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administração teoria e prática no contexto brasileiro 00 Sobral.indd 1 12/20/12 4:11 PM 00 Sobral.indd 2 12/20/12 4:11 PM administração teoria e prática no contexto brasileiro FILIPE SOBRAL | ALKETA PECI 2a EDIÇÃO 9788581430850_Sobral_iniciais.indd 1 22/04/2014 12:04:12 © 2013, 2008 Filipe Sobral e Alketa Peci Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de informação, sem prévia autorização por escrito da Pearson Education do Brasil. 1a reimpressão – Abril 2014 Direitos exclusivos para a língua portuguesa cedidos à Pearson Education do Brasil Ltda., uma empresa do grupo Pearson Education Rua Nelson Francisco, 26 CEP 02712-100 – São Paulo – SP – Brasil Fone: 11 2178-8686 – Fax: 11 2178-8688 vendas@pearson.com Diretor editorial e de conteúdo Roger Trimer Gerente editorial Kelly Tavares Supervisora de produção editorial Silvana Afonso Coordenadora de produção gráfica Tatiane Romano Coordenador de produção editorial Sérgio Nascimento Editor de aquisições Vinícius Souza Editora de desenvolvimento Bruna Toscano Editora de texto Cibele Cesario Editor assistente Luiz Salla Preparação Letícia Scarp Revisão Cássia Pires Índice remissivo Luiz Salla Capa Solange Rennó Diagramação Casa de Ideias Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Sobral, Filipe Administração: teoria e prática no contexto brasileiro / Filipe Sobral, Alketa Peci. – 2. ed. – São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013. Bibliografia ISBN 978-85-8143-085-0 1. Administração 2. Administração - Teoria I. Peci, Alketa. II. Título. 12-14818 CDD-658.001 Índice para catálogo sistemático: 1. Administração: Teoria 658.001 9788581430850_Sobral_iniciais.indd 2 22/04/2014 12:04:12 Apresentação ...................................................................................................................IX Parte 1 Fundamentos da administração ....................................................................1 Capítulo 1 ›› Introdução à administração e às organizações ......................................3 1.1 ›› As organizações e a administração .................................................4 1.2 ›› O processo de administração ..........................................................9 1.3 ›› As áreas funcionais da organização ...............................................12 1.4 ›› Os administradores e a administração .........................................16 1.5 ›› A administração no Brasil ..............................................................21 1.6 ›› Os desafios da administração .......................................................29 Capítulo 2 ›› A evolução do pensamento em administração ....................................45 2.1 ›› Teorias em administração ..............................................................46 2.2 ›› “Organizar” e “administrar” como práticas seculares ................48 2.3 ›› Condições geradoras do pensamento administrativo ................50 2.4 ›› Escola clássica de administração ..................................................52 2.5 ›› A escola comportamental de administração ...............................66 2.6 ›› A escola quantitativa ......................................................................74 2.7 ›› A escola contingencial ...................................................................78 2.8 ›› Tendências contemporâneas em administração .........................84 Capítulo 3 ›› O ambiente organizacional ...................................................................101 3.1 ›› Os parâmetros da ação gerencial ...............................................102 3.2 ›› O ambiente das organizações .....................................................104 3.3 ›› O ambiente interno e a cultura organizacional ..........................105 3.4 ›› O ambiente contextual ................................................................112 3.5 ›› Ambiente operacional ..................................................................119 3.6 ›› A relação organização-ambiente ................................................122 3.7 ›› Análise de stakeholders ...............................................................126 3.8 ›› Cultura organizacional e ambiente externo ...............................129 Capítulo 4 ›› A tomada de decisão em administração ............................................143 4.1 ›› Fundamentos da tomada de decisão .........................................144 4.2 ›› O processo decisório ...................................................................151 4.3 ›› Racionalidade e intuição na tomada de decisão .......................160 Sumário 00 Sobral.indd 5 12/20/12 4:11 PM 4.4 ›› Estilos de tomada de decisão .....................................................170 4.5 ›› A tomada de decisão organizacional..........................................173 Parte 2 Funções da administração .........................................................................191 Capítulo 5 ›› Planejamento e estratégia ....................................................................193 5.1 ›› Fundamentos de planejamento ..................................................194 5.2 ›› Tipos de planos ............................................................................198 5.3 ›› O papel dos objetivos no planejamento ....................................200 5.4 ›› Administração estratégica ...........................................................205 5.5 ›› Análise estratégica do ambiente organizacional .......................213 5.6 ›› Formulação estratégica de nível corporativo .............................215 5.7 ›› Formulação estratégica de nível de negócio .............................224 5.8 ›› Formulação estratégica de nível funcional .................................231 5.9 ›› Implementação e controle estratégico .......................................233 Capítulo 6 ›› Organização ...........................................................................................249 6.1 ›› Fundamentos de organização .....................................................250 6.2 ›› Elementos do processo de organização ....................................255 6.3 ›› Poder e estrutura organizacional ................................................268 6.4 ›› Desenho estrutural das organizações .........................................272 6.5 ›› Modelos organizacionais .............................................................282 6.6 ›› Condicionantes da estrutura organizacional ..............................284 Capítulo 7 ›› Direção ....................................................................................................303 7.1 ›› Fundamentos de direção .............................................................304 7.2 ›› Bases do comportamento individual nas organizações ............307 7.3 ›› Bases do comportamento em grupo nas organizações ...........314 7.4 ›› Motivação ......................................................................................317 7.5 ›› Liderança .......................................................................................329 Capítulo 8 ›› Controle ..................................................................................................357 8.1 ›› Fundamentos de controle ............................................................358 8.2 ›› Tipos de controle ..........................................................................363 8.3 ›› Processo de controle ....................................................................366 8.4 ›› Sistemas de controle ....................................................................370 8.5 ›› Instrumentos de controle do desempenho organizacional ......374 8.6 ›› O fator humano noprocesso de controle ..................................382 8.7 ›› Tendências contemporâneas de controle ..................................388 VI Administração: teoria e prática no contexto brasileiro 00 Sobral.indd 6 12/20/12 4:11 PM Parte 3 Áreas funcionais da administração ...........................................................405 Capítulo 9 ›› Administração de operações ...............................................................407 9.1 ›› Fundamentos da administração de operações .........................408 9.2 ›› Planejamento estratégico do sistema de operações ................416 9.3 ›› Planejamento e controle das operações ....................................427 9.4 ›› O enfoque na qualidade ..............................................................434 9.5 ›› Tendências contemporâneas na administração de operações ...438 Capítulo 10 ›› Administração de marketing ..............................................................455 10.1 ›› O marketing e as organizações ................................................456 10.2 ›› Sistemas de informação e pesquisa de marketing .................463 10.3 ›› Comportamento do consumidor .............................................467 10.4 ›› Segmentação e posicionamento de marketing ......................471 10.5 ›› Mix de marketing ........................................................................476 10.6 ›› Administrando os clientes ........................................................490 10.7 ›› Tendências contemporâneas em marketing ............................493 Capítulo 11 ›› Administração de recursos humanos ................................................507 11.1 ›› A administração de recursos humanos nas organizações .......508 11.2 ›› Influências ambientais na ARH ..................................................512 11.3 ›› Atraindo trabalhadores competentes .......................................514 11.4 ›› Desenvolvimento de uma força de trabalho adaptada...........522 11.5 ›› Mantendo uma força de trabalho comprometida e satisfeita .......................................................................................530 11.6 ›› Tendências e desafios contemporâneos da ARH ....................538 Capítulo 12 ›› Administração financeira ....................................................................555 12.1 ›› A administração financeira nas organizações ..........................556 12.2 ›› Sistema financeiro .......................................................................564 12.3 ›› Demonstrações financeiras ........................................................568 12.4 ›› Decisões de investimento ..........................................................572 12.5 ›› Decisões de financiamento .......................................................577 12.6 ›› Política de dividendos ................................................................583 12.7 ›› Diagnóstico financeiro da empresa ..........................................585 VIISumário 00 Sobral.indd 7 12/20/12 4:11 PM 00 Sobral.indd 8 12/20/12 4:11 PM Este livro busca introduzir o leitor à administração, um campo de conheci- mento relativamente novo, se comparado com outras áreas, como física, filosofia ou medicina. Pois, mesmo que as práticas de administração tenham acompanhado a vida humana organizada desde os seus primórdios, seu estudo sistemático re- monta apenas ao final do século XIX e emerge da necessidade de dar respostas ao desafio de modernização, industrialização e urbanização das sociedades ociden- tais, sob os auspícios dos princípios racionais iluministas. No decorrer de sua trajetória, o campo da administração tem tentado encon- trar sua identidade intelectual, buscando a independência intelectual de outras áreas de conhecimento e tentando criar uma nova ciência. No entanto, pode-se perceber que as fronteiras de delimitação entre a administração e as áreas da so- ciologia, psicologia, economia ou engenharia eram mais tênues do que seus funda- dores tinham originalmente presumido e que os princípios gerais de administração eram tão dependentes de situações ou contingências que qualquer tentativa de considerá-los leis ou quase leis era, no mínimo, frustrante. A ausência de “ciência” na administração não significa, no entanto, que não exista um conhecimento sistematizado e validado por longos anos de pesquisa e de prática gerencial. O lado pragmático da área e sua orientação pela resolução de problemas práticos gerenciais, por vezes, tendem a ofuscar esse conhecimento e a incentivar o peso excessivo atribuído ao senso comum. Presume-se, erroneamente, que um bom administrador “nasce pronto”, ou apenas precisa “colocar a mão na massa”, e relega-se ao segundo plano o peso atribuído ao estudo sistemático e à aprendizagem orientada à luz de conceitos teóricos. Essas crenças, contudo, podem ter um preço alto e refletem-se nos inúmeros casos de fracasso gerencial e organizacional. No entanto, esses casos são geral- mente ignorados nas publicações de “autoajuda”, que surgem abundantemente e atraem milhares de leitores — administradores “sob pressão”, em busca de receitas de “apaga fogo” organizacional. Ignoram-se também os resultados de pesquisas que comprovam a benéfica relação teoria-prática, manifestada nos exemplos bem- -sucedidos de empresas dirigidas por executivos com forte formação acadêmica. De fato, ao contrário do que o senso comum normalmente defende sobre a inutili- dade de conhecimentos teóricos, as pesquisas comprovam que nada é mais prático do que uma boa teoria. Essa miopia administrativa justifica o trabalho apresentado no presente livro. Sua proposta consiste em olhar o complexo processo de administração a partir das duplas lentes da teoria e da prática. Assim, além de sistematizar e apresentar uma série de conhecimentos acerca do processo de administração, busca ilustrá-los e contextualizá-los, seja por meio de dados consolidados de pesquisa, seja por meio de exemplos de casos gerenciais. O livro é inspirado na trajetória intelectual de um campo de conhecimento que, mesmo acusado de imediatismo e superficialidade, tem sido capaz de nos brindar com teorias estimulantes, pesquisas sólidas e contribuições práticas rele- vantes. Partimos da premissa de que o conhecimento sistematizado das teorias administrativa e organizacional é sujeito às circunstâncias e às contingências histó- ricas, às quais um administrador bem preparado deve estar sempre atento. Logo, Apresentação 00 Sobral.indd 9 12/20/12 4:11 PM esta não é uma obra que busca esgotar o conhecimento existente na área, mas que tenta incentivar as reflexões e o olhar crítico do futuro administrador. Escrevemos este livro com seriedade, mas com leveza, de forma a conciliar o rigor acadêmico com uma linguagem acessível e agradável. Esperamos e acredita- mos que você vai achá-lo desafiador e envolvente. Boa leitura e bons estudos! Filipe Sobral Alketa Peci Estrutura O livro está orientado por três eixos principais. O primeiro é dedicado a ex- plorar os fundamentos da administração como área de conhecimento e prática profissional, apresentando um enquadramento histórico do campo e revisando suas principais teorias e paradigmas. O segundo eixo baseia-se em uma visão processual da administração e apre- senta as quatro funções principais da atividade de um administrador: planeja- mento, organização, direção e controle, destacando as contribuições teóricas mais importantes e as aplicações práticas em cada uma dessas funções. Por fim, o terceiro eixo apresenta uma abordagem da administração a partir das áreas funcionais da administração, entendidas como ramos especializados do campo, e explora os fundamentos, as responsabilidades, as técnicas e os de- safios de cada uma das seguintes áreas: operações, marketing, recursos humanos e finanças. Destaques da 2a edição Baseado na excelente receptividade da 1a edição, tanto por parte de professo- res,como de alunos, procuramos, nesta 2a edição de Administração: teoria e prática no contexto brasileiro, consolidar suas características distintivas: foco na realidade brasileira, sistematizando as contribuições teóricas e empíricas da academia brasileira de ad- ministração e apresentando casos gerenciais em organizações brasileiras; conteúdo atualizado, refletindo as mais recentes pesquisas dentro do campo de administração; e enfoque no processo de aprendizagem, buscando sistematicamente apresentar ilustra- ções, exemplos e dinâmicas, que ao mesmo tempo buscam relacionar os conceitos teóricos com a prática gerencial e visam incentivar a reflexão e a postura crítica do leitor. Além disso, buscamos reforçar a didática do livro, introduzindo novos exercí- cios e dinâmicas de grupo em cada capítulo, e reestruturamos o seu visual gráfico, de forma a lhe conferir mais leveza e elegância. Entre as principais novidades desta nova edição, destacamos: Novos casos introdutórios que retratam a realidade de organizações brasilei- ras e buscam antecipar os principais conceitos do capítulo e demonstrar sua importância na prática gerencial. Mais de 150 minicasos de empresas brasileiras, representativos dos conteú- dos discutidos ao longo dos capítulos. Destaque dos principais conceitos ao longo dos capítulos, de forma a conso- lidar as contribuições teóricas apresentadas. X Administração: teoria e prática no contexto brasileiro 00 Sobral.indd 10 12/20/12 4:11 PM Box “Mito ou ciência”, que confronta ideias originadas do senso comum acerca da administração com evidências científicas que corroboram ou refu- tam essas ideias preconcebidas. Seção “Ponto e contraponto”, que sistematiza argumentos que sustentam ou limitam o alcance de uma determinada teoria ou prática administrativa. Seção “Dilema ético”, que apresenta uma situação que permite ao leitor refletir sobre a complexidade de situações e decisões de natureza ética que ocorrem nas organizações. Novos “Exercícios de autoconhecimento”, que buscam diagnosticar o perfil e o estilo gerencial de cada leitor para que ele consiga compreender e execu- tar melhor diferentes aspectos das teorias administrativas. Seção “Dinâmica de grupo”, com exercícios que estimulam a discussão de trabalho em grupo, por meio da aplicação dos conteúdos abordados ao lon- go de cada capítulo. Exercício “Administrando a sua empresa”, ao longo do qual os leitores par- ticipam de uma simulação relativa à gestão de uma empresa, tomando deci- sões e acompanhando sua evolução. No site sv.pearson.com.br, professores e estudantes podem acessar os seguintes materiais adicionais: Para professores: Apresentações em PowerPoint. Para estudantes: Estudos de caso. Agradecimentos Muitas pessoas contribuíram direta e indiretamente para tornar possível a realização deste projeto. Gostaríamos de agradecer particularmente a Bernardo Pantaleão, por sua ajuda no desenvolvimento dos exercícios e dinâmicas desta nova edição, e a Liliane Furtado, pelo apoio na atualização do conteúdo e na pesquisa de dados e informações para elaborar os muitos exemplos e casos apresentados ao longo do texto. Suas valiosas contribuições foram essenciais para enriquecer o livro. Não poderíamos deixar de mencionar a competente e dedicada equipe da Pearson, que tem apoiado esta obra nos últimos cinco anos e que trabalharam tão duramente no desenvolvimento desta última edição. Em especial, gostaríamos de agradecer ao diretor editorial, Roger Trimer, por acreditar desde a nossa primeira conversa deste projeto, e a toda a equipe editorial, composta por Vinicius Souza, Bruna Toscano, Cibele Cesario, Cássia Pires e Luiz Salla, pelo seu excelente traba- lho. Do lado da diagramação, agradecemos à Casa de Ideias pelo visual elegante e moderno que confereriram ao livro. Gostaríamos igualmente de agradecer a toda a equipe de marketing e vendas que tem trabalhado na divulgação deste livro des- de a primeira edição. Obrigado pela atenção dada a esta obra. Por último, mas não menos importante, gostaríamos de agradecer às nossas famílias. Aos nossos pais, Tina e Dario Sobral e Elsa e Stavri Peci, que nos deram os fundamentos e os valores sobre os quais construímos nossas trajetórias profis- sionais e pessoais. E aos nossos filhos, Sofia, Ricardo e Eduardo, que são a grande inspiração e razão de tudo o que fazemos. XIApresentação 00 Sobral.indd 11 12/20/12 4:11 PM Sobre os autores Filipe Sobral É professor da Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getulio Vargas (EBAPE-FGV) e coordenador dos seus cursos de pós- -graduação stricto sensu. Seus principais interesses de pesquisa incluem negociação e administração de conflitos; tomada de decisão; liderança e influência; ética e valores; e cultura. Participa ativamente de conferências internacionais e já publi- cou artigos em periódicos como Management Research, International Journal of Conflict Management, Journal of Business Ethics, Brazilian Administrative Review, Latin American Business Review, Revista de Administração Mackenzie, Revista de Administração de Empresas, entre outros. Seu trabalho acadêmico tem sido agraciado com diversas premia- ções tanto de âmbito nacional quanto internacional, onde se destacam a indica- ção ao Prêmio Jabuti com a 1a edição deste livro, o Prêmio Salvador Caetano, o Prêmio ANPAD e o Highly Commended Award da editora de periódicos científi- cos Emerald. Alketa Peci É professora da Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getulio Vargas (EBAPE-FGV) e coordenadora do curso de mestrado profissional em administração pública. Seus principais interesses de pesquisa in- cluem administração pública e teorias organizacionais, reformas administrativas e regulação de serviços públicos. Publica artigos em várias revistas internacionais e nacionais da área como Organization, Regulation & Governance, Public Adminitration & Development, Revista de Administração de Empresas, Brazilian Administrative Review, Revista de Administração Contemporânea e Revista de Administração Pública, entre outras. Coordenou diversos projetos de consultoria para organizações como Tribunal de Contas da União, Casa Civil da Presidência da República, Ministério da Defesa e diversos governos estaduais. XII Administração: teoria e prática no contexto brasileiro 00 Sobral.indd 12 12/20/12 4:11 PM Capítulo 1 Introdução à administração e às organizações Capítulo 2 A evolução do pensamento em administração Capítulo 3 O ambiente organizacional Capítulo 4 A tomada de decisão em administração Fundamentos da administração Parte 1 01 Sobral.indd 1 12/20/12 4:26 PM 01 Sobral.indd 2 12/20/12 4:26 PM Capítulo 1 Introdução à administração e às organizações Objetivos de aprendizagem 1. Definir os conceitos de administração e de organização. 2. Comparar os conceitos de eficácia e eficiência. 3. Identificar e descrever as atividades básicas do processo de administração. 4. Identificar e descrever as principais áreas funcionais das organizações. 5. Definir os papéis que um administrador desempenha em uma organização. 6. Descrever as habilidades e competências necessárias ao administrador. 7. Compreender as características do estilo brasileiro de administração. 8. Discutir as principais características das organizações brasileiras. 9. Analisar os principais desafios e recompensas da atividade de um administrador. 10. Discutir os impactos das tendências contemporâneas na administração. As organizações são uma realidade do mundo contemporâneo e quase tudo o que acontece ao nosso redor depende delas. Elas estão presentes ao fornecer meios para o atendimento das necessidades humanas. No entanto, para alcançar seus ob- jetivos, as organizações devem ser capazes de utilizar corretamente seus recursos e, para isso, precisam de administração. Este capítulo tem por objetivo apresentar a administraçãocomo ciência e como prática, procurando justificar a sua necessidade como atividade humana es- sencial. Exploraremos os conceitos de administração e de organização, destacando o papel da eficácia e da eficiência como medidas para avaliar o desempenho e a qualidade da administração. Além disso, descreveremos as principais funções da administração – planeja- mento, organização, direção e controle –, os níveis organizacionais que compõem a hierarquia de uma organização e as principais áreas funcionais em que a orga- nização ou empresa pode ser subdividida. Discutiremos, posteriormente, os papéis que um administrador assume na sua atividade gerencial e examinaremos as habili- dades e competências necessárias para o desempenho dessa atividade com sucesso. Para enquadrar a administração no contexto brasileiro, serão analisados os principais traços culturais do estilo brasileiro de administrar; além disso, algumas características comuns aos administradores do país serão apontadas; serão aborda- dos também alguns elementos característicos das organizações brasileiras, desta- cando-se os fatores apontados por seus administradores como determinantes para o sucesso ou insucesso dos negócios nesse contexto. Por fim, tentaremos explicar qual a relevância de se estudar as problemáti- cas da administração, quais os desafios e recompensas inerentes a uma carreira como administrador, quais são as principais tendências e desafios contemporâneos e quais são os seus impactos na administração do futuro. 01 Sobral.indd 3 12/20/12 4:26 PM ›› Caso introdutório Antônio Ermírio de Moraes, um administrador de sucesso A história de vida de Antônio Ermírio de Moraes evidencia como a trajetória de sucesso de uma empresa está intimamente ligada às habilida- des e competências de seus administradores. Sua carreira profissional, iniciada há mais de 60 anos, apresenta números e marcas impressionantes. O Grupo Votorantim, cujo Conselho de Administração ele preside, tem alcançado faturamento anual de quase 30 bilhões de reais e lucro líquido de cerca de 8 bilhões. Ermírio administra pessoalmente a Companhia Brasileira de Alumínio (CBA), uma das empresas do grupo. Foi ele o responsável por re- verter a situação da empresa quando, na década de 1950, ela estava à beira da falência, com 72 pro- testos em cartório. Na época, prometeu a seu pai, que se encontrava adoentado, que tudo ia dar cer- to. Depois de muito trabalho e investimentos, a CBA se transformou na maior fábrica de alumínio primário da América Latina e na maior planta industrial integrada do planeta. Os resultados positivos alcançados são por causa da excelência na administração de Antônio Ermírio. Outro desafio profissional enfrentado e vencido por Antônio Ermírio diz respeito ao Beneficência Portuguesa. Quando foi colocado por seu pai na presidência do então pequeno hospital, este apresentava sérios problemas financeiros. No final de 2007, Antônio Ermírio inaugurou o Hospital São José, quinto edi- fício que ele juntou ao herdado do pai no complexo hospitalar que dirige. Planejado para ser um modelo de excelência, com equipamentos de última geração, o São José tem mais de 23.000 metros quadrados de área construída. Para construí-lo, ao custo de 60 milhões de reais, Ermírio utilizou recursos próprios da Beneficência Portuguesa, algo extraordinário, porque lá 60% dos pacientes são atendidos pelo Sistema Único de Saúde. E, para a surpresa dos demais diretores do hospital, a promessa é manter essa mesma relação no Hospital São José. Com o perfil empreendedor que possui, não é difícil imaginar que essa meta seja alcan- çada e mais uma história de sucesso seja incluída no currículo do administrador Antônio Ermírio de Moraes. Muito trabalho é necessário para atingir os objetivos de forma eficiente e eficaz. Mesmo com todos os êxi- tos alcançados, Antônio Ermírio continua indo ao hospital todos os dias. Não raras vezes trabalha também aos sábados e domingos. No Beneficência Portuguesa, atualmente um hospital com mais de 5 mil funcionários e corpo clínico de cerca de 1,5 mil profissionais, nem um centavo é gasto sem sua autorização. A CBA é a maior fábrica integrada do mundo e detém a liderança no mercado interno. O Grupo Votorantim é hoje a quarta maior aglomeração empresarial privada do Brasil, presente em mais de 20 países, da América do Sul à Ásia. Antônio Ermírio contribui com o país com muito trabalho e dedicação. “Eu detestaria passar aos meus filhos a imagem de um homem de posses e mais nada, um parasita da nação”, afirma ele.1 Pa ul o G ia nd al ia /F ol ha pr es s 1.1 ›› As organizações e a administração Em um mundo cada vez mais globalizado e competitivo, o sucesso ou o in- sucesso das organizações depende da qualidade de sua administração. São os administradores que estabelecem objetivos e guiam a organização de forma a al- cançá-los. São também eles que preparam a organização para a mudança, pro- curando adaptá-la a um ambiente cada vez mais dinâmico e imprevisível. Assim, para uma organização ser bem-sucedida, ela depende de seus administradores. Antônio Ermírio de Moraes é um exemplo de administrador de sucesso. Ao lon- go dos anos, melhorou significativamente o desempenho do grupo Votorantim, transformando-o em um dos maiores grupos empresariais do brasil. 4 Administração: teoria e prática no contexto brasileiro Capítulo 1 ›› Introdução à administração e às organizações 01 Sobral.indd 4 12/20/12 4:26 PM É claro que administradores de grandes empresas, como Antônio Ermírio de Moraes, são mais conhecidos e midiáticos; no entanto, não existe um modelo que defina como deve ser um administrador de sucesso. Existem milhares de adminis- tradores em diversas organizações espalhadas pelo brasil e milhões pelo mundo. Eles administram organizações de todos os tamanhos, com as mais diversas finali- dades, e podem ser responsáveis pelas organizações como um todo ou apenas por uma unidade ou equipe. Mas, concretamente, em que consiste o trabalho de um administrador? Por que a administração é uma atividade tão importante? Por que é importante estu- dar administração? Quais são os desafios que o mundo contemporâneo coloca aos administradores? Para responder a essas e a outras questões, é necessário, inicial- mente, definir alguns conceitos básicos. 1.1.1 ›› A organização As organizações são grupos estruturados de pessoas que se juntam para al- cançar objetivos comuns. Surgem como resposta à necessidade dos indivíduos de alcançar metas mais ambiciosas, impossíveis de serem atingidas individualmente, em virtude da complexidade e da variedade das tarefas inerentes ao trabalho a se efetuar. Podem ser organizações formais, como no caso de um exército ou de uma empresa, ou informais, como um grupo de amigos que se junta para jogar vôlei na praia. No entanto, independentemente de sua forma e atividade, as organizações compartilham algumas características. Em primeiro lugar, todas as organizações têm um propósito ou uma finalidade. Os objetivos são inúmeros, desde produzir um produto, prestar um serviço, atender às necessidades sociais ou espirituais da sociedade, defender um país, entre muitos outros. Entretanto, é esse propósito que confere às organizações uma razão para existir. Em segundo lugar, todas as organizações são compostas por pessoas. Sem elas, as organizações não têm quem tome decisões com relação aos objetivos, nem quem realize um conjunto de tarefas de forma a alcançá-los. Além disso, as orga- nizações possuem uma estrutura que define e delimita qual é o papel, a autoridade e quais são as responsabilidades de cada um dos seus membros. O desenvolvimento de uma estrutura organizacional envolve a definição de regras e procedimentos in- ternos, a divisão do trabalho, a descrição de funções, o estabelecimento de relações de autoridade entre seus membros, entre outros. Assim, uma organização é uma entidade que possui um propósito; é composta por pessoas ou membros e temuma estrutura de divisão de trabalho inerente. Este livro se ocupará principalmente de um tipo de organização: as empresas. As empresas distinguem-se por atuarem sob a lógica das leis de mercado, buscando primeiramente lucros e, assim como outras organizações, são condicionadas por variáveis ambientais que interagem com seu desenvolvimento. Além disso, as em- presas não procuram apenas a satisfação das necessidades de seus acionistas e pro- prietários, mas também a de seus clientes, trabalhadores, administradores, Estado e fornecedores, necessitando gerar excedente ou lucro que permita remunerar o investimento feito pelos seus proprietários ou acionistas, bem como investir na sua autossustentação. 1.1.2 ›› A administração Com o aparecimento das organizações, surge a necessidade de administrá-las. A administração foi definida por Mary Parket Follet como a arte de produzir bens ou serviços por intermédio de pessoas. Apesar de realçar que o termo significa que os objetivos da organização devem ser alcançados por meio de outros que execu- tam tarefas específicas, a administração é muito mais do que isso. Organização Grupo estruturado de pessoas que se unem para alcançar objetivos comuns. 5Capítulo 1 ›› Introdução à administração e às organizações 01 Sobral.indd 5 12/20/12 4:26 PM De forma mais abrangente, podemos definir administração como um pro- cesso de coordenação do trabalho dos membros da organização e de alocação dos recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos de uma forma eficaz e eficiente. Quatro elementos podem ser destacados nessa definição: pro- cesso, coordenação, eficiência e eficácia. Primeiro, processo é um modo sistemático de fazer algo. A administração é um processo, pois consiste em um conjunto de atividades e tarefas relacionadas a fim de atingir um objetivo comum. Em segundo lugar, a administração consiste na coordenação do trabalho e dos recursos organiza- cionais para garantir que partes interdependentes funcionem como um todo, pro- curando alcançar a coerência entre os processos e os objetivos organizacionais. Por último, administração significa realizar as tarefas e os objetivos organizacionais de forma eficaz e eficiente. A eficiência é a capacidade de realização das atividades da organização, mi- nimizando a utilização dos seus recursos, ou seja, é a capacidade de desempenhar corretamente as tarefas sem que o ônus pelo desempenho seja muito alto. É uma medida da relação entre os resultados alcançados e os recursos consumidos. Quanto maior a produtividade da organização, mais eficiente ela será. Sua principal preo- cupação é com os meios, isto é, com o uso econômico dos recursos organizacionais. Uma vez que os recursos são escassos (tempo, capital, pessoas, equipamentos etc.), a administração tem como função a utilização eficiente desses recursos. A eficácia é a capacidade de realizar as atividades da organização de modo a alcançar os objetivos estabelecidos. Eficácia implica escolher os objetivos certos e conseguir atingi-los; sua principal preocupação é com os fins. A eficácia assume importância decisiva no conceito de administração, já que é a chave para o suces- so de uma organização. Antes de focalizar a eficiência dos processos, é necessário definir os objetivos certos. Veja na Figura 1.1 um esquema representando os ele- mentos “eficiência” e “eficácia”. Apesar das diferenças entre os conceitos de eficiência e eficácia, eles estão cor- relacionados. Sem eficácia, a eficiência é inútil, pois a organização não consegue realizar o seu propósito. Por outro lado, é fácil ser eficaz quando se é ineficiente, haja vista que muitos recursos são desperdiçados. Nesse caso, as organizações al- cançam os seus objetivos, mas o fazem a um custo muito alto. Uma administração de sucesso consiste em obter simultaneamente eficácia e eficiência na utilização dos recursos organizacionais. Administração Processo de coordenação do trabalho dos membros de uma organização e alocação dos recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos de uma forma eficaz e eficiente. Eficiência Capacidade de realização das atividades da organização minimizando a utilização dos seus recursos. Eficácia Capacidade de realizar as atividades da organização de modo a alcançar os objetivos estabelecidos. Figura 1.1 ›› Eficiência e eficácia Fazer as coisas certas Preocupação com os fins Maximização dos objetivos alcançados Ênfase nos resultados Escolha dos objetivos mais apropriados Maximizar a realização de objetivos Eficácia Minimizar a utilização de recursos Fazer bem as coisas Preocupação com os meios Minimização dos recursos utilizados Ênfase nos processos Ausência de desperdícios Eficiência 6 Administração: teoria e prática no contexto brasileiro Capítulo 1 ›› Introdução à administração e às organizações 01 Sobral.indd 6 12/20/12 4:26 PM 1.1.3 ›› Os administradores Os administradores ou gestores são os membros que têm como função tomar as principais decisões para guiar as organizações de forma a alcançar seu propósito. São os administradores que decidem onde e como aplicar os recursos da organização de forma a assegurar que esta atinja seus objetivos. No entanto, não o fazem sozinhos. Os administradores trabalham coordenando e dirigindo as atividades de outras pessoas, ajudando os demais membros a atingir um conjunto de objetivos coerentes para a organização. O que os distingue dos outros membros da organização é que eles coordenam as atividades de outros, que, por essa razão, lhes prestam contas do seu trabalho. As atividades de administração ou gestão não estão circunscritas ao presiden- te ou aos diretores da organização. Muitas pessoas da estrutura hierárquica têm funções de administração, como os gerentes, os supervisores, os líderes de equipe, por exemplo. O administrador é também responsável pela execução de algumas tarefas, não limitando sua atuação a planejamento, organização, direção e controle do trabalho de outras pessoas. Nem todas as pessoas que trabalham em uma organização são administrado- res. Alguns membros das organizações têm como única responsabilidade a exe- cução de uma tarefa ou trabalho específico, decorrente do processo de divisão de trabalho, sem ter de supervisionar o trabalho de outro. São geralmente chamados subordinados, funcionários, trabalhadores, operários, empregados ou, de acordo com as tendências mais atuais, colaboradores ou parceiros. 1.1.4 ›› Níveis organizacionais Os administradores podem ser classificados pelo nível que ocupam na organi- zação e pelo âmbito das atividades pelas quais são responsáveis – administradores gerais ou funcionais. Com relação à posição que ocupam na estrutura organizacio- nal, é possível distinguir três níveis hierárquicos: estratégico, tático e operacio- nal (veja a Figura 1.2). O nível estratégico é o mais elevado da hierarquia organizacional e é composto pelos administradores de topo – um grupo relativamente pequeno de executivos que é responsável pelas principais decisões da organização. Sua atuação é estraté- gica e abrange a organização como um todo. São igualmente responsáveis pela in- teração entre a organização e seu ambiente externo. O presidente do Conselho de Administração do grupo Votorantim, Antônio Ermírio de Moraes, é um exemplo de administrador de topo. Os administradores de topo de uma organização são: o Administradores ou gestores Pessoas que têm como função tomar decisões e coordenar o trabalho de outros de forma a alcançar os objetivos organizacionais. Níveis hierárquicos e a administração O que garante o sucesso de uma organização é a integração e a coordenação das ações dos administradores dos três níveis hierárquicos. Quando um time de futebol participa de um campeo- nato, ele primeiramente define os seus objetivos. Alguns querem ser campeões, ao passo que outros pretendem apenas não ser relegados para divisões inferiores. Se ao final dasérie de jogos da competi- ção os objetivos são alcançados, a equipe foi eficaz. Por outro lado, a eficiência está relacionada com o investimento feito na equipe para que esta alcance os objetivos. Por exemplo, uma equipe como o Real Madrid, que gasta anualmente milhões e milhões de euros em reforços e que paga salários milionários aos seus melhores jogadores, é um exemplo de uma equipe não eficiente, mesmo quando ganha a Liga. Ser eficiente, nesse caso, consiste em conseguir mi- nimizar os desperdícios e aproveitar ao máximo os recursos disponíveis, como faz o Barcelona, ao con- tratar poucos jogadores e aproveitar os que se for- mam nas suas camadas jovens.Ja vi er S or ia no /A FP 7Capítulo 1 ›› Introdução à administração e às organizações 01 Sobral.indd 7 12/20/12 4:26 PM presidente, os vice-presidentes, os membros do Conselho de Administração, o di- retor executivo, bem como outros executivos que pertençam à alta administração. O nível tático representa um ponto a seguir na estrutura organizacional. É constituído por um conjunto de executivos responsáveis pela articulação interna entre o nível estratégico e o operacional. Esses administradores coordenam a ativi- dade de outros de níveis mais baixos e são responsáveis pela tradução das políticas e estratégias definidas pelos administradores de topo em ações concretas que os de nível operacional possam implementar. Sua atuação é tática e está orientada para uma unidade de negócio, departamento ou área funcional. Normalmente, os administradores desse nível são os gerentes ou diretores de unidades de negócio, de departamento, de área ou de divisão. Apesar de considerados por muitos como pessoas inflexíveis, burocratas e sem imaginação, que apenas servem como elo en- tre os administradores de topo e o nível operacional, pesquisas revelam que são os gerentes de nível tático que conseguem balancear a tensão entre a continuidade e a mudança, permitindo à organização alcançar seus objetivos2. O nível operacional é o mais baixo da hierarquia da organização e é constituído pelos administradores de primeira linha. Eles são responsáveis pela coordenação Figura 1.2 ›› Níveis organizacionais Administradores de topo Gerentes Supervisores de 1a linha Atuação estratégica, abrangendo toda a organização Atuação tática, com foco em uma unidade ou área funcional Atuação operacional, específica de uma operação ou tarefa Nível estratégico Nível tático Nível operacional Execução: trabalhadores Paulo Sérgio Karkinoff, atual presidente da Gol, passou por todos os níveis organizacionais durante a sua carreira. Aos 18 anos, após concluir um curso técnico, ingressou na Volkswagen como estagiário. Cinco anos depois, assumiu o seu primeiro cargo executivo como supervisor regional de vendas em São Paulo. Aos 29 anos, assumiu o cargo de diretor de marketing e vendas, também na Volkswagen, passando a atuar como gerente de nível tático. Com apenas 34 anos, recebeu o convite para ser o presidente da Audi do Brasil, o que o elevou ao ní- vel estratégico, o mais elevado da hierarquia orga- nizacional. A condição para o êxito de sua carreira na indústria automobilística é, segundo ele, sua paixão por carros.3Ju an G ue rr a/ A E 8 Administração: teoria e prática no contexto brasileiro Capítulo 1 ›› Introdução à administração e às organizações 01 Sobral.indd 8 12/20/12 4:26 PM do trabalho dos membros da organização, que, por sua vez, são responsáveis pela execução e realização das atividades e tarefas cotidianas. Os administra- dores, nesse nível organizacional, têm atuação operacional e de curto prazo, orientada para a execução de atividades operacionais. Os administradores de primeira linha são os supervisores, os líderes de equipe, os coordenadores de projeto, entre outros gestores responsáveis apenas por pequenos grupos de tra- balhadores ou de tarefas. Existem administradores em todos os níveis organizacionais. No entanto, é a coordenação entre estes que garante o sucesso da organização como um todo. Apesar de todos possuírem diferentes funções, elas estão interligadas, e essa sinto- nia permite à organização alcançar seus objetivos. 1.2 ›› O processo de administração A administração foi definida por Henri Fayol, administrador francês do início do século XX, como um processo dinâmico que compreenderia cinco funções in- terligadas: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Ainda hoje, livros e manuais de administração são organizados de acordo com essas funções. A única diferença é que as funções de comandar e coordenar foram agregadas para formar uma nova função: dirigir – que está associada aos processos de gestão de pessoas na organização. Os administradores participam do processo de administração execu- tando cada uma das funções identificadas para alcançar os objetivos definidos pela organização. Apesar de serem quatro funções distintas, elas estão relacionadas e são interdependentes e, por isso, os gestores devem considerar os efeitos que cada uma dessas funções têm sobre as outras. Veja na Figura 1.3 um esquema dessas quatro funções. Figura 1.3 ›› O processo de administração D irigir Org an iz ar C on tro lar Planejar Monitorar o desempenho para garantir que os objetivos sejam alcançados Definir os objetivos e desenvolver estratégias e ações para alcançá-los Liderar e motivar os membros da organização Definir o que deve ser feito, como deve ser feito e quem deve fazer 1.2.1 ›› As funções da administração PLANEJAMENTO ›› O planejamento consiste na especificação dos objetivos a serem atingidos, na definição das estratégias e ações que permitem alcançá-los e no desenvolvimento de planos que integrem e coordenem as atividades da organização. O planejamento permite que os administradores e trabalhadores tenham sua ação orientada para determinados objetivos, permitindo-lhes concentrar sua atenção no que é mais importante para a organização. Processo de administração Processo dinâmico que compreende quatro funções: planejamento, organização, direção e controle. Todas as funções são executadas de forma inter-relacionada e não necessariamente sequencial. Planejamento Função da administração que consiste na definição dos objetivos e estratégias e no desenvolvimento de planos que integrem e coordenem as atividades da organização. 9Capítulo 1 ›› Introdução à administração e às organizações 01 Sobral.indd 9 12/20/12 4:26 PM ORGANIZAÇÃO ›› A organização é a função da administração que faz a distribuição das tarefas e dos recursos entre os membros organizacionais. É ela que define quem tem autoridade sobre quem e quando e onde devem tomar decisões. A organização procura distribuir o trabalho, a autoridade e os recursos entre os membros organizacionais para que estes alcancem de forma eficiente os objetivos estabelecidos. O resultado do processo de organização é a estrutura organizacional. DIREÇÃO ›› A direção está relacionada com os processos de gestão de pessoas na organização. Dirigir significa liderar, motivar e coordenar os trabalhadores no desenvolvimento de suas tarefas e atividades. Dirigir também significa selecionar os canais de comunicação mais adequados e resolver conflitos entre os subordinados. É uma função que exige mais ação que planejamento ou organização. O responsá- vel por uma equipe ou grupo, o líder, tem a responsabilidade de proporcionar um ambiente propício ao desenvolvimento de um trabalho de qualidade e no qual os trabalhadores se sintam satisfeitos. CONTROLE ›› O controle é a função da administração que assegura que os objetivos estão sendo alcançados. Consiste no monitoramento e na avaliação do de- sempenho da organização, na comparação deste com os objetivos planejados e na correção dos possíveis desvios. A função de controle envolve: a definição de medidas de desempenho; a verificação sistemática do desempenhoefetivo; a comparação en- tre os padrões e objetivos planejados e o desempenho efetivamente observado; e, fi- nalmente, o estabelecimento de medidas corretivas (no caso de se verificarem desvios significativos). É por meio da função de controle que a organização se mantém no rumo pretendido ou planeja mudanças. Na prática, todas as funções da administração são executadas de uma forma inter-relacionada e não necessariamente sequencial, como pode ser sugerido pela Figura 1.3. Na realidade, o que se verifica é uma interação dessas quatro funções, em que a sequência planejamento, organização, direção e controle é meramente didática, visando à melhor compreensão do processo de administração. 1.2.2 ›› A abrangência das funções da administração A administração é uma prática secular, mas será que suas funções são aplicá- veis em todos os contextos e organizações? Será que as funções da administração não variam de acordo com o nível hierárquico do administrador ou o tipo de organização? Se a administração é realmente uma disciplina genérica, então as funções que um administrador desempenha devem ser essencialmente as mesmas, independentemente de ser um administrador de topo ou um supervisor ou de a organização ser uma empresa pública sem fins lucrativos ou uma empresa privada. Controle Função da administração que consiste no monitoramento e na avaliação do desempenho da organização. Nível hierárquico Posição ocupada por um gestor na estrutura organizacional. Para as cervejarias brasileiras, a chegada do verão abre o período com maior número de vendas do ano, que se encerra com o Carnaval. Para conseguir dar conta do maior volume de vendas, as empresas in- vestem forte no planejamento. Algumas, como a AmBev, responsável pelas marcas Skol, Brahma e Antártica, iniciam o planejamento na metade do ano anterior. Para que todos os postos de vendas sejam atendidos durante a época de maior venda sem qual- quer intercorrência, a empresa traça um plano abran- gente, chamado “plano verão”, no final do primeiro semestre do ano anterior. “É quando decidimos quantos caminhões comprar, número de armazéns, compras, entre outros”, diz Danilo Gargano, diretor de transportes da AmBev.4Pa ul o Fr id m an /B lo om be rg N ew s/ G et ty Im ag es Organização Função da administração que faz a distribuição das tarefas e dos recursos entre os membros organizacionais. Direção Função da administração relacionada com os processos de liderança, motivação e de gestão de pessoas na organização. 10 Administração: teoria e prática no contexto brasileiro Capítulo 1 ›› Introdução à administração e às organizações 01 Sobral.indd 10 12/20/12 4:26 PM NÍVEL ORGANIZACIONAL ›› Como referido anteriormente, o nível hierár- quico influencia o trabalho e as atividades de um administrador. No entanto, isso não significa que um administrador de topo e um supervisor não desempenhem, ambos, funções de planejamento, organização, direção e controle. O que acontece é que cada uma dessas funções da administração varia em termos de importância e intensidade de acordo com o nível hierárquico do gestor. À medida que se sobe na hierarquia or- ganizacional, os administradores planejam mais e dirigem menos. isso porque suas atividades estão mais relacionadas com o estabelecimento de objetivos e estratégias, e menos com a liderança e a motivação dos subordinados na execução de alguma tarefa. todos os administradores desempenham as quatro funções da administração, porém o tempo que se dedicam a cada uma delas é variável, conforme ilustrado na Figura 1.4. Por outro lado, o conteúdo das atividades desempenhadas pelo administrador tam- bém varia de acordo com o nível organizacional. Por exemplo, um administrador de topo tem a responsabilidade de desenhar a estrutura organizacional, ao passo que um supervisor organiza os métodos e os processos de uma atividade ou tarefa. TIPO DE ORGANIZAÇÃO ›› O tipo de organização também influencia o trabalho de um administrador. Existem algumas diferenças entre o trabalho desem- penhado por um gestor público e o de um administrador de uma empresa privada com fins lucrativos. No entanto, seu trabalho partilha mais semelhanças que dife- renças. Ambos estabelecem objetivos e estratégias, estruturam suas organizações, equipes de trabalho e processos, lideram e motivam seus subordinados e controlam o desempenho de suas organizações. talvez a principal diferença seja a forma como medem e avaliam o desempenho da organização. Os administradores de empresas têm como principal indicador de competitividade e desempenho da organização a maximização dos lucros, ao passo que as organizações públicas e não lucrativas res- pondem a objetivos mais difíceis de medir, como universalização, equidade e justiça. DIMENSÃO DA ORGANIZAÇÃO ›› A dimensão da organização é outro fator que diferencia o trabalho de um administrador. Como no caso dos níveis hie- rárquicos, as diferenças estão na importância e na intensidade, não nas atividades do administrador. Um administrador de micro ou pequena organização é mais generalista, pois combina muitas das tarefas de um administrador de topo, como o estabelecimento de objetivos estratégicos, com tarefas rotineiras, normalmente de- sempenhadas por supervisores. independentemente do tamanho da organização, os administradores realizam as quatro funções da administração, variando o tempo que dedicam a cada uma e o seu conteúdo. Por exemplo, o planejamento é um pro- cesso mais formal e institucionalizado nas grandes organizações, já nas pequenas Figura 1.4 ›› Funções da administração e nível hierárquico Organizar 36% Dirigir 22% Controlar 14% Planejar 28% Organizar 33% Dirigir 36% Controlar 13% Planejar18% Organizar 24%Dirigir 51% Controlar 10% Planejar 15% Nível estratégico Nível tático Nível operacional Fonte: Adaptada de MAHONEY, t. A. et al. the job(s) of management, Industrial Relations 4, 1965. 11Capítulo 1 ›› Introdução à administração e às organizações 01 Sobral.indd 11 12/20/12 4:26 PM é informal e menos ritualizado. Além disso, as estruturas das grandes organizações são mais complexas e burocratizadas; e os sistemas de avaliação e controle, mais sofisticados. todavia, as funções dos administradores são essencialmente as mes- mas, isto é, seja qual for o tamanho da organização, os administradores planejam, organizam, dirigem e controlam. 1.3 ›› As áreas funcionais da organização As organizações estão normalmente divididas em áreas funcionais. Essas áreas representam atividades e tarefas especializadas, resultantes do processo de divisão do trabalho, que são desempenhadas por unidades ou departamentos da organização. A organização pode estar dividida em muitas áreas funcionais, dependendo de sua atividade principal e de seus objetivos. As mais comuns são: área de produção ou de operações, área comercial e de marketing, área de finanças e área de recursos humanos (veja a Figura 1.5). Outras áreas funcionais podem existir nas organiza- ções, como a área de pesquisa e desenvolvimento ou a área de compras e apro- visionamento, mas são menos comuns, uma vez que só as grandes organizações possuem dimensão para um departamento de pesquisa e apenas as organizações industriais têm a necessidade de um departamento de compras e de gestão de estoques. A coordenação e a integração de cada uma dessas áreas funcionais são algumas das principais responsabilidades da administração geral. Figura 1.5 ›› As principais áreas funcionais da organização Recursos humanos Áreas funcionais da organização Produção e operações Finanças Marketing e comercial 1.3.1 ›› Área de produção ou de operações A principal razão de ser de uma organização é a produção de bens ou a pres- tação de serviços. Por esse motivo, o sistema de operações de uma organização é o centro ou o “coração” de sua atividade. O sistema de operações é o conjunto de atividades e operações inter-relacionadas envolvidas na produção debens ou prestação de serviços de uma organização, representando o modo como esta trans- forma os insumos em produtos ou serviços, agregando valor de forma a alcançar os objetivos organizacionais. A administração de operações é uma atividade com- plexa de administração que envolve: Área de operações Área funcional responsável pela gestão do conjunto de atividades e operações inter- -relacionadas envolvidas na produção de bens ou prestação de serviços de uma organização. 12 Administração: teoria e prática no contexto brasileiro Capítulo 1 ›› Introdução à administração e às organizações 01 Sobral.indd 12 12/20/12 4:26 PM Planejamento do produto: desenvolvimento de um projeto de produto, por meio da análise de sua exequibilidade tecnológica e do potencial de comercialização. Instalações: definição das características físicas das instalações, da capacidade produtiva e de sua localização. Processo produtivo: escolha dos métodos, tecnologias e fluxos dos processos produtivos. Organização do trabalho: definição da estrutura de cada trabalho ou tarefa – como será realizado e quem vai realizá-lo. Planejamento da produção: especificação das quantidades a produzir para satis- fazer às exigências da organização. Administração de estoques: determinação das necessidades de recursos e materiais necessários para a produção de forma a minimizar os custos operacionais. Controle: monitoramento do desempenho do sistema de operações, por exem- plo, dos custos de produção, da qualidade e da manutenção dos equipamentos. Compras: administração da aquisição dos recursos necessários à produção de bens ou à prestação de serviços – em algumas organizações, é uma área fun- cional independente. 1.3.2 ›› Área comercial e de marketing A área comercial e de marketing está relacionada com as atividades que têm como objetivo captar e manter clientes. Seu principal foco é a satisfação do cliente, procurando influenciar seu comportamento e, assim, alcançar o propósito da orga- nização. todas as organizações, sejam elas privadas ou públicas, com fins lucrati- vos ou não, têm necessidade de desenvolver programas de marketing para garantir sua sobrevivência. A área comercial e de marketing é responsável por diversas fun- ções e atividades organizacionais, entre as quais estão: Pesquisa de mercado: condução de estudos e pesquisas com o objetivo de iden- tificar as necessidades, preferências e tendências do mercado. Produto: desenvolvimento de produtos adequados às necessidades, com ca- racterísticas técnicas, marca, embalagem etc. Preço: estabelecimento e gestão do preço dos produtos ou serviços de acordo com as políticas co merciais da organização. Área comercial e de marketing Área funcional responsável pela captação e manutenção de clientes, cujo principal foco é a satisfação do cliente. Com objetivo de captar novos clientes e fidelizar os atuais, tem crescido o número de empresas que se utilizam de ações de marketing sensorial, que explo- ram os sentidos dos consumidores nos pontos de venda para proporcionar-lhes uma experiência dife- rente com a marca, capaz de estimulá-los a repeti-la independente do preço. São fundamentais para isso ações que atraiam a visão, com cores capazes de ca- tivar a atenção, e despertem o olfato e a audição. As emoções desenvolvidas a partir dessas ações são capazes de criar uma forte relação do consumidor com a marca e o ambiente. Grifes já conhecidas, como Osklen, Essencial, Via Mia e Reserva, têm dire- cionado parcela significativa do seu faturamento em iniciativas de music branding, marketing olfativo, ma- nequins personalizados e até softwares inusitados. Por exemplo, a Osklen, precursora em atitudes desse tipo, apostou na música como estímulo sensorial para fortalecer sua identidade e proporcionar aos clientes uma experiência diferenciada e marcante.5M at eu s B ru xe l/F ol ha pr es s 13Capítulo 1 ›› Introdução à administração e às organizações 01 Sobral.indd 13 12/20/12 4:26 PM Distribuição: concepção e administração de um sistema de entrega do produto certo, no local certo, no momento certo e nas quantidades certas. Comunicação: sinalização do público-alvo por meio de ações de publicidade, promoção, propaganda e relações públicas. Vendas: administração das transações entre a organização e seus clientes – em algumas organi zações, é uma área funcional independente. 1.3.3 ›› Área financeira Se a área de produção e operações é o “coração” da organização, a área finan- ceira é o “sangue” e lida com todos os aspectos que envolvem recursos financeiros. As finanças são uma área de apoio, não estando diretamente relacionadas com a atividade principal da organização. No entanto, têm uma importância decisiva para o desempenho organizacional. Seu principal objetivo consiste em captar e utilizar, de maneira eficaz, os recursos financeiros de forma a alcançar os objetivos organizacionais. A área financeira é responsável pelas seguintes funções: Informação de gestão: produção de relatórios e documentos contábeis que tra- duzam a situação econômica e patrimonial da organização. Análise: avaliação e controle do desempenho da organização em termos de rentabilidade, equilíbrio financeiro e risco. Investimento: definição da política de investimentos da organização, escolhen- do as melhores alternativas para a aplicação dos recursos financeiros. Financiamento: definição da política de financiamento, escolhendo as melho- res fontes de recurso para o crescimento e a administração da organização. Distribuição de dividendos: definição da política de distribuição de lucros, deci- dindo qual será a aplicação dos excedentes financeiros gerados pela ativida- de da organização. 1.3.4 ›› Área de recursos humanos Um dos recursos mais importantes em todas as organizações são as pessoas. A área de recursos humanos ou de gestão de pessoas tem como objetivo a administra- ção de comportamentos individuais em função dos objetivos coletivos. Para tal, a organização deve atrair, preparar e desenvolver as pessoas de forma que consigam contribuir para alcançar os objetivos organizacionais. A área de recursos humanos é responsável pelas seguintes funções: Área financeira Área funcional responsável pela gestão dos recursos financeiros, incluindo sua captaçãp externa e sua aplicação. Área de recursos humanos Área funcional responsável pelos processos formais de gestão de pessoas, com o intuito de garantir um alinhamento entre os objetivos individuais e organizacionais. Em 2010, o departamento de recursos humanos da rede de supermercados Pão de Açúcar premiou 900 gerentes com um vultoso bônus de desempenho; cada gerente levou, pela primeira vez, até sete salá- rios extras, quase o dobro da remuneração variável máxima paga até o ano anterior. Esse bônus é o pas- so mais largo no sentido de ampliar o plano de in- centivo criado há cerca de dois anos, quando o Pão de Açúcar decidiu incrementar o programa de remu- neração variável para os diretores do grupo. Segundo a vice-presidente de recursos humanos, Cláudia Soares, “o novo modelo de remuneração tem sido fundamental para a melhoria dos resulta- dos”, sendo responsável por um aumento de 183% nos resultados líquidos em apenas dois anos.6Pa tr ic ia S an to s/ A E 14 Administração: teoria e prática no contexto brasileiro Capítulo 1 ›› Introdução à administração e às organizações 01 Sobral.indd 14 12/20/12 4:27 PM Implementação de políticas e procedimentos que regulem as relações da organização com seus membros: elaboração de códigos de conduta, implementação de progra- mas de gestão participativa, entre outros. Planejamento dos recursos humanos: diagnóstico das necessidades da organização em termos de recursos humanos, de forma a responder de maneira eficaz a seus objetivos. Recrutamento e seleção: processo de localização, atração e contratação de candi- datos qualificados paraocupar cargos nas equipes da organização. Treinamento e desenvolvimento: desenvolvimento de programas e ações para re- forçar as competências individuais e melhorar o desempenho e a produtivi- dade coletiva. Avaliação de desempenho: implementação de mecanismos de avaliação formal, sis- temática e periódica dos resultados alcançados pelos membros da organização. Remuneração e compensação: definição dos sistemas de recompensas e de benefí- cios para os membros da organização. Melhoria das condições no local de trabalho: implementação de programas de hi- giene, de segurança e de saúde no trabalho. As áreas funcionais representam uma forma de estruturação das atividades, permitindo à organização ganhos com a especialização de seus membros em ta- refas e funções específicas. No entanto, como já dissemos, independentemente da área funcional à qual pertencem, os administradores realizam as quatro funções da administração. O Quadro 1.1 apresenta alguns exemplos de ações gerenciais por função da administração e por área funcional. Quadro 1.1 ›› As áreas funcionais e as funções da administração Operações Marketing Finanças Recursos humanos Pl an ej am en to Planejamento da produção agregada. Planejamento do layout das instalações. Planejamento e previsão de vendas. Definição da estratégia comercial. Estabelecimento de objetivos aos vendedores. Elaboração de orçamentos. Elaboração de projetos de investimento. Planejamento das necessidades dos recursos humanos. Estabelecimento de metas de desempenho aos trabalhadores. O rg an iz aç ão Organização dos métodos e processos produtivos. Desenho dos cargos e tarefas. Estruturação do departamento de marketing. Distribuição dos vendedores por área geográfica. Composição da estrutura de financiamento. Aplicação dos recursos financeiros. Definição da estrutura de cargos e salários. Desenho de programas de treinamento. D ire çã o Supervisão dos trabalhadores. Atribuição de bônus de produtividade. Atribuição de prêmios para melhores vendedores. Concursos de novas ideias de promoção e publicidade. Remuneração dos administradores com opções de ações. Implementação de uma política de participação nos lucros. Implementação de políticas de gestão participativa. Melhoria das condições de trabalho. C on tr ol e Controle da qualidade dos bens ou serviços. Controle dos custos de produção. Controle das vendas. Avaliação da satisfação dos clientes. Monitoração da fatia de mercado. Análise e avaliação do desempenho financeiro da organização: rentabilidade, equilíbrio e risco. Avaliação do desempenho individual. Controle dos horários e da assiduidade. 15Capítulo 1 ›› Introdução à administração e às organizações 01 Sobral.indd 15 12/20/12 4:27 PM 1.4 ›› Os administradores e a administração Seja qual for o nível organizacional, o tipo/dimensão da organização ou a área funcional, os administradores planejam, organizam, dirigem e controlam. Podem variar a importância e o tempo dedicado a cada uma dessas funções; no entanto, para compreender a essência do trabalho de um administrador, é necessário co- nhecer quais papéis desempenha na organização, quais aptidões e habilidades ne- cessita possuir e quais competências específicas estão relacionadas com a eficácia e a eficiência de seu desempenho. 1.4.1 ›› Os papéis do administrador Os administradores desempenham uma variedade de papéis para alcan- çar os objetivos organizacionais. Uma das pesquisas mais interessantes sobre esse assunto foi desenvolvida por Henry Mintzberg, ao estudar detalhadamen- te cinco administradores de topo7. Ao contrário do que se pensava, os gesto- res não fazem reflexões metódicas antes de tomar decisões, nem obedecem à sequência teórica das funções da administração. Mintzberg concluiu que os administradores têm pouco tempo para refletir antes de decidir e que suas ati- vidades são muito variadas, não rotineiras e de pequena duração. Ele também concluiu que o trabalho dos administradores é muito similar e propôs uma nova categorização para o trabalho gerencial. Mintzberg argumenta que os administradores possuem autoridade formal pelo cargo que ocupam, que, por sua vez, lhes confere status. Esse status cria uma res- ponsabilidade de estabelecer relações interpessoais com os subordinados, pares, superiores, assim como com indivíduos ou grupos de interesse externos à organiza- ção. Essas relações fornecem informações que eles utilizam para tomar as decisões necessárias à sua organização. Desse modo, de acordo com Mintzberg, todos os administradores desempenham papéis interpessoais, informacionais e decisórios, como ilustra a Figura 1.6. Essas três categorias agrupam um conjunto de dez papéis diferentes, mas inter-relacionados. O Quadro 1.2 descreve cada um desses papéis e exemplifica algumas das atividades realizadas pelos administradores em cada caso. Figura 1.6 ›› Os papéis do administrador segundo Mintzberg Autoridade formal e status Papéis interpessoais Papéis informacionais Papéis decisórios • Monitor • Disseminador • Porta-voz • Empreendedor • Solucionador de conflitos • Administrador de recursos • Negociador • Símbolo • Líder • Elemento de ligação Fonte: Adaptada de MiNtzbErg, H. the manager’s job: folklore and fact. Harvard Business Review, 1990. Papéis do administrador De acordo com Mintzberg, os administradores desempenham um conjunto de papéis – padrões de comportamentos esperados – na sua ação gerencial. Esses papéis podem ser interpessoais, informacionais ou decisórios. 16 Administração: teoria e prática no contexto brasileiro Capítulo 1 ›› Introdução à administração e às organizações 01 Sobral.indd 16 12/20/12 4:27 PM Quadro 1.2 ›› Os papéis do administrador Papel Descrição Exemplo de atividade In te rp es so ai s Símbolo Representação simbólica do grupo ou da organização atuando como referência dela. Representação da organização em cerimônias e solenidades; assinatura de documentos legais; acompanhamento de visitantes. Líder Direção das atividades dos subordinados, levando-os à realização dos objetivos. Realização de todas as atividades que envolvam as relações com os subordinados (persuasão, motivação, orientação etc.). Elemento de ligação Desenvolvimento de uma teia de relações que permite o intercâmbio de informação. Manutenção de redes de contatos com o exterior; acompanhamento da correspondência; construção de coalizões e alianças. In fo rm ac io na is Monitor Coleta e análise da informação sobre a organização e o seu ambiente. Leitura de periódicos e de relatórios; manutenção de contatos pessoais; participação em eventos e conferências. Disseminador Partilha de informação com os subordinados por meio de redes de comunicação interna. Reuniões formais ou informais com o grupo; telefonemas e e-mails informativos; divulgação de memorandos e newsletters. Porta-voz Transmissão para o exterior das estratégias, políticas, atividades e resultados da organização. Comunicados de imprensa; entrevistas à mídia; participação em reuniões de acionistas ou com outros grupos de interesse externo. D ec is ór io s Empreendedor Identificação de oportunidades que potenciem o desenvolvimento da organização. Reuniões de brainstorming com os subordinados; implementação de projetos; desenvolvimento de novas iniciativas empresariais. Solucionador de conflitos Resolução de conflitos ou de problemas que impeçam o desenvolvimento normal da atividade. Ações corretivas em disputas ou crises; resolução de conflitos entre subordinados; auxílio aos subordinados durante processos de mudança ou crise. Administrador de recursos Alocação dos recursos organizacionais em função dos objetivos e necessidades. Realização de todas as atividades que envolvam a orçamentação e a programação do trabalhodos subordinados. Negociador Representação da organização ou do grupo nas principais negociações. Negociação com sindicatos de condições de trabalho; negociação com fornecedores, clientes ou instituições financeiras. Fonte: Adaptado de MiNtzbErg, H. the manager’s job: folklore and fact. Harvard Business Review, 1990. PAPÉIS INTERPESSOAIS ›› Os papéis interpessoais envolvem as relações dos administradores com outras pessoas, sejam membros da organização ou indivíduos e grupos externos a esta. Os papéis interpessoais estão relacionados com a forma como o administrador interage e influencia os outros, e incluem os papéis de símbolo ou de representação, de líder e de elemento de ligação. PAPÉIS INFORMACIONAIS ›› Os papéis informacionais envolvem a coleta, o processamento e a comunicação de informações e representam um dos aspectos mais importantes no trabalho de um administrador. Os administradores realizam três papéis informacionais: a coleta e a análise da informação da organização e de seu ambiente (monitor); a partilha dessa informação com os membros da organização (dissemina- dor); e a transmissão para o exterior de informações sobre a organização (porta-voz). PAPÉIS DECISÓRIOS ›› Os papéis decisórios envolvem todos os eventos que implicam a tomada de decisão, considerada a essência do trabalho de um administrador. Eles estão relacionados com a forma como o administrador utili- za a informação em suas decisões. Os quatro papéis decisórios identificados por Mintzberg são: empreendedor, solucionador de conflitos, administrador de recur- sos e negociador. Diversos fatores condicionam a importância que um administrador atribui a cada um desses papéis gerenciais, tais como nível hierárquico, área funcional, ha- 17Capítulo 1 ›› Introdução à administração e às organizações 01 Sobral.indd 17 12/20/12 4:27 PM bilidades e competências individuais, tipo e tamanho da organização e caracterís- ticas do ambiente organizacional. Por exemplo, algumas pesquisas mostram que o administrador de uma pequena empresa dá mais importância ao papel de por- ta-voz, direcionando suas ações para o exterior, procurando novas oportunidades ou reunindo-se com fornecedores e clientes. Por outro lado, os administradores de grandes empresas dão mais importância às ações direcionadas para o interior, como a alocação de recursos a equipes e grupos9. O nível hierárquico ocupado pelo admi- nistrador também influencia os papéis que ele desempenha. Como ilustra a Figura 1.7, à medida que o administrador sobe na hierarquia, a importância do papel de líder, dirigindo e supervisionando o trabalho de seus subordinados, diminui, ao pas- so que a importância do papel de monitor aumenta, uma vez que o administrador fica mais atento ao ambiente organizacional para detectar tendências, ameaças ou oportunidades para sua organização. Outros papéis recebem a mesma importância, seja qual for a posição hierárquica ocupada, como o papel de porta-voz, que assume a representação do grupo e comunica suas necessidades perante outros. Todos os dias, Jean Ollier, presidente da Michelin na América do Sul, promove inúmeras reuniões breves e informais com seus principais colaborado- res. Se possível, na sala deles. Aproveita todo o tempo para manter contato direto com as pessoas. Assim, diz, consegue coletar e partilhar mais infor- mações do que pelos canais indiretos. Ollier escre- ve à mão os assuntos que quer discutir com cada diretor e parte para um giro em alta velocidade por três andares da sede da Michelin no Rio, com esca- las em diversas mesas e salas. Muitas das conver- sas duram menos de dez minutos. É desempe- nhando o papel informacional de monitor e disseminador que Jean Ollier busca detectar ten- dências, ameaças ou oportunidades para a organi- zação que dirige.8Ex am e/ Ed ito ra A br il Figura 1.7 ›› Os papéis dos administradores e os níveis organizacionais Grau de importância Nível operacional Nível tático Nível estratégico Papel de líder Papel de porta-voz Papel de monitor Fonte: Adaptada de KrAUt, A. i.; PEDigO, P. r.; MCKENNA, D. D.; DUNNEttE, M. the role of the manager: what’s really important in different manage- ment jobs. Academy of Management Executive, v. 19, n. 4, p. 122-129, 2005. 18 Administração: teoria e prática no contexto brasileiro Capítulo 1 ›› Introdução à administração e às organizações 01 Sobral.indd 18 12/20/12 4:27 PM 1.4.2 ›› As habilidades do administrador Para desempenhar os diferentes papéis pelos quais são responsáveis, os adminis- tradores devem possuir certas habilidades. A habilidade pressupõe a ideia de potencial de realização, ou seja, a existência de uma relativa facilidade em lidar com determi- nada tarefa. robert Katz identificou três tipos básicos de habilidades necessárias para o desempenho de um administrador: as conceituais, as humanas e as técnicas10. A Figura 1.8 ilustra o grau de importância de cada uma das habilidades de acordo com o nível organizacional. HABILIDADES CONCEITUAIS ›› As habilidades conceituais estão relaciona- das com a capacidade do administrador em coordenar e integrar todos os interesses e atividades de uma organização ou grupo. São as habilidades conceituais que permitem ao administrador analisar e interpretar situações abstratas e complexas e compreen- der como as partes influenciam o todo. representam as habilidades mais sofisticadas e distintivas que um administrador possui. têm influência na administração porque permitem as tomadas de decisões mais acertadas e inovadoras, compreendendo qual o seu impacto na organização e nas unidades que a compõem. Desse modo, permitem a definição de uma visão e de uma estratégia de sucesso para a organização e possibi- litam a identificação de oportunidades que nem sempre são percebidas pelos outros. HABILIDADES HUMANAS ›› As habilidades humanas dizem respeito à capa- cidade do administrador em se relacionar com outras pessoas ou grupos. Envolvem a capacidade de trabalhar e se comunicar com outras pessoas, entendendo-as, motivan- do-as e liderando-as. Já que o trabalho de um gestor consiste na realização de objetivos por meio de outras pessoas, as habilidades humanas são cruciais para seu desempenho. Para um administrador de topo, as habilidades humanas são também importantes para estabelecer relações com grupos de interesse externos da organização e para conseguir agregar os membros internos em torno de uma visão e estratégia para a organização. HABILIDADES TÉCNICAS ›› As habilidades técnicas estão relacionadas com a capacidade do administrador em usar ferramentas, procedimentos, técnicas e co- nhecimentos especializados relativos à sua área de atuação específica. Quanto maior a facilidade em desempenhar uma tarefa específica, maiores as habilidades técnicas do administrador. Em um administrador de topo, as habilidades técnicas evidenciam- -se no seu conhecimento da indústria, do mercado e dos processos e produtos da organização. Por outro lado, em um administrador de nível tático ou operacional, as habilidades técnicas dizem respeito ao conhecimento especializado de sua área funcional ou das tarefas que desempenha, como elaboração de um orçamento, reali- zação de um teste de produto, entre outras. Figura 1.8 ›› As habilidades dos administradores Habilidades conceituais Habilidades humanas Habilidades técnicas Nível estratégicoNível estratégico Nível táNível tátticoico Nível operacionalNível operacional Habilidades conceituais Capacidade de compreender a complexidade da organização como um todo e integrar o comportamento de suas partes. Habilidades humanas Capacidade de se relacionar, comunicar e compreender as atitudes e motivações das pessoas e liderar grupos. Habilidades técnicas Capacidade de usar ferramentas, procedimentos, técnicas e conhecimentos especializados relativos à sua área de atuação. 19Capítulo 1 ›› Introdução à administração e às organizações 01 Sobral.indd 19 12/20/12 4:27 PM Para Katz,
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