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I SIMPÓSIO INTERNACIONAL DE CIÊNCIAS INTEGRADAS 
DA UNAERP CAMPUS GUARUJÁ 
 
Marketing: gestão do relacionamento com o cliente 
 
Ana Paula de Freitas Andrade Lima 
Administradora, Mestre em Sistemas de Gestão 
 Laboratório de Tecnologia, Gestão de Negócios e Meio Ambiente da Universidade Federal 
Fluminense 
apfalima@terra.com.br 
 
Luiz Perez Zotes 
Engenheiro, Doutor em Engenharia 
Laboratório de Tecnologia, Gestão de Negócios e Meio Ambiente da Universidade Federal 
Fluminense 
lpzotes@aol.com 
 
 
Resumo 
 Dentro do ambiente globalizado as empresas têm retornado às origens 
no que diz respeito ao atendimento aos clientes, buscando atendê-los de 
maneira personalizada, isto é, um a um, porém, utilizando como ferramenta 
a Tecnologia da Informação. Nesse contexto o presente artigo tem como 
objetivo apresentar alguns conceitos de marketing segundo importantes 
pesquisadores, para assegurar o embasamento teórico acerca da Gestão do 
Relacionamento com os Clientes ou CRM – Customer Relationship 
Management. O texto abordará o CRM – considerando-o como o mais novo 
instrumento de obtenção de vantagem competitiva, pois mais do que a 
simples utilização de dados acumulados dos clientes escondidos nas bases 
de dados, está uma proposta de mudança de cultura organizacional para 
redirecionar os negócios e garantir sustentabilidade de longo prazo. 
 
Palavras Chave: Gestão do Relacionamento com os Clientes; CRM; 
Marketing. 
 
Seção 2 
 
Apresentação: Oral 
 
 
1. Introdução 
 O marketing ostenta uma rica variedade de conceitos e ferramentas, e 
uma dessas ferramentas será abordada neste texto. Inicialmente é 
importante adotar o conceito clássico de Kotler (1993) que define: “Marketing 
é o processo social e gerencial através do qual indivíduos e grupos obtêm 
aquilo de que necessitam e desejam por meio da criação e troca de produtos 
e valores”. 
 
1.1 Desejos, Necessidades e Demandas. 
 
 
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Kotler (1993) afirma que os conceitos básicos do marketing referem-se aos 
desejos e às necessidades humanas. Uma necessidade humana é um estado 
em que se percebe alguma privação. O estudo sobre as necessidades 
humanas remete a Maslow (1954), que afirma que elas motivam o 
comportamento humano. Para ele as necessidades humanas estão 
organizadas em níveis hierárquicos segundo seu valor e premência. As 
necessidades mais importantes ou prementes monopolizam a consciência do 
indivíduo e tendem automaticamente a organizar a mobilização das diversas 
faculdades do organismo. 
 
Outro conceito básico em marketing é o desejo humano, o qual é moldado 
pela cultura e pelas características individuais. Para Kotler (1993) os desejos 
são descritos em termos de objetos que satisfaçam as necessidades. Quanto 
mais as pessoas são expostas a objetos que despertam seu interesse e 
atenção, maior é a tentativa das empresas oferecerem produtos e serviços 
que satisfaçam os seus desejos. Outro elemento importante é a Demanda. As 
Demandas representam os desejos por produtos ou serviços específicos, mas 
que devem ser apoiadas na possibilidade de contrapartida. Isto significa que 
as empresas devem avaliar não somente o número de pessoas que desejam o 
produto, mas principalmente se estão dispostas e aptas a adquiri-lo. 
 
1.2 Trocas, Transações e Mercados. 
Ainda recorrendo a Kotler (1993) o marketing ocorre quando as pessoas 
decidem satisfazer suas necessidades e desejos por meio de trocas. A troca 
se verifica quando o objeto desejado é adquirido e algo é oferecido como 
pagamento. Para que a troca ocorra é preciso que algumas condições sejam 
satisfeitas: pelo menos duas partes devem participar, sendo que cada uma 
deve possuir algo de valor para oferecer; cada uma deve querer negociar com 
a outra e ter liberdade de aceitar ou rejeitar a oferta; e, finalmente cada 
parte deve ser capaz de fornecer o objeto prometido. A transação é a unidade 
de medida do marketing e em geral é feita por meios monetários. Finalmente, 
o conceito de mercado diz respeito ao grupo de compradores reais e 
potenciais de um determinado produto. 
 
Diferentemente, Grönroos (1993) afirma que definir marketing de acordo 
com a abordagem do marketing mix (Quatro “Ps”: Produto, Posicionamento 
ou Praça, Preço e Promoção) utilizada por muitos autores, é como usar por 
definição uma lista de objetos, e tampouco aumentar no número de “Ps” 
proporciona uma melhoria fundamental à definição, ou seja, tal definição 
representa uma simplificação, que não se adapta aos tempos atuais. Para o 
autor é necessário que a abordagem do conceito gire em torno do 
relacionamento com o cliente, onde os objetivos das partes envolvidas se 
encontram através de vários tipos de promessa e troca. Os relacionamentos 
com o cliente são a chave desse conceito. Assim, “promessas sobre trocas 
que irão ocorrer são dadas mutuamente no relacionamento e essas 
promessas são realizadas e cumpridas com vários tipos de trocas que 
ocorrem”. 
 
1.3 Clientes. 
 
 
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As definições que se encontram na literatura para designar clientes possuem 
um caráter muito amplo, a exemplo da definição de Kotler (1993): “clientes 
são organizações ou pessoas, internas ou externas à empresa que são 
impactadas pelos produtos”. Os clientes podem ser internos ou externos. 
Clientes externos não pertencem à organização, aqui se inclui o público em 
geral, outras organizações e os órgãos regulamentadores. Clientes internos 
são os que recebem, dentro da empresa, produtos e serviços de outros 
departamentos e de pessoas da própria empresa. 
Reconhecer a importância, e dar a devida atenção ao público interessado – 
leia-se clientes, funcionários, fornecedores, distribuidores; é o que, 
atualmente estão fazendo as empresas para alcançar os lucros desejados. 
Sem clientes não há negócios. Vale salientar que todos os Stakeholders são 
importantes e devem ser considerados como clientes. Não somente 
objetivando o lucro da empresa, mas sim, uma parceria lucrativa para todos 
os envolvidos. Isso é que sustentará a empresa. 
Segundo Whiteley (1992), os clientes são todos aqueles cujas decisões 
determinam se sua empresa irá prosperar. Pode tratar-se de um grupo 
complexo e de múltiplas camadas, mas é preciso conhecer e servir todos os 
seus componentes para garantir a prosperidade. Em uma empresa, a 
maioria das pessoas serve a três tipos de clientes: 
 
 Clientes Finais: São pessoas que irão buscar seu produto no dia a dia e 
– conforme se espera – deverão ficar encantadas; 
 Clientes Intermediários: Trata-se normalmente de distribuidores ou 
revendedores que tornam os produtos disponíveis para o cliente final; 
 Clientes Internos: São pessoas na organização a quem são repassados 
os trabalhos concluídos para o desempenho da próxima função na direção 
de servir os clientes intermediários e finais. Por exemplo, para um montador, 
o cliente interno poderá ser o próximo colega da linha de montagem. 
 
Para Peppers & Rogers (1997), as empresas para tornarem-se competitivas 
devem atuar de forma que o foco principal deixe de ser os produtos ou 
serviços para passar a ser uma solução para os seus clientes. Isto exige uma 
profunda mudança de cultura e valores, pois ainda permanece a cultura e os 
hábitos dos treinamentos de muitos anos em que o foco central era apenas 
os próprios produtos ou serviços. Assim, para esses autores as empresas 
devem: 
 
 Identificar seus clientes: Significa saber quem são os clientes, quais os 
clientes potenciais e qual o mercado e o negócio da organização. Aqui se 
devem relacionar todos que efetivamente fazem negócio com a empresa; 
 Classificar os clientes: É necessário classificar os clientes segundo um 
critério que seja considerado relevante para a empresa,ou seja, é necessário 
classificar os clientes a partir de uma percepção interna e externa. A 
classificação interna deve esta baseada na estratificação dos clientes sob o 
ponto de vista do valor que os mesmos trazem para a empresa. Quanto à 
classificação interna, os tipos podem ser: 
 
 
 
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1. De maior potencial: São aqueles que, no momento não geram receita, 
por não adquirir diretamente ou não ter despertado interesse para as 
ofertas; 
2. Fiéis: São os que adquirem tudo que é possível e dentro dos limites que 
possuem não há condições de haver expansão neste relacionamento, mas é 
de interesse sua manutenção como cliente; 
3. Não interessantes: São clientes que não estão apresentando bons 
resultados e nem há perspectiva de melhorias. Significa que não devem ser 
eliminados, porém sem qualquer regra de tratamento diferenciado; 
4. De maior valor: São aqueles que, no presente, geram larga margem de 
lucro, ou demandam grandes quantidades de produtos e serviços, o que 
justifica um tratamento diferenciado; 
5. De maior valor vitalício: São aqueles que no momento podem não ser de 
maior valor, porém, dentro de uma projeção de relacionamento ao longo todo 
tempo, possuem um valor elevado, no médio e longo prazo; 
6. De maior ou menor margem de lucro: são clientes que à medida que 
adquirem produtos ou serviços geram maior ou menor margem em função 
das características dos valores adquiridos que, por sua vez está diretamente 
relacionado com as suas características individuais. Por exemplo, um cliente 
que demanda por status é um cliente potencial para margens de lucros 
maiores, diferentemente de um outro que se traduz com um seguidor que 
somente adquire um produto após o mesmo já estar consagrado no mercado. 
 
A classificação externa deve ser baseada na estratificação dos clientes sob 
diversos pontos de vista de valor que podem trazer. Quanto à classificação 
externa Peppers & Rogers (1997) propõem os seguintes tipos: 
 
1. Suspeitos: Aqueles que podem vir a comprar os produtos ou serviços; 
2. Candidatos: Já conhecem ou ouviram falar da empresa e que são 
potenciais compradores; 
3. Compradores: Aqueles que estão começando o relacionamento com a 
empresa agora ou há pouco tempo; 
4. Clientes: Aqueles que voltam sempre e que merecem todo o esforço para 
mantê-los satisfeitos; 
5. Fãs ou advogados da marca: Os produtos para esse tipo de cliente são 
vetor de sucesso e satisfação; 
6. Finais e Intermediários: São aqueles que farão uso do produto ou 
serviço, ou aqueles que farão a intermediação até a chegada ao cliente final; 
7. Afetado ou Impactado: São aqueles que no caso de uma 
descontinuidade ou problema com o produto ou serviço, não irá paralisar 
sua produção nem irá sofrer maiores perdas. 
 
 Diferenciar os clientes: É necessário criar regras de negócio 
diferenciadas em função do valor e potencial que cada cliente proporciona 
para a empresa. Clientes especiais devem ter tratamento especial e clientes 
que não interessam devem ser induzidos a procurar a concorrência. Em 
outras obras dos mesmos autores, temos este passo da diferenciação 
incorporando o passo anteriormente apresentado da Classificação; 
 
 
 
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 Interagir com os clientes e Personalizar o contato: Não deve ser 
somente a área de Marketing e Vendas a responsável pelo contato com a 
clientela. Todos devem interagir com os clientes. Neste ponto, a Tecnologia 
da Informação – TI tem um papel importante nessa interação, isto é, a 
conversa com o cliente deve começar a partir do seu último contato, 
independente de quando, onde, com quem, e do meio utilizado. A imagem da 
empresa, percebida pelo cliente, estará sendo passada a cada novo contato, 
necessitando uma individualização no relacionamento para que haja 
consistência na imagem passada e no seu fortalecimento com um valor para 
a empresa. 
 
Enquanto Peppers & Rogers (1997) classificam os clientes conforme os sete 
tipos descritos acima, considerando que as empresas devem proporcionar 
solução para os seus problemas, Raphel (1999) aprofunda a abordagem 
considerando que o processo de criação de valor para o cliente transforma-o 
num divulgador espontâneo do negócio. Assim, Raphel (1999) afirma que a 
lealdade do cliente deve ser “construída” segundo uma escala que ele 
denomina “Escala da Lealdade”. 
 
Para Raphel (1999) a Escala da Lealdade que pode ser utilizada para tornar 
um cliente fiel tem cinco níveis. A tarefa é trazer o consumidor da base para 
o topo da Escala da Lealdade. A seguir são descritos os cinco estágios da 
“Escala da Lealdade” bem como os elementos esclarecedores da cada um: 
 
 Cliente potencial: interessado em comprar algo de sua empresa; 
 Cliente pesquisador: visita seu estabelecimento pelo menos uma vez; 
 Cliente eventual: compra algo ocasionalmente; 
 Cliente assíduo: compra vários itens que o estabelecimento oferece e 
que ele possa utilizar; 
 Cliente divulgador: compra vários itens que o estabelecimento oferece 
e ele possa utilizar e ainda convence outras pessoas a comprar lá. 
 
1.4 Produto 
Além dos conceitos acima apresentados, é relevante mencionar o conceito de 
produto, pois é com ele que as pessoas satisfazem seus desejos e 
necessidades. 
 
Para a Fundação Prêmio Nacional da Qualidade - FPNQ (2002) produto é o 
resultado de atividades ou processos. O termo produto pode incluir serviços, 
materiais e equipamentos, informações ou uma combinação desses 
elementos; um produto poder ser tangível (como por exemplo, equipamentos 
ou materiais) ou intangível (por exemplo, conhecimento ou conceitos), ou 
uma combinação dos dois; e um produto pode ser intencional (por exemplo, 
oferta aos clientes) ou não-intencional (por exemplo, um poluente ou efeito 
indesejável). 
 
Para Kotler (1993): “Produto é qualquer coisa que pode ser oferecida a um 
mercado para aquisição, atenção, utilização ou consumo e que pode 
 
 
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satisfazer um desejo ou necessidade”. O desenvolvimento de um produto 
deve considerar três estágios: o primeiro diz respeito ao produto básico que é 
o núcleo do produto. Ele consiste nos serviços de solução de problemas ou 
benefícios que o consumidor obtém quando adquire, por exemplo, o 
comprador não adquire uma máquina de lavar roupas, mas sim, roupa 
lavada. A partir do produto básico tem-se o produto real. Produtos reais 
podem ter até cinco características: nível de qualidade, aspectos, estilo, 
nome de marca e embalagem. O terceiro estágio é o produto ampliado que 
significa a oferta de serviços e benefícios adicionais para a solução completa 
do problema do consumidor. 
 
2 Marketing Um a Um 
O sistema de produção em massa que impulsionou a economia no século XX 
tornou-se o que Thomas Kuhn chamou de paradigma, não apenas na 
produção, mas também na gestão das organizações, inclusive a função 
marketing. 
Segundo Pine II (1994) o paradigma da produção em massa tem como 
componentes-chave dentro da função marketing: baixo custo, produtos 
padronizados vendidos a mercados homogêneos, resultando em demanda 
estável. Ocorre que o modelo de produção em massa vem apresentando 
sérios sinais de esgotamento, os quais podem ser explicados pelas: 
instabilidades nos insumos, mudanças demográficas, alterações nas 
necessidades e desejos, mercados saturados, ciclos econômicos, choques, 
incertezas e, finalmente choques nos produtos e processos tecnológicos. 
 
Nesse novo sistema que Pine II (1994) denomina “Customização Maciça” 
existe o compartilhamento das seguintes metas: desenvolvimento, produção, 
comercialização, e entrega de produtos e serviços disponíveis com suficiente 
variedade e personalização “para que quase todos encontrem exatamente o 
que eles querem”. Para melhor compreensão dessa mudança de paradigmao 
autor apresenta a seguinte tabela comparativa: 
 
 PRODUÇÃO EM MASSA CUSTOMIZAÇÃO MACIÇA 
Foco Eficiência através de 
estabilidade e controle. 
Variedade e personalização 
através da flexibilidade e 
respostas rápidas. 
Meta Desenvolvimento, produção, 
comercialização e entrega de 
mercadorias e serviços a 
preços suficientemente baixos 
disponíveis a todos. 
Desenvolvimento, produção, 
comercialização e entrega de 
produtos e serviços disponíveis 
com suficiente variedade e 
personalização que atenderia a 
vontade de todos. 
Caracterí
sticas-
Chave 
Demanda estável; 
Mercados grandes e 
homogêneos; 
Custos baixos, qualidade 
consistente, produtos e 
serviços padronizados; 
Mercados fragmentados; 
Nichos heterogêneos; 
Baixo custo, alta qualidade, 
produtos e serviços 
personalizados; 
Ciclos pequenos de 
 
 
7 
7 
Ciclos longos de 
desenvolvimento dos 
produtos; 
Ciclos de vida de produto 
longos. 
desenvolvimento do produto; 
Ciclos de vida de produto curtos 
Tabela 1: Customização Maciça confrontada com Produção em Massa 
Fonte: Adaptado de Pine II (1994) 
 
Pine II (1994) aduz que na produção em massa o foco estratégico da função 
marketing nas empresas produtoras em massa tem sido vender, a custos 
baixos, produtos padronizados para mercados homogêneos, e seu benefício 
primário para a empresa foi demanda estável e previsível. 
“Conseqüentemente, o marketing era realmente escravo da produção, não do 
consumidor. O marketing assumiu que aquilo que os consumidores mais 
queriam era um bom preço”. E isto provocou alguns efeitos prejudiciais, 
dentre os quais: 
 
 Desconsideração de muitas necessidades e vontades dos consumidores; 
 Consumidores desapontados e desleais; 
 Abertura de nichos de mercado; 
 
Analisando a mesma questão, Peppers & Rogers (1994) afirmam que a partir 
da Revolução Industrial, os fabricantes de grandes quantidades de produtos 
padronizados, utilizaram a mídia de massa para fazer com que os 
consumidores adquirissem seus produtos. Assim surgiram as marcas e a 
propaganda que, somadas à concentração da demanda do consumidor em 
um produto produzido em massa, proporcionaram significativa e crescente 
rentabilidade. Porém, os tempos atuais passam por uma descontinuidade 
tecnológica de proporções épicas, e a maioria das pessoas não está 
preparada para tais mudanças. Para os autores: 
 
“O antigo paradigma, um sistema de produção em massa, mídia de 
massa e marketing de massa, está sendo substituído por um 
paradigma totalmente novo, um sistema econômico individualizado. 
[Esse sistema é] caracterizado pela produção personalizada, uma 
mídia individualmente abordável, um marketing individualizado, 
mudando totalmente as regras da concorrência e do crescimento 
comerciais”. 
 
No marketing um-a-um a única vantagem competitiva real é a informação 
obtida do cliente e que os concorrentes não têm. Essas informações têm de 
vir do cliente por meio de constante diálogo. Cada nova conversa é baseada 
na anterior, construindo um longo e único diálogo. Independentemente do 
meio utilizado pelo cliente para contatar - pessoalmente, através do telefone, 
do caixa eletrônico ou Internet – é necessário resgatar detalhadamente as 
interações e transações passadas. A razão para isso é muito simples: o 
cliente se lembra de tudo, e se ele se lembra, nós também temos de nos 
lembrar. Lembrar-se do que o cliente disse é simplesmente nunca fazer com 
que o cliente lhe diga a mesma coisa mais de uma vez! Peppers & Rogers 
(2001) acrescentam: 
 
 
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“Nesse tipo de relação, os interesses do cliente sempre têm de ser 
preservados. Afinal, se incentivamos o cliente a nos dar informações 
sobre si e sobre sua vida, temos de garantir que algo será fornecido 
em troca. Todas as nossas ações têm de estar alinhadas às 
necessidades do cliente para que ele perceba que houve valor no 
fornecimento das informações e que vale a pena continuar investindo 
na relação, fornecendo mais informações. É preciso deixar muito 
claro o benefício oferecido”. 
 
2.1 Estratégias do Marketing Um a Um 
Segundo Peppers & Rogers (2001) existem quatro estratégias para 
estabelecer uma relação um-a-um com o cliente: 
 
 Identificação: Identifique seus clientes e tenha, para cada um deles, 
diversos dados, bem como os disponibilize em todos os pontos de contato do 
cliente: 
a) História e transações; 
b) Receita e lucratividade; 
c) Reclamações; 
d) Canal de comunicação preferido; 
e) Momento da vida; 
f) Valor (real, potencial e estratégico); 
g) Potencial de crescimento; 
h) Risco. 
 
 Diferenciação: Os clientes são diferentes e como já foi dito, ignorar ou 
desconhecer essas diferenças não os faz iguais. Os clientes são diferentes em 
seu valor para a empresa e em suas necessidades. O objetivo da 
diferenciação de clientes é encontrar os Clientes de Maior Valor (CMV) e os 
Clientes de Maior Potencial (CMP). Os tipos de diferenciação podem ser: por 
Valor e por Necessidades: 
a) Diferenciação por Valor: A diferenciação por valor nada mais é que o 
LifeTime Value - LTV, que é o valor que o cliente tem em toda sua história 
transacional com a empresa, as referências que ele fez e que se 
transformaram em vendas etc. Deve sempre exprimir em termos de 
lucratividade. Deve-se também medir o custo para atender cada um dos 
clientes, pelo simples fato de que os custos são diferentes de cliente para 
cliente. Sempre pensando em LTV, o valor do cliente pode ser medido em 
termos reais, ou seja, toda a lucratividade do cliente ao longo de sua relação 
com a empresa, e em termos potenciais, ou seja, a lucratividade dos 
negócios futuros que o cliente pode realizar com a empresa. O valor real é 
simplesmente a soma de toda a lucratividade gerada pelo cliente em suas 
transações com a empresa e os negócios gerados por sua referência. Esses 
dados geralmente estão armazenados nos sistemas contábeis da empresa 
(pelo menos os dados de receita) e servem para iniciar o processo de 
diferenciação dos clientes. O valor potencial é mais difícil de ser medido, pois 
envolve dados externos à empresa, além de inferências estatísticas. Porém 
ele existe e deve ser medido. Uma forma objetiva de medi-lo é saber quantas 
vezes o cliente comprou ou utilizou os serviços de um concorrente; 
 
 
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b) Diferenciação por Necessidade: Quanto maior o número de necessidades 
conhecidas, maior a oportunidade de participar no cliente. É possível 
diferenciar os clientes tendo como base necessidades inferidas, para depois, 
idealmente, chegar no nível individual. Descobrir novas necessidades é 
descobrir novas oportunidades. Quanto mais se sabe sobre as necessidades 
dos clientes, maior é o valor adquirido. Quanto mais se entende e se 
responde a essas necessidades, mais os serviços são percebidos como 
diferenciados. 
 
 Interação: Para os Clientes de Maior Valor – CMV – se devem 
implementar programas de retenção. Programas de reconhecimento e de 
possibilidade de utilização de canais de comunicação exclusivos são formas 
de recompensar os melhores clientes. Porém, é através da relação de 
aprendizado e da personalização que tornam cada vez mais forte a relação 
com esses clientes. Os Clientes de Maior Potencial – CMP – necessitam de 
tratamento distinto. Deve-se desenvolver esses clientes através de incentivos, 
como concessão prematura de privilégios, cross selling e up selling. O 
investimento é no sentido de entendê-los, buscando assim participar cada 
vez mais nesses clientes, embora façam negócios com os concorrentes, têm 
um potencial ainda a ser desenvolvido. Quanto aos BZs (below zero), aqueles 
que dão prejuízo? É preciso pelo menos cobrar o valor real dos serviços 
prestado. Seus nomes devemser suprimidos das listas de mala direta e de 
outras iniciativas de contato, sem, entretanto eliminar seus nomes da base 
de dados. Em resumo, devem ser atendidos, cobrando-se o valor dos 
serviços, sem incentivos a continuar. Uma coisa que deve ser ressaltada em 
relação aos BZs, é que eles têm valor real e estratégico abaixo do custo de 
atendimento, ou seja, não há perspectiva de lucratividade. A interação é a 
única forma de conhecer cada vez mais os clientes. Com esses clientes, o 
objetivo final é desenvolver uma relação de aprendizado, onde cada vez mais 
os serviços e produtos são personalizados para que o cliente veja 
conveniência em continuar nessa condição. Há uma relação íntima entre a 
interação e a diferenciação. Na realidade essas duas estratégias caminham 
juntas, pois uma depende da outra. 
 Personalização: É bem simples quando se conhecem as necessidades e 
as preferências do cliente, mas exige muita flexibilidade da empresa e 
treinamento adequado das pessoas que têm contato com ele. Elas devem 
estar preparadas para mudar o comportamento de acordo com cada cliente. 
Quanto mais bem-sucedida for a personalização, mais simples e conveniente 
para o cliente é fazer negócio. Para personalizar, a empresa deve estar ciente 
da necessidade de desenvolvimento do back office, para que ela possa 
produzir e entregar produtos como o cliente deseja. 
 
2.2 Customer Relationship Management – CRM 
 
O final da década de 80 e os anos 90 podem ser caracterizados pelas 
mudanças radicais nos negócios ocasionadas pela revolução da informação, 
a dissolução do mercado de massa, as transformações sociais, a 
desregulamentação, e intersecção entre os setores, a competição 
internacional e os avanços tecnológicos contribuíram para o fortalecimento 
 
 
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das pequenas empresas e, ao mesmo tempo, devastaram as grandes 
empresas, rígidas e avessas a mudanças. (McKenna: 1993). 
 
Para McKenna (1993) essas transformações ocorreram com tanta rapidez 
que a previsibilidade dos padrões de comportamento não tinham 
sustentação duradoura. Nesse período a competição apresentou os seguintes 
elementos relevantes: 
 
 Aumento da diversidade de produtos e serviços, mesmo em pequenos 
segmentos de mercado; 
 Competição em nível mundial; 
 Mercados hiper-segmentados tornando os nichos soberanos; 
 Pouca nitidez na distinção dos produtos; 
 Aceleração dos ciclos de vida dos produtos; 
 Fluxo constante dos canais de distribuição, causando dificuldades no 
diálogo com o cliente; 
 Amplificação do nível de barulho na utilização da mídia tradicional, 
provocando confusão e falta de clareza na transmissão das mensagens; 
 As organizações se reestruturam (downsizing) e buscam novas formas de 
fazer negócio; 
 O ambiente dos negócios torna-se turbulento e imprevisível; 
 A previsão e as pesquisas não proporcionam mais um caminho nítido. 
 
O marketing de transação se preocupa com, no máximo, os três primeiros 
tipos de produtos. Mas é o produto potencial, aquele que é inesperado pelo 
cliente que estabelece relacionamentos de longo prazo mais rentáveis. 
 
Sendo assim, é possível definir o que é marketing de relacionamento, que 
alguns autores chamam de CRM. Em uma primeira instância o marketing 
de relacionamento pode ser considerado como a atração, manutenção e - em 
organizações multi-serviços - o aumento de relacionamento com clientes. 
 
A atração de novos clientes passa a ser uma etapa, tendo como objetivo final 
à solidificação de relacionamentos, transformando clientes indiferentes em 
leais. Mas no contexto de relacionamento, deve-se ter quatro atitudes 
sempre como orientação: 
 
 Compreender as necessidades dos clientes; 
 Tratar os clientes como parceiros; 
 Assegurar que os empregados satisfaçam as necessidades dos 
consumidores; 
 Prover os consumidores com a melhor qualidade possível relativa às 
qualidades individuais. 
 
De acordo com Peppers & Rogers (2001) o termo CRM nunca foi formalmente 
definido. Assim, muitos fornecedores de software principalmente, 
aproveitando o movimento do mercado nessa direção, chamam suas 
aplicações de CRM (as mesmas que já existem há algum tempo). Pode-se 
 
 
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dizer que CRM é a infra-estrutura para implementar-se a filosofia one to one 
de relacionamento com os clientes. Mesmo o Gartner Group, considerada 
uma referência em Tecnologia da Informação, apud Peppers & Rogers (2001), 
define o CRM como uma estratégia de negócio e não um conjunto de 
ferramentas como a seguir: 
 
“CRM é uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e à 
antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de 
uma empresa. Do ponto de vista tecnológico, CRM envolve capturar 
os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os 
dados capturados interna e externamente em um banco de dados 
central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados 
dessa análise aos vários pontos de contato com o cliente e usar essa 
informação ao interagir com o cliente através de qualquer ponto de 
contado com a empresa”. 
 
A partir dessa definição conclui-se que CRM tem a ver com a captura, 
processamento, análise e distribuição de dados (o que ocorre em todos os 
tipos de sistemas), mas com total preocupação com o cliente (o que não 
ocorre nos sistemas tradicionais). O cliente é agora o centro do modelo de 
dados. Isso definitivamente traz implicações relevantes. Nos sistemas e 
processos que são concebidos à luz do CRM, o cliente é o centro, e todos os 
relatórios e consultas têm o cliente como “porta de entrada”. Do ponto de 
vista dos sistemas, CRM é a integração dos módulos de automatização de 
vendas (SFA), gerência de vendas, telemarketing e televendas, serviço de 
atendimento e suporte ao cliente (SAC), automação de marketing, 
ferramentas para informações gerenciais, e comércio eletrônico. 
 
O processo de gestão de relacionamento com os clientes significa muito mais 
que a implantação de uma nova tecnologia. Trata-se de uma mudança de 
cultura que transcende à reorganização dos processos e tecnologia para 
suportar essa nova forma de gestão. Segundo Peppers & Rogers (2001) esse 
processo engloba três dimensões: 
 
 Operacional: Essa dimensão está relacionada à interligação dos diversos 
ambientes empresariais de apoio que são fundamentais para a entrega dos 
produtos e serviços aos clientes, como por exemplo, os sistemas de back-
office, front-office e mobile-office. Os sistemas de back-office estão ligados aos 
Sistemas Integrados de Gestão – ERP, aos Sistemas de Gestão de 
Fornecedores – SCM e aos sistemas legados. Os sistemas de front-office 
relacionam-se à automação de atendimento aos clientes - SAC e automação 
de vendas – SFA. Os sistemas de mobile-office dizem respeito aos sistemas 
móveis de atendimento aos clientes e automação de campo com o uso de 
equipamentos móveis, como os laptops e PDA – Personal Digital Assistant; 
 Colaborativa: esta dimensão está relacionada à interação com os 
clientes, tais como sistemas de voz, telefone, tele-conferência, e-mail, faz ou 
qualquer outro mecanismo que permita interação direta com o cliente; 
 
 Analítica: esta dimensão está relacionada à inteligência do sistema, com 
o objetivo de prospectar o conhecimento, identificando diferenciais 
 
 
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competitivos para a gestão dos negócios, assim como orientar a organização, 
baseado na análise de fatos e dados organizados em datawarehouse. 
 
Importante ressaltar que Peppers & Rogers (2001) frisam que esta última 
dimensão é a mais importante de todo o processo e a que deve ser atacada 
prioritariamente. O database de marketing é o núcleo de toda a estratégia e 
táticas do CRM. Sendo assim, sem uma boa base de dados analíticose 
individuais de clientes, os esforços das dimensões colaborativa e operacional 
podem resultar em efeitos individuais na relação com o cliente 
absolutamente contrários aos objetivos fundamentais de uma estratégia de 
CRM. 
 
A figura a seguir apresenta a arquitetura genérica de um processo de gestão 
de relacionamento com os clientes – CRM: 
 
 
 
Figura 1: A Arquitetura de gestão do relacionamento com os Clientes – CRM 
Fonte: Adaptado de Peppers & Rogers (2001) 
 
Peppers & Rogers (2003) recomendam que, a partir dos dados de criteriosas 
pesquisas e experiência adquirida no relacionamento, as empresas devem 
seguir dez recomendações: 
 
 Cada empresa precisa definir sua estratégia e suas metas específicas de 
relacionamento com os clientes e comunicá-las para toda a organização. 
Todos devem saber o que vai ser feito e como ganharão com isso, junto com 
a empresa; 
 
 
 
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 CRM não é um mega-projeto a ser digerido e justificado financeiramente 
de uma só vez. Esperar por um estudo de caso incontestável com 
cronogramas de vários anos e investimentos de muitos milhões pode ser 
fatal; 
 
 Tornar a empresa centrada no cliente é uma jornada de transformação. 
Iniciativas planejadas, coordenadas e executadas de forma incremental de 
acordo com um programa levam a organização a seus objetivos com mais 
agilidade e segurança; 
 
 Cada iniciativa tem de ser avaliada por critérios claramente 
mensuráveis. O retorno tangível e em prazo definido viabiliza o lançamento, 
a manutenção e o crescimento de programas de relacionamento; 
 
 Por outro lado, ao longo da jornada, a empresa deve saber valorizar os 
ganhos intangíveis: quanto vale o desenvolvimento de um produto vencedor 
surgido a partir da interação com o cliente? 
 
 Gerir clientes em vez de apenas produtos exige novas disciplinas na 
companhia. A maioria das empresas sabe calcular com precisão o custo de 
cada produto, mas não quanto custa, por exemplo, atender um cliente; 
 
 As organizações já estão percebendo que satisfação e fidelidade são 
indicadores indiretos. A tendência é clara: o que interessa é medir 
lucratividade individual, participação no cliente e retenção dos clientes mais 
rentáveis; 
 
 Os desafios do CRM estão longe de serem tecnológicos. Organização, 
remuneração, criação de novos processos em finanças, vendas, produtos e 
marketing, políticas de gestão de dados e privacidade, obtenção de 
permissões de clientes são fatores cruciais, freqüentemente esquecidos; 
 
 A estratégia de relacionamento com o cliente afeta toda a organização, 
inclusive seu modelo de negócio. Por isso, tal estratégia somente será bem-
sucedida se for patrocinada pelo nível mais alto da companhia segundo uma 
linha conceitual bem definida; 
 
 A real vantagem competitiva de uma empresa consiste em ter informação 
sobre seus clientes que a concorrência não tem e ser capaz de transformar 
rapidamente esse conhecimento em ação. Ganha quem consegue estabelecer 
relacionamentos dominantes em seu mercado. 
 
3. Conclusões 
 
O marketing de relacionamento é uma via de mão dupla. A empresa aprende 
de forma contínua com seus clientes e o relacionamento se enriquece com o 
aumento do valor agregado ao produto que é percebido pelo cliente. Cabe 
apenas ressaltar que os clientes não são todos iguais: por isso, é impossível 
ter relacionamentos especiais com todos. A vantagem de entender o ciclo de 
 
 
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vida do cliente, saindo do modelo transacional e identificando os clientes e 
seus comportamentos mais rentáveis é que se pode agir sobre estes grupos e 
não só mantê-los, como ampliar seus relacionamentos. 
 
4. Referências bibliográficas 
 
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