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FERRAMENTAS DE 
QUALIDADE E SEIS SIGMA
PROF. RONALDO ALVES DE ARRUDA
“A Faculdade Católica Paulista tem por missão exercer uma ação integrada de suas atividades educacionais, visando à 
geração, sistematização e disseminação do conhecimento, 
para formar profissionais empreendedores que promovam 
a transformação e o desenvolvimento social, econômico e 
cultural da comunidade em que está inserida.
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emissão de conceitos.
Diretor Geral | Valdir Carrenho Junior
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SUMÁRIO
AULA 01
AULA 02
AULA 03
AULA 04
AULA 05
AULA 06
AULA 07
AULA 08
AULA 09
AULA 10
AULA 11
AULA 12
AULA 13
AULA 14
AULA 15
AULA 16
HISTÓRIA DA QUALIDADE 
CONCEITOS E DEFINIÇÕES DA QUALIDADE 
FERRAMENTAS DA QUALIDADE: DEMING E 
JURAN 
FERRAMENTAS DA QUALIDADE: FEIGENBAUN E 
ISHIKAWA 
SISTEMAS DE QUALIDADE 
QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 
PROGRAMA 5S 
5W 2H 
CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE – DEFEITO 
ZERO 
SISTEMA TOYOTA DE QUALIDADE TOTAL 
MODELO JAPONÊS DE QUALIDADE 
CICLO P.D.C.A. 
FERRAMENTA 6 SIGMA 
FMEA E REENGENHARIA 
BALANCED SCORECARD 
LEAN MANUFACTURING 
04
10
16
21
27
33
38
43
47
51
56
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65
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AULA 1
HISTÓRIA DA QUALIDADE
As organizações, até o início do século XIX, eram compostas por diversos e complexos 
processos produtivos e por equipes de produção elevadas (inchadas), exigindo uma 
equipe muito grande e onerosa de trabalho.
Com o processo produtivo complexo e uma grande equipe de trabalho para realizar 
as atividades, havia muitos problemas no que se refere ao resultado do processo 
como desperdício de materiais, operários e administradores despreparados para lidar 
com as perdas e prejuízos, muitas falhas no produto final e acidentes de trabalho, em 
muitas vezes até fatais.
Por volta de 1.776 o engenheiro Inglês James Watt desenvolveu a máquina a vapor, 
a qual apresentava reduzidos problemas de perda de energia em relação às bombas 
anteriores e que poderia também gerar movimento. A partir disso, houve diversos 
aperfeiçoamentos no processo produtivo, pois com o advento das máquinas, as falhas 
e, principalmente, as obsolescências foram substancialmente reduzidas.
Figura 1- James Watt e a primeira Máquina a Vapor
Fonte: https://www.greelane.com/
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1.1 Revolução Industrial
No mesmo período, na Inglaterra, se destaca o grande acontecimento em que houve 
a transição das pessoas em todo o processo produtivo por máquinas, responsáveis 
pelo desenvolvimento dos produtos para o abastecimento do mercado Inglês e 
posteriormente global. Esta foi a Revolução Industrial, marcada por uma nova fase 
em que os trabalhadores que desenvolviam suas atividades de forma artesanal em 
latifúndios detinham todo processo, inclusive da matéria-prima, passam a trabalhar 
para grandes organizações e tiveram que aprender a trabalhar com as máquinas.
Com a Revolução Industrial os trabalhadores perderam o controle 
do processo produtivo, uma vez que passaram a trabalhar para um 
patrão (na qualidade de empregados ou operários), perdendo a posse 
da matéria-prima, do produto final e do lucro (SLACK, 2006, p.414).
Figura 2- Revolução Industrial
Fonte: http://birdx.com.br/feiras-e-eventos/4a-revolucao-industrial-tudo-que-voce-precisa-saber/
A Revolução Industrial foi um avanço muito importante na qualidade dos produtos 
finais ao consumidor e no atendimento ao mercado. A conformidade dos produtos 
de acordo com a demanda dos clientes, foi um fator preponderante para instruir o 
trabalho do operário e na evolução dos processos voltados à qualidade.
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A Revolução Industrial surgiu como uma bola de neve em aceleração 
crescente e alcançou todo seu ímpeto a partir do século XIX. A 1ª 
Revolução Industrial passou por quatro fases distintas: 
1ª fase: Mecanização da indústria e da agricultura, em fins do século 
XVIII, com a máquina de fiar (inventada pelo inglês Hargreaves em 
1767), o tear hidráulico (inventado por Arkwright em 1769), o tear 
mecânico (criado por Cartwright em 1785) e o descaroçador de 
algodão (criado por Whitney em 1792), que substituíram o trabalho 
do homem e a força motriz muscular do homem, do animal ou da 
roda de água. Eram máquinas grandes e pesadas, mas com incrível 
superioridade sobre os processos manuais de produção da época. O 
descaroçador de algodão trabalhava mil libras de algodão, enquanto, 
no mesmo tempo, um escravo conseguia trabalhar apenas cinco 
libras.
2ª fase: A aplicação da força motriz à indústria. A força elástica do 
vapor descoberta por Dénis Papin no século XVII ficou sem aplicação 
até 1776, quando Watt inventou a máquina a vapor. Com a aplicação 
do vapor às máquinas, iniciam-se grandes transformações nas 
oficinas (que se converteram em fábricas), nos transportes, nas 
comunicações e na agricultura.
3ª fase: O desenvolvimento do sistema fabril. O artesão e sua pequena 
oficina patronal desapareceram para ceder lugar ao operário e às 
fábricas e usinas baseadas na divisão do trabalho. Surgem novas 
indústrias em detrimento da atividade rural. A migração de massas 
humanas das áreas agrícolas para as proximidades das fábricas 
provoca a urbanização.
4ª fase: Um espetacular aceleramento dos transportes e das 
comunicações. A navegação a vapor surgiu com Robert Fulton (1807) 
e logo depois as rodas propulsoras foram substituídas por hélices. 
A locomotiva a vapor foi aperfeiçoada por Stephenson, surgindo a 
primeira estrada de ferro na Inglaterra (1825) e logo depois nos Estados 
Unidos (1829) e no Japão (1832). Esse novo meio de transporte 
propagou- se vertiginosamente. Outros meios de comunicação 
apareceram com rapidez surpreendente: Morse inventa o telégrafo 
elétrico (1835), surge o selo postal na Inglaterra (1840), Graham Bell 
inventa o telefone (1876). Já se esboçam os primeiros sintomas do 
enorme desenvolvimento econômico, social, tecnológico e industrial e 
as profundas transformações e mudanças que ocorreriam com uma 
velocidade maior (CHIAVENATO, 2004, p.33).
A partir do início do século, a administração empresarial vem se modernizando 
com o desenvolvimento de novas técnicas de produção. O norte-americano Frederick 
Winston Taylor, engenheiro, operário e industrial, introduziu seus estudos com os 
princípios voltados para a qualidade no processo e no trabalho dos operários, com 
o objetivo de reduzir os movimentos utilizados no trabalho do homem. Em 1911, 
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Taylor lançou o livro “Princípios da Administração Científica”, no qual tem os objetivos 
fundamentais de instruir o trabalhador no planejamento das tarefas, padronização dos 
procedimentos e supervisão funcional do trabalho.
Figura 3- Taylorismo e a Administração Científica
Fonte: https://www.todamateria.com.br/taylorismo/
Com a obra de Taylor foi possível estabelecer uma padronização contínua do trabalho 
através do controle da linha de produção. A administração científica foi primordial 
para o processo de desenvolvimento da qualidade no trabalho, aumentando também 
a sua produtividade e o lucro organizacional.
1.2 Do Modelo Japonês à Qualidade Total
Nos anos de 1950, o processo de produção passou a oferecer a moderna concepção da 
qualidade inserida nas organizações, porém não mais como um diferencial competitivopara as grandes empresas que queiram se destacar no mercado que atuam, mas 
sim, o modelo de sistema de qualidade total como padrão em todas as áreas, como 
finanças, produção, marketing e atendimento ao cliente, logística etc. Por meio dos 
trabalhos relacionados à qualidade total de Juran, Feigenbaum e Deming, entre outros, 
o trabalho produtivo se especializa em todos os aspectos, voltados à produção com 
eficiência, defeito zero e conformidade, e qualidade total.
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Umas das ferramentas de aplicação da qualidade é o princípio de Pareto, desenvolvido 
pelo Engenheiro e Empresário Joseph M. Juran. Este princípio, também conhecido 
como e regra 80/20, no qual enfatiza que 20% das causas de problemas de qualidade 
podem acarretar em 80% dos problemas empresariais mais relevantes.
O modelo Japonês de produção, por volta dos anos 70, aprimorou e evoluiu o sistema 
de trabalho, não somente para a área de produção, mas com enorme impacto nas 
demais áreas da organização, refletindo assim, na entrega do produto final ao cliente, 
cada vez mais exigente pela qualidade e pelo aprimoramento dos produtos consumidos. 
Figura 4- Sistema de Qualidade Total
Fonte: http://educadora.fm.br/producao-industrial/
Foram diversas as ferramentas desenvolvidas pelo Sistema Japonês de Produção, 
adotadas também pelo Sistema Toyota de Produção, através de diversas metodologias 
que iremos conhecer a seguir neste livro, como sistema Kanban, 5S, Seis Sigma, 5 S 
e Lean Manufaturing. 
Atualmente, a qualidade total não é mais um diferencial das grandes organizações, 
por isso, se faz necessário ser difundida em todos os departamentos da empresa, a fim 
de que o mercado reconheça a qualidade e a conformidade dos produtos e serviços 
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e assim, as organizações se desenvolvam e gerem desenvolvimento e lucratividade 
no seguimento que atuam.
Um dos fatores culturais mais importantes consiste na definição 
dos clientes da empresa sejam, internos ou externo. O cliente que 
adquire o produto ou os serviços da empresa é um cliente externo 
da empresa como um todo, e o contador que recebe a nota fiscal 
do recebedor de materiais é um cliente interno para o recebedor de 
materiais. Ambos os tipos de clientes devem ter o mesmo tipo de 
gestão para a qualidade oferecida. A qualidade é uma finalidade da 
empresa: deve ser consenso que é preciso existir qualidade em todos 
os aspectos da empresa, e não apenas no produto final (MARTINS; 
PETRÔNIO, 2005, p.504).
O modelo japonês de produção se destaca no meio empresarial com a aplicação das 
suas ferramentas em prol da máxima eficiência da qualidade e com a questão cultural 
dos seus envolvidos na busca e na eficiência da qualidade. Podemos exemplificar como 
a busca pelo aumento máximo da produtividade, zero defeito, compromisso com o 
mínimo de desperdício de materiais, mão de obra e de recursos, e para que isso seja 
executado de maneira eficiente, é necessário o envolvimento de todos pelo negócio, 
clientes internos (colaboradores) e clientes externos (consumidores e mercados). 
As técnicas japonesas de qualidade e suas eficientes ferramentas que veremos 
nas aulas a seguir, contribuíram fortemente para o aumento da rentabilidade e ganho 
de mercado, devido ao diferencial competitivo que os produtos orientais oferecem ao 
mercado, a máxima qualidade.
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AULA 2
CONCEITOS E DEFINIÇÕES DA 
QUALIDADE
A preocupação pela qualidade dos produtos e serviços ofertados pelas empresas 
ao mercado consumidor tem ultrapassado as barreiras físicas de apenas evoluir até 
o processo produtivo, mas sim, tem ultrapassado estes limites e se tornado a era da 
inspeção. A produção em massa, fortemente difundida nos Estados Unidos por Henry 
Ford (Fundador da Ford Motor Company), com o início da produção em série, resultou 
no aumento dos veículos produzidos ou aumento de escala de produção em menos 
tempo e por um menor número de operários em linha.
Consequentemente, com o avanço e popularização do Fordismo houve uma 
necessidade maior de reparação do controle de qualidade, adequação ao produto 
e inspeções de qualidade, pois o maior 
objetivo da produção em massa era 
produzir mais, em menos tempo e por 
um mínimo número de operários inseridos 
no processo. Assim como a produção 
em massa de Ford, todos os demais 
processos produtivos se desenvolveram, 
com o forte intuito de maximizar a sua 
produção e reduzir os custos operacionais 
da empresa (racionalização do trabalho), 
tornando acessível ao consumidor final o 
acesso ao lendário Ford T. 
A partir da década de 50, surgiu a preocupação com a gestão da 
qualidade, que trouxe uma nova filosofia gerencial com base no 
desenvolvimento e na aplicação de conceitos, métodos e técnicas 
adequados a uma nova realidade. A gestão da qualidade total, como 
ficou conhecida essa nova filosofia gerencial, marcou o deslocamento 
da análise do produto ou serviço para a concepção de um sistema 
da qualidade. A qualidade deixou de ser um aspecto do produto e 
responsabilidade apenas de departamento específico, e passou a ser 
Figura 5- Produção em Massa (Fordismo)
Fonte: https://en.wikipedia.org/wiki/Ford_Model_T
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um problema da empresa, abrangendo, como tal, todos os aspectos 
de sua operação (MARTINS; PETRONIO, 2005, p.503).
No meio empresarial e de gestão, o termo qualidade tem se tornado um tema de 
abordagem muito amplo. Para a produção, desde os métodos artesanais ao método 
de produção em massa, e atualmente tecnológica, (muitas vezes sem a interferência 
do homem no processo produtivo) o conceito de qualidade é procurar o máximo 
de exatidão, a especificação do material e apresentar zero defeito. O conceito zero 
defeito, iniciado pelo engenheiro norte-americano Philip Crosby em uma fabricante de 
produtos militares, tende a abordar que não são admitidos erros nos produtos gerados 
pela empresa, mesmo sabendo que possivelmente os erros poderão ocorrer, mas o 
percentual de erros tolerados é zero.
Para o marketing e vendas, a qualidade pode ser definida pelo conceito de adequação 
ao uso, ou satisfação total dos clientes. Essa é uma vantagem competitiva muito 
interessante aceita pelo meio empresarial, principalmente pelo método japonês de 
produção, que diferentemente do modelo de produção em massa de Ford, procuram 
oferecer além do abastecimento de todo o mercado com a produção em massa industrial, 
a forte intenção da adequação ao uso, a inspeção dos produtos e a sua certificação.
Na prestação de serviços, a qualidade é não somente fazer conforme a especificação 
do cliente, mas sim, superar a expectativa do cliente. Por exemplo, em um salão 
de cabelereiro, além de prestar o serviço de corte, escova, lavagem, massagem, 
pintura de cabelo etc, oferecer fotos em um estúdio de cabelereiro; ou uma empresa 
e organização que além de prestar um serviço mensal, envia ao seu cliente um lembrete 
ou homenagem na sua data comemorativa de aniversário.
Segundo Juran e Moretetti (2003, p. 14), a qualidade consiste nas características 
dos produtos que vão ao encontro das necessidades dos clientes e, dessa forma, 
proporcionam satisfação em relação ao produto. A qualidade é a ausência de falhas.
Juran e Moretti (2003) contribuem substancialmente para a comprovação que a 
satisfação do cliente e a adequação ao produto é uma vantagem competitiva importante 
para a organização que não quer perder fatia de mercado para a concorrência, por 
não atender às normas das solicitações de seus clientes. Na questão da ausência de 
falhas, não podemos exaltar o pioneirismo japonês no início da década de 1950, que 
ao adotar um modelo de produção emum país devastado pelo período pós-guerra, 
se fazia necessário extrair ao máximo o desperdício em seu processo e aumentar a 
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entrega, ou seja, a qualidade dos produtos oferecidos, pois o mercado norte-americano 
era detentor de todo mercado mundial, até então.
2.1 O Modelo Japonês de Qualidade
O modelo de produção japonês no período pós-guerra (após 1945) tem a forte 
intenção na procura pela inspeção eficiente dos seus produtos e na seleção de matéria-
prima aceitáveis e toleráveis ao processo, além da adoção das teorias e métodos 
estatísticos de Deming.
Figura 6- Modelo Japonês de Qualidade Total
Fonte: https://docplayer.com.br/
Posteriormente, no período a partir de 1955, os procedimentos de qualidade japonês 
já começam adotar alguns métodos de prevenção da não conformidade, com o objetivo 
de realizar planejamentos para não chegar na falha e no desperdício operacional. Este 
período foi marcado pelo início da preocupação da capacitação do colaborador, com 
o objetivo de instruí-lo para realizar suas operações de forma correta e adequada.
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Por fim, o modelo japonês de qualidade no período pós 1965 se destaca pelo 
crescimento industrial moderado, marcado pela crise do petróleo na década de 1970, 
na qual a intenção era promover a melhoria contínua em seus processos e introduzir 
a conscientização ambiental e a responsabilidade social para o seu consumidor. A 
conscientização ambiental neste período se destacou por ser uma grande vantagem 
competitiva para as organizações que praticavam a preocupação com a destinação 
dos seus rejeitos de produtos processados para o descarte correto ou pela utilização 
de produtos como embalagem biodegradável. Este período foi marcado também pelo 
surgimento do CWQC, que é definido pela responsabilidade que a qualidade do produto 
e dos processos deve ser responsabilidade de todos os membros, colaboradores 
e departamentos da organização. O funcionamento do CWQC pode ser pela 
conscientização dos colaboradores e agentes externos da organização, por exemplo, 
os fornecedores de matéria-prima. Algumas empresas criam o departamento de 
melhoria contínua, no qual o propósito maior é desenvolver estratégias para solucionar 
problemas nos processos de trabalho e melhorias em suas atividades, redefinindo 
estes processos, por exemplo.
De acordo com Feigenbaum e Moretti (2003, p. 15), a qualidade é a correção dos 
problemas e de suas causas ao longo de toda série de fatores relacionados com 
marketing, projetos, engenharia, produção e manutenção, que exercem influência sobre 
a satisfação do usuário. 
Nesta segunda definição, a abrangência da qualidade é maior, ou seja, depende 
de toda a organização estar focada e integrada ao conceito e foco na qualidade. 
Podemos exemplificar a definição das estratégias organizacionais como missão, visão 
e valores que são um norteador para que todos os colaboradores das diversas áreas 
das empresas busquem alcançar o sucesso pretendido aos seus clientes e prospects 
(possíveis clientes).
2.2 Qualidade Percebida – Expectativas e Percepções do Consumidor
As expectativas dos consumidores podem ser as mais distintas possíveis, por isso, 
este é o grande desafio das organizações. Perceber e traduzir os desejos do mercado 
consumidor requer um trabalho árduo, como estudo de mercado, análise de consumo 
e marketing.
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Figura 7- Expectativa e Percepção do Consumidor 
Fonte: Slack, 1996, p. 416
Segundo Slack e Nigel (1996, p. 416), a visão de qualidade da operação preocupa-
se em tentar atingir as expectativas dos consumidores. A visão de qualidade do 
consumidor é o que ele percebe ser o produto ou serviço. Para criar uma visão unificada, 
a qualidade pode ser definida como o grau de adequação ao entre as expectativas dos 
consumidores e a percepção deles do produto ou serviço. O uso desta ideia permite-
nos olhar a visão da qualidade do consumidor e satisfação do produto ou serviço 
como resultado da comparação de suas expectativas sobre o produto ou serviço com 
suas percepções de como ele desempenha.
Quanto melhor for o êxito nesta percepção da expectativa do cliente em relação ao 
produto ou serviço, maior será o nível da satisfação deste cliente e valor percebido. A 
consequência disso é a qualidade que o cliente identifica por um produto ou serviço 
e muitas vezes, pagando mais caro por ele em relação à concorrência para adquiri-lo, 
por exemplo, produtos da Apple como o Iphone, possuem consumidores exclusivos 
que pagam mais pelo seu produto em relação ao concorrente.
2.3 Conformidade à Especificação
De acordo com Slack e Nigel (1996, p. 420), conformidade à especificação significa 
produzir um produto ou proporcionar um serviço conforme as suas especificações 
de projeto. Durante o projeto de qualquer produto ou serviço, seu conceito global, 
propósito, componente e conexão entre os componentes terão sido especificados. 
Esse processo deveria envolver não apenas a função de operações, mas também 
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as funções de marketing e projeto de produto. Esta é a atividade do planejamento e 
controle da qualidade.
Desde o planejamento da engenharia de desenvolvimento, planejamento e elaboração 
de um produto ou serviço, após intensiva pesquisa de mercado para identificar as 
necessidades deste público consumidor, algumas avaliações deverão ser realizadas 
para testar a aceitação deste produto no mercado.
Por isso definimos o período do ciclo de vida de um produto, desde a sua introdução, 
crescimento, maturidade e declínio (retirada do produto do mercado). Quanto maior for 
o período do produto no mercado, devido a sua aceitação pelo mercado consumidor 
que atua, maior será a sua rentabilidade e período de vida. Isso requer análises e 
reparações de conformidade à especificação do material. 
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AULA 3
FERRAMENTAS DA QUALIDADE: 
DEMING E JURAN
A qualidade se tornou objeto de estudo para alguns pensadores durante o período 
pós-segunda guerra mundial. O processo de desenvolvimento industrial exige das 
organizações o aprimoramento tanto dos seus processos internos, como dos seus 
produtos finais e serviços prestados ao cliente.
O americano William Edwards Deming, professor e consultor, foi conhecido pelos 
seus estudos dedicados a melhoria contínua – técnica que procura desenvolver, com os 
seus colaboradores, como podemos contribuir para a melhoria contínua, diariamente, 
das nossas funções.
Gilmore (1990) defende o conceito da melhoria contínua como mais abrangente, 
tanto que, segundo ele, a melhoria contínua é uma coleção de atividades que constituem 
um processo visando atingir melhoria. Gilmore (1990) afirma que a melhoria contínua 
é definida como integração das filosofias organizacionais, técnicas e estruturais 
para atingir melhoria de desempenho sustentável em todas as suas atividades, de 
forma ininterrupta.
Uma das maiores características para Deming é a 
participação de todos os integrantes envolvidos no 
processo do trabalho para os estudos e o desenvolvimento 
das melhorias necessárias. Isso porque, quem mais 
conhece do seu trabalho é o próprio colaborador 
operacional que está interagindo diariamente na função. 
Um gestor industrial, por exemplo, estará envolvido com 
as atividades estratégicas da organização e decisões da 
empresa, desta forma, não está ativamente interagido no 
processo produtivo. Os colaboradores são importantes 
para darem sugestões:
1. Economia de Matéria-prima empregada no processo.
2. Melhoria na qualidade do produto.
Figura 8- William Edwards DemingFonte: https://www.hrmconsultoria.com.br/
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3. Redução do desperdício de tempo, M.P. e M.O. (mão de obra).
4. Automatização do processo, a fim de aumentar a qualidade e exatidão da 
adequação ao produto, por exemplo.
5. Aprimoramento e apontamento das Ordens de Produção, a fim de reduzir 
inventários (erros na quantidade de materiais em estoque em relação ao sistema).
6. Treinamento e desenvolvimento dos métodos de trabalho.
7. Assegurar a implantação das sugestões de melhoria pela organização, 
entre outras.
Segundo Silva (2014, p. 14), a maioria dos problemas das empresas é causada pelos 
sistemas adotados e não pelos operadores. Sentir que a gerência está se esforçando 
para solucionar os problemas, efetuando melhorias nos sistemas e não culpabilizando 
os trabalhadores é um forte motivacional que leva à melhoria da qualidade e ao 
crescimento da produção.
A sentença acima reafirma a importância do desenvolvimento motivacional entre 
os integrantes da organização, a fim de se sentirem responsáveis pelos resultados e 
pelas sugestões de melhoria contínua, aceitas e adotadas pela gerência estratégica 
das empresas.
A metodologia de trabalho de Deming foi com ênfase adotada pelo sistema 
japonês de produção na década de 1950, no qual Deming auxiliou no processo de 
reconstrução do Japão pós-guerra, e seu legado era disseminado para os engenheiros 
e estudantes japoneses. O aumento da qualidade no processo reduz as despesas 
e aumenta a produtividade.
 
3.1 Os 14 Pontos para a Gestão da Qualidade de Deming
Deming desenvolveu a teoria dos 14 pontos essenciais para a Gestão de Qualidade 
ser aplicada pela gerência das organizações (SILVA, 2014, p. 14). São estes:
1. Criar constância de propósito de aperfeiçoamento do produto e serviço, a 
fim de torná-los competitivos, perpetuá-los no mercado e gerar empregos.
2. Adotar uma nova filosofia. Vivemos numa nova era econômica. A 
administração ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar-se das suas 
responsabilidades e assumir a liderança em direção à transformação.
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3. Acabar com a dependência de inspeção para a obtenção da qualidade. 
Eliminar a necessidade de inspeção em massa, priorizando a internalização da 
qualidade do produto.
4. Acabar com a prática de negócios compensadores baseados apenas no preço. 
Em vez disso, minimizar o custo total. Insistir na ideia de um único fornecedor para 
cada item, desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na qualidade 
e na confiança.
5. Aperfeiçoar constante e continuamente todo o processo de planejamento, 
produção e serviços, com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade 
e, consequentemente, reduzir os custos.
6. Fornecer treinamento no local de trabalho.
7. Adotar e estabelecer liderança. O objetivo da liderança é ajudar as pessoas a 
realizar um trabalho melhor. Assim como a liderança dos trabalhadores, a liderança 
empresarial necessita de uma completa reformulação.
8. Eliminar o medo.
9. Quebrar as barreiras entre departamentos. Os colaboradores dos setores 
de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produção devem trabalhar em equipe, 
tornando-se capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a produção 
ou durante a utilização dos produtos ou serviços.
10. Eliminar slogans, exortações e metas dirigidas aos empregados.
11. Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de fábrica, a 
administração por objetivos (APO) e a administração através de números e 
metas numéricas.
12. Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. A 
atenção dos supervisores deve voltar-se para a qualidade e não para números. 
Remover as barreiras que usurpam dos colaboradores das áreas administrativas 
e de planejamento/engenharia, o justo direito de orgulhar-se do produto de seu 
trabalho. Isso significa a abolição das avaliações de desempenho ou de mérito 
e da administração por objetivos ou por números.
13. Estabelecer um programa rigoroso de educação e autoaperfeiçoamento 
para todo o pessoal.
14. Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformação. 
A transformação é tarefa de todos.
Os 14 pontos da Gestão de qualidade foi um sucesso por volta de 1982, quando Deming 
auxiliou a Ford em sua linha de produção, se tornando uma empresa rentável na época, 
passando à frente nas vendas da concorrência (GM - General Motors) neste período.
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3.2 Qualidade de Joseph Moses Juran
Para o engenheiro elétrico Juran é possível 
aperfeiçoar o desenvolvimento dos produtos aplicando 
qualidade e adequação ao produto, executando com 
o mínimo de falhas e assim, reduzindo os custos 
operacionais da atividade.
Para Juran, se alcança a qualidade por meio das 
seguintes atividades (CORRÊA; CORRÊA, 2004, p. 183):
1. Planejamento:
Processo de preparação para encontrar as metas 
de qualidade. Para isso, faz-se necessário:
• Identificar quem são os consumidores.
• Identificar as necessidades destes consumidores.
• Traduzir essas necessidades para o próprio idioma.
• Desenvolver um produto que atenda às necessidades dos consumidores.
• Otimizar o produto para que ele atenda tanto às nossas necessidades como 
às necessidades dos consumidores.
• O cuidado em identificar pontos críticos no aumento do diálogo entre 
os diferentes setores produtivos talvez venha a ressaltar a relatividade dos 
paradigmas corporativos.
2. Controle:
Processo de encontro das metas de qualidade estabelecidas durante as operações. É 
usado para evitar ou corrigir eventos indesejáveis ou inesperados. Confere estabilidade 
e consistência. Provar que o processo pode fabricar um produto sob condições de 
operação com o mínimo de inspeção.
3. Aperfeiçoamento: 
Processo de melhoria contínua da qualidade por meio de mudanças planejadas, 
previstas e controladas, a fim de prevenir riscos inerentes ao processo. Desenvolver 
um processo que seja capaz de produzir o produto certo e otimizar o processo.
Juran acreditava que o fator humano era essencial para o gerenciamento da 
qualidade e que a resistência a mudanças era a fonte dos problemas de qualidade. 
Figura 9- Joseph Moses Juran
Fonte: https://www.portal-gestao.com/artigos/
https://pt.wikipedia.org/wiki/Processo
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Incentivando a educação e o treinamento dos gestores, o consultor propunha os 
seguintes comportamentos:
• Estar disposto a entender as necessidades dos clientes e a satisfazê-los.
• Proporcionar alta qualidade de produtos e serviços e, ao mesmo tempo, 
reduzir custos.
• Estar envolvido para identificar as necessidades dos clientes.
• Treinar todos os níveis hierárquicos nos processos de gerenciamento para 
a qualidade.
• Agregar metas de qualidade ao planejamento de negócios.
• Fornecer participações à força de trabalho.
• Altos gerentes devem ter a iniciativa de realizar a gestão de qualidade.
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FERRAMENTAS DE 
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AULA 4
FERRAMENTAS DA QUALIDADE: 
FEIGENBAUN E ISHIKAWA
Armand Vallin Feigenbaum é um engenheiro considerado um dos maiores 
contribuidores da melhoria da qualidade no processo produtivo nas organizações. 
Segundo Feigenbaunm (1991), todos os departamentos deveriam contribuir no processo 
e no envolvimento da qualidade. A área de projetos, na pesquisa e no desenvolvimento de 
produtos, conforme especificações e solicitações do consumidor, vendas no atendimento 
e solicitações dos seus clientes, até a logística, no 
atendimento e cumprimento aos prazos de entrega 
e envio dos produtos e serviços aos consumidores. 
Feigenbaum (1991) iniciou suas atividades como 
ferramenteirona G.E., onde fez carreira e trabalhou 
por 31 anos, desenvolvendo programas de qualidade, 
cultura de inovação em pesquisa e desenvolvimento 
da qualidade e melhoria contínua em todos os 
processos. Ele se tornou, também, Gerente de 
Operações de Manufatura e Controle de Qualidade, 
cargo que exerceu por 10 anos antes de sair e fundar 
em conjunto com seu irmão, Donald S. Feigenbaum, 
a General Systems Company. 
Segundo Feigenbaum (1991, p. 91-100), no início de sua carreira, 
Feigenbaum teve o privilégio de trabalhar em uma empresa que não 
só respeitava a educação, mas também a incentivava fortemente. 
Naquela época, a GE tinha um ambiente excepcionalmente rico, onde 
a busca da melhoria contínua permeava tudo. Esta cultura estimulou 
a inovação centrada no desenvolvimento de métodos de engenharia 
para a produção e seus sistemas de suporte relacionados.
Depois de seu trabalho no gerenciamento de projetos, Feigenbaum 
passou a ser um executivo chave no desenvolvimento do centro de 
aprendizagem da GE em Crotonville, NY. Neste ambiente altamente 
inspirador, os contemporâneos de Feigenbaum também contribuíram 
com ideias que se fundiram em sua perspectiva de qualidade total.
Figura 10- Armand Vallin Feigenbaum
Fonte:https://caetreinamentos.com.br/
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Ralph E. Wareham (1914-2006) se considerava um engenheiro 
de qualidade. Depois de receber um diploma de bacharel em 
matemática pela Universidade de Iowa, Wareham juntou-se à GE e 
trabalhou em qualidade. Ele estudou com Walter A. Shewhart por 
meio de um programa de intercâmbio que a GE mantinha com a AT 
& T Bell Laboratories.
Wareham foi o autor de um dos capítulos sobre Controle Estatístico 
do Processo que está incluído no livro de Feigenbaum de 1951: Quality 
Control (este livro foi o núcleo inicial do livro de Feigenbaum: Total 
Quality Control ou Controle da Qualidade Total, publicado pela primeira 
vez em 1961). Wareham foi um dos seis instrutores para o curso de 
controle estatístico do processo que foi desenvolvido por Eugene L. 
Grant para as empresas de manufatura nos Estados Unidos durante 
os anos de guerra.
Wareham foi o segundo presidente da ASQ. Ele demonstrou total 
compromisso com a qualidade, permanecendo ativo na ASQ até 
sua morte. A ênfase de Wareham em métodos estatísticos para 
controlar a qualidade foi um dos elementos chave da abordagem de 
Feigenbaum da qualidade total.
Feigenbaum (1991) desenvolveu através de seus estudos e aplicações na GE (General 
Electric) o conceito de que a qualidade nada mais é do que a soma dos esforços de toda 
a organização para satisfazer o cliente. Dessa forma, todos os setores da empresa, isto 
é, produção, compras desenvolvimento de fornecedores, vendas, engenharia, logística, 
projetos etc, são responsáveis por tornar o produto e serviço o melhor que ele puder 
ser. Isso abriu novas perspectivas sobre a qualidade no mundo inteiro e deu origem 
ao maior legado de Feigenbaum, a Qualidade Total.
4.1 Os Custos da Qualidade de Feigenbaum
Por volta de 1931, Feigenbaum aprofundou os seus estudos contribuindo na tese 
dos custos da não qualidade. Estes custos eram provenientes de insatisfação dos 
clientes devido a falhas no desempenho do produto, no controle de testes, retrabalhos 
e gastos causados pela ineficiência dos produtos.
Os principais custos apontados pelo engenheiro envolvem custos do controle e 
custos na falha no controle.
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QUALIDADE E SEIS SIGMA
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Figura 11- Os Custos da Qualidade
Fonte: Feigenbaum (1990, p. 152)
1. Custos do Controle: envolve custos de prevenção como manutenção 
preventiva (máquinas, processo produtivo, treinamento dos operadores, testes, 
troca de equipamentos obsoletos etc). Desta forma, os custos de prevenção 
ocorrem de forma planejada, pois é necessário precaver possíveis perdas no 
processo, gerenciando o trabalho através do planejamento preventivo e da 
manutenção preventiva. Nos custos de controle temos os custos de avaliação, 
ou seja, no final do processo e da atividade, se faz necessário avaliar controle 
estatístico e apresentar resultados do trabalho, por exemplo, produto Conforme ou 
Não-Conforme após as medições de qualidade (geralmente baseado nas medidas 
padrão de um determinado do produto).
2. Custos de Falha no Controle: geralmente classificados pelos custos da 
falha Interna ou Externa das Organizações. São falhas internas todos os custos 
envolvendo retrabalho e não conformidade dentro do processo operacional interno 
da organização. Já os custos de falha externa, geralmente envolvem os custos do 
produto ou serviço quando já envolvem a entrega do produto ao cliente externo. 
Na maioria das vezes, estes custos ocorrem por que exige a necessidade de 
troca de um produto e a necessidade de oferecer a garantia deste ao cliente, ou 
até mesmo, multas contratuais pela falta de qualidade.
Harrington (1990) enfatiza a utilização de medidas de custos da qualidade em 
programas de melhoria e os define como custos incorridos para ajudar o empregado 
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a fazer bem seu trabalho, os custos para determinar se a produção é aceitável, bem 
como todo custo que incorre a empresa e o cliente porque a produção não cumpriu 
as especificações e/ou as expectativas do cliente.
Segundo Juran (1992), custos da qualidade são aqueles custos que não deveriam 
existir se o produto saísse perfeito da primeira vez. Juran associa custos da qualidade 
com as falhas na produção que levam a retrabalho, desperdício e perda de produtividade. 
Feigenbaum (1994) alerta que é razoável assumir que os custos provenientes das 
falhas podem representar em torno de 65% a 70% do custo da qualidade, evidenciando 
a importância que lhe deve ser imputada.
Os custos nas organizações, provenientes da produtividade do negócio podem 
ser na maioria das vezes evitados ou reduzidos. Nos custos referentes à controle 
do negócio, são importantes e devem ser inseridos no produto final, pois se trata de 
custos de manutenção preventiva, treinamentos, adequações, ou seja, fatores básicos 
necessários para o desempenho do negócio.
Já os custos que podem ser realmente evitados, como os custos nas falhas do 
controle, como o defeito de um produto, devem ser tratados e reparados, afim de 
evitar reincidências posteriores. Todos os custos incorridos nas organizações, devem 
ser evitados para que não sejam aplicados no produto final, e assim, se tornando 
oneroso e gerando a falta de atratividade e competitividade do produto em relação à 
concorrência. A consequência disso, na maioria das vezes, é a redução nas vendas 
do produto e a perda de mercado.
4.2 Ferramentas da Qualidade: Ishikawa
O  Diagrama de Ishikawa, também conhecido 
como Diagrama de Espinha de Peixe ou Diagrama de 
Causa e Efeito, é uma ferramenta da qualidade que 
ajuda a levantar as causas, as raízes de um problema, 
analisando as várias etapas de um processo produtivo 
ou do trabalho, até descobrir de fato, o que realmente 
ocasionou o determinado problema e tratá-lo de tal 
modo para que não volte a ocorrer novamente. 
Figura 12- Kaoru Ishikawa
Fonte: https://caetreinamentos.com.br/blog/
qualidade/kaoru-ishikawa/
https://blogdaqualidade.com.br/gurus-da-qualidade-kaoru-ishikawa/
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Criado na década de 1960 por Kaoru Ishikawa, o diagrama considera todos os 
aspectos que podem ter levado à ocorrência do problema, dessa forma, ao utilizá-lo, 
as chances de que algum detalhe seja esquecido diminuem consideravelmente. Neste 
método desenvolvido por Kaoru Ishikawa, todo problema tem as suas possíveis causas, 
e essas causas devem ser analisadas e testadas, uma a uma, a fim de comprovar 
qual delas está realmente causando o efeitoou problema que se quer eliminar. O 
objetivo fundamental deste método é eliminar as causas e consequentemente, eliminar 
o problema.
Figura 13- Diagrama de Ishikawa
Fonte: O autor
Segundo Peinado e Jurandir (2007), para utilizar o diagrama, é preciso:
1. Defina o problema (efeito) a ser analisado.
2. Desenhe uma seta horizontal apontando para a direita e escreva o problema 
no interior de um retângulo localizado na ponta da seta.
3. Realize um brainstorming para levantar as possíveis causas que possam 
estar gerando o problema. Para isso, procure responder a seguinte pergunta: “Por 
que isto está acontecendo?”
4. Divida as causas identificadas em categorias, por exemplo: máquina, mão 
de obra, método e materiais ou da forma que for mais coerente com o problema 
analisado e o contexto da sua empresa;
https://blogdaqualidade.com.br/gurus-da-qualidade-kaoru-ishikawa/
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5. Logo após, defina as sub-causas, ou seja, os fatores que levaram aquela 
causa a acontecer.
O método apresenta-se como modelo padrão à necessidade de avaliação de seis 
categorias propostas originalmente: Método, Medida, Máquina, Meio Ambiente, Material 
e Mão de Obra. Porém, não serão todos os casos que a organização apresentará estas 
variáveis a serem analisadas. Portanto, será necessário que o gestor avalie quais as 
categorias mais apropriadas a serem levantadas e pesquisadas.
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AULA 5
SISTEMAS DE QUALIDADE
Até o período da Revolução Industrial (entre 1820 a 1840 na Inglaterra), todos os 
bens eram produzidos de forma rudimentar, simples e artesanal e, na maioria das vezes, 
apenas uma pessoa era responsável por todo o processo de fabricação. O artesão 
geralmente produzia roupas, calçado, alimentos etc., e o termo qualidade ainda não 
era adotado nos meios de produção. 
Segundo Valle e Bicho (2001) apud Pinto e Tomonitsu (2011), as organizações que 
desenvolvem suas atividades e operam os seus processos produtivos, de acordo 
com normas e procedimentos harmonizados e aceitos como padrões, estarão em 
condições mais favoráveis para superar possíveis barreiras não tarifárias e atender a 
requisitos técnicos específicos.
Estas normas e procedimentos são definidos como um “padrão” pela equipe 
de Projetos e Engenharia conforme normas e especificações estudadas após o 
desenvolvimento de diversos testes de qualidade de produto. Assim, uma indústria, 
por exemplo, define estruturas de produção e processos de acordo com a qualidade 
do produto ou adequação ao uso. 
Segundo Maranhão (2005) sistema de gestão da qualidade é apenas um conjunto 
de recursos e regras mínimas, implementado de forma adequada, com o objetivo 
de orientar cada parte da empresa para que execute de maneira correta e no tempo 
devido a sua tarefa, em harmonia com as outras, estando todas direcionadas para o 
objetivo comum da empresa: ser competitiva (ter qualidade com produtividade).
Entendendo-se como qualidade a satisfação dos clientes e produtividade, fazer 
mais com cada vez menos recursos. Foram mencionados pelo autor acima dois 
aspectos importantes para ter um sucesso na execução do sistema de qualidade 
nas organizações: conjunto de recursos e regras mínimas. 
É necessário afirmar que, para termos um pleno sucesso no desenvolvimento do 
sistema de qualidade, os recursos para a execução do trabalho em uma empresa 
são essenciais para a busca efetiva da qualidade. Podemos exemplificar como a 
importância da manutenção preventiva na linha de produção como um fator-chave 
para a obtenção de recursos apropriados para o trabalho.
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A segunda variável mencionada pelo autor é a adoção de regras para que se cheguem 
à qualidade no processo produtivo e no trabalho de uma forma geral. Iremos estudar a 
seguir, que a disciplina das pessoas, o respeito às regras empresariais como, missão, 
visão e valores no sistema de qualidade no Japão, foram fatores preponderantes para 
que o modelo do sistema de qualidade japonês se destaque, gerando rentabilidade e 
produtividade para as empresas.
5.1 Princípios da Gestão de Qualidade
Segundo Silva (2014), a Gestão da Qualidade total apresenta alguns princípios 
básicos e importantes, que devem ser ressaltados:
• Qualidade é algo que pode e deve ser gerenciado.
• Problemas devem ser prevenidos, não remediados.
• Processos e não pessoas são os frutos dos problemas.
• Todo mundo tem um fornecedor e um cliente.
• Cada empregado da empresa é responsável por manter a qualidade.
• A qualidade precisa ser medida.
• A melhora da qualidade precisa ser contínua.
• Objetivos são baseados em necessidades, não são negociados.
• O Padrão de Qualidade é livre de defeitos.
• Planejamento e Organização são essenciais para melhorar a qualidade e
• Gerenciamento deve liderar e estar envolvido diariamente no processo. 
Analisando os pontos definidos acima sobre a gestão da qualidade adotada pelas 
organizações, se faz necessário destacar que para ter qualidade e efetividade no 
trabalho das organizações é preciso ter um bom planejamento (para prever problemas 
e falhas como matéria-prima, por exemplo), a responsabilidade e o envolvimento das 
pessoas para alcançar a qualidade almejada, a aferição ou conferência (a qualidade 
precisa ser medida de acordo com a meta proposta), melhoria contínua (sempre, e a 
todo momento, é preciso buscar a qualidade) e a liderança e gerenciamento deve estar 
constantemente envolvida no processo, a fim de acompanhar desde matéria- prima, 
processo e produto final, ou seja, toda a cadeia de operação.
Empresas líderes de mercado sabem que acompanhar e gerenciar toda a cadeia 
de operação, desde o chão de fábrica até o produto final que é entregue ao seu 
cliente, é sem dúvida, uma das maiores causas de sucesso na eliminação de defeitos 
e desperdícios, e na busca pela melhoria contínua e seus produtos. Isso porque quem 
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melhor entende do seu processo e trabalho é o operador de fábrica que no dia a dia 
lida com as intempéries que possam ocorrer em um processo na linha de montagem 
de veículos, por exemplo, como uma peça com defeito que possa gerar um problema 
grave lá na frente, como a segurança de um veículo, ocasionando até mesmo um recall.
5.2 Modelo de um Sistema de Gestão da Qualidade Baseado em 
Processo
Figura 14- Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em processo
Fonte: NBR ISO 9001:2000 (ABNT, 2000)
1. O elemento “Responsabilidade da direção”, que compreende os requisitos para 
desenvolver e melhorar o sistema de qualidade, planejar e elaborar as políticas da 
qualidade, definir responsabilidades, autoridades e o processo de comunicação 
para facilitar a efetiva comunicação do sistema de gestão da qualidade, tendo 
em vista os requisitos dos clientes. 
2. O elemento “Gestão de Recursos”, que compreende os requisitos para 
administração dos recursos infraestruturais e humanos com o propósito de 
implementar e melhorar o sistema de gestão da qualidade em direção à satisfação 
dos clientes. 
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3. O elemento “Realização do produto”, que inclui os requisitos específicos para 
o processo de realização do produto ou de fornecimento de um serviço. Envolve 
a identificação dos requisitos dos clientes, revisão dos requisitos dos produtos, 
comunicação com os clientes, projeto e desenvolvimento de produtos, compra, 
controle, medição e monitoramento de dispositivos. 
4. O elemento “Medição, Análise e Melhoria”, que caracteriza os requisitos para 
monitorar informações sobre satisfação dos clientes, medir e monitorar produtos 
e processos, gerenciarauditorias internas, detectar e tratar não-conformidades e 
melhorar continuamente a eficácia do sistema de gestão da qualidade.
De acordo com a Norma NBR ISO 9001 (versão 2000), a política da qualidade e os 
objetivos da qualidade são estabelecidos para proporcionar uma ponte de referência 
para dirigir a organização. Ambos determinam os resultados desejados e auxiliam a 
organização na aplicação de seus recursos para alcançar esses resultados.
O modelo acima proposto da gestão da qualidade baseado no processo é muito 
comum e aplicado em organizações que adotam a gestão da qualidade e modelo 
japonês de produção em seu processo de trabalho na busca de seus resultados e metas 
definidas, conforme acima. A responsabilidade da direção, na tarefa de planejamento 
e definição de políticas de qualidade, a gestão de recursos, a fim de assegurar os 
recursos humanos e materiais como a plena condição na utilização da matéria-prima, 
por exemplo, a realização do produto que envolve toda a cadeia de operações como a 
definição clara de qual deve ser a matéria-prima utilizada, qual o processo de trabalho 
definido e como será o desenvolvimento de comunicação e divulgação do produto e por 
fim, a última e não menos importante etapa do modelo que será a medição e análise. 
Todas as atividades em um trabalho definido como modelo japonês de produção deve 
ser medido e analisado para que se tenha um parâmetro dos resultados alcançados 
e assim, seja possível definir tarefas associadas à melhoria contínua em todos os 
momentos, tanto do processo quanto do produto. Somente desta forma, as empresas 
conseguem atingir resultados de qualidade acima de suas expectativas. 
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5.3 Brainstorm – Geração de Ideias
Conforme Allemand (2012), o brainstorm é uma técnica de geração das ideias em 
grupo. Através da sugestão espontânea das pessoas, soluções criativas e inovadoras 
podem surgir neste momento. O pressuposto é que todos podem contribuir com 
soluções para certo problema que é determinado para uma sessão de brainstorming 
(tempestade cerebral). Também, o facilitador deve comunicar que ninguém poderá 
ser ridicularizado, caso surja uma ideia ou solução “ridícula”, visto que a base desta 
técnica é a desinibição e a participação espontânea em alta velocidade. À medida 
que os participantes vão dando suas ideias, o facilitador toma nota em um quadro 
ou flipchart. A sequência da atividade é a seguinte: 
1. Explicar o funcionamento desta técnica e explicitar o problema a ser 
trabalhado, ou seja, o problema que se busca soluções. 
2. Permitir dois minutos para que os participantes pensem no problema e em 
seguida, solicitar que cada um explique sua ideia. Caso algum não tenha nada a 
dizer, fala “passo”. À medida que as ideias vão surgindo, o facilitador vai tomando 
nota das mesmas. 
3. Os participantes podem neste momento, esclarecer suas ideias, acrescentando 
informações etc. 
4. Revisar a lista de ideias ou soluções colocadas pelos participantes, de forma 
que as que não interessam, sejam cortadas. Esta fase é de análise e descarte 
das ideias. Ideias semelhantes podem ser agrupadas neste momento. 
5. A última fase é a ordenação das ideias que ficaram. Logo em seguida, se 
escolhe três ideias, através de uma votação com os presentes, um a um, caso 
não tenha havido o consenso no grupo, das três melhores.
Para Maximiano (1995, p. 100): 
Os princípios básicos na geração de ideias são dois: a suspensão do 
julgamento e a reação em cadeia. Estes dois princípios asseguram 
que pessoas se exprimam livremente, sem receio de críticas, e que 
seja as ideias se associem e gere novas ideias, num processo em que 
o objetivo é assegurar primeiro a quantidade de alternativas.
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Para uma aplicação correta da ferramenta brainstorm na organização, deve haver 
um intermediador, geralmente o líder ou gestor da área, para que conduza a reunião 
de maneira objetiva, sempre voltada ao foco principal que é a causa raiz do problema. 
Também é importante que se ouça todas as sugestões de ideias e que não se faça 
interrupções ou hostilidades a ninguém. Todas as ideias são importantes neste processo 
e a condução do líder, fará toda a diferença. 
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AULA 6
QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
6.1 Gestão da Qualidade
Segundo Miranda (1994, p.5), as organizações precisam gerar produtos e serviços 
em condições de satisfazer as demandas dos usuários finais – consumidores sob 
todos os aspectos. Portanto, Gestão da Qualidade significa um modo de organização 
das empresas para garantir produtos e serviços com qualidade, que envolvem alta 
conformação às especificações, aparência atrativa do produto, respostas rápidas às 
mudanças de especificações, baixas taxas de defeitos, tempo curto de manufatura 
e aspectos tecnológicos tais como: tecnologia básica de processo, tecnologia dos 
materiais, tecnologia envolvida no processo de manuseio e tecnologia de produção. 
O uso destas tecnologias associadas ao processo da Gestão da Qualidade possibilita 
aumento da produtividade e, por conseguinte, influencia a sua própria competitividade. 
Essas tecnologias podem representar um fator estratégico e competitivo para o 
ambiente operacional, com relação a grande variedade de opções de arranjos do 
fluxo de trabalho que refletirá no pronto atendimento ao cliente. O gerenciamento da 
qualidade total é uma abordagem voltada para as operações gerenciais. A qualidade 
é inserida em um produto durante o processo operacional, e não acrescentada a ela 
na fase de inspeção. A qualidade de um produto é influenciada por seu design, pela 
qualidade de matérias-primas e pelo desempenho dos empregados.
A qualidade está intimamente ligada a adequações e solicitações do mercado em 
relação aos produtos e serviços. Quanto maior for a proximidade do produto ou serviço 
às necessidades do consumidor, maior será a satisfação ao produto, serviço e a 
marca. Com a tecnologia e a globalização, a qualidade está longe de ser um diferencial 
competitivo das organizações, pois o consumidor tem acesso a diversos tipos e 
segmentos de produtos e assim, o leque de opções se torna enorme ao consumidor. 
Qualquer parâmetro, um detalhe ou falha, poderá se tornar um diferencial competitivo 
ou um fator extremamente negativo para que o cliente deixe de comprar e passe a 
optar por outra empresa ou marca. Com a tecnologia e a informação, a qualidade é 
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um fator de diferenciação e competitividade no critério de escolha dos produtos e 
serviços dos consumidores em seus diversos segmentos.
6.2 Gestão da Produtividade
Cerqueira Neto (1991) define produtividade como as grandes empresas se 
empenham na implementação de programas de qualidade total, cujos resultados 
não só garantem a plena satisfação dos clientes como também reduzem os custos 
de operação, minimizando as perdas, diminuindo consideravelmente os custos com 
serviços externos otimizando a utilização dos recursos existentes. 
A administração da produção/operações tem sofrido transformações imensas 
com as mudanças mercadológicas, alcance de metas estratégicas e competitivas 
das organizações. As empresas precisam constantemente aprimorar produtividade, 
qualidade e eficiência que exige bom estruturamento, comunicação fácil e ambiente de 
valorização do ser humano. Para que estejam enquadradas neste contexto, algumas 
empresas adotaram e readequaram técnicas de qualidade, eliminação de linhas de 
produtos não competitivos, adoção de fluxo de produção mais eficiente, dentre outros 
processos que a tornem mais competitiva.
A eficiente produtividade nas organizações se torna um grande desafio não somentepara os gestores das empresas, mas para todas as partes envolvidas no negócio: 
1. Fornecedores (Agentes Externos): desde os fornecedores, parceiros 
estratégicos do negócio, serviços logísticos e de pesquisa e desenvolvimento, 
concorrentes e produtos substitutos, etc. Fornecedores, por exemplo, podem 
desenvolver pesquisa e desenvolvimento voltado para a solução de um determinado 
tipo de anomalia produtiva ou desperdício.
2. Produção: a responsabilidade de todos dentro da organização, desde a 
logística de almoxarifado e recebimento de materiais, em enviar dentro do prazo 
os materiais à produção sem atrasos, dos operadores em participar e agir voltado 
para a melhoria contínua do seu trabalho e processos desenvolvendo o sistema 
Lean de produção enxuta, por exemplo, da participação dos gestores incentivando 
os seus colaboradores a promover a melhoria e da direção estratégica, como o 
departamento de Recursos Humanos para medir e premiar as novas sugestões 
de melhoria contínua das organizações. 
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3. Clientes: a participação do mercado consumidor na pesquisa e desenvolvimento 
de qualidade dos produtos e serviços, aprimoramento da qualidade e na pesquisa 
mercadológica, informando e dando orientações sobre as novas tendências de 
consumo e modernização e desenvolvimento de novas linhas de produtos.
Uma eficiente produtividade aliada à qualidade dos produtos e serviços, certamente 
se torna uma vantagem competitiva para as organizações atualmente, não sendo uma 
estratégia pioneira ou essencial, mas a falta desta, certamente, poderá acarretar para 
as organizações em perdas de clientes e obsolescência de mercado.
6.3 Variáveis de Competitividade na Qualidade
Figura 15- Variáveis de Competitividade na Qualidade
Fonte: http://profamarins.blogspot.com/2018/02/qualidade-e-produtividade-pra-que.html
É fato que a qualidade é uma estratégia essencial de diferenciação e de competitividade 
de mercado. Porém, para se atingir tal nível de qualidade é necessário apontarmos 
seis variáveis importantes para que as organizações alcancem a qualidade.
1. Projeto Perfeito: após as pesquisas mercadológicas e informações de possíveis 
clientes e mercados consumidores, o departamento de projetos e Engenharia deve 
ser responsável pelo desenvolvimento do projeto do produto, o mais próximo possível 
das especificações do consumidor.
2. Fabricação Perfeita: a fabricação deve atender aos requisitos desenvolvidos 
e elaborados pela equipe de pesquisa e desenvolvimento de Projetos.
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3. Segurança do Cliente: o produto deve adequar todas as normas de qualidade 
e uso, a fim de atender aos requisitos mínimos de qualidade, zero defeito e o 
mínimo de Não Conformidade, por exemplo, a falha no sistema de freios de um 
veículo automóvel.
4. Assistência Perfeita: além de atender ao processo de venda e entrega dos 
produtos ao mercado consumidor, a empresa deve oferecer um pós-venda aos 
seus clientes, a fim de oferecer assistência, informações sobre qualidade ou não 
conformidade dos produtos, com o objetivo de precaver possíveis falhas nas 
futuras produções.
5. Entrega no Prazo: com a informação cada dia mais rápida ao consumidor, de 
maneira quase que instantânea, a entrega no prazo ao cliente é uma das formas 
mais atrativas de manter competitividade. Isso porque o planejamento logístico 
e estoque quase que instantâneo e o abastecimento das informações em tempo 
real, possibilita que o cliente possa comprar seus produtos em uma loja online, em 
seu smartphone, após baixar o aplicativo da loja. Para as empresas manterem os 
prazos de entrega aos seus clientes, sem estoques excessivos e sem faltar produtos 
e gerar atrasos, a organização deve manter um bom planejamento logístico.
6. Custo Baixo: certamente um dos maiores desafios das organizações. A 
empresa deve criar estratégias de serem mais atraentes aos seus clientes e ao 
mesmo tempo, não podem aumentar custos. O sistema Lean desenvolvido pela 
escola japonesa de produção foi uma alternativa para gerar maior produtividade 
e rentabilidade para as organizações.
6.4 Produtividade com Qualidade: Estratégias da Organização
Figura 16- Conciliação de Produtividade com Qualidade
Fonte: https://pt.slideshare.net/joaotelles/conflito-qualidade-vs-produtividade-42513702
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A conciliação da produtividade com qualidade exige o envolvimento de todos os 
agentes envolvidos da organização, seja agentes internos (colaboradores diretos 
ou indiretos), como agentes externos (fornecedores, terceiros, mercado consumidor 
e concorrentes). São estratégias desenvolvidas das empresas saber interpretar as 
influências do ambiente externo, por exemplo, novas tendências de consumo, tendências 
do mercado consumidor e tendências da economia e política. Essas influências são 
parâmetro para que as organizações desenvolvam o seu planejamento estratégico, 
ou seja, devido as constantes mudanças de consumo ou tendência, as organizações 
devem, de forma antecipada, gerar soluções através de produtos ou serviços para os 
seus clientes, por exemplo, entrega expressa pelo IFood, no período do Coronavírus, a fim 
de evitar aglomeração nos restaurantes e aumentar as formas de contágio da doença.
As organizações, desta forma, estão criando estratégias para atender as necessidades 
dos clientes neste período de transmissão da doença, como cursos EAD, entrega de 
comida expressa e o atendimento no aumento do consumo do mercado para produtos 
de higiene pessoal.
São fatores críticos para que seja possível esta conciliação:
1. Marketing: responsável pelas atividades de definição do posicionamento de 
mercado, segmento de produtos e quais serão os clientes consumidores que as 
empresas irão atingir. 
2. Operações produtivas: a fim de definir o quanto será a sua capacidade de 
operação e definir custos como pessoas e quais máquinas vão operar. Nas operações 
produtivas do processo, definimos também qual será a tecnologia empregada.
3. Recursos Humanos: fator-chave que determina estratégias para as empresas 
realizarem suas atividades com qualidade. Assim como o sistema japonês de 
produção, que exige o envolvimento das pessoas como aspecto primordial para 
atingir a qualidade, sugere-se que a organização adote a correta seleção de pessoas 
(adequada para cada função e habilidade), treinamento constante, remuneração e 
premiação de acordo com o cargo ocupado (auxilia no processo motivacional do 
trabalhador), apoio e ambiente de trabalho, com ergonomia e segurança para o 
operário, por exemplo, para não sofrer com o L.E.R. (lesão por esforço repetitivo). 
 
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AULA 7
PROGRAMA 5S
7.1 Programa 5 S
Segundo Marshall (2005), o Programa 5S nasceu no Japão, no final da década de 
1960 como parte do esforço empreendido para reconstruir o país derrotado pós-guerra. 
Contribuiu, em conjunto com outros métodos e técnicas, para o reconhecimento da 
poderosa inscrição made in Japan. Ainda Marshall (2005) afirma que existem, atualmente, 
diversas versões e contribuições à filosofia original, mediante o acréscimo de outros S 
e interpretações diversas que, porém, mantêm a coerência com os princípios básicos.
O método 5S foi empregado nas organizações com o objetivo de empregar as 
atividades dos colaboradores e gestores com máxima garantia da qualidade em suas 
operações. Foi altamente difundida pela economia japonesa com forte apelo à redução 
de custos, permitindo de imediato maior produtividade, segurança, clima organizacional 
e motivação dos colaboradores. Esta metodologia foi difundida no Brasil por volta de 
1991, como uma forma de competitividade estratégica para as empresas.O 5S não 
atua somente como uma forma organizada de qualidade no trabalho, mas também 
como um fator motivacional para atingirem seus objetivos.
Figura 17- Programa 5 S
Fonte: https://fluxoconsultoria.poli.ufrj.br/
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7.2 5S: Definições
De acordo com Silva (2006), o 5S deve ser implementado com o objetivo específico 
de melhorar as condições de trabalho e criar o ambiente de qualidade. Encaminha-
se para um espaço de trabalho limpo e bem organizado e é prévio a qualquer outra 
inovação que objetive melhorar as condições de trabalho e a qualidade dos produtos 
e serviços, envolvendo o cotidiano de toda organização.
• SEIRI: ensina que devemos ter somente o necessário e na quantidade 
necessária e sem improvisações.
• SEITON: tem como principal objetivo ter locais definidos para cada coisa e, 
sempre que possível, os recursos devem estar identificados para que possa ter 
um acesso seguro e rápido.
• SEISO: preza pela limpeza dos ambientes e instalações, e ambientes limpos 
facilitam a detecção de anormalidades.
• SEIKETSU: também chamado de senso de higiene. A saúde relacionada 
diretamente com a segurança.
• SHITSUKE: autodisciplina. Este senso não se limita apenas aos 4 primeiros 
sensos, mas enfatiza que as normas de segurança e padrões da empresa devem 
ser criteriosamente cumpridas. 
A metodologia 5S concebida no Japão no período pós-guerra gerou, para a época, 
extrema eficiência e rentabilidade nas organizações. O primeiro senso, de utilização, 
ressalta a importância de termos, o essencial e necessário para que possamos realizar 
nossas atividades cotidianas. A utilização é eficiente, pois se realmente não possuirmos 
materiais ou recursos em excesso como matéria-prima em excesso, por exemplo, não 
teremos desperdício com perdas de materiais ou grandes estoques para atender um 
mercado em período instável. Planejar essa demanda de materiais, aplicando o senso 
de utilização, seria extremamente eficiente.
O Seiton, senso de organização, procura identificar locais e espaços, resultando em 
economia e eficiência no tempo aplicado do processo. Um almoxarifado, por exemplo, 
aplica o Seiton para identificar e endereçar os materiais em seu local específico, gerando 
economia de tempo, economia de recursos como maquinário e mão de obra, e maior 
acessibilidade. Nas mesas e armários em um escritório de trabalho, identificar os 
recursos como material de expediente, por exemplo, gera economia de tempo ao 
procurar uma caneta, papel, EPI ou livro.
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Em seguida o Seiso, senso de limpeza, sem dúvidas, se destaca como um fator 
motivacional para os colaboradores da organização. Em escritórios ou sua própria 
casa, trabalhar em um ambiente com sujeira ou mau odor, pode aparentar para um 
cliente, por exemplo, falta de zelo e comprometimento com o negócio como um todo. 
O Seiketsu, senso de saúde e higiene, gera comprometimento dos colaboradores 
e afinidade de seus clientes. Saúde e higiene no trabalho pode ser uma estratégia 
competitiva de negócio, que pode induzir ao seu mercado consumidor e clientes, que 
a organização se preocupa com a saúde e higiene dos seus consumidores ao oferecer 
álcool em gel para desinfetar as suas mãos após as compras em um supermercado, 
a fim de evitar o contágio de doenças.
E por fim o Shitsuke, senso de autodisciplina, vai propagar ao mercado consumidor 
que a empresa está comprometida com a disciplina de seus colaboradores, na eficiência 
de um atendimento ao cliente, por exemplo, ou na qualidade das informações de um 
pós-vendas.
Todos os sensos desenvolvidos pela escola japonesa de qualidade contribuíram 
e contribuem até os dias atuais para a geração da competitividade estratégica 
do negócio nas empresas. Isso porque a imagem, tanto interna como externa da 
organização é extremamente importante para definir mercadologicamente a posição 
e o desenvolvimento de novos negócios. 
7.3 Benefícios com a Metodologia
Segundo IMAI (1992), os principais benefícios da metodologia 5S são:
1. Maior produtividade pela redução da perda de tempo procurando por objetos. 
Só ficam no ambiente os objetos necessários e ao alcance da mão.
2. Redução de despesas e melhor aproveitamento de materiais. A acumulação 
excessiva de materiais estimula a desorganização.
3. Melhoria da qualidade de produtos e serviços.
4. Redução de acidentes do trabalho.
5. Maior satisfação das pessoas com o trabalho.
A metodologia 5S oferece diversos benefícios para o negócio e isso reflete no 
desempenho e na alta rentabilidade nas vendas. A redução do tempo na procura de 
objetos em uma empresa; imagine na época do Fordismo no início do século XX, em 
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que a mão de obra era escassa e havia a necessidade de contratar o número máximo 
de mão de obra para trabalhar nas fábricas. A produtividade estava a pleno vapor, 
pois com o advento dos automóveis pela Ford no início do século, havia um mercado 
consumidor em alta.
Agora, se com toda a produtividade e grande quantidade de pessoas trabalhando para 
atingir o número de produtos solicitados, houvesse a perda de tempo para encontrar 
os diversos componentes e matéria-prima para fabricar os produtos, certamente, a 
perda de tempo e o número reduzido de produtos desenvolvidos nas fábricas seriam 
muito ruins.
Outro fator importante que o 5S permite com as suas melhorias no ambiente de 
trabalho é a redução de despesas com o planejamento e melhor aproveitamento de 
materiais, reduzindo ao máximo o desperdício com a perda de matéria-prima, por 
exemplo. Essa redução na perda da matéria-prima poderá ocorrer com a manutenção 
preventiva de um equipamento ou com a eficiência na produção de uma máquina.
A redução com os níveis de acidente de trabalho com a adoção da metodologia do 
5S e a posterior satisfação e motivação do trabalhador, com a limpeza, organização e 
a autodisciplina de todos os envolvidos no processo, vai gerar maior comprometimento 
dos funcionários no negócio como um todo.
Podemos ampliar nossa aplicação do método 5S criado no Japão no período do 
pós-guerra, para se reerguer, como processo eficiente de Gestão das organizações, tais 
como: (disponível no site: engprocess.com.br/programa-5s/. Acesso em:24 mar. 2020).
1. O ambiente é utilizado de forma inteligente
Ainda é cultural que as instituições mantenham documentos velhos, restos de 
matérias-primas ou máquinas com defeitos, mesmo que não sejam necessários, na 
esperança de que serão utilizados. O 5S auxilia no descarte desses itens, liberando 
espaço para atividades que realmente agregam valor à empresa.
2. Os processos são otimizados
Em ambientes organizados, nos quais os processos têm padrões bem elaborados, 
tudo é encontrado e realizado com rapidez e facilidade. Todos os funcionários têm 
https://engprocess.com.br/programa-5s/
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conhecimento de documentos, materiais e ferramentas. Além disso, a equipe consegue 
identificar os erros quando as regras não estão sendo seguidas. Não se perde tempo, 
os recursos não são desperdiçados, as falhas são minimizadas e a produtividade 
passa a aumentar.
3. Uma cultura de disciplina é estabelecida
Sabemos que não bastam ações esporádicas para aperfeiçoar a qualidade. Para 
a obtenção de resultados é necessário que elas se tornem políticas da organização. 
O exercício da autodisciplina de cada colaborador na manutenção de um ambiente 
produtivo faz com que o retorno do programa seja duradouro.
Qualquer coisa que fuja da metodologia faz com que o colaborador reflita e mude 
antigos hábitos. Assim, ele melhora sua maneira de trabalhar de acordo com o que 
espera como resultado. O programa 5S mostra-se produtivonão só no ambiente de 
trabalho, mas na vida pessoal de cada um. Visando à melhoria contínua, a eficiência e 
a eficácia podem ser conquistadas com pequenos passos.
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AULA 8
5W 2H
8.1 5W 2H Introdução
Santos et al. (2014) afirmam que a ferramenta 5W 2H possibilita que todas as 
informações necessárias estejam organizadas para a execução de um planejamento 
e esta é citada por pesquisadores da área como sendo uma ferramenta de fácil 
entendimento e que possibilita para a empresa efetuar o plano de ação de modo 
organizado fazendo com que os gestores executem seu plano de forma bem planejada. 
Esta ferramenta abrange muitos benefícios para os gestores, porém depende de tempo 
para sua execução.
A ferramenta 5W 2H é uma forma simples de utilização para gerar um plano de 
ação mais detalhado e focado para atacar de forma direta o problema que afeta um 
determinado setor ou departamento. Pela sua eficácia e simplicidade, pode ser utilizado 
não somente pela área estratégica ou gestores das organizações, mas sim, pode ser 
compreendida e utilizada por diversas áreas como a tática e a área operacional também.
Conforme AfixCode (2011), o 5W 2H é uma metodologia que ajuda na tomada das 
decisões porque permite visualizar o problema de forma clara e objetiva e definir o 
perfil do profissional necessário para gerir o patrimônio da empresa. A fórmula 5W 
2H consiste em fazer as 5 perguntas antes de tomar decisão ou fazer qualquer coisa: 
quem, o quê, onde, quando, porque e como.
Figura 18- Ferramenta 5W 2H
Fonte: O Autor
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Segundo Behr (2008, p. 39), o 5W 2H é uma ferramenta de gestão que podemos 
utilizar na solução de problemas organizacionais, permitindo a elaboração de um bom 
plano de ação e esta ferramenta permite a estruturação do pensamento de uma forma 
bem organizada e materializada antes de implantarmos alguma solução na ação. A 
aplicação do 5W 2H na política empresarial, a literatura esclarece que o 5W 2H é uma 
sigla que se popularizou na linguagem empresarial que vem a ser um “micro checklist”, 
que utilizado pode auxiliar a lembrar dos seis pontos principais de um plano de ação.
8.2 5W 2 H – Aplicação e Utilização
O 5W 2H pode ser utilizado em diversos ramos e tipos de empresas, tem o objetivo 
de ser o mais assertivo possível na busca da solução de possíveis problemas, gargalos 
ou deficiências tanto na gestão da organização, quanto nas mais diversas áreas, como 
a operacional.
Figura 19- Ferramenta 5W 2H – exemplo prático
Fonte: https://user-images.githubusercontent.com/
Na primeira etapa deve ser questionado (o que?), neste caso, deve ser pautado o motivo 
ou origem de algum problema ou anomalia. Após o questionamento (quem?), destinando 
ao responsável para a tomada de ação identificada no passo anterior. O próximo passo 
(onde?) serve para orientar o local ou lugar para se tomar a ação. Posteriormente, (por 
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quê?) e (quando?) tem o objetivo de apontar o motivo e o prazo sobre a tomada de ação. 
Por fim, as questões (como?) e (quanto?), se referindo de qual forma deve ser realizada 
a ação e qual o valor estimado para efetuar as ações identificadas.
Conforme Silva et al. (2013), as respostas destas questões estão interligas e, ao final 
do preenchimento desta planilha, observa-se um plano de ação detalhado e com fácil 
compreensão e visualização, em que são definidas as ações tomadas, de que maneira 
e quais os responsáveis pela execução destas. Com a utilização desta ferramenta, a 
quantidade de dúvidas ou incertezas será eliminada no planejamento, pois a ferramenta 
possibilita uma resposta bem clara de quem, onde, quando, por quê, como e quanto 
custa para resolver o problema, pois um erro de informação pode acarretar em muitos 
prejuízos para a empresa.
Um exemplo prático acima, se torna fácil entender como a ferramenta pode ser 
importante e de fácil aplicação. Durante um determinado processo produtivo industrial 
é identificada a necessidade de realizar uma inspeção de qualidade durante alguma 
etapa da fabricação. Após, é delegada ao Sr. Carlos a responsabilidade de executar 
a ação na linha 17 (local). O motivo alegado é a necessidade de reduzir o refugo 
(perdas no processo de fabricação), que pode ser ocasionado pela má qualidade de 
um produto ou matéria-prima, pela falta de instrução do operador, pela ausência de 
manutenção preventiva nas máquinas industriais etc.
Neste caso, é definido um prazo para a execução da ação que está em planejamento, 
que será até o dia 05 de junho e no próximo questionamento é definido como será 
executada a atividade proposta, que no caso, será aumentando um operador. Por fim, 
o planejamento define qual o custo estimado para a realização da atividade proposta, 
a fim de apontar a viabilidade ou não do planejamento estratégico definido para o 
problema informado. Neste exemplo, para incluir uma inspeção durante o processo, com 
o intuito de diminuir as perdas e o refugo, será necessário inserir mais um operador 
no sistema e a empresa deverá dispor de mais um salário e benefícios.
Assim, se torna mais nítida e concreta a tomada de ação e a elaboração de um 
planejamento estratégico organizacional, pois será possível identificar passo a passo 
do problema, as tomadas de ação e as soluções propostas para uma determinada 
anomalia ou problema no sistema.
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8.3 5W 2 H – Estrutura
A estrutura do 5W 2H permite, de forma clara e simples, responder algumas 
perguntas para ir em direção ao problema proposto e apontar, passo a passo, como 
serão respondidas algumas destas variáveis propostas pelas perguntas do método. 
A forma direta de como são tratados alguns dos temas tem o objetivo de se tornar o 
caminho para a solução do problema, o mais óbvio possível. Desta forma, a elaboração 
do planejamento estratégico, ao serem respondidos os questionamentos, possivelmente, 
será mais eficiente para a organização.
Figura 20- Estrutura do Método 5W 2H
Fonte: https://www.researchgate.net/figure/Figura-1-Estrutura-da-ferramenta-5W2H_fig1_305399188
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AULA 9
CONTROLE TOTAL DA 
QUALIDADE – DEFEITO ZERO
9.1 Zero Defeito de Crosby
Segundo Crosby (1990), o Programa Zero Defeitos teve origem nos Estados Unidos 
no ano de 1961 na construção dos mísseis Pershing, inspirado nos trabalhos de Philip 
Crosby. Sua abordagem filosófica era fazer certo na primeira vez, desta forma evitava-
se o retrabalho, os custos perdidos etc.
Conforme Brocka & Brocka (1994), Philip Crosby é certamente a pessoa mais 
associada com a idéia de defeito zero e com a abordagem centrada nos custos da 
não Qualidade. Crosby está associado com o conceito de Zero Defeito, criada por ele 
em 1961. Para Crosby, qualidade é a conformidade com as especificações, a qual 
é medida pelo custo da não conformidade. Utilizar essa abordagem significa que o 
objetivo do desempenho é o zero defeito
O princípio da qualidade de Crosby (1990) relacionado a Defeito Zero, até os dias 
atuais é de suma importância para o ambiente organizacional, principalmente, em relação 
à atividade industrial. A abordagem na conscientização dos colaboradores e de toda 
a equipe envolvida no processo, de realizar as atividades de forma correta, evitando 
desperdícios e retrabalho, gera resultados relevantes evitando perdas e custos adicionais.
Para Crosby (1990), as organizações mudam sua política através de três fases: 
1. Há uma mudança de convicção, quando uma pessoa ou uma liderança da 
organização chega à conclusão de que o problema que a empresa enfrenta é real 
e que é chegada