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DETERMINANTES E GAPS DA QUALIDADE 
EM SERVIÇOS NO SETOR DE 
CONTROLE DE PRAGAS URBANAS 
 
 
 
Ricardo Borges Gattás 
 
 
 
Monografia apresentada ao Instituto de 
Biociências do Campus de Rio Claro – 
UNESP, como parte dos requisitos para 
obtenção do Título de Especialista do Curso 
de Entomologia Urbana: Teoria e Prática. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA 
Rio Claro - SP 
Agosto - 2008 
 
 II 
DETERMINANTES E GAPS DA QUALIDADE 
EM SERVIÇOS NO SETOR DE 
CONTROLE DE PRAGAS URBANAS 
 
 
 
Ricardo Borges Gattás 
 
 
 
Monografia apresentada ao Instituto de 
Biociências do Campus de Rio Claro – 
UNESP, como parte dos requisitos para 
obtenção do Título de Especialista do Curso 
de Entomologia Urbana: Teoria e Prática. 
 
 
 
 
Orientador: Ana Eugênia de Carvalho Campos 
Co-orientador: Prof. Luiz Cesar Ribeiro Carpinetti 
 
 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA 
Rio Claro - SP 
Agosto - 2008 
 
 III 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Não corrigir nossas falhas é o mesmo 
que cometer novos erros” 
Confúcio 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 IV 
AGRADECIMENTOS 
 
A minha esposa, Júlia, pelo carinho, paciência, compreensão e 
apoio, sem os quais a realização deste curso teria sido inviável. 
 
As minhas filhas, Maria Fernanda e Maria Flávia, que, durante 
muitos finais de semana, foram privadas de minha companhia para 
que eu pudesse honrar meus compromissos. 
 
A minha mãe, Maria Lúcia, pela contribuição e incentivo para 
realização deste curso. 
 
Ao Prof. Carlos Goldenberg, da EESC-USP, pelas valiosas 
contribuições e críticas. 
 
Ao Prof. Carpinetti, da EESC-USP, pela oportunidade concedida e 
orientação em todas as etapas do trabalho. 
 
Aos profs. Odair Correa Bueno e Ana Eugênia de Carvalho 
Campos, pela oportunidade de poder desenvolver este tema dentro 
do Curso de Especialização. 
 
À UNESP de Rio Claro e ao Instituto Biológico por proporcionarem 
tal Curso. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 V 
ÍNDICE 
 
 Página 
 
AGRADECIMENTOS ..................................................... IV 
RESUMO ....................................................................... VI 
ABSTRACT ................................................................... VII 
1 INTRODUÇÃO ............................................................ 1 
 1.1 Contextualização ................................................... 1 
 1.2 Justificativa ou problematização ............................ 2 
 1.3 Objetivo geral ......................................................... 3 
 1.4 Método de desenvolvimento do trabalho ............... 3 
 1.5 Estrutura do trabalho .............................................. 4 
2 MERCADO DE CONTROLE DE PRAGAS URBANAS.. 5 
3 QUALIDADE EM SERVIÇOS ........................................ 8 
 3.1 Definição de serviços ............................................... 8 
 3.2 Conceito de qualidade ............................................. 10 
 3.3 Conceito de qualidade em serviços ......................... 11 
 3.4 Determinantes da qualidade em serviços................. 14 
 3.5 Modelo “5 gaps” da análise da qualidade em 
 serviços..................................................................... 17 
4 DETERMINANTES E GAPS DA QUALIDADE EM 
SERVIÇOS DE CONTROLE DE PRAGAS .............. 20 
 4.1 Determinantes da qualidade em controle 
de pragas .................................................................. 20 
 4.2 Gaps: interpretação para o mercado de 
controle de pragas urbanas....................................... 22 
 4.3 Análise de casos ....................................................... 24 
 4.4 Recuperação de serviço ........................................... 30 
 4.5 Síntese da análise de Gaps ..................................... 32 
5 CONCLUSÃO ................................................................ 34 
6 Referências Bibliográficas........................................... 36 
 
 VI 
RESUMO 
 
Este trabalho é baseado em desenvolvimento teórico através de 
uma revisão de literatura na área de qualidade em serviços em geral. 
Tem como objetivo identificar os determinantes da qualidade em 
serviços no setor específico de controle de pragas urbanas e através da 
adaptação do modelo de análise dos Gaps1, proposto por Parasuraman, 
caracterizar as principais lacunas ou Gaps encontrados na prestação de 
serviços desse segmento. 
O trabalho contribui para que os gerentes de empresas do setor 
de controle de pragas urbanas otimizem a aplicação dos seus vários 
tipos de recursos, nos atributos (determinantes) que trarão maior 
benefício em termos de satisfação do cliente. 
A adaptação do modelo de análise de Gaps é outra contribuição 
que irá permitir aos gerentes melhor entendimento dos problemas e 
falhas em serviços desse segmento, permitindo ações reparadoras 
apropriadas e, conseqüentemente, melhoria nos serviços prestados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 Gap: significa a discrepância, para o cliente, entre a qualidade do serviço esperado e a qualidade do 
serviço percebido. 
 VII 
 
 
 
ABSTRACT 
 
 
 
This work is based on theoretical development through a review of 
literature on the area of quality of services in general 
The objective is to identify the decisive factors to quality of 
services, in the specific sector of urban pest control, and characterize the 
main Gaps2 in the services rendered on this segment through the 
adaptation of the Gaps analysis model, proposed by Parasuraman. 
This work contributes so that managers of enterprises of the 
sector of urban pest control, can optimize the application of their several 
resources, in the attributes (determinative) that will bring higher benefits 
in terms of client’s satisfaction. 
The adaptation of the Gaps’ analysis model is another contribution 
that will give the managers better knowledge of the problems and flaws in 
services of this segment, allowing appropriate repairing actions and 
consequently, improvement in the services provided. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 Gaps: it means that the quality that a consumer perceives in a service is a function of the difference 
between expected service and perceived service. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
1.1 Contextualização 
Em 1800, a população urbana representava apenas 1,7% da 
população mundial (ROBINSON, 1996). 
Segundo o Fundo de População das Nações Unidas (UNFPA, 
2007), no recém-divulgado relatório, a situação da população mundial 
em 2007 mostra que é a primeira vez na história, que a população 
mundial urbana ultrapassou, em número, a população rural, ou seja, 
mais de 50% da população mundial vive em áreas urbanas. 
No Brasil, segundo dados do IBGE em 19403, a população 
brasileira era de aproximadamente 41 milhões de pessoas, sendo 31% 
residindo em área urbana e 69% em área rural. Já no Censo 
Demográfico de 20004, a população brasileira contava com cerca de 170 
milhões de pessoas, sendo que aproximadamente 80% residiam em 
áreas urbanas e 20% em áreas rurais e, na última Contagem da 
População, realizada em 20075, a população brasileira foi estimada em 
cerca de 184 milhões de pessoas. 
 Essa rápida urbanização gera muitos problemas de saúde 
pública decorrentes da grande aglomeração de pessoas. 
 
3 http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/populacao/censohistorico/1940_1996.shtm 
4 http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/populacao/censo2000/populacao/pop_Censo2000.pdf 
5 http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/populacao/contagem2007/contagem.pdf2 
 São milhares de pessoas vivendo e trabalhando em ambientes 
fechados, necessitando de boa qualidade de vida para poderem produzir 
e desempenharem minimamente suas funções no trabalho e 
desfrutarem de conforto e segurança em suas casas. O crescimento 
rápido sem estruturação e sem planejamento, contribui para piorar as 
condições sanitárias e aumentar a poluição da água e do ar. Juntamente 
com esses fatores, surgem as condições propícias para a proliferação de 
muitas doenças, seus patógenos e vetores. É nesse contexto que se 
inserem as pragas urbanas ou sinantrópicas. 
As pragas urbanas ou sinantrópicas são aqueles animais que 
coabitam com o homem os mesmos espaços, gerando desde problemas 
de asco pela simples presença até prejuízos materiais, econômicos e 
risco de vida para as pessoas. 
A presença de tais pragas requer ou possibilita a ação de equipes 
de saúde pública e/ou empresas particulares prestadoras de serviços no 
setor de controle de pragas urbanas. É nesse quadro de crescimento 
que se evidencia a importância de as empresas dedicarem maior 
atenção à qualidade com que seus serviços são prestados. 
 
 
1.2 Justificativa ou problematização 
Figueiredo; Ozório e Arkader (2002:57), afirmam que, “embora 
sejam conhecidos vários instrumentos visando a prevenção dos erros 
(QFD, ferramentas de controle estatístico da qualidade, poka-yokes), o 
progresso tem sido apenas limitado em virtude do desconhecimento 
quer da natureza, quer dos tipos de erros específicos de cada setor, o 
que impede uma atuação mais efetiva, de prevenção ou mesmo de 
recuperação de falhas”. Daí a importância de se compreender a origem 
e a natureza das falhas para a gestão da qualidade em empresas de 
serviço. 
O primeiro modelo específico para a avaliação de serviços pode 
ser atribuído ao trabalho dos pesquisadores norte-americanos 
 3 
Parasuraman, Zeitham e Berry (1985), que desenvolveram modelo 
visando obter critérios para avaliação da qualidade em serviços. Os 
critérios de avaliação aplicados levaram em consideração as lacunas ou 
Gaps que são as diferenças entre as expectativas dos usuários e o que 
é realmente oferecido. São esses Gaps os grandes obstáculos para se 
atingir nível de excelência na prestação de serviços. 
O modelo dos Gaps, proposto por Parasuraman, constitui o 
modelo de avaliação de maior credibilidade entre os especialistas, afirma 
Rebelato (1995, p.131). 
 
 
1.3 Objetivo geral 
Caracterizar os determinantes relevantes da qualidade em 
serviços para o setor de controle de pragas urbanas e adaptar o modelo 
de análise dos Gaps para esse segmento, de tal forma que auxilie os 
gerentes de empresas, desse setor, na caracterização de problemas 
envolvendo a prestação de serviços e, conseqüentemente, melhorias 
para se evitar essas falhas. 
 
 
1.4 Método de desenvolvimento do trabalho 
Realizar revisão de literatura na área de qualidade em serviços e 
desenvolver proposta conceitual para o setor de serviços de controle de 
pragas urbanas, propondo: 
• um conjunto de determinantes da qualidade para os 
serviços de controle de pragas urbanas; 
• analisar as falhas típicas na prestação de serviços para o 
setor de controle de pragas urbanas; 
• adaptar o modelo de análise de Gaps, proposto por 
Parasuraman, ao setor de serviços de controle de pragas 
urbanas; 
 4 
• propor pontos de melhoria para se evitar ou minimizar as 
falhas identificadas. 
 
 
1.5 Estrutura do Trabalho 
Esta monografia estrutura-se da seguinte forma: 
 
Primeiro capítulo 
Introdução: introdução do estudo, contemplando a 
contextualização, a justificativa, bem como o objetivo geral que se 
pretende alcançar e o método de desenvolvimento do trabalho. 
 
Segundo capítulo 
Mercado de controle de pragas urbanas: abrange um breve perfil 
do setor de Controle de Pragas Urbanas no mercado de serviços. 
 
Terceiro capítulo: 
Qualidade em serviços: mostrar os principais conceitos e 
abordagens de autores a respeito do assunto - conceitos de serviços, 
qualidade, qualidade em serviços, determinantes de qualidade em 
serviços e descrição do modelo dos Gaps concebido pelos pesquisadores 
Parasuraman, Zeitham e Berry (1985). 
 
Quarto capítulo 
Proposta: indica os determinantes de qualidade nos quais o 
gerente deve focar seus esforços. Relaciona as falhas em serviços de 
controle de pragas com os Gaps do modelo adotado e indica pontos de 
melhoria para se evitar essas falhas. 
 
Quinto capítulo 
Conclusão: discussão final e conclusão do trabalho. 
 
 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 MERCADO DE CONTROLE DE PRAGAS URBANAS 
 
A respeito do trabalho de revisão sobre o estado da arte do mercado de 
controle de pragas urbanas, vale citar que sua realização foi trabalhosa pelo 
reduzido número de informações disponíveis. 
A SBVP, Sociedade Brasileira sobre Vetores e Pragas Sinantrópicas, 
cujo objetivo é oferecer ao mercado as melhores condições técnicas para uma 
atuação responsável, nasceu somente em 2001. 
O primeiro Congresso Nacional sobre Pragas e Vetores em Ambiente 
Urbano (I CONAPRAVE) foi realizado em 2002 e teve como objetivo identificar 
e analisar os diferentes segmentos de mercado que necessitam dos serviços 
de controle de pragas. 
Segundo a SBVP (SBVP, 2004), “o mercado de controle profissional de 
pragas e vetores é responsável por um faturamento anual estimado em R$ 575 
milhões. No entanto, pouco se conhece ou se discute sobre as necessidades 
dos diferentes mercados que são atendidos por estes profissionais”. Ainda no 
mesmo artigo, a SBVP assinala que hospitais, hotéis, restaurantes, teatros, 
cinemas, creches, escolas, padarias, indústrias alimentícias, têxteis, de papel, 
dentre outras, fazem parte do universo atendido por essas empresas. 
Ana Eugênia Campos (SBVP, 2004) aponta para a necessidade de se 
conhecer melhor o mercado e suas perspectivas para poder alinhar objetivos 
 6 
de pesquisas e atender melhor as necessidades específicas relativas ao 
controle de vetores e pragas urbanas no Brasil. 
Corrêa (2000), percebendo essa lacuna, realizou em 2000, pesquisa de 
mercado para elaborar o perfil desse setor. Foram enviados 1000 questionários 
contendo 28 perguntas. Desses foram respondidos 358 questionários. Os 
dados que seguem são relativos à pesquisa: 
➢ 52% das empresas controladoras de pragas urbanas no Brasil são 
relativamente novas (de 2 a 5 anos). Somente 7% têm mais de 20 anos; 
➢ 77% das empresas têm menos de 10 anos de atividade; 
➢ 90% das empresas são compostas por 1 ou 2 sócios; 
➢ 39% das empresas realizam capina química e 35% fazem limpeza de 
caixas d’água; 
➢ 39% das empresas controladoras de pragas foram fundadas por 
antigos funcionários de outras empresas do ramo, que aprenderam o negócio e 
iniciaram como empresários; 
➢ somente 59% das empresas cumprem a legislação sobre os exames 
médicos periódicos (semestrais) dos funcionários com relação os níveis da 
acetilcolinesterase; 
➢ 82% das empresas declararam não utilizar equipamentos de proteção 
individual (EPI’s) na execução dos trabalhos; 
➢ no Estado de São Paulo verificou-se que a barata corresponde a 36% 
do faturamento das empresas, seguido do cupim (22%), rato (16%) e formiga 
(13%); 
➢ 58% das empresas procuram adquirir os produtos nos distribuidores 
profissionais, habilitados a fornecer informações adequadas e oferecer 
treinamentos técnicos para uso dos desinfestantes domissanitários; 
➢ 34% das empresas vendem seus serviços por indicação e 29% são 
chamadas devido à publicação em listas telefônicas; 
➢ 85% das empresas não participam dos quadros associativos das 
associações de classe distribuídos pelo Brasil; 
 7 
➢ 81% das empresas se preocupam e fornecem orçamento aos clientes 
após inspeção detalhada e 19% não se preocupam e fornecem orçamento por 
telefone sem nenhuma inspeção. 
Como se vê, as próprias associações de classe são extremamentenovas e estão alertando para a necessidade de se estudar e conhecer melhor 
esse segmento, a fim de desenvolver recursos específicos para o setor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 8 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 QUALIDADE EM SERVIÇOS 
 
3.1 Definição de serviço 
 
Kotler (1998, p.455) define serviço da seguinte forma: “Serviço é toda 
atividade ou benefício, essencialmente intangível, que uma parte pode 
oferecer à outra e que não resulte na posse de algum bem". 
 
Segundo Hoffman (2001, p.262), “os bens podem ser definidos como 
objetos, aparelhos ou coisas”, enquanto “serviços podem ser definidos 
como atos, esforços ou desempenhos”. 
 
Grönroos (1993, p.34) descreve onze definições sobre o que é 
serviço e, por fim, propõe a combinação de algumas delas formulando a 
seguinte definição: “O serviço é uma atividade ou uma série de atividades 
de natureza mais ou menos intangível – que normalmente, mas não 
necessariamente, acontece durante as interações entre cliente e 
empregados de serviço e/ou recursos físicos ou bens e/ou sistemas do 
fornecedor de serviços – que é fornecida como solução ao(s) problema(s) 
do(s) cliente(s)”. 
 
Em função do grande número de definições existentes sobre o termo 
“serviço”, talvez o mais interessante seja condensar as características 
comuns de todas essas definições. 
 9 
• Os serviços são mais ou menos intangíveis. 
• Os serviços são atividades ou uma série de atividades em vez de 
coisas. 
• Os serviços são, pelo menos até certo ponto, produzidos e 
consumidos simultaneamente. 
• O cliente participa do processo de produção, pelo menos até certo 
ponto. 
 
Grönroos (1993, p.38) esquematizou as principais características que 
diferenciam um produto de um serviço. 
Bens Físicos Serviços 
Tangível Intangível 
Homogêneo Heterogêneo 
Produção e distribuição separadas do 
consumo 
Produção, distribuição e consumo são 
processos simultâneos 
Uma coisa Uma atividade ou processo 
Valor principal produzido em fábricas Valor principal produzido nas interações entre 
comprador e vendedor 
Clientes normalmente não participam do 
processo de produção 
Clientes participam da produção 
Pode ser mantido em estoque Não pode ser mantido em estoque 
Transferência de propriedade Não transfere propriedade 
 
Fonte: Grönroos (1993, p.38) 
Quadro 1 - Diferenças entre serviços e bens físicos. 
 
A gama de serviços hoje é muito grande. Existem serviços das mais 
variadas formas, desde um cabeleireiro, onde o contato com o cliente é 
muito grande até o conserto de um carro, no qual o cliente nem vê o serviço 
em si, apenas há o contato no início e no final do processo de prestação do 
serviço. 
Essa grande diversidade de serviços cria um dos maiores problemas 
no gerenciamento dos serviços, isto é, como manter uma boa e uniforme 
qualidade percebida dos serviços produzidos aos clientes? 
 
 
 10 
3.2 Conceito de qualidade 
 
Não há consenso sobre o conceito de qualidade, além disso, ele vem 
se modificando há décadas. 
Os primeiros conceitos de qualidade significavam separar os defeitos 
antes de serem percebidos pelos clientes. Depois esse conceito evoluiu 
para abordagem mais sistemática, incorporando ferramentas estatísticas e 
aumentando a responsabilidade de todos na garantia da qualidade. 
Atualmente, a qualidade abrange: a participação de todos; a 
padronização de processos; o procurar fazer certo da primeira vez; a 
medição de desempenho; os custos da qualidade e especialmente o suprir 
as necessidades e expectativas dos clientes. 
Kotler (1998, p.6) afirma que, “em sentido mais restrito, qualidade 
pode ser definida como ‘ausência de defeitos’. Mas a maioria das empresas 
centradas no cliente ultrapassa essa definição restrita, definindo qualidade 
em termos de satisfação do cliente". 
Rebelato (1995) afirma que o conceito de qualidade é recente, tendo 
seu início na década de 80. A partir desse período, muitos trabalhos 
acadêmicos e experiências de campo têm sido desenvolvidos dando 
enfoque à qualidade de serviços. O mais interessante é que os resultados 
de tais pesquisas apontam a qualidade como o mais eficaz agente promotor 
de sucesso para as empresas de serviços. No entanto, poucas são as 
empresas que reconhecem e adotam a qualidade como fator real de 
prosperidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 11 
 Evolução do conceito de qualidade. 
 
Fonte: SLACK et al. (1999, p.507) 
 
3.3 Conceito de qualidade em serviços 
 
A organização Gallup desenvolveu, no período de 1986 a 1989, trabalho de 
investigação para a ASQC (American Society for Quality Control), entrevistando 
615 executivos seniores de diversas companhias americanas, sobre os fatores 
mais críticos para suas empresas. Para quase metade dos informantes o maior 
problema era a qualidade dos serviços (Davidow e Uttal, 1991 apud 
Rebelato,1995 p.16). 
 
KOTLER (1998, p.5) apresenta idéia muito clara do que é qualidade em 
serviços: “Muitos vendedores cometem o erro de se concentrarem mais nos 
produtos físicos do que nos benefícios propiciados por eles. Pensam sempre 
em vender o produto, e não em atender uma necessidade. O fabricante de 
furadeiras possivelmente pensa que o cliente precisa de uma broca, mas o que 
ele realmente precisa é de um furo". 
 
“Qualidade, e qualidade do serviço em particular, é um fenômeno tão 
complexo que torna necessário um modelo muito mais detalhado do que 
 12 
aqueles normalmente utilizados. Como coloca Garvin, “[os gerentes] têm que 
quebrar a palavra qualidade em partes gerenciáveis". “Somente então, poderão 
definir os nichos de qualidade nos quais competirão” (GARVIN, 1987 apud 
GRÖNROOS, 1993, p.48). 
 
Para Grönroos, quebrar a palavra qualidade de um serviço em partes 
gerenciáveis significa, basicamente, olhar esse termo em duas dimensões. A 
primeira dimensão é a dimensão técnica. Ex: o consumidor que compra pão em 
uma padaria avaliará a qualidade do produto, no caso o pão, e terá uma idéia 
parcial da qualidade percebida. Essa dimensão é o que o cliente fica quando o 
processo de produção e as interações cliente-prestador de serviços terminam. 
Porém, é apenas uma parte da dimensão qualidade. A outra parte é a 
dimensão funcional. A dimensão funcional abrange a maneira como ele obteve 
a dimensão técnica, ou seja, é o conjunto das inúmeras interações cliente-
prestador de serviços que ele vivenciou desde o momento que ele entrou no 
estabelecimento comercial até a hora que saiu. Isso abrange a facilidade de 
acesso à padaria, a aparência das balconistas, como elas realizam as tarefas 
de atendimento, a higiene e limpeza do local, a atenção que foi dispensada a 
ele, a qualidade dos equipamentos e estruturas físicas presentes no local, etc. 
Tudo isso influencia a visão que o cliente possa ter do serviço. 
 
“O cliente é influenciado por aquilo que ele recebe do serviço (dimensão 
técnica) e como ele vivencia o processo de produção (dimensão funcional) e 
consumo do serviço. Portanto, os momentos em que ocorrem as interações 
são tão importantes quanto a entrega propriamente do serviço. A dimensão 
funcional da qualidade não pode ser avaliada tão objetivamente quanto a 
dimensão técnica. Quase sempre ela é percebida subjetivamente” 
(GRÖNROOS, 1993, p.50). 
 
Além da qualidade técnica e funcional, existe mais um fator que 
desempenha papel importante na percepção do cliente sobre a qualidade do 
serviço. Esse fator é a Imagem da empresa prestadora de serviços. Se o 
 13 
cliente já tem uma imagem favorável da empresa, pequenas falhas no serviço 
não irão gerar situações desastrosas, elas apenas não podem ficar se 
repetindo, porém, se a imagem da empresa já não for boa, mínimos erros 
podem comprometer todo o relacionamento cliente-prestador de serviços. 
É sobre esse tripé que é construída a percepção do cliente em relação ao 
serviço prestado, segundo Grönroos (1993).Portanto, o nível da qualidade total 
percebida pelo cliente seria um constructo entre a diferença (Gap) entre a 
qualidade esperada e a qualidade experimentada, aliada ao fator imagem. 
 
Segundo Slack (1997, p.553), “a qualidade percebida é governada pela 
lacuna entre as expectativas dos consumidores e sua percepção do produto ou 
serviço”, a definição de qualidade em expectativas está em que as expectativas 
podem variar para diferentes consumidores. Tanto as expectativas como as 
percepções dos consumidores são influenciadas por fatores, alguns não podem 
ser controlados pela operação e outros, em alguma medida, podem ser 
gerenciados. 
 
GRÖNROOS (1993, p.45) afirma: “o que se faz necessário é um modelo de 
qualidade do serviço, ou seja, um modelo de como a qualidade do serviço é 
percebida pelos clientes. Quando um prestador de serviços compreende como 
os serviços serão avaliados pelos usuários, é possível identificar como 
gerenciar essas avaliações e como influenciá-las na sua direção desejável. O 
relacionamento entre o conceito de serviço, o serviço oferecido aos clientes e 
os benefícios aos clientes tem que ser esclarecido”. 
 
Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985,1988) apontam três características 
básicas para a qualidade dos serviços: 
 
a) os clientes encontram maior dificuldade de avaliar qualidade em 
serviços do que qualidade de um produto; 
 
 14 
b) as percepções da qualidade em serviços resultam da 
comparação entre o serviço esperado e o serviço recebido. Daí a 
idéia de que a qualidade do serviço não depende apenas da 
prestação do serviço em si, mas também da expectativa que o 
cliente cria sobre o serviço prestado; 
 
c) as avaliações da qualidade não dependem apenas do resultado 
final do serviço, dependem também do processo da prestação do 
serviço. É com base nos estudos dos processos de prestação de 
serviços que os autores construíram o modelo dos cinco Gaps. 
 
Brown e Swartz (1989) concluíram que a análise das lacunas da qualidade 
é forma direta e apropriada de identificar inconsistências entre as percepções 
do prestador e do cliente, no que diz respeito ao desempenho dos serviços; 
logo, as estratégias e táticas asseguram expectativas e experiências 
consistentes aumentando, portanto, a probabilidade de satisfação e uma 
avaliação qualitativa positiva. 
 
3.4 Determinantes da qualidade em serviços 
 
As dimensões da qualidade em serviços dizem respeito aos fatores ou 
atributos da qualidade que são relevantes para o consumidor. 
 
Segundo GRÖNROOS (1993, p.69), “o papel do preço em um contexto de 
qualidade não está muito claro. Em relatórios de pesquisa sobre qualidade dos 
serviços, o preço não é muito discutido, com exceção do estudo de Lindqvist 
(1988). Normalmente, o preço de um serviço pode ser visto em relação às 
expectativas de qualidade dos clientes ou à sua percepção antecipada da 
qualidade dos serviços”. 
“A noção de que alta qualidade implica maiores custos não é baseada em 
fatos. Normalmente, é justo o oposto. Com freqüência, a questão mais 
importante é a do ônus da falta de qualidade”. 
 15 
“Um entre quatro operários em uma fábrica americana produz 
absolutamente nada. Eles passam o dia inteiro consertando os erros de outros 
trabalhadores [grifo do autor]” (Iacocca, 1988 apud GRÖNROOS, 1993, p.69) 
 
Gummesson (1987a) apud Grönroos (1993, p.69) observa que 35% dos 
custos operacionais das empresas prestadoras de serviços podem ser 
causados por falta de qualidade. Isso advém do fato de que a qualidade do 
serviço é um fenômeno complicado e que, conseqüentemente, é muito mais 
difícil monitorar e assegurar a qualidade em serviços do que a qualidade em 
fabricação. Assim, a melhoria da qualidade, através da criação de sistemas à 
prova de erros e voltados para o cliente e também através de treinamento de 
empregados em know-how para o bom desempenho, é uma forma não de 
aumentar custos mas de se livrar dos custos desnecessários, advindos de um 
nível baixo de qualidade ou até mesmo da falta de qualidade. 
 
Daí a necessidade de se analisar a qualidade em serviços através dos 
determinantes ou dimensões de qualidade, ou seja, são conjuntos de atributos 
que, em diversas proporções, promovem a satisfação dos clientes. 
Parasuraman, Zeithalm e Berry (1985) identificaram os dez fatores ou as 
dimensões genéricas que contribuem para o nível da qualidade do serviço que 
uma empresa fornece aos seus clientes: 
• tangibilidade - são as evidências físicas do serviço; 
• confiabilidade - relaciona-se à consistência do desempenho e à 
dependência do serviço; 
• receptibilidade - refere-se à disposição e/ou prontidão dos funcionários 
para prestar um serviço; 
• competência - está relacionada às habilidades e ao conhecimento dos 
trabalhadores para realizar um serviço apropriadamente; 
• cortesia - refere-se à polidez, ao respeito, à consideração e ao 
comportamento amigável do pessoal que está em contato com os 
clientes; 
 16 
• credibilidade - refere-se às características de confiança, possibilidade 
de acreditar e honestidade no trabalhador que presta o serviço; 
• segurança - refere-se à isenção de qualquer perigo, risco ou problema. 
(essa é uma dimensão particularmente importante da qualidade do 
serviço profissional); 
• acesso - refere-se à acessibilidade e à fragilidade de contrato; 
• comunicação - essa é uma dimensão da qualidade muito importante 
em alguns serviços; 
• compreensão a respeito do cliente - essa dimensão refere-se ao 
esforço feito pelo trabalhador que realiza o serviço para atender às 
necessidades específicas de cada cliente. 
 
Grönroos (1993) compilou seis determinantes de qualidade em serviços que 
são úteis para fins gerenciais: profissionalismo e habilidades; atitudes e 
comportamento; facilidade de acesso e flexibilidade; confiabilidade e 
honestidade; recuperação; reputação e credibilidade. 
 
▪ “Profissionalismo e habilidades: os clientes compreendem que o 
prestador de serviços, seus empregados, os sistemas operacionais e 
os recursos físicos possuem o conhecimento e as habilidades 
necessárias para solucionar seus problemas de forma profissional 
(critérios relacionados aos resultados)”. Dimensão Técnica. 
 
▪ “Atitudes e comportamento: os clientes sentem que os 
funcionários de serviços (pessoas de contato) estão preocupados 
com eles e se interessam por solucionar seus problemas de uma 
forma espontânea e amigável (critérios relacionados ao processo)”. 
Dimensão funcional. 
 
▪ “Facilidade de acesso e flexibilidade: os clientes sentem que o 
prestador de serviços, sua localização, suas horas de operação, seus 
empregados e os sistemas operacionais são projetados e operam de 
 17 
forma a facilitar o acesso aos serviços e estão preparados para 
ajustar-se às demandas e aos desejos dos clientes de maneira 
flexível (critérios relacionados ao processo)”. Dimensão funcional. 
 
▪ “Confiabilidade e honestidade: os clientes sabem que qualquer 
coisa que aconteça ou sobre a qual se concorde será cumprida pela 
empresa, seus empregados e sistemas, para manter as promessas e 
ter um desempenho coerente com os melhores interesses dos 
clientes (critérios relacionados a processos)”. Dimensão funcional. 
 
▪ “Recuperação: os clientes compreendem que sempre que algo der 
errado ou alguma coisa imprevisível e inesperada acontecer, o 
prestador de serviços tomará de imediato e ativamente ações para 
mantê-los no controle da situação e para encontrar uma nova e 
aceitável solução (critérios relacionados a processos)”. Dimensão 
funcional. 
 
▪ “Reputação e credibilidade: os clientes acreditam que as operações 
de prestador de serviço merecem sua confiança, valem o dinheiro 
pago e que representam bom nível de desempenho e valores que 
podem ser compartilhados entre os clientes e o prestador de serviços 
(critérios relacionados à imagem)”. Dimensão de imagem, tem a 
funçãode filtragem. 
 
3.5 Modelo “5 Gaps” da análise da qualidade em serviços 
PARASURAMAN et al. (1985) realizaram extenso programa de pesquisa 
nos EUA, em 1983, com executivos de empresas de prestação de serviços de 
quatro setores do mercado e seus respectivos grupos de consumidores. O 
objetivo da pesquisa foi elaborar um modelo conceitual (geral) da qualidade em 
serviços, visando determinar os atributos-chave da qualidade em serviços do 
ponto de vista dos gerentes e dos consumidores e das discrepâncias entre 
essas perspectivas. Esse modelo é usado para análise das origens dos 
 18 
problemas da qualidade e ajudar os gerentes a compreenderem como a 
qualidade do serviço pode ser melhorada. 
Brown e Swartz (apud Grönroos, 1993, p.85) concluíram, em 1989, depois 
de terem estudado os Gaps da qualidade dos serviços profissionais, que “a 
análise do Gap de qualidade é uma forma direta e apropriada de identificar 
inconsistências entre as percepções do prestador e do cliente, no que diz 
respeito ao desempenho dos serviços. Abordar esses Gaps parece ser a base 
lógica para formulação de estratégias e táticas que assegurem expectativas e 
experiências consistentes, aumentando, portanto, a probabilidade de satisfação 
e uma avaliação qualitativa positiva". 
Analisando a Figura 2 pode-se perceber que a parte superior do modelo 
inclui os fenômenos relacionados ao cliente, a parte inferior demonstra 
fenômenos relacionados ao prestador de serviços. 
O serviço esperado é uma função da experiência passada dos clientes, 
suas necessidades pessoais e da comunicação boca a boca. Outra influência 
sobre o serviço esperado é dada pelas atividades da empresa de comunicação 
com o mercado da empresa. 
O serviço percebido é resultado de uma série de atividades internas. 
Essa estrutura básica aponta os itens a serem considerados na análise e 
planejamento da qualidade por serviços. Através deles, pode-se detectar as 
possíveis fontes de problemas da qualidade. 
O modelo aponta cinco discrepâncias entre os vários elementos da 
estrutura básica, os chamados Gaps da qualidade. Esses Gaps da qualidade 
são resultados das inconsistências no processo de gestão da qualidade. 
O Gap final, aquele entre o serviço esperado e o percebido (Gap 5), é 
considerado função de outros Gaps que possam ter ocorrido no processo. 
 
 19 
 
Fonte: Adaptado de Parasuraman e outros (1985, p. 44) 
Figura 2 – Modelo para analisar falhas de qualidade em serviço 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 20 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 Determinantes e Gaps da qualidade em serviços de controle de 
pragas 
 
4.1 Determinantes da qualidade em controle de pragas 
Baseando-se nas características do mercado de serviços de Controle 
de Pragas Urbanas foram propostos alguns determinantes (dimensões) 
de qualidade cruciais na satisfação dos clientes. Muitos desses 
determinantes estão tão próximos que, em muitas situações podem ser 
considerados sinônimos, por isso foram colocados sob o mesmo grupo. 
Sendo assim, foram indicadas cinco dimensões de qualidade, mostradas 
a seguir. 
 
• Confiabilidade, credibilidade e honestidade 
o É a confiança do cliente no prestador de serviços, de que 
tudo o que foi acordado será cumprido com eficácia. 
o Que os funcionários de frente, bem como seus superiores 
são pessoas íntegras, dignas, decentes e com bom 
discernimento moral. 
 
• Competência 
o É acreditar que o corpo técnico e operacional da empresa 
tenha aptidões, conhecimentos e habilidades para 
desempenhar as atividades acordadas entre as empresas. 
 
 21 
• Acessibilidade e rapidez de contato 
o É a facilidade com que o cliente entra em contato com as 
pessoas da empresa prestadora de serviços: ou seja, a 
comunicação entre o cliente e os funcionários que lhes 
prestam serviço deve ser fácil (acessível) e imediata 
(rápida), seja através de celular ou e-mail. Isso, 
logicamente, inclui o retorno dado pelo funcionário ao ser 
acionado. 
 
• Comportamento 
o É a postura adequada dos funcionários de frente de linha 
nos momentos de contato com o cliente: pontualidade, 
apresentação, asseio, higiene, aparência, cordialidade, 
respeito. 
 
• Flexibilidade 
o É a capacidade da prestadora de serviços atender o cliente 
num momento delicado, fora da programação, numa 
situação especial ou de emergência. Nesse momento, o 
cliente irá perceber o quanto o prestador de serviços está 
realmente preocupado com ele e interessado em 
solucionar seus problemas. 
 
Se o gerente de uma empresa possui recursos escassos para serem 
investidos em qualidade, os determinantes acima descritos poderiam ser 
boa proposta de foco desses recursos, não significando que outros 
determinantes não possam ser considerados, porém, são esses que 
poderão trazer maiores probabilidades de sucesso em qualidade de 
serviços junto aos clientes. 
 
 
 
 22 
 
4.2 Gaps: interpretação para o mercado de controle de pragas 
urbanas 
 
❖ Gap 1 
➢ Significado: representa a lacuna entre as expectativas do 
consumidor e a percepção da gerência, onde os gerentes de 
serviços nem sempre são capazes de identificar adequadamente 
quais são as reais expectativas dos clientes quanto ao que seja 
um serviço de qualidade. Na realidade, os gerentes pensam que 
conhecem os desejos e necessidades dos clientes e acabam 
concebendo o serviço erradamente, estabelecendo valores a 
serem gerados no serviço que não são coincidentes com as 
expectativas dos clientes. 
 
❖ Gap 2 
➢ Significado: representa a lacuna entre a percepção da gerência 
e as especificações da qualidade do serviço, onde a gerência 
pode até perceber quais são as expectativas do cliente, porém 
não consegue incorporar nas especificações do serviço os 
elementos que vão atender a essas expectativas. 
 
❖ Gap 3 
➢ Sigificado: representa a lacuna entre as especificações do 
serviço e a realização desse. Ocorre quando, apesar da correta 
especificação do serviço, ele não é realizado conforme as 
especificações descritas nos procedimentos. 
 
 
 
 
 23 
❖ Gap 4 
➢ Significado: representa a lacuna entre a prestação do serviço e 
as comunicações que chegam até o cliente, ou seja, as 
expectativas divulgadas, seja através de propaganda, seja 
através de uma visita comercial, não correspondem aos serviços 
prestados. A prestadora de serviços deve ter muita cautela em 
suas promessas e divulgações comerciais para não gerar maiores 
expectativas no cliente do que aquelas que a empresa possa 
realmente proporcionar. Em Pesquisa realizada por NYQUIST et 
al. (1986) apud REBELATO (1995), sobre as interações 
funcionários/consumidores nos setores de hotéis, restaurantes e 
transporte aéreo, revelou que 74% de todas as dificuldades 
vividas pelos funcionários provinham de expectativas, por parte 
dos clientes, que excediam a capacidade de fornecimento da 
empresa. Conclui-se que muita atenção deve ser dada ao 
entendimento de como os clientes formam suas expectativas e 
como tratar com as expectativas desmedidas. 
 
❖ Gap 5 
➢ Significado: é função da ocorrência de um ou mais Gaps 
descritos acima e que podem ter ocorrido durante o processo de 
prestação de serviço. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 24 
4.3 Análise de casos 
 
▪ Caso 1- Rede de restaurantes de primeira linha: 
 Status do cliente: atualmente está sendo atendida por uma 
empresa certificada ISO 9001 com boa reputação no mercado, 
porém, o cliente está insatisfeito com o serviço. Já fez várias 
reclamações junto ao prestador de serviços e não obteve 
mudanças. 
 Reclamação: os serviços são feitos de madrugada uma vez por 
semana e com acompanhamento somente do vigia. O documento 
emitido pelo prestador de serviços a cada execução é suficiente 
para atender legalmente seu cliente, porém, é insuficiente para 
satisfazer as suas expectativas, após meses sem que houvesse 
um contato direto. Depois de algumas reclamaçõessem sucesso, 
o cliente procurou os serviços de outra empresa. 
 Gap 1: o gerente não percebeu as reais expectativas do seu 
cliente. 
 Solução 
 Nesse caso, o cliente tem visto a dimensão técnica do 
serviço, ou seja, ele vê os certificados e os relatórios técnicos, 
que ficam com ele depois de realizado o serviço. 
 O que na verdade o cliente está sentido falta é da dimensão 
funcional, ou seja, do contato e da atenção dispensada. Essa 
ação poderia ser um contato no dia seguinte a cada visita, 
dizendo o que foi feito, quais as dificuldades encontradas, 
quais os pontos de melhoria, as providências que deveriam 
ser tomadas etc. 
 
 
 
 25 
▪ Caso 2 – Fabricante de ração animal 
 Status do cliente: a empresa prestadora de serviços vinha 
fazendo um bom trabalho para o cliente, quando, em determinado 
momento, o cliente solicitou um adendo de contrato pedindo a 
inclusão do controle de outras pragas. O adendo foi feito com o 
devido reajuste no preço do contrato para inclusão do controle 
das pragas solicitadas. 
 Reclamação: apesar do adendo e do reajuste nos preços, a 
prestadora de serviços não modificou os procedimentos das 
visitas operacionais. Os operadores, ao serem questionados pelo 
cliente sobre as novas exigências, demonstraram não ter 
conhecimento sobre inclusão de novos procedimentos nas visitas 
operacionais, ou seja, em termos operacionais nenhum 
procedimento ou treinamento havia sido acrescido às visitas. O 
cliente rescindiu o contrato com a prestadora de serviços. 
 Gap 2: o ajuste foi somente em nível gerencial. Nenhuma 
orientação, treinamento ou procedimento complementar foi 
repassado para o nível operacional. 
 Solução 
 Manter alinhado o escopo de trabalho de cada cliente 
com os procedimentos a serem executados. 
 Caso seja situação inusitada, providenciar a elaboração 
do procedimento e o treinamento dos operadores antes de 
entrar em vigor o novo escopo de trabalho. 
 
▪ Caso 3 – Outro fabricante de ração animal 
 Status do cliente: tem percebido a recorrência de falhas no 
atendimento. 
 Reclamação: a empresa prestadora de serviços não cumpre o 
agendamento pré-estabelecido. 
 Gap 2: a falta de um bom planejamento da retaguarda cria 
situações como - falta de controle do número de visitas mensais 
 26 
ou anuais conforme o contrato, falta de produtos e equipamentos 
ou falta de manutenção emergencial dos veículos. 
Conseqüentemente, o escopo do contrato não é cumprido e/ou 
são freqüentes as alterações nas visitas operacionais devido à 
falta de produtos ou equipamentos. 
 Solução 
 Manter controle eficiente dos registros de visitas, 
operações e todos os tipos de documentos relativos a 
cada cliente. 
 Manter controle de estoque atualizado, fazendo os 
pedidos em tempo hábil para a chegada dos produtos. 
 Manter pelo menos um equipamento sobressalente 
sempre em ordem, para situações emergenciais de quebra 
de equipamentos de uso diário. 
 Programar as revisões preventivas nos veículos, para os 
dias em que não houver trabalhos operacionais 
relacionados aos clientes. 
 
▪ Caso 4 – Empresa fabricante de macarrão 
 Status do cliente: insatisfeito com a prestadora de serviços por 
falta de atitudes pró-ativas diante de fatos simples. 
 Reclamação: armadilhas de captura (PPI, adesivas, luminosas, 
feromônio etc.) quebradas ou desaparecidas ficam muito tempo 
nessa condição até que haja a substituição das quebradas ou 
reimplantação das desaparecidas. 
 Gap 2: os dados de armadilhas quebradas ou desaparecidas 
são anotados pelos operadores, no entanto, as faltas de tratativa 
dos dados coletados pela retaguarda geram descontinuidade nas 
ações, conseqüentemente, o operador deixa de levar os 
dispositivos de reposição. Essa situação perdurando por um bom 
tempo, permite que o cliente seja testemunha de tal falha. 
 Solução 
 27 
 A equipe de retaguarda deve contar com sistema 
eficiente de procedimentos para coleta, verificação, análise 
e arquivamento dos dados levantados pela equipe 
operacional. 
 As informações relevantes devem ser utilizadas para 
orientar as ações a serem tomadas na próxima visita 
operacional. Portanto, é imprescindível que algum 
documento seja gerado baseado nas informações da última 
visita e que sirva de planejamento para a próxima visita 
operacional. Nele deve constar: materiais e dispositivos a 
serem levados, produtos a serem utilizados, a forma com 
que serão aplicados, as concentrações de uso e as áreas a 
serem tratadas, bem como quaisquer outras informações 
relevantes ao bom desempenho operacional. 
 
▪ Caso 5 - Indústria de laticínio 
 Status do cliente: insatisfeito com o serviço devido à 
recorrência de falhas na execução do serviço. 
 Reclamação: o cliente realizou fiscalização nas armadilhas 
instaladas em sua empresa e constatou inconsistências. Por 
exemplo: documentação das planilhas operacionais indicando 
vistoria e higienização de todas elas, porém, na realidade, muitas 
delas sem higienização e outras nem sequer foram vistoriadas, 
pois não tinham o visto e a data da passagem do operador. 
 Gap 3: apesar da existência de procedimentos para 
higienização e vistoria das armadilhas, o operador não executou o 
trabalho de forma adequada. 
 Solução 
 Criar mecanismos de auditoria da própria prestadora de 
serviço em relação ao trabalho executado pelos seus 
operadores. Por exemplo: de forma aleatória e por 
 28 
amostragem o serviço do operador será vistoriado por um 
supervisor. 
 Criar mecanismos de gratificação quando as auditorias 
internas apontam um bom serviço executado pelos 
operadores. 
 
▪ Caso 6 – Indústria de produtos alimentícios 
 Status do cliente: insatisfeito com o serviço devido à 
recorrência de falhas na execução do serviço. 
 Reclamação: o operador não preenche os documentos da 
forma como foi orientado. Muitas vezes é preciso refazer todo o 
trabalho de preenchimento da documentação devido às rasuras e 
erros deixados pelo operador. 
 Gap 3: o operador conhece os procedimentos de 
preenchimento da documentação, porém está limitado por 
incapacidade intrínseca à sua formação. 
 Solução 
 Criar mecanismos de seleção de funcionários que 
consigam detectar se os candidatos possuem as 
habilidades necessárias ao desempenho de suas funções. 
Por exemplo: capacidade de se expressar de forma clara e 
precisa através da escrita. Isso implica em boa caligrafia e 
o mínimo requerido para uma boa escrita. 
 
▪ Caso 7 – Indústria de achocolatados 
 Status do cliente: satisfeito com o serviço, porém, o próprio 
prestador de serviços descobriu que a operação estava sendo 
executada de forma incompleta, correndo o risco de essa falha vir 
a comprometer o serviço e aí sim causar algum mal-estar entre as 
empresas. 
 Reclamação: não do cliente, mas dos outros operadores da 
própria equipe. A inspeção em lugares altos não estava sendo 
 29 
realizada, pois o operador tinha medo de altura. 
Conseqüentemente, muitas áreas da indústria ficavam sem a 
inspeção técnica. 
 Gap 3: o operador conhece os procedimentos de inspeção 
técnica, porém, não conseguia realizá-lo plenamente por uma 
limitação própria. 
 Solução 
 Criar mecanismos de seleção de funcionários que 
consigam detectar se os candidatos possuem as 
habilidades necessárias ao desempenho de suas funções. 
Por exemplo: não ter medo de subir em locais altos. 
 
▪ Caso 8 – Escola de ensino fundamental 
 Status do cliente: satisfeito com o serviço, porém, precisando 
de um serviço emergencial extra. 
 Reclamação: a escola é assistida regularmente por uma 
controladora de pragas urbanas, com emissão de todos os 
documentos legalmente necessários ao serviço, no entanto, tudo 
é feito sem um contrato explícito entre as partes. De repente, 
surge uma situação emergencial de presença de pragas e a 
escola, como de costume, aciona sua prestadora de serviços.A 
prestadora de serviços avalia a situação e se exime de realizar o 
serviço, alegando não ter competência para tal. Criou-se um 
desconforto, pois, apesar de despender mensalmente de recursos 
para ser assistida quanto ao quesito controle de pragas, o cliente 
precisaria recorrer a outra empresa para resolver seu problema. 
 Gap 3: a empresa contratada tinha ótima reputação no 
mercado, porém, no ato da contratação, não deixou claro para o 
cliente as limitações de seu atendimento. 
 Solução 
 Criar um contrato de prestação de serviço, mesmo que 
seja um trabalho avulso, especificando o escopo do 
 30 
trabalho e a abrangência de atuação de seus serviços. 
Esse contrato deve ter a ciência e o aval do cliente antes 
do início das atividades. 
 
4.4 Recuperação de serviço 
 
O modelo dos Gaps não propõe nenhuma ação reparadora, porém, pode-se 
propor uma nova abordagem para o Gap 5, que seria a recuperação do 
serviço. 
A recuperação do serviço consiste na reparação do erro cometido pelo 
fornecedor, durante ou depois da execução. 
Pelas próprias características intrínsecas dos serviços, a conhecida lei da 
qualidade “faça certo da primeira vez” nem sempre pode ser obtida. Diante 
disso, a recuperação dos serviços faz parte da qualidade dos serviços e tem 
impacto direto sobre a lucratividade. 
Segundo REICHHELD & SASSER (1990) apud REBELATO (1995, p.80), 
“uma redução de 5% na taxa de deserção resulta em incrementos nos lucros 
na faixa de 25 a 85% dependendo da categoria do serviço. Além disso, os 
consumidores desertores, que vão procurar os serviços dos concorrentes 
podem mostrar exatamente quais os aspectos do serviço que devem ser 
melhorados”. 
Zeithaml e Bitner (2003, p.162) apud Ângelo, C.F. & Silveira, J.A.G. (2006) 
citam que os problemas que surgem durante o desempenho dos serviços 
recebem o nome de falhas de serviço e corrigi-las significa alcançar o 
“paradoxo da recuperação”, ou seja, de situação inicial de insatisfação do 
cliente com serviço passa para situação de satisfação devido ao 
reconhecimento pelo cliente do esforço de reparação do prestador de serviço. 
Ao exceder as expectativas do cliente, esse acaba gerando uma disposição 
para usar novamente o serviço do mesmo fornecedor. 
Corrêa, S.C.H.; Ferreira, V.V.B.; Almeida, V.M.C (2006) investigaram as 
falhas e recuperações de serviço no varejo, examinando a intenção futura de 
compra após a ocorrência de uma experiência de falha seguida de 
 31 
recuperação, e avaliaram a (in)satisfação do cliente no processo. Eles 
agruparam as falhas em 12 tipos, bem como agruparam em 12 tipos as 
estratégias para recuperação dos clientes. Somente três dessas estratégias se 
mostraram positivas e nove desfavoráveis, sinalizando que um estudo no setor 
específico de controle de pragas poderia contribuir para recuperações de 
clientes e teriam impacto positivo sobre a satisfação e retenção de clientes. Os 
mesmos autores mostram que a estratégia de recuperação de serviço vai além 
das ações adotadas em resposta a uma falha de serviço, reunindo os seguintes 
passos: 
• assegurar que não haja mais falhas; 
• acolher e estimular reclamações; 
• agir rapidamente; 
• tratar os clientes de forma justa; 
• aprender com as experiências de recuperação; 
• aprender com os clientes perdidos. 
 
Em síntese, as falhas muitas vezes são intrínsecas ao próprio processo de 
prestação de serviços e pior do que tê-las é não fazer nada depois que elas 
ocorrem. A recuperação do cliente tem impacto positivo sobre a satisfação do 
cliente e permite relacionamentos mais longos com o cliente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 32 
4.5 Síntese da análise de Gaps 
 
 Os cincos Gaps, suas conseqüências e as razões de sua 
ocorrência em controle de pragas urbanas 
GAP Significado Possíveis causas Ações reparadoras 
Gap 1 
A gerência capta de forma 
imprecisa as expectativas 
do cliente 
• Fraco comprometimento da gerência com 
os problemas do cliente 
 
• Interpretação incorreta da própria 
gerência em relação às informações sobre 
as expectativas do cliente 
 
• Funcionários de frente de linha 
repassando informações distorcidas para 
a gerência 
 
• Níveis organizacionais em demasia que 
estancam ou distorcem os pedaços de 
informações que podem fluir para os 
níveis superiores 
o Mudança da gerência por 
pessoas comprometidas 
com os resultados da 
empresa 
 
o Investimento em 
treinamento e capacitação 
da gerência 
 
o Melhorar os canais de 
informação interna 
 
o Melhorar os canais de 
comunicação criando 
mecanismo de acesso 
direto do cliente à gerência 
Gap 2 
A gerência e\ou o suporte 
de retaguarda não 
consegue incorporar nas 
especificações dos 
serviços os elementos 
necessários para se 
atingir as expectativas do 
cliente 
• Suporte deficiente ou inadequado dos 
funcionários de retaguarda aos 
funcionários de linha de frente 
 
• Erros de planejamento ou planejamento 
insuficiente de procedimentos 
 
 
• Mau gerenciamento do planejamento 
 
 
• Falta de estabelecimento de metas claras 
na organização 
o Alinhar os escopos dos 
contratos com os 
procedimentos pertinentes 
 
o Criar mecanismo de 
seleção adequado ao perfil 
e às habilidades 
requeridas nas funções de 
retaguarda 
 
 
o Criar procedimentos 
consistentes dos trabalhos 
de retaguarda. Para isso, é 
imprescindível a 
participação de todos que 
fazem parte da prestação 
do serviço 
 
 
o Treinar e capacitar os 
funcionários de retaguarda 
para dar suporte adequado 
e eficiente aos funcionários 
frente de linha 
 
 
o Os funcionários da linha de 
frente precisam ter 
autonomia para tomar 
decisões imediatas apesar 
das especificações, ou 
seja, especificações muito 
rígidas engessam a 
qualidade do serviço 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 33 
 
GAP Significado Possíveis causas Ações reparadoras 
Gap 3 
Há mal desempenho 
durante o processo de 
produção e entrega do 
serviço. As especificações 
da qualidade não são 
atendidas devido a esse 
baixo desempenho 
• Falta de comprometimento dos 
funcionários de linha de frente com a 
qualidade do serviço 
 
• Falta de perfil e habilidade dos 
funcionários de linha de frente 
 
• Falta de capacitação e treinamento dos 
funcionários de linha de frente 
 
• Especificações complicadas ou muito 
rígidas 
 
• Os empregados não concordam ou não 
estão convencidos das especificações 
envolvidas no processo 
 
• Mal gerenciamento das operações dos 
serviços 
 
• A tecnologia e os sistemas não facilitam o 
desempenho em conformidade com as 
especificações 
o Criar mecanismo de 
seleção adequado ao perfil 
e às habilidades 
requeridas nas funções de 
linha de frente 
 
o Treinar e capacitar os 
funcionários de linha de 
frente, tanto nos aspectos 
técnicos (procedimentos 
técnicos claros), como 
também nos aspectos 
comportamentais, 
promovendo reciclagens 
periódicas 
 
o Orientar e capacitar os 
gerentes sobre a forma 
como tratam seus 
subordinados 
 
o Criar mecanismos de 
controle e recompensa de 
desempenho junto aos 
funcionários de linha de 
frente. 
Gap 4 
As expectativas 
divulgadas (propagandas 
ou comerciais) ou criadas 
num primeiro contato não 
correspondem aos 
serviços entregues 
• No contrato não estão explícitos os 
serviços e a abrangência de atuação dos 
serviços da controladora de pragas 
 
• Uma propensão inerente a exagerar e, 
portanto, prometer demasiado 
 
• O planejamento da comunicação com o 
mercado não é integrado com as 
operações dos serviços 
o Criar um contrato de 
prestação de serviço bem 
redigido e utilizá-lo em 
todas as situações, 
incluindo os serviços 
avulsos. 
 
o Cuidado na comunicação 
com o mercado evitando-
se superlativos e exageros 
 
o As campanhas de 
propagandas deveriam ser 
planejadas com a 
colaboração dos 
envolvidos na execução e 
entrega dos serviços 
Gap 5 
É considerada função de 
outros Gaps que possam 
ter ocorrido no processo34 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 Conclusão 
 
Este trabalho procurou abordar dois temas como o próprio título sugere: 
determinantes da qualidade e Gaps ou lacunas da qualidade. Os dois têm 
(determinantes e Gaps) impactos sobre a qualidade percebida pelo cliente, 
porém, não há relação unívoca entre ambos. 
Com relação aos determinantes, a proposta, aqui, foi apontar dentre todos 
aqueles referenciados pela literatura, aqueles que seriam mais relevantes para 
o setor de prestação de serviços em controle de pragas urbanas. Sob esse 
aspecto, a proposta contribui para o gerente de empresa desse segmento, no 
sentido de focar seus investimentos em recursos materiais, financeiros e de 
tempo em atributos que impactarão, de forma mais contundente, sobre a 
qualidade percebida pelo cliente. 
A segunda proposição foi adaptar o modelo de análise de Gaps para o setor 
de serviços em controle de pragas urbanas. Dessa forma, primeiramente 
descreveu-se como funciona o modelo de análise de Gaps, depois 
caracterizou-se cada um dos Gaps do modelo, em seguida, foi realizada 
análise de vários casos no segmento de controle de pragas e atribuiu-se os 
exemplos descritos ao modelo de Gaps. Finalmente, criou-se uma tabela 
genérica que sintetiza os Gaps do modelo, suas causas e as ações 
reparadoras que poderiam ser adotadas para se evitar futuras falhas. 
 35 
É preciso deixar claro que essa tabela não está fechada ou concluída, na 
verdade, é uma ferramenta que pode ser modificada e acrescida de novas 
causas e novas ações reparadoras pelos próprios gerentes de empresa. 
Utilizando-se da análise de casos, conjuntamente com o modelo de Gaps, 
os gerentes de empresas podem ter melhor discernimento dos problemas e 
falhas em serviços e propor, eles mesmos, ações reparadoras. Na verdade, 
essa tabela irá funcionar como registro das falhas agrupadas por Gaps e suas 
respectivas ações reparadoras. 
Uma sugestão extra dada por este trabalho, e que não estava inclusa na 
proposta, é o desenvolvimento da idéia de recuperação de serviços. Essa é 
ação positiva e que tem grande impacto sobre a qualidade percebida pelo 
cliente, no entanto, necessita de trabalhos específicos para tal segmento. 
Também é preciso deixar claro que os determinantes da qualidade e a 
adaptação do diagrama de Gaps para o setor de controle de pragas foi trabalho 
baseado em um desenvolvimento conceitual teórico e, portanto, carece de 
comprovação prática ou experimental. 
Assim sendo, seria desejável que outros estudos viessem esclarecer e 
contribuir não só para a comprovação prática desse desenvolvimento 
conceitual, mas também desenvolver outros temas como o melhor 
conhecimento do mercado de controle de pragas e estratégias eficientes de 
recuperação de serviços. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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