business_challenge_matriz_atividade_individual (1)

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matriz de atividade individual
	disciplina: FGV Business Challenge
	estudante: Rafael Costa Garrucho
	tarefa: Elaborar um relatório gerencial direcionado ao Conselho de Administração
	diagnóstico
	O relatório vista apresentar as estratégias adotadas pela empresa Espectro Solar e apontar os desafios encontrados ao longo dos períodos e detalhar as ações que foram tomadas em conjunto para atingir o resultado.
A Espectro Solar optou por adotar uma estratégia agressiva de investir bastante no início e buscar dominar o mercado, principalmente o mercado da região 3, onde de início, já mostrou ter um problema de abastecimento, uma vez que houve um problema com o fornecedor que colidiu um veículo com matérias prima, gerando um impacto nas entregas de 9 dias. Desta forma, buscando entrar forte nessa região e dominar esse mercado. 
No diagnóstico, vou abrir pelos segmentos da atividade para detalhar um pouco:
· Produção:
Resultado desse forte investimento e agressividade na produção e domínio do mercado, fomos a empresa que iniciou com a maior capacidade produtiva conforme imagem abaixo. No entanto, tivemos que reduzir um pouco no período 3 e 4 e aumentamos nos demais períodos.
O motivo da da redução foi que identificamos que a quantidade de MO x o que tínhamos de capacidade e matéria prima não era suficiente e tivemos que fazer esses ajustes ao longo dos períodos. Com os ajustes realizados, conseguimos equiparar essa falha e produzir com a capacidade máxima sem deixar a fábrica ociosa, seja por falta de MO, capacidade ou MP. Diante disso, aumentamos a capacidade ao longo dos períodos e terminamos o período 7 com a maior capacidade, operando forte e ganhando mais mercado.
Imagem da capacidade inicial:
Imagem da capacidade de todas as Fábricas no período 7:
· Estratégia: 
A gestão estratégica foi bem executada, uma vez que conseguimos suportar o período de investimentos e ter um faturamento sólido, com poucas variações e fazendo com que o resultado fosse positivo. Podemos ver esse resultado positivo com o faturamento da empresa em uma crescente e com a estratégia de uma produção mais agressiva, aumentar as vendas e potencializar os lucros.
· Marketing
Na parte do markting, o investimento inicial no desenvolvimento do produto foi fundamental para termos um produto competitivo no mercado. O investimento foi alto até o período 4 e depois reduzimos pois entendemos que o produto atingiu a qualidade e maturidade que havíamos planejado no início. 
Dividimos os vendedores de acordo com o tamanho das regiões e mercado disponível. Como queríamos ganhar mercado na região 3, focamos mais nessa região aproveitando a fraqueza que a empresa que estava instalado por la sofreu no início com o atraso da entrega da MP, impactando seu planejamento estratégico. 
Com relação aos preços, entendemos a necessidade e particularidade de cada região e colocamos os preços e a condição comercial de acordo com o poder aquisitivo de cada uma. Quando houve a inflação, reajustamos os preços logo em seguida repassando este custo ao mercado. Esse movimento foi fundamento para manter a sustentabilidade da empresa.
· Pessoas
No período 4 os diretores se reuniram e entendemos que havíamos calculado de forma incorreta o número de MO x a capacidade que planejamos e não íamos conseguir aproveitar por completo a nossa fábrica e a consequencia seria um investimento sem o retorno que esperávamos. Portanto, fizemos um movimento de contratar 19 colaboradores para suprir essa falta e regularizar o MO para extrair o máximo da nossa fábrica e potencializar as nossas vendas.
Ao ajustar esse ponto e inclusive rever o plano de compra de MP e produção, conseguimos zerar a perda de venda por falta de estoque, e isso foi fundamental para manter a competitividade da nossa empresa no jogo e começar a dar o lucro que projetamos.
Não houve necessidade de mexer na força de venda, uma vez que conseguimos os resultados que esperávamos e vendemos o quanto precisávamos para ter o lucro que definimos.
· Finanças
Com todas as ações feitas conforme comentado nos tópicos acima, os resultados financeiros vieram.
O saldo final de caixa ficou positivo, uma vez que regularizamos o preço, reduzimos os financiamentos e os empréstimos automáticos que no começo da empresa eram frequentes devido ao investimento alto e não vender no início.
No período 6, começamos a dar lucro e recuperar todo o investimento feito nos períodos anteriores. O aumento do preço e a compra correta de MP sem fazer um estoque elevado foram fundamentais para atingirmos esse resultado.
· Principal ação que tenha levado a empresa a alcançar os objetivos propostos
Vejo como principal ação que levou a empresa a alcaçar o objetivo proposto o reajuste dos preços. Não só repassamos a inflação como aproveitamos para calibrar um pouco mais o preço, pois entendemos que havia mercado para comprar o nosso produto, uma vez que investimos no seu desenvolvimento e qualidade e já considerávamos um produto maduro. Com uma condição comercial adequada para cada região, foi possível um repasse maior dos preços sem o mercado sentir tanto, fazendo com que não perdêssemos vendas e consequentemente aumentasse o lucro da empresa cobrindo todas as despesas que vinha se acumulando dos períodos passados.
· Pincipal ção da equipe que tenha impedido ou dificultado o alcance dos objetivos propostos pela empresa
Vejo como principal tomada de decisão incorreta dos diretores a quantificação das contratações na parte do planejamento estratégico. Contratamos 67 e demitimos 13, ficamos com 54 e vimos que não estava atendendo a demanda, pois não estávamos utilizando a capacidade máxima da nossa fábrica. Erramos novamente contratando apenas 4, número que novamente não surtiu o efeito que esperávamos. Foi preciso conversarmos novamente e entendemos que para usar a capacidade máximo que definimos para a fábrica, precisávamos de mais 19 colaboradores, chegando a 77. Se tivéssemos chegado nesse número mais cedo, poderíamos ter uma posição melhor no mercado, vendido mais e ter recuperado o investimento mais cedo.
Segue quadro abaixo como informativo:
· Reflexão crítica sobre as duas decisões apresentadas, tomando por base os conteúdos das disciplinas do curso
É importante entender o cenário em que sua empresa está inserida e conhecer bem o mercado e o seu produto. Entender o preço praticado pelo concorrente e o potencial do seu produto é fundamental para a tomada de decisão sem impactar em perdas de mercado e consequentemente das vendas. Importante também investir na qualificação e na correta distribuição dos vendedores de acordo com o seu mercado para que todas as oportunidades sejam captadas. Sabemos que cada região ou estado tem suas particularidades e precisamos entender isso para que não percamos tempo e mercado.
Outro fator importante é calcular bem toda a cadeia produtiva da empresa. Precisamos entender a capacidade máxima da sua empresa e definir a estratégia da empresa. Como será a produção? Será em massa ou sob demanda, pois isso tem um custo. Se optar fazer estoque, precisamos usar a capacidade máxima e para isso, precisamos calcular bem o número de recursos necessários para extrair isso. MO, MP local de armazenagem são papeis fundamentais nessa análise. Se não houver espaço suficiente na empresa, mas mesmo assim a estratégia for produzir e fazer estoque, precisamos pensar em um armazém externo para escoar esses materiais para os clientes finais a partir dele. Toda essa análise é extremamente necessária par que erros como o nossos nessa simulação não ocorra.
	planejamento estratégico
	Continuando como diretor da empresa, adotaria o seguinte plano de ação:
	5W 2H
	
	
	
	
	
	O quê?
	Por quê?
	Onde?
	Quem?
	Quando?
	Como?
	What
	Why
	Where
	Who
	When
	How
	Investimento em P&D
	Houve investimento, mas poderíamos ter investido mais para obter melhos resultados em regiões com maior nível de exigência
	Espectro Solar
	Diretoria
	Próximo ano
	Aumentando o investimento nessa linha de produto para trazer propostasinovadoras
	Ajuste da política de preço
	Perdemos algumas oportunidades em reajustar o preço da região 1 e 2 e aumentar a margem de lucro nessas regiões.
	Região 2 e 3
	Diretoria
	Imediato
	Realizando um estudo sobre o preço praticado em cada região para adotar um preço competitivo x a qualidade do produto
	Quantificar quantidade de MO
	Erramos no número de profissionais que contratamos inicialmente e demoramos a reagir. Perdemos vendas pois nõ estávamos ocupando toda a fábrica no início do jogo por falta de MO
	Espectro Solar
	Diretoria
	Imediato
	Analisar e quantificar capacidade da Fábrica x MO necessária para utilizar a capacidade em sua totalidade sem perdas
	Quantificar MP para produção
	Inicialmente consideramos uma quantidade inferior de MP frente ao que precisávamos para produzir a capacidade máxima da fábrica. 
	Espectro Solar
	Diretoria
	Imediato
	Melhorar o planejamento estratégico para quantificar a capacidade da Fábrica x MP necessária para utilizar a capacidade em sua totalidade e sem perdas
	referência bibliográfica
	Relatório Gerencial e Tabelas. Simulação de Estratégia. FGV Online. 2023 disponível em 
https://sde.ldp.com.br/empresa-avaliacao/part-rafael_98250?equip=espectro.solar_115738 Acessado em 04/02/2023
	
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