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Implantando um Centro de Serviços Compartilhados
CSC - Do conceito à Geração de Valor
Agenda
1. Breve apresentação do Grupo e das empresas: HP Transportes, Urbi Mobilidade, RMTC
2. Apresentar as premissas metodológicas adotadas;
3.Passos para o estabelecimento do CSC
4. Estrutura organizacional e processos contemplados pelo CSC
5.Canal de relacionamento/atendimento utilizado
6.Instrumento de formalização dos serviços (Contrato e Catálogo)
7.Modelo Governança e de rateio de custos
8.Prestação de contas e controle dos serviços prestados – Indicadores e SLAs (Acordos de nível
de serviço); Rede Cliente-Fornecedor
9. Principais ganhos organizacionais com o estabelecimento do CSC
3
Quem é Laércio Ávila?
Gestor do: Núcleo de Governança Executiva – NGEX 
Grupo HP
Perfil organizacional do Grupo 
Perfil Organizacional do Grupo HP
• Forte atuação na área de Transportes (Coletivo e Fretamento);
• Mais de 4.000 colaboradores;
• Atuação em Goiânia, Brasília e outras cidades do Centro- Oeste;
• Empresas atendidas pelo CSC: HP Transportes e Urbi Mobilidade;
Perfil Organizacional do Grupo
Atividade Transporte Coletivo de Passageiros
Fundação 26 de abril de 2013
Localidade Brasília - DF
Área da Garagem Gama 31.066,55 m²/ Recanto 21.279,53 m²
Frota
529 ônibus, sendo:
407 ônibus convencional e 57 micro-ônibus
Linhas
Bacia 3 (Núcleo Bandeirantes, Samambaia,
Riacho Fundo, Recanto das Emas )
Colaboradores 2300
Perfil Organizacional
Atividade Transporte Coletivo de Passageiros
Fundação 28 de Janeiro de 1972
Localidade Goiânia - Goiás
Área da Garagem Central 38.598 m²/ Sul 25.870 m²
Frota
389 ônibus, sendo: 
374 ônibus convencional e 15 micro-ônibus
Linhas 139 (Convencional, Citybus e 24 horas)
Colaboradores 1200
Perfil Organizacional
2.300.000
- RMG
REGIÃO METROPOLITANA DE GOIÂNIA
RMG
REDE METROPOLITANA DE TRANSPORTE COLETIVO
RMTC
PLANO DE NEGÓCIOS
Abadia
de Goiás
Aparecida
de Goiânia
Aragoiânia
Bela Vista de Goiás
Bonfinópolis
Brazabantes
Caldazinha
Campestre
de Goiás
Caturaí
Goianápolis
Goiânia
Goianira
Guapó
Hidrolândia
Inhumas
Leopoldo
de Bulhões
Nova Veneza
Nerópolis
Senador
Canedo
Sta Bárbara
de Goiás
Sto Antônio
de Goiás
Terezópolis
de Goiás
Trindade
Varjão
800.000
Clientes
Interligadas
1371
21
300
6.169
Principais Agentes da RMTC
Empresa implantada pelas
Concessionárias para unir, integrar, gerir
processos, somar recursos e esforços,
visando a melhoria da qualidade e
produtividade, a partir de uma visão
sistêmica do serviço.
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SET
CCO – Central de Controle Operacional
Implantada desde 2009 – 1ª do Brasil
CCO – CENTRAL DE CONTROLE OPERACIONAL
Universalização da Informação, inclusive em tempo real
INFORMAÇÃO AO PASSAGEIRO
SITPASS 
GESTÃO DE TERMINAIS 
GESTÃO DE TERMINAIS 
Terminais novos e reformados
Novo modelo de gestão de implantado
Goiânia sempre foi inovadora na utilização de tecnologias 
voltadas para o transporte...
1997
Implantação do 
Sitpass 
1º Capital do 
Brasil
2000 
Retirada de 
100% dos 
cobradores
2009
Implantação da 
CCO e solução 
ITS
2010
Implantação do 
SIM – Serviço de 
Informação 
Metropolitano
2014
Implantação da 
CST – Central de 
Segurança de 
Transportes em 
parceria com a 
SSP-GO
2016 
Implantação do 
CSC para a 
RedeMob
O Ambiente Atual
O ambiente atual
Centro de Serviços Compartilhados
Premissas metodológicas adotadas
Histórico
- (fonte: Shared Services & Outsourcing Network - SSON).
Nos EUA –
Centralizar 
tesouraria em 
empresas globais
Estruturas 
multifuncionais 
centralizadas e 
padronizadas, 
redução de custos e 
ganho de qualidade
EUA e Europa 
iniciaram a onda de 
implantação de 
CSCs buscando o 
compartilhamento
Final da 
década de 70
Década de 
80
Década de 
90
Conceito
Os Centros de Serviços Compartilhados no BRASIL
- O modelo de CSC começou a ser adotado no Brasil no final dos anos 90,
com uma defasagem de mais de 10 anos em relação aos Estados Unidos e
à Europa. Somente a partir de 2005 foi possível perceber um aumento
significativo na quantidade de empresas adotando o modelo. Apesar de
não haver uma estatística oficial sobre o número de empresas que
possuem um CSC, diferentes fontes estimam que existam hoje no Brasil
entre 120 e 150.
Conceito
Os Centros de Serviços Compartilhados no BRASIL
1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014
1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013 2015
Conceito
O que é Centros de Serviços Compartilhados?
- Modelo de organização construído com base em processos pelo qual uma área presta serviços
para várias unidades ou departamentos de uma ou mais empresas.
CSC
Processos 
padronizados
Cultura de 
indicadores e 
SLAs
Gestão 
centralizada
Melhoria 
contínua
Independência 
na estrutura 
organizacional
Processos para 
operação 
remota
Canal de 
atendimento 
estruturado
Conceito
CSC é mais que pura centralização
- O CSC combina o melhor dos dois modelos tradicionais de operação, agregando ganhos de 
escala, eficiência 
Flexibilidade
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CSC
Modelo de 
centralização 
pura
Modelo 
distribuído 
em unidades 
de negócio
Fonte: Tovs
Fonte: Tovs
Foco: O que Busca o Centros de Serviços Compartilhados?
– Maximizar o valor estratégico de sua empresa para garantir:
 SER MODELO DE REFERÊNCIA DE GESTÃO EM EXCELÊNCIA OPERACIONAL
 MAIOR REDUÇÃO DE CUSTOS, 
 PADRONIZAÇÃO DOS PROCESSOS, E 
 PROVER UMA PLATAFORMA ÚNICA E MAIS SÓLIDA PARA CRESCIMENTO DA OPERAÇÃO.
As empresas devem SIMPLIFICAR suas operações 
para torná-las mais flexíveis e adaptáveis às 
necessidades e demandas do mercado, para isto:
 Buscar simplificação e padronização dos processos de 
negócio (não somente nos Centros de Serviços); 
 Automatizar práticas manuais; 
 Melhorar a comunicação com seus clientes
 Controlar vícios gerenciais; 
Por que um CSC?
O modelo de Centro de Serviços Compartilhados maximiza o valor estratégico da iniciativa, garante maior 
redução de custos, padroniza processos e provê uma plataforma única e mais sólida para crescimento da 
operação.
DIRECIONADORES
ESTRATÉGICOS
FOCO NAS ATIVIDADES DAS OPERAÇÕES
REDUÇÃO DOS CUSTOS OPERACIONAIS E MELHORIA DA QUALIDADE DE SERVIÇO
CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL
 Possibilitar maior foco em áreas de negócio críticas
 Possibilitar a padronização de processos e disseminar 
melhores práticas para as atividades de suporte
 Aprimorar controles internos e reduzir riscos
 Alavancar ganhos de escala e de produtividade
 Proporcionar níveis de serviço de suporte adequados a um custo reduzido
 Alavancar investimentos em tecnologia
 Criar uma plataforma adequada para crescimento ou 
aquisições futuras
 Modelo operacional flexível para obter oportunidades de 
receita adicionais
 Desacopla crescimento orgânico do crescimento de de
pessoal
O contexto pré-implantação do CSC
O contexto Pré-implantação do CSC
HP Transportes com um Sistema de Gestão estruturado, já buscando a
excelência organizacional.
Urbi, uma empresa recém estabelecida ainda em fase inicial de
estruturação.
Os desafios:
• Replicar o Modelo de Gestão da HP e implantar toda operação da Urbi em um
curto espaço de tempo;
• A Urbi já nasce maior do que a própria HP;
• Não existem mecanismos formais para a transferência de conhecimento entre
as empresas.
Gestão de Pessoas
Gestão Administrativa
Gestão de Suprimentos
GSMS
Gestão da Manutenção 
Gestão da Tecnologia 
Informação
Gestão Financeira
Jurídico Corporativo
Gestão Contábil
Núcleo de Governança 
Executiva
Gestão de Pessoas
Gestão Administrativa
Gestão de Suprimentos
GSMS
Gestão da Manutenção
Gestão da Tecnologia 
Informação
Gestão Financeira
Jurídico Corporativo
Gestão Contábil
Núcleo de Governança 
Executiva
OPERAÇÃO
• Duas estruturas independentes,
espelhadas e duplicadas paradar
suporte a operação;
• Custos replicados com a mesma missão;
• Dificuldade de transferência do
conhecimento de gestão já adquirido
pela HP;
• Dificuldade de padronização de
processos, controle e gestão dos
negócios.
Processos que inicialmente 
seriam compartilhados
Organogramas
OPERAÇÃO
(Antes da implantação do CSC)
Decisões tomadas
• Em função das dificuldades de compartilhamento de apenas dois
processos, TODOS os processos de apoio deveriam ser
compartilhados;
• A estrutura originalmente criada para a Urbi deveria ser
“desmontada”;
• O projeto do CSC passa a existir formalmente;
• A área escolhida como responsável pelo projeto é o Núcleo de
Governança Executiva;
• Decide-se contratar consultoria especializada em implantação de
CSC’s.
O entendimento do negócio e levantamento dos processos funcionais iniciaram-se em
abril de 2014 com:
• Entendimento do modelo de negócio da companhia por meio de entrevistas com os
principais líderes da companhia e das áreas estratégicas;
• Entendimento da estrutura funcional da companhia;
• Obtenção de dados orçamentários e contábeis para apuração de custos de operação;
• A análise da documentação de mapeamento existente na companhia;
• Entendimento dos processos através de reuniões com colaboradores das diferentes
áreas da HP e Urbi (in loco);
• Alinhamento dos ERP´s aos novos processos – ponta-a-ponta.
• Estabelecimento de Planos de Ação que implantados de forma conjunta,
proporcionariam o estabelecimento do SIAN
• Estabelecimento do Catálogo de Serviços e Contrato de compartilhamento definição
dos SLAs e regras de compartilhamento
Ações para o estabelecimento do CSC
A implantação do SIAN será realizada em 3 fases:
Fase 1 – 1º. Semestre 2014 – Ganhos rápidos e melhoria da qualidade e eficiência de seus serviços;
Fase 2 – 2º. Semestre 2014 – Investimentos e melhoria de seus controles e automação
Fase 3 – 1º. Semestre 2015 – Investimentos específicos para gestão, melhoria de qualidade e controle 
de seus processos
O processo de mudança foi acompanhado por quadro visual e adaptável de ações (ROADMAP)
Plano de Ação
O SIAN
- Mapa Estratégico e Referencial Estratégico
- Modelo de relacionamento
- Serviços oferecidos 
O que é o SIAN (Serviços Integrados de Apoio a Negócios)?
O SIAN é um CSC (Central de Serviços Compartilhados) que teve sua primeira fase
de estabelecimento entre o período de abril de 2014 a agosto de 2014, e está em
pleno funcionamento desde outubro de 2014 .
Mapa Estratégico e Referencial Estratégico do SIAN
Visão, Missão e Valores (em que acreditamos)
Referencial Estratégico SIAN
Missão 2015: Prover, com excelência, soluções em serviços de apoio a
negócios, garantindo a satisfação de clientes, colaboradores e demais partes
interessadas
Referencial Estratégico SIAN
Missão 2016: Suportar estratégias e negócios para aumentar a
competitividade das empresas clientes
O quê?
• Receber diretrizes e oferecer soluções inovadoras
• Estabelecer padrões de gestão e de governança (Corp)
• Buscar a melhoria contínua dos processos e otimização 
dos recursos
• Pesquisar, avaliar e implantar novas tecnologias (Corp)
• Executar corretamente rotinas diversas de apoio a 
negócios
• Medir em tempo real, os indicadores de processos
• Desenvolver e alinhar competências (Corp)
Para quê?
• Proporcionar aos clientes o foco no negócio
• Gerar soluções efetivas para os negócios (corp)
• Estabelecer uma plataforma de crescimento sustentável
• Incrementar resultados
• Atender os Acordos de Nível de Serviço
• Atender aos indicadores de satisfação definidos com os 
clientes
• Reduzir custos e despesas
• Potencializar ganhos de escala
• Aumentar a produtividade
• Preparar pessoas para o cumprimento da estratégia (corp) 
•Valores:
Amor por servir
Respeito
Disciplina
Responsabilidade
Honestidade
Justiça
Referencial Estratégico SIAN
Empresas que já possuem CSCs
2015
2014
2006
2010
2011
Associação Brasileira de CSCs
O faz parte do Grupo Coopera+, que tem
como objetivo principal o intercâmbio de
informações, experiências e conhecimento
entre as empresas participantes, além de
promover iniciativas de identificação e
divulgação de melhores práticas em gestão de
CSCs.
O está integrado à maior rede sobre
CSC do Brasil integra os quatro maiores
Grupos de Serviços Compatilhados do Brasil
(GESC, SOMAR, COMPARTILHA e COOPERA
+), reunindo os principais líderes da área.
Fotos Encontros Coopera+
Áreas e Processos
• Gestão de Pessoas
• Gestão de Serviços de Apoio Administrativo
• Gestão de Saúde, Meio Ambiente e Segurança do Trabalho
• Gestão da Performance Veicular (Manutenção)
• Gestão Jurídica
• Gestão da Tecnologia da Informação
• Gestão de Suprimentos
• Gestão Contábil
• Gestão Financeira
• Núcleo de Governança Executiva 
Soluções oferecidas pelo SIAN
Estética e Layout
Rodagem
Pré-Qualificação
GSMS
Gestão Saúde 
Ocupacional e 
Ambiental
Gestão de Risco 
Ocupacional
Gestão de Atend. 
a Emergência
Jurídico 
Corporativo
Contratos
Contencioso 
Gestão Contábil
Escrituração 
Fiscal e Contábil
SIAN
Gestão de Serv. 
de apoio 
Administrativo
Facilities
Suporte 
Administrativo
Gestão de 
Documentos
Gestão de 
Suprimentos
Gestão de 
Compras
Gestão de 
Contratos
Gestão de 
Materiais
Estrutura organizacional SIAN
Inovação e novos 
produtos
Gestão de 
Pessoas 
Recrutamento e 
Seleção
Gestão 
Financeira
Contas a Pagar 
Gestão do Caixa
Gestão da 
Performance 
Veicular 
Gestão da 
Tecnologia da 
Informação
Gerir Informações 
Contábeis
Gestão Societária e 
Fiscal dos bens 
patrimoniais 
Arrecadação e 
Contas a Receber
Folha de 
Pagamento
Assistência 
Técnica
Consultas e 
Pareceres
Cargos e 
Salários
Educação 
Corporativa
Avaliação de 
Desempenho 
de Pessoas
Suporte a 
Serviços
Gestão de Pessoas
Gestão de Serviços 
Administrativos
Gestão de 
Suprimentos
GSMS
Gestão da 
Manutenção 
Gestão da Tecnologia 
Informação 
Gestão Financeira
Jurídico Corporativo
Gestão Contábil
P
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NEGÓCIO
(Processos primários) 
NEGÓCIO
(Processos primários) 
Gestão de Pessoas
Gestão de Serviços 
Administrativos
Gestão de 
Suprimentos
GSMS
Gestão da 
Manutenção 
Gestão da Tecnologia 
Informação 
Gestão Financeira
Jurídico Corporativo
Gestão Contábil
P
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NEGÓCIO
(Processos primários) 
NEGÓCIO
(Processos primários) 
CORE BUSINESS
(Primary processes) 
Gestão Funcional x Gestão por Processo
MODELO DE GESTÃO SIAN
Gestão do relacionamento SIAN – Empresa Parceira
EMPRESA PARCEIRA
(Cliente)
SIAN
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Estabelecimento do Contrato de prestação do Serviço 
para alinhamento de Diretrizes, Requisitos e SLAs
Diretoria
Gerência
Coordenações; 
Analistas; 
Assistentes
Diretoria
Gerência
Posto Avançado 
SIAN
Reuniões Semestrais/Anuais; Avaliação 
do Contrato de serviços/Catálogo de 
Serviços
Apresentação de resultados e 
Resolução de problemas
Reuniões trimestrais/ocasionais; Book 
mensal de indicadores
Operacionalização dos processos
Execução das rotinas de trabalho; 
Atendimento operacional/local
Desdobramento
das diretrizes 2º
Nível;
Acompanhamen
to/suporte das
rotinas de
trabalho
Report dos
resultados
operacionais
e das novas
necessidades
do cliente
C
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Desdobramento
das diretrizes 1º
Nível;
Acompanhamen
to/suporte das
Estratégias
estabelecidas
para atender
requisitos de
cliente
Report dos
resultados
estratégicos/t
áticos e das
novas
necessidades
do cliente
FRAMEWORK* DE RELACIONAMENTO SIAN – EMPRESA PARCEIRA
*Conceito: Arcabouço conceitual, um conjunto de conceitos usado para resolver um problema de um domínio específico
Contrato de compartilhamentode Serviço
Contrato de Compartilhamento de Serviço
Catálogo de serviços / Rede Cliente e Fornecedor 
Catálogo de Serviços / Rede Cliente e Fornecedor
Canal de Relacionamento / Atendimento
Canal de Relacionamento / Atendimento
Canal de Relacionamento / Atendimento
Canal de Relacionamento / Atendimento
Canal de Relacionamento / Atendimento
Canal de Relacionamento / Atendimento
Gestão a Vista – Dashboard operacional
DASHBOARD GESTÃO DE DEMANDAS
GESTÃO A VISTA
Monitoramento e Controle - BI
Resolução de Problemas
Não atendimento a requisitos
Não atendimento a requisitos
Acompanhamento em tempo
real de requisitos não
atendidos (mão dupla, cliente-
fornecedor) e anomalia em
processos para resolução
imediata de problemas
Gestão de Indicadores
O Conceito
Indicadores do Canal de relacionamento (Exemplos)
Indicadores Canal de Relacionamento - Exemplos
1676
7 14
128
381
537
607
TOTAL
SOLICITAÇÕES
MARÇO ABRIL MAIO JUNHO JULHO AGOSTO
Total das Solicitações 
1518
7 13
91
332
489
585
158
0 1 37
49 48 22
90,6% 100,0% 92,9%
71,1%
87,1% 91,1%
96,4%
SLA TOTAL MARÇO ABRIL MAIO JUNHO JULHO AGOSTO
Dentro do Prazo Fora do Prazo DENTRO DO PRAZO%
Total chamados / Mês – Por Prazo
95,5%
100,0% 100,0%
92,2% 93,9% 92,9%
99,0%
3,70%
0,00% 0,00%
6,86% 6,05% 4,91%
0,78%0,8% 0,0% 0,0% 1,0% 0,0% 2,2% 0,2%
AVALIAÇÃO
TOTAL
MARÇO ABRIL MAIO JUNHO JULHO AGOSTO
OTIMO/BOM REGULAR RUIM/PESSIMO
Notas na pesquisa Geral /Mês
975
353
148 130 117 106 101
10 7 3
100,00%
36,21%
15,18% 13,33% 12,00% 10,87% 10,36%
1,03% 0,72% 0,31%
TOTAL GTEC GEPS GSUP GFIN GSAD GJUR NGEX GCON GSMS
Chamados atendidos por Equipe
Indicadores de Gestão de Pessoas (Exemplos)
Indicadores Gestão de Pessoas - Exemplos
48,00
205,00
58,00
39,00
22,00
147,00
6,00
39,00
70,50
Número de Admissões
100,00%
86,49%
100,00%99,03%
96,72% 97,44% 96,30%
100,00%
97,00%
Índice de Aproveitamento de Colaborador Pós 
Experiência
10
13
10
47
22
12
6
13
17
Número de Demissões
6.829
7.409 7.306 7.364 7.323
7.795 7.828 7.709
7.445
Quantidade de processamento de folha
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Quantidade de pagamento no prazo 
acordado
1,73%
2,02%
1,47%
2,19%2,39%
1,87%
2,53%
3,13%
2,17%
Índice de erros no processamento de 
folha
11.665
12.555
13.275
12.995
13.395
13.195
12.715
13.565
12.920
Benefícios Administrados
Indicadores Gestão de Pessoas - Exemplos
01:15:00
00:31:00
00:27:00
00:42:0000:53:00
00:00:00
00:37:00
01:11:00
00:42:00
Treinamento: Hora homem (líderes)
Inventário de Indicadores e KPI´s
Indicadores Gestão de Pessoas
Fator de Utilização
Número de admissões
Seleção interna x externa
Índice de aproveitamento de colaboradores pós experiência
Número de demissões
Quantidade de processamento da folha
Quantidade de pagamento no prazo acordado 
Índice de erros no processamento de folha
Benefícios administrados 
Treinamento homem hora (líderes)
Treinamento homem hora (não líderes)
Indicadores Gestão de Performance Veicular
Índice de disponibilidade da frota
Índice de MKBF (por milhão de km)
Número de ordem de serviços atendidas no período (preventiva)
Número de ordem de serviços atendidas no período (corretiva)
Custo de peças por KM total
Custo de peças por KM (chassis)
Custos de peças por KM (carroceria)
Rodagem total
Rodagem (pneus novos)
Rodagem (conserto)
Rodagem (recapagem)
Materiais de limpeza frota
Custo serviço de terceiros
Inventário de Indicadores e KPI´s
Indicadores Gestão de Suprimentos
Capital empregado
Itens zerados
Giro de estoque
SLA de compras normais
SLA de compras urgentes
Quantidade de contratos
Compras totais
Combustíveis
Serviços
Peças e acessórios
Compras de aplicação direta
Indicadores Gestão de Tecnologia
Solução de Problema em ERP
Configuração de software
Verificação de Internet
Solicitação/alteração de acesso
Criação de email
Acesso a banco de dados
Reparo em equipamento
Configuração de rede
Estudo de viabilidade de infraestrutura de TI
Inventário de Indicadores e KPI´s
Indicadores Gestão de Serviços Administrativos
Índice de conformidade patrimonial 
Índice de satisfação de atendimento
Notas escrituradas
Data da infração x quantidade
Indicadores Gestão Jurídica
Relação estado x quantidade de demandas (ativas)
Relação comarca x quantidade de demandas
Relação estado x quantidade de demandas (encerradas)
Entrada de demandas
Demandas trabalhistas recebidas
Demandas cíveis recebidas
Demandas criminais recebidas
Demandas administrativas recebidas
VLR causa
VLR provisionado
VLR pago
Indicadores Gestão de Financeira
Quantidade de pagamentos em atraso (aberto)
Quantidade de pagamento no prazo acordado
Quantidade de pagamentos em atraso
Quantidade de lançamentos processados (contas a pagar e contas a 
receber)
Inventário de Indicadores e KPI´s
Indicadores Gestão de Saúde, Meio Ambiente e Segurança
Índice de frequência de acidente - Trajeto X Típico(nº de acidentes por milhão de 
horas trabalhadas)
Índice de gravidade de acidente - Típico X Trajeto (nº de acidentes por milhão de 
horas trabalhadas
Índice de conformidade NR 08 e NR 24
Número Total de Avaliação Médicas – (Admissionais X DemissionaisX Periódicas X 
Outras)
Índice de afastamento Geral - Total (Afastamentos por total de vinculos)
Índice de afastamento Geral - Por doença x Por acidente (Afastamentos por total 
de vinculos)
Número de ocorrência atendidas
Índice de acidente de Trânsito -Terceiro x URBI(%)
Volume de resíduos gerados (TON)
Conformidade com disposição de resíduos (%)
Indicadores Gestão Contábil
Lançamentos totais
Lançamentos manuais
Guias emitidas
Número de lançamentos importados
Tempo gasto para a conciliação por empresa
Demonstrativos elaborados dentro do prazo
Declarações entregues dentro do prazo
 Reports mensais com caderno de indicadores.
 Reuniões trimestrais com o cliente.
Prestação de conta e disponibilização de informações
Modelo de Precificação Adotado
Modelo de precificação adotado
• Foram levantados os custos referentes às estruturas de apoio antes da incorporação ao CSC
• O custos foram totalizados e calculados os percentuais referentes a cada empresa do total 
apurado.
• De posse das porcentagens apuradas, foi realizada a divisão do custo atual do CSC. 
EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C EMPRESA D EMPRESA E
Custo antes da 
incorporação
Custo A Custo B Custo C Custo D Custo E
Valor a ser pago
Total Custos 
% A % B % C % D % E% do Total Custos
Custo CSC * 
% A
Custo CSC * 
% B
Custo CSC * 
% C
Custo CSC * 
% D
Custo CSC * 
% E
Núcleo de Governança Executiva
NGEX
Gestão da Inovação 
Processos e Projetos
Gestão de Riscos e 
Compliance
Gestão da 
Estratégia
Gestão de 
Governança de 
Indicadores
NGEX
Missão: Gerir a estratégia para maximizar o valor agregado do negócio.
GESTÃO DA ESTRATÉGIA
 Estratégia formulada, comunicada, monitorada e avaliada
 Orçamento elaborado
 Informações gerenciais consolidadas
GESTÃO DA INOVAÇÃO, PROCESSOS E PROJETOS
 Processos melhorados, mapeados, implantados e monitorados
 Projetos consolidados e monitorados
GESTÃO DE RISCOS E COMPLIANCE
 Riscos identificados, analisados e monitorados
 Controles internos realizados
 Compliance estabelecido, monitorado e cumprido
GESTÃO DE GOVERNANÇA DE SLA
 Acordos de Níveis de Serviços desenvolvidos, monitorados e consolidados
 Indicadores de desempenho estabelecidos, monitorados e analisados
Benefícios obtidos
• Maior foco na atividade fim das empresas atendidas.
• Ganho de sinergia para o grupo atendido
• Preparar uma estrutura de suporte que poderá atender a outros negócios;
• Propiciar maior controle de gestão dos negócios atendidos;
• Estabelecer um meio para transferência de conhecimento entre as
empresas;
• Propiciar a revisão e melhoria de processos;
• Possibilitar a consolidação padronizada de informações, facilitando a
tomada de decisão.
• Propiciar o investimento em novas tecnologias(Automação de processos,
ERP, Automação do orçamento);
• Reduzir gastos, otimizar recursos e obter ganho de escala;
Benefícios obtidos com a estruturação do CSC
Nem tudo são flores... Adivinha quem é o gato?
• Criação de uma Identidade jurídica própria
• Implantação do ERP SAP para atender todos os cliente SIAN
• Precificação dos serviços e rateio dos custos por atividade
• Mudança para estrutura física exclusiva para o SIAN
• Criação da Central de Atendimento SIAN
• Estabelecimento do SIAN Responde
• Fortalecimento dos Postos de Atendimento Presencial (PEP)
• Estabelecimento do programa de remuneração variável por produtividade
Próximos passos
Muito obrigado!
Laércio Ávila
Laercio.avila@gestaosian.com