) poderá ser suprimida, porque aumentará a 
capacidade dos ‘DEPARTAMENTOS’ de planejar, consoante seu projeto e sua capacidade de 
executá-lo, atingindo as metas propostas. Igualmente, o processo de Planejamento e 
Avaliação Departamental, em face do aprendizado poderá ser, no futuro, feito 
trienalmente ou até em intervalos um pouco maiores, dando mais tempo para se conseguir 
atingir os objetivos propostos. Nos primeiros ciclos completos de planejamento e avaliação 
parece ser mais consequente que os intervalos sejam menores (bienais), justamente para 
propiciar os ajustes decorrentes da experiência vivida. 
A implantação da metodologia, após discussão nas ‘UNIDADES’ e apreciação e 
votação pelo CEPE, é importante para se avaliar sua exequibilidade e, ainda, propiciarem 
 
31 
 
estudos que exerçam o papel de primeira experiência, ensaiando-se múltiplas 
possibilidades, antes de o instrumento ser efetivamente colocado em prática. 
 
 
6.1. VARIÁVEIS 
Para a elaboração desse documento, tomou-se como referência conceitual a ideia 
de que variáveis são 
aqueles aspectos, propriedades ou fatores reais ou potencialmente medidos através dos 
valores que assumem e discriminam um objeto de estudo. [...] Portanto, a variável está 
sujeita a alterações de valor dado a uma quantidade, qualidade, característica, que pode 
assumir qualquer valor para cada caso particular11. 
As variáveis devem expressar as atividades realizadas. Tendo em vista a diversidade 
de nossos papéis e funções, é importante colocar foco naquelas que são as mais relevantes 
ou significativas, pois “... em razão da diversidade que essas variáveis podem assumir, 
não existe uma regra definida a não ser restringir o número de indicadores ao 
mínimo aceitável, desde que não comprometa a detecção dos dados relevantes. (p. 
138)”12. 
Justamente por essa compreensão, como frisado, a tipologia proposta não é 
exaustiva e completa. Assim, há uma seleção de variáveis que traduzam as atividades 
principais da universidade, tendo em vista o projeto elaborado para ela, procurando dar 
mais atenção ao que é central para a instituição. Além disso, o ‘DEPARTAMENTO’, segundo seu 
perfil, poderá escolher outras variáveis que considerar significativas para expressar suas 
especificidades. 
As variáveis elaboradas para o Planejamento e Avaliação Departamental estão no 
quadro que se segue. 
Núcleo comum 
Todos os ‘DEPARTAMENTOS’ devem selecionar todas as variáveis desse 
núcleo. Todos os docentes, segundo seus regimes de trabalho, e os 
pesquisadores, consoantes os perfis dessas carreiras, devem observá-
las de modo a que contribuam com o planejamento departamental. Os 
‘DEPARTAMENTOS’ devem escolher, ao menos, dois itens da coluna “C1”, 
para cada uma das quatro variáveis, respeitando suas histórias e 
escolhas. 
 
11CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A. Metodologia científica. São Paulo: MAKRON Books, 1996. 209 p. 
12SÁ, José Carlos Jannini. Indicadores de desempenho, uma ferramenta de gestão pública. Revista do 
Tribunal de Contas do Estado do Rio de Janeiro (Revista TCE-RJ). v.7, n.2, 2012, p. 124-140. 
 
32 
 
Núcleo optativo 
Enunciadas na tipologia, as variáveis desse núcleo podem ser 
selecionadas, total ou parcialmente, pelos ‘DEPARTAMENTOS’, ou 
mesmo, podem não ser selecionadas. Quando houver mais de uma 
opção para cada variável, o ‘DEPARTAMENTO’ pode escolher uma ou mais 
de uma entre elas. 
Nesse caso, também, todos os docentes, segundo seus interesses e 
capacidades, devem observá-las de modo a que contribuam com o 
planejamento departamental. 
Núcleo eletivo 
Não apresentadas na tipologia, as variáveis desse núcleo podem ser 
incluídas(s) ou não, de modo a garantir a consideração de atividade(s), 
que seja(m) particular(es) a cada área de conhecimento, segundo as 
escolhas dos ‘DEPARTAMENTOS’, visando que a equidade seja valorizada 
a partir também de singularidades, respeitando-se a diversidade que 
nos caracteriza. 
 
6.1.1. PERFIL DAS VARIÁVEIS COMUNS 
Ao se propor que o Planejamento e Avaliação Departamental sejam feitos com 
base nas variáveis comuns, propiciaremos: 
 maior articulação entre o trabalho de docentes e pesquisadores e o trabalho 
coletivo de ‘DEPARTAMENTOS’; 
 maior foco na avaliação do trabalho dos profissionais e dos ‘DEPARTAMENTOS’, 
valorizando as atividades principais, sem que isso signifique que outras 
atividades não sejam importantes e não venham mais a ser objeto de avaliação 
qualitativa nos relatórios encaminhados aos conselhos departamentais e 
congregações, e órgãos correspondentes em outras ‘UNIDADES’, e, quando 
couber, à CPA; 
 diminuição do trabalho e tempo despendidos no preenchimento individual da 
planilha vigente até fevereiro de 2018, que era extensa e detalhada, em favor de 
um instrumento preenchido coletivamente no ‘DEPARTAMENTO’, mais enxuto e 
mais particular, ao perfil dos grupos e às singularidades do profissional, do que a 
planilha que estava em vigor, cuja tipologia e pontuação estavam pré-
estabelecidos. 
As chefias departamentais continuarão a elaborar os Planos Globais de Atividades 
(PGAs), em diálogo com docentes em início de estágio probatório, ainda não confirmados 
no regime especial (RTC e RDIDP) e/ou não detentores do título de doutor, observando-se 
 
33 
 
as quatro variáveis do núcleo comum, mas terão que desenvolver esse trabalho de modo 
articulado ao planejamento bienal do ‘DEPARTAMENTO’. Igualmente, os Planos de Atividades 
Docentes (PADs), elaborados pelos próprios docentes que já estão confirmados no regime 
e têm titulação mínima de doutor, deverão contemplar o que está priorizado no plano. 
Os pesquisadores, atualmente, apresentam projetos de pesquisa para obtenção do 
RDIPD e elaboram relatórios anuais e trienais que são avaliados pelos conselhos e 
congregação, bem como pela CPA. A partir desse processo, ao participarem do 
planejamento e da avaliação dos ‘DEPARTAMENTOS’, aos quais pertencem, contribuirão com a 
elaboração do projeto coletivo e, também, elaborarão seu próprio plano de atividades13 
consoante com este e adequado ao perfil de sua carreira. 
É esperado que escolhas feitas nos PGAs ou PADs, de um lado, respeitem os 
regimes de trabalho especial aos quais se vinculam à Unesp (RTC e RDIDP) e, de outro, 
contribuam para a consecução do planejamento efetuado pelo ‘DEPARTAMENTO’. Assim, por 
exemplo, se um ‘DEPARTAMENTO’ tiver dado peso considerável para os quesitos ‘artigos em 
periódicos bem classificados’ e ‘textos completos em eventos nacionais’ (itens 4.1. e 4.5. da 
variável 4), um dos docentes do ‘DEPARTAMENTO’ poderá se propor a contribuir para o item 
4.5., porque avalia que, na etapa em que se encontra sua pesquisa, não alcançaria no 
próximo biênio publicação relativa ao item 4.1. 
Essa concepção distingue o Planejamento e Avaliação Departamental da planilha de 
critérios mínimos de desempenho docente que estava em vigor até fevereirode 2018, 
porque parte do que está sendo proposto pelo docente, pelo pesquisador e pelo 
‘DEPARTAMENTO’ e não de um dado plano pré-estabelecido. 
Entendemos que o estabelecimento de patamares, de um lado, reforçaria a ideia de 
um dado ideal de desempenho, o que pode não ser exequível para todos, no mesmo ritmo 
e do mesmo modo; de outro lado, levaria a certo grau de competição que pode priorizar a 
quantidade no lugar da qualidade do trabalho desses profissionais, como denotam as 
constantes consultas à CPA, questionando a ausência de itens na planilha que 
contemplariam mais atividades realizas pelos docentes. 
Resumindo-se, pela importância e peso que têm (ou deveriam ter) no trabalho 
cotidiano de docentes e pesquisadores, as variáveis comuns são gerais. 
 
6.1.2. PERFIL DAS VARIÁVEIS OPTATIVAS 
No que respeita a tais variáveis, a listagem, que está na seção 7 desse documento, 
foi elaborada, enriquecida no decorrer do debate com as ‘UNIDADES’ e, na sequência, pelo 
 
13 Frisamos esse ponto, visto que, atualmente, os pesquisadores não elaboram planos anuais ou 
trienais, mas apenas são avaliados. 
 
34 
 
CEPE que votou a versão final. Para organizá-la, foi tomado como referência básica o que é 
frequente no nosso trabalho, mas também aspectos que desejamos valorizar ou melhorar 
na Unesp. 
Desse ponto de vista, voltamos a frisar que tal lista não é e não deve ser exaustiva, 
ou seja, nela não se contemplam todas as funções que exercemos e todas as ações que 
realizamos, mas sim aquelas que, com predomínio, vêm sendo efetuadas por parte 
importante do corpo docente e de pesquisadores. 
Após a implantação do Planejamento e Avaliação Departamental e, com os dados 
decorrentes do primeiro planejamento feito, poder-se-á fazer um balanço para verificar 
quais foram as mais e as menos escolhidas. No caso das primeiras, confirmar-se-ia a 
pertinência da manutenção delas na tipologia. Em relação às que tiverem sido pouco 
selecionadas, dever-se-á efetuar debate no CEPE, levando-nos a refletir sobre as razões que 
levam a baixo índice de escolha e se haveria justificativa de mantê-las, em função, por 
exemplo, de serem consideradas estratégicas. Nesse caso, caberia também a discussão de 
formas de estimular a opção por elas. Se o debate levar à conclusão oposta, poderiam ser 
suprimidas ou substituídas, porque a universidade não as considera, efetivamente, 
relevantes. 
Resumindo-se, conforme a importância e peso que têm no trabalho cotidiano de 
parte dos docentes e pesquisadores, segundo as escolhas feitas por diferentes grupos, as 
variáveis optativas são particulares, face ao respeito que se deve ter à diversidade de áreas 
e subáreas de conhecimento e às escolhas feitas pelos grupos ou ‘DEPARTAMENTOS’, tanto 
quanto às diferenças que marcam a história das ‘UNIDADES’ que compõem a Unesp. 
 
 
6.1.3. PERFIL DAS VARIÁVEIS ELETIVAS 
Considerando-se a diversidade de campos de conhecimento e de especialidades que 
caracterizam o trabalho de formação, de pesquisa e de extensão na Universidade, de modo 
geral, e, ainda, a estrutura multicâmpus da Unesp, de modo particular, conforme já descrito 
no início desse documento, o processo de Planejamento e Avaliação Departamental 
contém a possibilidade de se propor variáveis eletivas. Essa oportunidade deverá atender 
ao que é muito específico a determinadas áreas e ‘DEPARTAMENTOS’, respeitando-se a 
história desses coletivos e seu futuro proposto. 
A ideia é haver a possibilidade de a sistemática adaptar-se (parcialmente uma vez 
que as variáveis eletivas não podem ultrapassar 1/5 do peso do total) ao que o 
‘DEPARTAMENTO’ considerar relevante. Essa perspectiva obsta que o sistema de avaliação 
leve os docentes e pesquisadores a abandonarem o que é relevante, em favor daquilo que 
prefeririam fazer, sem se considerar os papéis da Unesp e as obrigações decorrentes dos 
regimes e contratos de trabalho, ou, ainda, o que os levaria a obter pontuação. Novamente, 
nesse caso, o Planejamento e Avaliação Departamental e seu perfil favorecem o 
 
35 
 
estabelecimento de um processo de dupla mão, que conduzirá a resultados mais 
satisfatórios. 
Como é opcional se elaborar variáveis eletivas, é importante que os 
‘DEPARTAMENTOS’ avaliem a pertinência de fazê-lo, respondendo às seguintes questões, 
antes de elaborar uma delas: 
 Corresponde, de fato, a um trabalho de grande relevância para o grupo? 
 Tem sido realizado, com frequência e recentemente, e há perspectiva de que 
continue a sê-lo no próximo biênio? 
 Trata-se de atividade realizada por um número significativo de docentes e 
pesquisadores? 
 É, de fato, tão específica que não corresponde a nada que está descrito nas 
variáveis comuns e optativas? 
 Refere-se a trabalho de grande relevância científica, seja no plano social, político, 
econômico ou cultural? 
Se as respostas a tais perguntas forem prevalentemente positivas, em princípio, 
será adequado que variáveis eletivas sejam propostas. Apenas para ilustrar, alguns 
exemplos são apresentados, sendo fácil se supor a que tipos de ‘DEPARTAMENTOS’ elas 
caberiam: - recuperação de documentos históricos de grande valor; - atendimento 
ambulatorial em grande escala; - coordenação de programa internacional de direitos 
humanos; - desenvolvimento de projetos de grande envergadura para produção de novas 
tecnologias, etc. 
Resumindo-se, as variáveis eletivas são singulares, respeitando-se especificidades 
de ‘DEPARTAMENTOS’, em função das escolhas feitas pelo grupo e/ou como decorrência dos 
perfis sociais, econômicos, políticos e culturais das demandas apresentadas pela Sociedade. 
A responsabilidade sobre a seleção e ponderação de variáveis optativas e eletivas é 
de todo o ‘DEPARTAMENTO’. Enfim, todos os docentes e pesquisadores são responsáveis 
pelas escolhas das variáveis dos três núcleos – comuns, optativas e eletivas. 
 
6.2. PESOS 
As variáveis deverão ser ponderadas, por ‘DEPARTAMENTOS’, segundo pesos 
atribuídos por eles, de modo a que cada um possa valorizar mais ou menos uma dada 
variável, conforme a importância que tenha para sua área de ensino, pesquisa e extensão. 
Para garantir a equidade e a comparação, os pesos atribuídos às variáveis comuns 
devem compor, no mínimo 50% do total de 100 pontos; às variáveis optativas, no máximo, 
deve ser atribuído 50% desse total. Caso o ‘DEPARTAMENTO’ considere necessário escolher 
novas variáveis, tendo em vista as singularidades de suas atividades, poderá propor eletivas 
compreendendo, no máximo, 20 pontos, subtraídos dos 50 atinentes às optativas. O total 
 
36 
 
de 100 pontos é um dos poucos patamares quantitativos pré-estabelecidos e ele deve se 
manter no decorrer de um biênio e nos subsequentes. Há, ao menos, duas razões para isto: 
a) evitar práticas competitivas entre ‘DEPARTAMENTOS’; 
b) não se estimular as tentativas de atingir ou forçar pontuação alta. 
 
Todos os ‘DEPARTAMENTOS’ iniciam seu planejamento com 100 pontos e devem, 
após, os resultados obtidos não se afastar tanto desse total. Além do peso de cada 
conjunto de variáveis – comuns, optativas e eletivas – os ‘DEPARTAMENTOS’ procederão à 
atribuição de pesos, expressos em pontos, para cada uma das variáveis. 
Cada variável comum deve valer, no mínimo, 10 pontos e, no máximo, 35 pontos. 
Cada variável optativa ou eletiva pode corresponder ao intervalo entre cinco e 10 pontos. A 
pontuação mais elevada para as variáveis comuns do que para as optativas ou eletivas, 
decorre de aquelas serem as mais gerais e próprias dos regimes especiais de trabalho e, 
ainda, de estarem, subdivididas em várias opções, o que significa que o peso atribuído a 
uma delas deverá ser desdobrado em pesos menores para cada um dos descritores 
selecionados pelo grupo. Os ‘DEPARTAMENTOS’ observarão que só poderão decidir que as 
optativas e/ou eletivas devem totalizar 50 pontos (máximo previsto),se houverem, no 
mínimo, selecionado como optativas ou proposto como eletivas cinco variáveis atribuindo a 
elas a pontuação máxima de 10 pontos (5 x 10 = 50). 
O esquema da Figura 8 resume o perfil das variáveis (descritos na seção anterior) e 
os pesos mínimos ou máximos propostos para elas (descritos nesta seção). 
 
Figura 8 – O perfil das variáveis e os pesos das variáveis 
 
37 
 
6.3. INDICADORES 
Cada uma das variáveis, definidos seus pesos, será expressa por um conjunto de 
indicadores. A utilização de indicadores não visa produzir números, mas aferir resultados14. 
Desse ponto de vista, os indicadores são o meio pelo qual podem se expressar os 
resultados ou metas que os ‘DEPARTAMENTOS’ pretendem atingir, do ponto de vista 
qualitativo, ainda que representados por números. 
A principal finalidade de um indicador é traduzir, de forma mensurável, determinado 
aspecto de uma realidade dada (situação social) ou construída (ação de governo), de 
maneira a tornar operacional a sua observação e avaliação15. 
Assim, é importante se encontrar formas de traduzir um fato, dinâmica ou processo 
em indicador. Na sistemática de Planejamento e Avaliação Departamental não há nem 
perspectiva radical a favor de avaliação exclusivamente qualitativa (o que poderia levar a 
algum nível de subjetividade), nem exaustivamente quantitativa (o que impossibilita se 
verificar o que é fundamental). Desse ponto de vista, o que interessa é a relação entre 
qualidade e quantidade, sendo essa apenas o indicador daquela, que é o que, efetivamente, 
deve contar. 
Assim, a relação entre qualidade e quantidade deve prevalecer, ou seja, os grupos 
devem refletir sobre o modo como o indicador pode representar, qualitativamente, a 
melhoria do trabalho do grupo e correspondente desempenho; de outro, como ele 
responde aos problemas, desafios ou limites que estão sendo diagnosticados no âmbito da 
Unesp. Enfim, mesmo sendo o indicador um número ou um percentual ele deve refletir 
qualificação. 
Frisamos que a perspectiva de planejamento e avaliação não parte da concepção de 
que há um patamar ‘ideal’ que todos os ‘DEPARTAMENTOS’ devem alcançar, pois uma 
perspectiva desse tipo levaria à hierarquização e competição, decorrente do cotejo estrito 
de todos ‘DEPARTAMENTOS’ entre si, o que não é o objetivo dessa sistemática, 
A decisão sobre, no futuro, serem estabelecidos patamares mínimos ou médios não 
deve ocorrer nos primeiros biênios e, quando ocorrer, deverá ser objeto de um debate 
muito amplo, porque poderá levar, como de certo ponto de vista a planilha de critérios 
mínimos de desempenho levou, a uma corrida por pontos ou por ultrapassar os patamares 
mínimos ou médios. 
O fundamento que orienta o Planejamento e Avaliação Departamental é muito 
mais o de o ‘DEPARTAMENTO’ avaliar onde está e decidir que caminhos quer trilhar e onde 
deseja chegar. As metas às quais se deseja chegar devem revelar o conteúdo e a qualidade 
 
14
 SÁ, José Carlos Jannini. Indicadores de desempenho, uma ferramenta de gestão pública. Revista do 
Tribunal de Contas do Estado do Rio de Janeiro (Revista TCE-RJ). V.7, N.2, 2012, p. 138. 
15 Idem, p. 130. 
 
38 
 
do que se quer fazer, como já indicado no primeiro parágrafo desta seção 6.3. Voltar 
também à seção 6.1.1., em que considerações sobre esse tema são feitas. 
 
6.4. METAS 
Cada ‘DEPARTAMENTO’ considerando as variáveis e os indicadores, expressos por 
pesos, deve estabelecer seu plano de metas. 
Para tal, no caso dos grupos (‘DEPARTAMENTOS’) deve ser levado em conta o número 
de professores e, quando houver, de pesquisadores, que compõem tal coletivo. 
Igualmente, deve ser avaliada a titulação deles e a capacidade que têm de desenvolver as 
atividades enunciadas nas variáveis, segundo sua história recente, mas, também, seu plano 
de evolução, visando melhoria, consolidação e/ou redefinição de seu desempenho em curto 
e médio prazo. 
Outro aspecto fundamental a ser considerado é o perfil do “DEPARTAMENTO”: há 
aqueles cujas disciplinas na graduação e/ou na pós-graduação estão integral, ou quase 
integralmente vinculadas a um curso ou a um programa; temos os que são compostos por 
docentes de um mesmo campo de conhecimento, mas que ministram disciplinas e orientam 
em vários cursos de graduação e de pós-graduação; há os que são compostos de docentes 
e pesquisadores com formações diferentes, cujas ações convergem para um mesmo curso 
ou, ainda, para vários cursos de graduação e de pós-graduação; há os que têm forte 
verticalização nas políticas de pesquisa e extensão; há outros em que o perfil é justamente 
o contrário. Essas características, mais ou menos diversas, não impedem a elaboração do 
planejamento, ao contrário, devem ser condutoras do debate, uma vez que as escolhas a 
serem feitas devem contemplar a maior ou menor homogeneidade interna, que caracteriza 
o “DEPARTAMENTO”. 
Tendo em vista esses fatos, é fundamental que o ‘DEPARTAMENTO’ planeje, segundo 
as condições efetivas de que dispõe e não em decorrência daquelas que desejaria e 
mereceria ter para realizar seu trabalho. O processo não deve ser realizado com base em 
planos ideais da Unesp, mas apoiado em planos reais, segundo condições estruturais e 
históricas (disparidades entre ‘UNIDADES’ e ‘DEPARTAMENTOS’) e conjunturais (atual crise 
orçamentária decorrente do declínio da arrecadação e de outros fatores). 
O processo de planejamento e avaliação poderá, igualmente, levar a políticas que 
visem relativizar disparidades e promover melhoria das condições de trabalho. No final de 
cada biênio os ‘DEPARTAMENTOS’, após a autoavaliação, deverão registrar os aspectos mais 
importantes do processo, explicitando as condições infraestruturais, de equipamentos ou 
de recursos humanos que explicam os resultados. 
 
39 
 
Sugerimos que, para tal, seja apreciado o biênio anterior àquele em que se realiza o 
planejamento. Por exemplo, para se trabalhar, no plano (biênio 2018 – 2019), será feito um 
levantamento do que foi realizado em 2016 e 2017. 
Tais metas deverão ser consideradas, pelo ‘DEPARTAMENTO’, no processo de 
autoavaliação de seu desempenho ao final de um ano, bem como no processo de avaliação 
relativa à contribuição que cada docente ou pesquisador ofereceu para tal desempenho. Os 
resultados obtidos orientarão a redefinição de ações e estratégias. 
Para o ano seguinte, o ‘DEPARTAMENTO’ poderá rever pesos, indicadores e metas, 
tanto com base nos resultados obtidos e nas dificuldades observadas, como em 
decorrência de mudanças no quadro (aposentadorias, novos contratos), nas linhas de 
pesquisa departamentais, nos planos da ‘UNIDADE’ e da universidade etc. 
Ao final de cada biênio, o ‘DEPARTAMENTO’, também, poderá elencar condições 
essenciais, que desejaria ter para alcançar suas metas, de modo a que possam ser previstas 
ações e dotados recursos, dentro das disponibilidades e em consonância com o Plano de 
Desenvolvimento da Unidade (PDU) e o PDI, para que as metas sejam alcançadas. 
Caso o ‘DEPARTAMENTO’ não atinja as metas propostas não ocorrerá qualquer 
punição, mesmo porque o mais importante, segundo essa concepção de Planejamento e 
Avaliação Departamental, é o ‘DEPARTAMENTO’, no processo de autoavaliação que deve 
refletir sobre os resultados do processo e se reorganizar para o biênio seguinte. 
Um ‘DEPARTAMENTO’ não ter alcançado as metas poderá decorrer de elas terem sido 
planejadas de modo muito audacioso ou pouco factível, o que deverá ser alterado para o 
período subsequente, sendo essa correção de percurso parte da construção do processo e 
de aprendizado decorrente da implantação da metodologia. 
Também poderá ocorrer o contrário: o ‘DEPARTAMENTO’, numa atitude preventiva, 
estabelecer metas muito baixas, como forma de alcançá-las com muita facilidade, o que não 
seria adequado, pois é de se esperar que, ao preencher a coluna ‘D’ do quadro,