DESIGN THINKING

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KELLY PORTELA MELLO ALARCÃO MONTEIRO 
 
 
 
 
 
 
 
 
AUTOMAÇÃO DE SISTEMA DE TI COM 
FOCO EM ESCOPO UTILIZANDO DESIGN THINKING 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Rio de Janeiro 
Março/2018 
 
 
 
KELLY PORTELA MELLO ALARCÃO MONTEIRO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AUTOMAÇÃO DE SISTEMA DE TI COM 
FOCO EM ESCOPO UTILIZANDO DESIGN THINKING 
 
 
 
 
Trabalho apresentado ao Curso MBA 
Gerenciamento de Projetos, Pós-
Graduação lato sensu, da Fundação 
Getúlio Vargas como requisito parcial 
para a obtenção do Grau de Especialista 
em Gerenciamento de Projetos. 
 
 
 
 
 
ORIENTADOR: Prof. Dr. Andre Baptista Barcaui 
 
 
 
Rio de Janeiro 
Março/2018 
 
 
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS 
PROGRAMA FGV MANAGEMENT 
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
 
Trabalho de Conclusão de Curso 
 
Automação de Sistemas de TI com foco em escopo utilizando Design Thinking - DT 
 
 
Elaborado por Kelly Portela Mello Alarcão Monteiro 
 
 
E aprovado pela Coordenação Acadêmica do Curso de MBA Gerenciamento de 
Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de 
pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management. 
 
 
Rio de Janeiro, 31 de Março de 2018. 
 
 
____________________________ 
André Baptista Barcaui 
Coordenador do MBA em Gestão de Projetos 
 
 
 
 
__________________________ 
André Baptista Barcaui 
Professor Orientador 
 
 
 
 
 
TERMO DE COMPROMISSO 
 
 
O aluno, abaixo assinado, do curso de MBA Gerenciamento de Projetos, Turma 
GP90 do Programa FGV Management, realizado no período de 01/05/2013 a 
31/03/2018, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado 
Automação de Sistemas de TI com foco em escopo utilizando Design Thinking, é 
autêntico, original e de sua autoria exclusiva. 
 
 
 
Rio de Janeiro, 31 de Março de 2018. 
 
 
 
_________________________________________________ 
Kelly Portela Mello Alarcão Monteiro 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Agradeço a Deus, ao meu marido Anderson e minha filha Duda, que me 
apoiaram durante todo esse tempo, aos meus pais, aos amigos Isabel e Lins, pela 
confiança, investimento e apoio incansável para me ver com o sonho de finalizar o 
MBA na FGV, a amiga Dani Renner, que me apresentou o Design Thinking na 
prática e com maestria, abrindo meus horizontes, aos meus colegas de trabalho 
Alexandre Luduvice e Rodrigo Felix, que compartilharam experiências, dúvidas e 
soluções, e, contribuíram com informações para que esse projeto fosse realizado. E, 
claro, ao meu orientador André Barcaui, pela confiança e apoio durante o curso e, 
principalmente, nesta reta final. Sem o seu apoio e orientação eu não chegaria até 
aqui. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
 
RESUMO 
 
A proposta deste trabalho é apresentar a utilização do design thinking como 
ferramenta para auxiliar a definição de escopo de um projeto de automação De 
sistemas de TI. O design thinking teve origem a partir do design, que tem por 
objetivo inserir o ser humano no centro dos processos e é utilizado dentro de um 
processo de inovação. Desta forma, é fundamental que ao desenvolver um produto 
ou serviço utilizando o design thinking, este processo tenha o usuário/cliente como 
centro das ações que serão desenvolvidas. Apesar de não ter uma metodologia pré-
definida, são sugeridas algumas etapas até a definição do produto final a ser 
oferecido como ferramenta. No primeiro momento é realizada a fase de imersão, que 
tem por objetivo o reenquadramento, o entendimento inicial do problema e a 
identificação de necessidades e oportunidades, se iniciando o processo para 
entender o problema. Nesta fase é gerada empatia, que é a habilidade de vivenciar 
os sentimentos de outras pessoas, e se traz uma série de insights sobre o produto 
que será criado. Após as etapas de levantamento de dados da fase de imersão, vem 
a fase de análise e síntese, na qual os insights são organizados de maneira a obter-
se padrões e a criar desafios que auxiliem na compreensão do problema. 
Posteriormente será definida a fase de ideação e serão geradas ideias inovadoras 
para o escopo do projeto. Serão utilizadas ferramentas de síntese criadas nas fases 
anteriores para estimular a criatividade da equipe do projeto e serem geradas 
soluções inovadoras. Por último, será realizada a prototipação com objetivo de 
validar e testar em campo com os usuários as ideias geradas. O tema será baseado 
em pesquisas bibliográficas de autores especializados no assunto e pesquisas em 
trabalhos acadêmicos já publicados sobre este tema. 
 
PALAVRAS-CHAVE : escopo, design thinking, automação, inovação, stakeholders. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
 
 
ABSTRACT 
 
The purpose of this paper is to present the use of design thinking as a tool to help 
define the scope of an IT systems automation project. Design thinking originated 
from design, which aims to insert the human being at the center of the processes and 
is used within an innovation process. In this way, it is fundamental that when 
developing a product or service using design thinking, this process has the user / 
client as the center of the actions that will be developed. Despite not having a 
predefined methodology, some steps are suggested until the definition of the final 
product to be offered as a tool. In the first moment the immersion phase is carried 
out, aiming at the reframing, the initial understanding of the problem and the 
identification of needs and opportunities, beginning the process to understand the 
problem. At this stage is generated empathy, which is the ability to experience the 
feelings of other people, and brings up a lot of insight into the product that will be 
created. After the data collection stages of the immersion phase comes the analysis 
and synthesis phase, in which the insights are organized in such a way as to obtain 
patterns and to create challenges that help in understanding the problem. Later, the 
ideation phase will be defined and innovative ideas will be generated for the project 
scope. Synthesis tools created in previous phases will be used to stimulate the 
creativity of the project team and to generate innovative solutions. Finally, prototyping 
will be carried out with the objective of validating and testing the generated ideas in 
the field with the users. The theme will be based on bibliographical researches of 
authors specialized in the subject and researches in academic papers already 
published on this subject. 
 
KEYWORDS: scope, design thinking, automation, innovation, stakeholders. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1: Pesquisa Survey 15 
Figura 2: A lacuna da preleção 18 
Figura 3: Mapa Mental de Design Thinking 19 
Figura 4: O entendimento do projeto por seus stakeholders 21 
Figura 5: Definir o escopo: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas 23 
Figura 6: Exemplo de prototipação 26 
Figura 7: Novas lentes para velhos modelos 27 
Figura 8: Mapa de Imersão 28 
Figura 9: Diferença entre ver e enxergar 29 
 
Figura 10: Modelagem de interação de Stakeholders em Projetos de TI 30 
 
Figura 11: Prototipação de Processo/Interface de tela de sistema em proj TI 47 
 
 
 
 
9 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 1-Tipos de projetos que o design thinking é passível de ser utilizado 19 
Tabela 2-Processos do gerenciamento do escopo do projeto 22 
Tabela 3-Ferramentas usadas em Design Thinking 32 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10 
 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 11 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 14 
2.1 Gerenciamento de Projetos..................... ..................................................... 14 
2.2 Gerenciamento de Escopo em Projetos ........... ........................................... 15 
2.2.1 Escopo do produto e escopo do projeto .................................................... 16 
2.2.2 Processos do Gerenciamento do Escopo do projeto ................................. 16 
2.2.3 Metodologias para Definição de Escopo em Projetos ................................ 17 
2.3 Conceito do design thinking ................... ...................................................... 18 
2.3.1 Empatia (no lugar dos outros) .................................................................... 24 
2.3.1.1 Insights (aprendendo com a vida do outro) ............................................. 25 
2.3.2 Colaboração .............................................................................................. 25 
2.3.3 Experimentação ......................................................................................... 27 
3. DESIGHN THINKING EM PROJETOS ................... .............................................. 28 
3.1. Mãos à obra .................................. ................................................................. 29 
3.1.1. Diagnostique o problema (imersão preliminar e em profundidade)........... 29 
3.1.2 A Imersão Preliminar ................................................................................. 29 
3.1.3 A Imersão em Profundidade ...................................................................... 30 
3.1.4. Visualize sempre e anote tudo .................................................................. 30 
3.1.5. Saída à campo (coleta de requisitos) ........................................................ 32 
3.2 Análise e Síntese – O que? Quando? Como? ...... ....................................... 44 
3.3. Caça aos talentos – Definição da equipe ...... .............................................. 44 
3.4. Prototipação do X da questão – O problema – em busca do escopo ideal
 ............................................................................................................................... 44 
4. CONCLUSÃO ...................................... ................................................................. 50 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................ ................................................. 53 
 
 
11 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
 
Design não é somente o que se vê ou o que se sente. Design é como 
funciona. (Steve Jobs) 
 
 
Segundo PMSurvey (PMI, 2013), 59,6% dos projetos têm problemas motivados pelo 
escopo mal definido e 52,5% por mudanças constantes de escopo, conforme a 
Figura 1 abaixo. Com base neste estudo, Pinheiro et al (2012, p. 123) afirmam que 
não é incomum que tais mudanças em um projeto ultrapassem, em muito, o valor 
total previsto para a implementação do mesmo. E todo esse recurso é destinado 
muitas vezes para emendas e gambiarras, já que o sistema original não foi pensado 
para absorver tais mudanças. 
 
Figura 1 – Pesquisa Survey 
 
Fonte: PMSurvey, 2013. 
12 
 
 
Nos tempos atuais, os clientes tornaram-se mais exigentes no que tange à 
personalização, velocidade e envolvimento com a proposição de valor de serviços e 
produtos. Para se manterem competitivas, as empresas precisam redesenhar seus 
processos de desenvolvimento existentes com objetivo de capturar constantemente 
as necessidades dos clientes e rapidamente conceber soluções inovadoras 
altamente orientadas para o cliente e executar estes desenvolvimentos em um 
tempo cada vez mais curto (VETTERLI, ÜBERNICKEL, et al, 2013, p. 5). 
A inovação é um dos principais direcionadores estratégicos das organizações, da mesma forma como 
ocorreu nas décadas de 1970 e 1980 quando as empresas se dedicaram à qualidade total e nos anos 90 
à reengenharia. Para criar liderança sustentável no futuro, a organização deve: mudar de forma 
fundamental as regras de engajamento em um setor antigo, redefinir as fronteiras entre os setores; e 
criar outros inteiramente novos. Além disso, a capacidade de previsão de mudanças surge quando os 
executivos seniores de uma empresa conseguem sentir empatia com as necessidades humanas básicas. 
É nesse contexto que o Design Thinking (DT) surge como um modelo de inovação com alto potencial de 
gerar resultados diferenciados para as organizações que buscam a liderança, pois contempla métodos de 
investigação e de desenvolvimento de soluções altamente focados nos usuários. (Borini, 2011) 
Então, a proposta deste trabalho é identificar como o design thinking auxilia na 
identificação de um problema e no gerenciamento de escopo de projetos de TI. Visto 
que uma vez que o problema é devidamente contextualizado, naturalmente a 
proposta da solução será a conclusão do processo, e não um simples produto de 
tentativa e acerto. 
Nos últimos anos, o design thinking evoluiu para uma metodologia imponente que 
inicia e implementa inovações de grande relevância. Por ser centrado no usuário e 
ter um conceito interativo, o design thinking tem sido aplicado com louvor em vários 
projetos e difundidos em institutos, como na Universidade de Stanford e Hasso-
Platner-Institut da Universidade de Postdam na Alemanha, por agências de design 
como a IDEO e cada vez mais em grandes empresas de desenvolvimento de 
software, como o Google, Microsoft e SAP. Todos esses projetos visam à criação de 
produtos e serviços que não são apenas pequenas melhorias incrementais das 
soluções existentes, mas as ideias inovadoras que proporcionam o máximo 
benefício para os potenciais utilizadores finais, conforme Vetterli, Übernickel, et al. 
(2013): 
 
13 
 
 
Design thinking (DT) é um método de inovação centrado no ser humano 
baseado numa rápida prototipagem. Sua principal ideia é desenvolver uma 
solução com uma estreita ligação entre as partes interessadas e usuários 
de destino para assegurar conveniência, viabilidade e exequibilidade da 
solução final. A metodologia fornece uma estrutura de processo que permite 
a comunicação constante entre a equipe de desenvolvimento e as partes 
interessadas e usuários-alvo. Além disso, inclui ferramentas e métodos que 
permitem que a equipe de inovação para ganhar e recolher informações, 
descobrir aspectos ocultos ou as necessidades dos utilizadores nestas 
informações, e comunicar as suas ideias de uma forma tangível para coletar 
feedback (VETTERLI, ÜBERNICKEL, et al., 2013, p. 11). 
 
A metodologia utilizada é a pesquisa bibliográfica em livros, trabalhos acadêmicos e 
sites da internet. 
O capítulo 2 apresenta os conceitos de gerenciamento de projetos, gerenciamento 
de escopo de projetos e design thinking. O capítulo 3 aprofunda a discussão sobre 
design thinking e associa esta prática ao contexto dos projetos, dando ênfase ao 
gerenciamento do escopo do projeto. E em seguida, são apresentadas as 
conclusões do trabalho. 
 
 
14 
 
 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
2.1 Gerenciamento de Projetos 
 
O Guia PMBok (PMI, 2017), define projeto como sendo “um esforço temporário 
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. 
E segundo a norma NBR/ISSO 10006 (ABNT, 2006:2), citado por Sotille et al (2014 
p. 20), projeto é: 
 
[...] um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas 
e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance 
de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de 
tempo, custo e recurso. 
 
Entretanto, a falha em definir exatamente o que será feito provavelmente irá 
impactar o custo (e talvez o lucro), ou pior, resultar em um projeto que produz 
entregas que o cliente se recuse a aceitar (SOTILLE et al, 2014, p.22). 
Kneipp et al. (2011) realizaram estudos sobre a evolução da produção científica 
relacionada à inovação no Brasil. De acordo com os autores, muitas organizações 
apoiam-se na inovação para diferenciar-seno mercado, saindo à frente da 
concorrência, além de estimular a criatividade e novas formas de fazer um produto 
ou prestar um serviço. No contexto corporativo, inovar significa igualmente reduzir 
custos, quando se relaciona à inovação de processos na empresa. 
A figura abaixo exemplifica de maneira lúdica o entendimento do projeto por seus 
stakeholders. 
 
15 
 
 
Figura 4 – O entendimento do projeto por seus stakeholders 
 
Fonte: PMBOK. Disponível em: 
https://www.google.com.br/search?q=O+entendimento+do+projeto+por+seus+stakeholders&source=l
nms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwiOwNXt3b3aAhWMf5AKHcDvDO8Q_AUIDCgD&biw=1366&bih
=662#imgrc=THturc-1akuGKM, acesso em 15/04/2018. 
 
2.2 Gerenciamento de Escopo em Projetos 
 
Ainda segundo Sotille et al (2014), grande parte dos problemas em projetos é 
decorrente de falta de planejamento e controle do escopo. A questão que se impõe, 
então, é determinar o que, afinal, se pretende fazer. 
Como uma boa prática de Gerenciamento de Escopo de um Projeto podemos 
considerar que definir o escopo é o processo de desenvolvimento de uma descrição 
detalhada do projeto e do produto, Guia PMBok (PMI, 2017). Não esquecendo que 
delimitar o escopo inclui definir também o que não será parte do projeto. 
 
16 
 
 
2.2.1 Escopo do produto e escopo do projeto 
Segundo Sotille et al (2014), escopo do produto está relacionado ao conjunto de 
características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado, seja ele 
parcial ou final. O escopo de projeto se refere ao trabalho que deve ser realizado 
para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções 
específicas. 
 
2.2.2 Processos do Gerenciamento do Escopo do projeto 
Conforme descrito no Guia PMBok (PMI, 2017), o gerenciamento do escopo do 
projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o 
trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. 
São seis os processos de gerenciamento do escopo do projeto, que inclui o 
seguinte: 
 
 
17 
 
 
Tabela 2- Processos do gerenciamento do escopo do projeto no PMBOK 5ª.edição (2013) 
PROCESSO CARACTERÍSTICA 
Planejar o gerenciamento do escopo Processo de Criar um plano de gerenciamento 
do escopo do projeto que documenta como tal 
escopo será definido, validado e controlado 
Coletar os requisitos Processo de Determinar, documentar e 
gerenciar as necessidades e requisitos das 
partes interessadas a fim de atender aos 
objetivos do projeto 
Definir o escopo Processo de Desenvolvimento de uma 
descrição detalhada do projeto e do produto 
Criar a EAP Processo de Subdivisão das entregas e do 
trabalho do projeto em componentes menores 
e mais facilmente gerenciáveis 
Validar o escopo Processo de Formalização da aceitação das 
entregas concluídas do projeto 
Controlar o escopo Processo de Monitoramento do andamento do 
escopo do projeto e do produto e 
gerenciamento das mudanças feitas na linha 
de base do escopo 
Fonte: Processos do gerenciamento do escopo do projeto no PMBOK 5ª.edição (2013), disponível em 
http://www.diegomacedo.com.br/gerenciamento-do-escopo-do-projeto-pmbok-5a-ed/, acesso em 
30/03/2018. 
 
2.2.3 Metodologias para Definição de Escopo em Projetos 
 
Não se pretende citar qual ou quais as melhores metodologias para definir o Escopo 
de um Projeto, pois conforme o professor Magno (2018), uma metodologia é uma 
adaptação das práticas propostas do órgão que as define, à realidade do projeto na 
organização. De qualquer forma, essa adaptação deverá ser criteriosa para que 
possa atender às necessidades identificadas e valer o custo-benefício, compensar o 
18 
 
 
esforço de gerenciamento em relação às expectativas; e principalmente, levá-lo à 
interpretação do real objetivo do projeto que é a entrega. 
Então, dentre outras ferramentas e técnicas de coleta de requisitos, citadas no Guia 
PMBok (PMI, 2017), têm-se: Oficinas Facilitadas, Mapas Mentais, Diagrama de 
Afinidade e Protótipos: 
 
Figura 5 - Definir o escopo: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas 
 
Fonte: PMI, 2017. 
 
2.3 Conceito do design thinking 
 
A expressão “design thinking”, segundo Pinheiro et al (2011), foi inicialmente 
utilizada no mundo acadêmico no início da década de 90 e, posteriormente, 
popularizada mundialmente pela empresa de design e inovação IDEO, fundada em 
1991 em Palo Alto, na Califórnia. E nesta mesma cidade encontra-se a Universidade 
Stanford, onde existe uma das principais escolas de design thinking, cujas 
faculdades de Negócios e de Engenharia abasteceram de cérebros e de ideias a 
revolução digital. 
O conceito do design thinking é apresentado de várias formas por diferentes autores, 
porém existe um consenso em alguns tópicos como o fato de uma forma de pensar 
centrado no ser humano. Brown (2008) define que design thinking é: 
[...] uma disciplina que usa a sensibilidade de os métodos do designer para 
suprir as necessidades das pessoas como o que é tecnologicamente 
factível, e recorre ao que uma estratégia de negócios viável pode converter 
em valor para o cliente e oportunidade de mercado (BROWN, 2008, p. 86). 
19 
 
 
 
Pinheiro et al (2012) reitera que o processo de design thinking é um processo de 
inovação centrado no ser humano: 
O design é sobre pessoas e como você as coloca no centro do seu 
negócio para construir valor com elas e para elas. O design thinking 
se traduz no resgate desses valores essenciais do design e na 
aplicação desses valores na estratégia do negócio, de maneira a 
fomentar a produção sistemática de ofertas de alta relevância e 
impacto positivo para as pessoas. Em outras palavras, ele é a 
espinha dorsal de uma cultura de inovação centrada no ser humano 
(PINHEIRO, 2012). 
Conforme Vieira (2012), o design thinking utiliza o pensamento abdutivo, um 
pensamento pouco convencional no meio empresarial. Este pensamento está entre 
o pensamento analítico e o pensamento intuitivo e tem como objetivo formular 
questionamentos através da apreensão ou compreensão dos fenômenos. Desta 
forma, estes questionamentos são formulados através de perguntas que são 
respondidas através de informações coletadas durante a observação do universo em 
que faz parte. Isto significa que a solução não é derivada do problema: ela se 
encaixa nele. 
Martin (2010, p. 52) considera que uma pessoa ou organização instilada com o 
design thinking “busca constantemente equilíbrio produtivo entre arte e ciência, entre 
intuição e validez, entre exploração e explotação”. Considera ainda que a 
organização adepta ao design thinking utiliza a principal ferramenta do designer 
aplicada aos negócios: o raciocínio abdutivo. 
Para explicar o design thinking, Martin (2010, p. 18) faz uma analogia aos termos da 
mineração exploração e explotação, citando a teoria de James March. Nesta teoria, 
as organizações se envolvem na busca de um novo conhecimento que seria a 
exploração e a maximização da recompensa do conhecimento existente, no qual 
chama de explotação. 
O design thinking encontra-se no ponto de equilíbrio e vai ao encontro do 
pensamento da autora que utiliza e analisa as organizações cujos projetos de TI se 
concentram no pensamento analítico tendo como objetivo não inovar, mas proteger 
a organização contra a aleatoriedade do pensamento intuitivo o qual considera este 
20 
 
 
pensamento como confiabilidade e organizações que se concentram plenamente na 
inovação, considera este pensamento como validez. 
A organização que equilibra estes dois pensamentos teria o pensamento abdutivo e 
seria uma organização design thinker, como demonstra a figura 2. 
 
Figura 2 – A lacuna da preleção 
 
Fonte: MARTIN, 2013. 
 
Utilizar o termo design thinking dentro de um projeto não significa “marketeá-lo”, mas 
“simplesmente resume o modelo de pensamento com o qual são abordados os 
problemas e conduzidos os projetos,baseados na Empatia, Colaboração e 
Experimentação” (PINHEIRO et al, 2012, p 12). 
Pinheiro et al (2012, p. 59) ainda consideram que o design thinking não é 
simplesmente uma “coisa de designer”, mas reflete a essência do design, que é o 
foco nas pessoas, ou seja, utilizar o olhar do design para criar melhores produtos e 
serviços para as pessoas. 
O olhar empático do design thinking nos permite atacar um problema 
utilizando novos pontos de vista e com isso trabalhar em ideias que, antes 
de mergulharmos na mente de outras pessoas, não estavam disponíveis 
(PINHEIRO et al, 2012, p. 59). 
 
21 
 
 
 
Brown (2010) considera que a criação e utilização de mapas mentais e do 
pensamento visual é fundamental, pois auxilia os design thinkers a uma melhor 
memorização, organização e representação da quantidade vultosa de informações, 
além de facilitar os processos de aprendizagem, administração e planejamento 
organizacional, ajudando assim, na tomada de decisão. Segue, na figura 3, a 
apresentação do design thinking na forma de mapa mental segundo o autor: 
 
22 
 
 
Figura 3 – Mapa Mental de Design Thinking 
 
Fonte: Brown, 2010. 
 
Em projeto com perfil mais operacional, no qual a mudança é prevista e linear e se 
obtém dados do passado que nos permite uma boa previsão do futuro, os métodos 
tradicionais tendem a ser mais eficientes, conforme tópicos descritos na tabela 
abaixo: 
 
 
23 
 
 
Tabela 1 – Tipos de projetos que o design thinking é passível de ser utilizado 
Questão Design thinking é 
apropriado para... 
Método de análise linear 
seria melhor se... 
O problema é centrado no 
ser humano? 
A profunda compreensão das 
pessoas reais (usuários) 
envolvidos é possível e 
importante 
Há poucas pessoas 
envolvidas no problema ou na 
sua solução 
Você entende claramente o 
problema? 
Temos pressentimentos sobre 
o problema e/ou oportunidade, 
mas nós precisamos explorar 
e obter um entendimento 
Entendemos claramente o 
problema e temos a certeza 
que temos o caminho para 
resolvê-lo 
Qual o nível de incerteza? Existem muitas incógnitas 
(grandes e pequenas), e os 
dados do passado são 
improváveis para nos ajudar 
O passado é um bom 
indicador para o futuro 
Qual o grau de 
complexidade? 
Existem muitas conexões e 
interdependências que 
envolvem o problema; é difícil 
saber por onde começar 
O caminho para solucionar o 
problema é claro, e métodos 
analíticos já foram bem-
sucedidos para solucionar 
problemas similares no 
passado 
Quais dados estão 
disponíveis? 
Existem muito poucos dados 
relevantes para analisar 
Existem várias fontes claras 
de dados análogos 
Qual o seu nível de 
curiosidade e influência? 
Eu estou entusiasmado para 
explorar e posso ter um 
grupo de pessoas disposta a 
me ajudar 
O problema parece rotina 
para mim, e eu tenho que 
seguir processos e sistemas 
existentes 
 
Eu estou entusiasmado para 
explorar e posso ter um grupo 
de pessoas disposta a me 
ajudar 
 
O problema parece rotina para 
mim, e eu tenho que seguir 
processos e sistemas 
existentes 
 
Fonte: Adaptação de LIEDTKA; OGILVIE E BROZNSKE, 2016, Tradução própria. 
 
2.3 Design Thinking (design é como funciona) 
 
Melhor fazer bem poucas coisas, contanto que trate de coisas certas (BROWN, 
2010, p. 52). 
24 
 
 
De acordo com Pinheiro et al (2012, p. 48), o termo Design Thinking foi mencionado 
pela primeira vez em um artigo escrito por Richard Buchanan, renomado professor 
da Universidade de Carnegie Mellon, chamado “Wicked Problem in Design 
Thinking”, em 1992. 
Design Thinking na prática é uma abordagem centrada no ser humano, que acelera 
a inovação e soluciona problemas complexos como proposta (MINI TOOLKIT 
DESIGN THINKING, 2014). Para Pinheiro et al (2012, p. 41), 
 
Design Thinking é sobre pessoas. Sobre compreender e trazer à tona o que 
as coisas significam para elas e projetar melhores ofertas com esse 
significado em mente. É sobre endereçar problemas complicados com um 
olhar profundamente contagiado pela perspectiva de quem enfrenta esses 
problemas todos os dias. 
 
Tal abordagem está pautada em 3 (três) pilares e conforme metodologia da 
LiveWork pode-se dizer que são: Empatia, Colaboração e Experimentação. Pilares 
estes que não são tendências, e, muito menos dependem de contexto ou cultura 
para darem certo. 
Ainda sobre o que disseram Pinheiro et al (2012, p. 12), “ser mais empático, 
colaborativo e incansavelmente curioso é a chave para navegarmos de maneira 
bem-sucedida no mundo atual”. 
Todavia, ninguém desejaria gerir uma empresa com base apenas em sentimento, 
intuição e inspiração, mas fundamentar-se demais ao racional ou no analítico, pode 
ser perigoso (BROWN, 2010). 
 
2.3.1 Empatia (no lugar dos outros) 
 
Mas afinal o que é Empatia? É o nome que se dá à habilidade que possuímos de 
compreender e vivenciar os sentimentos de outras pessoas. (PINHEIRO et al, 2012, 
p. 57). 
Ou ainda, é o hábito mental que nos leva a pensar nas pessoas como pessoas, e 
não como ratos de laboratório ou desvio-padrão (BROWN, 2010, p. 46). 
25 
 
 
De acordo com Albert Einstein, citado por Pinheiro et al, (2012, p. 25), “ Não é 
possível resolvermos problemas utilizando a mesma mentalidade que os criou.” 
Então, colocar-se no lugar de quem nos pede apoio, é parte da solução. 
Contudo, a empatia não será possível sem o esforço da observação e da entrevista 
para compreensão e conhecimento das pessoas a quem queremos servir e atender. 
Assim, de acordo com Brown (2010, p. 52), devemos demonstrar empatia, e não 
esmiuçar a vida das pessoas com o frio distanciamento dos estatísticos. 
Ainda segundo Brown (2010, p. 46): 
É possível passar dias, semanas ou meses conduzindo pesquisas (...), mas, 
no final, não teremos muito mais do que alguns cadernos de observação de 
campo, vídeos e fotografias, a menos que consigamos desenvolver conexão 
com as pessoas que estamos observando em nível fundamental. 
2.3.1.1 Insights (aprendendo com a vida do outro) 
 
Trata-se do relacionamento com usuário através de entrevistas, sessões de 
cocriação e observação para um maior entendimento do seu universo, como é a sua 
rotina, como vive, como se comporta no dia a dia, como trabalha e tudo o mais que 
gira em torno do seu contexto diário objetivando descobertas de novas 
oportunidades de negócios. 
Para Brown (2010, p. 46), construímos essas pontes de insight por meio da empatia, 
da tentativa de ver o mundo através dos olhos dos outros, de compreender o mundo 
por meio das experiências alheias e de sentir o mundo por suas emoções. 
Ainda de acordo com as fundamentações de Brown (2010, p. 40), o que facilita a 
busca pelo insight – em oposição à busca por dados quantitativos – é que ele está 
em toda parte e é de graça. 
2.3.2 Colaboração 
 
Consiste em pensar conjuntamente, cocriar em equipes multidisciplinares para que o 
pensamento e capacidade de entendimento se multiplique de forma exponencial. De 
acordo com Tom Peter, citado por Pinheiro et al (2012, p. 43), “Design é algo crítico 
que deveria estar na agenda de cada reunião e de cada departamento”. 
Então, para Brown (2010, p. 54), 
 
26 
 
 
 
O designer não pode ser visto como um intrépido antropólogo, se 
aventurando com uma cultura alienígena para observar os nativos com a 
máxima objetividade. Em vez disso, precisamos inventar uma nova e radical 
forma de colaboração que turve as fronteiras entre criadores e 
consumidores. Não é uma questão de “nós contra eles” nem de “nós em 
nome deles”. Para o design thinker, deve ser uma questão de “nós com 
eles”. 
 
 
2.3.2.1 Ideias 
 
Minimizar custos e maximizar resultados, esta é a ideia por trás das ideias. 
Com uma abordagem de participação total e envolvimento de todos para 
alinhamento com os objetivos do projeto, cocriar ideias em conjunto com equipe 
gera valor assertivo e agregado,com menores riscos de erro. 
De acordo com Pauling, citado por Brown (2010, p. 63): “Para ter uma boa ideia, 
você antes precisa ter muitas ideias”. O autor ganhou dois Prêmios Nobel. 
Concomitantemente, para o próprio Brown (2010, p. 105), “uma boa ideia já não é 
mais suficiente”. 
Então é preciso ir à caça de opções, do dado correto para geração da informação 
ideal, de boas ideias que façam a diferença. Afinal o mundo está cheio de problemas 
a serem resolvidos, mas repleto de soluções que não são exploradas por falta de 
habilidade na elicitação dos requisitos. 
 
 
27 
 
 
2.3.3 Experimentação 
 
Baseia-se em sair do campo das ideias e da fala para vivenciar a prática como, por 
exemplo, construir e testar soluções para evitar problemas na fase de 
implementação. 
 
2.3.3.1 Protótipos 
 
Com o envolvimento de usuários reais e o trabalho em parceria com os clientes, são 
determinados os cenários que serão testados e então projetados, além dos pontos 
de contato razoáveis e oportunos à simulação. Consequentemente, tem-se após a 
prototipagem, a resposta do que será possível ou não implementar e de que forma 
com antecipação de possíveis barreiras prejudiciais e impeditivas à estratégia. 
Figura 6 -Exemplo de prototipação 
 
Fonte: TIME MJV. As 3 fases do Design Thinking: Prototipage. Disponível em: 
http://blog.mjv.com.br/ideias/3-fases-do-design-thinking-prototipagem de 29/03/2018 
28 
 
 
3. DESIGHN THINKING EM PROJETOS 
 
O design thinking ajuda a empresa a olhar para a inovação com uma abordagem 
holística, na qual as pessoas, a tecnologia e os negócios convergem no que é 
conhecido como o projeto. Ele pode ser aplicado tanto aos produtos e serviços como 
aos processos ou modelos de negócios (GAEA CONSULTING). 
Mas o que Design Thinking tem a ver com projetos? Ora, com projetos pode até não 
ter, mas com solução e entrega tem tudo a ver. Para Brown (2010, p. 222), deve-se 
sempre perguntar até mesmo qual é o problema que impacta realmente o negócio e 
avaliar se é o elemento certo a ser solucionado. 
 
Figura 7 - Novas lentes para velhos modelos 
 
Fonte: PINHEIRO et al, 2012 p. 121. 
 
 
29 
 
 
3.1. Projetos com design thinking 
 
3.1.1. Diagnóstico do problema 
Um dos desafios para reduzir o retrabalho com projetos entregues com defeitos é, 
antes de tentar resolver um problema, examinar mais de perto para ter a certeza de 
que é um problema e familiarizar-se com o assunto. Em seguida, analisar todo o 
cenário evitando assim que, ao tentar resolver uma situação problemática se crie 
outras. 
 
Figura 8 - Mapa de Imersão 
 
Fonte: VIANNA, et al, 2012, p. 23. 
 
3.1.2 A Imersão Preliminar 
Tem como finalidade definir o escopo do projeto e suas fronteiras, assim como 
identificar os perfis de usuários e outros atores-chave que deverão ser abordados. 
Nesta fase, é possível ainda levantar as áreas de interesse a serem exploradas de 
forma a fornecer insumos para a elaboração dos temas que serão investigados na 
Imersão em Profundidade (TIME MJV, 2015). 
30 
 
 
3.1.3 A Imersão em Profundidade 
Destina-se à identificação de necessidades e oportunidades que irão nortear a 
geração de soluções na fase seguinte do projeto, a de Ideação (TIME MJV, 2015). 
3.1.4. Visualizar e anotar as informações 
Pinheiro et al (2012, p. 74) citou o livro protagonizado por Sherlock Holmes, Um 
escândalo na Bohemia: “Você pode estar vendo, mas não está observando. A 
diferença é bem grande”. 
 
Figura 9: Diferença entre ver e enxergar 
 
Fonte: Diferença entre ver e enxergar, disponível em http://www.jrmcoaching.com.br/blog/a-
diferenca-entre-ver-e-enxergar/, acessado em 29/03/2018. 
 
 
Para Brown (2010, p. 223), “Todo designer que conheço anda com um caderno de 
anotações como um médico anda com um estetoscópio”. O autor menciona que se 
devem registrar visualmente as observações e ideias, ainda que seja apenas um 
desenho grosseiro em um caderno ou uma foto, porém não se deve contentar com a 
primeira que venha à mente. 
 
 
 
31 
 
 
O design thinking se beneficia da capacidade que todos nós temos, mas 
que são negligenciadas por práticas mais convencionais de resolução de 
problemas […] o design thinking se baseia em nossa capacidade de sermos 
intuitivos, reconhecer padrões, desenvolvermos ideias que tenham um 
significado emocional além do funcional, nos expressarmos em mídias além 
de palavras ou símbolos (BROWN, 2010, p. 4). 
 
Brown (2010) afirma que sabe-se que insights perfeitos são impossíveis e são 
meramente pequenos pedacinhos de informações que registramos de acordo com a 
nossa percepção. E mais ainda, sabe-se que algumas coisas que serão registradas, 
não servirão para nada, mas o indivíduo não deve se desanimar e perder o foco. 
Deve continuar em frente, anotar tudo, não deixar a inspiração, a imaginação, a 
criatividade e as oportunidades passarem desapercebidas – essas são as sugestões 
da autora. 
Para a autora, nunca deve-se confiar na memória. Além de anotar, sempre que 
autorizado, o indivíduo deve gravar um áudio ou vídeo de toda entrevista que 
realizar ou reunião que participar. Desta forma terá uma poderosa ferramenta para 
elaboração da base de levantamento de requisitos. Assim como defende Brown 
(2010, p. 225): 
 
Uma das coisas mais significantes de pensar como um designer é que os 
resultados são tangíveis. Algo novo passa a existir ao final do projeto que 
não existia antes. Lembre-se de documentar o processo à medida que ele 
vai se desenrolando (não esperamos que nossos filhos se tornem adultos 
para começar a tirar fotos!). Grave vídeos, guarde desenhos, esboços e 
apresentações e encontre um lugar para armazenar os protótipos físicos. 
Reunido em um portfólio, esse material documentará um processo de 
crescimento e registrará o impacto de muitas mentes (o que pode ser útil 
durante as avaliações de desempenho, entrevistas de emprego ou quando 
você estiver tentando explicar a seus filhos o que exatamente você faz.[...] 
A figura abaixo, Modelagem de interação de Stakeholders em Projetos de TI, 
exemplifica a questão de como analisar o problema, visualizando e anotando as 
informações relevantes, a fim de buscar soluções. 
 
 
32 
 
 
Figura 10 - Modelagem de interação de Stakeholders em Projetos de TI 
TO BE 
AS IS 
Fonte: Elaborado pela autora. 
 
3.1.5. Saída à campo (coleta de requisitos) 
Uma vez definido o problema ou a oportunidade, é chegada a hora de ir ao encontro 
do desconhecido. Mas quem disse que o contato com as pessoas não é a parte mais 
instigante deste desafio? Entretanto, uma boa saída de campo é sempre precedida 
por uma fase extensa de preparo e estudo do contexto que será pesquisado 
(PINHEIRO et al, 2012). 
Neste momento, a equipe precisa definir um foco de pesquisa e procurar as pessoas 
com os perfis desejados (PINHEIRO et al, 2012, p. 77). Em gerenciamento de 
projetos, este procedimento é chamado de coleta de requisitos. 
Pinheiro (2010, p.79-80) complementa: 
 
 
 
33 
 
 
Antes de sair a campo, sente-se com sua equipe para pesquisar e 
estabelecer uma base sólida de conhecimento sobre o desafio que estão 
enfrentando e as pessoas que irão entrevistar. Lembre-se que muitas 
informações podem ser encontradas na internet, e elas ajudarão a nortear o 
processo de estruturação da pesquisa. Um bom plano de voo ajuda a evitar 
perdas de tempo e melhorar o foco. É verdade que muitos dos melhores 
insights saem de situações de improviso, mas até para conseguir improvisar 
é necessário que o plano básico da pesquisa esteja em dia. 
Se for entrevistar usuários é importante ter um guia com os temas que 
deseja abordar, mas o bate-papo não poderá de forma alguma descambar 
para um interrogatório. O pesquisador deve fazer a entrevista parecer uma 
conversa gostosa, fazendo com que o outro lado se sinta bem para expor 
seus pontos de vista. Regra de ouro: o pesquisador tem o dever de fazer aconversa fluir. 
Uma outra maneira de melhorar a interação com os participantes é utilizar 
materiais que permitem que eles auto documentem o que pensam e como 
sentem. Pense em cada um desses detalhes quando fizer o plano de 
pesquisa. Até a roupa que sua equipe vai utilizar deve ser considerada. As 
pessoas tendem a se abrir mais com as pessoas com as quais se 
identificam. Se o público-alvo usa uniforme em seu dia a dia, consiga um ou 
tente usar vestes parecidas com as deles. [...] 
É de grande ajuda, antes de encerrar a pesquisa, explicar aos participantes 
que as informações compartilhadas por eles foram fundamentais e irão 
ajudar bastante no desenvolvimento do projeto. [...] 
Nunca entramos num segundo round de pesquisa sem antes garantir que o 
material gerado no primeiro round esteja registrado e organizado. 
 
E seja “cuidadoso com o tempo. [...] O tempo de todos é precioso. [...] Por isso todo 
cuidado é pouco para manter a sessão interessante, [...] e dentro do espaço de 
tempo planejado” (PINHEIRO. et al, 2012, p. 109). E tão importante quanto ir à 
campo e se conectar com as pessoas, tomando emprestado seu tempo e sua 
atenção, pois para Pinheiro et al (2012, p. 110) é importante agradecer e dar crédito 
a todos, sempre: 
Esse pode parecer um gesto sem importância, [...] é muito importante para 
participações futuras que todos saiam motivados e com a sensação de que 
impactaram positivamente o andamento do projeto”. 
 
 
 
34 
 
 
As ferramentas utilizadas em design thinking são apresentadas a seguir: 
 
Tabela 3 - Ferramentas usadas em Design Thinking 
1 – INSIGHT 2 - IDEIAS 3 – PROTÓTIPO 4 - REALIZAÇÃO 
 
Surgem de 
observações e 
sessões de cocriação 
para compreender 
tudo que gira em 
volta do contexto de 
uso do produto ou 
serviço 
 
 [...] 
Permitem 
que todos 
os 
envolvidos 
estejam 
sempre 
alinhados 
com o 
objetivo do 
projeto. 
 
 
 
Objetiva recriar em 
um ambiente 
experimental as 
interações reais que 
nos permitem 
estudar, com baixo 
custo, o impacto das 
mudanças [...]. 
 
Como resultado, 
desenvolvemos 
pontos de 
contato com o 
cliente que 
podem tomar a 
forma de 
processos 
internos, 
serviços 
externos, web-
sites, aplicativos 
para telefones 
celulares ou 
qualquer outro 
tipo de interação 
que possa ser 
necessária para 
suportar a nova 
estratégia. 
 
1 ENTREVISTAS DE PROFUNDIDADE 
 
As entrevistas de profundidade são conversas com usuários reais 
que têm como objetivo capturar e compreender necessidades e 
comportamentos. Essas entrevistas são informais e acontecem na 
casa ou no local de trabalho dos usuários. 
Quando convidamos usuários a contar suas próprias histórias, 
ganhamos um entendimento profundo de seus universos. 
Entrevistas são uma ótima oportunidade para mapear o que os 
usuários dizem e comparar com o que fazem. 
 
HOT-HOUSE 
 
É a Sessão de cocriação entre a equipe de projeto e o cliente 
realizada sem a necessidade de preparação prévia. Serve para 
mapear conceitos e diretrizes que serão a base para o 
planejamento e condução do projeto. 
A sessão de cocriação também objetiva o alinhamento de 
expectativas entre as áreas da organização e a equipe de projeto, 
servindo para criar uma linha de base 
 
35 
 
 
REDE DE INFLUÊNCIA 
 
Muitas vezes olhamos para alguns desafios e somos compelidos a 
pensar que são insolucionáveis. Essa ferramenta nos permite 
expandir esses problemas, encontrando pontos de influência nos 
quais a equipe tem poder de intervenção. 
Um problema pode parecer sem solução, mas de fato a sua 
complexidade pode ser fruto da soma de outros problemas. Ao 
expandir nossa Gestalt sobre o desafio, expandimos também 
nossas chances de solucioná-lo. 
 
SERVICE SAFARI 
 
Novas perspectivas são fundamentais para criar inovações de 
serviços. Essa pesquisa, de caráter etnográfico, consiste na 
experimentação e análise de um serviço não diretamente 
relacionado ao que está sendo projetado. 
Permite que nossos clientes e equipe experimentem serviços 
análogos, mas não relacionados. A experiência adquirida pode ser 
utilizada para melhorar serviços existentes ou gerar novas 
oportunidades de negócios para a empresa. 
 
TOUCHPOINT MAPPING 
 
É o mapeamento dos pontos de contato de um serviço que 
representa interações existentes entre usuários e serviços. 
Podem assumir quatro formas fundamentais: Pessoas, 
Processos, Objetos e Canais. 
Essa ferramenta cria uma visão detalhada dos pontos de contato 
experimentados pelo usuário ao longo de sua jornada de 
utilização do serviço e detalha cada um desses pontos de contato 
de acordo com seu impacto. 
 
 
ECOLOGIA DE SERVIÇO 
 
2 É o mapa que contém todos os stakeholders, pontos de contato e 
até mesmo contextos que estão conectados de maneira direta ou 
indireta com o uso do serviço. Oferece uma visão abrangente do 
que gira ao redor do serviço. 
Ao dar um passo para trás e observar todo o ecossistema de um 
serviço, ganhamos uma nova perspectiva de seu uso e 
funcionamento, o que ajuda a equipe na busca por algo novo e 
relevante para quem o utiliza. 
 
PAINEL SEMÂNTICO 
 
É o painel que contém imagens, textos e figuras em formato de 
pôster. Possui o objetivo de transmitir para as pessoas envolvidas 
no projeto alguns conceitos, atitudes, preferências e outros fatores, 
36 
 
 
sempre de maneira visual e sintetizada. 
Funciona como ponto de alinhamento ajudando aos integrantes da 
equipe a ter coerência durante o processo criativo. Podem estar 
relacionados a pessoas, marcas ou espaços, de forma a ilustrar 
significados desejados ou existentes. 
 
USER BOARD 
 
São painéis informativos que retratam de maneira lúdica, concisa e 
ilustrada a personalidade, os gostos e as atitudes de usuários reais. 
Os painéis são construídos com base nos insights coletados 
durante as fases de pesquisa de imersão. 
A criação de um mapa visual simplificado contendo 
comportamentos, atitudes e desejos de usuários possui um impacto 
positivo na fase de geração de ideias por incentivar e manter alta a 
empatia da equipe de projeto. 
 
3 EVIDENCIAR 
 
Um serviço é composto por diversos pontos de contatos, isso 
inclui objetos que dão vida e viabilizam o serviço. Ao fazer o 
check in em um hotel, a chave entregue é um exemplo de 
evidência física do serviço de hospedagem. 
Durante a fase protótipos , a criação de evidências que simulam 
objetos reais presentes no contexto do serviço atribui maior 
veracidade ao processo de experimentação. Esses objetos 
também poderão ser testados e aprimorados. 
 
STORYBOARD 
 
São séries de imagens sequenciais que visam ilustrar uma história 
dando a ela personagens, cenários e contextos. Essa técnica foi 
criada por Walt Disney em 1930, durante a produção de “Os Três 
Porquinhos”. 
É uma maneira rápida, lúdica e econômica de evidenciar cenários 
de uso de serviços. Adicionam vida e movimento a ideias e ganham 
destaque durante a fase de planejamento dos protótipos, onde 
permitem pré-visualizações. 
 
 
4 
 
PIPELINE DE INOVAÇÃO 
 
Um roadmap de implementação de soluções inovadoras dispostas 
em ordem crescente e classificadas através do uso de variáveis que 
medem a sua viabilidade de execução, tais como: tempo, risco, 
impacto, custo, entre outras. 
O Pipeline de Inovação projeta cenários de curto, médio e longo 
prazo para a implementação de inovações de serviços e, com isso, 
alinha estrategicamente o negócio a um horizonte comum de 
constante inovação. 
 
37 
 
 
RELATÓRIO DE PROJETOS 
 
É um relatório que contém os entregáveis produzidos no projeto. 
Esses relatórios possuem estética envolvente e conseguem 
minimizar a complexidade da informação através do uso de 
sketching , storetilling e data visualization . 
Um serviço é composto de processos, regras, evidências físicas etc. 
Esse relatório detalha todos esses elementos, servindo como ponto 
de partida para a implementação das modificações e melhorias 
propostas pelo projeto.CENÁRIOS PARALELOS 
 
Estudar cenários análogos ao serviço traz novos insights e 
possibilidades. Para melhorar o fluxo de pessoas em um shopping 
center, por exemplo, podemos observar estratégias de locais de 
grande circulação como estações de trem. 
Os cenários paralelos informam e capacitam a equipe a explorar 
conceitos novos, pouco ou nada experimentados dentro do setor do 
serviço para o qual estão sendo projetados, porém de grande valia 
em outros setores com interações similares. 
 
DIAGRAMA DE AFINIDADE 
 
Diagrama de Afinidade ou KJ Method é uma ferramenta utilizada 
para atribuir sentido a grandes quantidades de informação. Trata-se 
da formação de grupos de afinidade que ajudam a equipe na 
compreensão do contexto analisado. 
Pesquisas de campo ajudam a encontrar sentido dentro os insights 
coletados e contribuem na definição de diretrizes estratégicas para 
o projeto. 
 
 MODELOS MENTAIS 
 
 
“São modelos que as pessoas fazem de si mesmas, de outros e dos 
ambientes e coisas com as quais interagem.” – Donald Normam 
citado por Pinheiro. Método utilizado para mapear modelos mentais 
sistêmicos e de interação de usuários finais. 
Essa ferramenta ajuda a equipe de projetos a estruturar e 
decodificar o comportamento das pessoas. Sua aplicabilidade pode 
ser estendida para o uso com personas de forma a gerar possíveis 
padrões de comportamentos. 
 
1-2-3 IDEATION SESSION 
 
São sessões estruturadas de brainstorming que têm como objetivo 
a geração de ideias. Possuem alto nível de engajamento entre seus 
participantes, podendo fazer uso de técnicas como sketching , 
personas e cenários . 
38 
 
 
Agregam valor ao projeto por envolver stakeholders no processo de 
criação e permitir a colaboração na construção de ideias. Por 
possuírem estrutura e contextos bem definidos, tendem a gerar 
ideias de alto potencial e pertinência ao projeto. 
 
MATRIZ CSD 
 
É a técnica que utiliza shared spaces para definir o escopo do 
desafio a ser enfrentado, considerando o que já é conhecido pela 
equipe, hipóteses levantadas e o que ainda é desconhecido, mas 
precisa ser investigado. 
Essa ferramenta se mantem ativa durante todo o projeto e ajuda a 
equipe a compartilhar dúvidas, certezas e suposições. É importante, 
pois alinha constantemente o conhecimento da equipe e a mantém 
dentro do escopo. 
 
RECRUTAMENTO 
 
O recrutamento é uma etapa crítica para a pesquisa com usuários. 
É nessa etapa que serão especificados os perfis e recrutados os 
participantes. É importante considerar usuários externos, 
especialistas e non-users nessa fase de projeto. 
O segredo de uma boa pesquisa de imersão está na descoberta do 
perfil correto dos pesquisados. Pesquisas de imersão são 
verticalizadas e não utilizam o conceito de amostragem presente 
nas pesquisas quantitativas. 
 
RODA DE ARQUÉTIPOS 
 
Os arquétipos são modelos presentes na psique humana que 
traduzem atitudes e a personalidade de pessoas ou marcas. A Nike, 
por exemplo, evoca a jornada do “Herói”, enquanto a Harley 
Davidson personifica a liberdade do “Fora da Lei”. 
É uma ferramenta utilizada para diagnóstico da imagem percebida 
de marca. Ajuda a equipe de projeto a tangibilizar significados junto 
a usuários do serviço e a mapear a transmissão dos sinais da 
marca nos pontos de contato. 
 
SHARED SPACE 
 
São espaços compartilhados que funcionam como uma vitrine para 
os insights e material do projeto. Esses espaços estão sempre ao 
alcance da equipe de projeto e são utilizados para expor materiais 
de pesquisa e evidências relevantes. 
Ajudam a manter a equipe informada durante todo o 
desenvolvimento do projeto, estimulando a colaboração e também 
funcionando como repositórios visuais que diminuem a 
complexidade e revelam padrões na informação. 
 
WORKSHOP COM USUÁRIOS 
 
39 
 
 
È uma sessão de cocriação que reúne a equipe de projeto com 
usuários finais e/ou outros stakeholders envolvidos nas etapas de 
cadeia de valor do serviço. Pode possuir caráter obrigatório ou 
conclusivo. 
O envolvimento de usuários finais e colaboradores enriquece o 
processo de criação gerando soluções que já nascem mais 
adaptadas às suas realidades, o que potencializa de forma 
significativa seu impacto quando alcançam o mercado. 
 
1-2 ANÁLISE HIP 
 
É um framework criado para desconstrução e/ou construção de 
plataformas de marcas. É baseado no que acreditamos serem os 
três pilares que sustentam uma relação de longo prazo: História, 
Identidade e Personalidade. 
Permite projetar serviços que nascem alinhados com a proposta 
de valor da marca. Nesse caminho, possui uma fase de 
diagnóstico com pesquisas de imersão e quantitativas e outras de 
adequação dos sinais da marca. 
 
BRAND DMZ 
 
A Zona Desmilitarizada de Marca é uma região de alinhamento que 
integra processos e departamentos. A Brand DMZ é um método para 
criação de processos cross-silos que garantem a integridade da 
experiência do usuário. 
Diferentes departamentos possuem métricas e características 
distintas, o que às vezes causa desequilíbrio aos sinais transmitidos 
por uma marca. A Brand DMZ equilibra esses sinais, respeitando e 
preservando essas diferenças. 
STORYTELLING 
 
As histórias simplificam a transmissão de informações complexas e 
estampam acontecimentos na memória das pessoas. Uma boa 
história deve conter estrutura, personagens, trama, clima, 
movimento e tornar invisível o storyteller. 
Contar histórias ajuda a equipe de projeto a compartilhar 
acontecimentos e a se manterem empáticos por situações 
vivenciadas pelos usuários. Uma boa história transporta a audiência 
para dentro da narrativa 
 
1-3 ETIMOLOGIA DO SERVIÇO 
 
É a pesquisa que estuda as origens dos significados e razões de 
uso de um serviço. Possui dois enfoques: diacrônico e sincrônico. O 
primeiro estuda os resinificados ao longo do tempo e o segundo 
considera o significado presente. 
Essa pesquisa conduz a equipe de projeto por uma jornada de 
descoberta cujo objetivo é encontrar a razão pela qual as pessoas 
40 
 
 
fazem o que fazem, possuem determinadas necessidades, 
valorizam e utilizam o serviço. 
 
PARTICIPAÇÃO 
 
Nessa pesquisa a equipe de projeto experimenta um serviço e 
registra as evidências encontradas. A jornada de experimentação 
deve seguir um roteiro estruturado e que se assemelhe à utilização 
real do serviço. 
Experimentar em primeiro plano um serviço traz para a equipe de 
projeto insighs importantes sobre seu funcionamento e cria empatia 
ao revelar as situações e problemas de uso enfrentados pelas 
pessoas. 
 
SERVICE USABILITY 
 
É a avaliação detalhada de como os usuários experimentam o 
serviço. Estruturada com base nas práticas de design de interação e 
usabilidade (UX), seu objetivo é diagnosticar problemas que 
impactam a experiência do cliente em cenários reais. 
Ao aplicar uma abordagem de UX em cenários reais de uso, a 
equipe de projeto ganha insights sobre problemas e oportunidades 
que não podem ser descobertos com pesquisas tradicionais ou 
técnicas qualitativas simples. 
 
SHADOWING 
 
É a pesquisa etnográfica de observação na qual o pesquisador 
acompanha um usuário ao longo de sua jornada de utilização do 
serviço, registrando evidências relevantes para o projeto usando 
vídeos, imagens e anotações. 
Ao observar usuários utilizando um serviço, produzimos valiosos 
insights e vidências sobre como, quando e por que as pessoas 
optam por utilizá-los. É muito importante que o pesquisador não 
interfira no comportamento do usuário. 
SONDAS CULTURAIS 
 
A pesquisa etnográfica é baseada no uso de self-reports, o que 
permite a obtenção não invasiva de informações sobre os usuários 
enquanto vivenciam contextos reais. As sondas são kits contendo 
diários e materiais de suporte ao respondente. 
Permite a captura de insights em cenários que exigem 
acompanhamento de longo prazo, como por exemplo o dia a dia de 
pacientes com doenças crônicas ou os meses de preparaçãoque 
antecedem uma grande viagem. 
 
UX RESEARCH 
 
A User Experience ou UX se refere a todos os aspectos que 
41 
 
 
permitem a interação de um usuário com determinado produto, 
aplicativo ou sistema. UX Research é a prática de pesquisar e medir 
a qualidade dessas interações. 
Medir a qualidade das interações de um usuário com um sistema é 
fundamental para que o mesmo possa ser aprimorado. Métricas de 
usabilidade também ajudam a determinar a relevância do sistema, 
sua facilidade de uso e de aprendizado. 
 
 PESQUISA QUANTITATIVA 
 
1-3-4 As pesquisas que se baseiam em grande quantidade de 
respondentes para validação de respostas. A quantidade de 
pesquisados deve representar de maneira satisfatória o espaço 
amostral possível do elenco analisado. 
Uma pesquisa quantitativa pode ajudar a prever o impacto e 
antecipar riscos de um roll-out em larga escala de um novo 
serviço. Geralmente esse tipo de pesquisa é mais eficiente 
quando aplicado após as pesquisas de imersão. 
 
 DESK RESEARCH 
 
1-4 É a pesquisa realizada em fontes diretas de informação como a 
internet, mídia impressa, bibliotecas etc. A internet tem se mostrado 
uma fonte de enorme potencial, especialmente após o advento das 
redes sociais. 
Antecede as saídas de campo, munindo a equipe de informações 
sobre o desafio que irão enfrentar. Também serve como base para 
o plano de pesquisa e pode ser utilizada no pós-projeto para 
mapeamento de impactos e ROI. 
 
2-4 MEDIDA DE ROI 
 
São índices de medição para comparação entre cenários pré e pós-
implementação. Esses índices devem ser críveis, testados e 
homologados para que o benefício trazido pela mudança no serviço 
possa ser devidamente reconhecido. 
Um serviço é inovador quando é capaz de ajudar usuários a viver 
melhor, ao mesmo tempo em que gera benefícios tangíveis para a 
organização que o oferece. Entender como medir esse sucesso é 
parte crítica de qualquer projeto. 
 
2-3 CENÁRIOS 
 
Os cenários são modelos que contêm personagens e uma série de 
instruções sobre ações ou eventos que, combinados, contam a 
história de uso de um determinado serviço. São utilizados junto com 
storyboards e personas . 
Um cenário cria o ambiente necessário para que a contação de 
histórias sobre o uso de um serviço possa ser rica e inspiradora. É 
um input fundamental para a fase protótipos e bastante utilizado na 
42 
 
 
etapa ideias . 
 
PERSONAS 
 
São personagens fictícios que combinam características relevantes 
e representativas dos usuários de um serviço ou produto. Possuem 
atributos específicos e personalidade bem definida baseada em 
suas preferencias e atitudes. 
Personas funcionam como uma espécie de bússola ou radar para a 
equipe de projeto, sendo mais eficientes para manter a equipe 
empática pelos usuários finais do que os métodos tradicionais de 
levantamento demográfico. 
 
PROTOTIPAGEM RÁPIDA 
 
É a técnica de experimentação que utiliza materiais simples para 
reproduzir em ambiente controlado as interações de um usuário 
com determinado processo ou objeto. Seu foco está em provocar 
reações e compreender possibilidades. 
Protótipos rápidos ajudam a evoluir ideias até que alcancem o 
patamar de soluções ou se transformem em novas possibilidades. 
Promovem a chance da equipe simular e errar cedo o suficiente 
criando espaço para alterações críticas. 
 
ROLEPLAY 
 
É a técnica de prototipagem na qual a equipe de projeto cria e 
encena uma história. Contém personagens, objetos e cenários 
estruturados de forma a transmitir para a audiência ideias, soluções 
ou evidenciar o uso de um serviço. 
Roleplay é uma forma simples, rápida e estimulante de testar 
soluções. As sessões utilizam evidências físicas feitas de materiais 
simples para simular objetos e cenários onde os participantes 
encenam interações como em uma peça de teatro. 
 
SKETCHING 
 
São rabiscos que servem para ilustrar uma ideia ou conceito. Um 
sketch nada mais é do que um rascunho e por isso não há 
preocupação com a estética do desenho, mas sim com a 
transmissão inteligível da ideia sendo compartilhada. 
Ideias podem parecer complicadas quando explicadas apenas 
utilizando recursos narrativos. Ao rabiscar ideias enquanto as 
explicamos para um grupo, potencializamos a compreensão e 
incentivamos a participação das pessoas. 
 
43 
 
 
2-3-4 JORNADA DO USUÁRIO 
 
 Trata-se da representação gráfica de todas as interações que o 
usuário tem com determinado serviço dispostas em ordem de 
ocorrência. Nela se encontram os pontos de contato que compõem 
a experiência do cliente. 
A Jornada do Usuário apresenta o serviço sob a perspectiva de 
quem o utiliza e contém informações importantes sobre os impactos 
dos pontos de contato na experiência desse usuário final. É uma 
peça fundamental em projetos de serviços. 
 
 TOUCHPOINT FRAMEWORK 
 
 É um mapa detalhado dos pontos de contato existentes em um 
serviço. Esse modelo classifica os pontos de contato com o 
contexto em que aparecem, o impacto da experiência e outros 
fatores relevantes para o usuário. 
Pontos de contato aparecem ao longo da jornada do usuário em 
diferentes contextos de uso e possuem criticidade, relevância e 
níveis de influência diferentes. Essa modelagem auxilia na 
construção de experiências integradas. 
 
3-4 PROTOTIPAGEM PILOTO 
 
A Prototipagem Piloto é a forma mais evoluída de experimentação e 
abrange usuários reais utilizando o serviço em cenários reais. Pode 
ter duração de vários meses e possui estrutura de planejamento 
complexos. 
Ao “pilotar" um serviço com uma amostragem controlada de 
usuários interagindo em um cenário real de uso, a equipe tem a 
oportunidade de adaptar e evoluir a solução aumentando o seu grau 
de aceitabilidade e chances de sucesso. 
 
SERVICE BLUEPRINT 
 
O Service Blueprint é o mapa de processo que especifica como o 
serviço deve funcionar. Ao longo dos anos a técnica foi aprimorada 
para se tornar peça fundamental em projetos de serviços centrados 
no ser humano. 
O Service Blueprint descreve todos os processos, objetos, pessoas 
e canais envolvidos no serviço. Esse conjunto de informações é 
disposto por ordem de ocorrências e estruturado visualmente para 
fácil navegação e compreensão. 
 
Fonte: Pinheiro. et al., 2012, p. 200. 
 
44 
 
 
3.2 Análise e Síntese – O que? Quando? Como? 
Para o Vianna et al 2012, [...], os próximos passos são análise de síntese das 
informações coletadas, onde os insights são organizados de maneira a identificar 
padrões e, então criar desafios que auxiliem na compreensão do problema. 
Pode-se usar diversas ferramentas do Desigh Thinking para auxiliar nesta etapa. O 
que importa neste momento é identificar o que foi levantado (padrão), quando e 
como a informação foi coletada. 
 
3.3. Caça aos talentos – Definição da equipe 
Os design thinkers podem ser escassos, mas existem em qualquer organização. O 
truque é identificá-los, desenvolvê-los e deixá-los livres para fazer o que fazem de 
melhor (BROWN, 2010, p. 220). O autor afirma que: 
 
Além disso, não é necessário ser design industrial para adotar o hábito da 
prototipagem: executivos de serviços financeiros, vendedores do varejo, 
administradores de hospital, planejadores urbanos e engenheiros de 
transporte podem e devem participar desse componente essencial do 
design thinking [...] (BROWN, 2010, p. 84). 
 
3.4. Prototipação do X da questão – O problema – em busca do escopo ideal 
Na visão de Vianna et al 2012, a prototipação tem como função auxiliar na validação 
das ideias geradas e, apesar de ser apresentada como uma das últimas fases do 
processo de Design Thinking, pode ocorrer ao longo do projeto, em paralelo com a 
imersão e a ideação. 
Vianna et al (2012, p. 121) explicam a importância e eficácia dos resultados ao 
prototipar: 
 
Protótipos reduzem as incertezas do projeto, pois são uma forma ágil de 
abandonar alternativas que não são bem recebidas e, portanto, auxiliamna 
identificação de uma solução final mais assertiva. O processo de 
Prototipação inicia-se com a formulação de questões que precisam ser 
respondidas a respeito das soluções idealizadas. A partir disso, então, são 
criados modelos que representam o aspecto em aberto e que viabilizem o 
teste. Os resultados são analisados e o ciclo pode se repetir inúmeras 
vezes até que a equipe de projeto chegue a uma solução final em 
consonância com as necessidades do usuário e interessante para o negócio 
da empresa contratante. Portanto, quanto mais testes e mais cedo se inicia 
o processo, maior o aprendizado e as chances de sucesso da solução final. 
A natureza dos protótipos propriamente ditos varia muito em função do 
segmento de atuação de uma empresa e do tipo de solução que deve ser 
45 
 
 
avaliada. Ele pode ser tanto um protótipo de interface gráfica como, por 
exemplo, telas de aplicativos para celular, como de produto, como um caixa 
eletrônico de banco ou, ainda, de um serviço simulando a experiência de 
compra de passagem aérea por um viajante de classe C/D. Prototipações, 
portanto, nada mais são que simulações que antecipam problemas, testam 
hipóteses e exemplificam ideias de modo a trazê-las à realidade para abrir 
discussões. 
 
Vianna et al. (2012: 125) consideram ainda que: 
 
O desenvolvimento de protótipos nos permite: 
- selecionar e refinar de forma assertiva as ideias; 
- tangibilizar e avaliar interativamente ideias; 
- validar as soluções junto a uma amostra do público e antecipar eventuais 
gargalos e problemas, reduzindo riscos e otimizando gastos. 
 
3.4.1 Projeto de automação de processo em uma empresa pública federal 
 
O projeto de automação de processo em uma empresa pública federal, do ramo de 
energia elétrica, foi desenvolvido em duas grandes etapas, sem escopo definido e 
com prazo curto. 
A primeira etapa foi desenvolvida sem a técnica de DT e a segunda foi desenvolvida 
com a técnica de DT. 
Após a análise comparativa foi percebido que o resultado da primeira fase foi 
insatisfatório devido à quantidade de correções realizadas ao longo do projeto. 
Já na segunda fase do projeto, que também não tinha o escopo bem definido, foram 
utilizadas as técnicas de design thinking. 
O resultado foi considerado satisfatório devido à baixa quantidade de ajustes 
necessários. Os resultados foram medidos através do termo de aceite, análise de 
discurso (satisfação do cliente) e, obviamente, o número de correções. 
O projeto se deu da seguinte forma: 
No primeiro momento foi realizada a fase de imersão, que tem por objetivo o 
reenquadramento, o entendimento inicial do problema e a identificação de 
necessidades e oportunidades. Etapa fundamental para o início do processo de 
entendimento do problema. 
46 
 
 
Nesta fase foi gerada empatia, que é a habilidade de vivenciar os sentimentos de 
outras pessoas, e foi possível capturar uma série de insights sobre o produto que 
seria criado. 
Após as etapas de levantamento de dados da fase de imersão, veio a fase de 
análise e síntese, na qual os insights foram organizados de maneira a obter-se 
padrões e a criar desafios que auxiliassem na compreensão do problema. 
Em seguida, foi definida a fase de ideação onde foram geradas as ideias para 
definição e melhor entendimento do escopo do projeto. Foram utilizadas ferramentas 
de síntese, criadas nas fases anteriores, para estimular a criatividade da equipe do 
projeto e geradas soluções. 
Por último, foi realizada a prototipação com objetivo de validar e testar em campo 
com os usuários as ideias geradas. 
As imagens abaixo visam representar o processo de criação do escopo para 
entendimento do problema através de desenho e propor a solução com a ajuda das 
equipes multidisciplinares. Somente após a criação deste desenho foi possível 
unificar o cenário para que os gestores entendessem o problema e a solução para, 
enfim aprovar o escopo. Só então foi priorizado o projeto de automação na 
área de TI. 
Este desenho possui os atores/perfis que participam do processo, os sistemas 
envolvidos e as etapas de cada tarefa a ser automatizada. As notas explicativas 
descritas no rodapé servem para esclarecer algumas regras de negócio. Desta 
forma, pode-se ilustrar através de um desenho o problema e a solução. 
O advogado, usuário deste cenário, não precisou entender aspectos financeiros e 
vice-versa. 
O desenho contém ícones como “R” seguido de numeração o que significa que 
neste ponto do desenho tem-se um risco associado à auditoria. Já o ícone com “C” 
seguido de numeração significa que neste ponto existe uma ação que será 
controlada e verificada pela auditoria. 
O ícone de relógio significa que neste ponto tem um prazo, especificado no 
procedimento específico do processo. 
Os ícones em azul significam que esse processo possui processos antecessores a 
esta etapa. 
Os ícones em forma de envelope significam que neste ponto do desenho tem uma 
mensagem de correio eletrônico que evidencia uma tarefa feita. 
47 
 
 
Os números no final de cada figura significam que este processo continua em outra 
folha. 
 
Figura 11 - Prototipação de Processo e Interface de tela de sistema em projeto de TI 
 
Fonte: Próprio autor. 
 
Após o entendimento do processo dos fluxos, o sistema pode ser automatizado, mas 
esta etapa precisa de um detalhamento mais específico. O exemplo abaixo mostra 
uma tela do fluxo de pagamento, onde o cliente verifica como será o processo de 
pedido de pagamento de uma despesa judicial. 
48 
 
 
 
Fonte: Próprio autor. 
49 
 
 
 
Fonte: Próprio autor. 
 
 
 
50 
 
 
4. CONCLUSÃO 
 
Conforme abordado ao longo deste trabalho, o design thinking tem por objetivo 
inovar em aspectos relacionados ao contexto organizacional. 
Na definição de escopo de projetos de TI, por muitas vezes, as metodologias 
tradicionais e as boas práticas da gestão de projetos não são suficientes, apesar de 
fundamentais, para se atingir sucesso de determinados projetos. 
Cada projeto é único e carrega consigo seus desafios. 
Nos dias atuais, as respostas certas já não são mais suficientes. É preciso 
reformular as perguntas e a forma de identificar o escopo para que se possa atender 
a real necessidade do usuário/cliente. 
Torna-se então necessário mobilizar todos os stakeholder identificados no projeto, 
de forma engajada e colaborativa. 
A Jornada do Usuário e Shadowing com propotipação em qualquer fase do processo 
serão cada vez mais utilizados no dia a dia das empresas, visto que deve-se quebrar 
paradigmas, envolvendo as pessoas de diferentes áreas da empresa. 
Ao utilizar o design thinking no gerenciamento de projetos, é importante “descontruir” 
o ‘Escopo Definido’ oriundo de um Termo de Abertura do Projeto, já que nem 
sempre todos os stakeholders do projeto têm a oportunidade de participar da sua 
elaboração. Assim pretende-se antecipar o futuro reescrevendo-o no presente, só 
que da forma certa, ou o mais próximo possível disso, visando entregar maior valor 
agregado. Com isso, buscamos evitar o retrabalho ou mesmo surpresas 
desagradáveis como, por exemplo, a seguinte fala do cliente: “Não era nada disso 
que eu queria.”. 
Já não é mais segredo que a velha maneira de conduzir negócios – através das 
metodologias tradicionais - não consegue mais apoiar de forma equilibrada as 
organizações. Desta forma, o design thinking pode ser utilizado para solução de 
problemas em condições de incerteza (LIEDTKA, OGILVIE e BROZENSKE, 2014). 
Projeto linear ou “bem-comportado”, provavelmente obterá sucesso com as 
metodologias tradicionais. Porém, com o aumento da quantidade de pessoas 
envolvidas, do nível de incerteza e da complexidade, as ferramentas do design 
thinking certamente servirão para produzir um produto ou serviço que esteja focado 
no usuário/cliente principal. 
51 
 
 
Desta forma, acredito ter cumprido o objetivo deste trabalho,que foi o de apresentar 
uma abordagem para a definição de escopo de um projeto de TI, no qual é 
necessário inicialmente o entendimento do problema, a identificação do tipo de 
projeto que será realizado e a aplicação das ferramentas do design thinking. 
Verificamos também que é fundamental entendermos seu fundamento, baseado na 
empatia, na colaboração e na experimentação. 
O sucesso no resultado só será obtido se houver o contato estreito com o usuário do 
serviço que será criado. 
 
A Empatia, Colaboração e Experimentação não saem de moda. Não são 
tendências, e muito menos dependem de contexto ou cultura para darem 
certo. Ser mais empático, colaborativo e incansavelmente curioso é a chave 
para navegarmos de maneira bem-sucedida no mundo atual. (PINHEIRO et 
al, 2011, p. 12). 
 
É impossível obtermos insights para um projeto atrás de um ou vários e-mails ou 
mesmo sem se levantar da cadeira do escritório. Colocar-se no lugar do 
ciente/usuário, compreender o seu contexto, o seu dia a dia, a sua rotina e dores é 
fundamental. 
Portanto, torna-se fundamental colocar em prática as ferramentas abordadas na fase 
de imersão, verificado também a importância de cocriar e desenvolver o 
entendimento do problema, utilizando ferramentas como o mapa de empatia, 
personas e jornada do usuário para melhor entendimento do que se pretende 
resolver de fato. 
E finalmente, indica-se o uso da prototipagem, que fará o cliente sentir e ter o 
entendimento do produto antes mesmo dele existir, o que eliminará o desperdício de 
possíveis retrabalhos, manutenções, horas extras e outras perdas. 
Em um mundo cada vez mais competitivo é necessário se diferenciar. Hoje, o que 
destaca as empresas bem-sucedidas das demais é a capacidade de inovar, entregar 
valor e cada vez mais rápido. As organizações que já entenderam isso buscam 
ferramentas para melhorarem seus processos e suas estratégias. O design thinking 
se apresenta como uma dessas ferramentas, capaz de solucionar problemas e 
favorecer a inovação. E, com certeza, deve ser adicionada dentro da definição de 
escopo de projetos. 
 
52 
 
 
 
 
Criatividade e inovação devem fazer parte das competências 
comportamentais de um gerente de projetos, contudo sabemos que existem 
limitações que travam a inovação de um projeto. Gerentes de projetos 
trabalham muito com o controle, a razão, o pensamento analítico, o design 
thinking ajuda a estimular a nossa capacidade de ser intuitivo, reconhecer 
padrões, desenvolver ideias que tenham significado emocional além do 
funcional. Vaz (2015). 
 
De forma mais ampla, pode ser também abordado como competência estratégica 
dentro de uma organização, adicionando valor às estratégias de negócio existentes. 
 
“Uma mente que se abre a uma nova 
ideia, nunca retornará ao seu tamanho 
original.” (Albert Einstein) 
 
 
53 
 
 
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