Slides de Aula Unidade II - Fundamentos da Administração

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Profa. Ms. Celia Braga
UNIDADE II
Fundamentos da
Administração
 Os administradores gerais atuam em micro e pequenas empresas, sendo responsáveis por 
todas ou, pelo menos, por um grupo de áreas funcionais da empresa, bem como por todas 
as equipes alocadas para essas funções. 
 Eles têm uma atuação mais generalizada, que implica muita especialização, grande vivência 
e formação eclética.
O Administrador
Considerando o nível de atuação na organização, tem-se:
 gestores de primeira linha;
 gestores médios;
 altos gestores.
Na sequência, conheceremos todos eles:
O Administrador
 Os gestores de primeira linha situam-se no plano base da pirâmide organizacional, o nível 
mais baixo de gerência. 
 Normalmente são identificados como supervisores e gerenciam apenas
trabalhadores operacionais.
O Administrador
 Os gestores médios estão localizados no nível intermediário da pirâmide e são responsáveis 
pelos gestores de primeira linha e, eventualmente, pelo comando direto de trabalhadores.
 Geralmente são identificados como supervisores e gerenciam apenas
trabalhadores operacionais.
O Administrador
 Por fim, os altos gestores, denominados pelo termo inglês CEO (Chief Executive Officer), 
também podendo ser chamados Presidente, Vice-Presidente, ocupam o cargo mais alto na 
pirâmide organizacional.
 São responsáveis pelo direcionamento estratégico global da organização e por seus 
recursos disponibilizados.
O Administrador
O administrador no exercício da sua profissão – e em função dos diversos tipos
de organização:
 define as estratégias, 
 elabora pareceres, relatórios, planos, projetos, arbitragens e laudos em que se exija a 
aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de organização.
Conceituação e caracterização do agente da ação administrativa
Além destes procedimentos, realiza pesquisas, estudos, análises, interpretação, planejamento, 
além de:
- implantar, coordenar e controlar trabalhos nos campos de administração geral, tais como:
 administração e seleção de pessoal, 
 organização, análise, métodos e programas de trabalho,
 orçamento, administração de material e financeira, 
 administração mercadológica, 
 administração de produção, 
 relações industriais, 
 além de outros campos em que estes se desdobrem ou com os quais sejam conexos.
Conceituação e caracterização do agente da ação administrativa
De acordo com pesquisa realizada em empresas, o resultado aponta que as organizações 
desejam profissionais de administração com as seguintes características: 
 capacidade de identificar prioridades;
 capacidade de operacionalizar ideias;
 capacidade de delegar funções;
 habilidade para identificar oportunidades;
Conceituação e caracterização do agente da ação administrativa
 capacidade de comunicação, redação e criatividade;
 capacidade de trabalho em equipe;
 capacidade de liderança;
 disposição para correr riscos e responsabilidade;
 facilidade de relacionamento interpessoal;
Conceituação e caracterização do agente da ação administrativa
 domínio de métodos e técnicas de trabalho;
 capacidade de adaptar-se a normas e procedimentos;
 capacidade de estabelecer e consolidar relações;
 capacidade de subordinar-se e obedecer à autoridade (MEIRELES, 2003, p. 34 apud SILVA, 
2015, p. 14).
Conceituação e caracterização do agente da ação administrativa
 São características desafiadoras e não é fácil desenvolvê-las.
 Sustentá-las é ainda mais complicado.
 Essa é exatamente a missão do administrador: vencer todos os seus desafios e mostrar sua 
capacidade de se manter e crescer nos mais diferentes cenários. 
 Somente assim o administrador será considerado capaz de administrar.
Conceituação e caracterização do agente da ação administrativa
Considerando o nível de atuação na organização, os gestores de primeira linha situam-se no 
plano base da pirâmide organizacional. Geralmente são identificados como:
a) Supervisores – gerenciam apenas tarefas operacionais.
b) Supervisores – gerenciam apenas trabalhadores operacionais.
c) Gerentes – gerenciam apenas outros gerentes.
d) Gerentes – gerenciam outros gerentes de nível mais baixo.
e) Chefes táticos – gerenciam apenas tarefas táticas.
Interatividade
Considerando o nível de atuação na organização, os gestores de primeira linha situam-se no 
plano base da pirâmide organizacional. Geralmente são identificados como:
a) Supervisores – gerenciam apenas tarefas operacionais.
b) Supervisores – gerenciam apenas trabalhadores operacionais.
c) Gerentes – gerenciam apenas outros gerentes.
d) Gerentes – gerenciam outros gerentes de nível mais baixo.
e) Chefes táticos – gerenciam apenas tarefas táticas.
Resposta
 Para um bom desempenho como gestor, o administrador deve desenvolver habilidades 
necessárias para o trato organizacional e negocial. 
De forma geral, as características básicas de um bom administrador são:
Perfil do administrador
Liderança:
 habilidade para influenciar outros na realização de tarefas.
Auto-objetividade:
 habilidade de se avaliar de modo realista.
Pensamento analítico:
 habilidade para interpretar e explicar padrões nas informações.
Perfil do administrador
Comportamento flexível:
 habilidade para modificar o comportamento pessoal para atingir um objetivo.
Comunicação oral:
 habilidade para se expressar claramente em apresentações orais.
Comunicação escrita:
 habilidade para expressar com clareza as próprias ideias ao escrever.
Perfil do administrador
Impacto pessoal:
 habilidade para passar uma boa impressão e infundir confiança.
Resistência ao estresse:
 habilidade para bom desempenho sob condições de forte pressão psicológica.
Perfil do administrador
De acordo com as posições que ocupar na empresa, o administrador deverá desenvolver 
habilidades, que estão divididas em três categorias: 
 Técnicas, humanas e conceituais, conforme a figura a seguir.
 Todo administrador precisa das três habilidades para poder executar seus papéis e buscar 
as melhores formas e modelos de gestão.
Perfil do administrador
Os níveis e as habilidades
Conceituais
Humanas
Técnicas
ESTRATÉGICO
TÁTICO
OPERACIONAL
NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
HABILIDADES DO 
ADMINISTRADOR
Fonte: Katz (1986 apud CHIAVENATO, 2014)
As habilidades técnicas:
 São aquelas ligadas à execução do trabalho e ao domínio do conhecimento específico para 
executar seu trabalho operacional. 
 Estão relacionadas ao “saber fazer”. 
 Trata-se do trabalho de manuseio físico, de transformação; bem como o tratamento de 
números, dados e medições de processos materiais. 
 São exigidas em grande escala no nível operacional da organização, devido à sua 
abrangência de tarefas e atividades de execução do trabalho.
Perfil do administrador
 A exigência técnica diminui, mas continua presente no nível tático, devido ao relacionamento 
direto com o nível operacional, de forma a instruir e transmitir as diretrizes para o 
estabelecimento de objetivos e metas.
 Ainda envolve o acompanhamento e o controle das execuções desse nível.
Perfil do Administrador
 No nível estratégico, como se pode notar na figura anterior, a necessidade de habilidade 
técnica é quase inexistente, dada a distância administrativa desse nível e a execução direta 
do trabalho operacional. 
 Segundo Chiavenato (2004, p. 3), a habilidade técnica “[...] consiste em utilizar 
conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para o desempenho de 
tarefas específicas, por meio da experiência e educação. É muito importante para
o nível operacional”.
Perfil do Administrador
As habilidades humanas:
 Estão afeitas ao trabalho com pessoas e às relações interpessoais e grupais.
 Respondem pela integração e interação da equipe de trabalho, facilitando o clima de 
cooperação e participação.
 Os líderes com boas habilidades humanas desenvolvem boas equipes e atuam de maneira 
eficiente e eficaz.
Perfil do administradorAs habilidades humanas:
 Segundo Chiavenato (2000), habilidade humana “[...] consiste na capacidade e facilidade 
para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar 
grupos de pessoas”.
Perfil do administrador
As habilidades conceituais:
 Representam as capacidades de compreensão mais sofisticadas do gestor. 
 Abrange a competência para entender as relações interorganizacionais, bem como a de 
planejar o futuro.
 Além disso, enunciar a missão e analisar os ambientes internos e externos, identificando 
oportunidades de negócio em que normalmente não são vistas, apesar de serem muito 
necessárias à alta administração da empresa.
Perfil do administrador
As habilidades conceituais:
 Segundo Chiavenato (2004, p. 3), a habilidade conceitual consiste na capacidade de 
compreender a complexidade da organização como um todo e o ajustamento do 
comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de 
acordo com os objetivos da organização total, e não apenas de acordo com os objetivos e as 
necessidades de seu departamento ou grupo imediato.
Perfil do administrador
 Costuma-se afirmar que o bom gestor tem que ter atitude. 
Isto significa:
 ele tem que ser um agente de mudança na organização;
 estar à frente do desenvolvimento da organização nos aspectos relacionados à (aos): 
estratégia, processos, cultura, criatividade e inovação.
 Com isso, aumentar ou manter a competitividade diante do conturbado, dinâmico e volátil 
ambiente organizacional.
 Em poucas palavras, ter atitude significa “saber fazer acontecer”.
Perfil do administrador
De acordo com as posições que ocupar na empresa, o administrador deverá desenvolver 
habilidades, que estão divididas em três categorias:
a) Técnicas, humanas e conceituais.
b) Técnicas, táticas e operacionais.
c) Estratégicas, humanas e organizacionais.
d) Estratégicas, conceituais e operacionais.
e) Conceituais, organizacionais e estratégicas.
Interatividade
De acordo com as posições que ocupar na empresa, o administrador deverá desenvolver 
habilidades, que estão divididas em três categorias:
a) Técnicas, humanas e conceituais.
b) Técnicas, táticas e operacionais.
c) Estratégicas, humanas e organizacionais.
d) Estratégicas, conceituais e operacionais.
e) Conceituais, organizacionais e estratégicas.
Resposta
Mintzberg (apud STONER, 1999) estudou e definiu o que pode ser chamado de papéis dos 
administradores nas empresas. Os dez papéis estão divididos em três categorias: 
a) Papéis interpessoais, 
b) Papéis informacionais,
c) Papéis decisoriais. 
 Estes são os papéis desempenhados, cotidianamente, pelos administradores profissionais.
Os dez papéis do administrador segundo Henry Mintzberg
a) Papéis interpessoais
 A categoria de papéis relativos ao relacionamento interpessoal e a construção conjunta dos 
resultados desejados.
 Representam o modo como os gestores interagem e influenciam seus subordinados diretos.
 São divididos em três papéis: símbolo, líder e elementos de ligação.
Os dez papéis do administrador segundo Henry Mintzberg
1. Símbolo
 Representa a função de estar presente em locais e momentos importantes, basicamente 
tarefas cerimoniais, comparecer a eventos e reuniões de importância para a empresa. 
 O administrador representa a organização.
 Portanto ele é um símbolo desta organização e ela será conceituada a partir 
do administrador.
Os dez papéis do administrador segundo Henry Mintzberg
2. Líder
 Papel inerente à função básica do administrador, representado a todo o momento, pois ele é 
responsável por seus atos e de todos seus subordinados. 
 A liderança deve exercer sua influência para direcionar os esforços de forma sinérgica, 
motivando a equipe por meio de aconselhamento, treinamento, orientação e uma 
comunicação eficiente e eficaz.
Os dez papéis do administrador segundo Henry Mintzberg
3. Elemento de ligação
 Possibilita os relacionamentos que são necessários para o desenvolvimento de toda a 
empresa e com equipes de outras empresas parceiras. 
 Intercâmbio interpessoal que estreita as parcerias e gera novos negócios ou mantém os 
negócios existentes.
Os dez papéis do administrador segundo Henry Mintzberg
b) Papéis informacionais
 Manutenção e desenvolvimento de uma rede de informações, pois os gestores investem a 
maior parte do seu esforço planejando, captando, processando e aplicando informações nas 
suas decisões.
 Todos, na sociedade moderna, vivem em função de um fluxo intenso e contínuo 
de informações.
 Para atingir a excelência na gestão das empresas, os administradores precisam saber 
receber, tratar e repassar essas informações. 
 Na categoria informacional, destacam-se três importantes 
papéis: monitor; disseminador e porta-voz.
Os dez papéis do administrador segundo Henry Mintzberg
4. Monitor
 Utiliza-se de fontes de informações como pessoas, banco de dados, revistas e relatórios. 
 Capta informações dentro e fora da empresa, procura quantidade e qualidade para se 
informar o máximo possível nas mais variadas fontes de informação. 
 A gama, continuidade e confiabilidade das informações disponibilizadas é que determinarão 
a efetividade deste papel.
Os dez papéis do administrador segundo Henry Mintzberg
5. Disseminador
 Consiste na distribuição das informações em todos os níveis de atuação organizacional: 
estratégico, tático e operacional. 
 É o papel que o administrador representa ao estabelecer um bom fluxo de informações 
internas e ao comunicar as informações à sua equipe para mantê-la atualizada e em sintonia 
com a empresa.
Os dez papéis do administrador segundo Henry Mintzberg
6. Porta-voz
 Um papel de grande representatividade empresarial, responsável pela consolidação de 
parceiros de negócios e pela manutenção da imagem da empresa. 
 O administrador deve ser um porta-voz quando se faz necessário comunicar informações, 
por meio de mensagens formais ou conversas, para outras organizações e pessoas que se 
localizam fora da organização. 
 A sensibilidade para discernir entre o que pode ou não ser comunicado é imprescindível para 
a fluência das informações estratégico-empresariais.
Os dez papéis do administrador segundo Henry Mintzberg
c) Papéis decisoriais
 São tangentes às análises dos dados e informações disponíveis e das escolhas que os 
gestores devem fazer. 
 “Administrar é tomar decisões”.
 Os papéis desta categoria respondem pela função central do administrador.
 O gestor deve desenvolver as suas habilidades interpessoais para motivar e comprometer os 
colaboradores para que participem do processo decisório.
Os dez papéis do administrador segundo Henry Mintzberg
7. Empreendedor
 Concebe e cria novas possibilidades de negócios para a empresa. 
 Elabora projetos, cria empreendimentos e novos produtos, assumindo riscos calculados e 
desenvolvendo a sua equipe ao propiciar que desenvolvam suas novas ideias. 
 Papel que o administrador assume ao tentar melhorar seus negócios propondo maneiras 
inovadoras ou novos projetos que aumentem a competitividade da empresa.
Os dez papéis do administrador segundo Henry Mintzberg
8. Solucionador de problemas
 Atuando em um ambiente instável e suscetível a um variado leque de problemas, deve 
desenvolver a capacidade de identificar, analisar e solucionar problemas e conflitos. 
 Deve mediar as crises internas entre os próprios subordinados e com seus pares.
 Externamente, quando deve assimilar e nortear a atuação diante de mudanças 
externas críticas.
Os dez papéis do administrador segundo Henry Mintzberg
9. Alocador de recursos
 Inserido em um cenário de necessidades sempre crescentes, contando com recursos 
escassos, o gestor deve tomar decisões para buscar equilíbrio na alocação e controle da 
quantidade e qualidade dos recursos e de sua aplicação.
Os dez papéis do administrador segundo Henry Mintzberg
10. Negociador A utilização de boas técnicas de negociação é uma constante na sua prática profissional. 
 Devido às urgências de disputas e compartilhamento dos recursos, deve negociar interna e 
externamente para a obtenção dos melhores resultados para sua empresa e seus parceiros 
de negócio.
Os dez papéis do administrador segundo Henry Mintzberg
Mintzberg (2010) estudou e definiu o que pode ser chamado de papéis dos administradores 
nas empresas. Eles são divididos em três categorias ou papéis: 
a) Interpessoais, formacionais, decisoriais.
b) Interpessoais, informacionais, decisoriais.
c) Pessoais, informacionais, decisoriais.
d) Extrapessoais, informacionais, decisoriais.
e) Interpessoais, conceituais, decisoriais.
Interatividade
Mintzberg (2010) estudou e definiu o que pode ser chamado de papéis dos administradores 
nas empresas. Eles são divididos em três categorias ou papéis: 
a) Interpessoais, formacionais, decisoriais.
b) Interpessoais, informacionais, decisoriais.
c) Pessoais, informacionais, decisoriais.
d) Extrapessoais, informacionais, decisoriais.
e) Interpessoais, conceituais, decisoriais.
Resposta
Fatores da modernidade, como:
 globalização, 
 descentralização de poder nas organizações, 
 downsizing, 
 avanços da tecnologia da informação, 
 terceirização.
 Têm exigido grandes mudanças no entendimento sobre a organização do trabalho, dos 
empregos e, consequentemente, do papel dos gestores à frente das organizações.
O futuro do administrador
 Os administradores devem se voltar para o conhecimento, preparando-se para os novos 
desafios e habilidades a desenvolver para atuar nesse novo cenário.
 A globalização e a internacionalização dos recursos econômicos elegeram a competitividade 
como o tema principal no contexto estratégico das empresas.
O futuro do administrador
 Para sobreviver nesse tumultuado e volátil mundo corporativo, passou-se a usar de forma 
intensa e progressiva a automação das operações produtivas e administrativas, visando ao 
aumento da efetividade, eficácia por meio da eficiência, ao longo do tempo.
 Essas mudanças refletem o aumento do número de desempregados, estimado em 800 
milhões em todo o mundo, no início do século XXI, havendo uma desproporção negativa em 
relação aos países mais pobres e subdesenvolvidos.
O futuro do administrador
Nos países subdesenvolvidos, a situação é ainda pior. É longo o caminho que precisam 
percorrer para alcançar o nível de automação do Primeiro Mundo e, além disso, amargam com 
frequência dois tipos de desemprego: 
 conjuntural, causado pelo arrocho no crédito e taxa de câmbio que limita as exportações; 
 e estrutural, provocado pela mudança no processo de produção ou no mix de bens e 
serviços produzidos em certos momentos.
 Este último é resultante da substituição do homem pelas máquinas.
O futuro do administrador 
 Para agilizar o processo de enxugamento das organizações, em busca do aumento da 
eficiência, as decisões em diminuir os cargos de chefia e achatamento da pirâmide 
hierárquica estão cada vez mais presentes.
 A terceirização é utilizada como válvula de escape para o atendimento das demandas por 
trabalho e resultados.
O futuro do administrador 
 A subcontratação de serviços não essenciais custa menos e promove resultados de maior 
qualidade, permitindo à gestão empresarial focar nas suas atividades e os processos 
essenciais e críticos para o sucesso do negócio.
 As necessidades profissionais das organizações mudaram de empregados concentrados na 
tarefa e na superespecialização técnica para colaboradores voltados para desenvolvimento e 
aplicação de conhecimentos direcionados para análise ambiental, interpretação e 
planejamento das transformações necessárias.
O futuro do administrador 
Os profissionais atuais foram forjados em um ambiente permeado de:
 pressões constantes, 
 exigências de respostas rápidas, 
 prazos exíguos, 
 níveis crescentes de eficiência, 
 conhecimentos complexos e voláteis e surgimento de novos negócios e 
 modalidades profissionais a todo instante.
 Além da enorme competitividade em níveis inimagináveis há 
poucas décadas.
O futuro do administrador 
Este profissional deve:
 ter visão holística, 
 ter visão economicamente globalizada, 
 ser autodidata, 
 responsabilizar-se pelo próprio desenvolvimento profissional (o “aprender a aprender”), 
 educar-se contínua e objetivamente, 
 praticar a autogestão, e 
 estar pronto para assimilar, antecipar e produzir as mudanças.
O futuro do administrador 
O futuro do administrador 
Quadro – Os perfis de 
administradores do passado e do futuro
Fonte: adaptado de: Wick e León (1999).
Ontem Amanhã
Iniciativa do aprendizado
dependente de terceiros
Proatividade e deliberação em aprender 
Aprendizado eminentemente
formal (sala de aula) 
Poder do aprendizado vivencial 
(experiência de trabalho) 
Carreira dependente do chefe Responsabilidade pela própria carreira 
Desenvolvimento pessoal
dependente de terceiros
Responsabilidade pelo próprio 
desenvolvimento 
Crença na plenitude da sua
educação e preocupação apenas
com pequenas reciclagens
Prática da educação continuada (atividade 
permanente para a vida toda) 
Pouca inter-relação entre
o conhecimento obtido
e os resultados profissionais 
Total percepção e intensificação
da aplicação do aprendizado para influir
e transformar os negócios 
Aceitação e conformação com o 
aprendizado institucional
Decisão intencional e objetiva
sobre o que deve aprender
Fatores da modernidade provocam e exigem mudanças no entendimento sobre a organização 
do trabalho, dos empregos, e, consequentemente, do papel dos gestores à frente das 
empresas. Podemos citar como fatores da modernidade (aponte a alternativa incorreta):
a) Globalização.
b) Centralização de poder nas organizações.
c) Downsizing.
d) Avanços da tecnologia da informação.
e) Terceirização.
Interatividade
Fatores da modernidade provocam e exigem mudanças no entendimento sobre a organização 
do trabalho, dos empregos, e, consequentemente, do papel dos gestores à frente das 
empresas. Podemos citar como fatores da modernidade (aponte a alternativa incorreta):
a) Globalização.
b) Centralização de poder nas organizações.
c) Downsizing.
d) Avanços da tecnologia da informação.
e) Terceirização.
Resposta
 CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. São Paulo: 
Campus, 2000.
 MINTZBERG, H. Managing: desvendando o dia a dia da gestão. Porto Alegre: Bookman, 
2010. 304 p.
 WICK, C. W.; LEON, L. S. O desafio do aprendizado: como fazer sua empresa estar sempre 
à frente do mercado. São Paulo: Nobel, 1999.
Referências
ATÉ A PRÓXIMA!