noções básicas de gestão prisional

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MATERIAL DIDÁTICO 
 
 
NOÇÕES BÁSICAS DE GESTÃO 
PRISIONAL 
 
 
 
 
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U N I V E R S I DA D E
CANDIDO MENDES
CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA 
PORTARIA Nº 1.282 DO DIA 26/10/2010 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
 
UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO ................................................................................ 3 
UNIDADE 2 – GESTÃO DE PESSOAS ................................................................. 6 
UNIDADE 3 – GESTÃO ORGANIZACIONAL ..................................................... 27 
UNIDADE 4 – AGENTE PENITENCIÁRIO E GESTOR PRISIONAL: 
COMPETÊNCIAS, HABILIDADES, SABERES E ATITUDES ............................. 39 
UNIDADE 5 – DIREITO CONSTITUCIONAL X DIREITO PENAL ....................... 48 
UNIDADE 6 – O SISTEMA PENITENCIÁRIO FEDERAL – 
COMPROMETIMENTO E EFICÁCIA .................................................................. 54 
REFERÊNCIAS .................................................................................................... 63 
 
 
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UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO 
 
 
Sejam bem-vindos ao curso de Gestão Prisional! 
Partindo do óbvio, o sistema prisional é um instrumento de controle social 
utilizado pelo Estado, tendo o Estado Penal, a função de aplicar a lei penal e 
executar a sentença condenatória, mas sem esquecer que também deve 
obediência aos ditames normativos de uma sociedade civilizada, evitando-se, 
assim, o retrocesso à brutalidade e o cadafalso na correção do indivíduo quando 
está sendo ‘adestrado’ pelo sistema (KLOCH; MOTTA, 2008). 
Nessa direção, podemos afirmar que o fundamento basilar do Estado de 
Direito é o princípio da legalidade, em que submete o próprio Estado às leis 
impostas, assim, em face desta evolução social, surgiu também a necessidade de 
disciplinar a sociedade civilmente organizada. 
Pois bem, é o Estado quem assume o poder de punir aqueles que 
descumprem as normas legais e encontra no Direito Penal, um ramo do Direito 
Público, as bases para seu poder disciplinador, que, encontra no gestor de 
unidades prisionais, um profissional parceiro para que essas organizações 
caminhem de acordo com seus objetivos de custódia e ressocialização. 
Segurança pública, jurídica e social, bem como a tutela punitiva e 
proteção à incolumidade da pessoa (seja ela no seu aspecto físico, mental, 
psíquico e intelectual) sob sua custódia, ou seja, sob custódia do poder público, 
são funções do Estado Penal. 
A função do Estado Penal é garantir a segurança, seja a pública ou 
segurança jurídica, bem como, garantir a segurança social, mantendo a tutela 
punitiva e a proteção à incolumidade da pessoa, que não se restringe somente ao 
aspecto físico, mas protegendo também a saúde: psíquica, mental e intelectual do 
indivíduo condenado que se encontra sob a custódia do poder público. 
Quando o Estado é omisso na prestação da função jurisdicional do jus 
puniendi, revela ações que poderão ser interpretadas como ilícitas, como bem já 
afirmava Almada (1957, p. 52): 
 
 
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Se alguém é atacado e o Estado não pode reintegrá-la imediatamente, 
esse dever de reintegração passa a corresponder ao indivíduo contra 
quem foi dirigida a agressão. Por conseguinte, o indivíduo que se 
defende não viola o direito, mas coopera com a sua realização; nem obra 
como pessoa privada, pois exerce uma verdadeira função pública, como 
substituto da sociedade e do Estado [...]. 
 
 
Pois bem, estas explicações iniciais nos levam a perceber o que virá pela 
frente: a gestão do sistema prisional em suas várias nuances, que envolve 
necessariamente, e entre outros assuntos, pessoas, insumos, legislação, 
psicologia, saúde, comprometimento e direitos humanos. 
Inicialmente, faz-se mister conhecer e entender a gestão de pessoas que 
passa pelas teorias das relações humanas, a questão da liderança, poder, 
motivação e situações de estresse e conflitos; e, a própria gestão organizacional, 
uma vez que esse profissional irá se deparar com pessoas, com insumos, com 
equipamentos, momento que veremos algumas teorias administrativas, clima e 
cultura organizacional e a comunicação entre os vários agentes que atuam no 
sistema prisional. 
Fundamentos de Psicologia aplicada a esse sistema também serão vistos 
uma vez que o gestor irá deparar com esse profissional ao longo de seu cotidiano. 
Competências, habilidades, saberes e atitudes do agente penitenciário 
fazem parte de outro tópico, assim como haverá um momento para relembrarmos 
os fundamentos da prisão e da pena, noções básicas de direito constitucional e 
algumas reflexões sobre o sistema penitenciário brasileiro na atualidade, sua 
organização básica, a ineficiência e superlotação nos sistemas estaduais, 
contrapondo-se ao comprometimento e eficácia nos sistemas federais. 
Ressaltamos em primeiro lugar que embora a escrita acadêmica tenha 
como premissa ser científica, baseada em normas e padrões da academia, 
fugiremos um pouco às regras para nos aproximarmos de vocês e para que os 
temas abordados cheguem de maneira clara e objetiva, mas não menos 
científicos. Em segundo lugar, deixamos claro que este módulo é uma compilação 
das ideias de vários autores, incluindo aqueles que consideramos clássicos, não 
 
 
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se tratando, portanto, de uma redação original e tendo em vista o caráter didático 
da obra, não serão expressas opiniões pessoais. 
Ao final do módulo, além da lista de referências básicas, encontram-se 
outras que foram ora utilizadas, ora somente consultadas, mas que, de todo 
modo, podem servir para sanar lacunas que por ventura venham a surgir ao longo 
dos estudos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 2 – GESTÃO DE PESSOAS 
 
No ambiente organizacional, de uma maneira geral, encontramos uma 
série de fatores e de características que somados promovem uma dinâmica que 
pode ser tanto positiva quanto negativa, influenciando não só os rumos da 
empresa como a vida das pessoas. 
Sabemos que as mais diversas organizações são feitas de pessoas e 
para pessoas, portanto, estas são, por um viés, o centro das atenções. São elas 
que movem as empresas e muitas vezes o seu desempenho pode influenciar nos 
rumos dos negócios. 
E um sistema prisional não foge à regra! Nele existe uma teia 
emaranhada de profissionais dos mais variados ramos que interagem entre si e 
entre os presos, assim como esses também acabam por interagirem, portanto, 
justifica-se conhecer alguns meandros da gestão de pessoas, certo?! 
 As pessoas passam a maior parte de suas vidas no ambiente de trabalho. 
 As organizações são feitas pelas pessoas e para as pessoas. 
 Tanto as organizações quanto as pessoas dependem umas das outras 
para funcionarem e alcançarem o sucesso. 
As três afirmativas acima por si só justificam a importância das pessoas 
em qualquer que seja contexto organizacional, correto? 
Por isso, estudar e entender esse universo, é de suma importância para 
aqueles que navegam pelas organizações/instituições, seja o dirigente máximo, 
um diretor, um gerente de área ou o próprio colaborador. 
Gerir recursos humanos ou gerir pessoas, na realidade, ao mesmo tempo 
em que aponta para um mesmo caminho, tem três funções diferentes, a saber: 
1. Recursos Humanos (RH) como função ou departamento. Aqui RH é a 
unidade operacional que funciona como órgão de staff, isto é, como elemento 
prestador de serviços nas áreas de recrutamento, seleção, treinamento, 
remuneração, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios, entre 
outras. 
 
 
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2. RH como um conjunto de práticas de recursos humanos. Aqui RH 
refere-se ao modo como a organização opera suas atividades de recrutamento, 
seleção, treinamento,remuneração, benefícios, comunicação, higiene e 
segurança do trabalho. 
3. RH como profissão. Aqui RH refere-se aos profissionais que trabalham 
em tempo integral em papéis diretamente relacionados com recursos humanos, a 
saber: selecionadores, treinadores, administradores de salários e benefícios, 
engenheiros do segurança, médicos do trabalho, entre outros. (CHIAVENATO, 
2008). 
Se pensarmos nas pessoas enquanto seres humanos que simplesmente 
gostam de ser tratados com justiça, diríamos que a gestão desse recurso em uma 
organização seria fácil. Por outro lado, se pensarmos nas inúmeras 
características que cada um possui, gerir pessoas se torna uma atividade difícil. 
Parecemos redundantes, mas a verdade é que gerir pessoas é um dos 
fatores mais importantes na organização, pois estas dependem das pessoas, as 
quais permitem que a organização alcance com mais facilidade os seus objetivos. 
Segundo Chiavenato (2004), as pessoas constituem o mais valioso dos 
recursos da organização e, nesse contexto, o dilema da administração de 
recursos humanos (ARH) ou da gestão de pessoas é exatamente: tratar as 
pessoas como pessoas (dotadas de características próprias de personalidade, 
motivações, valores pessoais, entre outros) ou como recursos (dotadas de 
habilidades, capacidades e conhecimentos, entre outros). Como as organizações 
são compostas de pessoas, o estudo das pessoas é fundamental para a sua 
administração. 
Para Lacombe (2005), é preciso considerar que, embora as pessoas 
precisem ser administradas, elas são seres humanos que querem ser felizes e ter 
qualidade de vida, que tem outros vínculos além daqueles que mantêm com suas 
organizações e que seus objetivos nunca coincidem integralmente com os da 
organização, ainda que possam ter muitos pontos coincidentes. 
Enfim, as organizações vivem de pessoas e para pessoas, daí a 
importância destas dentro e fora de qualquer organização. 
 
 
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Quando o conhecimento das pessoas e a sua inteligência são bem 
geridos, tornam-se o diferencial que alavanca bons resultados e prosperidade 
para ambas as partes. Deste modo, para trabalhar a força humana de modo que 
todos deem o máximo de si, é necessário ter pessoas motivadas e satisfeitas com 
aquilo que fazem, assim desenvolverão com melhor qualidade suas atividades e 
perseguirão objetivos com maior eficácia. Portanto, torna-se indispensável a 
qualquer empresa, independentemente do seu porte, empreender esforços para 
possibilitar que as pessoas sintam-se motivadas. 
 
2.1 Teorias das relações humanas 
As relações humanas representam uma atitude, um estado de espírito 
que deve prevalecer no estabelecimento e/ou na manutenção dos contatos entre 
pessoas. Essa atitude deve basear-se no reconhecimento de que os seres 
humanos são possuidores de personalidade própria que merece ser respeitada. 
Isso implica numa compreensão sadia de que toda pessoa tem necessidades 
materiais, sociais ou psicológicas, que procura satisfazer-se e que motiva o seu 
comportamento em determinado sentido. Assim como as pessoas são diferentes 
entre si, também a composição e estrutura das necessidades variam de indivíduo 
para indivíduo (BALCÃO; CORDEIRO, 1979, p. 84). 
Aqui prevalecem algumas teorias que vieram sendo estudadas ao longo 
de décadas do século XX que merecem atenção. Vejamos: 
A abordagem humanística surgiu nos Estados Unidos, por volta de 1930, 
junto com a Teoria das Relações Humanas, decorrente do desenvolvimento das 
ciências sociais, principalmente a Psicologia, que ocupava seus estudos com dois 
assuntos básicos, ambos abordados pela Psicologia do trabalho, que segundo 
Faria (1994, p. 45), seriam: 
 a análise do trabalho e a adaptação do trabalhador ao trabalho; 
 a adaptação do trabalho ao trabalhador. 
Assim, num processo irreversível, o homo economicus da Teoria Clássica 
foi substituído pelo homem social (surgido na Teoria das Relações Humanas com 
Elton Mayo e seus seguidores, que gerou o movimento chamado de ‘A Escola das 
 
 
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Relações Humanas’) ocupando seu espaço na vida das organizações, que do 
ponto de vista da empresa, desloca seu procedimento mecanicista e passa a ver 
as coisas pelo lado social tentando motivar as pessoas (SCHEIN, 1982 apud 
OLIVEIRA, 2002, p.15). 
Alguns fatos foram marcantes, tais como: 
 a necessidade de se humanizar e democratizar a Administração; 
 o desenvolvimento das chamadas ciências humanas, em especial a 
Psicologia e a sociologia; 
 as ideias da filosofia de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt 
Lewin; 
 as conclusões da experiência de Hawthorne (FARIA, 1994, p. 46). 
 
Na realidade, a Teoria das Relações Humanas foi basicamente um 
movimento de reação e oposição à Teoria Clássica. Nos Estados Unidos, um país 
democrático à época, tinha trabalhadores e sindicatos que viam a Administração 
Científica como um meio de exploração dos empregados e a favor dos patrões, 
assim, a nova teoria veio com tendências a corrigir a desumanização do trabalho. 
Elton Mayo, considerado o pai das relações humanas, conduziu uma 
pesquisa em 1923 em uma indústria têxtil, procurando solucionar problemas de 
produção e rotatividade de pessoal. Introduziu período de descanso, determinado 
pelos próprios operários e contratou uma enfermeira, conseguindo mostrar a 
influência da motivação humana nos resultados, no trabalho de equipe e na 
organização informal dentro das instituições, dando assim, início ao processo de 
valorização das pessoas dentro das organizações, uma vez que surgiu um 
espírito de equipe, a produção aumentou e a rotatividade de pessoal diminuiu. 
A motivação das pessoas tem uma relação direta na excelência da 
qualidade dos produtos e serviços das organizações. As várias correntes acerca 
do comportamento do homem organizacional demonstram uma particular 
estratégia de comportamento individual e grupal, é o norteador da maneira de agir 
 
 
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da organização que defronta com os indivíduos que com ela colaboram e 
interagem (SCHEIN, 1982 apud OLIVEIRA, 2002, p.15). 
Os enfoques dados à relação homem-empresa por Argyris (1969), 
Maslow (1970), McGregor (1973), citados por Oliveira (2002, p.16), oferecem uma 
outra maneira de encarar o homem, denominada “homem autorrealizador”. Neste 
modelo, parte-se da premissa de que os motivos obedecem a uma hierarquia – 
pirâmide de Maslow – que vai desde as necessidades que garantam a 
sobrevivência às necessidades de autorrealização. 
Para Schein (1982 apud OLIVEIRA, 2002, p.16), o modelo do homem 
“autorrealizador” implica em estratégias diferentes das demais por parte das 
organizações. Neste caso, o homem quer tornar o trabalho mais desafiante e 
significativo de modo a gerar orgulho e autoestima para quem os realiza. A 
recompensa é intrínseca e visa a realização adequada do seu trabalho e há, 
também, uma interação entre o desejo de autorrealização individual e a 
necessidade da organização em sua busca de eficiência. 
Seguindo esta linha de pensamento, Herzberg, Mausner & Snyderman 
(1959) citados por Oliveira (2002, p.16), afirmam que são os fatores do próprio 
trabalho que funcionam como fatores motivadores e não os fatores externos a ele. 
É o atingir da meta que leva o indivíduo a novos desafios, ou seja, para eles, os 
principais fatores motivadores são os de realização pessoal, o reconhecimento 
pelo trabalho, o trabalho em si mesmo, a responsabilidade, o avanço e o 
progresso profissional e individual. 
A gestão de pessoas baseia-se, portanto, no fato de que o desempenho 
de uma organização depende fortemente da contribuição das pessoas que a 
compõem e a forma como as pessoas estão organizadas, são estimuladas e 
capacitadas, e como são mantidos um ambiente de trabalho e um clima 
organizacional adequado. E ainda, como estão estruturados e organizados os 
membros da força de trabalho, de modo a habilitá-los a exercer maior poder e 
liberdade de decisão,levando à maior flexibilidade e à reação mais rápida aos 
requisitos mutáveis do mercado (OLIVEIRA, 2002, p.16). 
Segundo Rutta e Bucelli (2001 apud OLIVEIRA, 2002, p.16), abordagens 
para criar flexibilidade, autonomia e iniciativa na organização de trabalho e na 
 
 
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estrutura de cargos podem ser estabelecidas através da redução de níveis 
hierárquicos, otimização de unidades organizacionais e arranjo físico adequado 
para as pessoas, em que as oportunidades para a criatividade, inovação e 
compartilhamento de conhecimentos e habilidades podem ser criadas através do 
uso de equipes de trabalho e equipes de solução de problemas, temporais ou 
permanentes, departamentais ou multidepartamentais, autogerenciadas ou não. 
Toda organização, num processo estruturado, deve estar comprometida 
com a qualidade para que os melhores resultados sejam alcançados. Não há 
qualidade sem o envolvimento de todos na organização, é uma mobilização 
coletiva. Para que haja esse comprometimento com a qualidade, é necessária 
uma mudança cultural significativa, exigindo alguns rompimentos com a tradição, 
inclusive nos sistemas de reconhecimento e recompensa. Muitos obstáculos para 
obtenção da qualidade vão surgindo e é a motivação que vai eliminando estes 
obstáculos. 
As várias teorias das relações humanas dão embasamento e 
direcionamento ao administrador para compreender e identificar quais os fatores 
que motivam as pessoas nas organizações, norteando a ação dos gerentes para 
o alcance da tão desejada qualidade de produtos e serviços. 
Vamos falar um pouco de quatro teorias: Teoria das hierarquias das 
necessidades; Teoria dos dois fatores, a Teoria X e Y e, a teoria da Motivação 
pelo Êxito e/ou pelo Medo. 
A Teoria das hierarquias das necessidades, proposta por Maslow, 
pressupõe que as pessoas estão em um estado motivacional permanente, mas a 
natureza da motivação pode ser diferente de grupo para grupo ou de pessoa para 
pessoa, em determinadas situações. Vai além, quando afirma que as pessoas 
não atingirão nunca um estado de total satisfação, a não ser por certo período de 
tempo. 
Assim, quando um desejo é satisfeito, surge outro em seu lugar e sendo 
este atingido, outro o substitui. Mas ele considera e defende uma hierarquia para 
a satisfação dessas necessidades, como motivadores humanos, como se pode 
observar na fala de Chiavenato (2003, p. 92): 
 
 
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Maslow concebeu essa hierarquia pelo fato de o homem ser uma criatura 
que expande suas necessidades no decorrer de sua vida. À medida que 
o homem satisfaz suas necessidades básicas, outras mais elevadas 
tomam o predomínio do seu comportamento. 
 
De acordo com a pirâmide de Maslow, ilustrada abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Temos na sua base, as necessidades primárias ou básicas: fisiológicas 
(ar, comida, repouso, abrigo, entre outras); de segurança (proteção contra o 
perigo ou privação); seguindo em direção ao topo, as necessidades secundárias: 
sociais (amizade, inclusão em grupos, entre outras); de estima (reputação, 
reconhecimento, autorrespeito, amor, entre outras) e as necessidades de 
autorrealização (realização do potencial, utilização plena dos talentos individuais, 
entre outras). 
Sua hierarquia é caracterizada por certos pontos básicos: 
 as necessidades superiores têm um desenvolvimento gradativo posterior; 
 quanto mais elevada for a necessidade, menor a influência ou pressão na 
sobrevivência do indivíduo; 
 a vida ao nível das necessidades superiores significa maior rendimento 
biológico, menos doenças, melhor sono, entre outros; 
 as necessidades superiores são menos urgentes se consideradas 
subjetivamente; 
 
 
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 a busca e satisfação de necessidades superiores representam uma 
tendência altamente positiva; 
 as necessidades superiores exigem melhores condições externas 
(econômicas, educativas, entre outras) para torná-las possíveis 
(KWASNICKA, 1990, p.57). 
 
Quanto à Teoria dos dois fatores, os estudos de Herzberg sobre 
motivação vieram complementar o estudo de Maslow, sendo que para ele, apesar 
de a motivação humana ser caracterizada por necessidades básicas, ela é 
orientada diretamente para a realização de determinados objetivos ou incentivos 
desejáveis, positivos, ou ainda, para evitar consequências indesejáveis, 
negativas. 
Herzberg dirigiu sua atenção para as necessidades relacionadas com a 
realização do trabalho, alicerçando sua teoria no ambiente externo. 
Ainda em sua Teoria, segundo Kwasnicka (1990, p. 58) e Chiavenato 
(2003, p. 152), a satisfação das necessidades primárias, da base da hierarquia de 
Maslow não motiva. Para ele existem dois fatores: 
a) Fatores satisfacientes ou motivacionais, relacionados com as 
satisfações do topo da hierarquia de Maslow, quer seja a realização, o 
reconhecimento, a responsabilidade, o crescimento e o trabalho em si. Os meios 
práticos de proporcionar ou incentivar tais fatores incluem: 
 delegação de responsabilidade; 
 liberdade de exercer discrição; 
 promoção e oportunidades; 
 uso pleno das habilidades pessoais; 
 estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada com eles; 
 simplificação do cargo (pelo próprio ocupante); 
 ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente). 
 
 
 
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b) Fatores insatisfacientes ou higiênicos, relacionados com as 
necessidades básicas de Maslow, que tendem a atuar em uma direção negativa, 
ou seja, situando-se em um nível abaixo do “adequado”, em termos de 
expectativa dos empregados, podendo causar insatisfação. Melhorando esses 
fatores ou as condições, pode-se remover a insatisfação, com efeitos benéficos. 
Eles incluem: 
 condições de trabalho e conforto; 
 políticas da organização e administração; 
 relações com o supervisor; 
 competência técnica do supervisor; 
 salários; 
 segurança no cargo; 
 relações com o colega. 
 
A terceira teoria que julgamos interessante explicar vem de McGregor, um 
behaviorista que comparou dois estilos de administração opostos e os nomeou de 
Teoria X (baseada em convicções errôneas sobre o comportamento humano) e 
Teoria Y (a nova concepção de administração que se baseia em princípios atuais 
sem preconceitos a respeito da natureza humana). 
Como exemplos do comportamento humano, segundo a Teoria X, 
baseando em McGregor citado por Kwasnicka (1990, p.60), tem-se: 
 o homem é preguiçoso por natureza. Quer trabalhar o mínimo possível e 
ainda assim receber seu salário; 
 não gosta de assumir responsabilidades, prefere ser comandado e sentir-
se seguro nessa dependência; 
 o homem é egocêntrico e seus objetivos pessoais são contrários ao da 
empresa; 
 resiste às mudanças, pois essas podem vir a prejudicá-lo; 
 
 
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 o homem precisa ser controlado e dirigido pela empresa, pois sua 
dependência o torna incapaz de autocontrole e autodisciplina. 
 
Com essa análise sobre o comportamento humano, a Teoria X nos 
mostra que seu estilo de administração é rígido e autocrático e coloca os 
funcionários trabalhando dentro de um esquema predeterminado, visando apenas 
os interesses econômicos da empresa. 
A Teoria X é baseada na administração onde as pessoas devem ser 
comandadas e controladas em suas ações. Sem isso, os funcionários resistiriam 
às necessidades da empresa. Como o salário motiva os trabalhadores, ele é 
usado como recompensa ou como punição. 
Para McGregor, todo administrador/gestor que impuser arbitrariamente 
um esquema de trabalho e passar a controlar o comportamento de seus 
subordinados, estará implantando a Teoria X. 
Já na Teoria Y, onde encontramos a nova concepção de administração e 
baseada em princípios atuais sem preconceitos a respeito da natureza humana, 
podemos citar os seguintes exemplos, também baseados em Kwasnicka (1990, 
p.61): 
 o homem não tem desprazer em trabalhar, e muitas vezes, trabalhar, se 
torna uma fonte de satisfação para ele; 
 aspessoas não são passivas e resistentes às necessidades da empresa; 
 as pessoas têm capacidade de assumir responsabilidades. O controle e a 
ameaça de punição não são as únicas formas de obter dedicação delas; 
 fugir da responsabilidade e a falta de ambição podem ser consequências 
de experiências insatisfatórias pelas quais o funcionário possa ter passado 
em outra empresa; 
 a capacidade de alto grau de imaginação e de criatividade na solução de 
problemas empresarial é distribuída entre as pessoas. 
 
 
 
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Com uma visão totalmente oposta a da Teoria X sobre o comportamento 
humano, a Teoria Y nos mostra o quanto ela segue um estilo administrativo 
dinâmico, participativo e extremamente democrático, baseado em valores 
humanos, criando oportunidades para que seus funcionários tenham um melhor 
desempenho na vida profissional. 
A Teoria Y se baseia em alguns aspectos como, motivar o potencial de 
seus empregados, dirigir o comportamento para os objetivos da organização e 
deixá-los assumir cargos de maior responsabilidade. Esses fatores estão 
presentes em cada pessoa e precisam ser despertados. É tarefa primordial da 
administração, criar condições organizacionais e métodos de operação para que 
os empregados atinjam melhor seus objetivos pessoais, dirigindo seus esforços 
em direção aos objetivos da empresa. 
Por fim, vejamos a teoria de McClelland – A teoria da Motivação pelo 
Êxito e/ou pelo Medo. 
David McClelland destaca três motivos (necessidades de realização, de 
afiliação e de poder) que orientam a dinâmica do comportamento humano e que 
segundo Caravantes (1998, p. 121), divide as pessoas em dois grupos: uma 
minoria de pessoas que são desafiadas pelas oportunidades e estão dispostas a 
trabalhar com tenacidade para alcançar algo; e, a maioria, que não se sente 
desafiada para alcançar resultados. 
Resumidamente, os meios de satisfação das necessidades são: 
 realização – competir como forma de autoavaliação; 
 afiliação – relacionar-se cordial e afetuosamente; e, 
 poder – exercer influência sobre o outro (CARAVANTES, 1998, p. 121). 
A teoria de McClelland sustenta que diferentes indivíduos têm diferentes 
níveis de cada motivo, mas nunca a inexistência de qualquer deles, em especial o 
da realização (motivação pelo êxito), aprendido inicialmente na infância. 
Esses motivos têm relação íntima com a resolução de problemas. Sendo 
assim, quando o indivíduo obtém sucesso, utilizando-se de determinado meio 
 
 
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(motivo), tenderá a repeti-lo para a solução de outros problemas, o que 
caracterizará o estilo da pessoa. 
A teoria de McClelland equivale aos níveis mais elevados da hierarquia de 
Maslow e se aproxima dos fatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles, 
também não teve seus pressupostos comprovados cientificamente. 
McClelland obteve, no entanto, reconhecimento, à medida que suas 
ideias foram utilizadas largamente para a definição de Clima Organizacional 
(Escala para Avaliação do Clima Organizacional), como sendo um fator que 
aumenta a eficácia da entidade, na proporção em que contribui para o 
alinhamento dos interesses individuais aos da organização (CHIAVENATO, 2003, 
p. 76). 
 
2.2 Liderança e poder 
Liderança é um tipo de poder pessoal. Essa capacidade das pessoas ou 
de uma pessoa influenciar outras pode ser benéfica na medida em que influencia 
as pessoas no sentido de modificarem ou provocarem o comportamento de uma 
ou várias pessoas de maneira intencional. 
Em uma organização, o poder é a capacidade de afetar e controlar 
decisões e ações das outras pessoas, mesmo quando elas podem resistir. Por 
outro lado, a autoridade é o poder legítimo, ou seja, o poder que uma pessoa tem 
em virtude do papel ou posição que ocupa em uma estrutura organizacional. 
Autoridade é o poder legal, e socialmente aceito. 
Um indivíduo que ocupa uma elevada posição em uma organização tem 
poder, pelo fato de sua posição ter o que chamamos de poder de posição. Em 
uma organização, o poder do presidente é maior do que o do gerente, devido à 
autoridade formalmente atribuída pela sua posição hierárquica, e não devido às 
suas características pessoais, que certamente o capacitaram a ocupar o cargo. A 
capacidade de influenciar, persuadir e motivar os liderados está fortemente ligada 
ao poder que se percebe na pessoa. 
French e Raven (1960 apud CHIAVENATO, 2004) distinguem cinco 
diferentes tipos de poder: 
 
 
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1. Poder coercitivo: é o poder baseado no temor e na coerção. O liderado 
percebe que o fracasso em atender às exigências do líder poderá levá-lo a sofrer 
algum tipo de punição ou penalidade que ele quer evitar. 
2. Poder de recompensa: é o poder que se apoia na esperança de alguma 
recompensa, incentivo, elogio ou reconhecimento que o liderado espera obter. 
3. Poder legitimado: é o poder que decorre do cargo ou posição ocupada 
pelo indivíduo no grupo ou na hierarquia organizacional. Em uma organização 
formal, o supervisor de primeira linha é percebido como alguém que tem mais 
poder do que os operários, o gerente tem mais poder do que o supervisor e o 
diretor tem mais poder do que o gerente. O Diretor tem mais poder que os 
agentes de segurança. É a nivelação hierárquica que estabelece os escalões de 
autoridade dentro da organização. 
4. Poder de competência: é o poder baseado na especialidade, no talento, 
na competência, na experiência ou no conhecimento técnico da pessoa. É 
também chamado de poder de perícia. Os liderados percebem o líder como 
alguém que possui certas competências que excedem os seus próprios 
conhecimentos ou conceitos. 
5. Poder de referência: é o poder baseado na atuação e no apelo. O líder 
que é admirado por certos traços de personalidade desejáveis possui poder 
referencial. É um poder popularmente conhecido como carisma. O poder de 
referência emana da admiração e do desejo de se parecer com o líder. O poder 
de coerção, o poder de recompensa e o poder legitimado decorrem da posição 
ocupada na organização, enquanto o poder de competência e o poder de 
referência decorrem da própria pessoa, independentemente de sua posição na 
organização. 
 
2.3 Motivação 
A origem etimológica do termo explica que motivação deriva originalmente 
da palavra latina movere, que significa mover. A origem da palavra encerra a 
noção de dinâmica ou de ação que é a principal tônica dessa função particular da 
vida psíquica (BERGAMINI, 1994). 
 
 
19 
 
De um modo geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir 
de determinada forma e dá origem a um comportamento específico. Esse impulso 
à ação pode ser provocado por estímulo externo, do ambiente, e pode também 
ser gerado nos processos mentais do indivíduo, e, neste caso, a motivação está 
relacionada com o sistema de percepção do indivíduo. 
No entendimento de Macedo e Póvoa (1994, p. 43), motivação é o 
conjunto de fatores psicológicos (conscientes ou não), de ordem fisiológica, 
intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um 
indivíduo, despertando sua vontade e interesse para uma tarefa ou ação conjunta. 
A motivação surge de dentro das pessoas, não há como ser imposta. 
Segundo os mesmos autores, a motivação é um fator psicológico e 
intrínseco que nasce no indivíduo, não podendo ser incentivada ou trabalhada. 
Por serem fatores psicológicos, o próprio indivíduo despertará ou não o interesse 
em fazer uma tarefa. 
Voltando para o âmbito de uma organização empresarial, motivar as 
pessoas no seu ambiente de trabalho, é uma das missões mais difíceis da 
administração de RH, sendo vários os aspectos que interferem no estado 
motivacional, tais como: 
 o conjunto de fatores relativos à própria percepção individual; 
 o clima organizacional; 
 o nível de envolvimento com os problemas emocionais; 
 a possibilidade de dar vazão ao ímpeto criativo; 
 o reconhecimento dos resultados do trabalho e o empenhodo empregado 
para executar as tarefas. 
Assim, percebe-se que a motivação na equipe de trabalho é fator decisivo 
na excelência da qualidade. Os fatores que trazem motivação à força de trabalho 
devem ser explorados para o benefício da organização e como consequência da 
força de trabalho, sem a qual não há existência de nenhuma instituição. 
Motivação de pessoas e o que ela representa já gerou um expressivo 
número de pesquisas e teorias. Cada teoria tem sua própria abordagem, dando 
 
 
20 
 
maior ênfase a determinados fatores que outros. De todo modo, necessário se faz 
identificar o melhor caminho para percorrer com intuito de melhor entender a 
motivação e conseguir levar a força de trabalho a elevar o moral e aceitar os 
desafios propostos pela organização. 
De acordo com Faria (1994, p. 52), “todo ser humano é condicionado pelo 
sistema social em que vive e todo homem possui necessidades básicas que 
precisam ser satisfeitas”, assim, a motivação procura explicar o porquê do 
comportamento das pessoas. 
Podemos, então, fazer algumas relações com a qualidade de vida! 
Segundo Townsend (2005, p. 1), a qualidade de vida que advém em 
grande parte da motivação, não é mais um diferencial, mas sim uma exigência de 
mercado, pois a organização que não estiver com pessoas em primeiro plano, 
dificilmente tornar-se-á competitiva no mercado e/ou atingirá seus objetivos. Isso 
quer dizer que as organizações não devem somente se preocupar com a compra 
de tecnologia e de equipamentos de última geração, mas também dedicar 
atenção às pessoas motivadas e comprometidas com suas metas. 
Existem fatores e condições para que a motivação aconteça, o que nos 
leva a inferir que as pessoas diferem não só pela sua capacidade, mas também 
por sua vontade de fazer as coisas, isto é, pela motivação, o que dependerá da 
intensidade de seus motivos. Tais motivos podem ser definidos como 
necessidades, desejos ou impulsos oriundos do indivíduo e dirigidos para 
objetivos, que podem ser conscientes ou subconscientes (TOWNSEND, 2005). 
Os motivos são os porquês do comportamento, eles provocam e mantém 
as atividades e determinam a orientação geral do comportamento das pessoas. 
Em suma, os motivos ou necessidades são as molas propulsoras da ação. 
É justamente neste ponto que se deve trabalhar quando se tenta motivar 
uma pessoa, pois cada indivíduo possui motivos e necessidades diferentes. 
Assim, não adianta agradar a todos numa organização através de um incentivo ou 
benefício só, pois pode ser que um indivíduo possua necessidades que este 
benefício venha a atender, mas, outro indivíduo pode deter outras necessidades 
às quais esse benefício não atende (TOWNSEND, 2005). 
 
 
21 
 
A motivação determina o que fazer, tornando-se o elemento-chave para 
os resultados de várias propostas de vida, e, em particular, a obtenção da 
qualidade nos programas de excelência que muitas organizações pretendem 
introduzir, e, ainda mais difícil, conseguir a sua manutenção. 
Assim, vários são os fatores que contribuirão para que haja motivação 
entre os colaboradores de uma organização, dentre eles: 
 diálogo – é preciso manter um diálogo franco e honesto diante das 
necessidades, das metas e dos objetivos a serem atingidos; 
 treinamento – manter o pessoal atualizado e competitivo; 
 benefícios – principalmente no que pauta a ascensão profissional, ocasiona 
muitas vezes certo desconforto por causa de injustiças compactuadas por 
interesses de alguns. É imprescindível uma forma de avaliação justa e 
honesta; 
 trabalho em equipe – é fundamental que a organização seja capaz de 
promover um ambiente de trabalho, onde o colaborador seja valorizado 
pelo verdadeiro significado de se “trabalhar juntos”, desenvolvendo assim 
uma “química” positiva entre seus membros; 
 liderança – é o líder que envolve, motiva e estimula o trabalho em equipe. 
Ele não se impõe, mas conquista a confiança de sua equipe, 
desenvolvendo um trabalho regado de lealdade, honestidade e 
comprometimento. É a capacidade que o líder tem em confiar plenamente 
em seus colaboradores e vice-versa; 
 ambiente – para que o ambiente se torne favorável, é necessário que o 
colaborador trabalhe com equipamentos que facilitem o desempenho de 
suas funções e que sejam ergonomicamente corretos; 
 trabalho voluntário – tem contribuído muito para o desenvolvimento de 
trabalho em equipes, pois fortifica o sentimento de “colaboração” para com 
o próximo, trazendo assim um benefício para a sociedade e gerando uma 
satisfação pessoal em poder contribuir para determinado projeto 
(TOWNSEND, 2005). 
 
 
22 
 
Na verdade, é com comprometimento de todos que se torna mais fácil a 
obtenção da qualidade de vida tão almejada nas organizações que perpassa pela 
motivação de seus colaboradores, a qual levará à satisfação e, 
consequentemente, aumento da produtividade e eficiência da organização como 
um todo. 
Já Peixoto (2006, p. 3) afirma que os fatores que levam uma pessoa a 
caminhar em determinada direção podem-lhe ser intrínsecos ou extrínsecos. 
Quando são intrínsecos, há motivação; quando são extrínsecos, há apenas 
movimento. É fato que muitas vezes, uma pessoa sente-se levada a fazer algo 
para evitar uma punição ou para conquistar uma recompensa. Entretanto, em 
ambos os casos, a iniciativa para a realização da tarefa não partiu da própria 
pessoa, mas de um terceiro, que a estimulou de alguma forma para que ela se 
movimentasse em direção ao objetivo pretendido. A pessoa não teria caminhado 
em direção ao objetivo caso não houvesse a punição ou a recompensa. 
As pessoas também podem agir levadas por um impulso interno, por uma 
necessidade interior. Neste caso, existe vontade própria para alcançar o objetivo, 
existe motivação, que pode ser transformada em movimento permanente por 
meio da doutrinação. Aliás, é isso que as organizações produtivas buscam. 
Porém, na maioria das vezes, o que se vê é a aplicação de técnicas de estímulo 
ao movimento imediatista. O movimento é uma situação passageira. Só dura 
enquanto persistirem os estímulos que o geraram. Além disso, a eliminação dos 
estímulos normalmente provoca insatisfação e um comportamento indesejável. 
Em se tratando da motivação vista pelo ponto de vista da administração 
estratégica, podemos fazer algumas relações, tais como: o sucesso nesse 
ambiente dependerá dos ambientes propícios à criatividade e inovação; o 
diferencial competitivo dependerá da imaginação, da capacidade de transferir 
conhecimentos e solucionar problemas de forma criativa e inovadora. 
O processo de motivação nos indivíduos se dá de forma intrínseca, em 
que cada um desenvolve impulsos motivacionais distintos em momentos 
diferentes, reconhecendo que estas forças afetam diretamente a maneira de 
encarar o trabalho e suas próprias vidas (VOLPATO; CIMBALISTA, 2002, p.78). 
 
 
23 
 
Assim, entender o modo como os indivíduos são motivados é 
extremamente complexo e em algumas situações pode até sofrer influências do 
detentor do poder e um dos pontos em que a motivação é considerada muito 
importante diz respeito ao sucesso organizacional, entendendo-o como uma 
forma efetiva de alcançar a realização de um projeto ou uma gestão. 
 
2.4 Estresse e conflitos 
O estresse surge no ser humano quando a pessoa se encontra diante de 
uma situação entendida como geradora de insegurança ou ameaça (BALLONE; 
NETO; ORTOLONI, 2002 apud SILVA; SILVA; TAVEIRA, 2010). 
O estresse na sociedade e nas organizações, de maneira geral, é na 
atualidade, uma fonte importante de preocupação. É uma condição intrínseca à 
vida moderna, tanto que exigências, necessidades, urgências, prazos a cumprir, 
metas e objetivos a alcançar, falta de meios e de recursos, expectativa dos 
outros, indefinições e uma infinidade de limites e demandas sobre as pessoas 
fazem com que elas se exponham ao estresse (CHIAVENATO, 2004). 
Por definição,estresse é um estado emocional desagradável que ocorre 
quando as pessoas estão inseguras quanto à sua capacidade para enfrentar um 
desafio percebido em relação a um valor importante; decorre da interação do 
indivíduo com o ambiente, uma resposta adaptativa mediada pelas diferenças 
individuais e/ou processos psicológicos e que é consequência de alguma ação 
externa ou evento que traz excessivas demandas psicológicas ou físicas sobre 
uma pessoa. 
O estresse nas organizações é somente um de uma série de problemas 
crônicos que podem ser gerenciados utilizando-se as noções de prevenção da 
saúde pública. As emoções tóxicas no local de trabalho são uma segunda 
categoria de problema crônico no local de trabalho. A segurança no ambiente de 
trabalho é um terceiro problema de saúde para os líderes e executivos. 
Uma sugestão é que as organizações busquem autênticos líderes 
transformacionais, os quais apresentem uma saúde executiva positiva e possam 
desempenhar um papel-chave na prevenção primária do ‘distresse’ e na criação 
de ambientes de trabalho emocionalmente saudáveis. Portanto, os líderes 
 
 
24 
 
saudáveis fomentam a saúde organizacional e o bem-estar para si mesmos e 
para os outros no trabalho (QUICK et al., 2007). 
A vida das pessoas é uma eterna sucessão de conflitos! 
Em suas interações, quase sempre pessoas, grupos e organizações 
estão envolvidos em alguma forma de conflito. As pessoas precisam de coerência 
e um senso lógico para atingir uma situação de bem-estar e de harmonia umas 
com as outras. Como a organização depende da colaboração e cooperação de 
pessoas que trabalham em conjunto, essa coerência é fundamental para o 
sucesso organizacional. Já falamos que as pessoas nunca têm objetivos e 
interesses idênticos. As diferenças de objetivos e de interesses sempre produzem 
alguma espécie de conflito. O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz 
parte inevitável da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperação. 
A palavra conflito está ligada à discórdia, divergência, dissonância, 
controvérsia ou antagonismo. Para que haja conflito, além da diferença de 
objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferência deliberada 
de uma das partes envolvidas. 
O conflito existe quando uma das partes – seja indivíduo ou grupo – tenta 
alcançar seus próprios objetivos interligados com outra parte e esta interfere 
naquela que procura atingir seus objetivos. A interferência pode ser ativa – 
mediante ação para provocar obstáculos, bloqueios ou impedimentos – ou 
passiva – mediante omissão. Assim, o conflito é muito mais do que um simples 
desacordo ou desavença: constitui uma interferência ativa ou passiva, mas 
deliberada, para impor um bloqueio sobre a tentativa da outra parte de alcançar 
os seus objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre 
duas ou mais partes, entre pessoas ou entre grupos como conjuntos de pessoas 
(CHIAVENATO, 2002). 
Em geral, o conflito envolve o uso de poder no confronto, ou seja, nas 
disputas em torno de interesses contraditórios e em choque. Além disso, o conflito 
é um processo que leva tempo para se desenrolar e não é apenas um evento que 
ocorre em um determinado instante e depois desaparece. Contudo, na medida em 
que o conflito passa a obstruir o progresso e a ameaçar a eficácia e o 
 
 
25 
 
desempenho organizacional, ele precisa ser administrado adequadamente. Caso 
contrário, passará a afetar negativamente o comportamento da organização. 
 
Guarde, pois será útil ao longo do curso: 
 
Conflito é um processo de oposição e confronto que pode ocorrer entre indivíduos 
ou grupos nas organizações quando as partes exercem poder na busca de metas 
ou objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou mais das outras 
metas (MILES, 1980 apud CHIAVENATO, 2004). 
 
O conflito é um processo que tem início quando uma das partes percebe que a 
outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira 
considera importante (ROBBINS, 2002). 
 
 
Existem também algumas abordagens para administrar os conflitos, 
dentre elas: abordagem estrutural, abordagem por processos e a abordagem 
mista. 
Na primeira abordagem, buscam-se objetivos comuns; usa-se sistema de 
recompensa grupal, reagrupamento de pessoas, rotação nos vários cargos e 
separação. Na segunda abordagem, há estabelecimento de regras e 
regulamentos, grupos ou equipes de trabalho e na abordagem mista, pode-se 
usar confrontação direta, colaboração ou desativação de grupos de conflito. 
A questão fundamental é como a organização pode administrar o conflito 
de maneira a aumentar seus efeitos positivos – e construtivos – e a minimizar os 
efeitos negativos – e destrutivos. Essa tarefa, em geral, cabe ao gestor. Apesar 
de muitas vezes ser um ator envolvido até a medula em certos conflitos, o gestor 
deve sempre buscar uma solução construtiva. Para isso, deve saber escolher 
adequadamente as estratégias de resolução para cada caso (CLOKE; 
GOLDSMITH, 2000 apud CHIAVENATO, 2004). 
 
 
26 
 
Temos ainda a negociação que significa um processo pelo qual duas ou 
mais partes trocam valores entre si e tentam concordar sobre a taxa de troca 
entre elas. Isso significa que a negociação está focada no acordo ou na barganha 
entre as partes envolvidas. As partes podem ser comprador e vendedor, 
organizações entre si, organização e pessoas, gerentes e subordinados, pessoas 
e pessoas. Vendedores negociam com clientes, organizações negociam com 
fornecedores, gerentes negociam com subordinados, e assim por diante. 
Na verdade, a negociação permeia as interações das pessoas em grupos 
e organizações. Quase sempre, as pessoas estão interagindo entre si e 
intercambiando recursos. Esses recursos podem ser conhecimento, experiência, 
talento, competência, valores, entre outros. Uma parte dá uma coisa em troca de 
outra. Isso é tão velho como a própria história do comércio. 
Todas as pessoas vivem em um contexto de interações e negociações. O 
mesmo vale para as organizações. Todo mundo negocia. Sob várias formas, a 
negociação é um mecanismo comum para resolver diferenças quanto a interesses 
e objetivos, assim como para alocar recursos escassos e limitados. 
Negociação é o processo pelo qual duas ou mais partes intercambiam 
valores. As abordagens de negociação podem ser tradicionais – negociação 
distributiva por meio da barganha distributiva e da barganha posicional – ou 
modernas – negociação integradora, baseada nas habilidades de negociação. O 
processo de negociação envolve: preparação e planejamento, definição de regras 
básicas, esclarecimentos e justificativas, barganha e solução de problemas e 
fechamento e implementação (DAFT, 2002; CHIAVENATO, 2004). 
Estresse, conflito e negociação fazem parte ou são resultados naturais da 
atividade organizacional, nada estranho que apareçam, não é nenhuma doença 
incurável, o que vale é que ao final de processos, todos os três sejam 
contornáveis, sanáveis, resolvidos e que lições positivas sejam tiradas para o 
futuro. 
 
 
 
 
 
27 
 
UNIDADE 3 – GESTÃO ORGANIZACIONAL 
 
Como afirma Chiavenato (2004), as organizações são guiadas pelas 
decisões de uma ou mais pessoas (os administradores ou como querem alguns 
hoje em dia, os gestores) que alocam recursos escassos para fins alternativos e 
quase sempre competitivos. Eles determinam a relação entre meios e fins, 
estabelecem as condições relativas aos cargos, produtos, serviços, clientes, 
receitas, conhecimento, estratégias, entre outros. 
Além disso, se a sociedade moderna tem enorme necessidade de 
organizações bem administradas, a conclusão é de que os administradores são 
um recurso social muito importante. Toda pessoa sabe alguma coisa sobre 
administração devido aos contatos diários com as várias organizações ou com os 
administradores de tais organizações. Essas experiências podem ser boas oumás, e as atitudes com relação aos administradores também podem ser positivas 
ou negativas. Contudo, embora saibamos um pouco de administração, na prática 
ainda operamos de modo ineficiente. Basta compararmos nossos planos otimistas 
de ontem com as realizações de hoje (GIBSON; IVANCEVICH; DONNELY Jr, 
1981) e esse pensamento pode ser transportado para a gestão prisional, mesmo 
porque não basta só conhecimento, otimismo e comprometimento nesse 
ambiente. Lembremos que ao se tratar de organização que depende de recursos 
financeiros públicos, mesmo tendo um bom planejamento, otimista ou próximo da 
realidade, muitas vezes não conseguimos atingir adequadamente os objetivos 
propostos. 
Mas vamos analisar primeiro algumas teorias que regem o ambiente 
organizacional, para mais adiante discutirmos essas questões pontuais. 
 
3.1 Teorias administrativas 
Dentre as qualidades de um bom administrador, podemos falar de um 
profundo conhecimento do comportamento organizacional, porque sem esse 
conhecimento, com certeza, a administração seria fria, desumana, mecânica, 
rígida, ineficiente e ineficaz. 
 
 
28 
 
Outro ponto importante em se tratando desse ambiente, é a contribuição 
das várias teorias e práticas administrativas utilizadas em determinados períodos 
da história para responder às necessidades e pressões típicas de cada época. 
Cada abordagem procurou resolver problemas e desafios organizacionais 
específicos que foram surgindo com o passar do tempo. E concordamos com 
Chiavenato (2004) quando diz que elas não são ultrapassadas ou obsoletas. 
Cada uma delas teve ou ainda tem sua aplicação. O importante é saber usá-las 
no momento e na situação correta. 
As teorias e práticas administrativas que levaram ao entendimento do 
comportamento da organização de hoje começaram a surgir a partir do final do 
século XIX e em todo o decorrer do século XX, quando surgiram as grandes 
organizações e sua crescente complexidade trouxe inesperadamente 
complicações e desafios. 
As primeiras teorias a respeito das organizações assumiram inicialmente 
a forma de princípios de administração destinados a indicar aos gerentes como 
administrar as empresas, tendo por base as tarefas a serem executadas. Assim, 
surgiram as primeiras ideias sobre como administrar as organizações industriais a 
partir da racionalização do trabalho dos operários no chão da fábrica. 
Da Administração científica tivemos as seguintes contribuições: seleção 
científica do pessoal; treinamento; estudo dos tempos e movimentos; salários por 
produção e incentivos salariais; especialização do operário; condições físicas e 
ambientais do trabalho; planejamento e controle da produção; racionalização do 
trabalho, dentre outras. 
Da Teoria clássica vieram os conceitos de organização e administração; 
conceito de funções da empresa; os princípios gerais de administração; a 
departamentalização e divisão; hierarquia e autoridade, entre outros. 
Por volta dos anos 1940, Max Weber divulgou alguns estudos que 
culminaram com o aparecimento da Teoria da Burocracia, em resposta teórica ao 
problema das organizações grandes e complexas que estavam em mudanças 
decorrentes dos acontecimentos mundiais. 
 
 
29 
 
Como nas teorias anteriores, predominava na Teoria da Burocracia a 
lógica do sistema fechado: cada empresa constituía o universo absoluto e total da 
teoria administrativa e sua dinâmica estava intimamente ajustada às relações 
deterministas de causa e efeito. 
Na década de 1950, a Teoria Estruturalista – baseada na sociologia 
organizacional – começou a agitar os meios acadêmicos e empresariais e a 
questionar o modelo racional de organização – o modelo burocrático – e, pela 
primeira vez, a olhar para fora e transpor as fronteiras da organização. 
A Teoria Neoclássica trouxe também a chamada Administração por 
Objetivos (APO). A ideia era enfatizar não os meios ou métodos, mas os objetivos 
a serem alcançados pela organização. A APO significou uma revolução dentro 
das empresas: a ênfase nos fins e nos objetivos, e não mais nos meios e métodos 
de trabalho. 
Tivemos também um movimento que passou a se preocupar com as 
relações humanas no trabalho e decorrente dele o surgimento da teoria das 
relações humanas (vimos na unidade anterior). 
A partir de uma visão explicativa e descritiva, os behavioristas passaram a 
se preocupar com a organização e seus diferentes participantes e a desenvolver 
modelos de motivação, liderança, comunicação, raciocínio e tomada de decisão à 
escolha do administrador para que ele pudesse adequá-los às diferentes 
situações possíveis em que se encontrasse. A tônica principal passou a ser a 
busca da flexibilidade organizacional e a redução do conflito entre os objetivos 
organizacionais e os objetivos individuais dos participantes. 
A teoria comportamental é uma decorrência da Escola das Relações 
Humanas. Surgiu na década de 1950 com a teoria das decisões, mostrando que a 
organização é um sistema de decisões: as pessoas estão constantemente 
tomando decisões a respeito de sua participação e permanência na organização. 
Por volta de 1960 para a atualidade, a Teoria da Contingência marca o 
um recente estágio da teoria administrativa, que nos conduz a uma administração 
ampliada e sem fronteiras no tempo e no espaço, ou seja, a uma visão voltada 
para o futuro e para o ambiente ao redor. Nestes tempos de informação e de 
 
 
30 
 
novas tecnologias, vemos mudanças e transformações muito rápidas, intensas e 
descontínuas. 
A descontinuidade significa que as mudanças não são mais lineares ou 
sequenciais e nem seguem uma relação entre causa e efeito, mas são totalmente 
diversas e alcançam patamares completamente diferentes daqueles do passado. 
Essas teorias nos mostram como caminha a humanidade, como as 
pessoas são ávidas por conhecimentos, por experiências, por mudanças, por 
melhorias, enfim, por uma busca infindável de eficiência e eficácia permanente e, 
nesse contexto, as organizações precisam ser consideradas sob o ponto de vista 
de eficiência e de eficácia, simultaneamente. 
 
Guarde... 
A organização eficaz é aquela que reúne três condições essenciais e que 
devem ser atendidas simultaneamente: 
1. Alcance dos objetivos organizacionais. 
2. Manutenção do sistema interno. 
3. Adaptação ao ambiente externo. 
Uma organização alcança a excelência quando ela consegue atender aos 
seguintes requisitos internos e externos: 
1. Atendimento às necessidades da sociedade em geral e do cliente em 
particular. 
2. Geração de emergente sistêmico e de constante criação de valor para 
todos os parceiros envolvidos. 
3. Processos organizacionais altamente eficientes e de baixo custo. 
4. Qualidade e produtividade que se traduzem em competitividade. 
5. Produtos e serviços excelentes que se impõem aos dos concorrentes. 
6. Qualidade de vida no trabalho: ser um excelente lugar para trabalhar. 
7. Liderança e inovação no setor que torna a organização uma referência. 
 
 
31 
 
8. Valores organizacionais, ética e responsabilidade social. 
Enfim, uma organização bem-sucedida dependerá de vários trunfos que 
ela conseguir oferecer, como: 
1. Quando atende à perspectiva financeira dos acionistas: lucratividade 
graças às decisões de compras pelos clientes. 
2. Quando atende à perspectiva dos clientes: fidelidade dos clientes 
devido à sua satisfação com os produtos e serviços e maior participação no 
mercado. 
3. Quando atende à perspectiva dos processos internos: eficiência e 
eficácia na prestação dos serviços internos que torna a organização competitiva. 
4. Quando atende à perspectiva dos parceiros internos, os funcionários: 
satisfação, cidadania organizacional, motivação e entusiasmo. 
Cada um desses aspectos é um indicador do sucesso organizacional e 
esses conhecimentos valem para todos, não só para aqueles que estão à frente, 
gerenciando, participando das decisões, pois cadacolaborador tem sua 
importância diante do sucesso de sua organização (CHIAVENATO, 2004). 
 
3.2 Clima e cultura organizacional 
O conceito de motivação – no nível individual – conduz ao conceito de 
clima organizacional – no nível da organização. As pessoas estão continuamente 
engajadas no ajustamento a uma variedade de situações, no sentido de satisfazer 
suas necessidades e manter um equilíbrio emocional. Isso pode ser definido 
como um estado de contínuo ajustamento. Tal ajustamento não se refere somente 
à satisfação de necessidades primárias, mas, sobretudo, às necessidades mais 
elevadas. É a frustração de suas necessidades mais elevadas. 
Segundo Krumm (2011), a cultura organizacional é, dos pressupostos 
básicos, o padrão mais difícil de entender. Ela é passada como a maneira correta 
de perceber, de imaginar e de sentir em uma organização. 
Uma cultura organizacional bem-sucedida resulta na sobrevivência da 
organização; uma cultura que não funciona bem resulta no declínio ou na falência 
da organização. Por outro lado, clima organizacional refere-se às percepções 
 
 
32 
 
individuais dos eventos culturais da organização: como os empregados, 
individualmente ou em grupo, interpretam o que acontece na organização. 
Um dos componentes da cultura organizacional é o layout físico e a 
utilização do espaço na organização. Se a cultura de uma empresa estiver 
baseada na pressuposição de que cada empregado é singular e trabalha melhor 
quando lhe é permitido expressar essa singularidade, isso se tornará evidente nas 
características físicas da empresa. Talvez seja permitido aos empregados 
escolher a mobília de suas áreas de trabalho e personalizar seu espaço com 
coisas trazidas de casa. 
Um grupo pode entender isso como uma competição para mostrar quanto 
o trabalho é importante para eles e verá retratos da família ou desenhos dos filhos 
como evidência de que os empregados não veem o trabalho com seriedade. 
Outro grupo pode considerar tudo isso um meio de se parecer mais com a alta 
administração e fará todos os seus móveis exatamente como os usados pelas 
pessoas dos níveis organizacionais mais elevados. Um terceiro grupo pode 
perceber isso como um meio de expressar quanto eles são cuidadosos com o 
dinheiro da empresa e só colocarão nos seus escritórios itens trazidos de casa. 
Essas diferentes percepções representam evidências do clima organizacional, 
porque mostram como os indivíduos ou grupos interpretam a cultura da 
organização em relação ao espaço físico. 
O exemplo acima nos leva a entender que cada organização tem a sua 
cultura organizacional ou cultura corporativa e para se conhecer uma 
organização, o primeiro passo é conhecer sua cultura. Fazer parte de uma 
organização é assimilar a sua cultura. Viver em uma organização, trabalhar nela, 
atuar em suas atividades, desenvolver carreira nela é participar intimamente de 
sua cultura organizacional. 
O modo como as pessoas interagem em uma organização, as atitudes 
predominantes, as pressuposições subjacentes, as aspirações e os assuntos 
relevantes nas interações entre os membros fazem parte da cultura da 
organização. 
Cultura organizacional representa assim, as normas informais e não-
escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no 
 
 
33 
 
dia-a-dia e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos 
organizacionais. 
Cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças estabelecido por 
meio de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os 
membros da organização. A cultura espelha a mentalidade que predomina em 
uma organização. 
Cada organização tem a sua própria cultura, cujas características são: 
regularidade nos comportamentos, normas, valores dominantes, filosofia, regras e 
clima organizacional. 
Likert (1980) definiu quatro perfis organizacionais com base em quatro 
variáveis – processo decisório, sistema de comunicações, relacionamento 
interpessoal e sistema de recompensas – para detectar as características de cada 
organização. Além disso, existem culturas conservadoras e adaptativas, culturas 
tradicionais e culturas participativas. A identificação dos valores culturais 
compartilhados constitui o início de todo processo de mudança organizacional. 
Por outro lado, na medida em que novos membros ingressam na organização, 
eles precisam ser integrados aos seus papéis através de uma variedade de meios 
de socialização organizacional. 
A cultura organizacional de algumas organizações acaba por incentivar o 
espírito empreendedor: aquele que percebe oportunidades onde as outras 
pessoas nada veem ou percebem e que assume responsabilidades 
(CHIAVENATO, 2004). 
3.3 Dinâmica organizacional 
Comunicação, liderança, poder, estresse, conflitos, negociação são 
apenas alguns dos elementos que participam da dinâmica das organizações e 
que fazem a diferença nesse ambiente. Eles também possibilitam crescimento 
pessoal e profissional! 
A comunicação é um dos principais meios de coesão e integração 
organizacional e podemos inferir que mesmo tendo uma equipe de talentos na 
empresa, se esta equipe estiver mal informada, e seus integrantes não souberem 
 
 
34 
 
se comunicar adequadamente, com certeza muitos processos da organização 
ficarão prejudicados. 
Uma vez que toda organização funciona a partir dos processos de 
comunicação, é visível que a dinâmica organizacional somente é possível quando 
a organização assegura que todos os seus membros estejam devidamente 
conectados e integrados. As redes de comunicação constituem as amarrações 
que interligam todos os integrantes de uma organização. A comunicação é 
fundamental para o funcionamento coeso, integrado e consistente de qualquer 
organização. É exatamente por essa razão que uma das finalidades mais 
importantes do desenho organizacional é assegurar e facilitar o processo de 
comunicação e de tomada de decisão. Além do mais, a organização funciona 
como um sistema de cooperação pelo qual as pessoas interagem entre si por 
meio da comunicação para alcançar objetivos comuns. A comunicação torna-se 
indispensável para que isso ocorra da melhor maneira possível. Sem 
comunicação, as pessoas ficam isoladas e sem contato entre si (CHIAVENATO, 
2004). 
A comunicação tem uma enorme importância no funcionamento dos 
grupos ou das organizações. Em geral, a comunicação tem quatro funções 
básicas dentro de um grupo ou de uma organização: controle, motivação, 
expressão emocional e informação (SCOTT; MITCHELL, 1976 apud 
CHIAVENATO, 2004). Sobre elas vale saber: 
1. Controle: a comunicação funciona no controle do comportamento das 
pessoas em vários aspectos. De um lado, as organizações possuem hierarquias e 
orientações formais que devem ser seguidas pelas pessoas. Quando estas são 
informadas de que devem comunicar qualquer problema de trabalho 
primeiramente ao seu superior imediato ou seguir à risca suas instruções de 
trabalho, a comunicação está desempenhando uma função de controle. De outro 
lado, a comunicação informal também controla o comportamento. Quando um 
grupo de trabalho hostiliza ou reclama que um membro está produzindo demais – 
fazendo com que o restante do grupo pareça preguiçoso –, está comunicando 
informalmente e controlando o comportamento do colega. 
 
 
35 
 
2. Motivação: a comunicação facilita a motivação ao esclarecer às 
pessoas o que deve ser feito, avaliar a qualidade do seu desempenho e orientar 
sobre o que fazer para melhorá-lo. A definição de metas, a retroação do 
progresso em relação a elas e o reforço do comportamento desejável estimulam a 
motivação e requerem comunicação. 
3. Expressão emocional: a comunicação que ocorre dentro de um grupo é 
um mecanismo fundamental para que seus membros expressem seus 
sentimentos de satisfação ou de frustração. A comunicação funciona como um 
meio para expressão emocional de sentimentos e de atendimentoàs 
necessidades sociais. 
4. Informação: a comunicação funciona como facilitadora da tomada de 
decisões. Ela proporciona as informações de que pessoas e grupos precisam 
para tomar suas decisões, transmitindo os dados para que identifiquem e avaliem 
alternativas de ação. 
Todas essas quatro funções são igualmente importantes. Para que as 
pessoas e grupos tenham um bom desempenho, precisam de algum tipo de 
controle, de algum estímulo ao esforço, de meios de expressão emocional e de 
tomada de decisões. Em síntese, toda interação de comunicação que ocorre 
dentro de um grupo ou organização requer uma ou mais dessas quatro funções 
básicas (ROBBINS, 2002). 
3.4 Os grupos e equipes 
Um grupo pode ser definido como um conjunto de duas ou mais pessoas 
que trabalham juntas para alcançar um ou mais objetivos comuns. Neste sentido, 
um grupo é muito mais do que um simples conjunto de pessoas, pois seus 
membros consideram-se mutuamente dependentes para alcançar seus objetivos, 
e eles interagem uns com os outros regularmente para alcançar os objetivos no 
decorrer do tempo. Obviamente, por trás disso, os gerentes estão participando e 
liderando as atividades de muitos e diferentes grupos em suas empresas. 
Existem grupos formais e informais. Um grupo formal é um grupo 
oficialmente designado para atender a um específico propósito dentro de uma 
empresa. Algumas unidades de grupo são permanentes e até podem aparecer 
 
 
36 
 
nos organogramas de muitas empresas na figura de departamentos (como 
departamentos de pesquisa de mercado), divisões (como divisão de produtos de 
consumo), ou de equipes (como equipe de montagem de produtos). 
Um grupo permanente pode variar de tamanho, indo desde um pequeno 
departamento ou uma equipe de poucas pessoas até grandes divisões com 
centenas de pessoas envolvidas. Em todos esses casos, os grupos formais 
compartilham da característica comum de haverem sido criados oficialmente para 
desempenhar certas tarefas em uma base duradoura e continuam sua existência 
até que alguma decisão mude ou reconfigure a organização por alguma razão 
(CHIAVENATO, 2004). 
Assim, um grupo de trabalho é o conjunto de dois ou mais indivíduos que 
são interagentes e interdependentes; é, portanto, um grupo que interage 
primariamente para compartilhar informação e a tomar decisões que ajudam cada 
membro a executar melhor as suas tarefas dentro de sua área de 
responsabilidade. 
Um grupo não tem oportunidade ou condições para se engajar em um 
trabalho coletivo que requeira esforço conjunto, pois seu desempenho é 
meramente a soma das contribuições de cada membro individual. Não há sinergia 
positiva que possa gerar um nível extraordinário de desempenho que ultrapasse a 
soma das contribuições individuais. Então, onde chega o limite máximo de um 
grupo começa o conceito de equipe. Mas, quais são as reais diferenças entre 
grupos e equipes? Essas diferenças podem parecer tênues à primeira vista, mas 
marcam profundamente uma razoável distância entre ambos esses conceitos. 
A utilização do termo equipe está sendo cada vez mais crescente para 
referir-se a vários tipos de grupos formais. No ambiente de trabalho, a equipe é 
um pequeno grupo de pessoas com habilidades complementares e que trabalham 
em conjunto para alcançar um propósito comum para o qual são coletivamente 
responsáveis. Uma equipe gera sinergia positiva através do esforço coordenado. 
Os esforços individuais são integrados para resultar em um nível de desempenho 
que é maior do que a soma de suas partes individuais. Assim, o que difere uma 
equipe de um grupo de trabalho são basicamente quatro aspectos fundamentais: 
 
 
37 
 
1. Objetivo – enquanto o grupo tem por objetivo partilhar informações, a 
equipe está voltada para o desempenho coletivo e integrado. 
2. Sinergia – enquanto o grupo apresenta sinergia neutra, e muitas vezes 
negativa, a equipe é capaz de desenvolver sinergia positiva. 
3. Responsabilidade – enquanto o grupo se caracteriza pela 
responsabilidade individual e isolada, a equipe se caracteriza pela 
responsabilidade individual e mútua, coletiva e solidária entre os membros. 
4. Habilidades – enquanto o grupo utiliza habilidades randômicas e 
variadas de seus membros, a equipe se caracteriza pela complementariedade das 
habilidades dos seus membros para a realização de uma tarefa comum, conjunta 
e integrada. 
As equipes são geralmente utilizadas segundo três critérios: 
1. Equipes que recomendam coisas: como forças-tarefa, comitês “ad hoc” 
ou equipes de projeto, são equipes que estudam problemas específicos e 
recomendam soluções, muitas vezes trabalhando como um esquema integrado 
para completar dados e dissolvendo-se logo após o propósito haver sido 
cumprido. 
2. Equipes que fazem coisas: como grupos (ou mesmo órgãos) 
funcionais, como departamentos de marketing e propaganda, são equipes que 
desempenham tarefas permanentes para a organização e são relativamente 
estáveis e permanentes. 
3. Equipes que pesquisam e aceleram coisas: como órgãos formais ou 
como grupos de gerentes, são equipes que formulam propósitos, objetivos, 
valores e direções estratégicas e ajudam as pessoas a implementá-los 
adequadamente. 
Uma equipe de trabalho pode atingir alto nível de desempenho em termos 
de produtividade e qualidade, desde que seus membros sintam satisfação com 
suas tarefas, com os objetivos traçados e com o alcance dos objetivos, com as 
relações interpessoais com os demais e com a qualidade de vida no trabalho. No 
fundo, a eficácia de uma equipe de trabalho depende, quase sempre, das 
seguintes condições: 
 
 
38 
 
1. Grau de lealdade dos membros entre si e com o líder da equipe. 
2. Os membros e líder têm confiança mútua e acreditam uns nos outros. 
3. Os membros têm habilidade para ajudar os demais a desenvolver seu 
pleno potencial. 
4. Os membros se comunicam plena e francamente sobre todos os 
assuntos. 
5. Os membros estão seguros em tomar decisões apropriadas. 
6. Os valores e necessidades de cada membro se coadunam com os 
valores e objetivos da equipe. 
7. O grau de espírito empreendedor e de responsabilidade individual e 
coletiva pelos resultados e consequências. 
8. A ação inovadora e o senso de inconformismo com o presente. Em 
outros termos, a vontade dos membros de aprender, de melhorar, de ultrapassar 
e de ser excelente (CHIAVENATO, 2004). 
Transportando os conhecimentos até o momento apresentados para o 
gestor prisional, podemos inferir que seu perfil tem passado por mudanças, 
principalmente neste século XXI. Seu perfil, de autoritário é hoje mais técnico e 
gerencial, baseando-se no modelo de administração pública gerencial. 
Ele é um agente público que tem responsabilidades legais e 
administrativas, responsabilizando-se pelo estabelecimento prisional. 
Apesar de a Lei 7210/84 tornar-se fonte de compreensão para relação 
entre o gestor prisional e os demais profissionais, o problema do papel do gestor 
prisional na integração das diversas áreas profissionais visando o cumprimento da 
missão institucional de ressocialização apareceu de modo latente. No atual 
modelo de gestão prisional, tornou-se necessário uma ampliação da 
compreensão sobre o papel do gestor numa unidade prisional. Para que isso 
fosse efetivado, buscou-se a adequação do papel do gestor prisional à Lei 
7210/84. É o que também veremos adiante. 
 
 
 
39 
 
UNIDADE 4 – AGENTE PENITENCIÁRIO E GESTOR 
PRISIONAL: COMPETÊNCIAS, HABILIDADES, SABERES 
E ATITUDES 
 
Dahmer, em 1992, destacava que a formação do servidor penitenciário 
era feita com frequência “ao nível do senso comum, de passar conhecimentos de 
uma geração mais antiga de agentes para os novos que chegam”, dada a falta de 
uma orientação geral baseada num conhecimento sistematizado, sendo que a 
aparição das primeiras escolas penitenciárias tiveram como propósito oferecer 
uma solução para esse déficit institucional.O servidor penitenciário que entra no sistema se depara com uma 
realidade complexa, marcada por uma série de discursos e práticas não 
articulados entre si e até contraditórios. Por questões relacionadas à sua falta de 
formação e/ou à carência de estímulos materiais, sociais e intelectuais, o 
imaginário de sua função acaba, com frequência, limitando-se a um propósito 
disciplinar ou corretivo. 
Para Vidal (1997), esta situação aumentou a distância entre o trabalho 
prescrito (aquilo que é esperado de uma função) e o trabalho real. A rotina do 
sistema penitenciário contribui para agravar o problema. Goffman (1961) 
caracterizou com precisão os efeitos que as denominadas instituições totais 
produzem nas pessoas envolvidas nas suas rotinas. 
Segundo esse autor, nesse tipo de instituições ocorre uma perda de 
privacidade e individualidade, sendo todas as atividades realizadas em conjunto, 
em horários preestabelecidos e impostas por uma autoridade superior. Essa 
situação afeta a um grande grupo de pessoas que sofrem esse controle, mas 
também àqueles encarregados da sua custódia. 
Configura-se assim uma situação de vulnerabilidade dos atores 
institucionais envolvidos, que se expressa de diversas formas, segundo o setor 
institucional que integrem, sua origem social e características subjetivas. No 
âmbito particular dos estabelecimentos penais, essa situação de vulnerabilidade 
 
 
40 
 
compreende a presos, servidores penitenciários, autoridades e profissionais de 
saúde, e se manifesta de forma particular em cada um desses grupos. 
Nos presos, as condições de reclusão produzem consequências físicas e 
psíquicas que contribuem também para o aumento da violência intramuros. A 
rotina carcerária favorece o consumo abusivo de drogas, como mitigador da 
angústia produzida pelo ócio e as frequentes situações de superlotação. O 
sistema penal opera ainda como um grande “concentrador” de doenças, que 
potencializa situações de vulnerabilidade anteriores, relacionadas à origem social 
da maioria da população penitenciária, integrada pelos setores sociais mais 
castigados e socialmente desfavorecidos. 
Nas palavras de Bitencourt (1993), a instituição total produz no interno, 
desde que nela ingressa, uma série de depressões, degradações, humilhações e 
profanações do ego. A mortificação do ego é sistemática, embora nem sempre 
seja intencional. A barreira que as instituições totais levantam entre o interno e a 
sociedade exterior representa a primeira mutilação. Desde o momento que a 
pessoa é separada da sociedade, também é despojada da função que nela 
cumpria. 
Posteriormente, o interno é submetido aos procedimentos de admissão, 
pelos quais é manuseado, classificado e moldado. Isso implica uma coisificação 
da pessoa, pois é classificado como um objeto para ser introduzido na burocracia 
administrativa do estabelecimento, onde deverá ser transformado paulatinamente 
através de operações de rotina. Esse procedimento leva a uma nova 
despersonalização e depreciação do ego. 
Nos servidores penitenciários, o trabalho rotineiro, as situações de 
violência que enfrenta no seu dia a dia e os baixos estímulos materiais e 
intelectuais geram a falta de compromisso com a sua função social e a aparição 
de práticas violentas, favorecidas e auspiciadas pelos discursos que reclamam o 
endurecimento das políticas penais e do tratamento às pessoas presas. 
Os profissionais da saúde enfrentam uma ampla e variada demanda, para 
a qual muitas vezes não têm respostas. As particularidades da vida carcerária 
levam à necessidade de atualizar e adequar práticas e saberes, priorizando 
estratégias de prevenção que incluam a própria população carcerária e os 
 
 
41 
 
servidores penitenciários como possíveis parceiros na promoção da saúde. A falta 
dessa adequação teórico-prática produz também o cansaço e o desinteresse 
desses profissionais e a rotinização de suas práticas. 
Essa situação geral de vulnerabilidade que atinge a todos os atores 
institucionais envolvidos na rotina carcerária tem três dimensões fundamentais: 
social, institucional e individual, que no caso particular das pessoas presas 
possibilitam também uma maior vulnerabilidade penal, já que as condições 
anteriores dificultam os processos de ressocialização e favorecem a reincidência 
penal. 
O trabalho do servidor penitenciário deve contribuir para diminuir os 
efeitos dessa situação estrutural, favorecendo processos de inserção social da 
população presa. Para esse fim, é preciso que o servidor assuma sua função 
social com dedicação e comprometimento. Um processo de formação 
permanente, através das escolas penitenciárias, é um meio de buscar a sua 
atualização teórica e prática, e serve como estímulo para o desenvolvimento de 
suas potencialidades e da sua realização social e pessoal. 
Assim, o perfil e as habilidades do profissional penitenciário que se 
pretende podem ser assim elencados: 
 capacidade de exercer corretamente suas funções; 
 capacidade de situar a sua atividade no contexto mais amplo da unidade 
em que trabalha e do sistema penitenciário como um todo; 
 compreensão da condição do indivíduo encarcerado e da necessidade de 
redução dos danos produzidos pelo encarceramento; 
 aptidão para buscar, incentivar, manter e preservar a harmonia e o bom 
convívio social no ambiente prisional. 
 
Administração penitenciária; Saúde e qualidade de vida; Segurança e 
disciplina e Relações humanas e reinserção social são quatro grandes eixos que 
podem ser articulados para trabalhar a formação e capacitação dos servidores 
que atuam numa instituição penitenciária. 
 
 
42 
 
Estes eixos pretendem reunir e aproximar questões teóricas e práticas, a 
partir da suposição de que a teoria deve manter uma relação estreita com a 
práxis. 
Esta aproximação permite que as suposições teóricas que fundamentam 
a prática possam ser discutidas e modificadas em função da realidade complexa 
com a qual o servidor penitenciário vai se deparar no seu dia a dia. 
Vejamos o que diz a Matriz curricular nacional para a educação em 
serviços penitenciários (BRASIL, 2006). 
I. Administração Penitenciária: 
Este primeiro eixo tem como propósito oferecer ao servidor penitenciário 
as ferramentas teóricas e práticas que lhe permitam desenvolver suas funções 
administrativas e burocráticas, assim como os fundamentos e bases jurídicas da 
sua função e os conhecimentos básicos dos seus direitos e deveres como 
funcionário público. 
Questões que envolvem a rotina do trabalho de administração de uma 
instituição penitenciária, desde o controle orçamentário até a gestão de pessoal, 
são necessárias para a capacitação do servidor para o exercício de suas funções, 
e permitem a padronização de rotinas e procedimentos burocráticos que facilitam 
a resolução de problemas de gestão das unidades prisionais. 
Além disso, pelas características do seu trabalho, o servidor penitenciário 
se confronta com frequência com situações que demandam conhecer os limites 
legais de sua ação e os direitos e deveres tanto da população penitenciária como 
os seus próprios. Nesse sentido, incluir na formação conteúdos relacionados com 
o Estatuto do Servidor Público permite não só essa formação específica, como 
também favorecer o processo de integração institucional dos servidores. 
O conhecimento da Lei de Execuções Penais, assim como de noções 
básicas de Direito Penal e Processo Penal, permite ao servidor penitenciário 
entender a importância do lugar que ocupa no contexto mais amplo dos 
mecanismos institucionalizados de resposta ao delito e controle punitivo, as 
expectativas sociais e institucionais que deve atender e a sua relação com os 
propósitos gerais da execução da pena. A dimensão normativa, no entanto, 
 
 
43 
 
precisa ser complementada pela compreensão do conjunto de atores e processos 
envolvidos com o problema do controle do delito, permitindoao servidor 
penitenciário a compreensão da totalidade do sistema no qual está inserido, e de 
sua dinâmica de funcionamento. 
O oferecimento de cursos relacionados a questões, tais como gramática, 
português e informática contribuem, além do seu propósito específico, para 
aumentar a autoestima do servidor, dado que são conhecimentos socialmente 
necessários e valorizados. 
Gestão de Pessoal; Orçamento e Finanças; Direito Administrativo; 
Estatuto do Servidor Público; Administração da Justiça Penal – Atores e 
Processos; Lei de Execuções Penais; Direito e Processo Penal; Informática são 
alguns dos conteúdos que podem ser trabalhados nesse eixo. 
II. Saúde e Qualidade de Vida: 
Sendo o sistema penitenciário um grande concentrador de doenças, onde 
as próprias condições de reclusão contribuem para aumentar fragilidades 
estruturais dos indivíduos que o integram, o servidor penitenciário deve ter acesso 
tanto a conhecimentos básicos sobre prevenção como a noções de primeiros 
socorros e intervenção em crise. 
Dessa forma, beneficiam-se não só os supostos destinatários dessas 
ações, mas também os seus executores, dado que o servidor está exposto aos 
mesmos riscos e danos que os presos. A apropriação desses conhecimentos se 
inclui dentro de uma visão humanista da sua função e se relaciona com os 
princípios de direitos humanos e respeito pelo próximo que devem guiar todo o 
seu trabalho. 
O Plano Nacional de Saúde para o Sistema Penitenciário, disposto pela 
Portaria nº 1.777/03, indica os pressupostos básicos de uma política integral de 
saúde nas prisões, sendo que o servidor penitenciário ocupa um lugar 
fundamental na sua execução. 
Para a construção dessa proposta, tomaram-se como referência os 
principais danos e ameaças à saúde da população carcerária, entre eles o uso 
abusivo de drogas, a infecção pelo vírus do HIV/AIDS e outras DSTs e problemas 
 
 
44 
 
de saúde mental em geral. Esses conteúdos devem formar parte dos cursos de 
formação, incluindo também os profissionais da saúde, responsáveis diretos pelas 
ações de prevenção e tratamento. 
Algumas questões específicas a serem incluídas nos cursos de formação, 
como a relação entre gênero e saúde ou a necessidade das políticas de redução 
de danos como forma de diminuição dos riscos associados ao consumo de 
drogas, permitirão que essas ações de prevenção tenham um caráter mais amplo 
e abrangente. 
Promoção e Proteção à Saúde; Saúde em uma perspectiva de Gênero; 
Manipulação de Alimentos; Drogadição e Dependência Química; Primeiros 
Socorros; Treinamento específico para prevenção e tratamento de DST/HIV; 
Atenção em Saúde Mental são conteúdos que podem ser desenvolvidos no eixo 
de Saúde e Qualidade de vida. 
III. Segurança e Disciplina 
O conhecimento dos aspectos básicos relacionados à segurança e 
disciplina permitirá ao servidor penitenciário, sempre que possível, antecipar, 
prevenir e/ou resolver situações de crise através da negociação e do diálogo, nos 
marcos da lei e do respeito pelos direitos humanos. 
A inteligência penitenciária deve possibilitar a prevenção de conflitos, 
permitindo atuar antes que uma crise se manifeste. Caso esta aconteça, a 
capacidade de gerenciá-la através do diálogo e da persuasão permitirá evitar o 
recurso ao uso da força e aumentar a segurança tanto do preso como do servidor. 
Num clima de diálogo e respeito mútuos, a disciplina opera através da 
interiorização da necessidade do respeito à norma, e não através da coerção. 
Para tanto, é necessário que o servidor esteja capacitado para atuar de 
acordo com as previsões legais, seguindo rotinas e procedimentos operacionais 
que reduzam o espaço para a discricionariedade e o improviso na gestão do 
cotidiano nas prisões. O parâmetro norteador desses procedimentos deve ser o 
respeito aos direitos fundamentais do preso e a preservação da dignidade e da 
segurança de todos os envolvidos com o ambiente carcerário. 
 
 
45 
 
Rotinas e Procedimentos Operacionais; Procedimentos Disciplinares e 
Sindicância; Direitos Fundamentais do Preso; Gerenciamento de Crises; 
Equipamentos de Proteção e Tiro Defensivo; Defesa Pessoal e Técnicas de 
Imobilização; Inteligência Penitenciária; Papiloscopia; Cinotecnia1 são alguns dos 
conteúdos que podem ser desenvolvidos no eixo da Segurança e disciplina. 
IV. Relações Humanas e Reinserção Social: 
O respeito pelos direitos humanos deve ser a base fundamental da 
política penitenciária. Para esse fim, é necessária uma formação específica em 
torno dos princípios vinculados ao respeito e à dignidade humana, bases 
fundamentais não só do trabalho específico do servidor penitenciário, como 
também da sua formação integral como cidadão. Uma visão integral de direitos 
humanos deve contemplar também questões relacionadas a gênero, raça e 
classe social, categorias em torno das quais se constroem e manifestam os 
preconceitos mais comuns. 
De outro lado, os princípios norteadores do respeito aos direitos humanos 
não podem ser vistos como algo abstrato, que paira sobre o cotidiano do cárcere 
como um conjunto de regras nem sempre relacionadas com a prática. Ao 
contrário, estes conteúdos devem ser desenvolvidos no sentido de uma 
incorporação às atividades cotidianas, garantindo a qualificação das relações 
humanas no espaço prisional. 
Nesse sentido, o eixo pretende desenvolver habilidades de mediação de 
conflitos, assim como a compreensão sobre o impacto carcerário no 
comportamento humano, permitindo ao servidor lidar com os conflitos e situações 
problemáticas de forma a minimizar as possibilidades de causação de dano físico 
ou psíquico a todos os envolvidos. 
O conhecimento de noções básicas de psicologia permite a apropriação 
de ferramentas teóricas e práticas que contribuem para o diálogo e a 
compreensão, bases fundamentais do respeito pelo outro. A criminologia clínica 
oferece também mecanismos de intervenção e análise da realidade prisional 
 
1 Se reporta à área do conhecimento, de nível técnico e operacional, que envolve a atuação em 
meio a cinocultura e dedica-se aos protocolos funcionais relativos ao manejo e bem-estar canino. 
Ou seja, estuda-se anatomia, comportamento, psicologia, fisiologia, entre outros, dos cães, com 
isso pode-se gerir treinamento para estes animais, usando-os em situações as mais diversas. 
 
 
46 
 
através de conhecimentos multidisciplinares e não normativos da questão 
carcerária. 
Além disso, a compreensão de que os indivíduos encarcerados devem 
retornar ao convívio social deve nortear as políticas de gestão penitenciária, e 
para tanto, os servidores, em suas mais diversas atividades, devem estar 
capacitados para incorporar essa preocupação como uma centralidade da 
atuação de todo o sistema. Para tanto, pretende-se que estejam aptos a elaborar, 
implantar e avaliar projetos de reinserção social do preso, nas suas mais variadas 
dimensões e atividades, desde aquelas que dizem respeito à vida no cárcere até 
a necessária mobilização de atores sociais externos às prisões para a viabilização 
dos mesmos. 
Cabe ainda destacar que um dos objetivos da formação penitenciária, 
deve ser o de romper com a ideia de que a administração carcerária deve estar 
orientada quase que exclusivamente para questões de segurança, ordem e 
disciplina (SÁ, 2004), buscando dar maior visibilidade aos programas de 
reinserção social, tais como: educação, trabalho, qualificação profissional, entre 
outros, ou seja, colocando como prioridade permanente da atuação dos 
servidores penitenciários os processos de reintegração social dos indivíduos 
encarcerados. 
O eixo de Relações Humanas e Reinserção Social deve, portanto 
contemplar os seguintes tópicos: Mediação de Conflitos; Comportamento Humano 
em Instituições Carcerárias; Psicologia das Relações Interpessoais; Criminologia 
Clínica; Direitos Humanos, Ética e Cidadania;Elaboração de Projetos de 
Reinserção Social; Gênero, Etnia e Sistema Prisional (BRASIL, 2006). 
Observe-se que os profissionais que atuam nestes serviços necessitam 
apresentar um perfil adequado para o efetivo exercício da função: 
 um engajamento e um compromisso para com a instituição a que 
pertençam; 
 atitudes estratégicas e criteriosas, para corroborar com mudanças no trato 
do homem preso, e realizá-las em um espírito de legalidade e ética; 
 
 
47 
 
 humildade de reconhecer a incapacidade a respeito dos meios capazes de 
transformar criminosos em não criminosos, visto que determinados 
condicionantes tendem a impedir essa metamorfose, parecendo provável 
que algumas delas favoreçam o aumento do grau de criminalidade das 
pessoas; 
 cabe, evidentemente, reconhecer as contradições inerentes à própria 
função; as possíveis orientações que variam conforme os pressupostos 
ideológicos de cada administração, pois, devem transcender a estas 
questões a fim de contribuir para a promoção da cidadania e assumir 
definitivamente como protagonista de seu papel de ordenador social, de 
funcionário público honrado (DEPEN/PR, 2005). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
48 
 
UNIDADE 5 – DIREITO CONSTITUCIONAL X DIREITO 
PENAL 
 
5.1 O Direito Constitucional 
O Direito Constitucional é o Ramo do Direito Público que estuda os 
princípios indispensáveis à organização do Estado, à distribuição dos poderes, os 
órgãos públicos e os direitos individuais e coletivos (MASCARENHAS; 2008; 
PAULO; ALEXANDRINO, 2008; NEVES; LOYOLA, 2011). 
Segundo Paulo e Alexandrino (2008), o Direito Constitucional não se 
desenvolve isolado de outras ciências de base social, tais como a Política, a 
Sociologia, a Filosofia. Em maior ou menor grau, essas ciências possuem laços 
de interconexão, o que permite que sejam construídas diferentes concepções 
para o termo Constituição, como norma básica de um Estado, a saber: 
Constituição em sentido sociológico; Constituição em sentido político; e, 
Constituição em sentido jurídico, entre outros sentidos. 
 
5.2 O Direito Penal 
Define-se Direito penal ao conjunto de normas que ligam ao crime, como 
fato, a pena como consequência, e disciplinam também as relações jurídicas daí 
derivadas, para estabelecer a aplicabilidade das medidas de segurança e a tutela 
do direito de liberdade em face do poder de punir do Estado (MARQUES, 2002). 
De maneira ampla e geral, o Direito Processual Penal é o conjunto de 
normas e princípios que visam tornar realidade o Direito Penal. São as leis 
processuais que tiram a lei do plano abstrato para dar vida a uma situação 
concreta. Nenhuma pena será aplicada senão por intermédio de um juiz (em 
matéria penal). 
“Nulla poena sine judice” – “Nulla poena sine judicio” 
O Estado é responsável pela tutela penal. O processo é uma exigência de 
ordem pública, ninguém pode dispensá-lo. 
 
 
49 
 
Quanto ao Código Penal Brasileiro, este é o conjunto de leis que visa a 
um só tempo, defender os cidadãos e punir aqueles que cometam crimes e 
infrações. 
Vale saber os princípios fundamentais do Direito penal: 
O princípio da legalidade ou da reserva legal quer dizer que em matéria 
penal só a lei, em seu sentido mais estrito, pode definir crimes e cominar 
penalidades (art. 5º, XXXIX, CRFB/88). 
De acordo com o princípio da anterioridade, para que haja crime e seja 
imposta pena, é preciso que o fato tenha sido cometido depois de a lei entrar em 
vigor (art. 5º, XXXIX, CRFB/88; art. 1º e 2º do CP). 
O princípio da irretroatividade da lei penal nova mais severa (arts. 5º, XL, 
da CRFB/88 e 2º, parágrafo único do CP), diz que: 
 a lei posterior mais severa é irretroativa; 
 a lei posterior mais benéfica é retroativa; 
 a anterior mais benéfica é ultra-ativa. 
Princípio da continuidade das leis: uma lei permanece em vigor enquanto 
não vier outra que a revogue. 
Princípio da taxatividade: a lei penal deve ser precisa, o tipo penal deve 
ser específico, sendo, assim, vedada a criação de tipos penais abertos, 
ressalvados os tipos culposos. 
Princípio da vedação ao emprego da analogia in malam partem: consiste 
na vedação do emprego de analogia em normas penais incriminadoras. 
Princípio da insignificância (Claus Roxin): o direito penal deve preocupar-
se em proteger bens de valor significativo para a sociedade. Crimes de bagatela 
devem ser considerados atípicos. 
Princípio da culpabilidade ou responsabilidade subjetiva: Nullum crimen 
sine culpa. A pena só pode ser imposta quando há dolo ou culpa, e, merecendo 
um juízo de reprovação, cometeu o agente um fato típico e antijurídico. 
 
 
50 
 
Princípio do estado de inocência: “Ninguém será considerado culpado até 
o trânsito em julgado de sentença penal condenatória” (art. 5º, LVII, da CF). 
Princípio da igualdade: consiste na consideração de que todos são iguais 
perante a lei; é expressamente proibida a discriminação de qualquer natureza (art. 
5º, caput, da CF). 
Princípio do non bis in idem: ninguém pode ser punido duas vezes pelo 
mesmo fato (art. 8º do CP). 
Princípio da proporcionalidade da pena: a pena deve ser proporcional ao 
crime praticado (art. 5º, XLVI e XLVII, da CF). 
Princípio da dignidade da pessoa humana: nenhuma previsão legal de 
infração penal pode ter conteúdo atentatório à dignidade humana. 
Princípio da subsidiariedade das normas penais: exercendo função 
suplementar de proteção jurídica em geral, a norma penal só impõe sanções 
quando os demais ramos do direito não se mostrarem eficazes na defesa dos 
bens jurídicos. 
Princípio da intervenção mínima: o direito penal deve intervir o mínimo 
possível nos direitos do particular, só o necessário, só nos casos em que 
colocada em risco a sociedade. 
Princípio da fragmentariedade: o direito penal não protege todos os bens 
jurídicos, intervém nos casos de maior gravidade, protegendo um fragmento dos 
interesses jurídicos. 
Princípio da alteridade (Claus Roxin): proíbe a incriminação de atitude 
meramente subjetiva, que não ofenda nenhum bem jurídico. 
Princípio da individualização da pena: garante ao acusado a 
individualização da pena imposta pelo Estado, de acordo com os critérios legais 
(art. 5º, XLVI, da CF). 
 
 
5.3 As relações entre o Direito Constitucional e o Direito Penal 
 
 
51 
 
Embora tenhamos um momento para refletir sobre os direitos humanos, 
vale a pena de imediato saber que estes permeiam todo universo das ciências, 
sejam elas sociais, humanas, até mesmo exatas! E claro, quando se trata de 
“aplicar penas”, grosso modo, evidentemente que ele se faz muito presente. 
Os direitos humanos são inalienáveis, imprescritíveis, que devem ser 
necessariamente previstos na Lei Maior de um país, para que esse possa vir a ser 
caracterizado como verdadeiro Estado Democrático de Direito. 
Na medida em que tais direitos humanos passam a ser previstos na 
Constituição, portanto dotados de um status diferenciado em relação aos demais 
direitos, fala-se que passam a possuir a característica da fundamentalidade, e 
então se fala de direitos fundamentais. Além da previsão constitucional, grande 
parte dos direitos humanos é prevista nos principais instrumentos internacionais, 
formando um sistema internacional de proteção aos direitos humanos. 
Mas queremos tratar do íntimo relacionamento entre Direito Penal e 
Constituição que se traduz em inúmeras relações decorrentes desse contato. A 
característica preponderante dessas relações consiste na superioridade 
hierárquica da norma constitucional, que atua como centro de fundação do Direito 
e constitui o padrão de validade das normas penais (LOPES, 1999, 2000 apud 
SILVA, 2002). 
Entre essas relações, duas se mostram mais relevantes, a saber: a) a 
Constituição como fonte do Direito Penal; e, b) a Constituição como redutor do 
Direito Penal. 
É cediço que a Constituição desempenha relevante papel na construção 
das normas penais, uma vez queatua como centro (fonte) de autorização e 
legitimação do jus puniendi, sendo que, em matéria penal, a lei como fonte de 
Direito possui um significado muito mais intenso que em outros ramos jurídicos, 
haja vista ser mister atender-se à exigência do Princípio da Legalidade (GOMES, 
1990). 
A Constituição, ainda, influencia as normas penais ao atuar como redutor 
do Direito Penal, sendo as limitações constitucionais de duas espécies: de 
natureza material e de natureza formal. As limitações materiais impedem a 
 
 
52 
 
criação de normas penais contrárias aos princípios e garantias constitucionais que 
decorrem do rol de direitos e garantias individuais consagrados na Constituição. 
Por exemplo: é vedada a criação de pena de morte, uma vez que tal norma seria 
contrária ao direito à vida propugnada pela Lei Magna (LOPES, 1999, p. 167). 
As limitações formais, por sua vez, impedem a edição de normas em 
desconformidade com os princípios constitucionais que regulam a elaboração da 
lei penal. Por exemplo: a vedação às leis penais retroativas (LOPES, 1999, p. 
167). 
Assim, a Constituição reduz o alcance do Direito Penal ao informar 
material e formalmente a construção e aplicação das normas penais. Nessa linha 
de raciocínio, Carvalho (1992, p. 37) nos diz que 
a nova Constituição traz um caráter limitador das leis penais, no 
momento em que regula os direitos e liberdades fundamentais, 
contemplando, implicitamente, ou mesmo de forma explícita, os limites 
do poder punitivo e os princípios informadores do direito repressivo: as 
proibições penais não se podem estabelecer para fora dos limites que 
permite a Constituição, isto significando, também, que não podem ser 
afrontados os princípios éticos, norteadores da Lei Maior, mesmo que 
instituídos em dispositivos programáticos, sem regulamentações que 
lhes garantam uma existência real. 
 
Posto isso, as normas penais – tanto os princípios como as regras 
jurídicas – têm sua fonte primeira na Constituição, a qual fornece os parâmetros 
para a fundamentação e legitimação do jus puniendi, determinando o alcance e os 
limites. 
Em se tratando do Processo Penal, este também encontra suas bases na 
Constituição Federal. Vejamos novamente: 
De acordo com o princípio da indisponibilidade que só existe na ação 
penal pública, quando se tratar de crime de ação penal pública ninguém pode 
dispor do processo. É de competência do Ministério Público, pois é ele que 
promove a ação penal pública e uma vez ajuizada, ela se torna indisponível, 
ninguém nem o Ministério Público pode desistir da ação penal pública, porque 
mesmo existindo a vítima, o direito é coletivo e não apenas dessa vítima. Nenhum 
efeito tem a vontade da parte, porque esse tipo de ação é indisponível. 
 
 
53 
 
De acordo com a Lei nº 9.099/95, pode ser suspenso o processo para os 
casos em que a pena mínima não é superior a um ano. Se decorrido o prazo de 
suspensão, a pessoa cumpre tudo, o processo é extinto. Esse é um tipo de 
exceção para o princípio da indisponibilidade. Art. 129, I, CF. 
Princípio do contraditório (art. 5º, LV, CF) – ninguém pode abrir mão da 
defesa, ou tem defesa ou o processo é nulo. Nesse caso, a nulidade é absoluta. 
Art. 261, CPP. 
Princípio do devido processo legal (art. 5º, LIV, CF) – ninguém será 
privado da sua liberdade e de seus bens sem o devido processo legal. Tem que 
haver necessariamente o processo. 
Princípio da inadmissibilidade das provas ilícitas (art. 5º, LVI, CF) – não se 
admite no processo as provas produzidas ilicitamente, tudo o que for obtido de 
forma criminosa, ilícita, não deve servir de prova no processo penal. Na prática, 
não acontece bem assim. Exemplo: um grampo telefônico, interceptação de 
cartas não são admissíveis. Alguns doutrinadores entendem que a prova mesmo 
ilícita, mas verdadeira, deve ser admitida, essa é a posição da minoria. O que 
prevalece é o que está na Constituição Federal. 
Princípio da presunção de inocência (art. 5º, LVII, CF) – ninguém será 
considerado culpado até o trânsito em julgado de sentença penal condenatória. 
Enquanto não existir uma sentença definitiva que o condene, o réu é considerado 
inocente. Todo réu goza da presunção constitucional de inocência. 
Princípio da oficialidade – é próprio apenas da ação penal pública. Só 
quem promove a ação penal pública é o Estado por intermédio do seu órgão 
oficial público, que é o Ministério Público (art. 129, I, CF). Compete privativamente 
ao Ministério Público o patrocínio da ação penal pública. 
Enfim, o Direito Penal marca presença nas Constituições por meio de 
postulados que resguardam as garantias individuais à medida que restringem a 
intervenção punitiva do Estado; por outro lado, ampliam o campo de atuação da 
Lei Penal com vistas a proteger um maior número de bens jurídico. 
 
 
 
 
54 
 
UNIDADE 6 – O SISTEMA PENITENCIÁRIO FEDERAL – 
COMPROMETIMENTO E EFICÁCIA 
 
Segundo o Conselho Nacional do Ministério Público (2013), é no 
estabelecimento prisional, que o Estado aplica a maior punição admitida em 
tempos de paz ao cidadão infrator: a restrição de sua liberdade, sendo neste 
sistema também que vemos cotidianamente graves problemas estruturais, de 
capacitação, de superlotação, de mazelas, como sempre denunciam os órgãos de 
imprensa. 
Visto que o sistema penal brasileiro tem se mostrado ineficaz no combate 
ao crime organizado, que foi instalado dentro das penitenciárias espalhadas por 
todo o território nacional, o Governo Federal, na tentativa de desarticular esses 
grupos criminosos, pôs em prática um projeto que estava previsto desde 1984, 
quando entrou em vigor a Lei de Execuções Penais nº 7.210 de 11 de julho de 
1984, mas que nenhum governo tinha tomado a iniciativa de concretizá-lo: o 
Sistema Penitenciário Federal (CONSIDERA, 2009). 
Esse projeto iniciou sua experiência no estado do Paraná em 2006, com a 
inauguração da primeira Penitenciária Federal na cidade de Catanduvas, logo em 
seguida, foi inaugurada outra em Campo Grande/MS. 
Diversos são os tipos de problemas encontrados nas prisões do Brasil, 
que vieram se acumulando ao longo de décadas. 
Há um alto número de reincidência de egressos, consequência da 
ineficácia da ressocialização do sistema penitenciário. Essa realidade é um 
reflexo direto do tratamento e das condições a que o condenado foi submetido no 
ambiente prisional durante o seu encarceramento, aliadas, ainda, ao sentimento 
de rejeição e de indiferença sob o qual ele é tratado pela sociedade e pelo próprio 
Estado ao readquirir sua liberdade (ASSIS, 2007). 
Souza (2008) também ressalta outros problemas que advêm da 
proliferação de doenças infectocontagiosas causados pela estrutura insalubre em 
que se encontram: 
 
 
55 
 
Os presos se montoam uns sobre os outros em espaços insuficientes. 
Celas infestadas por ratos e baratas, privada para o uso coletivo, celas 
super-populosas, mal atendimento médico, chuveiro frio, ambiente 
úmido: estes são apenas alguns fatores que favorecem a proliferação de 
doenças nos ambientes carcerários (SOUZA, 2008). 
 
É imprescindível citar a falta de aparato tecnológico com o objetivo de 
evitar a entrada de aparelhos celulares nos estabelecimentos penais, bem como a 
ausência de infraestrutura para o monitoramento dos presos. O inadequado 
preparo dos agentes penitenciários somado à má remuneração, também 
contribuem para a degradação do sistema penitenciário brasileiro. 
 
6.1 Características das Penitenciárias Federais 
É característico das Penitenciárias Federais, abrigar presos que sofrem 
ameaças de morte de outros detentos, em virtude de diversos fatores, como 
estupros e ameaças de grupos rivais, cuja permanência no Estado, possa causar 
conflitos e rebeliões. Enfim, cada caso em concreto, será analisado pela 
Coordenadoria de Inclusão, Classificação e Remoção, órgão competente, 
responsável pela inclusão de presos no Sistema Federal. 
É importantecitar que presos que se encontram sob Regime Disciplinar 
Diferenciado (RDD) têm a possibilidade de serem transferidos para algumas das 
Penitenciárias Federais, desde que, preencham os requisitos necessários, de 
acordo com o Decreto nº 6.049, de 27 de fevereiro de 2007. Em regra geral e de 
acordo com a Lei de Execução Penal, em seu artigo 52, o RDD é destinado aos 
presos que cometem atos criminosos que ocasionem “subversão da ordem ou 
disciplina interna”. 
Cada Penitenciária Federal é capaz de abrigar a quantidade de 208 
(duzentos e oito) presos, tanto provisórios como condenados. 
 
6.2 Estrutura física 
O Sistema Penitenciário Federal conta com uma estrutura física 
impecável quanto à segurança da unidade prisional. A capacidade máxima é de 
208 (duzentos e oito) presos. As celas são de uso individual, medindo 
aproximadamente 6 (seis) metros quadrados. Cada cela possui 1 (uma) cama em 
 
 
56 
 
pedra, com colchão antichamas, pia, chuveiro, aparelho sanitário, 1 (um) banco 
em pedra e estante, também em pedra, para que o interno possa guardar seu 
uniforme e livros que a penitenciária empresta. 
Apesar de a capacidade ser de 208 (duzentos e oito) internos, a 
Resolução nº 557 de 08 de maio de 2007, do Conselho Nacional de Justiça, que 
regula a transferência de presos para o Sistema Penitenciário Federal, traz em 
seu artigo 7º que a capacidade da penitenciária não pode ser plenamente 
ocupada, devendo sobrar algumas celas vazias. Esta determinação visa garantir o 
bem-estar do preso, proporcionando acomodações adequadas, conforme acentua 
a Lei de Execução Penal, além de oferecer aos presos acomodações provisórias, 
caso haja algum problema em sua cela, como: falta de luz, sanitário entupido, 
chuveiro com defeito, torneira quebrada, enfim, qualquer problema que possa 
ocasionar um mal-estar ao preso. 
O preso tem direito a 2 (duas) horas diárias de banho de sol, ficando o 
restante do dia trancado em sua cela. Embora o sistema seja bastante rígido, 
todos os direitos dos internos são respeitados, conforme preconiza a Lei de 
Execução Penal, além do oferecimento de um ambiente salubre, com a finalidade 
de oferecer ao preso uma condição digna de cumprimento da pena. Essa 
realidade é bem distinta das penitenciárias estaduais, conforme é citado no 
relatório da Comissão Parlamentar de Inquérito, sobre o Sistema Carcerário: 
A falta de espaços adequados aos custodiados, como celas individuais e 
coletivas, pátios separados, proporciona a propagação de doenças, a corrupção é 
a primeira porta para as facções criminosas terem influência sobre eles. A 
segurança destes estabelecimentos, normalmente, é frágil, por serem mal 
projetadas e superlotadas, facilitando o resgate de presos. Conforme presenciada 
pelos membros da Comissão, tal situação é corriqueira nas cidades de Goiás, no 
entorno do Distrito Federal, expondo a população local e os funcionários à 
insegurança, além de manter os encarcerados em condições desumanas. 
Evidentemente que este cenário se espalha por todo Brasil. 
Em alguns estabelecimentos visitados, as celas de isolamento eram 
desprovidas de pátio de banho de sol, dificultando o isolamento do apenado. Na 
maioria das celas alguns aspectos são preocupantes, agravados pela 
 
 
57 
 
superlotação, janelas com áreas de ventilação e iluminação menores que o 
aceitável, sendo que em alguns casos, o reforço da grade de ventilação 
constringia ainda mais tais áreas, criando ambientes mal ventilados e iluminados, 
propiciando a propagação de diversos tipos de doenças pulmonares e de pele, 
além de alergias de diversos tipos. 
O que se viu nas diligências foram paredes de alvenaria de fácil e rápida 
demolição pelos internos em caso de rebelião, permitindo a sua rápida 
propagação dentro do estabelecimento, sem dar tempo para a intervenção do 
apoio tático para debelá-la enquanto ainda nascente ou para impedir uma fuga 
em massa. Muitas das redes hidrossanitárias apresentavam vazamentos, criando 
um ambiente úmido, propício à propagação de doenças; vasos sanitários sem o 
fecho hídrico permitem que ratos e baratas frequentem as celas, disseminando 
doenças graves, com alto custo para o sistema penitenciário. 
As redes de energia elétrica, em quase todas as celas visitadas, estavam 
danificadas e, em alguns casos, com o consentimento da administração foram 
instaladas gambiarras extremamente perigosas que poderiam provocar incêndios 
ou choques elétricos nos internos e/ou agentes (Relatório da Comissão 
Parlamentar de Inquérito: CPI do Sistema Carcerário, 2008. Disponível em: 
<http://pfdc.pgr.mpf.gov.br/grupos-de-trabalho/sistema-
prisional/CPIsistemacarcerario.pdf/view>.). 
As Penitenciárias Federais foram construídas nos moldes de 
penitenciárias americanas, ou seja, a prova de fugas. Na parte interna do 
estabelecimento, todo o interior das celas é revestido com uma camada espessa 
de concreto e chapa de aço, para evitar qualquer tentativa de fuga. 
Nas celas as lâmpadas são embutidas com vidro super resistente, 
impedindo o acesso do interno à lâmpada e o chuveiro não possui cano, no intuito 
de se evitar a confecção de qualquer objeto que possa ofender a integridade 
física de outrem. 
As portas são feitas de aço, possuindo apenas duas portinholas, uma 
para falar com o preso e a outra para colocar refeições, livros e remédios. Na 
parte superior da parede, existe uma ventilação, possibilitando a circulação 
constante do ar. 
 
 
58 
 
Existem câmeras espalhadas por diversos pontos estratégicos da 
penitenciária, sendo monitoradas 24 (vinte e quatro) horas por dia. No pátio de 
banho de sol, a parte superior é coberta com cabos de aço entrelaçados, com o 
objetivo de evitar qualquer tipo de resgate por helicóptero. Já na parte externa, 
existem 4 (quatro) torres localizadas ao redor da penitenciária, fazendo a 
segurança no caso de alguma invasão externa ou evasão de presos. Nestas 
torres, os agentes contam com armamentos sofisticados, coletes balísticos, 
lançadores de granadas, binóculos, granadas, máscara para gás lacrimogêneo e 
capacete a prova de bala. 
Toda a infraestrutura disponibilizada aos agentes penitenciários federais é 
bastante importante para que se consiga um padrão de excelência no aspecto 
ressocializador da pena, sem deixar de lado a segurança. É evidente que um 
modelo penitenciário como este ainda é uma utopia para os Estados da 
Federação, visto que é necessário muito investimento e trabalho na realização 
deste grandioso projeto (CONSIDERA, 2009). 
 
6.3 Estrutura básica e competências 
Os estabelecimentos penais federais são compostos por diversos órgãos, 
sem os quais seria impossível viabilizar aos internos uma condição digna para o 
cumprimento da pena, conforme preconizam a Lei de Execução Penal e a 
Constituição Federal do Brasil de 1988. 
a) Diretoria do Presídio Federal (DIPREF) 
A Diretoria do estabelecimento penal é composta por um diretor geral, 
que comanda e coordena todas as atividades da Penitenciária Federal. Todos os 
demais órgãos e divisões do estabelecimento penal estão subordinados à 
Diretoria. Entretanto, o diretor elabora um trabalho em conjunto com os demais 
setores da penitenciária. A Portaria do Ministério da Justiça nº 674, de 20 de 
março de 2008, regulamenta as funções desta diretoria, a qual compete: 
 custodiar presos, condenados ou provisórios, zelando pela correta e efetiva 
aplicação das disposições exaradas nas respectivas sentenças; 
 
 
59 
 
 adotar as medidas administrativas necessárias ao bom funcionamento das 
penitenciárias federais; 
 supervisionar, no âmbito de sua competência, a aplicação das disposições 
da Lei de Execução Penal e do Regulamento Penitenciário Federal; 
 prover a Diretoria do Sistema Penitenciário Federal com informações sobre 
situações que ameacem a disciplina e a segurança das penitenciárias 
federais; 
 elaborar plano de prevenção e repressãode tumultos nas penitenciárias 
federais, submetendo-o à aprovação da Diretoria do Sistema Penitenciário 
Federal; 
 articular parcerias com órgãos civis e militares, objetivando atender as 
necessidades operacionais e de emergência das penitenciárias federais; e, 
 prestar apoio administrativo e operacional às Comissões de Processos 
Administrativo-Disciplinares em atuação nas penitenciárias federais. 
Em caso de ausência do diretor, a responsabilidade da penitenciária fica a 
cargo do Chefe de Segurança, responsável pela Divisão de Segurança e 
Disciplina (DISED). 
b) Divisão de Segurança e Disciplina (DISED) 
Esta divisão é coordenada pelo Chefe de Segurança da Penitenciária 
Federal. A DISED é responsável pela manutenção da ordem e disciplina da 
Unidade, assim como por toda a segurança da Penitenciária Federal. 
Compete à DISED, órgão centralizado de segurança da unidade prisional, 
de acordo com o artigo 47 da Portaria nº 674, de 20 de março de 2008: 
 orientar e fiscalizar a aplicação dos dispositivos da Lei de Execução Penal 
e do Regulamento Penitenciário Federal no que tange à disciplina e à 
segurança das penitenciárias; 
 realizar os procedimentos necessários para a inclusão de presos nas 
penitenciárias federais; 
 
 
60 
 
 submeter à Direção da respectiva unidade penal as rotinas carcerárias, 
planos de segurança interno e externo, bem como as informações 
concernentes à atuação dos agentes penitenciários federais; e, 
 apoiar a Coordenação-Geral de Informação e Inteligência Penitenciária no 
exercício de suas atribuições. 
Este órgão também é encarregado da organização e realização de 
escoltas médicas, jurídicas, transferências e inclusões de internos, dentre outras 
atividades. Foi realizado no ano de 2008, o total de 97 (noventa e sete) escoltas. 
c) Serviço Administrativo (SEAD) 
Este setor também compõe a estrutura básica dos Estabelecimentos 
Penais Federais e possui as seguintes competências, conforme regulamenta a 
Portaria do Ministério da Justiça nº 674, de 20 de março de 2008: 
 receber, arquivar e manter o controle dos expedientes, preservando a 
ordem necessária para o fluxo dos documentos; e, 
 apoiar técnica e administrativamente a Diretoria e unidades subordinadas. 
d) Serviço de Saúde (SESA) 
O serviço de saúde é de essencial importância no estabelecimento penal, 
compreendendo atendimento médico, psiquiátrico, odontológico e psicológico. 
Suas competências também estão regulamentadas na Portaria do Ministério da 
Justiça nº 674, de 20 de março de 2008: 
 prestar os serviços de atendimento médico de emergência e as ações de 
medicina preventiva nas penitenciárias federais em conformidade com os 
programas aprovados; 
 organizar e manter cadastro de dados de saúde relativos a servidores e 
encarcerados das penitenciárias federais; 
 acompanhar a inclusão do preso nas penitenciárias federais; 
 solicitar suprimento de material de consumo e permanente concernente 
aos serviços médicos prestados; e, 
 
 
61 
 
 apoiar a Coordenação-Geral de Tratamento Penitenciário nas inspeções 
ordinárias e extraordinárias. 
Há um módulo específico para tratarmos a assistência à saúde. 
É de se perceber nestas ações, destinadas a promover mudanças 
estruturais no sistema prisional brasileiro que deve haver uma conjugação de 
esforços de todos os setores da sociedade, bem como uma profunda mudança na 
legislação penal e processual. 
Desde a criação das Penitenciárias Federais, em 2006, houve redução 
significativa nas ocorrências de rebeliões dos Estados, que enviaram presos para 
as Penitenciárias Federais (BRASIL/MJ, 2009). 
Essa eficiência é evidenciada em relatórios da DEPEN: 
Em relação ao reflexo da inauguração do sistema penitenciário federal 
sobre o quantitativo de rebeliões nos estabelecimentos penais estaduais, 
informamos que ocorreu uma diminuição. 
Também, conclui-se que uma eventual transferência para as unidades 
penais federais é fator inibitório das rebeliões nas unidades estaduais. 
Portanto, observa-se que o escopo do Sistema Penitenciário Federal tem 
sido alcançado, no que tange à custódia de presos diferenciados, ou seja, de alta 
periculosidade, desarticulando, assim, quadrilhas do crime organizado, tráfico de 
entorpecentes e diversos outros delitos (Relatório de Gestão do DEPEN, 2007 
Disponível em: 
<http://www.mj.gov.br/depen/data/Pages/MJ01A851E7PTBRIE.htm>.). 
Concordamos com as análises de Considera (2009): 
é de se observar que esse modelo de gestão penitenciária surgiu para 
dar um novo rumo às políticas públicas prisionais. É preciso ter em 
mente, que a solução para os problemas não se dá de maneira rápida, 
sendo impossível solucionar o abandono no qual se encontra o sistema 
penitenciário brasileiro em apenas um único mandato político. Assim, é 
imprescindível que os próximos governantes deem continuidade ao 
programa. Isso quer dizer que, independente de filosofias partidárias ou 
disputas políticas, o propósito estabelecido pelo governo deve ser 
mantido, pois na verdade é um compromisso estabelecido com toda a 
sociedade. 
O compromisso não deve se restringir unicamente à União, o que sugere 
que, futuramente, esse modelo de gestão penitenciária, adotado pelo 
 
 
62 
 
Departamento Penitenciário Nacional, deva ser estendido aos Estados da 
Federação. A questão de Segurança Pública deve ser encarada com seriedade, 
tendo prioridade nos investimentos por parte do poder público. 
Para a solução de tais problemas, no âmbito carcerário, além de políticas 
públicas eficientes, é necessário também: a valorização do agente penitenciário, a 
oferta de um tratamento penal com dignidade aos internos e o resgate de valores 
como o respeito ao ser humano, a moral e a ética. Esse resgate pode ser feito, 
principalmente, através do oferecimento de oportunidades de estudo e de 
trabalho, que permitem aos internos vislumbrar a possibilidade de conquistar seu 
espaço na sociedade de forma digna (CONSIDERA, 2009). 
 
 
63 
 
REFERÊNCIAS 
 
REFERÊNCIAS BÁSICAS 
 
KLOCH, Henrique; MOTTA, Ivan Dias da. O sistema prisional e os direitos da 
personalidade do apenado com fins de res (socialização). Maringá: Verbo 
Jurídico, 2008. 
MARTINEZ, Wladimir Novaes. Direito elementar dos presos. São Paulo: LTR, 
2010. 
 
REFERÊNCIAS COMPLEMENTARES 
 
ALMADA, Célio de Melo. Legítima defesa. São Paulo: José Bushatsky, 1957. 
ASSIS, Rafael Damaceno. A realidade atual do sistema penitenciário brasileiro 
(2007). Disponível em: <http://www.direitonet.com.br/artigos/exibir/3481/A-
realidade-atual-do-sistemapenitenciario-brasileiro>. 
BALCÃO, Yolanda F., CORDEIRO, Laerte L. Comportamento humano na 
empresa. Rio de Janeiro: FGV, 1979. 
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Liderança: a administração do sentido. RAE– 
Revista de Administração de Empresas. São Paulo v.4 n.3 Maio/Jun. 1994. 
Disponível em: <http://www.rae.br/redirect.cfm?ID=602> 
BITENCOURT, Cézar Roberto. A Falência da Pena de Prisão – causas e 
alternativas. São Paulo: Revista dos Tribunais, 1983. 
BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil. 1988. Disponível em: 
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicaocompilado.htm 
BRASIL. Decreto n. 6049 de 27 de fevereiro de 2007. Aprova o regulamento 
penitenciário federal. Disponível em: 
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2007/Decreto/D6049.htm 
BRASIL. Decreto-Lei n. 2.848 de 07 de dezembro de 1940. Código Penal. 
Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-
lei/del2848compilado.htm 
BRASIL. Decreto-Lei n. 3.689 de 03 de outubro de 1941. Código de Processo 
Penal. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/del3689.htm 
BRASIL. Lei n. 11.689 de 09 de junho de 2008. Altera dispositivos do Decreto-Lei 
n. 3.689, de 3 de outubro de 1941 – Código de Processo Penal, relativos ao 
Tribunal do Júri, e dá outras providências. Disponível em: 
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2008/Lei/l11689.htm64 
 
BRASIL. Lei n. 11.719 de 20 de junho de 2008. Altera dispositivos do Decreto-Lei 
n. 3.689, de 3 de outubro de 1941 - Código de Processo Penal, relativos à 
suspensão do processo, emendatio libelli, mutatio libelli e aos procedimentos 
Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-
2010/2008/Lei/L11719.htm 
BRASIL. Lei n. 12.403 de 04 de maio de 2011. Altera dispositivos do Decreto-Lei 
n. 3.689/41 – relativos à prisão processual, fiança, liberdade provisória, demais 
medidas cautelares e dá outras providências. Disponível em: 
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2011-2014/2011/lei/l12403.htm 
BRASIL. Lei n. 12.737 de 30 de novembro de 2012. Dispõe sobre a tipificação 
criminal de delitos informáticos; altera o Decreto-Lei no 2.848, de 7 de dezembro 
de 1940 - Código Penal; e dá outras providências. Disponível em: 
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BRASIL. Matriz curricular nacional para a educação em serviços penitenciários. 
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<http://www.mj.gov.br/main.asp?View=%7BFB3ADAA8%2D2180%2D4AC8%2DB
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