Seis Sigma

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INTRODUÇÃO AOS 
CONCEITOS DE SEIS SIGMA 
Professor : Me. Emerson Seixas 
Objetivos de aprendizagem 
Levar o(a) aluno(a) ao conhecimento da evolução histórica da qualidade até melhores práticas atuais. 
Abordar a história do Seis Sigma, o porquê dessa metodologia e seus objetivos nas organizações. 
Compreender o que é a variação e o reflexo disso em situações práticas que alteram a qualidade de produtos e serviços. 
Compreender os conceitos de qualidade e atender às necessidades do cliente interno ou externo para atingir os requisitos de qualidade. 
Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
Definições e Visão Histórica Geral da Qualidade 
O que é a Metodologia Seis Sigma? 
Introdução ao Conceito de Variação 
Transformação das Necessidades do Cliente em Características Críticas para a Qualidade 
Introdução 
Caro(a) aluno(a), os entendimentos contemporâneos de gestão de empresas buscam consolidar a qualidade na prestação de serviços e/ou produtos como fator primordial para o 
sucesso. Dessa forma, aprenderemos como a metodologia Seis Sigma pode mudar consideravelmente a história financeira delas. 
Conheceremos o que é qualidade, os conceitos básicos e como ela foi sendo aperfeiçoada em diferentes momentos da história, bem como o surgimento de ícones mundiais, como 
Henry Ford, Deming, Feigenbaum, Maslow, Juran, Shewhart e Ishikawa. Aprenderemos sobre o que é o CEP, TQC e o ciclo de Shewart (ou ciclo PDCA) e as suas aplicações e 
metodologias. Abordaremos, de modo breve, a padronização e normatização de produtos e serviços, por meio das normas ISO. 
Veremos a história do Seis Sigma, estudaremos sobre o conceito da metodologia, seus pilares e o significado dos sigmas. Veremos a ideia central no DFSS e as variações com o 
DMADV e DMAIC. Além disso, abordaremos o Project Charter (Termo de Abertura) e conheceremos o PMI e PMBoK®. 
Abordaremos a variação dos indicadores de processo e, de uma ótica simples, entenderemos como analisar os processos teoricamente estáveis sob a ótica da média e identificar 
que são diferentes. Estudaremos sobre a variabilidade, suas causas comuns e especiais. Veremos as dimensões da qualidade para a variação de processos, mediante a conformidade 
do produto, a atuação, as características, a confiabilidade, a durabilidade, entre outras, além das técnicas de Solução de Problemas com o método QC STORY. 
Estudaremos que as metas e especificações do produto deverão atender às necessidades, desejos e demanda dos clientes, baseadas na teoria de Maslow. 
Veremos algumas ferramentas, como o QFD (a “Casa da Qualidade”), a Matriz Pugh, e a TRIZ, o FMEA, o FTA, que poderá ser um forte aliado na detecção de falhas de processos. 
Aprenderemos sobre a ideia de Juran e a abordagem do sistema Toyota de Produção, com os 8 desperdícios. 
Então vamos lá! Boas aulas! 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
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DEFINIÇÕES E VISÃO HISTÓRICA GERAL DA 
QUALIDADE 
Olá! Nesta aula, iremos aprender sobre as definições e a história da manufatura nas mais importantes épocas da humanidade e como essas pessoas lidavam com os problemas 
processo e de qualidade. 
Definições de Qualidade 
No desenvolvimento que rege um processo existem princípios, ou seja, regras formais ou informais. No caso geral da qualidade, essas regras envolvem diretrizes para tomadas de 
decisão nas organizações quanto às normas de execução de cada parte envolvida (PALADINI, 2008). 
A qualidade é definida no dia a dia, segundo um senso comum, e pode ser identificada como: 
Perfeição, ou seja, ausência de defeitos. 
Aspectos subjetivos de cada um, como preferências, desejos, expectativas e exigências. 
Um bom processo produtivo. 
Confiabilidade na marca. 
Padrões de funcionamento, ou seja, “se funciona, tem qualidade”. 
Gerenciamento de produção, com estímulos, métodos e ações de qualidade. 
Padrões de qualidade, por exemplo, diferentes modelos de veículos de uma mesma marca, diferentes extensões de licença de software (versão: Student , Demo , Professional , 
Premium , entre outras), diferentes quartos de um hotel. 
Sofisticação do produto ou serviço. 
Preço. 
Com a busca pela melhoria, prioriza-se a inovação, a criatividade e a evolução dos produtos e serviços. Sendo assim, destacam-se: 
No processo: maior eficiência, maior produtividade, menores custos. 
Na organização: busca por procedimentos normalizados. 
Fixação de padrões de desempenho para produtos e serviços. 
Permanente aproximação da organização ao mercado atendido. 
Crescente flexibilidade das rotinas operacionais da empresa. 
Ampliação da preocupação com a qualidade para todos os níveis da empresa. 
Melhoria nos processos produtivos, com produtos mais confiáveis. 
Aumento das faixas de atuação da empresa no mercado. 
Crescente adequação do produto ao segmento proposto. 
Dessa forma, associando as diferentes visões aos “conceitos” pessoais de qualidade com a busca pela melhoria, há um fortalecimento da visão estratégica da empresa diante do 
mercado. 
Como vimos, podemos destacar que o conceito de qualidade apoia-se em dois pilares: 
1. Qualidade envolve diversos aspectos simultâneos. 
2. Qualidade sofre alterações conceituais ao longo do tempo. 
Alguns conceitos de qualidade coletados ao longo do tempo são: 
Segundo Abbot (1955), as diferenças na qualidade equivalem a diferenças na qualidade de alguns elementos ou atributos desejados. 
Feigenbaum (1961) define que a qualidade é o melhor possível, sob certas condições do consumidor. Ou seja, uso real e preço de venda do produto. 
Para Jenkins (1971), qualidade é o grau de ajuste de um produto à demanda que pretende satisfazer. 
Conforme a Organização Européia de Controle da Qualidade – EOQC (1972), qualidade é a condição necessária de aptidão para o fim a que se destina. 
Gilmore (1974) destaca que qualidade é o grau específico em que um produto específico se conforma a um projeto, uma especificação, ou a um consumidor específico. 
De acordo com Crosby (1979), qualidade é a conformidade do produto às suas especificações, que variam conforme a necessidade do cliente. Está associada aos conceitos de 
“zero defeito” e de “fazer certo à primeira vez”. 
Tuchmann (1980) diz que a qualidade é uma condição de excelência, significando que o usuário distingue um bom e um mau produto. 
Hutchins (1992) afirma que a qualidade não diz respeito a apenas um produto ou serviço, mas a tudo o que a organização faz para determinar não só a opinião dos clientes, mas 
também a reputação da comunidade. 
Consoante Juran (1988), qualidade é “fitness for use”, ou seja, a adequação ao uso. 
Segundo Drucker (1999), qualidade não é algo que o fornecedor coloca em um produto ou serviço, mas algo que os clientes também pagam. 
Campbell (2002) alega que a qualidade atende a critérios mensuráveis entre o produto e o objetivo a que se propõe realizar. 
Conforme Deming (2003), qualidade é um acordo com as exigências e necessidades dos consumidores. 
Para Vlãsceanu et al. (2004), qualidade é um conceito no qual se concretiza o esforço para atender padrões definidos por meio de organismos de normalização ou credenciados, 
como a ISO, considerando sempre os objetivos e missão da própria organização. 
Dessa forma, observa-se que a qualidade evolui à medida que as relações sociais e econômicas do homem se tornam mais complexas. 
Gestão da Qualidade em Serviços 
A gestão da qualidade é a adequação do processo ao cliente, sua composição da metodologia na prestação de serviços é idêntica a da indústria, porém as estratégias são distintas, 
pois a padronização fica comprometida devido à variedadede itens ou situações. Sendo assim, há uma forte necessidade de se obter um feedback imediato dos clientes (PALADINI, 
2004). 
Feedback significa regeneração, realimentação. Resposta. Retroinformação: comentários e informações sobre algo que já foi feito com o objetivo de 
avaliação (Michaelis, [2016], on-line ¹ ). 
Segundo Aaker (2001) e Campos (2004), as primeiras avaliações dos clientes são estratégias de diferenciação, ou seja, controlar a qualidade de os serviços terem: 
Organização física e administrativa. 
Atenção. 
Compromisso. 
Competência e segurança no que fazem. 
Melhoria contínua. 
Definição dos padrões com base nas necessidades das pessoas. 
Moreira (1996) realça que a qualidade em serviços é constituída por três meios: 
Os bens empregados podem ser tangíveis ou intangíveis. 
Local em que ocorre o serviço. 
Serviço prestado. 
Isso demonstra a confiabilidade que a empresa oferece a seus clientes. A opção pela qualidade é uma tática que supera a concorrência (AAKER, 2001). 
Gestão da Qualidade na Pequena Empresa 
Ao contrário do que algumas pessoas pensam, a gestão da qualidade na pequena empresa é tão aplicável quanto a grandes organizações. Dessa forma, pode-se notar que é 
adaptável a qualquer porte de empresa e que o sucesso da gestão da qualidade é mérito de cada organização, independentemente de seu porte (PALADINI, 2004). 
Conforme abordado por Green (1995), é possível verificar que as grandes companhias estão pressionando as pequenas empresas, como fornecedores ou terceirizados, a terem a 
mesma visão, adequação às normas e certificações de qualidade. 
A norma NBR ISO 9000-2000 aborda que os requisitos para o Sistema de Gestão da Qualidade são gerais e aplicáveis a qualquer campo industrial ou 
econômico. 
Visão Histórica da Qualidade 
Segundo Fusco (2012), o código de Hamurabi possui relatos históricos descritos por volta do ano 2150 a.C., no qual já demonstravam uma preocupação com a durabilidade e 
funcionalidade dos imóveis produzidos na época. Também, se a habitação não fosse sólida o bastante para atender à sua finalidade e viesse a desabar, o construtor seria imolado. 
Para os fenícios, a pena seria ter sua mão amputada para o fabricante de produtos que não fossem feitos com perfeição, segundo as especificações governamentais. Já os romanos 
desenvolveram padrões de qualidade, técnicas de pesquisa altamente sofisticadas para a época, métodos de medição, e os aplicavam principalmente na divisão de mapeamento 
territorial para controlar as terras rurais incorporadas ao império e ferramentas específicas para execução desses serviços. 
Por volta do século XI ao século VIII a.C., houve, na China, a promulgação de leis e decretos como: “É proibido colocar à venda utensílios, carros, tecidos de algodão e de seda cujas 
dimensões ou requisitos da qualidade não atendam às exigências das normas”. Essas leis mostram que havia um padrão de qualidade para produtos, e que os decretos eram 
promulgados para extinguir do mercado produtos de baixa qualidade (ALGARTE; QUINTANILHA, 2000). 
Segundo Aildefonso (2006, p. 3), o desenvolvimento histórico da qualidade discorre da seguinte forma: 
O desenvolvimento histórico que transformou o controle tradicional na moderna administração da qualidade total, chamada a “era moderna da 
qualidade” (iniciada no final dos anos 20), pode ser dividido em cinco fases (ou períodos ou eras) distintas: era da inspeção, era do controle estatístico, 
era da garantia da qualidade, era da qualidade total (TQC) e era da gestão estratégica da qualidade - Sistema de qualidade. 
Por isso, a “era moderna da qualidade” pode ser dividida em cinco fases (períodos ou eras) distintas, as quais veremos a seguir. 
Era da Inspeção 
O artesão controlava todo o processo de manufatura dos produtos para seu próprio uso e para uso de seus familiares, desde a concepção, projeto, escolha da matéria-prima, 
fabricação e controle da qualidade. 
Aildefonso (2006, p. 4) aborda a era da inspeção da seguinte forma: 
[...] Como a produção era muito pequena, o artesão, nessa época, tinha um controle integrado de todo processo produtivo: desde o entrega do 
produto ao consumidor. Os produtos passam a ser verificados (inspecionados) pelo produtor e pelo cliente, o que ocorreu pouco antes da Revolução 
Industrial, período em que atingiu seu auge. Os principais marketing até a responsáveis pela inspeção eram os próprios “artesãos”, que tinham 
interesses genuínos em fazer produtos segundo especificações rigorosas [...] ou que impressionassem positivamente seus clientes. O artesão sabia 
quais eram as necessidades, expectativas e os desejos de seus clientes [...] Quando o cliente estava insatisfeito, imediatamente reclamava com o 
artesão, que incorporava as melhorias necessárias ao produto. Nesta fase, antes das descobertas do Novo Mundo e das rotas marítimas, a produção 
artesanal era limitada ao consumo local, à pequena comunidade, vilarejo ou aldeia. 
Ainda no século XVII, a maioria dos produtos era produzida por artesãos talentosos (pintores, escultores, marceneiros, vidraceiros, sapateiros, ferreiros, costureiras, entre outros) 
ou aprendizes, sob a supervisão dos mestres de ofício, cujas principais competências eram a capacidade técnica e o dom artístico. Após produzirem pequenas quantidades de 
produtos, ajustavam as peças, umas nas outras, manualmente. A inspeção dos produtos era feita após estarem prontos. O produto que funcionava bem era denominado de alta 
qualidade. O trabalho deles não sofria qualquer tipo de restrição de recursos (tempo e custos), cada peça era única, logo, controlar a variação na qualidade das peças era difícil. 
As corporações de ofício, similar aos sindicatos atuais, regulamentavam a profissão e impediam que houvesse o exercício ilícito e sobrepujavam a concorrência desleal. Os registros 
eram obtidos por um exame e avaliavam a habilidade a qual o candidato estava pleiteando. 
Produção Industrial 
Em decorrência de guerras e grandes epidemias, a necessidade de restringir custos fez com que, em meados do século XVIII, surgisse a busca de processos de produção eficientes, 
passando a existir então os processos de manufatura seriados, nos quais os artesãos trabalhavam por jornadas, de forma organizada e segundo critérios de divisão de tarefas. 
O processo de produção em série foi baseado na necessidade de oferecer produtos mais baratos e produzidos em tempo reduzido, quando comparados ao século XVII, 
possibilitando que os produtos desenvolvidos em série fossem acessíveis a um número maior de pessoas e, assim, fossem viabilizados e justificados para o fato de serem produzidos 
em maior quantidade. 
Com a mecanização de diversos processos, tais como o tear hidráulico e o motor a vapor, foi possível desenvolver máquinas que substituíram ou aperfeiçoaram o trabalho manual e, 
dessa forma, os primeiros conceitos de qualidade foram aplicados. 
Ainda que a máquina a vapor já existisse, foi apenas em 1763 que o engenheiro escocês James Watt a tornou de maneira econômica mais viável. 
James Watt descobriu que poderia melhorar o desempenho da máquina com a inserção de um condensador de vapor. Com esta inovação, houve uma 
duplicação do rendimento da máquina. Desta forma com o incremento deste dispositivo foi à propulsora da Revolução Industrial, que impactou 
fortemente na demanda por produtos manufaturados e, portanto, um aumento extraordinário na produção. 
Fonte: Aildefonso (2006, p. 5). 
O sistema fabril, com sua ênfase na inspeção do produto, começou na Grã-Bretanha, por volta de 1750, e cresceu com a Revolução Industrial, no início de 1800. Já no início do 
século XX, os fabricantes começaram a incluir cuidados com a qualidade nos processos de fabricação. 
Primeira Guerra Mundial: Criação da Inspeção 
No começo do século XX, dá-se início a produção em massa. Já na Primeira Guerra Mundial, devido à grande demanda de material bélico, cresceram de maneira tão assustadora 
também os problemas coma falta da qualidade dos produtos. A solução encontrada foi a criação do inspetor para o controle da qualidade. A inspeção evitava que produtos sem 
qualidade saíssem das fábricas, se fossem utilizados pelos clientes. Naquela época, eram inspecionados 100% dos produtos, o que implicou fortemente no custo de produção, além 
da demora para a empresa entregar o produto, tornando a inspeção um gargalo para a produção. Até então, a indústria automobilística era totalmente artesanal, porém, em 1913, 
Henry Ford dividiu as tarefas de produção em pequenas operações especializadas e, com mão de obra não qualificada, recrutada principalmente da região rural, conduzia 
eficazmente todas as tarefas de fabricação e montagem de um automóvel. 
Período da II Guerra Mundial 
Depois que os Estados Unidos entraram na Segunda Guerra Mundial, a qualidade tornou-se um componente crítico do esforço de guerra. Inicialmente, projéteis e armas eram 100% 
inspecionados, mas, ao longo do tempo, essa prática foi substituída pela inspeção por amostragem. 
Como consequência, os custos de inspeção foram reduzidos, ajudados pela publicação de padrões de especificação militar e a qualificação da mão de obra com cursos de formação 
em técnicas de controle estatístico. A indústria bélica, ao rever alguns conceitos em relação à qualidade, deu início a intercambiabilidade das peças. Assim, as peças de reposição 
teriam o mesmo padrão de qualidade adequado para que fossem utilizadas em qualquer lugar do mundo. 
Pós-Guerra 
O nascimento da qualidade total, nos Estados Unidos, veio como uma resposta direta à revolução da qualidade no Japão, após a Segunda Guerra Mundial. Por meio de troca de 
informações, os japoneses, da União Japonesa de Cientistas e Engenheiros – Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), receberam os americanos Joseph M. Juran, W. 
Edwards Deming e Feigenbaume. 
Ao invés de se concentrarem na inspeção, detectaram a importância de relacionar o fator técnico com o fator humano, representado nas teorias de Maslow, Herzberg e McGregor, e 
se ativeram em planejar e melhorar todos os processos organizacionais por meio das pessoas que estavam diretamente envolvidas no processo produtivo. 
Era do Controle Estatístico 
Devido ao aumento da produção industrial, inspecionar totalmente os produtos manufaturados era praticamente impossível. Houve, então, a introdução da estatística como 
ferramenta da indústria. Surgiu o Controle Estatístico da Qualidade (CEQ), baseado em técnicas por amostragem e não mais em inspecionar todos os produtos. 
Walter A. Shewhart, dos Laboratórios Bell, em 1931, publicou a obra Economic Control of Manufactured Product , conferindo pela primeira vez um caráter científico à pesquisa. Essa 
análise resultou no conceito de Controle Estatístico de Processo – CEP –, de tal modo que problemas de produção podiam ser identificados com o uso das cartas de controle, 
representação gráfica de valores que permitia a tomada de ações e evitava a fabricação de produtos fora do especificado. 
Shewhart foi convidado por W. Edwards Deming (importante idealizador do controle de qualidade dos cursos de curta duração que treinavam as indústrias americanas para as 
novas técnicas durante a 2ª Guerra Mundial) para ministrar sobre o CEP, na Escola de Pós-Graduação do Departamento de Agricultura dos Estados Unidos, onde Shewhart 
escreveu o livro “Método Estatístico sobre o ponto de vista de Controle de Qualidade” (1939), que foi o resultado dessa palestra. Os graduados da Sociedade Americana de 
Controle de Qualidade elegeram Deming como sendo o primeiro presidente dessa. Em viagem ao Japão, durante a ocupação aliada, Deming se reuniu com a JUSE para introduzir os 
métodos do CEP à indústria japonesa. 
A JUSE elegeu Kaoru Ishikawa, engenheiro recém que lecionava na Faculdade de Engenharia, para acompanhar Deming e Juran. Com isso, os três foram os responsáveis pela 
grande transformação que o Japão sofreu depois da Segunda Guerra Mundial, com a aplicação dos conceitos do controle de qualidade, em toda indústria japonesa. 
Segundo Shewhart (1980), o mesmo introduziu outro conceito importante baseado na execução cíclica e ordenado de melhoria contínua de processos e produtos. Conhecido como 
ciclo de Shewhart, círculo/ciclo de controle ou PDSA (do inglês: plan , do , study , act ), ou seja, planejar, fazer, estudar e agir. Da mesma forma, também é conhecida como 
círculo/ciclo/roda de Deming, na outra versão do ciclo, denominada de PDCA, (do inglês: plan , do , check , act / plan, do, check , adjust ), ou seja, planejar, fazer ou executar, checar ou 
verificar, e agir ou ajustar. Esse ciclo é composto de quatro etapas de análise de um problema, quais sejam: 
Recentemente, surge outra versão, denominada OPDCA , na qual a letra agregada “O” significa observação ou “Segure a condição atual”. A ênfase na observação e na condição atual 
é utilizada com muita frequência na Produção Enxuta do Sistema Toyota de Produção – STP (em inglês: Lean Manufacturing / Toyota Production System - TPS ). 
Era da Garantia da Qualidade 
Com a Guerra Fria, a qualidade ganhou nova dimensão, pois passou de uma produção fabril para uma questão mais gerencial. Estudos indicavam que os problemas de não qualidade 
eram 80% dos casos de falhas gerenciais, sendo os mais graves na comunicação, e não de falhas técnicas, como se pensava. 
Respectivamente, evidencia-se a Escola de Recursos Humanos entre 1950 e 1960, com os trabalhos de Maslow, McGregor e Herzberg, no estudo da motivação humana. Assim, 
além da prevenção e técnicas das ferramentas estatísticas, foram adicionados conceitos, habilidades e técnicas gerenciais, e vários trabalhos foram publicados no campo da 
qualidade. 
As teorias de sistemas da Administração da Qualidade e os princípios do Controle Total da Qualidade resultaram na aplicação de uma garantia da qualidade assegurada ao cliente. 
Forçavam o fornecedor a terem a capacidade de atender a todas as exigências técnicas, como normas aplicáveis e requisitos do contrato, e as organizacionais, para os contratos de 
fornecimento. Esse princípio teórico era baseado no fato de que, para conseguir a garantia de qualidade de um produto, o controle deveria iniciar pelo projeto, se desdobrando para 
a área logística e finalizando na satisfação do cliente. 
Era da Qualidade Total - TQC 
Armand V. Feigenbaum, em 1951, foi autor da frase “ a qualidade, que era um trabalho de todo mundo, acabava sendo um trabalho de ninguém ”, no livro Quality Control. Ele defendia a 
ideia de criar nas empresas um Departamento de Engenharia da Qualidade, para coordenação/assessoria aos demais setores. Para ele, era necessário fazer certo da primeira vez. 
Com isso, houve a evolução dos conceitos. Em 1961, apresentou uma versão evoluída das proposições publicadas 10 anos antes, a qual deu o nome de controle da qualidade total – 
TQC: Total Quality Control Engineering and Management , que envolve, de maneira sistêmica, todos os órgãos da empresa, passando pelo marketing, projeto, desenvolvimento, 
aquisição, fabricação, inspeção e testes, expedição, instalação e assistência técnica. 
Na era do TQC, o cliente passou a ser o centro das atenções das organizações, as quais passaram a satisfazer às suas necessidades e expectativas. A empresa toda (todos os 
funcionários de todos os setores) passa a ser responsável pela garantia da qualidade dos produtos e serviços. Todos zelavam pela qualidade de um produto ou serviço e o foco da 
gestão japonesa estava na preparação filosófica do profissional. 
Então, a qualidade passou a ser vista como algo vital, pois estava: 
Na visão tradicional. 
Na conformidade com as especificações. 
Embutida no produto ou serviço. 
Nos desejos e interesse do cliente. 
Com isso, inicia-se a concepção de produto ou serviço, depois, surgiriam outras características que estavam contidas no conjunto das características do produto ou serviço, por 
exemplo: confiabilidade e a manutenibilidade,ou seja, condição de receber manutenção satisfatória. 
Nas décadas de 80 e 90, houve um maior comprometimento para promover o envolvimento do ser humano no esforço pela qualidade e garantia da qualidade. Surgiram também os 
Prêmios da Qualidade e a Norma ISO 9000, o uso da informática em projetos de sistemas da qualidade com vários softwares desenvolvidos especificamente para o controle da 
qualidade e as leis de defesa de proteção ao consumidor. 
Era da Gestão Estratégica da Qualidade - Sistema da Qualidade 
O papel da gestão estratégica da qualidade é procurar garantir a satisfação do cliente e os interesses econômicos da empresa. 
Com base na visão de Feigenbaum, há a valorização do papel do departamento da qualidade, em que todos os funcionários da empresa devem ter responsabilidade para garantir a 
qualidade dos produtos e serviços de forma sistêmica, além de exercerem atividades de assessoramento que garantam um nível aceitável de custos de produção. Essa ideia implica a 
existência de um sistema da qualidade. 
A International Organization for Standartization – ISO –, em português, significa Organização Internacional de Normalização. Criada em 1947, em Genebra, é uma organização 
privada e sem fins lucrativos, presentes hoje em 189 países, cuja função é a de promover a normatização de produtos e serviços, para que a qualidade deles seja permanentemente 
melhorada. É dividida em comitês técnicos ( Technical Commitee – TC) que cuidam da normalização específica de cada setor da economia. 
A ABNT, ou seja, Associação Brasileira de Normas Técnicas, é o Comitê Brasileiro da Qualidade, responsável pela elaboração das Normas NBR ISO 9000, bem como na tradução das 
normas, na informação efetiva de sua concepção e elaboração, nas necessidades e dificuldades dos países em desenvolvimento que não têm o inglês como língua materna. 
Um dos processos de difusão das normas ISO 9000 decisivos foi a formação do Mercado Comum Europeu. Esse movimento foi um facilitador para o livre comércio e a redução dos 
custos de transação implícitos nas trocas comerciais, nas quais estivessem presentes características de qualidade, regras e reconhecimento de ensaios, avaliações e testes de 
procedimentos de certificação. 
Ao longo dos anos, a qualidade tem evoluído para além da fabricação de produtos, se estendendo ao setor de serviços. No mercado globalizado, palavras de ordem como 
atendimento personalizado, competição global, economia em tempo real, dentre tantas outras que impulsionam as organizações, fizeram surgir práticas de qualidade como TQM 
(Gestão da Qualidade Total, em inglês, Total Quality Management ), as normas ISO 9000, ISO 14000 e a metodologia Seis Sigma, com o propósito de auxiliar as organizações a 
reduzirem falhas, reduzirem custos de forma geral e buscarem a excelência da qualidade. 
O QUE É A METODOLOGIA SEIS SIGMA? 
Olá, caro(a) aluno(a)! Nesta aula, veremos sobre a metodologia Seis Sigma, sua história, seu conceito e aplicação, e o porquê de ser tão poderosa para as empresas que a utilizam, 
independentemente se for em uma indústria ou em uma empresa de serviços. 
A História do Seis Sigma 
Com o exemplo de John Young, CEO da Hewlett Packard (HP), que estabeleceu o programa de melhoramento “10x”, em 1981, Bob Galvin, então Presidente da Motorola, pediu aos 
seus funcionários que fizessem em cinco anos aquilo que a HP levou uma década para realizar. Nessa época, a Motorola estava passando por uma crise, em que estava sendo 
“tragada” pelos concorrentes japoneses. Com isso, a Motorola saiu na busca de procedimentos para programar melhorias, suprimindo gastos e melhorando os processos 
(PANAZZO, 2009). 
Em 1985, Bill Smith, engenheiro responsável pela investigação da vida útil de um determinado produto da Motorola, notou que frequentemente esse produto era reparado durante 
o processo de fabricação. Mais tarde, veio a apresentar um trabalho apontando que, se os defeitos fossem detectados e corrigidos durante a produção, estatisticamente seria 
improvável que novas falhas surgissem nos bancos de testes dos produtos finais. Ou seja, se o produto fosse montado isento de falhas, a probabilidade de erros ocorrerem durante 
o uso inicial pelo cliente seria significativamente improvável. Isso era possível, visto que a Hewlett Packard produzia seus itens sem necessidade de reparação e retrabalho durante 
a produção. 
Em 1987, uma nova metodologia passou a existir na empresa e o Setor de Comunicação informou sobre o conceito de melhoria mais inovador, chamado de Seis Sigma , com o 
desafio de produzir produtos com “zero defeitos”, ou seja, livres de falhas. Visava o aperfeiçoamento da confiabilidade do produto final e a redução de desperdícios (HENDERSON; 
EVANS, 2000). 
A Motorola recebeu o Prêmio Malcolm Baldrige de Qualidade em 1988, e a introdução do programa Seis Sigma passou a ser identificada como um sucesso alcançado pela 
organização. Com isso, a Motorola fez uma sociedade com a Texas lnstruments , a IBM, a Digital Electronies , a Asea Brown Boveri e a Kodak, para constituir e financiar o Instituto de 
Investigação Seis Sigma, em Schaumburg, Illinois. Nessa época, ainda, o Dr. Mikel J. Harry, hoje da Six Sigma Academy , empregou esforços para explicar o significado estatístico do 
Seis Sigma e desenvolver as ferramentas com o objetivo de reduzir a taxa de perdas de seus produtos manufaturados e as estratégias necessárias para sua implementação 
(PANAZZO, 2009; THEVNIN, 2004). 
“As organizações que tencionam criar visões compartilhadas estimulam continuamente seus integrantes a desenvolver suas visões pessoais. Se não 
tiver sua própria visão, restará às pessoas simplesmente ‘assinar em baixo’ a visão do outro. O resultado é a aceitação, nunca o comprometimento” 
(Senge, 2006, p. 239). 
O Seis Sigma tornou-se uma ferramenta de negócio e hoje é uma marca registrada, propriedade da Motorola. De acordo com a Motorola, essa metodologia tem poupado a empresa 
mais de 17 milhões de dólares, desde sua implantação. 
A General Electric adotou a metodologia há cerca de 20 anos e obteve um importante crescimento de lucros operacionais, conquistando a posição de uma das corporações mais bem- 
sucedidas dos Estados Unidos, registrando depois de três anos uma economia de mais de US$ 1,5 bilhões (BAÑUELAS; ANTONY, 2002). 
Essa metodologia foi trazida para o Brasil, pela Motorola e pela General Electric , na segunda metade da década de 90. 
Conceito 
Segundo Rotondaro et al. (2006), o conceito do Seis Sigma está firmado em dois pilares, sendo que o primeiro representa os dados gerados pelas análises críticas identificadas pelo 
cliente interno (setores da empresa, como manutenção, almoxarifado, logística, compras, vendas, controle de qualidade, fabricação, entre outros) e externo (montadoras, 
concessionárias, entre outras, até chegar ao cliente final), ou seja, aqui é observado que as opiniões das pessoas e a voz do cliente são essenciais. 
O segundo pilar representa a gestão realizada por processos orientados por um procedimento robusto de trabalho. As pessoas são consideradas como pilares de sustentação para a 
obtenção de resultados favoráveis ao processo de mudança organizacional. Esses pilares, apresentados na Figura 01, caracterizam a busca pela qualidade total, com um processo de 
melhoria contínua, envolvendo diretamente todas as pessoas da empresa. 
Figura 01 - Pilares da abordagem Seis Sigma 
Fonte: Rotondaro et al. (2006). 
Entende-se por Seis Sigma um procedimento que objetiva programar um robusto processo ordenado para eliminar as deficiências e ineficácias, seja dos procedimentos de produção 
de bens ou serviços, seja do atendimento ao cliente (WERKEMA, 2004). 
Conforme descrito por Motwani e Kumar (2004), a filosofia Seis Sigma pode ser considerada como um conjunto de ferramentas que possibilitam mudar a metodologia de trabalho 
destacando os dados observados, evitando, assim, decisões baseadas em intuição. 
Para alcançar esse objetivo,o Seis Sigma recomenda a formação de um time de trabalho efetivo e treinado para que sua implementação seja 
bemsucedida (Pyzdek, 1999). 
Para Perez-Wilson (1999), a filosofia de gestão Seis Sigma é uma derivação da Gestão da Qualidade Total – TQM, ou seja, estatística, medida, estratégia, objetivo, visão e 
benchmark, que instiga a promover ações para melhoria contínua e sustentabilidade com foco no cliente interno ou externo. Atinge, também, um elevado nível de performance e 
confiabilidade de valor para o cliente, com isso, busca incessantemente aumentar a competitividade das empresas. 
Segundo Werkema (2004), na estatística, o Seis Sigma é uma medida de performance de processos. A meta de desempenho é atingir um nível de falhas inferior a 3,4 defeitos por 
milhão de oportunidades, tal como demonstra a Figura 02. A performance de uma organização é medida pelo nível sigma de seus processos. Habitualmente, as organizações têm 
aceitado com normalidade uma performance entre 3 e 4 sigmas, isso significa ter entre 66.800 e 6.210 defeitos por milhão de oportunidades (DPMO). 
Figura 02 - Variação 6 Sigma 
Fonte: adaptada de Werkema (2004). 
O padrão Seis Sigma de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades (DPMO) é a resposta estatística às crescentes expectativas dos clientes e à crescente complexidade dos modernos 
produtos e procedimentos, conforme podemos constatar no Quadro 01. 
Quadro 01 - Equivalência entre DPMO e SIGMA 
Fonte: adaptado de Werkema (2004). 
Segundo Pande et al. (2001), o sistema Seis Sigma é flexível e abrangente para alcançar o sucesso empresarial. É impulsionado por uma compreensão das necessidades dos clientes, 
pelo uso de metodologias de fatos, dados e análises estatísticas e pela gestão dos processos de negócios. 
De acordo com Werkema (2004), essa metodologia tem como base a compreensão de que os defeitos custam dinheiro e causam prejuízos, enfraquecendo a empresa, além de trazer 
aborrecimentos e irritações aos clientes, comprometendo a rentabilidade da empresa. 
Sendo assim, podemos entender que o alvo final dessa filosofia é fazer com que a companhia ganhe mais dinheiro e tenha clientes mais satisfeitos e, com isso, mais vendas. Quanto 
mais complexo for o item ou produto, maior a chance de defeitos, isso pode ser conseguido mediante a melhoria da qualidade e pela eliminação dos desperdícios causados por 
defeitos, erros e retrabalho. 
O sucesso empresarial é amplo devido aos benefícios comprovados da metodologia Seis Sigma. Podemos destacar: 
Redução de custos. 
Melhoria de produtividade. 
Crescimento de fatia de mercado. 
Retenção de clientes. 
Redução de tempo de ciclo. 
Redução de defeitos. 
Mudança cultural. 
Desenvolvimento de produtos/serviços e muito mais. 
A estratégia gerencial Seis Sigma apressa o processo de melhoria dos processos, produtos e serviços. 
Com o coeficiente Seis Sigma, um produto ou serviço é 99,9997% perfeito. Estatisticamente, o valor gasto por uma companhia em consertos, refugos e perdas é de 30% de seu 
faturamento, porém, com o nível Sigma, esse gasto é inferior a 10%, assim como mostra a Figura 03. 
Figura 03 – Um processo 99% é bom o suficiente? 
Fonte: adaptada de Pande, Neuman, Cavanagh (2001). 
As Metodologias Seis Sigma 
A metodologia Seis Sigma apresenta algumas características próprias. São elas: 
Integrar inúmeras ferramentas para a melhoria da qualidade, de forma lógica e completa, para um bom aproveitamento. Para cada situação, exige-se uma ferramenta mais 
adequada. 
Poder aplicar em toda a empresa, ou seja, em todos os diferentes tipos de processo: Indústria, Finanças, RH, Vendas, Contabilidade, Jurídico etc. 
Treinar especialistas (Patrocinadores, Champions , Master e Black-belts , Greenbelts ) intensivamente por toda a companhia. 
Evidenciar o aproveitamento do raciocínio estatístico, ao invés do simples uso de ferramentas estatísticas. 
Estruturar a companhia para assegurar a continuidade dos projetos de melhoria e ganhos de produtividade. 
Tornar como cultura organizacional a metodologia de melhoria contínua das operações na companhia. 
Segundo Pande et al. (2001), o Seis Sigma possui duas metodologias de máxima eficiência, que são DFSS ( Design For Six Sigma ), também conhecida 
como DMADV (definição, medição, análise, projetos e verificação), e o DMAIC. 
Boarime Carvalho (2002) relata da seguinte forma: 
O DFSS ( Design for Six Sigma ) é uma metodologia que visa manter a qualidade em projetos de novos produtos, o modelo pode ser aplicado em 
processos produtivos ou na execução de serviços que precisam ser elaborados de tal forma que ao entrarem em funcionamento já atinjam a 
excelência dos seis sigmas. Este modelo também pode ser aplicado a projetos cujo desempenho Design for Six Sigma) é uma metodologia que visa 
manter a qualidade está tão baixo que possa comprometer a finalidade daquele trabalho. Sendo assim ele pode projetar um novo produto ou ainda 
projetar novamente um produto ou serviço já existente. 
Há fases ou etapas do DFSS, que é utilizado quando precisamos desenvolver um produto ou processo novo, ou adaptar um produto que foi fabricado 
em outro país para as necessidades do novo mercado. Quase todas as empresas possuem definições diferentes para o DFSS. Muitas vezes, uma 
empresa, ao implementar o DFSS, utiliza uma versão descrita pela empresa de consultoria que auxilia na implantação. Devido a isso, há mais de uma 
abordagem da metodologia do DFSS que pode ser definida. 
Porém, como podemos observar, o DFSS é usado para projetar ou re-projetar um produto ou serviço a partir do zero. O nível Sigma do processo esperado para um produto ou 
serviço DFSS é, pelo menos, 4,5 DPMO, mas pode ser de Seis Sigma, dependendo do produto. 
Produzindo um nível, tal defeito baixo de produto ou lançamento de serviço, significa que as expectativas dos clientes e necessidades (TQC/TQM) evem ser completamente 
entendidas antes de um projeto poder ser concluído e implementado. O DFSS é chamado popularmente de DMADV. 
As cinco fases de DMADV são definidas como: 
1. Definir ( Define ) os objetivos do projeto e exigências do cliente (interno e externo). 
2. Medir ( Measure ) e determinar as necessidades e especificações do cliente; concorrentes de referência e indústria. 
3. Analisar ( Analyse ) as opções de processamento para atender às necessidades dos clientes. 
4. Projetar ou concepção ( Design ) do processo para atender às necessidades dos clientes. 
5. Verificar ( Verify ) o desempenho de concepção e capacidade de atender às necessidades dos clientes. 
Existem algumas outras modificações na metodologia DMADV, que são: 
DMADOV : Definir, Medir, Analisar, Projetar, Otimizar e Verificar. 
DCCDI : está sendo popularizado por GeoffTennant e é determinado como: Definir, Conceito, Cliente, Projetar e Implementar. 
IDOV : é definido como identificar, projetar, otimizar e validar. Identificar o cliente e especificações (TQC). É uma metodologia de projeto bem conhecida, especialmente no 
mundo fabricação. 
DMEDI : está sendo ensinado pela Price Waterhouse Coopers e representa: Definir, Medir, Explorar, Desenvolver e Implementar. 
Constata-se que a abordagem DFSS pode ser utilizada em qualquer um dos muitos métodos possíveis. O fato é que todas essas metodologias de DFSS usam além das ferramentas 
estatísticas. Também são utilizadas algumas ferramentas analíticas para o auxílio na tomada de decisão, como a Voz do Cliente (VOC), Análise de Valor (VA – trimming ), e 
ferramentas avançadas de desenvolvimento de produto, como: Desdobramento da Função Qualidade, conhecido como a “Casa da Qualidade” (QFD – Quality Function Deployment ); 
Análise dos Modos de Falha e seus Efeitos (FMEA – Failure Mode and Effect Analysis ); benchmarking ; Planejamento de Experimentos (DOE - Design of Experiments ); simulação, 
otimização estatística, prova de erros – “ poka-yoke ”; Engenharia Robusta (RE – método Taguchi) e Projeto de Tolerâncias (TD - método Taguchi); entre outros. Cadametodologia 
difere em primeiro lugar no nome de cada fase e o número de fases e, é claro, da sigla (DESIGN for Six..., on-line2). 
A segunda metodologia é o DMAIC. Assim como o DMADV, está dividida também em cinco fases para se obter a performance Seis Sigma em um processo, divisão ou companhia. 
Essas cinco fases são conhecidas como: Definir (Define), Medir (Measure), Analisar (Analyse), Melhorar (Improve) e Controlar (Control). 
1. Definir ( Define ): são identificados os projetos Seis Sigma que serão desenvolvidos na empresa, com o objetivo primeiro de satisfazer às expectativas dos clientes em termos de 
qualidade, preço e prazo de entrega. 
2. Medir ( Measure ): abrange ações relacionadas à mensuração do desempenho de processos e à quantificação da variabilidade deles. Por meio de consenso entre os integrantes da 
equipe Seis Sigma da empresa, são identificadas as “Variáveis de Entrada de Processos-Chave” (KPIVs) e as “Variáveis de Saída de Processos-Chave” (KPOVs). Nessa fase, são 
utilizadas ferramentas básicas, como: as métricas Seis Sigma, a Análise de Sistemas de Medição (MSA). 
3. Analisar ( Analyse ): são analisados os dados relativos aos processos estudados, com o objetivo principal de se conhecer as relações causais e as fontes de variabilidade e de 
desempenho insatisfatório de tais processos, visando a melhoria deles. 
4. Melhorar ( Improve ): consiste, fundamentalmente, no desenvolvimento de Projetos de Experimentos (DOE), com o objetivo de se conhecer a fundo cada processo, por meio da 
mudança estrutural de níveis de operação de diversos fatores, simultaneamente, do processo em estudo. 
5. Controlar ( Control ): são implementados diversos mecanismos para monitorar continuamente o desempenho de cada processo. Entre as técnicas adotadas, destacam-se as 
seguintes: Cartas de Controle ( Target Chart, Nominal Chart, Z Chart, CUSUM Chart ), Planos de Controle, Testes de Confiabilidade e Processos à Prova de Erros. 
Project Charter 
O Project Charter ou, Termo de Abertura do Projeto (TAP), é a autorização formal do projeto. Esse termo concede ao gestor a autoridade para o início do projeto, por essa razão, a 
definição do responsável pelo projeto, o impacto para o negócio, as metas do projeto, preferencialmente com datas de alcance, e a delimitação do projeto são informações básicas, 
imprescindíveis e utilizam os recursos da organização na execução das atividades do projeto. 
O TAP deve abordar, ou referenciar, as seguintes questões: 
Requisitos que satisfazem às necessidades do cliente. 
Objetivos do projeto. 
Propósito ou justificação do projeto. 
Stakeholders (que são indivíduos ativamente envolvidos no projeto) e seus papéis de responsabilidade. 
Expectativas dos stakeholders . 
Identificação e o nível de autoridade do gestor do projeto. 
Cronograma-macro do projeto. 
Premissas (fatores considerados verdadeiros) organizacionais. 
Restrições (fatores que limitam) organizacionais. 
Investimento. 
Riscos. 
Descrição do(s) sub-produto(s) identificados. 
Admite, dessa forma, responder as seguintes questões: 
O que deve ser feito para atingir o objetivo do projeto? 
Como deve ser feito? 
Quem o vai fazer? 
Quando deve ser feito? 
Sempre que se começa um novo projeto, o Project Charter deve ser definido. Esse documento permite definir mais claramente os objetivos do projeto, quais as suas fronteiras, bem 
como o produto final. 
Algumas abordagens sobre a gestão de projetos, com ligeiras variações de conceito: 
Segundo Kerzner (1992), a gestão de projeto é relativamente de curto prazo. É estabelecida para a concretização de objetivos específicos. 
PMBoK® 
Para projetos cujo problema é conhecido utiliza-se o Guia PMBoK® , se o problema tiver causa desconhecida e que necessita de uma intervenção 
mais acirrada, então utiliza-se o Seis Sigma . 
O Guia PMBoK® ( Project Management Body of Knowledge ) é um conjunto de práticas da gestão de projetos organizado pelo instituto PMI e é 
considerado a base do conhecimento sobre gestão de projetos por profissionais da área. Este Guia identifica um subconjunto do conjunto de 
conhecimentos em gerenciamento de projetos, que é amplamente reconhecido como boa prática, sendo em razão disso, utilizado como base pelo 
PMI. Uma boa prática não significa que o conhecimento e as práticas devem ser aplicados uniformemente a todos os projetos, sem considerar se são 
ou não apropriados. Também fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos 
possibilitando o intercâmbio eficiente de informações entre os profissionais de gerência de projetos. 
O guia é baseado em processos e subprocessos para descrever de forma organizada o trabalho a ser realizado durante o projeto. Essa abordagem se 
assemelha à empregada por outras normas como a ISO 9000 e o Software Engineering Institute’s , CMMI. 
Os processos descritos se relacionam e interagem durante a condução do trabalho. A descrição de cada um deles é feita em termos de: 
Entradas (documentos, produtos etc.). 
Ferramentas e técnicas (que se aplicam às entradas). 
Saídas (documentos, produtos etc.). 
Fonte: Project Management Institute – PMI ([2016], on-line) ³ . 
Para o PMI ( Project Management Institute ) (2004), a gestão de projetos é uma metodologia na qual se aplicam informações, competências, instrumentos e procedimentos de 
forma a atender às necessidades e perspectivas dos diferentes stakeholders ou cuja consequência poderá afetá-los positivamente ou negativamente. 
INTRODUÇÃO AO CONCEITO DE VARIAÇÃO 
Olá! Dando continuidade aos nossos estudos, veremos, nesta aula, uma introdução ao conceito de variação de processos. Essa variação tanto poderá ocorrer em uma indústria 
como em qualquer área, seja administrativa ou de serviços. 
Análise da Variação dos Indicadores de Processo 
Variações de processos ocorrem em qualquer organização e o maior desafio é minimizá-las e mantê-las sobre controle. Muitas vezes, as empresas administram seus indicadores de 
processo pela média dos resultados, sem se importar com a variabilidade, que pode estar escondendo futuros problemas. 
Notaremos, nas Figuras 04 e 05, relativos ao tempo de entrega, em inglês, “ lead time ”, de um produto qualquer. 
Figura 04 – Processo A 
Fonte: dados fictícios do autor. 
Figura 05 – Processo 2 
Fonte: dados fictícios do autor. 
Nota-se, portanto, que se esses dois processos fossem analisados pela média, ambos estariam atendendo a meta estabelecida, no entanto a dispersão dos resultados é muito mais 
evidente no processo “A”, no qual se tem um desvio padrão de 2 contra 0,5 de desvio padrão do processo “B”. Ainda que pareçam evidentes as diferenças de resultados, normalmente 
é um erro comum nas organizações não se ater a essa variabilidade. 
O conjunto de alterações nas variáveis (diâmetro, comprimento, largura, peso, densidade etc.) ou atributos (cor, defeito etc.) contidos integralmente nos produtos serviços 
resultantes de alguma atividade é definido como variabilidade . Dessa forma, a atenção a variabilidade dos processos é primordial para o sucesso de uma empresa. 
Podemos classificar a variabilidade em comuns ou aleatórias e especiais ou assinaláveis. 
Quadro 02 - Definições de causas comuns e especiais 
Fonte: o autor. 
O entendimento das causas e a proposição de melhorias para variações de um processo são mais complexos e exigem um maior esforço, no entanto ter um processo com o mínimo 
de variabilidade e sob controle proporcionará resultados mais previsíveis que certamente irão melhorar a capacidade de planejamento de seus administradores. Nesse contexto, as 
ferramentas estatísticas são um grande aliado. 
Durante o seminário da Fundação Nacional da Qualidade, realizado em 19 de abril de 2006, algumas sugestões foram dadas, como a de Edson Vaz Musa, que considerou relevante e 
pertinente para análise da variação dos indicadores de processo (PAVANI JUNIOR; SCUCUGLIA, 2011, p. 189). 
Toda e qualquer medida(indicador) possui variabilidade, proveniente do processo e do próprio sistema de medição. 
Um erro grave é cometido quando tomamos uma ação todas as vezes que determinado resultado fica acima ou abaixo da média. Comparar com a média é sempre inadequado. O 
que precisa ser analisado é se o resultado se encontra fora dos limites de controle. Não é aconselhável mexer no processo quando ele está estável. 
Se a variabilidade do processo (desvio padrão) está muito grande, deve-se mexer no processo em duas situações: 
1. Quando o resultado estiver fora dos limites de controle. 
2. Quando se deseja diminuir a variabilidade do processo. 
Tomar ações sempre que um indicador se apresentar acima ou abaixo da média só aumenta a variabilidade dele. Isso é aplicável não só a produção, mas para todos os resultados 
administrativos, financeiros etc. Pontos fora do limite de controle certamente possuem uma causa especial. É necessário localizar e trabalhar nas causas especiais. 
Exemplo 1 : um empresário norte-americano inventou um sistema de informação que possibilita analisar suas 950 lojas. Trata-se de uma gestão baseada por cores: uma loja com 
resultado vermelho significa variabilidade abaixo dos limites de controle. Nesses casos, ele ligava para as lojas e entendia a causa da variabilidade (sistema simples e eficaz). 
Devemos focar nas causas especiais. Causas normais acontecem. 
Exemplo 2 : uma queda de 3% de faturamento gera um alarde, mas, quando for pesquisada uma “causa”, pode ser que tenha tido um feriado a mais naquele mês. Isso gera um 
desconforto desnecessário. A performance está dentro dos limites normais de variação, é inevitável. 
O grande objetivo é reduzir a variabilidade dos processos. As Figuras 06 e 07 ilustram melhor o que ocorre nos processos e quando é necessário tomar uma decisão quanto à 
intervenção nesses processos. 
Processo com Variabilidade sob Controle 
Figura 06 - Processo com variabilidade sob controle 
Fonte: dados fictícios do autor. 
Figura 07 - Processo com variabilidade fora do controle 
Fonte: dados fictícios do autor 
Análise de Melhorias Pontuais 
O exemplo 3 ilustra um processo no qual não se detectou problemas de performance por meio de indicadores, porém um tipo de situação muito comum foi identificado: “porque 
sempre foi assim”. Trata-se de uma inspeção realizada no produto antes de embalar, sendo que todo produto estocado deve, pelo procedimento da empresa, ter sua checagem 
realizada. Houve também, nesse caso, ganhos referentes aos desperdícios catalogados pela Produção Enxuta, em inglês “leanmanufacturing”, tais como: eliminação de retrabalho e 
excesso de processo. 
O termo “lean” foi cunhado originalmente no livro “A Máquina que Mudou o Mundo” ( The Machine that Changed the World ), de Womack, Jones e Roos, 
publicado nos EUA em 1990. Trata-se de um abrangente estudo sobre a indústria automobilística mundial realizado pelo MIT ( Massachusetts Institute 
of Technology ). Nesse trabalho, ficaram evidentes as vantagens do desempenho do Sistema Toyota de Produção, que traziam enormes diferenças em 
produtividade, qualidade, desenvolvimento de produtos etc., e explicavam, em grande medida, o sucesso da indústria japonesa. Fonte: PERGUNTAS 
frequentes (on-line)4. 
De acordo com o exemplo 3, cabe ao analista de processos a função de entender a lógica do sequenciamento de atividades e compreender, onde existir, possibilidades de execução 
diferenciada que resulte em algum tipo de ganho. Conforme Mike Rother e John Shook (2003), “Sempre que há um produto para um cliente, há um fluxo de valor. O desafio é 
enxergá-lo”. 
Outro fato a ser considerado são as Dimensões da Qualidade para Variação de Processo, ou seja: 
Conformidade. 
Atuação. 
Características. 
Confiabilidade. 
Durabilidade. 
Facilidade de manutenção. 
Estética. 
Qualidade percebida. 
Cada dimensão pode ser explicitamente definida e é autoexclusiva das outras dimensões da qualidade. Um cliente pode avaliar o seu serviço ou produto como sendo de alta 
conformidade, mas como sendo de baixa confiabilidade. Ou eles podem visualizar duas dimensões para trabalhar em conjunto uns com os outros, tais como durabilidade e 
confiabilidade. 
A variação do processo é importante na metodologia Seis Sigma, porque o cliente está sempre avaliando nossos serviços, produtos e processos para determinar o quanto eles estão 
em conformidade com as normas. 
Conformidade pode simplesmente ser definida como o grau em que seu produto ou serviço atende aos padrões pré-definidos de qualidade. Observa-se que os serviços e produtos 
são uma função contínua de seus processos internos, bem como os processos do fornecedor. 
Técnicas de Soluções de Problemas 
É importante ressaltar que podemos utilizar várias técnicas no processo de identificação dos problemas, nas tomadas de decisões e implementações das soluções ou planos de ação. 
Cabe ao gestor escolher quais as técnicas mais adequadas conforme o caso concreto, visto que existem, entre as soluções, os métodos estatísticos, que são absolutamente racionais 
e constituem excelente apoio para a solução de problemas e a melhoria geral da qualidade. Nesse grupo, encontra-se o QC STORY. 
O método QC STORY é uma das formas mais utilizadas para fazer um projeto completo de identificação e solução de problemas. Esse método é 
composto de um conjunto de procedimentos a ser seguido em cada situação problema. 
Destaca-se, no entanto, que problema em qualidade é o resultado indesejável de um trabalho. Logo, utilizam-se esses métodos para obter melhores resultados e melhores produtos 
e, por consequência, obter níveis de desempenho mais elevados. 
No controle eficiente de qualidade, o que se faz é planejar a qualidade, para depois implementá-la e, finalmente, cuidar de sua manutenção e melhoria. Na fase de planejamento da 
qualidade, são estabelecidos os padrões da qualidade que se deseja obter no produto ou serviço a ser executado. Na segunda fase, manutenção da qualidade, o QC STORY é 
utilizado para eliminar possíveis alterações no que se refere a custo padrão, qualidade padrão e atendimento padrão. Nessa fase, ainda se utiliza o QC STORY para restabelecer 
novos padrões de qualidade. 
Qualquer decisão gerencial, independentemente do nível, deve ser administrada visando à solução de um problema previamente investigado sob o 
ponto de vista de uma análise de todo o processo envolvido. Em outras palavras, o conhecimento do processo por meio de fatos e dados é 
imprescindível para se determinar a causa do problema e conhecer os principais fatores de controle que se mostram eficazes ou não. Observa-se, 
ainda, que a identificação do problema é a sua definição clara, resultando no estabelecimento de sua importância para a organização. 
Ao elaborar um plano de ação, tem-se a oportunidade de se eliminar as possíveis causas do problema. Por fim, na padronização, ocorre a eliminação das causas e o estabelecimento 
de medidas preventivas do problema da qualidade. Na fase de conclusão, procede-se a revisão das atividades e do processo de solução do problema. 
TRANSFORMAÇÃO DAS NECESSIDADES DO CLIENTE 
EM CARACTERÍSTICAS CRÍTICAS PARA A QUALIDADE 
Olá, aluno(a)! Nesta aula, iremos tratar da transformação das necessidades e anseios do cliente em características críticas para a qualidade. Veremos em sua aplicação diferentes 
metodologias, porém sempre com a mesma abordagem, ou seja, entender o que o cliente deseja. Então, vamos lá! 
Teoria de Maslow 
As metas e especificações do produto precisam refletir as características que o produto deverá ter para atender às necessidades, desejos e demanda dos clientes. Pesquisas 
realizadas por psicólogos e sociólogos passaram a ser utilizadas por profissionais de marketing, com o objetivo de entender melhor o processo de compra e o uso de determinados 
produtos. A teoria de Maslow trouxe um maior entendimento à questão das necessidades humanas. 
Abraham Maslow (1970) apresentou a sua teoria de motivaçãoorganizando as necessidades humanas em níveis hierárquicos, como a pirâmide, na Figura 08. Na base, estão as 
necessidades primárias, que são as fisiológicas e de segurança, relacionadas com alimento, água, sexo, moradia, proteção, segurança. Já as necessidades secundárias, que são as 
sociais, estimam a autorrealização, estão relacionadas ao amor, à amizade, ao amor próprio, ao prestígio, ao sucesso e à realização pessoal. 
O interessante da teoria da motivação proposta pelo autor é que as necessidades são cíclicas e perenes, e os indivíduos estão sempre em busca de supri-las. 
Figura 08 - Pirâmide de Maslow 
Fonte: o autor. 
Primárias 
1º Fisiológicas - fundamentais para a sobrevivência, incluindo a fome e a sede, descansar, locomoção, movimento, fazer sexo. 
2º Segurança - preocupação quanto à garantia relacionada à saúde, finanças, à habitação, ao patrimônio. 
Secundárias: 
3º Sociais - relacionadas ao gostar e ser gostado por alguém, de conviver com pessoas, estabelecendo relações sociais. 
4º Estima - procura conseguir uma posição de relevância em relação às outras pessoas, desejo de domínio, reputação e prestígio. 
5º Autorrealização - busca do prazer, do desenvolvimento pessoal e profissional, desejo de conhecer e construir um sistema de valores. 
Exemplos de necessidades e desejos e correspondentes oportunidades geradas 
Os produtos/serviços são adquiridos e consumidos com o intuito de aumentar o grau de satisfação dos desejos do consumidor, envolvendo, assim, os atributos tangíveis e atributos 
intangíveis. 
Para Yanaze (2011, p. 85), 
O conhecimento efetivo dos atributos possibilita à empresa maximizá-los, de modo a incrementar a percepção dos seus clientes em relação a esses 
atributos que oferece. Quanto maior o número de atributos intangíveis agregados aos produtos percebidos pelos clientes, maior será o seu 
diferencial perante os concorrentes. Assim as empresas são cada vez mais obrigadas a adicionar atributos intangíveis aos tangíveis, pois a 
combinação desses atributos pode definir o sucesso ou insucesso. 
É a soma dos atributos tangíveis e intangíveis de um produto/serviço que o faz único, diferente. 
Cabe à empresa descobrir as oportunidades que essa diferenciação pode propiciar. 
Trata-se de conhecer e maximizar os fatores-chaves de sucesso (ser único, diferenciado e especial na percepção do cliente). 
Como pudemos perceber, pela Teoria de Maslow, Juran e Ishikawa, o conceito de qualidade está diretamente ligado à satisfação do cliente, ao controle de processos, à 
uniformização, à melhoria contínua, à obtenção de melhorias e aos benefícios no que se refere ao tempo e aos insumos. Nesse contexto, a Gestão da Qualidade é utilizada para 
desenvolver a melhoria do comportamento organizacional e, por consequência, desenvolver a vantagem competitiva nas empresas. 
Evidencia-se que, ao utilizar as ferramentas da qualidade, a empresa proporciona qualidade aos clientes, visto que os produtos atenderão às necessidades dos que deles se 
utilizarem. Todavia é importante destacar que qualidade é sinônimo de falta de defeitos e adequação do uso. 
A gestão da qualidade tem como finalidade a uniformização dos processos, com essa uniformização se dando por meio de planejamento, controle e aprimoramento, que são a 
garantia da qualidade de produtos e serviços. Logo, verifica-se que as empresas precisam seguir um procedimento que vise à qualidade em todo o sistema de gestão, notando que 
todas as ações influenciam nas tomadas de decisões e nos sistemas. Esse procedimento tem como consequência obtenção e manutenção da qualidade de seus processos, produtos e 
serviços. 
As ferramentas da qualidade são empregadas com a finalidade de desenvolver, implementar, monitorar e melhorar a qualidade nas empresas. Nesse sentido, é lógico destacar que 
os programas e as ferramentas da qualidade são artefatos necessários para que os Sistemas de Gestão da Qualidade sejam eficientes e eficazes. 
Segundo Paladini (2007, p. 24), há uma diferença conceitual entre consumidores e clientes, ou seja, consumidores são os que utilizam atualmente um 
determinado produto ou serviço de uma empresa qualquer, já os clientes são prováveis consumidores, pois poderão ou não consumir os produtos e 
serviços produzidos por uma empresa qualquer em um futuro próximo. 
QFD 
Criada na década de 60, pelo japonês YojiAkao, também conhecida como a “Casa da Qualidade”, a definição mais tradicional do Desdobramento da Função Qualidade – QFD ( Quality 
Function Deployment ) – é: “um método sistêmico de projetar a qualidade de um produto ou serviço”. Ele explana as necessidades do cliente em características do produto ou serviço. 
Porém pode ter um aproveitamento mais amplo do que essa definição tradicional indica, tais como: qualidade de cada uma das peças funcionais, qualidade de cada parte e até os 
elementos do processo, apresentando sistematicamente a relação entre os mesmos (AKAO, 1996, p. 187). 
Com princípios tão amplos, esse método pode ser aplicado em várias formas. 
Teve origem no movimento da gestão da qualidade total (TQM) e evolui da garantia da qualidade, para a garantia da qualidade pelo controle do processo. Sua ênfase atual é pela 
garantia da qualidade no desenvolvimento de produtos. Atualmente, o conceito de QFD é mais amplo e se divide em dois grupos: 
QFDr ( quality function deployment in a restrictedsense ) – processo gerencial de desenvolvimento do produto orientado para cliente. 
QD ( qualitydeployment ) – desdobramento da qualidade. 
Esses são visíveis às demandas da necessidade de qualidade do produto, exigidas pelo consumidor, a serem transformadas em termos de engenharia para mensurar o desempenho 
utilizado pelas organizações nos projetos. Algumas medidas devem ser tomadas para atingir os resultados esperados (AKAO; TAKAHASHI, 1996). Nesta aula, será abordado o QFD, 
também conhecido como a “casa da qualidade”, conforme a Figura 09. 
Figura 09 – Fluxograma (Planejamento do Produto) 
Fonte: adaptada de Akao (1996). 
Seus princípios são tão gerais, que ele pode ter vários tipos de aplicações. Os requisitos identificados podem ser registrados em uma tabela, mas com a aplicação do QFD são 
preenchidas as regiões marcadas na Figura 10. 
Figura10 - Passos do QFD (Quality Function Deployment) 
Partindo do pressuposto que “o processo certo produzirá os resultados certos”, a análise da qualidade deve passar pelas atividades e, consequentemente, pelos processos de uma 
organização. Para essa análise, podem ser utilizadas técnicas e ferramentas básicas da gestão da qualidade. 
Benefícios da aplicação do QFD no desenvolvimento de produtos (GUIMARAES, 1996, p. 50-54): 
Foco no cliente (voz do cliente – V.O.C. – voice of customer ). 
Considera a concorrência (maior conhecimento e melhor entendimento do mercado e planejamento estratégico de produtos). 
Registro das informações (gerenciamento de parâmetros críticos de produto). 
Interpretações convergentes das especificações (processo de desenvolvimento de produtos). 
Redução do tempo de lançamento e reparos após o lançamento (gestão do desenvolvimento de produtos). 
Seu formato visual ajuda a dar foco para a discussão do time de projeto, organizando a discussão. 
Aumenta o comprometimento dos membros da equipe com as decisões tomadas (Matriz de Pugh). 
Os membros da equipe desenvolvem uma compreensão comum sobre as decisões, suas razões e implicações. 
Gestão da qualidade total (Teoria da Solução Inventiva de Problemas – TRIZ), 
(FMEA – Failure Mode and Effect Analysis – Análise do Modo de Falha e de seus Efeitos), (FTA – Failure Tree Analysis – Análise da Árvore de Falhas). 
DFSS ( Design for Six Sigma ). 
A popularização dos conceitos de qualidade somente aconteceu nos anos de 1980 e 1990, quando apareceram os Prêmios da Qualidade e a Norma 
ISO 9000, bem como a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), a qual é responsável pela elaboração das Normas NBR ISO 9000. Isso se 
fortaleceu mais recentementecom a formação do Mercado Comum Europeu e a internacionalização das Normas ISO 9000, uma vez que os produtos 
desse mercado são padronizados. 
Matriz Pugh 
Criada por Stuart Pugh, a Matriz Pugh, também conhecida como Conceito de Seleção Pugh, auxilia a determinar quais itens ou potenciais soluções são mais importantes ou melhor 
que outros. É empregada após a captura voz do cliente (V.O.C.) (PUGH, 1991). É uma matriz de pontuação usada para seleção de conceitos em que as opções são atribuídas por 
pontuações relativas a determinados critérios. Antes de iniciar um projeto detalhado, há muitas opções – essa ferramenta ajuda a selecionar a melhor opção. 
Essa ferramenta é também conhecida como uma matriz baseada em critérios. 
A Matriz Pugh é uma ferramenta utilizada para facilitar um processo disciplinado, baseado em equipe para geração de conceito e seleção. Vários conceitos são avaliados de acordo 
com os seus pontos fortes e fracos. Parte-se de um conceito base, ou seja, um conceito de referência, então se faz as comparações. 
A Matriz Pugh permite que um indivíduo ou equipe compare diferentes conceitos, crie fortes conceitos alternativos a partir de conceitos mais fracos e chegue a um conceito ideal 
que pode ser um híbrido ou variante do melhor de outros conceitos. 
Além disso, a Matriz Pugh é útil para: 
Ela não requer uma grande quantidade de dados quantitativos sobre conceitos de design. 
As opiniões subjetivas sobre uma alternativa em relação a outro que pode ser mais objetivo. 
Os estudos de sensibilidade podem ser realizados. 
Na sequência, veremos um passo a passo para montar um exemplo de uma Matriz Pugh, usando uma planilha eletrônica. 
Pontuação : a pontuação é calculada automaticamente. Na Figura 11, um resumo gráfico é mostrado na terceira aba. 
Figura 11 – Exemplo de Gráfico da Matriz Pugh usando uma planilha eletrônica 
Fonte: dados fictícios do autor. 
TRIZ 
A Teoria da Solução Inventiva de Problemas – TRIZ (em russo: Teória Rechénia Izobretátelskih Zadátchi ) – nasceu a partir do trabalho do russo G. S. Altshuller, e somente nos anos 70 
acabou sendo adotada internacionalmente. 
Segundo Savransky (2000), “TRIZ é uma metodologia sistemática, orientada ao ser humano, baseada em conhecimento, e é voltada para a solução inventiva de problemas”. Ou seja: 
Sistemática, pois contém métodos compostos para orientar a solução de problemas. Consideram também a situação problemática e o processo de solução como sistemas. 
Orientada ao ser humano, pois suas heurísticas são para uso humano, não computacional, isto é, o computador não consegue competir com o cérebro humano. 
Baseada em conhecimento, pois faz uso de efeitos descobertos nas ciências naturais e na engenharia para a solução de problemas. 
É voltada para a solução inventiva de problemas, pois, apesar de ter aplicação nas mais diversas áreas do conhecimento (administração, publicidade, artes), a TRIZ é 
originalmente da engenharia cujo propósito é desenvolver um método para inventar. 
A estrutura da TRIZ clássica é mostrada na Figura 12. 
Figura 13 - Estrutura de FTA 
Fonte: adaptada de Savransky (2000). 
FMEA 
O FMEA, em inglês “ Failure Mode and Effect Analysis ”, ou seja, Modo de Falha e Análise de Efeitos, foi uma das primeiras técnicas sistemáticas para a análise de falhas. Desenvolvida 
por engenheiros de qualidade durante a década de 1950, foi utilizada para estudar os problemas que podiam surgir a partir de sistemas militares. 
Esse método trata de rever todos os componentes de um produto, bem como sua concepção de montagens e subsistemas, tem como principal objetivo identificar possíveis falhas, 
suas causas e efeitos. Cada possível falha e seus efeitos são registrados em uma planilha FMEA específica. 
De acordo com Ishikawa (1993), a preocupação mais importante no controle de qualidade deve estar centrada no atendimento dos requisitos do 
cliente e na prevenção de reincidências. 
O Dr. Noriaki Kano desenvolveu o Modelo de Kano, em conjunto com seus colegas, em 1984 (KANO et al., 1984). Esse modelo categorizou os atributos de um produto ou serviço, 
com o objetivo de satisfazer às necessidades dos clientes. O modelo é dinâmico e, uma vez implementado na corporação, pode ser um recurso real e com grande potencial, 
eliminando problemas e falhas de produtos e/ou processos. 
Ginn et al. (1998) pesquisaram a influência mútua das ferramentas de função de qualidade e FMEA e destacaram uma metodologia que irá melhorar o produto ciclo de 
desenvolvimento. Booker (2003) recomendou a integração da oportunidade de melhoria, usando o projeto principal da Qualidade (QFD), com técnicas de apoio que permitem o 
desenvolvimento de produtos de alta qualidade. 
Shahin (2004) fez menção de uma nova abordagem para melhorar o FMEA, sendo capaz de integrar o modelo de Kano. Teng et al. (2006) propuseram a implementação de um FMEA 
no SCM. O estudo propôs orientações para a indústria de transformação e para corrigir os problemas com o auxílio do FMEA. 
Sharma et al. (2007) analisaram algumas falhas do sistema e propuseram a adoção de três ferramentas, ou seja, análise de causa raiz (RCA), análise dos modos de falha e seus efeitos 
(FMEA), e do processo de Poisson não-homogêneo (NHPP). Braglia et al. (2007) descreveram o FMEA sendo usado como pré-requisito de fiabilidade nos requisitos funcionais do 
produto de uma forma estruturada, que permite aos usuários identificar e controlar os requisitos de design que afetam a confiabilidade do produto. 
Segismundo e Miguel (2008) propuseram a gestão eficaz de riscos técnicos, sistematizando a técnica de tomada de decisão no desenvolvimento de novos produtos por meio do uso 
do FMEA. Chang e Paul (2009) aplicaram a técnica de análise envoltória de dados para melhorar as capacidades de avaliação de FMEA. 
Leeuwena et al. (2009) colaboraram com um procedimento analítico de infravermelho utilizado para o rastreio de drogas. Com a utilização do FMEA, identificaram possíveis falhas e 
recomendaram a implementação para validação do procedimento analítico. Chin et al. (2009) expuseram um FMEA usando a abordagem de raciocínio probatório, ou seja, uma 
metodologia de análise de múltiplos atributos de decisão. 
Hoseynabadi et al. (2010) compararam os dados quantitativos da FMEA e os resultados de campo. Esse estudo foi de confiabilidade de sistemas de turbinas eólicas e suas 
montagens, utilizando um software como ferramenta de análise de confiabilidade. 
O FMEA pode ser usado em: 
FMEA de design, também denominada de FMEA de projeto ou produto: seu objetivo é evitar falhas no produto ou no processo decorrente do projeto. 
FMEA de processos: seu objetivo é evitar falhas do processo, tendo como base as não conformidades do produto com as especificações do projeto. 
FMEA de sistemas: seu objetivo é focalizar nos modos de falhas entre funções do sistema e subsistemas das fases conceituais e de projeto. 
FMEA de serviços: seu objetivo é identificar tarefas críticas ou significantes que auxiliam na elaboração de planos de controle. Essa ferramenta auxilia na eliminação de gargalos 
em processos ou tarefas. 
O FMEA é uma ferramenta dinâmica, como foi descrito anteriormente, por isso, deve ser revisada constantemente e atualizada. Além de ser aplicada em produtos que já estão em 
operação, pode ser utilizado no início do processo, ou seja, na formulação do conceito, no projeto preliminar, na conclusão do projeto detalhado e nos programas de melhoria do 
projeto. 
O conhecimento dos problemas nos produtos/processos são informações benéficas originadas pelo FMEA à empresa. Estabelece um sistema de melhoria contínua, diminuição de 
investimentos, desenvolvimento de novas tecnologias seguras, análises e teste de validação. Essas análises podem ser de: 
Análise de sistema de segurança. 
Análise de planejamento de manutenção. 
Análise de planejamento da produção. 
Análise de nível de reparos. 
Análise de planejamento de testes. 
Análise de apoio à logística.FTA 
Desenvolvida para os Laboratórios Bell Telephone, por H. A. Watson, nos anos 60, a Análise de Árvore de Falhas – FTA (em inglês: Failure Tree Analysis ) – para o projeto do míssil 
Minuteman , posteriormente foi aplicada a outras áreas, como na aeronáutica, pela Boeing. Os princípios básicos são a análise de risco, ou seja, sistema confiável em que este é livre 
de falhas por um longo período (AMBERKAR et al., 2001). 
Segundo Elliot (1998), o enfoque fundamental do FTA é a análise de falhas e interpretação delas em sistemas complexos. Sendo assim, é mais valiosa durante uma verificação de 
design e validação de processo na fase de desenvolvimento do produto, e para diagnósticos após a produção, com problemas de campo. Uma variedade de ferramentas foi 
desenvolvida para auxiliar esse trabalho, incluindo o FMEA. Um exemplo simples de utilização seria montar um diagrama com os 6 M’s (Matéria-prima, Meio Ambiente, Mão de 
Obra, Método, Medição, Máquina), tal como a Figura 13. 
Figura 13 - Estrutura de FTA 
Fonte: adaptada de Elliot (1998). 
Após concluir o mapeamento de todas as possíveis causas, os dados estatísticos de acontecimento do evento de cada causa são definidos e devem ser cuidadosamente identificados 
até o mesmo nível em todos os ramos da árvore, a fim de não intervir nos demais ramos. 
Os índices probabilísticos são determinados por meio de reuniões com técnicos da área, pois a quantificação de acontecimento de cada causa se torna inviável devido à falta de 
qualificação técnica dos operadores responsáveis. 
Garantir a Qualidade no Início do Processo 
Juran (2009) descreve, em seu livro “A Qualidade desde o Projeto”: 
As características dos produtos e os índices de falhas são determinados, em grande parte, durante o planejamento para a Qualidade. os tipos: 
interrupções no fornecimento de energia, nas comunicações e nos transportes, serviços públicos inoperantes 
Os problemas aceitáveis de qualidade devem ser detectados no início do processo, não cabendo a essa atividade ser efetuada após a execução de um produto ou serviço. 
Indica-se investir recursos para deixar o processo robusto o suficiente para garantir a qualidade do produto ou serviço. Dessa forma, evitam-se problemas relacionados aos 8 
desperdícios do Sistema Toyota de Produção (STP). 
Dessa forma, podemos descrever os elementos da qualidade de um serviço como sendo: 
Confiabilidade : prestar um serviço confiável ao consumidor. 
Cortesia : ser paciente e gentil com o cliente. 
Comunicação : usar uma linguagem acessível e clara na prestação do serviço. 
Capacidade para entender as necessidades dos consumidores : procurando entender suas expectativas. 
Credibilidade : fazer com que o consumidor acredite naquilo que lhe está sendo oferecido. 
Competência : mostrar ser conhecedor do serviço prestado. 
Segurança : transmitir segurança ao consumidor na prestação do serviço. 
Rapidez na resposta : sanar todas as dúvidas do consumidor no momento em que for solicitado. 
Sendo assim, para que haja qualidade, há a necessidade da criação de uma política motivacional profissional, que precisará considerar os seguintes momentos: ensinar a questionar; 
realizar análise; realizar julgamento; preparar e efetivar proposta da mudança; apoiar detalhamento das mudanças; e implantar inovações tecnológicas (GIL, 1997). 
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ATIVIDADES 
1. Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão se encontrava em estado de destruição, principalmente nas áreas de infraestrutura. Preocupados com a reestruturação de sua 
economia, estabeleceram uma relação de colaboração com os Estados Unidos, por meio de troca de informações entre Deming, Juran, Feigenbaum e União Japonesa de Cientistas e 
Engenheiros (JUSE). Qual alternativa apresenta o que foi percebido por eles durante essas reuniões? 
a) A importância de melhorar o fator técnico das empresas por meio da aplicação da técnica do Seis Sigma, pois o momento era a eliminação dos desperdícios. 
b) Detectaram a importância de relacionar o fator técnico com o fator humano, representado nas teorias de Maslow, Herzberg e McGregor. 
c) Que o Japão deveria implantar de imediato os conceitos de leanmanufactoring, tais quais eram aplicados pelas empresas americanas há muitos anos. 
d) Na verdade, viram que a aplicação do Seis Sigma pelas empresas Japonesas deveria seguir a mesma sistemática empregada nas organizações americanas. 
e) Obter a informação sobre as melhores práticas, uma vez que as empresas que as desenvolveram não querem divulgá-las. 
2. A ferramenta Seis Sigma foi criada pela Motorola, em 1986, como um método estruturado para efetivar a melhoria de qualidade. Atualmente, esse método é entendido de três 
formas diferentes, com os seguintes enfoques: Métrico, Metodológico e Sistema de administração. Essencialmente, o Seis Sigma engloba, ao mesmo tempo, todas as três formas. 
Analise as proposições a seguir e marque V para as verdadeiras ou F para as falsas em relação ao enfoque “Métrico” dessa ferramenta. 
( ) O termo Sigma, nessa ferramenta, é utilizado como uma escala para níveis mais altos de melhoria ou qualidade. Nessa escala, Seis Sigma significa o limite máximo de 3,4 defeitos 
por um milhão de oportunidades. 
( ) O termo Seis Sigma representa o limite máximo de 6 defeitos por milhões de oportunidades. 
( ) O Seis Sigma, na visão métrica, é uma metodologia de melhoria empresarial, focada na análise dos produtos, minimizando as variações de processo. 
( ) Nesse enfoque, o Seis Sigma torna-se um sistema de alto desempenho na execução da estratégia empresarial e no direcionamento rápido e de forma sustentável. Assinale a 
alternativa que apresenta a sequência correta. 
a) V – V – V – V. 
b) F – V – V – F. 
c) F – F – F – V. 
d) V – F – F – F. 
e) V – F – F – V. 
3. Uma das análises que o profissional de mapeamento/modelagem de processos deve fazer refere-se à análise da variação dos indicadores de processo. Conforme essa análise, é 
correto afirmar que: 
a) Variações de processos ocorrem em qualquer organização, no entanto o grande desafio é minimizá-las e mantê-las sob controle. 
b) Variações de processos ocorrem em qualquer organização, no entanto deve-se maximizá-las e mantê-las sob controle. 
c) As variações de processos são inerentes a eles, no entanto devemos focar nas causas normais, porém para processos especiais. 
d) Variações de processos ocorrem em qualquer organização devido à instabilidade dos processos de negócio, que variam em função do mercado. 
e) Variações de processos ocorrem em qualquer organização. Toda e qualquer medida (indicador) possui invariabilidade, proveniente do processo e do próprio sistema de gestão. 
4. Desdobramento da Função Qualidade – QFD ( Quality Function Deployment ) – é: “um método sistêmico de projetar a qualidade de um produto ou serviço”. Atualmente, o conceito 
de QFD é mais amplo e se divide em dois grupos, o QFDr e o QD. Assinale a alternativa correta, a qual descreve o que representa o QFDr. 
a) Gestão do desenvolvimento de decisões tomadas. 
b) Maior conhecimento e melhor entendimento do mercado e planejamento estratégico de produtos. 
c) Processo gerencial de desenvolvimento do produto orientado para cliente. 
d) Faz uso de efeitos descobertos nas ciências naturais e na engenharia para a solução de problemas. 
e) Voltado para a solução inventiva de problemas, apesar de ter aplicação nas mais diversas áreas do conhecimento. 
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