E OF NEG CONTINUA

Prévia do material em texto

Empreendedorismo e Oficina de Negócios.
Aula 7.
Como vimos visto até aqui, falar sobre Empreendedorismo exige entender de muitos assuntos além dos de administração. É preciso entender sobre cultura, história, sociologia, estratégia e cultura organizacional, entre outros temas. Afinal, para criar uma empresa é preciso ter uma idéia possível e viável de negócio, e conseguir percebê-la como uma oportunidade de negócio. 
Precisamos compreender quais as condições exigidas para que a criatividade ocorra. E, para isso, vamos conversar, durante essa aula, com Amit Goswami (2008), um dos mais ilustres físicos da atualidade. 
1. A construção de ideias criativas.
A teoria desenvolvida por Goswami (2008) se fundamenta na ideia de que todos nós somos criativos; 
O que nos motiva a ser criativos? Se a criatividade é universal, o que impede alguns de nós de sermos criativos? Seguindo esse caminho, quantas oportunidades cada um de nós deixa passar pelos dedos, todos os dias? Somos criativos, por natureza. Apenas não temos consciência disso.
A base desse processo é a capacidade de gerar ideias criativas. Nosso cérebro foi condicionado a pensar de forma mecanicista e determinada, daí termos muita dificuldade em liberar eventuais ideias concebidas e que circulam em nossa mente.
 Goswami reconhece dois tipos básicos de criatividade:
	Criatividade situacional – Corresponde à solução de novos problemas através da combinação de ideias antigas e novas. 
	Criatividade fundamental – Neste caso somente a consciência, em sua total liberdade, é capaz de gerar. Trata-se da manifestação de alguma coisa nova em um novo contexto de valor através de um processo que envolve a descontinuidade. 
A seguir, Goswami mostra como o processo de criação começa com a elaboração de uma pergunta. 
A lição que se tira daí é que é preciso dar atenção às perguntas quando a intuição surgir e revelar os limites do atual contexto.
Será que nossos empreendedores se questionam sobre possíveis avanços a serem elaborados em seus negócios nessa perspectiva?
Veja, a seguir, como o problema dos nove pontos pode ser resolvido. Você precisou encontrar outro contexto no qual um número menor de linhas retas dará conta do recado. Prolongando as linhas além do retângulo, serão necessárias apenas quatro linhas retas para ligar todos os pontos. Veja que, no problema proposto, em nenhum momento há menção de que você não pode fazer isso! 
Conforme Goswami, isso não é criatividade ainda, mas a ideia de ampliar a fronteira além do contexto existente é muito importante para que ocorra a criatividade. 
A primeira regra do criativo é: se o antigo contexto não estiver funcionando, procure outro 
Às vezes, diz ele, a criatividade é simples: basta entender que tudo que não for proibido é permitido.
Etapas do processo criativo
 É assim que as invenções “acontecem”: exigem uma nova “visão” de significado oculto, porém essa é apenas uma parte de um processo maior de criação. 
1ª. Etapa – Preparação.
A tendência do cérebro é repetir os mecanismos conhecidos. Para dar espaço à ventilação dos pensamentos é preciso desestruturar hábitos e as respostas condicionadas que a eles estão atreladas. No final do estágio de preparação, é preciso esvaziar a mente e romper as antigas conexões no cérebro à espera do novo, convivendo com o aparente caos. 
2ª etapa – Incubação ou insight
Os insights ocorrem nos instantes aparentemente mais aleatórios. É quando a mente se liberta do jugo racional e se permite estabelecer relações entre ideias ainda não conectadas. O relaxamento é necessário para incubar o novo insight no processamento inconsciente dos novos estímulos, ambigüidades e conflitos não aprendidos. Goswami observa a importância desse aparente “fazer nada”, ao qual ele chama de processamento inconsciente. 
O que Goswami quer dizer é que nós sempre procuramos resolver nossos problemas em lugares onde exista luz, procuramos com o processamento consciente, racional. Se o problema exige um novo contexto ou um novo significado, a luz não adiantará em nada. A chave está nas cavernas escuras do inconsciente. É lá que é preciso procurar.
3ª fase – Iluminação ou insight.
Esse é o momento eureka, quando você menos espera. É a centelha do ah-ah! 
4ª fase – Verificação ou manifestação.
O momento é novamente fortemente racional, de checagem, avaliação e verificação das ideias e formas que foram geradas até aí, tornando-as manifestas, conscientes. Depois do insight criativo, o sistema de mensuração do cérebro talvez tenha de passar por uma série de transições de reestruturação até atingir uma nova ordem dinâmica.
O que é uma oportunidade de negócio?
A oportunidade vislumbrada foi conseqüência de vários aspectos da mesma realidade social, segundo Dornelas (2001):
1. Mudança social 
2. Mudanças econômicas
3. Aumento do nível de atendimentos e serviços
Esse é apenas um exemplo, entre tantos, de ações empreendedoras de sucesso. Porém não basta o esforço e experiência do empreendedor; é preciso que existam circunstâncias que viabilizem essa construção, ou seja, um contexto que favoreça o exercício da criatividade.
Voltemos ao assunto central deste tópico, que é perceber a oportunidade do negócio.
Dornelas (2001) elenca uma série de fatores que devem ser observados para validar uma oportunidade de negócios. 
Se a idéia foi formulada, é preciso testá-la para saber se é apenas uma idéia ou se configura uma oportunidade. Como faríamos para testar a idéia? Quem melhor do que clientes em potencial, empreendedores mais experientes, amigos próximos? É preciso fazê-lo sem demora, antes que a paixão pela ideia cegue a visão analítica do negócio (DORNELAS, 2001).
	Avaliar o timing da idéia (momento em que foi gerada x situação de mercado).
Primeiramente, é preciso compreender a velocidade com que avança o setor de mercado visado pelo negócio. 
	A experiência no ramo como diferencial.
O melhor é que o candidato a empreendedor procure negócios em áreas em que conhece; que já tenha alguma experiência, na qual já trabalhou ou que pessoas próximas já trabalharam. Jovens empreendedores, afirma Dornelas (2001), tendem a arriscar tudo por negócios com alto potencial de lucro porque consideram que o objetivo principal é ganhar dinheiro. Na medida em que fica mais experiente, percebe que só será bem-sucedido se atuar em algo com que se identifique.
	Fontes de novas ideias.
Informação é a base de novas ideias. Segundo Dornelas (2001, página 54) e parafraseando Goswami, novas ideias só surgem quando a mente da pessoa está aberta para que isso ocorra, ou seja, quando a mente da pessoa está preparada para conceber experiências novas. 
3.Como avaliar uma oportunidade?
Concordamos com Dornelas (2001) quando diz que uma oportunidade deve ser analisada, pelo menos, através das cinco perguntas a seguir expostas:
1. Qual o mercado ela atende?
Mercados com maior potencial de crescimento são os mais atrativos, pois permitem crescimento rápido na participação do produto ou serviço e na construção de uma marca forte, além de não ter concorrência predominante; É preciso avaliar o número de concorrentes nos seguintes aspectos: capacidade e alcance dos canais de distribuição; tipos de produtos e serviços ofertados; número de clientes potenciais e reais (apoiado em dados que identifiquem quanto consomem, com qual periodicidade, onde compram, quando e como); quais as políticas de preço praticadas pelos concorrentes etc.
2. Qual o retorno econômico que ela proporcionará?
Tendo como referência o mercado financeiro, é preciso determinar qual o porcentual de retorno anual sem muito risco; Analisar o lucro final do empreendimento. Em mercados de alta competitividade, como o dos pontos de gasolina, as margens são muito pequenas e a concorrência é muito forte. A alternativa para muitos é oferecer serviços complementares, como lojas de conveniência que chegam, às vezes, a corresponder a mais de 30 a 40% da receita total do posto;
Ter visão sobre o ponto de equilíbrio, verificar se o fluxo de caixa é positivoe quais os prazos de retorno do investimento. É preciso ter visão, pelo menos, de médio prazo.
3. Quais as vantagens competitivas que ela trará ao negócio?
Quando se fala em vantagem competitiva, estamos falando sobre diferenciais que proporcionam valor para o consumidor. O uso de estratégias alternativas para os novos entrantes, muitas vezes é a melhor solução, com a criação de inovações que permitam conquistar uma fatia de mercado.
4. Qual é a equipe que transformará essa oportunidade em negócio?
Em qualquer ramo de negócio, de nada adiantará uma boa oportunidade, criar um protótipo de um produto, localizar um mercado promissor, ter um bom plano de negócio se não houver uma equipe atrelada ao empreendedor, à altura do negócio que está sendo criado. A experiência prévia no ramo conta muito: pode evitar erros e gastos desnecessários.
Outro aspecto fundamental diz respeito à formação da equipe: formação eclética, multidisciplinar, com visão ampla. Porém, se as pessoas estiverem unicamente no negócio apenas atrás das compensações financeiras, o rendimento e o retorno não será o mesmo, colocando em risco o próprio negócio.
5. Até que ponto o empreendedor está comprometido com o negócio?
Essa é a pergunta mais importante. A família apóia a iniciativa? Você já discutiu com os parceiros do negócio? Eles estão tão comprometidos quanto você? Já fez contatos com fornecedores e clientes? Enfim, essas e outras questões deverão estar muito claras para o empreendedor, consciente dos riscos que a oportunidade implica.
4. Oportunidades de Negócios.com.
O que fica disso é a lição de que qualquer negócio deve ser criado de forma planejada, consistente, com crescimento adequado e, principalmente, como diz Dornelas (2001, página 72), com empreendedores apaixonados pelo que fazem; interessados em criar um negócio viável, auto-sustentável, e não apenas uma marca veiculada em forma de site na Internet. 
Os negócios eletrônicos (e-business) dizem respeito a qualquer processo conduzido por uma organização empresarial através de uma rede mediada por computador. Os processos de negócios eletrônicos podem ser conduzidos entre empresas B to B (business-to-business), entre empresas e consumidores B to C (business-to-consumer) e dentro de uma mesma empresa (intranets). Os exemplos são inúmeros: reposição automatizada de estoque, compras corporativas, venda eletrônica, processamento de pedidos e pagamento de clientes e, dentro da empresa, treinamento, distribuição de informações e videoconferências (HISRICH; PETERS, 2004, página 177). 
5. Oportunidades de negócios internacionais.
Realizar negócios além das fronteiras nacionais é outro desafio possível ao empreendedor. Pode envolver atividades de exportação, licenciamento ou abertura de escritório de vendas em outro país. Há autores que chamam a essa condição de empreendedorismo internacional (HISRICH; PETERS, 2004).
 As questões com as quais se defrontará devem ser cuidadosamente pensadas, tais como:
	Administrar um negócio internacional é diferente de administrar um negócio doméstico?
	Quais serão as questões estratégicas que deverão ser resolvidas na administração de um negócio internacional?
	Quais são as opções disponíveis para o envolvimento com negócios internacionais?
	Como deveria ser avaliada a decisão de ingressar em um mercado internacional?
Embora tanto os empreendedores internacionais quanto os domésticos estejam interessados em vendas, lucros e custos, o que diferencia os primeiros dos segundos é a importância relativa dos fatores envolvidos em cada decisão. Existe muito mais complexidade nas decisões internacionais porque há um número maior de fatores incontroláveis, que no nível doméstico. Há questões relacionadas à economia, a política, cultura e tecnologia que é preciso mapear estritamente. 
Para um empreendedor que vislumbre atuar em nível internacional, deve se preocupar com questões que vão desde a inicial excessiva centralização das decisões pelo acesso a um número limitado de indivíduos com experiência internacional, até que a multiplicidade de ambientes e contatos torne-se muito complexa para ser manejada a partir da sede. De acordo com o crescimento dos negócios e das relações internacionais, nova composição deve ser pensada. Todas essas questões exigem planejamento, comunicação e controle efetivo das operações, assunto que também trataremos a partir da próxima aula, quando abordarmos o Plano de Negócios propriamente dito.
Resumo
Para abordar o tema sobre a criação e o reconhecimento de uma oportunidade de negócios, lançamos mão da ajuda de um dos maiores teóricos da física quântica, Amit Goswami. Com ele, buscamos compreender as armadilhas que cerceiam a produção de ideias criativas e avançamos na perspectiva de exercitar os quatro momentos que ensejam a produção de boas ideas. Acreditamos que essa metodologia ajude em muito a cada um de nós no processo de tomar decisões, sejam pessoais ou profissionais.
Percorrido o caminho proposto, num segundo momento, procuramos refletir sobre quais aspectos devem ser considerados na avaliação de uma ideia do ponto de vista do mercado atendido, do retorno sobre o investimento proporcionado, das vantagens do negócio, da equipe que acompanhará o processo e, particularmente, sobre o comprometimento do empreendedor em relação à ideia proposta.
Aula 8
Esta aula inaugura o terceiro módulo da disciplina Empreendedorismo e Oficina de Negócios.
Por que e para que um Plano de Negócios (business plan)?
Dar partida a uma nova empresa não é uma situação corriqueira. Quanto maior o detalhamento e a coerência entre os planos e ações pretendidas, mais segurança desenvolverá o empreendedor quanto às ações a realizar no futuro. 
Porém, é preciso ressalvar: nenhum plano assegura o sucesso. 
A lição a tirar disso tudo é que devem se elaborar planos antes da implantação de um negócio, e mantê-los atualizados sempre. Uma empresa organizada é uma empresa que monitora seus processos. Manter o registro dos seus desempenhos é condição para efetuar levantamentos e análises, descobrir ineficiências, acelerar processos e otimizar desempenhos.
	Reconhecendo e descrevendo o setor/mercado a partir do tipo de negócio
Assim como as pessoas, as empresas também devem estabelecer uma missão para sua jornada, um rumo. E isso leva em conta o tipo de negócio que se pretende estabelecer, o serviço ou produto que irá comercializar; o número de pessoas que irão trabalhar bem como seu perfil; a localização da empresa; o volume de produção pretendido e os investimentos necessários para realizá-lo (SALIM, 2001).
A principal utilização de um plano para orientar o futuro, aqui chamado de Plano ou Mapa de Negócio é a de prover uma ferramenta de gestão para o planejamento e desenvolvimento inicial de uma organização, compreendendo todos os elementos ali envolvidos: pessoas, materiais, tecnologias e recursos.
Sua elaboração é processo para o empreendedor, envolve um processo de aprendizagem e um esforço de autoconhecimento. Fazer o plano é uma coisa, vivenciá-lo no dia a dia é outra. 
Em qual negócio você está? 
Para responder a essa pergunta, é preciso considerar quais os tipos de negócios que podem ser desenvolvidos. Com certeza, ao longo das disciplinas cursadas por você, deve saber que existem empresas industriais, empresas distribuidoras ou varejistas, empresas que prestam serviços e algumas poucas que são consideradas mistas.
 Salim et al (2001) relembra cada modalidade:
1. Empresa industrial: geralmente fabrica seus produtos utilizando insumos ou produtos elaborados por outros fabricantes na montagem de seus próprios.
2. Uma distribuidora é uma empresa comercial que atua em geral na cobertura de uma determinada área geográfica, na qual é responsável pela venda de um determinado produto ou linha de produtos.
3. A venda a varejo é aquela em que a empresa vende diretamente ao consumidor final em quantidades geralmente pequenas, para seu próprio consumo.
4. Empresa de prestação de serviços é aquela cujo propósito é prestar serviçoao cliente em áreas como saúde, aconselhamento jurídico, conserto de equipamentos, desenvolvimento de software, consultoria técnica etc.
5. Empresa mista é designada como aquela que agrega mais de uma das características contidas nos demais tipos de empresa. Por exemplo, a padaria que fabrica o pão, os biscoitos e doces e os vende, mas também revende produtos semelhantes e diferenciados de outros fabricantes.
Para que você tenha clareza da natureza do negócio que irá empreender, precisa ter informações objetivas sobre o setor em que você pretende se inserir: níveis de demanda, concorrentes, possíveis barreiras a novos entrantes e demais assuntos.
O que você (realmente) vende? Qual é o seu mercado-alvo?
A clareza de qual é o negócio, e quais são os produtos e/ou serviços está diretamente relacionada a quem vai constituir o alvo dos esforços mercadológicos da empresa. Por tais razões, uma empresa em construção deve conhecer esse potencial cliente: saber seus hábitos, preferências. Quanto mais você souber dele, mais condição terá para oferecer o produto ou o serviço que ele deseja.
O Plano de Negócio deve ser elaborado considerando quem vai utilizá-lo. Em primeiro lugar, naturalmente, o empreendedor e aqueles envolvidos diretamente com a empresa, como participantes ou como provedores, interessados em construir relacionamentos de parceria. 
De fato, o Plano de Negócio, como bússola que é, deve ser lido e acompanhado por todos: funcionários, investidores, banqueiros, investidores de risco, fornecedores, clientes, conselheiros e consultores. Por isso, ao ser elaborado, é preciso pensar em todos esses tipos de público. 
Como você verá, a estrutura do plano poderá variar de acordo com os objetivos propostos e o leitor a quem se pretenda envolver no negócio. Se for um gerente de banco ou um investidor, por exemplo, a prioridade estará no exame dos dados financeiros do plano.
Importa ressaltar que a estratégia, a quantidade de páginas e o maior ou menor detalhamento das ações dependerão de qual será o seu público-alvo como leitor do plano. 
Também é cabível elaborar, a partir do Plano de Negócios completo, um plano resumido, quando se necessita apresentar informações específicas a um investidor, por exemplo, ou a alguém da própria empresa que necessite ajustar os esforços internos sob sua responsabilidade em direção aos objetivos estratégicos da organização.
Segundo Hisrich e Peters (2002), existem três dimensões que devem ser consideradas quando se prepara um plano de negócios.
	A perspectiva do empreendedor, ao espelhar com criatividade a proposta e a tecnologia envolvida no novo empreendimento.
	A perspectiva mercadológica. Muito comumente o empreendedor está mais focado no negócio e no produto do que em quem vai comprá-lo. É preciso que este o veja através dos olhos do cliente. 
	A perspectiva daquele que vai investir no negócio. Boas projeções financeiras são fundamentais. Se o empreendedor não tiver tais habilidades, é preciso procurar ajuda fora.
Resumindo Hisrich e Peters (2002, página 212), o Plano de Negócios é valioso para o empreendedor, para potenciais investidores e até para os novos funcionários, que estão tentando se familiarizar com o empreendimento, suas metas e objetivos. 
	Ajuda a determinar a viabilidade do empreendimento em um mercado específico.
	Fornece orientação ao empreendedor na organização de suas atividades de planejamento.
Dornelas sugere um roteiro para orientar a preparação do sumário de Plano de Negócio com vistas a pegar um empréstimo, através de perguntas norteadoras:
> O quê?	O que você está representando?
		O que é a sua empresa?
		Qual é seu produto/serviço?
> Onde?	Onde sua empresa está localizada?
		Onde está seu mercado/clientes?
> Por quê?	Porque você precisa do dinheiro requisitado?
> Como?	Como você empregará o dinheiro na sua empresa?
		Como está a saúde financeira de seu negócio?
> Quanto?	De quanto dinheiro você necessita?
		Como se dará o retorno sobre o investimento?
> Quando?	Quando seu negócio foi (ou pretende ser) criado?
		Quando você precisará dispor do capital requisitado?
		Quando ocorrerá o pagamento do empréstimo obtido?		
O que se conclui dessa análise preliminar é que o segundo modelo oferece melhores condições para um exame mais acurado e preciso de cada um dos elementos que deverão estar dimensionados e devidamente caracterizados no Plano de Negócios. O fato é que não existe um “modelo ideal”. O que importa é que, em tese, quanto mais explícitas estiverem as propostas e modos de entender o negócio mais claros, mais inteligíveis para o empreendedor as medidas que deverá implementar.
Como estruturar o Plano de Marketing
De acordo com a proposta de negócio que se pretenda implantar e com o perfil do empreendedor, o Plano de Marketing poderá ser um item específico ou estar diluído em vários tópicos.
O importante é que o Plano de Marketing estabeleça como o empreendedor pretende competir e operar e, assim, atingir as metas e objetivos do novo empreendimento.
O detalhamento do Plano de Marketing se traduz em vários subplanos de planejamento e controle como o planejamento de marketing, o planejamento de mercado e os planos de marketing, e deve ser acompanhado por todos os envolvidos no negócio. 
Como ferramenta de decisão, o planejamento de marketing deve ser ajustado ao ciclo anual de orçamento, concentrando a implementação das decisões relativas às variáveis de marketing (produto, preço, distribuição e promoção).
Hisrich e Peters sugerem que o Plano de Marketing concentre as estratégias previstas para os três primeiros anos do novo empreendimento.
As metas e estratégias do primeiro ano serão as mais abrangentes, com projeções mensais. Para os anos 2 e 3, o empreendedor precisará projetar os resultados de marketing com base em metas estratégicas de maior prazo.
Para cada ano, o empreendedor deve preparar um Plano de Marketing anual antes que qualquer decisão seja tomada em relação à produção, mudanças de pessoal ou recursos financeiros necessários. Assim, o plano anual torna-se a base para o planejamento de outros aspectos da empresa e para o desenvolvimento de orçamentos para aquele ano.
O que o Plano de Marketing pode e não pode fazer, segundo Hisrich e Peters (2004).
Pode fazer:
	Aumentar a capacidade da empresa de integrar todas as atividades de marketing, de modo a maximizar os esforços em direção à realização dos objetivos e das metas.
	Minimizar os efeitos da surpresa com mudanças repentinas no ambiente.
	Estabelecer um padrão para todos os níveis da organização.
	Aumentar a capacidade administrativa, já que as diretrizes e expectativas são claramente definidas e aceitas por muitos membros da organização de marketing.
Não pode fazer: 
	Fornecer uma bola de cristal que possibilite à administração prever o futuro com extrema precisão.
	Impedir que a administração cometa erros.
	Fornecer orientações para todas as decisões importantes. O discernimento da administração no momento oportuno ainda é fundamental.
	Passar o ano sem alguma modificação devido às mudanças no ambiente.
Características de um Plano de Marketing
O Plano de Marketing deve atender a alguns critérios importantes, a seguir explicitados:
	O Plano Deve oferecer uma estratégia clara para a realização da missão ou meta da empresa.
	Deve estar baseado em fatos e informações de mercado.
	Deve estar adequado aos recursos existentes. 
	Deve informar quem são os usuários, onde estão localizados, quanto compram, de quem compram e por quê? 
	Como a promoção e a propaganda são utilizadas e qual abordagem é a mais eficiente?
	Deve estar elaborado de maneira a oferecer continuidade, ano a ano.
	Deve ser simples e curto. Um plano volumoso provavelmente nunca será usado.
	O sucesso do Plano depende de sua flexibilidade.
	Deve especificar critérios de desempenho que possam ser monitorados e controlados. Por exemplo, se for estabelecido um critério de desempenho anual de 10% da fatia de mercado em uma determinada área geográfica. Para atingiressa meta, certas expectativas devem ser projetadas em dados períodos de tempo.
Produtos e Serviços
Conforme os critérios anteriormente explicitados, se você pretende ofertar determinados produtos e serviços, é preciso explicitar quais serão os possíveis fornecedores, em quais condições e prazos o fornecimento deverá ocorrer e por quais razões você os escolheu. Caso você pretenda ser um fabricante ou atacadista, precisa fazer uma descrição detalhada do desenvolvimento do produto desde o recebimento da matéria-prima até o produto acabado. Daí decorrerá a necessidade de controle de estoque, se for varejista, de quando deva ser feito um novo pedido de compra, as margens praticadas, o estoque máximo e mínimo e o momento de reposição. A representação desse processo é importante, porque permite a visualização gráfica de cada etapa do processo de produção.
O passo seguinte, nessa direção, é descrever as necessidades de matéria-prima, suas características custos, fornecedores, se há escassez em algum período do ano, se existem fornecedores alternativos ou, ainda, matéria-prima alternativa em caso de falta da principal. Faça uma previsão de compra de matéria-prima para ser incluída na projeção de fluxo de caixa (DORNELAS, 2001, página 132). E, ainda, descreva quais equipamentos serão utilizados no processo produtivo, quais os custos de manutenção, quantos operários serão necessários na operação dos mesmos e em quantos turnos de trabalho, qual o índice de refugo de matéria-prima etc. 
Comente, caso ocorra, a presença de um parceiro estratégico, seja fornecedor ou cliente. Tal situação favorece a disputa por uma licitação ou concorrência, o fechamento de um grande contrato, a entrada de outros potenciais competidores em seu mercado etc.
Estratégia de Produtos e Serviços
Neste tópico, é preciso pensar nas estratégias de desenvolvimento de produtos e/ou dos serviços de sua empresa. Considerar os produtos e serviços futuros em função do desempenho dos atuais e, assim, projetar novas maneiras de desenvolvê-los, produzi-los e distribuí-los aos clientes (DORNELAS, 2001). Isso significa realizar uma análise criteriosa da situação atual da carteira de produtos e serviços da empresa, considerando o mercado em que estão inseridos. 
Avaliar a posição do produto ou serviço no Ciclo de Vida do Produto.
Analisar atributos relacionados ao produto, como características físicas, formato e tipo de embalagem, preço (baixo, médio ou alto); identificar quais os canais de distribuição e de comunicação empregados para divulgar e fazer chegar os produtos/serviços aos clientes, assim como quais as projeções de vendas propostas são questões cruciais no gerenciamento das ofertas da organização. 
Para orientar seu raciocínio, Dornelas relaciona os principais tópicos que devem ser levados em conta:4
Produto
	Promover mudanças na combinação/portfólio de produtos.
	Retirar, adicionar ou modificar o(s) produto(s)/serviços(s).
	Mudar design, embalagem, qualidade, desempenho, características técnicas, tamanho, estilo, opcionais.
	Consolidar, padronizar ou diversificar os modelos.
Preço
	Definir preços, prazos e formas de pagamentos para produtos ou serviços específicos, para determinados segmentos de mercado.
	Definir políticas de atuação em mercados seletivos.
	Definir políticas de penetração em determinado mercado.
	Definir políticas de descontos especiais.
Praça (canais de distribuição)
	Usar canais alternativos.
	Melhorar prazo de entrega.
	Otimizar logística de distribuição.
Comunicação
	Definir novas formas de vendas; mudar equipe e canais de vendas.
	Mudar política de relações públicas.
	Mudar agência de publicidade e definir novas mídias prioritárias.
	Definir feiras/exposições que serão priorizadas.
 
Mercados e competidores: análise das oportunidades e riscos
Algumas perguntas podem auxiliar nesse momento da análise DORNELAS
> Quais fatores estão influenciando as projeções de mercado?
> Por que o mercado se mostra promissor?
> Qual o tamanho do mercado, (expresso em moeda nacional), número de clientes e competidores?
> Como o mercado está estruturado e segmentado?
> Quais são as oportunidades e ameaças (riscos) desse mercado?
Do ponto de vista do nicho em que se situa a empresa, o empreendedor deve procurar avaliar qual a segmentação existente, as tendências do setor, os novos ingressantes, os substitutos etc, para se posicionar melhor nesse mercado.
Dornelas apresenta roteiro para a análise das oportunidades e riscos do mercado:
1. Identificar as tendências ambientais ao redor do negócio (oportunidades e ameaças), de ordem demográfica, econômica, tecnológica, política, legal, social e cultural.
2. Descrever a empresa onde seu negócio está inserido: qual o tipo de negócio, tamanho do mercado atual e futuro (projetados), quais são os segmentos de mercado existentes, qual o seu segmento específico e quais as tendências desse segmento, qual o perfil dos consumidores.
3. Análise dos principais competidores: descrição de seus produtos/serviços, posicionamento no	 mercado, suas forças e fraquezas, práticas de marketing utilizadas (políticas de preço, canais de distribuição, promoção), fatia de mercado que domina e participação de mercado (market share).
4. Efetuar comparação com os competidores: mostrar quais os seus diferenciais em relação aos principais competidores (aqueles com os quais sua empresa compete diretamente, de forma mais acirrada).
 
Descrição do Segmento de Mercado
Apoiado na visão do setor como um todo proposta até aqui, é hora de particularizar o olhar para examinar o segmento de mercado atingido por sua empresa. Mesmo no caso de pequenas empresas, com menor capacidade financeira, devem-se realizar pesquisas de marketing, ajustadas no propósito e na forma ao tipo de informação que se requer. A criatividade é uma grande aliada, nesses momentos, porque encontra saídas originais que, com muito pouco custo, trazem valiosas informações sobre as percepções do consumidor. 
Projeção de Vendas
A projeção de vendas, tópico sugerido anteriormente, deve ser feita com base na análise de mercado, na capacidade produtiva e na estratégia de marketing da organização para assegurar probabilidade de ocorrência de acordo com as metas fixadas. Em alguns casos, deve-se atentar para a sazonalidade, quando esta influi nas vendas. Nesse caso, é útil fazer projeções mensais em termos de volume de vendas e preços praticados, levando-se em conta o número de clientes que continuarão comprando o produto/serviço.
Resumo
O que fica claro é que, sem planejamento traduzido em um Plano de Negócios, qualquer avanço do empreendedor é pura “surpresa”: pode dar certo ou não. O primeiro aspecto a prestar atenção é em qual cenário se pretende colocar o negócio, significa ter a visão do mercado como um todo para definir posicionamentos. Depois, localizar o mercado-alvo pretendido, aliando às questões de quando, como, com quais recursos e estrutura o empreendedor desenvolverá seus esforços. Todos esses aspectos deverão estar descritos, tão pormenorizadamente quanto convenha à clareza necessária exigida pelo empreendimento, no Plano de Negócios. A seguir, preocupar-se com o Plano de Marketing propriamente dito por que, das decisões sobre estratégias de produtos e serviços dependerão outros tantos encaminhamentos financeiros e estratégicos. Para esse efeito, também, examinar a força e atuação da concorrência e como o setor está segmentado e sobre as formas de obter informação do consumidor. A reunião desses dados em um plano oferece a visão panorâmica e detalhada do que a empresa pretende desenvolver. Falta agora, pensar mais fundo sobre qual estrutura empregar no negócio e como as pessoas estarão integradas.
Aula 9
Assim é que, nesta aula, vamos abordar basicamente três aspectos envolvidos com a construção de uma organização: processos, estrutura e relações. 
	Quando se fala em processos, costumeiramente consideramos exclusivamente o processo produtivo, a fabricação de produtos ou geração de serviços. Aquiqueremos dar uma conotação mais aberta ao conceito. Queremos enfatizar a visão de processo como um fluxo do trabalho orientado para o cliente. 
	Com respeito à estrutura, necessária a dar suporte aos objetivos que o negócio almeja alcançar. Nesse caso, as questões dizem respeito à forma de organização pretendida pela empresa: se pretende organizar-se como estrutura piramidal ou se funcionará por processos. As conseqüências dessa escolha, na visão de processo, têm novas implicações, com as quais precisaremos nos ocupar minimamente. 
	Discorreremos sobre o trabalho intensivo de comunicação interna necessário para dar suporte a mudanças organizacionais de tais dimensões. Falaremos sobre a importância de o líder conhecer a si mesmo para construir boas e produtivas relações no trabalho. Abordaremos a questão= importante da renegociação do contrato psicológico entre patrões e empregados, como condição das mudanças em andamento, e sobre a força que pode advir do trabalho em equipe quando bem integrado.
1. PROCESSOS
Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. Da mesma forma, não faz sentido existir um processo empresarial que não ofereça um produto ou um serviço. Dito de outra forma, os processos utilizam os recursos da organização para oferecer resultados objetivos aos seus clientes (HARRINGTON, 1991). 
Novas formas de organização passam a ser exigidas para dar conta dessa lógica que considera o processo de trabalho a partir do cliente, e não mais a partir da produção, e que provocam a emergência de estilos cada vez mais participativos, investindo no desenvolvimento de equipes, em formas apoiadas no empoderamento dos funcionários. 
Por conta dessas transformações que obriga as empresas a compreender seus objetivos e estratégias a partir do valor agregado ao cliente, muitas empresas querem organizar-se por processos, mas não têm uma noção clara dos passos a seguir e das providências que devem ser tomadas. 
á outras, também que não sabem ao certo o que significa serem organizadas por processos e, também, existem aquelas que não têm certeza se a sua forma organizacional atual é adequada para a gestão por processos.
Seja qual for o momento, esta é hora de o empreendedor conhecer um pouco do que significa adotar uma estrutura baseada em processos.
A estrutura baseada em processos representa dar menos ênfase à estrutura funcional do negócio e empregar outros modelos organizacionais e de negócios que organizem de forma multifuncional as atividades da empresa em processos de trabalho, de maneira a criar interfaces entre os setores, a partir do cliente.
Então, vejamos três palavras-chave que se destacam nessa nova lógica: multifuncional, interfaces e valor para o cliente. 
Em vez de se concentrar em uma tarefa e em um cargo à espera das atividades a serem exercidas, o empregado agora transita entre várias funções, de acordo com o fluxo do trabalho, por isso torna-se multifuncional. 
Isso ocorre porque o trabalho não mais se exerce de cima para baixo, mas horizontalmente, através de um conjunto de ações que geram fluxos de processo completos (do início ao fim), considerados a partir do cliente.
	A interface é a segunda palavra-chave desse novo modelo multifuncional. Contornando as dificuldades e problemas pré-existentes na passagem de uma atividade de um cliente interno para outro, de um departamento para outro, já que a visão de processo era limitada ao setor que o demandava, a nova estrutura elimina essa dificuldade ao considerar o processo do início até o fim, independente dos setores por onde transite.
	A noção de valor para o cliente – nossa terceira palavra-chave se baseia na percepção da vantagem ou do benefício que ele recebe em cada transação com a empresa. Essa percepção envolve, por exemplo, a relação entre o tempo de processamento e o tempo de ciclo. O preço pago é apenas uma parte do esforço para obter o produto ou serviço. O cliente avalia também a rapidez e o conforto para obter o produto e a oportunidade de conseguir o que deseja (GONÇALVES, 2000a). 
A gestão por processos organizacionais difere da gestão por funções tradicionais por pelo menos três motivos: 
Emprega objetivos externos, os empregados e recursos são agrupados para produzir um trabalho completo e a informação segue diretamente para onde é necessária, sem o filtro da hierarquia. Ou seja, toda a atividade realizada pela empresa parte do valor que se espera oferecer ao cliente e daí, em sucessivos flashbacks, vai-se definindo os fluxos de trabalho entendendo que cada etapa percorrida acrescenta melhorias ao processo.
Estando empregados e recursos agrupados segundo uma lógica de processo (com início, meio e fim), há a percepção da visão do todo, de trabalho completo o que favorece, no empregado, o desenvolvimento de uma visão de negócio mais ampla e complexa. Finalmente, as informações seguem o fluxo do trabalho, diretamente para quem as necessita, sem intermediários, o que ocorre na estrutura de linha de comando.
Visão estratégica dos processos
A organização orientada para processos tem surgido como a forma organizacional dominante para o século 21 (HAMMER, 1996). Abandonando a estrutura por funções, que foi a forma organizacional predominante nas empresas do século XX, as empresas estão organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus processos básicos de operação. Sua própria lógica de funcionamento está passando a acompanhar a lógica desses processos, e não mais o raciocínio compartimentado da abordagem funcional. 
Enfim, os processos são importantes hoje e, principalmente no futuro, na medida em que as empresas se habilitem a utilizar a potencialidade contida na centralização das ações, prioridades e recursos dos seus processos, cada vez mais centrados e voltados para os clientes. 
Tipos de processos
O emprego do conceito de processo na modernização das empresas provavelmente tem origem na busca de aplicar, ao ambiente de escritório, as técnicas de aperfeiçoamento do trabalho que foram desenvolvidas para o ambiente industrial (GONÇALVES, 1990). 
Características distintas dos processos de serviços e de manufatura. 
CARACTERÍSTICA: Propriedade (quem é o
responsável).
SERVIÇO: Tende a ser ambígua ou o processo tem vários donos.
MANUFATURA: Definição geralmente clara.
CARACTERÍSTICA: Fronteiras (pontos inicial e final).
SERVIÇO: Pouco nítidas, difusas.
MANUFATURA: Claramente definidas.
-
Pode-se afirmar que, em termos gerais, os processos de serviço distinguem-se dos de manufatura em virtude de sua intangibilidade.
Já a tangibilidade natural aos processos de manufatura que podem ser monitorados fisicamente, impõe facilmente a padronização de critérios, parâmetros e procedimentos baseados no planejamento e no controle. No caso dos serviços, tais processos ocorrem, muitas vezes, à medida que os processos de trabalho forem implantados, quando se tornam visíveis e perceptíveis a uma melhor avaliação.
Os processos estão divididos entre três situações: processos de negócios, processos organizacionais e gerenciais.
No primeiro caso, temos duas situações básicas, exemplificadas na produção de bicicletas e serviços de atendimento a clientes. Envolvem atividades entendidas como primárias, do ponto de vista da geração de valor, porque não exigem tratamento em mais de um setor da empresa. O fluxo de c materiais é físico, no caso de fabricação de bicicletas, e, lógico, quando voltado para serviço a clientes porque exige uma inteligência lógica para definir a sequência dos procedimentos.
Quando a análise dos processos está voltada para processos organizacionais, então podemos analisá-los nos níveis burocráticos, comportamentais e de mudança. São todas atividades de suporte e exigem fluxos lógicos de informação tais como o setor de contas a pagar, ou a estruturação de uma nova gerência.
Os processos gerenciais cortam verticalmente a organização do ponto de vista do fluxo de informação. Funcionam todos como suporte na perspectiva da cadeia de valor. Podem estar explícitos nadefinição de metas da empresa, na definição de preços com fornecedores e no acompanhamento do planejamento e orçamento. 
No tópico relacionado à capacidade de geração de valor para o cliente, os processos podem ser primários, quando incluem as atividades que geram valor para o cliente, ou de suporte, que são os conjuntos de atividades que garantem o apoio necessário ao funcionamento adequado dos processos primários. 
2. Definindo a estrutura
Poucas são as empresas que percebem que parte de suas dificuldades ou de seu insucesso se deve à forma como são organizadas. Não acreditam que o formato de sua organização afeta diretamente seus resultados. Por isso, a condição para mudar de uma organização por tarefas para uma organização orientada por processos exige um claro entendimento do que exatamente faz a empresa funcionar bem e observar que deve estar preparada para uma nova maneira de fazer negócios.
		 
Em outros termos, é preciso identificar as diversas dimensões de cada processo: qual o fluxo e em qual volume no tempo; a sequência das atividades, as esperas e a duração do ciclo; os dados e informações, as pessoas envolvidas e as relações e dependências entre as partes comprometidas no funcionamento do processo. 
Uma empresa organizada por processos pode ter a aparência de uma estrutura funcional, com áreas funcionais bem definidas, mas com processos operando efetivamente de forma ortogonal (na horizontal). Não se trata de uma estrutura matricial, embora existam relações de dupla subordinação nas organizações por processos. Em muitas situações, as pessoas são membros de equipes funcionais e de equipes de processos ao mesmo tempo. Nesse modelo, em vez de as metas serem estabelecidas para as áreas funcionais, agora o são conforme os processos essenciais, que passam a constituir um nível básico de avaliação de desempenho da organização. 
Por essa razão, os times de trabalho assumem importância total, valorizando o trabalho em equipe, a cooperação, a responsabilidade individual e a vontade de fazer um trabalho melhor. Todos têm responsabilidade pelos resultados. Apesar de existirem tarefas, a visão das pessoas se amplifica na perspectiva dos processos.
Outra conseqüência, segundo Gonçalves (2000), é que esse tipo de estrutura desconsidera a decisão administrativa de centralizar ou descentralizar já que as decisões são tomadas por grupos de trabalho no local organizacional em que são necessárias, transferindo o trabalho de uma unidade organizacional para a seguinte. A dinâmica dessa abordagem hierarquiza os processos mais importantes do ponto de vista dos resultados, detalhando-os em níveis sucessivos, daí existirem subprocessos, agrupados em macroprocessos.
Por fim, algumas vantagens para o uso da abordagem de processo podem ser assim arroladas:
	As empresas tornam-se mais flexíveis e estimuladas a se ajustar permanentemente às modificações exigidas pelos avanços tecnológicos e pelo ambiente competitivo;
	A natureza complexa das mudanças econômicas exige transformações radicais no formato das organizações e do fluxo do trabalho;
	Tais transformações estimulam o constante ajuste e melhoria das rotinas organizacionais que afetam a coordenação das atividades;
	Os empregados envolvidos nas operações relacionadas à gestão de processos ficam mais expostos ao convívio do grupo e a um maior entendimento da missão, objetivos e estratégias da organização, expressos no processo de trabalho;
	Reduzem-se os custos de coordenação e transação no funcionamento da empresa.
Porém, é preciso cuidado. Nem todos os processos têm a mesma importância para as empresas, seja do ponto de vista dos resultados gerados como dos recursos envolvidos. A prioridade dos processos, em cada caso, precisa ser definida em termos da importância atribuída pela empresa e do valor econômica que ela gera.
3. Estabelecendo novas relações 
Nesse novo contexto, gerenciar as empresas pelo ponto de vista dos processos parece ser um dos grandes desafios da gestão de recursos humanos nas empresas nas próximas décadas. Envolve níveis de complexidade inusitados, tanto para o gestor quanto para aquele que executa o trabalho. 
É mais fácil conduzir a liderança assim como aceitá-la, em um ambiente onde a autoridade é definida formalmente. Agora, na ausência da hierarquia, os grupos necessitam se organizar para garantir o andamento do processo. 
Necessitam ter polivalência e multifuncionalidade; maior nível de tolerância no convívio com as diferenças e capacidade para enfrentá-las positivamente; alto espírito de equipe etc. 
Para que esse cenário se instale, e parte das exigências naturais de um mundo global que se organiza, é requerida também uma mão de obra com maior capacitação e disposta a participar, aprender e cooperar continuamente. 
Estabelecendo comunicação interna
A comunicação interna pode ser entendida como o processo que visa ao equilíbrio entre os interesses da organização e dos públicos envolvidos, baseando-se no conceito de comunicação e vínculo, e estabelecendo relações interativas. Tendo em vista que o modelo de gestão de processos não se baseia em comando e controle, mas em negociação e colaboração, cresce a importância dos papéis relacionados à comunicação empresarial e aos comportamentos dos indivíduos e dos grupos.
A metodologia da gestão de processo exige atenção e cuidados especiais em muitos e vários aspectos: 
	no preparo do líder do grupo; 
	na ligação entre as pessoas; 
	na importância em manter e renegociar, caso necessário, o contrato psicológico; 
	na facilitação dos mecanismos grupais; 
	no desenvolvimento e compartilhamento do conhecimento gerado; 
	no gerenciamento das agendas de compromissos; 
	no suporte ao funcionamento das equipes. 
Renegociando o contrato psicológico
Os empregados normalmente possuem várias expectativas em relação à organização em que trabalham. O conjunto desses sinais e termos, tanto explícitos como implícitos é definido como contrato psicológico, sendo formado pelo conjunto de crenças e promessas percebidas pelo empregado sobre os termos de troca entre o empregado e a organização a que pertence (ROUSSEAU, 1995 apud WETZEL, 2001). 
A passagem de um modelo funcional para uma estrutura por processo, mesmo que em um nível parcial, exige que a empresa renegocie o contrato psicológico com seus funcionários, já que a natureza e a dinâmica das relações serão profundamente alteradas. 
Rousseau (1996 apud WETZEL, 2001) propõe que as renegociações do contrato psicológico se amparem em um processo de quatro estágios:
	Ameaça ao contrato antigo. É preciso um trabalho cuidadoso de reeducação para que o empregado perceba que as mudanças propostas possam ser percebidas como legítimas. 
	Preparação para a mudança. As pessoas passam a vivenciar a mudança e se dão conta que o antigo contrato deixou de vigorar. É preciso aqui dar consciência sobre o processo de mudança sinalizando as novas bases para frente, construindo momentos intermédios para ajustamento.
	Criação do novo contrato. Esse é o momento em que o futuro deve orientar expectativas, ações e compromissos. Necessário que os antigos empregados construam atitude positiva, como se novos fossem. 
	Vivência no novo contrato. Esta é uma etapa de testes sucessivos para confirmar novas relações. A empresa deve mostrar, através de ações e comunicações consistentes e constantes que não há volta possível ao antigo modo de pensar e agir. 
Nenhuma mudança organizacional é feita em um ‘mar de rosas’, todos sofrem: desde a direção aos níveis mais baixos da organização.
 Não bastando isso, criar uma cultura cuja visão pressupõe implantar a multifuncionalidade a serviço da gestão de processos, exige um novo approach, uma nova conduta por parte dos profissionais, anteriormente dispostos em uma lógica funcionalista. 
Na nova modalidade, o quesito a ser exigido envolve visão global, capacidade de enfrentar riscos e conflitos, versatilidade, disposição para aprender, tolerância e flexibilidade interpessoal, entre outras habilidades.Agora o resultado coletivo gera a força a partir da qual se estabelecerá o desempenho. Assim, a soma dos esforços de cada um deverá gerar sinergia suficiente para transbordar e suplantar os resultados. Isso exige um esforço contínuo em superar dificuldades interpessoais, somar diferenças até então tidas como insuperáveis etc.
A força da liderança e do trabalho em equipe
A proposta teórica se sustenta no equilíbrio entre a construção da consciência de si e o desenvolvimento da capacidade de inspirar os outros a crescer de maneira que todos participem do desdobramento do mundo. Superar esse estado de solidão e separação significa construir a confiança e a intimidade pessoal e interpessoal de maneira a deixar que o fluxo da energia humana se mobilize e se propague. 
Leia-as a seguir, comparando-as ao comportamento do líder de processo. Perceba as sintonias com os papéis que ele deve desempenhar junto e com seu grupo de trabalho: 
Autenticidade do facilitador:
	Ele é uma pessoa, não apenas corporifica o papel. Vive-o genuinamente como tal.
	Ele é capaz de revelar seus sentimentos positivos ou negativos, sem impô-los aos demais.
	Ele é livre para cometer erros e para aceitá-los.
	Ele assume o risco de partilhar e viver os próprios sentimentos, de comunicá-los se apropriado.
	Ele é livre para recuperar a excitação de aprender naturalmente, como na infância. 
Demonstração de apreço, aceitação e simpatia:
	Ele aceita o outro, como pessoa separada.
	Ele crê que o outro é digno de confiança e capaz de desenvolver seus potenciais.
	Ele consegue conviver com a apatia, os desvios e as imperfeições do estudante.
Compreensão empática:
	Ele se esforça por compreender o que o outro sente, sem julgamento.
	Ele atribui importância quando os estudantes se sentem simplesmente compreendidos do seu ponto de vista, não do ponto de vista do professor.
Veja agora como as idéias se somam quando, na perspectiva de Jaworski (2000), cada um de nós pode estimular, em si, a construção de tais atitudes:
	Incentivar o diálogo consigo mesmo: pensar para ‘fora’ e para ‘dentro’ de si; 
	Aprender a se ouvir e a ouvir a escuta coletiva 
	Conhecer o outro, representa o esforço para se reconhecer no outro e em si. 
Fica o lembrete para você: ser líder de um empreendimento envolve doação e dedicação, para que cada um possa crescer e, assim, dar força ao conjunto. 
Resumo
Nesta aula tratamos de apresentar uma nova metodologia, um novo modelo de processo como ferramenta possível para dar suporte às atividades de empresas nascentes no âmbito dos processos, da estrutura e das relações. Em um cenário competitivo baseado em alta tecnologia, os novos empreendimentos devem ter acesso a essa visão que parte do cliente para dar vida à empresa. Assim, em vez de organizar a estrutura a partir das funções e tarefas, o foco agora é o processo. Entender os processos constitui o âmago dessa proposta, estejam estes no âmbito do produto final da empresa, nos níveis administrativos, de suporte, ou no campo das decisões gerenciais. A tipologia de processos proposta, ajuda você a entender que as formas do trabalho se modificam na direção da multifuncionalidade, no sentido das interfaces entre os diversos setores da organização e na perspectiva do valor para o cliente. A implantação do modelo de processos não é trivial: exige lógica e o entendimento de que o trabalho será coletivo. E, finalmente, considerando que o modelo de gestão de processos não se baseia em comando e controle, mas em negociação e colaboração, nos voltamos para os papéis relacionados à comunicação empresarial e aos comportamentos dos indivíduos e dos grupos. Por conta disso, finalmente tratamos dos processos de comunicação interna, da renegociação do contrato psicológico, da força do líder e do trabalho em equipe.
Aula 10
Existe uma grande diferença entre a visão contábil e a visão gerencial das finanças da sua empresa.
O contador desempenha o papel de registrar todas as transações financeiras, ou seja, ele cuida do passado.
O gestor da empresa tem de cuidar do futuro, ou seja, tem de entender as tendências do mercado, criar cenários e projeções para preparar sua empresa para tirar o máximo proveito das oportunidades do mercado. 
Cuidado para não transformar um exercício de planejamento financeiro em exercício de controle contábil. Veremos a seguir estes cuidados e a diferença entre planejamento financeiro e um plano de contas. 
1 - Planejamento Financeiro x Plano de Contas
O Plano de Contas é uma listagem de contas com símbolos numéricos para todas as contas de Ativo, Passivo, Capital, Receitas e Despesas.
O Plano de Contas consiste em uma estruturação ordenada e sistematizada das contas utilizáveis numa entidade. A elaboração de um Plano de Contas obedece aos princípios de contabilidade.
Já o Planejamento Financeiro consiste em definir a política e os objetivos financeiros dos serviços – investimento, crescimento etc. – e prover o volume e os tipos dos recursos necessários para atingir estes objetivos, bem como a aplicação destes recursos. A elaboração e o estabelecimento de um plano ou orçamento integrado de atividades são frequentemente considerados como a função principal.
O Planejamento Financeiro traduz em números o que as empresas querem para si no curto, médio e longo prazo. Já o Plano de Contas classifica estas intenções em contas, conforme as práticas da contabilidade. 
Conhecendo esta situação, podemos reconhecer as necessidades da empresa, planejando os futuros investimentos.
2 – Identificando as necessidades da Empresa
Para identificar o quanto de investimento você necessita para montar seu negócio, o primeiro passo é perguntar se você precisará de financiamento. 
É preciso boa capacidade de planejamento, além de habilidade de negociação e uma forte rede de networking, para identificar as melhores alternativas existentes no mercado e para injetar capital em seu negócio. 
Prioritário, também, é definir objetivos e metas ao negócio, considerando a estratégia escolhida e definindo as projeções de venda. 
Como todo empreendimento novo, os resultados financeiros exigem monitoramento estrito e contínuo pelo gestor, já que não há experiência anterior que possa lhe servir de parâmetro.
A partir delas, é possível estabelecer metas financeiras para o negócio, que deverão ter acompanhamento sistemático, através das ferramentas financeiras de maneira a facilitar as correções do planejado, sempre que necessário.
As ferramentas que podem ajudar o empreendedor a estabelecer as metas financeiras constituem-se, segundo Dornelas (2001, p. 162): 
Balanço Patrimonial, Demonstrativo de Resultados e Demonstrativo de Fluxo de Caixa, todos projetados com um horizonte mínimo de três anos. 
As demonstrações financeiras são as ferramentas disponíveis e fornecem informações valiosas para empreendedores e gestores. Através delas, tem-se como avaliar os resultados das decisões tomadas pela empresa, em termos dos seus efeitos e alcances o que, em geral, possibilita correções de percurso. 
3 - O Plano Financeiro
As principais decisões da empresa serão o resultado das experiências do empreendedor junto ao mercado, somadas a informações quantitativas e qualitativas, a partir das quais resultará a análise de viabilidade econômica. 
Para que você vislumbre o passo a passo da construção de um Plano Financeiro, organizamos a aula em seis (6) tópicos, respeitando a sequência de procedimentos que deverão ser adotados na montagem do plano. 
3.1 - Ativo Circulante
Os itens que compõem o Ativo Circulante são estimados com base na atividade econômica esperada para o período. O montante de duplicatas a receber depende da política de vendas(à vista ou a prazo). Deste total, um percentual é destinado para provisão de devedores duvidosos.
	Duplicatas a receber: são projetadas, a partir da perspectiva de vendas à vista.
	Devedores duvidosos: cálculo sustentado pelo histórico de inadimplentes dos clientes da empresa.
	Estoque de materiais diversos: total de material de expedientee outros à disposição da empresa.
3.2 -Ativo Imobilizado
O ativo imobilizado corresponde ao total das edificações, instalações, terrenos, equipamentos, móveis e utensílios. 
3.3 - Orçamento dos itens do Ativo
Reiterando então: a composição do ativo depende do volume de faturamento (vendas) da empresa. O ativo circulante está em função do faturamento que determinará o seu próprio volume.A extensão do prazo de pagamento no faturamento acarreta maior número de valores a receber, expresso em número de dias de venda.
Dessa maneira, o planejamento e acompanhamento dos itens do ativo requerem a definição pelo nível de investimento, feito em cada item. Se a empresa decide ganhar mercado, facilitando vendas, deve investir uma grande soma de recursos em estoques de mercadorias. Para isto, deve ter caixa para adquirir os produtos destinados à comercialização ou fabricação.
Tendo definido a política de estruturação do ativo, há necessidade de compatibilizar o financiamento das atividades. O financiamento pode vir de duas fontes: de terceiro e/ou próprias. O planejamento do passivo corresponde à escolha das alternativas, sejam empréstimos bancários, financiamento de fornecedores ou investimento de sócios, para financiar as atividades da unidade produtiva. Relembremos, agora, os itens do Passivo, lembrando ainda, que o Patrimônio Líquido, embora esteja junto com o Passivo no Balanço Patrimonial, não faz parte deste, visto que descreve os recursos próprios e o Passivo, os recursos de terceiros.
3.4 - Orçamento dos Itens do Passivo
O financiamento, via patrimônio liquido (recursos próprios), é de longo prazo, enquanto os recursos de terceiros podem ser de curto e longo prazos. 
Na elaboração da viabilidade financeira, além do investimento inicial, é preciso definir quais despesas serão fixas, de maneira a estimar o resultado financeiro projetado. Além disto,é necessário projetar a movimentação e a arrecadação diária de caixa, confrontando com os prazos para pagamentos dos compromissos assumidos.
Antes de desenvolver o Plano Financeiro, é preciso ter claro se a empresa será de um único proprietário ou constituirá uma sociedade, com outras pessoas envolvidas. 
3.5 –Orçamentos de Vendas
O Orçamento de Vendas oferece a estimativa do volume de vendas por mês, a partir do qual você poderá definir o método de projeção de vendas. 
Para compor as demonstrações, deve se determinar inicialmente o volume de vendas esperado para o mês, trimestre, semestre e ano.
Planejar as vendas significa fixar com antecedência as quantidades físicas e os volumes monetários, nos períodos futuros. O empreendedor deve estimar as futuras vendas com base no desempenho médio dos anos anteriores e as perspectivas de aumento para os meses seguintes.
Com o orçamento de vendas em mão, o empreendedor pode então concentrar-se nos custos operacionais.
3.6 - Orçamento das Despesas Administrativas
As despesas administrativas correspondem ao aparato burocrático necessário para a execução da tarefa essencial do negócio. Os salários pagos referem-se somente à administração. São considerados também os encargos e benefícios sociais que incidem sobre os salários de todos os funcionários.
3.7 - Orçamento de Salários e Comissões de Funcionários
A preparação deste orçamentodeve ser feita em consonância com a política de remuneração da empresa, tanto para os salários quanto para as comissões. São muito importantes tais definições, inclusive para o planejamento adequado do caixa. Os salários referem-se a todos os funcionários exceto a administração.
3.8 - Orçamento de Comercialização
A empresa deve definir os gastos semanais, mensais e trimestrais de propaganda e publicidade, e incorporá-los ao fluxo de caixa.
3.9 - Diversos
Outros gastos como financeiros, provisões, receitas e despesas diversas são classificadas como diversos e, da mesma maneira que as outras, são transportadas para a demonstração de resultados. As respectivas receitas e despesas, depois de controladas separadamente, devem ser incorporadas à demonstração de resultados. Assim, com os fechamentos obtidos através de todos estes dados, podemos montar o demonstrativo de resultados, conforme a tabela a seguir.
4 - Ferramentas Gerenciais
As ferramentas gerenciais permitem efetuar, a priori, uma análise detalhada de viabilidade do negócio e o retorno financeiro esperado. 
Desta forma, as decisões empresariais a serem tomadas, apoiadas em informações, tanto quantitativas quanto qualitativas, fornecem os elementos para o cálculo econômico. 
Os gestores justificam, assim, suas decisões em termos numéricos, mostrando como conseguem valorizar o volume de recursos físicos e financeiros, disponíveis de maneira adequada, produzindo lucros. 
4.1. Projeção de Fluxo de Caixa
O Fluxo de Caixa não é a mesma coisa que o lucro. O lucro é o resultado de subtrair as despesas do volume de vendas.
O caixa flui, somente quando pagamentos efetivos são recebidos ou feitos. As vendas não podem ser vistas como caixa, porque uma venda pode ser feita hoje, mas o pagamento será feito depois de 30 dias. 
É importante que o empreendedor faça projeções mensais de caixa, assim como as projeções para os lucros, prevendo as entradas e saídas de caixa, ao longo de um período determinado, visando orientar a gestão financeira da empresa. 
O Fluxo de Caixa representa a evolução do movimento de entradas e saídas de recursos financeiros da empresa, ao longo do tempo. 
O Fluxo de Caixa possibilita ao administrador planejar suas necessidades de caixa em curto prazo.
Fluxo de Caixa é composto por:
	Receitas: valor das vendas recebidas;
	Vendas: volume monetário do faturamento;
	Custos e despesas variáveis: custos que variam na mesma proporção das variações ocorridas no volume de produção ou em outra medida de atividade;
	Custos e despesas fixos: valores que se mantêm inalterados, independente das variações da atividade ou vendas.
4.3 - Ponto de Equilíbrio
O Ponto de Equilíbrio (PE) corresponde ao valor monetário ou volume de vendas necessário para saldar os custos fixos e variáveis, a partir do qual a empresa começa a obter lucros. 
No Ponto de Equilíbrio, não há lucro nem prejuízo. É de grande utilidade, pois possibilita ao empresário saber em que momento seu empreendimento começa a obter lucro e assim, torna-se uma importante ferramenta gerencial.
Cálculo para encontrar o Ponto de Equilíbrio:
PE = (Custos Fixos Totais/Margem de Contribuição Unitária) x Receita
Onde: Margem de Contribuição Unitária = Receita – Custos Variáveis
P E = custo fixo dividido por 1 menos (custo variável dividido por receita total).
Para obter o PE em quantidades de produtos, basta dividir o resultado anterior pelo preço de venda unitário do produto.
A Margem de Contribuição Unitária (MCU) é o valor, que sobra das vendas, menos o custo direto variável e as despesas variáveis. 
A Margem de Contribuição Unitária representa o quanto a empresa tem para pagar as despesas fixas e gerar o lucro líquido.
 Ela é calculada da seguinte forma: 
M C u = Preço de Venda (PV) - Custo da Mercadoria Vendida Unitária (C V u) - Despesas Variáveis Unitária (D V u).
M C u = P V menos C V u menos D V u
6 - Índices Financeiros
Os índices financeiros indicam a situação financeira da empresa, ou seja, a capacidade de saldar suas obrigações de curto prazo na data de vencimento.
Os índices de liquidez mostram qual a capacidade da empresa saldar as dívidas.
São definidos quatro grupos de indicadores: liquidez, atividade, endividamento e lucratividade. 
A medida de atividade de uma empresa pode ser encontrada pelo giro de estoque e do ativo total.
O giro do estoque demonstra a velocidade que no período o estoque é trocado. O giro do ativo por sua vez, mostra a eficiência com que a empresa é capaz de usar seus ativos para gerar vendas.
As medidas de lucratividade mostram quanto uma empresa é atraente do ponto de vista do investidor. São através destes índices que se justificam os investimentos.
Resumindo, os índices são descritosconsiderando a seguinte estrutura:
	I. Índices de Liquidez
Os Índices de Liquidez envolvem o Ativo Circulante e o Passivo Circulante da empresa.
Capital Circulante Líquido é a diferença entre os Ativos Circulantes e os Passivos Circulantes da empresa:
Capital Circulante Líquido = Ativo Circulante – Passivo Circulante
Liquidez corrente = Ativo Circulante / Passivo Circulante
Liquidez seco = (Ativo circulante - Estoque) / Passivo Circulante
	II. Índices de Atividade
Giro do estoque = custo das mercadorias / estoques
Giro do ativo total = vendas / Ativo total
	III. Índices de Endividamento
Participação de terceiros = Passivo total / Ativo total.
Participação de Credores e Proprietários da Empresa = Exigível / Patrimônio.
	IV. Índices de Lucratividade
Margem bruta = Lucro bruto / vendas.
Margem operacional= Lucro operacional / vendas.
ROI= Lucro líquido / Ativo total.
7.Técnicas de Análise de Investimentos
Existem algumas perguntas que os investidores podem fazer a respeito de um projeto de investimento, de um novo negócio ou de um negócio existente, que são respondidas através de técnicas específicas, apresentadas a seguir. 
As respostas a estas perguntas são de extrema importância e devem constar no Plano de Negócios.
7.1.Retorno Contábil sobre Investimento 
1. Quantos reais em média são gerados por real de investimento?
O Retorno Contábil sobre o Investimento responde à primeira pergunta e é um critério de lucro. Pode ser calculado da seguinte forma:
Rentabilidade: Lucro anual médio/ Valor declarado médio do investimento
7.2.Prazo dePayback 
2. Qual o prazo em que será recuperado o desembolso do investimento original?
A técnica de payback mede o tempo necessário para recuperar o montante de capital inicialmente investido. Responde à 2ª pergunta. Assim, diferente da técnica de retorno contábil sobre o investimento, a técnica depayback aborda fluxos de caixa.
Embora aborde Fluxos de Caixa em vez de lucros, essa técnica apresenta duas fraquezas fundamentais:
	Não leva em consideração o aspecto em relação ao valor do dinheiro. 
	Não leva em consideração os fluxos de caixa recebidos após o prazo de payback, o que pode ser significativo.
Por outro lado, as técnicas de Fluxo de Caixa descontado, apresentadas a seguir, permitem que os investidores possam avaliar melhor suas decisões de investimento.
Numa série mista de entradas de caixa, que são entradas diferentes ao longo dos anos, é usada a seguinte fórmula para se encontrar o período de payback:
Período de Payback = Anos antes da recuperação total + Custo não recuperado no início do ano / Fluxo de caixa descontado do ano
 7.3.Técnicas de Fluxo de Caixa Descontado
3. De que modo o valor presente dos benefícios futuros do investimento comparam-se com o desembolso do investimento?
Estas técnicas comparam o valor presente dos futuros Fluxos de Caixa com o desembolso inicial do investimento. 
Esta análise pode ser feita através de dois métodos:
	V P L (Valor presente líquido): 
Para se medir o V P L de um projeto, faz–se uma estimativa do valor de hoje para os futuros Fluxos de Caixa reais que estarão sendo gerados pelo projeto e deduz–se o montante do investimento feito.
Se o V P L for positivo (+), o projeto é viável, pois o valor presente dos futuros Fluxos de Caixa é maior que o investimento inicial. V P L (-), o projeto deve ser rejeitado.
	TIR (Taxa Interna de retorno):
Para calcular a TIR, deve-se descobrir a taxa de desconto (K) que fornece um valor presente líquido igual a zero.
Nesta taxa, o valor presente dos futuros Fluxos de Caixa é exatamente igual ao investimento efetuado. 
8. Origem e Aplicação de recursos 
Segundo Hisrich e Peters (2004, página 274), o demonstrativo de origens e aplicações de recursos enfatiza a inter-relação destes itens com o capital operacional. O demonstrativo auxilia o empreendedor, bem como os investidores, a compreender melhor a saúde financeira da empresa e a eficiência de suas políticas de gestão financeira.
Conforme vimos, os planos financeiros são importantes para a criação das empresas, porque garantem sua sustentabilidade no longo prazo. O planejamento financeiro é crucial, pois é o momento de confrontar os ganhos, as despesas, e ver se o negócio é viável e rentável.
Um Plano Financeiro estruturado, com revisão periódica e metas bem estabelecidas é essencial para assegurar o crescimento do negócio como também a manutenção de sua lucratividade.
Resumo
Nesta aula, foi visto como montar o Planejamento Financeiro. O Plano Financeiro deve mostrar como a empresa se comportará ao longo do tempo do ponto de vista financeiro, tendo em vista as descrições e cenários, pressupostos críticos, situação histórica, Fluxo de Caixa, análise do investimento, demonstrativo de resultados, projeções de balanços e outros indicadores. Esta parte do Plano de Negócios deve conter de cinco a seis páginas.No Plano Financeiro, apresentam-se, em números, todas as ações planejadas para a empresa. Os principais demonstrativos que devem ser apresentados em um Plano de Negócios são os seguintes: Balanço Patrimonial, Demonstrativo de Resultados e Demonstrativo de Fluxo de Caixa. Através destes, é possível efetuar uma análise de viabilidade do negócio e retornos financeiros. Para estas análises, geralmente se usam os seguintes métodos: análise do ponto de equilíbrio, prazo payback, TIR (Taxa Interna de Retorno) e V P L (Valor Presente Líquido).
Aula 11 
1. Negociando com o mercado, que envolve:
a. compreender o planejamento como uma ação contínua;
b. a etapa do planejamento, propriamente dito;
c. apresentar a estrutura do Plano de Negócio;
d. fazer o teste da realidade.
2. Financiando seu negócio.
3. Conferindo os ajustes finais.
1. Negociando com o mercado: o planejamento como ação contínua.
Podemos encontrar oportunidades em um universo fantástico de situações. Vejam algumas delas:
	Mudanças de hábitos de consumo;
	Soluções para pequenos problemas do dia a dia das pessoas;
	Resolução de grandes problemas de grandes empresas;
	Novos conhecimentos e mudanças tecnológicas;
	Mudanças nas regulamentações que regem setores econômicos.
Em paralelo aos insights sobre possíveis oportunidades a desbravar, necessitamos empregar as ferramentas do planejamento, para que possamos organizar racionalmente as informações.
Para facilitar, apresentamos a seguir as etapas que compõem o processo de planejamento; a saber:
	Coleta de Dados 
Pesquisa e coleta de dados para que o empreendedor possa compreender as interfaces entre os ambientes social, econômico, tecnológico e empresarial e os efeitos sobre a proposta do negócio.
	Planejamento 
Ação contínua, que se desdobra em planos. É quando se formata o ciclo de gestão de uma empresa.
	Elaboração do Plano
Plano de Negócios e deve responder às seguintes perguntas essenciais: 
* Por que esta é uma oportunidade?
*Quais as características do produto e/ou serviço a ser oferecido? O que os distingue da concorrência?
*Onde se localiza o mercado em que o produto e/ou serviço será oferecido? Quais os canais a serem utilizados, para realizar a oferta?
*Quem são as pessoas-chave da equipe? Quais suas habilidades e competências?
*Quando se pretende colocar o empreendimento em ação e qual a meta a ser atingida na etapa inicial, e em que prazo?
*Como será organizada a operação, para viabilizar o empreendimento?
*Quais as estratégias utilizadas para assegurar o sucesso, neste momento inicial?
*Quanto custará para colocar a empresa em ação? Qual o retorno do investimento e o tempo necessário, para trazer resultado aos investidores?
2. Financiando seu negócio.
Vamos retomar as considerações financeiras necessárias à avaliação sobre a consistência e viabilidade do negócio. Como vimos na Aula 10, esta é a “prova dos nove” do negócio, porque na medida em que você aprofunda seu conhecimento sobre os custos envolvidos na transação, relacionados aos preços praticados pelos concorrentes, fica claro quanto você deverá cobrar pelo produto ou serviço que pretende comercializar. Muitasvezes, é o momento em que você constata que a oportunidade, que parecia tão atraente, é inviável, face à realidade dos fatos.
Relembrando as ferramentas necessárias para lidar com as projeções financeiras, você deverá conhecer a Projeção do Demonstrativo de Resultados do Exercício, a Projeção de Fluxo de Caixa e a Análise de Investimento, onde estão o Payback, o V P L, a TIR e o Ponto de Equilíbrio.
3. Conferindo os ajustes finais.
Na perspectiva do empreendimento a construir, procuramos trazer bases teóricas para compreender a empresa como um organismo vivo; ter noção dos ciclos de vida que as empresas passam e de como o processo sucessório deve ser cuidado, desde o início de suas atividades. Abordamos também a questão de como as práticas cultivadas pelas empresas traduzem modelos culturais e revelam muito da história do Brasil, através de seus traços culturais e de como é preciso reconhecê-los, para não cair em suas armadilhas.
Se você pretende construir um empreendimento de sucesso, desenvolva suas capacidades e competências e mantenha-se atualizado. Uma empresa viva é o resultado de um empreendedor atuante.