FLUXODE CAIXA E ADMINISTRAÇÃO DE CAPITAL DE ALTO GIRO

Prévia do material em texto

ACESSE AQUI O SEU 
LIVRO NA VERSÃO 
DIGITAL!
PROFESSORA
Esp. Berenice Milani
Fluxo de Caixa e 
Administração de 
Capital de Giro
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/10943
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 Jd. Aclimação - Cep 87050-900 | Maringá - Paraná
www.unicesumar.edu.br | 0800 600 6360 
DIREÇÃO UNICESUMAR
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff, James Prestes, Tiago Stachon Diretoria de Graduação e Pós-graduação Kátia 
Coelho Diretoria de Cursos Híbridos Fabricio Ricardo Lazilha Diretoria de Permanência Leonardo Spaine Diretoria de 
Design Educacional Paula R. dos Santos Ferreira Head de Graduação Marcia de Souza Head de Metodologias Ativas 
Thuinie M.Vilela Daros Head de Recursos Digitais e Multimídia Fernanda S. de Oliveira Mello Gerência de 
Planejamento Jislaine C. da Silva Gerência de Design Educacional Guilherme G. Leal Clauman Gerência de Tecnologia 
Educacional Marcio A. Wecker Gerência de Produção Digital e Recursos Educacionais Digitais Diogo R. Garcia 
Supervisora de Produção Digital Daniele Correia Supervisora de Design Educacional e Curadoria Indiara Beltrame
Reitor Wilson de Matos Silva Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de Administração Wilson de 
Matos Silva Filho Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva Pró-Reitor de Ensino 
de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi
EXPEDIENTE
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. 
Núcleo de Educação a Distância. MILANI, Berenice.
 Giro. Fluxo de Caixa e Administração de Capital de 
Berenice Milani.
Maringá - PR: Unicesumar, 2021. 
Reimpresso em 2022. 
244 p.
“Graduação - EaD”. 
1. Fluxo 2. Administração 3. Capital. 4. EaD. I. Título. 
CDD - 22 ed. 658.15 
CIP - NBR 12899 - AACR/2
ISBN 978-65-5615-648-4
Impresso por: 
Bibliotecário: João Vivaldo de Souza CRB- 9-1679
Coordenador(a) de Conteúdo 
Juliana Moraes da Silva
Projeto Gráfico e Capa
André Morais, Arthur Cantareli e 
Matheus Silva
Editoração
Lucas Pinna Silveira Lima
Design Educacional
Rossana Costa Giani
Curadoria
Fernanda Brito
Revisão Textual
Ariane Andrade Fabreti
Ilustração
André Azevedo
Fotos
Shutterstock
FICHA CATALOGRÁFICA
02511098
Berenice Milani
Olá, aluno e aluna! Sou a professora Berenice e contarei 
a minha história para você. Quando eu cursava o Ensino 
Médio, era muito boa em Biologia, Química e Física. Mas 
o que eu queria mesmo era cursar Ciências Biológicas ou 
Enfermagem e dizia que o único curso que não faria era 
o de Administração. E o que aconteceu? Adivinha? Fiz o 
curso de Administração! Como não tinha renda para estu-
dar em outra cidade, comecei a trabalhar em uma grande 
cooperativa e me apaixonei pela área. Os meus pais, nesta 
época, estavam vendendo o que tinham para pagar as 
contas, e pensei: “não quero isso para a minha vida”. Farei 
Administração porque quero saber lidar com dinheiro e 
ajudarei os meus pais a fazer isso. Dentro da área, segui 
para o campo de finanças, que sempre foi o meu objeti-
vo. Seja no profissional, seja na vida pessoal, precisamos 
saber administrar o nosso fluxo de caixa. Hoje, os meus 
pais possuem uma vida melhor e, eu, também, graças ao 
meu conhecimento.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/9008
Quando chega ao final do mês, você sabe o quanto gastou e se foi com o que, real-
mente, era necessário? Possui um salário fixo? E o saldo do seu caixa? É positivo ou 
negativo? A gestão do fluxo de caixa é essencial para a gestão eficaz dos recursos, 
seja na vida profissional, seja na vida pessoal. Afinal, se não souber gerenciar os seus 
próprios recursos, como você gerenciará os recursos de terceiros?
Para que uma empresa prospere, ela deve ter planejamento e controle do fluxo de 
caixa, ou seja, saber como é a situação real do fluxo de caixa é imprescindível para rea-
lizar o planejamento dos recursos e conseguir mais rentabilidade. Para ter uma gestão 
mais segura, é necessário controlar as entradas e saídas de recursos, periodicamente, 
registrando toda e qualquer movimentação de entrada e saída do caixa.
Se anseia ter o controle de como o recurso entra (origem) e para onde vai (destino), 
em sua empresa, estabelecendo a alta constante em seus rendimentos, você precisa 
usar as estratégias adequadas na gestão de suas finanças. De tal modo, é essencial 
fazer o bom controle do fluxo de seus recursos financeiros. 
Você tem o planejamento e controle dos seus recursos ou dos recursos de sua em-
presa? Se você nunca realizou nenhum controle de entrada e saída de recursos, chegou 
a oportunidade de aprendê-lo e adotá-lo, nos seus negócios, como prática constante. 
Apresentaremos a você, estudante, um conteúdo importante para que aprenda a 
como trabalhar com o fluxo de caixa, mostrando os conceitos e a prática em relação 
ao fluxo de caixa realizado e ao projetado, o fluxo de caixa direto e indireto, além dos 
regimes de caixa e competência. Após esta compreensão inicial, abordaremos, ainda, 
a análise do fluxo de caixa, o planejamento e orçamento de caixa. Neste último, serão 
mostrados diversos tipos de orçamentos que podem ser utilizados no departamento 
financeiro, para obter mais controle do fluxo de caixa, por meio do trabalho com os recur-
sos do caixa operacional, do fluxo de caixa livre e do fluxo de caixa operacional projetado. 
FLUXO DE CAIXA E ADMINISTRAÇÃO
DE CAPITAL DE GIRO
Um departamento muito importante, dentro do setor financeiro, é a tesouraria. Ela 
será apresentada a você, neste livro, bem como serão abordadas as contas a pagar, 
com os seus impactos no fluxo de caixa, e as contas a receber, que são as entradas 
de recursos da empresa. A partir disso, veremos a prática da conciliação bancária, a 
qual é de extrema importância, e a análise de indicadores, que contribui na tomada 
de decisão mais assertiva.
O(a) gestor(a) financeiro(a) precisa verificar qual a necessidade da empresa de capital 
de giro, para, assim, movimentar as suas operações, bem como realizar o gerenciamento 
desse capital, buscando a captação de recursos tanto de fontes internas como externas, 
com o objetivo de preservar a saúde financeira da empresa e obter mais lucratividade.
Portanto, aluno(a), você percebe que é necessário realizar orçamentos e planeja-
mentos no setor financeiro, e conhecer os indicadores financeiros é essencial para que 
seja possível conhecer a situação real da empresa e, desse modo, realizar intervenções, 
caso seja necessário.
Diante de tudo o que conversamos, você se sente preparado(a) para trabalhar com 
o conhecimento apresentado? Consegue visualizar todos os processos que acontecem 
no departamento financeiro, envolvendo o fluxo de caixa? Percebe qual é o impacto 
que esse fluxo gera em toda a organização? 
Perceba que este setor deve estar alinhado com os outros departamentos da em-
presa, para organizar, dessa maneira, a melhor forma de atuar com as contas a receber 
e a pagar e, também, obter um capital de giro compatível com a operação da empresa.
Quando identificar o ícone de QR-CODE, utilize o aplicativo Unicesumar 
Experience para ter acesso aos conteúdos on-line. O download do 
aplicativo está disponível nas plataformas: Google Play App Store
Ao longo do livro, você será convida-
do(a) a refletir, questionar e trans-
formar. Aproveite este momento.
PENSANDO JUNTOS
NOVAS DESCOBERTAS
Enquanto estuda, você pode aces-
sar conteúdos online que amplia-
ram a discussão sobre os assuntos 
de maneira interativa usando a tec-
nologia a seu favor.
Sempre que encontrar esse ícone, 
esteja conectado à internet e inicie 
o aplicativo Unicesumar Experien-
ce. Aproxime seu dispositivo móvel 
da página indicada e veja os recur-
sos em Realidade Aumentada. Ex-
plore as ferramentas do App para 
saber das possibilidades de intera-
ção de cada objeto.
REALIDADE AUMENTADA
Uma dose extra de conhecimento 
é sempre bem-vinda. Posicionando 
seu leitorde QRCode sobre o códi-
go, você terá acesso aos vídeos que 
complementam o assunto discutido.
PÍLULA DE APRENDIZAGEM
OLHAR CONCEITUAL
Neste elemento, você encontrará di-
versas informações que serão apre-
sentadas na forma de infográficos, 
esquemas e fluxogramas os quais te 
ajudarão no entendimento do con-
teúdo de forma rápida e clara
Professores especialistas e convi-
dados, ampliando as discussões 
sobre os temas.
RODA DE CONVERSA
EXPLORANDO IDEIAS
Com este elemento, você terá a 
oportunidade de explorar termos 
e palavras-chave do assunto discu-
tido, de forma mais objetiva.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/3881
FLUXO DE 
CAIXA
11 59
APRENDIZAGEM
CAMINHOS DE
1 2
ORÇAMENTO 
DE FLUXO DE 
CAIXA
107
TESOURARIA
3 4 155
CAPITAL DE 
GIRO
5 199
CAPTAÇÃO DE 
RECURSOS
1
Fluxo de Caixa
Esp. Berenice Milani
Olá, aluno(a)! Iniciaremos esta unidade estudando o fluxo de caixa para, 
a partir do entendimento sobre o tema, você aprender a fazer fluxos 
de caixa projetados. Em seguida, você será introduzido(a) ao entendi-
mento do que é regime de caixa e competência, além de aprender a 
diferença entre um fluxo de caixa direto e indireto.
UNIDADE 1
12
Você controla as suas movimentações financeiras? Sabe o quanto gasta? A sua 
receita é fixa ou variável? Quanto do seu salário você compromete? A gestão 
do fluxo de caixa é uma atitude essencial para a administração eficiente de seus 
recursos. É um rigoroso controle das suas movimentações financeiras e pode ser 
aplicado tanto na sua vida profissional quanto na sua vida pessoal, verificando 
as entradas e saídas de dinheiro bem como a frequência com que elas ocorrem 
e os fatores que as influenciam.
A má organização de suas finanças pode implicar dívidas, falências e, até mes-
mo, falta de dinheiro para investir ou expandir os seus negócios. É por isso que 
vemos, com bastante frequência, indivíduos (pessoas físicas) e empresas (pessoas 
jurídicas) com dificuldades financeiras que poderiam ser evitadas se tivessem 
feito o gerenciamento eficaz do fluxo de caixa.
Compreender como o fluxo de caixa ocorre é imprescindível para planejar as 
próximas ações a serem realizadas, resultando em mais estabilidade financeira. 
Controlar, periodicamente, as entradas e saídas de recursos poderá lhe assegurar 
a otimização das receitas e a gestão mais segura.
Por mais insignificantes que possam ser os valores, é importante registrar 
todas as movimentações de entradas e saídas, assim como rendimentos e em-
préstimos, para que a análise esteja correta e os valores sejam confiáveis.
Se você, ainda, não faz esse controle, lhe proporei este desafio. Para que a sua 
avaliação seja realizada com precisão, é importante atentar-se à periodicidade, 
ou seja, de quanto em quanto tempo será analisado o fluxo de caixa.
DIÁRIO DE BORDO
UNICESUMAR
13
É importante você saber que, para cada tipo de situação, existem as suas 
particularidades a serem analisadas, isso quer dizer que o tempo preciso para 
compreender o seu fluxo de caixa particular é diferente do tempo necessário 
para analisar o fluxo de caixa de uma empresa, e tal fator pode, ainda, mudar de 
acordo com o tipo de empresa. Entretanto esse controle não deve ultrapassar o 
período de um mês, a fim de não dificultar o seu controle. Ele pode ser semanal, 
quinzenal ou mensal.
Após definir o período de tempo, você precisa registrar, de forma organizada, 
as informações de entradas e saídas, visto que, assim, fica mais fácil visualizar os 
dados e programar os seus investimentos, os seus gastos/pagamentos e as suas 
compras, com o intuito de deixar um saldo positivo no seu fluxo de caixa.
Então, o que achou do desafio? Conseguiu definir o período de tempo? Uti-
lize, aqui, o Diário de Bordo, para anotar as suas reflexões iniciais. 
UNIDADE 1
14
Percebeu, aluno(a), que, nessas etapas, o conceito estudado, até agora, é para que 
você entenda que, nas operações realizadas no dia a dia de uma empresa, a organi-
zação financeira é indispensável? Para tanto, o(a) gestor(a) possui uma ferramenta 
bastante simples de controle e planejamento financeiro, chamada “fluxo de caixa”. 
O propósito deste instrumento é apurar e projetar o saldo disponível, a fim de 
sempre haver capital de giro, para eventuais gastos e aplicações.
Para Silva (2018), o fluxo de caixa é um instrumento que controla as entradas e 
saídas de recursos financeiros (movimentação financeira) de uma organização, 
em uma ocasião estabelecida. É um mecanismo de gestão financeira que projeta, 
para ocasiões futuras, todas as entradas e as saídas de capital da empresa, mos-
trando como será o saldo do caixa ao período projetado.
Segundo Sá (1998), denominamos fluxo de caixa o procedimento de registro 
e captura dos fatos e valores que cause modificações no saldo de caixa e na di-
vulgação de relatórios, de modo a possibilitar os seus entendimento e análise. O 
termo “caixa” significa “moeda”, incluindo todos os recursos que sejam possíveis 
converter, de forma rápida, em moeda, tais como: cheques para depósito imediato, 
depósitos bancários e aplicações de curtíssimo prazo.
O fluxo de caixa promove a gestão de uma instituição de maneira a conhecer, 
exatamente, qual o valor a saldar com as obrigações declaradas, quais os recursos 
a receber e qual será o saldo disponível, naquele instante. Classifica-se, como 
saldo, a diferença entre os pagamentos e recebimentos.
Todas as entradas e saídas de numerários oriundas de operações feitas antes 
e depois do período orçamentário são agrupadas no orçamento global de caixa, 
apresentando os superávits e déficits mensais. Avaliando os saldos almejados às 
disponibilidades, serão orçadas as aplicações financeiras por períodos maiores 
Cashflow é uma expressão inglesa, muito usada no meio financeiro, a qual quer dizer “flu-
xo de caixa”. Pode-se compreender “caixa” como a disponibilidade em espécie, as contas 
correntes, já o termo “fluxo” expressa movimento. Logo, de modo bastante simples, po-
demos falar que fluxo de caixa é o modo pelo qual o dinheiro percorre ou percorrerá os 
caixas e contas da empresa.
EXPLORANDO IDEIAS
UNICESUMAR
15
ou os recursos complementares precisos. Estes capitais poderão ser financia-
mentos em longo prazo, empréstimos em curto prazo ou integrações de capital, 
de maneira a constituir, devidamente, as origens de financiamentos dos ativos e 
conservar a liquidez da empresa (BRAGA, 1989).
Para os rumos financeiros dos negócios, a sinalização do fluxo de caixa é 
indispensável. Por meio da sua elaboração, é possível prever eventuais excessos 
ou escassez de caixa, apontando as medidas assertivas a serem tomadas. Com o 
objetivo de permanecerem em atividade, as companhias precisam liquidar, de 
forma correta, os seus diversos compromissos, devem, como estado básico, expor 
o respectivo saldo em seu caixa, na ocasião dos vencimentos. A falta de caixa pode 
motivar cortes nos créditos, interrupção de entregas de mercadorias e materiais 
bem como ser razão de uma série de operações em descontinuidade.
Ao verificar o fluxo de caixa, se o saldo for negativo, significa que os gastos 
da empresa são maiores do que o caixa. Nesta situação, o(a) gestor(a) precisa 
reanalisar os gastos para atingir certo crescimento na entrada de recursos. Em 
contrapartida, se o saldo for positivo, representa que as obrigações da empresa 
estão sendo pagas e possuem disponibilidade financeira.
O fluxo de caixa é essencial para os dirigentes compreenderem, com exatidão, 
qual a conjuntura financeira da empresa e, com base nos resultados, escolherem o 
rumo a seguir, ou seja, é o principal mecanismo da gestão financeira que analisa, 
planeja e controla as despesas, receitas e investimentos, ponderando acerca de 
dado período projetado.
Frezatti (2014) ressalta que pode parecer simples, mas que definir o caixa 
é uma tarefa complicada. As empresas conseguem ter sucesso, somente, se a 
geração de caixa for materializada. Para elas, o caixa é considerado um ativo 
líquidoà disponibilidade da empresa, sendo em: espécie, em bancos ou ativos 
em curtíssimo prazo.
Por meio da estruturação do fluxo de caixa, é possível planejar e verificar 
excedentes aleatórios e a insuficiência de caixa, o que promoverá ações que ve-
nham a reparar tais situações. Hoji (2003, p. 79) conceitua tal fluxo como “um 
esquema que representa as entradas e saídas de caixa ao longo do tempo. Em um 
fluxo de caixa, deve existir pelo menos uma saída e pelo menos uma entrada (ou 
vice-versa) ”. Podemos observá-lo na Figura 1:
UNIDADE 1
16
Contas a
receber
Contas a
pagar
Fluxo de
Caixa
Caixa Bancos Aplicações
Figura 1 - Fluxo de caixa de contas a receber e contas a pagar / Fonte: Sá (1998, p. 10).
Pode-se, ainda, relatar que se constitui numa planilha (representação gráfica) e 
cronológica dos ingressos (entradas) e desembolsos (saídas) de recursos monetá-
rios, o que possibilita às organizações realizar os seus planejamentos financeiros 
e operacionais projetados para dado período de tempo.
Pode ser que você nunca tenha ouvido falar em fluxo de caixa, então, para 
facilitar a sua compreensão, vamos apresentar o seguinte cenário: 
Carolina é gestora financeira, 32 anos, é casada e tem três filhos. Recentemen-
te, ela sente-se aflita porque tem gastado mais do que ganha. Nos últimos meses, 
tem comprado no cartão de crédito e, para piorar a situação, recorrido ao cheque 
especial. Com isso, Carolina está pagando juros muito altos, estes, por sua vez, 
aumentam dia após dia.
Carolina decidiu anotar tudo o que estava gastando para ver onde poderia 
cortar, porém percebeu que, para visualizar melhor, ela deveria agrupar, ou seja, 
criar grupos de despesas, os quais se denominam “contas”.
Descrição da Imagem: a figura apresenta um fluxograma do fluxo de caixa. Há duas contas (contas 
a receber e contas a pagar) e, de cada conta, sai uma seta para esse fluxo, o qual é o produto final da 
integração de contas a receber com as contas a pagar. No fluxo de caixa, saem três setas, elas vão para 
o caixa, para os bancos e para as aplicações.
UNICESUMAR
17
O fluxo de caixa de Carolina, no final do mês, estava assim:
ENTRADA
Salário R$ 4.600,00
Diversos R$ 35,00
Total de entrada (1) R$ 4.635,00
SAÍDAS
Despesas com moradia R$ 1.250,00
Despesas com veículo R$ 420,00
Despesas com func. doméstica R$ 310,00
Alimentação R$ 1.950,00
Saúde e higiene R$ 355,00
Lazer R$ 420,00
Seguros R$ 530,00
Total de saída (2) R$ 5.235,00
 SALDO = (1) - (2) -R$ 600,00
Tabela 1 - Fluxo de caixa / Fonte: a autora.
“O plano de contas é um grupo de contas antecipadamente determinado que guiam os 
trabalhos contábeis de registro de atos e fatos referentes à Entidade, além de ser critério 
para a elaboração das demonstrações contábeis”.
Fonte: Senai (2011, p. 9).
EXPLORANDO IDEIAS
UNIDADE 1
18
Ao anotar e classificar todos os pagamentos e recebimentos, Carolina começou 
a acompanhar o seu fluxo de caixa. Porém notou que poderia melhorá-lo, ainda 
mais, decompondo as contas em subcontas. Com isso, ela pode tirar um relatório 
de fluxo de caixa realizado.
ENTRADA
Salário R$ 4.600,00
Salário líquido R$ 4.600,00
Diversos R$ 35,00
Outros R$ 35,00
Total de entrada (1) R$ 4.635,00
SAÍDAS
Despesas com moradia R$ 1.250,00
Aluguel R$ 800,00
Condomínio R$ 250,00
Luz R$ 100,00
Gás R$ 100,00
Despesas com veículo R$ 420,00
Gasolina R$ 370,00
Manutenção R$ 50,00
Despesas com func. doméstica R$ 310,00
Salário R$ 230,00
INSS R$ 80,00
Alimentação R$ 1.950,00
Supermercado R$ 1.600,00
Refeições e lanches R$ 300,00
Outros R$ 50,00
UNICESUMAR
19
Saúde e higiene R$ 355,00
Plano de saúde R$ 200,00
Farmácia R$ 55,00
Academia R$ 100,00
Lazer R$ 420,00
Jantares fora R$ 300,00
Cinema R$ 120,00
Seguros R$ 530,00
Seguro de pessoa R$ 30,00
Seguro de veículo R$ 500,00
Total de saída (2) R$ 5.235,00
SALDO -R$ 600,00
Tabela 2 - Fluxo de caixa realizado / Fonte: a autora.
Após observar as contas, Carolina decidiu vender o carro e pagar as dívidas no 
cheque especial. Ela entendeu que cortar despesas consertaria, apenas, um erro do 
passado, mas seria preciso evitar que, mais adiante, os gastos saíssem do controle, 
novamente. Para isso, seria necessário realizar uma projeção para o futuro em que 
seriam cortadas as despesas conforme o orçamento de gastos.
Oliveira (2012) ressalta que o planejamento financeiro é o processo pelo qual 
se determina quanto de financiamento é preciso para dar andamento às opera-
ções de uma empresa e pode ser definido como e quando será preciso financiar.
 “ O planejamento financeiro direciona a empresa e estabelece o modo pelo qual os objetivos financeiros podem ser alcançados. Um plano financeiro é, portanto, uma declaração do que deve ser feito no futuro. 
Em sua maioria, as decisões numa empresa demoram bastante para 
serem implantadas. Numa situação de incerteza, isso exige que as de-
cisões sejam analisadas com grande antecedência (LEMES JÚNIOR; 
RIGO; CHEROBIM, 2002, p. 243).
UNIDADE 1
20
O planejamento financeiro, conforme Santos (2009), 
pode ser feito pensando em curto e longo prazos. Os 
planos estratégicos da companhia são refletidos nos 
planos financeiros de longo prazo, à proporção que 
o horizonte de planejamento se distancia da data de 
preparação, o nível de especificidade se reduz em de-
corrência do grau de confiabilidade das projeções. 
Desse modo, a execução de longo prazo se susten-
ta na expectativa de geração de caixa e lucro e nos 
orçamentos de capital. Em contrapartida, os planos 
financeiros de curto prazo precisam ser bastante es-
pecificados, por meio do uso de mecanismos como: 
as projeções de fluxo de caixa, o orçamento de capital, 
os balanços patrimoniais projetados e o demonstra-
tivo de resultados periódicos.
Para Chiavenato (2011), na realidade, o planeja-
mento ou o orçamento de caixa compõe um planeja-
mento em curto prazo que abrange o exercício fiscal 
de 12 meses e, assim, possibilita planejar a precisão 
de caixa em um breve intervalo, porque oportuniza 
a visualização dos pagamentos e recebimentos pre-
vistos que ocorrerão no decorrer do período. Caso 
exista mais pagamento do que recebimento (déficit/
prejuízo), será possível realizar um planejamento e 
contratar financiamentos de curto prazo, se, ao con-
trário, houver excessos no orçamento de caixa, por 
exemplo, mais recebimento do que pagamento, po-
de-se realizar investimentos de curto prazo.
Na perspectiva de Welsch (1996), o controle e 
o planejamento de disponibilidades, usualmente, 
necessitam estar interligados a três aspectos tem-
porais distintos: 
UNICESUMAR
21
Planejamento a longo 
prazo acontece quando 
os �uxos representam os 
aspectos dos projetos de 
investimento e a 
aspectos temporal do 
plano de resultados a 
longo prazo 
(normalmente de
cinco anos).
1
Planejamento a curto 
prazo acontece 
quando os �uxos 
estão limitados no 
plano anual de 
resultados. 
2
Planejamento 
operacional acontece 
quando as entradas e 
saídas de caixa são 
lançadas para o dia, 
semana ou mês 
seguinte.
3
Figura 2 - Três aspectos temporais distintos / Fonte: adaptada de Welsch (1996).
Conforme Lunkes (2009), o objetivo do orçamento de caixa é garantir que a 
empresa apresente capital suficiente para satisfazer às demandas de outros orça-
mentos, ou melhor, ele auxilia a diferenciar quanto de capital será preciso para 
assegurar que todas as obrigações (fornecedores e impostos) sejam realizadas, 
tendo, em consideração, as entradas de caixa (vendas). Groppelli e Nikbakht 
(1998, p. 365) afirmam que: “O sucesso e a solvência de uma empresa não po-
dem ser garantidos meramente por projetos rentáveis e pelo aumento das vendas. 
‘A crise de liquidez’, isto é, a falta de caixa para pagar as obrigações financeiras 
sempre põe em perigo uma companhia”. 
Chiavenato (2011) discorre que o ciclo de caixa ocorre desde o instante 
em que a empresa realiza o desembolso para comprar matérias-primas até o 
momento em que ela recebe o valor da vendado produto acabado, produzido 
com as matérias-primas. O orçamento de caixa não protege esse ciclo, que pode 
Descrição da Imagem: a figura apresenta três aspectos temporais distintos que necessitam estar interliga-
dos, usualmente, pelos controle e planejamento de disponibilidades. São eles: (1) Planejamento em longo 
prazo acontece quando os fluxos representam os aspectos dos projetos de investimento e aos aspectos 
temporais do plano de resultados em longo prazo (normalmente, de cinco anos); (2) planejamento em curto 
prazo acontece quando os fluxos estão limitados no plano anual de resultados; (3) planejamento operacio-
nal acontece quando as entradas e saídas de caixa são lançadas para o dia, a semana ou o mês seguintes.
UNIDADE 1
22
se alongar além do tempo programado, porém, ga-
rante, somente, o exercício de um ano. Esse orça-
mento representa o fluxo de caixa, isto é, as saídas e 
as entradas do caixa.
 “ O desenvolvimento do orçamento de caixa envolve a projeção de entradas e saídas prováveis, permitindo à em-
presa avaliar sua provável situação 
financeira futura, projetando as va-
riações possíveis em receita, custos 
e investimentos. Esta avaliação é útil 
para indicar excessos ou necessida-
des de fundos, como melhor coorde-
nar e controlar a posição financeira 
(LUNKES, 2009, p. 55).
Para Chiavenato (2011), todo orçamento de cai-
xa começa informando a previsão de vendas com 
a qual o setor comercial abastece, regularmente, a 
unidade da Administração Financeira. Quando a 
empresa está ciente da previsão de vendas, é pos-
sível saber o quanto pode ser vendido no mercado 
e, assim, produzir e entregar, em seguida, embolsar 
como entrada do processo. Baseando-se na previ-
são de vendas, pode-se fazer a estimativa das entra-
das e receitas da organização bem como os gastos 
pertinentes ao estoque, à produção e à distribuição, 
ou seja, o andamento de entradas e saídas de di-
nheiro. Deve-se estabelecer o grau de imobilização 
preciso e a quantidade a ser captada para garantir 
o nível calculado de vendas e produção. 
A preparação do orçamento de caixa requer os 
passos seguintes:
UNICESUMAR
23
Projeção dos 
recebimentos 
baseado na 
estimativa de 
vendas.
11
Projeção dos 
pagamentos 
baseado 
também na 
estimativa de 
vendas.
22
Construção do 
�uxo líquido 
de caixa.
3
Figura 3 - Passos de orçamento de caixa / Fonte: a autora.
Na elaboração do orçamento de caixa, o primeiro passo é projetar os recebi-
mentos. A previsão de vendas age como o subsídio para dimensionar, princi-
palmente, as receitas operacionais da organização em consequência das vendas 
almejadas dos Produtos e Serviços (P/S) produzidos. As vendas previstas em 
medidas monetárias precisam ser feitas, mensalmente, no orçamento de caixa. 
Vejamos o exemplo:
Vendas em janeiro = R$ 2.000.000,00.
Vendas em fevereiro = R$ 1.000.000,00.
Vendas em março = R$ 4.000.000,00.
Outros recebimentos = R$ 100.000,00.
Descrição da Imagem: a figura apresenta três setas que indicam o passo a passo de um orçamento de 
caixa. Iniciamos da esquerda para a direita e apresentamos, no primeiro passo, a projeção dos recebi-
mentos com base na estimativa de vendas; no segundo, a projeção dos pagamentos com base, também, 
na estimativa de vendas; o terceiro passo mostra a construção do fluxo líquido de caixa.
UNIDADE 1
24
Vamos supor que a instituição almeja vender tais proporções: 30% das vendas à 
vista, 40% com faturamento para 30 dias e 30% com faturamento para 60 dias, 
necessitando projetar tais possibilidades. Desse modo, o que é projetado em re-
ceber, como orçamento de caixa, será:
Programação dos recebimentos para compor o orçamento de caixa 
(valores em R$)
Recebimentos Janeiro Fevereiro Março
Venda à vista (30%) 600.000,00 300.000,00 1.200.000,00
Vendas para 30 dias 
(40%)
800.000,00 400.000,00 1.600.000,00
Vendas para 60 dias 
(30%)
600.000,00 300.000,00 1.200.000,00
Outros recebimentos 100.000,00 100.000,00 100.000,00
Total recebimentos 2.100.000,00 1.100.000,00 4.100.000,00
Tabela 3 - Programação dos recebimentos para compor o orçamento de caixa / Fonte: a autora.
O próximo passo na constituição desse orçamento é lançar os pagamentos a 
serem realizados, abrangendo todos os dispêndios de caixa no transcorrer do 
período estimado. Os pagamentos mais habituais são:
a) Compras à vista.
b) Aluguéis.
c) Pagamentos de dividendos a acionistas.
d) Pagamentos de duplicatas.
e) Aquisição de equipamentos.
f) Recolhimento de impostos.
g) Salários do pessoal e encargos sociais. 
h) Pagamento de juros.
Suponha que as compras retratam 50% das vendas da empresa (conforme defi-
nido no item anterior), em que 20% são pagas à vista, 40% com faturamento para 
UNICESUMAR
25
30 dias e os 40% remanescentes com faturamento para 60 dias. Desconsiderando 
os demais itens de pagamentos, podemos agendar, dessa maneira, os pagamentos 
de compras no orçamento de caixa (Tabela 4):
Compras em janeiro = R$ 1.050.000,00
Compras em fevereiro = R$ 550,00
Compras em março = 2.050.000,00
Tabela 4 - Orçamento de caixa / Fonte: a autora.
Programação dos pagamentos para compor o orçamento de caixa
Recebimentos Janeiro Fevereiro Março
Compras à vista (20%) 210.000,00 110.000,00 410.000,00
Compras para 30 dias (40%) 410.000,00 220.000,00 820.000,00
Compras para 60 dias (30%) 315.000,00 165.000,00 615.000,00
Total pagamentos 945.000,00 495.000,00 1.845.000,00
Tabela 5 - Programação dos pagamentos para compor o orçamento de caixa / Fonte: a autora.
O último passo na construção desse orçamento é a estimativa de fluxo líquido de 
caixa. Isso acontece diminuindo os pagamentos, mensalmente, dos recebimentos, 
depois, realiza-se a somatória do saldo inicial mensal no fluxo líquido de caixa 
para conseguir o saldo final do referido mês. Por fim, diminui-se o saldo mínimo, 
do saldo final de caixa, para averiguar a sobra (saldo positivo) ou escassez (saldo 
negativo). Existe a necessidade de financiamento, caso o saldo final de caixa seja 
menor do que o saldo mínimo de caixa. Caso ocorra o contrário, isto é, o saldo final 
for maior do que o saldo mínimo, haverá um saldo de caixa superavitário que, pre-
cisa, de algum modo, ser aplicado. Cada um dos elementos do orçamento de caixa 
pode ser desenvolvido e aprofundado conforme a precisão de cada organização.
Em geral, o intuito desse orçamento é garantir o mínimo de dinheiro em 
caixa para realizar investimentos e aquisições, portanto, alguns cuidados pre-
cisam ser seguidos:
UNIDADE 1
26
a) Adiar, pelo tempo que conseguir, o pagamento de duplicatas a pagar, sem 
dificultar o conceito de crédito da organização.
b) Garantir, ao máximo, todos os descontos em cada pagamento.
c) Rodar, com mais agilidade, os estoques, porém cuidando para não faltar es-
toque, o que pode suspender a linha de produção, ou, talvez, perder vendas.
d) Receber, em menos tempo, as duplicatas a receber, sem ter perdido vendas 
por cobranças rigorosas. O intuito pode ser atingido por meio de descon-
tos financeiros apropriados.
Por meio de um planejamento financeiro, Carolina fez uma projeção futura em 
que busca reduzir os gastos com lazer e trabalhadora doméstica. Veja na Tabela 6: 
ENTRADA
Salário R$ 4.600,00
Salário líquido R$ 4.600,00
Diversos R$ -
Outros 
Total de entrada (1) R$ 4.600,00
SAÍDAS
Despesas com moradia R$ 1.250,00
Aluguel R$ 800,00
Condomínio R$ 250,00
Luz R$ 100,00
Gás R$ 100,00
Despesas com veículo R$ - 
Gasolina 
Manutenção 
Despesas com doméstica R$ 155,00
Salário R$ 115,00
UNICESUMAR
27
INSS R$ 40,00
Alimentação R$ 1.950,00
Supermercado R$ 1.600,00
Refeições e lanches R$ 300,00
Outros R$ 50,00
Saúde e higiene R$ 355,00
Plano de saúde R$ 200,00
Farmácia R$ 55,00
Academia R$ 100,00
Lazer R$ 240,00
Jantares fora R$ 180,00
Cinema R$ 60,00
Seguros R$ 30,00
Seguro de pessoa R$ 30,00
Seguro de veículo 
Total de saída (2) R$ 3.980,00
SALDO R$ 620,00
Tabela 6 - Planejamento financeiro / Fonte: a autora.
A planilha de controle de fluxode caixa é essencial para assegurar, sobretudo, 
que o caixa da empresa esteja sempre positivo e, assim, ele pode desempenhar as 
obrigações junto a fornecedores e outros compromissos. Entretanto, é, também, 
por meio dela, que se assegura a efetuação de todos os pagamentos e recebimen-
tos, além de poder retirar informações para avaliar onde e quanto de dinheiro da 
empresa está sendo aplicado para a tomada de decisões do proprietário.
O fluxo de caixa, sendo uma demonstração que reflete o lançamento das 
entradas e saídas financeiras de dado período no qual são obtidas informações 
sobre a liquidez empresarial, necessita receber cuidados dos gestores para que 
seja preparado com credibilidade, isto é, em controle eficiente e efetivo.
UNIDADE 1
28
É importante você saber que o caixa é uma ferramenta primordial para a to-
mada de decisões financeiras e reflete a “disponibilidade imediata”, isto é, diverge 
do “resultado econômico contábil”.
O caixa de uma instituição realiza lucro quando existe disponibilidade de 
recursos para aplicação, que, por conseguinte, auferirá juros. Assim, se não tiver 
caixa, isso se refletirá no resultado, porque a organização usará recursos de ter-
ceiros, pagando juros pela captação, para fazer frente às obrigações assumidas, o 
que tornará o resultado menor.
Conforme Silva (2018), o resultado econômico, ou seja, o prejuízo ou o lucro 
de uma instituição, pode ser divergente do resultado financeiro, que é a forma-
ção de caixa. Na verdade, o que se deseja expressar é: há diferença entre caixa e 
lucro; mesmo o caixa possuindo liquidez, isso não implica a existência de lucro 
no transcorrer do tempo, como veremos, a seguir. 
 ■ A não assiduidade das receitas e a não apuração como perda produzem 
diferenças que podem ser tanto permanentes quanto temporárias. Ainda 
que sejam recebidos os atrasos com juros, estes valores ajustados podem 
originar diferenças entre a taxa de juros arrecadada pelos atrasos e os 
custos de oportunidade da organização.
UNICESUMAR
29
 ■ A amortização e a depreciação de valores, adequadamente, contabiliza-
das, resultam o reconhecimento contábil no lucro, porém não refletem 
a saída de caixa. Elas compõem, contudo, o critério de conferir parcelas 
ao resultado, no decorrer da vida útil do ativo. Desse modo, interferem 
no cálculo de impostos, os quais retratam o fluxo de caixa da instituição.
 ■ O capital de giro também é impactado, visto que os tempos de apuração 
e pagamentos são diferentes. Outro aspecto ligado ao capital de giro são 
os estoques, que, também, causam diferenças.
 ■ Seja qual for a espécie de provisões, impacta a demonstração de resul-
tados, todavia não impacta o fluxo de caixa. A provisão de longo prazo 
pode influenciar o caixa, em curto prazo, como em situações de encargos 
provisionados no fim do mês, para serem realizados os pagamentos no 
começo do próximo período.
 ■ Receitas geradas, porém, ainda não recebidas. Como em situações de in-
vestimento no mercado financeiro, em que são estimados os juros; mas 
só serão recebidos no fim do período de investimentos.
Frezatti (2014) diz que as empresas, pouco a pouco, crescem e todo o seu sistema 
de controle passa a ser conectado às informações de caráter econômico, acorda-
das e gerenciadas pelo aspecto de competência, o que se equipara às demandas 
da gestão. Porém, para o tesoureiro, as informações do fluxo, pelo regime de caixa, 
ainda têm muita ênfase, pois o objetivo é existir convergência entre os objetivos 
organizacionais, auxiliando no desempenho do fluxo de caixa.
Conforme Pigatto et al. (2010), no regime de caixa, a mensuração dos fatos de 
um período se limita aos ingressos e desembolsos de recursos em caixa. No regi-
me de competência, em contrapartida, abrange-se quantidade maior de valores 
no resultado, antes que sejam pagos ou arrecadados. No regime de competência, 
a receita é aceita independentemente de qual foi o recebimento, permitindo gasto 
sem que esses recursos estejam disponíveis no caixa. 
De tal modo, podemos falar, de maneira simples, que lucro (no regime de 
competência, o registro do documento acontece na data quando o fato aconteceu) 
é o total de recurso que sobra depois de atingir o retorno e ter pago as despesas. 
UNIDADE 1
30
Fluxo de caixa (regime de caixa é o regime contábil que acomoda as receitas e 
despesas no período de seu recebimento ou pagamento, respectivamente, inde-
pendentemente do período em que são realizadas) ocorre quando você, literal-
mente, recebe e paga o dinheiro.
 Como exemplo, ilustramos os dois regimes (caixa e competência) no tempo, 
com as seguintes transações (T) de uma empresa, no mês de março de 202X.
T1. Aquisição de estoques: R$ 90.000,00 à vista.
T2. Saldo de disponibilidade: R$ 110.000,00. 
T3. Venda de produtos mantidos em estoque para recebimento em 30 dias: 
R$ 90.000,00.
T4. Pagamento de compras diversas: R$ 25.000,00.
T5. Recebimento de venda a prazo, realizada no mês de fevereiro/202x: 
R$ 45.000,00.
T6. Compras de materiais diversos para pagamento em 30 dias: R$ 
44.000,00.
Representação das transações no regime de caixa e no regime de competência:
Transações
Regime
Competência Caixa
Março/202x Abril/202x Março/202x Abril/202x
T1. Estoque -90.000 -90.000 
T2. Disponibilidade 110.000 110.000 
T3. Venda 90.000 90.000
T4. Compras -25.000 -25.000 
T5. Recebimento 45.000 
T6. Compra -44.000 -44.000
Saldo 41.000 0 40.000 46.000
Tabela 7 - Regime de caixa e competência / Fonte: adaptada de Di Agustini (1999).
UNICESUMAR
31
Di Agustini (1999) menciona que o regime de caixa é um instrumento fundamen-
tal e adequado para a empresa verificar a sua tesouraria: selecionar e negociar pos-
sibilidades de financiamento; analisar investimentos; planejar o fluxo financeiro 
de recebimentos e pagamentos (fluxo de caixa) e administrar o capital de giro.
Os fluxos de caixa real e projetado da empresa simbolizam uma informação ge-
rencial importante. Por meio dessas demonstrações de fluxo, podem ser verificados 
os motivos que originaram as mudanças da conjuntura financeira da empresa, as 
possibilidades de investimentos, os modos de aplicação do lucro ocasionado pelas 
operações e, também, as causas de possíveis reduções no capital de giro.
Para o fluxo de caixa se transformar em referência de gestão, é necessário 
que seja possível calcular o efeito oriundo entre as decisões gerenciais e o nível 
de liquidez; ampliar o horizonte de projeção e, por conseguinte, ampliar a visão 
futura da organização; conduzir os processos vigentes, assim como fazer a revisão 
permanente desses processos, nas situações de eventuais mudanças nos negócios. 
A integridade das informações financeiras pertencente a cálculos, informações, 
premissas e cenários operacionais, observados na projeção, é de muita importân-
cia na avaliação financeira e da auditoria (quando preciso) do negócio.
Há fatores internos e externos que influenciam o fluxo de caixa, o que causa 
muita diferença entre o esperado e o realizado, afetando a eficácia do sistema, 
assim como a liquidez.
Fatores internos:
 ■ Ausência de um sistema eficiente de cobrança.
 ■ Investimentos inesperados e sem planejamento.
 ■ Ampliação no prazo de vendas conferido, como forma de trazer para o 
mercado competitividade ou informação.
 ■ Compras que não foram projetadas conforme as vendas.
 ■ Diferenças significantes no giro de contas a receber e a pagar em virtude 
dos prazos médios de pagamento e recebimento. 
 ■ Aumento do grau de endividamento devido à capitalização inadequada, 
feita com o uso acentuado de capital de terceiros.
 ■ Ciclos de produção, demasiadamente, longos, sem que estejam em con-
cordância com o prazo médio repassado pelos fornecedores.
 ■ Política salarial conflitante com as receitas e outras despesas operacionais.
 ■ Ocupação pequena do ativo fixo.
UNIDADE 1
32
 ■ Ampliação desorientada de vendas, originando volume maior de custos 
operacionais e compras.
 ■ Distribuição delucros conflitante com a capacidade produzida pelo caixa.
 ■ Altos custos financeiros oriundos do nível de endividamento.
 ■ Giros do estoque lentos, em decorrência de um grande estoque de produ-
tos de difícil venda ou obsoletos, imobilizando recursos da organização.
 ■ Investimentos indevidos e/ou desnecessários, em analogia às estratégias 
e aos prazos mal fixados com retorno estimado pelo VPL (Valor Presente 
Líquido) negativo.
Fatores externos:
 ■ Recessão, inflação (elevação de preço) e taxas de juros.
 ■ Alteração de política fiscal, cambial e de crédito.
 ■ Alteração na política de exportação e importação.
 ■ Redução das vendas em virtude de retração no mercado.
 ■ Novos concorrentes.
 ■ Alteração na legislação fiscal (novos impostos e/ou aumento de alíquota 
de impostos, ou seja, aumento da carga tributária).
 ■ Aumento no grau de inadimplência.
 ■ Redução do fechamento de contratos.
 ■ Ausência de foco na análise de novos clientes.
Para que estas irregularidades nem ocorram, nem afetem o fluxo de caixa, é pre-
ciso acordo entre os setores, para que as decisões a serem tomadas sejam, antes, 
verificadas e ponderadas com o(a) administrador(a) financeiro. Assim, em grupo, 
são conhecidas e verificadas as prováveis expectativas no caixa e, dessa forma, 
preservam-se os negócios da empresa.
Projetar o seu fluxo de caixa é, basicamente, saber se a sua empresa estará, ou não, de 
portas abertas, ao final de determinado período de tempo. O que pode ser mais impor-
tante do que isso?
PENSANDO JUNTOS
UNICESUMAR
33
O fluxo de caixa, além de auxiliar no controle financeiro da sua empresa, é uma 
importante ferramenta para a tomada de decisões. A correta gestão desse fluxo, 
aliada a uma boa projeção dele, mostra, de forma direta e objetiva, se a empresa 
terá dinheiro em caixa para saldar os seus compromissos financeiros, em deter-
minado período futuro, ou não.
Ao contrário do Demonstrativo de Resultados Projetado, o DRE Projetado, 
que demonstra se a operação é lucrativa, a Projeção de Fluxo de Caixa mostra se a 
empresa terá dinheiro disponível, quando precisar, ou, se ela deverá recorrer a fon-
tes externas, como empréstimos e financiamentos, para honrar os compromissos.
OLHAR CONCEITUAL
Faça o registro diário de 
entradas e saídas
Analise o saldo diariamente 
e em períodos futuros
Em situação superavitária tome 
decisões sobre o investimento e 
aplicação do recurso
Projete os pagamentos 
e recebimentos futuros
Em situação de�citária, 
tome decisões sobre a 
necessidade de capital 
de giro
Composição do
Fluxo de Caixa 
Descrição da Imagem: a figura apresenta, no centro, um círculo, nele, está escrito: “Composição do Fluxo 
de Caixa”. Em volta desse círculo, estão os cinco elementos que compõem a figura, os quais se apresen-
tam com os seguintes textos: “Faça o registro diário de entradas e saídas”; “Analise o saldo, diariamente 
e, também, em períodos futuros”; “Em situação superavitária, tome decisões sobre o investimento e a 
aplicação do recurso”; “Projete os pagamentos e recebimentos futuros”; “Em situação deficitária, tome 
decisões sobre a necessidade de capital de giro”.
Figura 4 - Composição do Fluxo de Caixa / Fonte: Sebrae (2021, on-line).
UNIDADE 1
34
Para a Composição do Fluxo de Caixa, é preciso registrar/anotar todas as entra-
das e saídas para que seja possível analisar, constantemente, os períodos. Quando 
se analisa, com antecedência, o fluxo de caixa, pode-se decidir, de modo mais 
assertivo, como fazer os investimentos utilizando os recursos excedentes. Uma 
empresa, por exemplo, pode programar a aquisição de um equipamento novo, 
sabendo, previamente, se a fabricação produzida será satisfatória para liquidar o 
financiamento do investimento novo e, ainda, propiciar lucro. 
É possível, ainda, fazer projeções em relação aos pagamentos e recebimentos 
e, caso faltem recursos, há a possibilidade de realizar financiamentos de capital 
de giro (Figura 4). Isso é importante, porque, muitas vezes, a companhia pode 
ter grande volume de vendas e produtos com boas margens, apresentando lucro 
na Demonstração do Resultado do Exercício (DRE). Porém pode estar com seus 
prazos médios de pagamentos e recebimentos mal dimensionados, ficando, assim, 
sem disponibilidade de dinheiro em caixa, e esta informação é obtida, exatamente, 
pela leitura da Projeção de Fluxo de Caixa.
Com as projeções, detalhadas, em mãos, a empresa também consegue tomar 
decisões importantes em relação à realização de investimentos, financiamen-
tos e à correta distribuição de recursos, fundamentais para dar continuidade às 
operações. Uma indústria, por exemplo, pode planejar a aquisição de uma nova 
máquina, sabendo, antecipadamente, se a produção gerada será suficiente para 
pagar o financiamento do novo ativo e, ainda, gerar lucro.
O fluxo de caixa projetado/orçamento de caixa é uma forma de prever ações 
futuras com base nos registros do fluxo de caixa realizado, diariamente, e, assim, 
identificar possibilidades de distorções entre os períodos de recebimento e pa-
gamento de contas.
O fluxo de caixa projetado ou orçamento de caixa, de acordo com Friedri-
ch e Brondani (2005), é capaz de prever situações novas no caixa, antecipando os 
pontos preocupantes que poderão ser tratados, previamente, ou, circunstâncias 
em que haja excedente de caixa, o que pode compelir à tomada de decisões, re-
direcionando o capital da empresa.
Friedrich e Brondani (2005) enfatizam, ainda, que, ao planejar o fluxo de caixa 
da companhia, precisamos implantar uma programação de informações prática, 
útil e econômica cujo intuito seja utilizar um instrumento confiável para aferir os 
futuros desembolsos e entradas de caixa da instituição. Os autores afirmam, tam-
UNICESUMAR
35
bém, que o fluxo de caixa é uma ferramenta que se oferece como um dos meca-
nismos mais eficazes de controle e planejamento financeiro e pode ser organizado 
de várias formas, conforme as conveniências ou necessidades da empresa, com o 
propósito de considerar as futuras entradas de capitais e os relativos desembolsos.
Friedrich e Brondani (2005) ressaltam que o fluxo de caixa projetado poderá 
ser demonstrado, de modo genérico, pela equação seguinte: 
SFC = SIC + I – D 
onde:
SFC = Saldo final de caixa.
SIC = Saldo inicial de caixa.
 I = Ingressos.
D = Desembolsos.
A preparação do fluxo de caixa projetado, conforme Frezatti (2014), exige que, 
antes de começar, o(a) administrador(a) consiga visualizar o aspecto geral do que 
o(a) espera. É importante definir o aspecto do fluxo de caixa, nessa empresa. Uma 
vez estabelecido, pode-se tratar do plano de contas, da preparação e disposição 
do sistema. Depois disso, o processo pode ser detalhado e o formato e as fontes 
de informações, estipulados.
Para Santos e Schmidt (2011), no Método Direto, deve-se retratar a con-
ciliação entre fluxo de caixa líquido e lucro líquido e as práticas operacionais 
no aperfeiçoamento do fluxo líquido das atividades operacionais. Por sua vez, 
Rodrigues (2012) cita que esse método tem, por intuito, demonstrar todos os 
pagamentos e recebimentos que passaram pelo caixa.
“A demonstração dos fluxos de caixa para determinado período deve apresentar o fluxo 
de caixa líquido oriundo ou aplicado das atividades operacionais, de investimentos e de 
financiamentos e o seu efeito líquido sobre os saldos de caixa, conciliando seus saldos no 
início e no final do período”. 
Fonte: Pinho (1996, p. 6).
EXPLORANDO IDEIAS
UNIDADE 1
36
A movimentação dos recursos financeiros exibidos na Demonstração dos Fluxos 
de Caixa inclui, além dos depósitos em contas bancárias, os saldos de moedas em 
caixa e, também, os equivalentes de caixa, isto é, as contas que têm disponibilidade 
imediata e características de liquidez.
O método de elaboração de Fluxo de Caixa Direto refere-se a classificar os 
recebimentos e pagamentos de uma companhia usando as informações da tesou-
raria. O acompanhamento do disponível é realizado, diariamente, por meio das 
entradase saídas de caixa. É válido compreender que a Demonstração dos Fluxos 
de Caixa consiste, somente, nas movimentações de pagamentos e recebimentos.
Por exemplo, não entram, no fluxo de caixa, contratação de despesas a prazo, 
provisões e venda com recebimento a prazo. Os fluxos são, somente, entradas e 
saídas de recursos, ou seja, comprou e pagou. O Método Direto é como estar in-
serido(a) no departamento de tesouraria: você sabe, precisamente, o valor pago e 
recebido, por dia, como exemplo, podemos citar folha de pagamento; pagamento 
de fornecedores; de promissórias e de impostos. Lembre-se que todos esses pa-
gamentos serão classificados, separadamente, na DFC, entretanto, se você pagar 
cinco fornecedores, serão somados e totalizados na mesma linha.
A construção da DFC (Demonstração do Fluxo de Caixa) pelo Método Di-
reto encontra-se concebida no Quadro 1. 
UNICESUMAR
37
FLUXO DE CAIXA – MÉTODO DIRETO
Entradas e saídas de caixa e equivalentes de caixa
Fluxo de caixa das atividades operacionais:
Venda de mercadorias e serviços (+)
Pagamento de fornecedores (-)
Salários e encargos sociais dos empregados (-)
Dividendos recebidos (+)
Impostos e outras despesas legais (-)
Recebimentos de seguros (+)
Caixa líquido das atividades operacionais (+/-)
 
Fluxo de caixa das atividades de investimento:
Venda de imobilizado (+)
Aquisição de imobilizado (-)
Aquisição de outras empresas (-)
Caixa líquido das atividades de investimento (+/-)
 
Fluxo de caixa das atividades de financiamento:
Empréstimos líquidos tomados (+)
Pagamento de leasing (-)
Emissão de ações (+)
Caixa líquido das atividades de financiamento (+/-)
 
Aumento/Diminuição líquido de caixa e equivalente de caixa
Caixa e equivalentes de caixa – Início do ano
Caixa e equivalentes de caixa – Final do ano 
Quadro 1 - Demonstração de Fluxo de Caixa – Método Direto / Fonte: Teles (1997, p. 64-71).
No Quadro 2, você poderá observar a construção de uma Demonstração de Fluxo 
de Caixa pelo Método Direto:
UNIDADE 1
38
DEMONSTRAÇÃO DOS FLUXOS DE CAIXA (MÉTODO DIRETO)
ATIVIDADES OPERACIONAIS
Recebimento de clientes R$ 560.000,00
Pagamento a fornecedores -R$ 600.000,00
Pagamento de aluguel -R$ 40.000,00
Pagamento de salários e encargos -R$ 40.000,00
Caixa líquido das atividades operacionais -R$ 120.000,00
ATIVIDADES DE INVESTIMENTOS
Compra de móveis e utensílios à vista -R$ 90.000,00
Compra de máquinas e ferramentas -R$ 150.000,00
Caixa líquido das atividades de investimentos -R$ 240.000,00
ATIVIDADES DE FINANCIAMENTOS
Entrada de recursos próprios/aumento de capital R$ 550.000,00
Caixa líquido das atividades de financiamentos R$ 550.000,00
CAIXA LÍQUIDO DO PERÍODO R$ 190.000,00
Saldo inicial das disponibilidades - 
Saldo final das disponibilidades R$ 190.000,00
Quadro 2 - Demonstração de Fluxo de Caixa pelo Método Direto / Fonte: a autora.
Para Friedrich e Brondani (2005), o Método Indireto não possibilita a perfeita 
compreensão do fluxo de caixa. Diferentemente do Método Direto, o Método 
Indireto é baseado no ajuste do lucro líquido por operações que não abalam o 
caixa, visto que a apuração do resultado é realizada com base no regime de com-
petência (RODRIGUES, 2012).
O fluxo de caixa pelo Método Indireto é feito por meio da reconciliação do 
lucro líquido do exercício apurado, contabilmente, pelo regime de competência, 
com o caixa líquido do período verificado de acordo com o regime de caixa. 
É bastante simples, por mais que pareça ser complexo: quando o(a) gestor(a) 
realiza o fluxo de caixa indireto, significa que não há as informações de modo direto 
do caixa e, por isso, o(a) gestor(a) usará o balanço e a DRE para verificar as conta-
UNICESUMAR
39
bilizações de passivo, ativo, patrimônio líquido, receitas ou despesas que são movi-
mentados, ou seja, dentro da DRE e do balanço, há todas as movimentações de caixa.
A construção da DFC (Demonstração do Fluxo de Caixa) pelo Método In-
direto encontra-se retratada no Quadro 3. 
FLUXO DE CAIXA – MÉTODO INDIRETO
Entradas e saídas de caixa e equivalentes de caixa
Fluxo de caixa das atividades operacionais:
Lucro líquido
Depreciação e amortização (+)
Provisão para devedores duvidosos (+)
Aumento/diminuição em fornecedores (+/-)
Aumento/diminuição em contas a pagar (+/-)
Aumento/diminuição em contas a receber (+/-)
Aumento/diminuição em estoques (+/-)
Caixa líquido das atividades operacionais (+/-)
 
Fluxo de caixa das atividades de investimento:
Venda de imobilizado (+)
Aquisição de imobilizado (-)
Aquisição de outras empresas (-)
Caixa líquido das atividades de investimento (+/-)
 
Fluxo de caixa das atividades de financiamento:
Empréstimos líquidos tomados (+)
Pagamento de leasing (-)
Emissão de ações (+)
Caixa líquido das atividades de financiamento (+/-)
 
Aumento/diminuição líquido de caixa e equivalente de caixa
Caixa e equivalentes de caixa – Início do ano
Caixa e equivalentes de caixa – Final do ano 
Quadro 3 - Demonstração do Fluxo de Caixa – Método Indireto / Fonte: Teles (1997, 64-71).
No Quadro 4, você poderá verificar a Demonstração do Fluxo de Caixa pelo 
Método Indireto:
UNIDADE 1
40
DEMONSTRAÇÃO DOS FLUXOS DE CAIXA (MÉTODO INDIRETO)
ATIVIDADES OPERACIONAIS 
Lucro operacional do período R$ 0,00
Aumento de estoques -R$ 560.000,00
Aumento de clientes -R$ 160.000,00
Aumento de fornecedores R$ 540.000,00
Aumento de tributos a pagar R$ 40.000,00
Caixa líquido das atividades operacionais -R$ 140.000,00
ATIVIDADES DE INVESTIMENTOS
Aumento de móveis e utensílios -R$ 90.000,00
Aumento de máquinas e ferramentas -R$ 150.000,00
Caixa líquido das atividades de investimentos -R$ 240.000,00
ATIVIDADES DE FINANCIAMENTOS
Aumento CAPITAL SOCIAL R$ 550.000,00
Caixa líquido das atividades de financiamentos R$ 550.000,00
CAIXA LÍQUIDO DO PERÍODO R$ 170.000,00
Saldo inicial das disponibilidades R$ 0,00
Saldo Final das disponibilidades R$ 170.000,00
Variação das disponibilidades do período R$ 170.000,00
Quadro 4 - Demonstração de Fluxo de Caixa pelo Método Indireto / Fonte: a autora.
Independentemente do ramo de atuação de cada empresa, é importante que a 
Projeção de Fluxo de Caixa esteja classificada em, ao menos, três grupos grandes 
que ajudarão no entendimento do que a organização tem, o que ela gasta, quanto 
ganha, quando pode investir e quanto tem para investir. Pinho (1996) classifica 
e descreve os itens das práticas operacionais, de financiamentos e investimento, 
como demonstrados na Figura 5:
UNICESUMAR
41
OLHAR CONCEITUAL
É nesse grupo que são classi�cados os grupos 
geralmente resultantes da atividade da empresa, tais 
como: pagamento de fornecedores; recebimentos pela 
venda de produtos e serviços; salários; despesas 
operacionais; recebimentos e pagamentos não 
classi�cados como atividades �nanceiras e de 
investimentos e encargos sociais.
ATIVIDADES
OPERACIONAIS
Compreendem as transações: recebimento e concessão de 
empréstimos, venda e aquisição de participações em outras 
sociedades, resgate e compra de títulos �nanceiros, compra 
e venda de ativos usados na produção de bens e serviços 
associados ao objetivo social da entidade. Não 
compreendem, no entanto, as aquisições de ativos com o 
intuito de revenda. neste grupo é onde precisam estar 
todas as movimentações alusivas a investimentos, como 
investimentos �nanceiros (aplicações) e como a compra de 
bens para organização (móveis, computadores, máquinas, 
veículos, equipamentos, etc).
ATIVIDADES DE 
INVESTIMENTOS
Por �m, nessa categoria devem ser relacionados todas 
as entradas e saídas derivadas de atividades de 
�nanciamento, como amortização de empréstimos 
bancários e pagamento de juros. Incluem-se ainda 
nessa categoria: a devolução dos recursos e os 
rendimentos desses recursos em forma de dividendos 
ou não; a captação de recursos dos acionistas ou 
proprietários, captação de empréstimos de terceiros, 
sua remuneração e amortização e a obtenção e 
amortização de outros recursos considerados no longo 
prazo.
ATIVIDADES DE
FINANCIAMENTO
Descriçãoda Imagem: a figura apresenta três retângulos com três classificações de Projeção de Fluxo de Caixa. 
De cima para baixo, a primeira classificação são as atividades operacionais. Nelas, são classificados os grupos, 
geralmente, resultantes da atividade da empresa, tais como: pagamento de fornecedores; recebimentos pela 
venda de produtos e serviços; salários; despesas operacionais; recebimentos e pagamentos não classificados 
como atividades financeiras e de investimentos e encargos sociais. A segunda classificação são as atividades de 
investimentos. Estas compreendem as transações: recebimento e concessão de empréstimos; venda e aquisição 
de participações em outras sociedades; resgate e compra de títulos financeiros; compra e venda de ativos usa-
dos na produção de bens e serviços associados ao objetivo social da entidade. Não compreendem, no entanto, 
as aquisições de ativos com o intuito de revenda. Este grupo é onde precisam estar todas as movimentações 
alusivas a investimentos, como: investimentos financeiros (aplicações) e a compra de bens para organização 
(móveis, computadores, máquinas, veículos, equipamentos etc.). A terceira classificação são as atividades de 
financiamento. Nesta categoria, devem ser relacionadas todas as entradas e saídas derivadas de atividades de 
financiamento, tais como: amortização de empréstimos bancários e pagamento de juros. Incluem-se, ainda, 
nesta categoria, a devolução dos recursos e os rendimentos desses recursos em forma de dividendos ou não; a 
captação de recursos dos acionistas ou proprietários; captação de empréstimos de terceiros; a sua remuneração 
e amortização; a obtenção e amortização de outros recursos considerados no longo prazo.
Figura 5 - Três classificações de Projeção de Fluxo de Caixa / Fonte: Pinho (1996, p. 9).
UNIDADE 1
42
Conforme Frezatti (2014), o fluxo de caixa projetado é feito depois da projeção, 
então, a análise precisa ser feita. Depois de satisfeitas as precisões, a aprovação 
precisa ser adquirida, para, depois, o acompanhamento ser verificado.
O essencial, neste quesito, é compreender a utilização do fluxo de caixa como 
método de tomada de decisão da instituição. Ele deve trazer benefícios por meio 
da agilidade, da facilidade e do apoio ao procedimento decisório. Caso contrário, 
há algo de errado na empresa. Uma ferramenta que pode contribuir é o Plano 
de Contas, o qual, geralmente, é um importante fator para as irregularidades 
identificadas nas organizações, quando relacionado ao fluxo de caixa projetado 
nos versos reais. A arquitetura do sistema tem, como intuito, possibilitar a visão 
geral de todos os itens do sistema de projeção. Torna possível documentar e, como 
resultado, considerar melhorias no modelo.
Para Frezatti (2014), o fluxo diário, pensando em ferramentas gerenciais da 
empresa, é tratado, nas instituições, como um item de terceiro nível. Em contra-
partida, quando o fluxo de caixa é visto como uma ferramenta gerencial, a confi-
guração passa a ter mais notoriedade em decorrência da ampliação da quantidade 
de usuários do sistema. A elaboração do fluxo sofre influência dos seguintes itens: 
Debater sobre o horizonte envolve uma descrição do período em que a em-
presa se mobiliza e se preocupa em conseguir resultados de caixa. Pode ser feito 
para 30 dias, 90, 360 dias, ou seja, com a perspectiva que resultou em vantagens 
no processo de tomada de decisão da empresa. Um bom critério é utilizar o 
horizonte de aproveitamento em termos de decisão à organização. Ocorrem, 
associadas, as revisões da Projeção do Fluxo de Caixa das organizações. Quanto 
maior for o estruturamento nessas revisões, mais assertivo será o nível de 
perfeição da empresa.
Frezatti (2014) ressalta que algumas organizações usam o sistema rollover. 
Nele, a empresa considera, sempre, um período de cinco semanas como projeção 
de fluxo de caixa e, a cada semana, uma delas é retirada do demonstrativo, então, 
Quem utiliza o fluxo de caixa da organização? Para que serve? É, somente, o(a) tesourei-
ro(a) que o utiliza ou é uma ferramenta da direção da empresa, como um todo?
PENSANDO JUNTOS
UNICESUMAR
43
outra entra. Porém existem empresas que criam o fluxo de caixa diário para um 
horizonte de 30 dias. A empresa acompanha esse período e, quando se aproxima 
da última semana, realiza um novo fluxo. Quanto maior a confiabilidade das 
informações recebidas, melhor será o aproveitamento do fluxo de caixa.
Além disso, quanto maior for o período de projeção do fluxo de caixa, 
menos especificadas precisam ser as informações. Tais como:
 ■ Tipo de necessidade a atender: de acordo com o tipo de retorno 
que o fluxo de caixa possibilita, será a sua formatação, isto é, terá um 
formato diferente.
 ■ Critério da matriz: algumas instituições multifuncionais estabelecem 
formatos de administração do fluxo de caixa. Esses formatos tornam 
possíveis alguns tipos de análises ao focarem em alguns aspectos do 
ponto de vista de quem está fora da instituição. Em algumas situações, 
a empresa afiliada começa a usar o mesmo formato de projeção. Podem 
acontecer diversos tipos de adversidade com relação ao procedimento.
 ■ Estrutura e complexidade: quanto mais variedade de negócio a em-
presa possui, mais complexa será a Demonstração do Fluxo de Caixa 
dessa empresa.
 ■ Preferência: a empresa, apenas, informa o formato, sem se justificar 
com os seus funcionários sobre o porquê da mudança.
É importante que a companhia estabeleça uma postura de cliente-fornecedor 
interno, verificando que sejam atingidos os seguintes aspectos:
 ■ Exequibilidade: alguns tipos de trabalhos são simples de serem realiza-
dos e impossíveis de serem organizados por extensões temporais, grau de 
preparação das pessoas, questões referentes a sistemas de informações etc.
 ■ Funcionalidade: compreende-se por funcionalidade a aptidão de ter 
uma ferramenta que seja utilizada e entendida, de modo fácil e simples. 
Mais funcional será o uso se todos os questionamentos puderem ser feitos 
por meio de relatórios.
 ■ Custo de obtenção: custo-benefício é um dos critérios-chave em um em-
preendimento. Pensando numa visão detalhada, ou, global, não se pode 
gastar mais do que se recebe.
UNIDADE 1
44
 ■ Clareza quanto aos objetivos: por que é preciso um relatório? O(a) te-
soureiro(a) precisa, sempre, pensar nisso, para que o relatório possa atingir, 
realmente, os objetivos. Pensando no formato, um jeito de facilitar a com-
preensão do fluxo de caixa é dividir o mesmo por meio de quadros auxiliares. 
Para compreendermos o fluxo de caixa, é necessário dispor dos saldos associados 
ao fluxo financeiro e do fluxo de caixa, propriamente, dito.
Brigham e Ehrhardt (2016) enfatizam que, ao agendarem os seus recebimentos do 
caixa para se ajustarem às saídas do mesmo, as organizações estabelecem saldos 
mínimos. Com a sincronização dos fluxos, a empresa terá dinheiro para realizar 
o que for preciso, desse modo, ela pode reduzir os seus saldos de caixa médios.
Friedrich e Brondani (2005) enfatizam que, ao criar um fluxo de caixa, é 
preciso verificar o período em que será realizado o planejamento desse fluxo, o 
ramo e o tamanho da empresa. De modo literal, usamos formatos com prazos 
reduzidos e, quando as operações são levadas a muitas variações, a disposição é 
para estimações com prazos curtos (mensal, semanal, diário). Quando o volume 
de vendas é estável, os modelos usados para elaborar o fluxo de caixa considerarão 
horizontes mais longos (anual, semestral e trimestral). Em contrapartida, o intui-
to do planejamento é, também, influenciar o período a ser compreendido pelo 
fluxo de caixa. No momento em que as empresas fazem grandes investimentos, 
é necessário que o planejamento seja feito com mais especificidade e com prazo 
reduzido, a fim de haver clareza a respeito dos valores, mensalmente, projetados.
Outra considerável vantagem oferecida pelo fluxo em questão é a capacidade 
de prever o futuro do caixa e de aprender com o passado e, dessa forma, propor-cionar suporte às futuras decisões do negócio. Dessa maneira, esse fluxo é uma 
ferramenta gerencial, que torna possível oferecer apoio no processo decisório da 
organização, de maneira que atinja os resultados estabelecidos.
Como fazer a projeção de quais valores são necessários no caixa, em dado dia, se não 
sabemos quais os valores que precisamos pagar de empréstimos? Ou, então, como saber 
o quanto é preciso no caixa, se não soubermos qual o saldo de investimentos que estão 
disponíveis para serem resgatados em determinado dia?
PENSANDO JUNTOS
UNICESUMAR
45
Para entender o cash management (gestão de caixa) nas organizações, é im-
portante que o gestor financeiro observe os seguintes fatores:
 ■ Conhecimento amplo do caixa conforme a visão dos negócios (nacional e 
internacional), ou seja, o(a) tesoureiro(a) ou gestor(a) financeiro(a), além 
de se preocupar com a geração de caixa, precisa, ainda, atentar-se às opor-
tunidades operacionais de todos os setores da empresa e buscar reduzir 
custos/despesas bem como aumentar a receita, potencializando, assim, os 
lucros e a geração de caixa.
 ■ Engajamento com o desempenho e a competitividade, por exemplo, so-
licitar do setor de compras as solicitações de suprimentos que precisam 
ser realizadas dentro dos prazos determinados, do mesmo modo, solicitar 
ao setor de vendas mais liquidez nas vendas.
 ■ Preocupação constante com o equilíbrio financeiro.
 ■ Determinação do perfil de investimentos que a instituição busca atuar; 
definição das instituições financeiras com quem deseja operar; política de 
cobranças; política de crédito para os clientes; entre outras definições. Na 
realidade, está se referindo à gestão de caixa. O gerenciamento da liquidez 
é uma das ações mais significativas do gestor financeiro.
 ■ Preparação de fluxo de caixa com a atuação de todos os setores, isto é, toda 
a instituição precisa estar engajada com a integridade das informações 
repassadas para a tesouraria.
 ■ Transferência do valor do fluxo de caixa como ferramenta gerencial da 
organização.
 ■ Esclarecimento à equipe de vendas sobre os impactos provocados pela 
liquidez das vendas.
 ■ Análise e discussão das sugestões e ideias entre os setores para saber se 
haverá influências nos resultados, antes de colocar em execução.
Assim sendo, os componentes cash management são: fluxo de informações; es-
trutura de capital; princípios; relações com as instituições financeiras; investi-
mentos e captações; análise das receitas e despesas operacionais e, finalmente, 
concentração de fundos.
É válido ressaltar que as empresas que têm atividades no exterior precisam 
fazer, separadamente, os controles da tesouraria nacional e internacional e de 
UNIDADE 1
46
projetos novos que têm vasto impacto no caixa, sendo que, em seguida, precisam 
ser firmados com o propósito de tomada de decisões e controle. O planejamento, 
a organização e o controle do internacional cash management precisa ter estru-
turamento com relação aos seguintes pontos de vista gerenciais e financeiros:
 ■ Incorporar o orçamento internacional de tesouraria com os demais or-
çamentos da organização.
 ■ Organizar os processos, procurações, inventários, limites de competên-
cias e alçadas, representações, custódia, conciliação bancária diária, las-
treamento das operações (coberturas e margem), controle dos contratos 
mútuos e eficazes controles internos de uma tesouraria internacional.
 ■ Saber quais aspectos são decisivos para a concentração de tesouraria na-
cional e internacional.
 ■ Verificar os meios principais de pagamentos e cobrança internacionais.
 ■ Conduzir a liquidez para equipes de empresas (coligadas e controladas).
 ■ Saber a legislação referente à transferência de fundos internacionais.
As características seguintes colaboram para que esta administração seja bem 
controlada:
UNICESUMAR
47
 ■ Verificar o risco de remessa de recursos com relação à legislação nas trans-
ferências de fundos internacionais.
 ■ Examinar as novas ferramentas de gestão de pagamentos e cobranças: 
factoring, confirming e renting.
 ■ Entender as estratégias-chave para aperfeiçoar a gestão da liquidez.
 ■ Compreender como os processos de cobrança e pagamentos internacio-
nais são afetados pelos sistemas Target (ferramenta utilizada para reduzir 
o custo do ciclo de vida dos produtos) e outros, assim como a conexão 
com SPB (Sistema De Pagamento Brasileiro).
Algumas instituições financeiras oferecem, também, esses serviços de modo par-
cial e/ou integral, até mesmo, em transações intercompanhias e internacionais. 
Para Silva (2018), a gestão de caixa tem, por finalidade, averiguar se possui 
recursos insuficientes que possam prejudicar o caixa ou recursos excedentes, de 
modo a equilibrar a liquidez da empresa. Em seus fundamentos, a administração 
de caixa procura ser um referencial que torna possível o controle de capital e o 
planejamento dos recursos financeiros de uma instituição, o qual é essencial no 
sistema de tomada de decisão.
Para Silva (2018), as contas patrimoniais principais do ativo e passivo cir-
culantes, as quais possuem impacto amplo no caixa e estão correlacionadas, são 
originárias de: 
 ■ Desembolsos e ingressos associados à atividade operacional que 
estão ligados às contas cíclicas do ativo circulante e do passivo circulante.
 ■ Desembolsos e ingressos não estão associados à atividade operacio-
nal que estão ligados às contas erráticas do ativo e do passivo circulante.
As contas patrimoniais são:
 ■ Ativo cíclico: são as contas de curto prazo, recuperáveis e associadas à ati-
vidade operacional da empresa (aplicações operacionais: clientes, despe-
sas antecipadas, estoques, créditos fiscais e adiantamento a fornecedores).
UNIDADE 1
48
 ■ Ativo errático: são contas de curto prazo que não precisam ser ligadas 
à atividade operacional da companhia ou renováveis (aplicação de curto 
prazo: aplicações financeiras, caixa etc.).
 ■ Passivo cíclico: são contas de curto prazo, recuperáveis e associadas à 
atividade operacional da companhia (fontes operacionais: impostos a 
pagar, salários a pagar, receitas antecipadas, fornecedores etc.).
 ■ Passivo errático: são contas de curto prazo não, essencialmente, reno-
váveis ou associadas à atividade operacional da empresa (fontes de curto 
prazo não renováveis: dividendos, empréstimos e financiamentos etc.).
Pela ótica da liquidez, os ativos não circulantes são vistos como ativos de longo 
prazo, ao mesmo tempo em que o passivo não circulante, juntamente com o 
patrimônio líquido, como passivo de longo prazo.
Quanto aos impactos: o estoque possui muito resultado quando é comprado 
à vista, pois é, imediatamente, sentido; assim, o impacto acontecerá, somente, por 
andamento do pagamento de duplicata (averiguar os descontos financeiros). As 
compras e vendas realizadas pelo regime de competência serão registradas nas 
datas de sua real realização. As contas a receber são resultantes das vendas a pra-
zo, e os estoques são oriundos das compras à vista ou a prazo; desse modo, estão 
usando recursos financeiros, o que representa que estão tendo gastos financeiros. 
As contas a pagar são derivadas de obrigações fiscais e trabalhistas e compras a 
prazo, entre outras, e aprovisionam recursos para financiar os ativos operacionais.
A administração de fluxo de caixa é muito adequada para ser usada na gestão 
financeira das companhias, na percepção de realizar a tomada de decisão intrín-
seca ao financiamento de terceiros para a conservação das atividades e a liquidez.
Uma das responsabilidades mais importantes de um(a) tesoureiro(a) ou de 
um(a) administrador(a) financeiro(a) é garantir o equilíbrio monetário da com-
panhia, orientando e analisando os prazos de compras, vendas e estoque e, tam-
bém, assegurar o custo financeiro do capital de giro. É interessante ter um saldo 
de caixa apropriado às operações da empresa, em decorrência das incertezas dos 
fluxos de pagamentos e recebimentos. Se há disponibilidade de capital nocaixa, 
prazo ou prazo mais longo, pode-se manter o saldo do caixa o mais baixo possível. 
Sempre é preferível liquidar as dívidas por meio de boa negociação financeira.
UNICESUMAR
49
O(a) tesoureiro(a) ou o(a) administrador(a) financeiro(a) precisa estabelecer 
bom relacionamento com as instituições financeiras, para arrumar limites ade-
quados de créditos, taxas de juros e prazos e, em caso de financiamento, taxas de 
aplicação de recursos, entre outros.
Os bancos estabelecem spread conforme a classificação de risco de cada 
empresa (rating). Quando as organizações possuem baixo risco, adquirem 
financiamentos com taxas de juros mais atrativas do que as companhias 
que são vistas como de alto risco. Essas empresas necessitam demonstrar ga-
rantias adicionais, por exemplo, hipotecas e duplicatas, o que restringe bastante 
a obtenção de crédito.
É essencial saber a capacidade da empresa de adquirir financiamento, dessa maneira, 
é plausível administrar e planejar, com mais eficácia, os possíveis déficits de caixa. As 
operações da companhia precisam ficar restritas ao limite da capacidade da aquisição de 
financiamento, porque quando a empresa ultrapassa esse limite, ela poderá ter diversos 
problemas financeiros que conseguirão afetar a continuação das operações empresariais.
EXPLORANDO IDEIAS
UNIDADE 1
50
Outro fator a ser analisado pelas instituições financeiras é a capacidade da or-
ganização de gerar caixa por meio de suas atividades ou de arranjar recursos 
financeiros de outros modos. Por exemplo, crescimento das vendas de ativos e 
capital que não envolvam as suas operações.
Os tipos de aplicação financeira podem ser segmentados em produtos ban-
cários de renda variável e de renda fixa. O serviço de cash management propor-
ciona a possibilidade de aprimorar o gerenciamento de tesouraria nacional e 
internacional da instituição, por meio de:
 ■ Concentração diária de todos os fluxos financeiros localizados na tesou-
raria da companhia; ressaltar a análise e a disponibilidade de informação 
da companhia em relação à tesouraria disponível, assim como relatórios 
com estimativa da mesma.
 ■ Abrangência dos procedimentos de negócios relativos à gestão dos fluxos 
financeiros. Desde a informação centralizada, passando pelo aperfeiçoa-
mento de tesouraria, até o gerenciamento dos produtos financeiros.
Os serviços prestados são:
 ■ Captações de curto prazo e gerenciamento de contas bancárias.
 ■ Cartão corporativo de débito com validade nacional disponível para funcio-
nários que realizam gastos pequenos em nome dos executivos, como: com-
pra de materiais, combustíveis, viagens, refeição, deslocamento, entre outros.
 ■ Previsão de curto prazo de tesouraria com abrangência maior de informações.
 ■ Coordenação da posição de tesouraria nacional e internacional.
 ■ Coordenação de produtos financeiros (pagamentos, financiamento/apli-
cação, recebimentos, custódia, impostos/taxas, tarifas, cobertura de riscos, 
câmbio, hedge etc.).
Benefícios para a empresa:
 ■ Agilidade de acesso à situação de tesouraria.
 ■ Melhora de relacionamentos com parceiros bancários.
 ■ Condições contratuais melhores e, também, de mutualidade e float ligado 
aos bancos.
UNICESUMAR
51
 ■ Diminuição de gastos com a gestão de tesouraria.
 ■ Mais qualidade de informações.
 ■ Caixa centralizado: convênio que torna possível transferir, de modo au-
tomático, entre matriz e filiais (mesma equipe econômica), os recursos 
entre contas correntes, retendo os saldos em uma conta corrente só, o que 
simplifica a conciliação financeira e a gestão de caixa.
O(a) gestor(a) financeiro(a), contudo, precisa realizar uma análise minuciosa em 
relação aos riscos, custos e benefícios da terceirização desses serviços pelo banco, 
antes de tomar qualquer decisão, especialmente, quanto aos fatores operacionais 
e estratégicos de compartilhar o sistema de controle financeiro da empresa.
UNIDADE 1
52
Silva (2018) ressalta que as funções principais do(a) administrador(a) finan-
ceiro(a) são:
 ■ Demonstrativos financeiros e análise financeira dos registros.
 ■ Construção do fluxo de caixa, programando eventuais infortúnios de li-
quidez da instituição, atuando de modo a resolvê-los.
 ■ Análise econômico-financeira de novos investimentos dos sócios ou das 
possibilidades de investimento de capital concebido pela operação da 
companhia.
 ■ Abastecimento de informações corretas sobre a conjuntura financeira da 
empresa, o qual atende, como apoio, às tomadas de decisões sobre política 
de compras, de crédito, rendas, cobrança, entre outras.
 ■ Elaboração de orçamentos financeiros relativos à captação/obtenção e 
aplicação de capital, tanto a longo como a curto prazo.
Agora que você conheceu, um pouco mais, o fluxo de caixa, está na hora de co-
locar, em prática, o conhecimento adquirido, então, nada melhor do que montar 
um fluxo de caixa diário comparando o orçado e o realizado. Para praticar, utilize 
a planilha de fluxo de caixa diário:
Neste podcast, será abordado o fluxo de caixa projetado, 
a sua definição e porque ele é importante. Será abordada, 
ainda, a vantagem dele, tendo em vista que é possível iden-
tificar a quantidade de recursos para certo período de tempo 
e, assim, tomar decisões mais confiáveis.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/8999
UNICESUMAR
53
Atenção, querido(a) aluno(a)!
Forma de leitura
[página dupla]
Aproveite sua leitura!
Devido ao tamanho, o quadro/tabela a seguir deverá 
ser interpretado(a) no sentido horizontal (livro aberto). 
Para visualização no formato digital (PDF), você 
precisará configurar em: Visualizar > Exibição da 
página > Exibição em duas páginas.
UNIDADE 1
54
FLUXO DE CAIXA DIÁRIO PREVISTO x REALIZADO FLUXO DE CAIXA DIÁRIO PREVISTO x REALIZADO
Dia 1 DIA 2 DIA 3 DIA 4 ... DIA 29 DIA 30 DIA 31 TOTAL
(1) SALDO 
INICIAL
P
R
0
0
1.500,00
1.830,00
1.500,00
1.255,00
1.500,00
1.530,00
0
0
0
0
0
0
0
0
4.500,00
4.615,00
(2) RECEBIMENTOS (2) RECEBIMENTOS
Receita de 
vendas
P
R
850
900
850
780
850
840
2.550,00
2.520,00
Receita de 
serviço
P
R
1.400,00
1.680,00
1.400,00
1.200,00
1.400,00
1.350,00
4.200,00
4.230,00
Outros re-
cebimentos
P
R
0
0
TOTAL I
P
R
2.250,00
2.580,00
2.250,00
1.980,00
2.250,00
2.190,00
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
6.750,00
6.750,00
(3) DESPESAS (3) DESPESAS
I - PESSOAL I - PESSOAL
Lanches
P
R
50
50
50
45
50
60
150
155
Refeições
P
R
450
400
450
380
450
450
1.350,00
1.230,00
Benefícios
P
R
0
0
Outras
P
R
0
0
TOTAL II
P
R
500
450
500
425
500
510
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1.500,00
1.385,00
UNICESUMAR
55
FLUXO DE CAIXA DIÁRIO PREVISTO x REALIZADO FLUXO DE CAIXA DIÁRIO PREVISTO x REALIZADO
Dia 1 DIA 2 DIA 3 DIA 4 ... DIA 29 DIA 30 DIA 31 TOTAL
(1) SALDO 
INICIAL
P
R
0
0
1.500,00
1.830,00
1.500,00
1.255,00
1.500,00
1.530,00
0
0
0
0
0
0
0
0
4.500,00
4.615,00
(2) RECEBIMENTOS (2) RECEBIMENTOS
Receita de 
vendas
P
R
850
900
850
780
850
840
2.550,00
2.520,00
Receita de 
serviço
P
R
1.400,00
1.680,00
1.400,00
1.200,00
1.400,00
1.350,00
4.200,00
4.230,00
Outros re-
cebimentos
P
R
0
0
TOTAL I
P
R
2.250,00
2.580,00
2.250,00
1.980,00
2.250,00
2.190,00
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
6.750,00
6.750,00
(3) DESPESAS (3) DESPESAS
I - PESSOAL I - PESSOAL
Lanches
P
R
50
50
50
45
50
60
150
155
Refeições
P
R
450
400
450
380
450
450
1.350,00
1.230,00
Benefícios
P
R
0
0
Outras
P
R
0
0
TOTAL II
P
R
500
450
500
425
500
510
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1.500,00
1.385,00
UNIDADE 1
56
FLUXO DE CAIXA DIÁRIO PREVISTO x REALIZADO FLUXO DE CAIXA DIÁRIO PREVISTO x REALIZADO
III - ATIVIDADE MEIO III - ATIVIDADE MEIO
Insumo
P
R
250
300
250
300
250
150
750
750
P
R
0
0
P
R
0
0
TOTAL III
P
R
250
300
250
300
250
150
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
750
750
6 - SALDO 
FINAL
P
R
1.500,00
1.830,00
1.500,00
1.255,00
1.500,00
1.530,00
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
4.500,00
4.615,00
Tabela 8 - Planilha de fluxo de caixa diário / Fonte: a autora.
UNICESUMAR
57
FLUXO DE CAIXADIÁRIO PREVISTO x REALIZADO FLUXO DE CAIXA DIÁRIO PREVISTO x REALIZADO
III - ATIVIDADE MEIO III - ATIVIDADE MEIO
Insumo
P
R
250
300
250
300
250
150
750
750
P
R
0
0
P
R
0
0
TOTAL III
P
R
250
300
250
300
250
150
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
750
750
6 - SALDO 
FINAL
P
R
1.500,00
1.830,00
1.500,00
1.255,00
1.500,00
1.530,00
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
4.500,00
4.615,00
Tabela 8 - Planilha de fluxo de caixa diário / Fonte: a autora.
1. “O fluxo de caixa é uma demonstração dinâmica, que oferece ao gerente financeiro 
uma bagagem de informações que o ajudará na tomada de decisões”. 
PIVETTA, G. A Utilização do Fluxo de Caixa nas Empresas: Um Modelo para a Pequena 
Empresa. Revista Eletrônica de Contabilidade, v. 1, n. 2, dez. 2004. p. 2. 
Neste contexto, discorra sobre o planejamento ou orçamento de caixa.
2. “Poucas são as empresas que preocupam-se com o fluxo de caixa o que é paradoxal, 
pois na atual conjuntura econômica, em que a competitividade no mercado está cada 
vez mais acirrada, o mínimo que se espera de uma empresa é controle do seu fluxo 
de caixa” (PIVETTA, 2004, p. 2-3). 
A partir do exposto, apresente quais são os benefícios da realização da gestão de caixa.
3. “A administração do caixa é uma condição decisiva para a sobrevivência e o sucesso 
de uma pequena empresa. Através do conhecimento do passado (o que ocorreu) 
se poderá fazer uma boa projeção do fluxo de caixa para o futuro (próxima semana, 
próximo mês, próximo trimestre, etc.) ” (PIVETTA, 2004, p. 3). 
Nesta perspectiva, discorra sobre o fluxo de caixa projetado.
58
2Orçamento de Fluxo de Caixa
Esp. Berenice Milani
Para dar início à nossa unidade, falaremos sobre a análise do fluxo 
de caixa e, a partir daí, abordaremos o controle dele bem como o 
planejamento ou orçamento de caixa. Como consequência, você es-
tará preparado(a), também, para a elaboração dos seguintes fluxos 
de caixa: operacional, livre e projetado.
60
UNIDADE 2
Você já fez um orçamento de caixa? Já realizou algum planejamento de quanto 
gastaria no próximo mês para ter um saldo positivo? O orçamento de caixa 
pode ser entendido como uma previsão direcionada a um espaço de tempo 
determinado, quando são realizados os planejamentos de entradas e saídas de 
dinheiro da empresa.
Uma ferramenta bastante simples e muito utilizada para a operacionali-
zação do controle e planejamento financeiros é o orçamento de caixa. Ele não 
representa, somente, a necessidade de empréstimos, mas também os recursos 
necessários para a operação da empresa, demonstrando o que haverá disponí-
vel, de acordo com cada data.
Para prever e construir o orçamento de caixa, é necessário se munir de in-
formações. A grande maioria dessas informações poderá ser obtida usando os 
próprios históricos financeiros da empresa. Estabeleça um período de tempo 
para esse orçamento, comece informando o saldo inicial do seu caixa, depois, de 
todas as entradas, de acordo com as suas datas, em seguida, todas as projeções 
de saídas. Por último, apure qual será o seu resultado final.
O orçamento de caixa não mostra, somente, o total dos empréstimos necessá-
rios à continuidade das operações da empresa, como também apresenta o período 
em que deverão ser contraídos. Além do mais, esse orçamento serve como base 
para comparar quais valores orçados foram realizados. 
Agora é a sua vez de pôr a mão na massa e estruturar um orçamento. Analise 
o histórico, busque informações, e vamos lá! É o momento de praticar!
UNICESUMAR
61
Como você pode ver, aluno(a), até agora, vimos que planejar é algo considerado 
bastante fácil, segundo Frezatti (2014). Complicado é obter informações e fazer 
comparação entre o previsto e o realizado, além de esclarecer as causas e diferen-
ças das mesmas. Não é incomum se deparar com empresas cujas preocupações 
técnicas são apuradas, com métodos pertinentes para a projeção de valores e, com 
isso, as decisões são tomadas sem muitas preocupações. Alguns pontos de vista 
contribuem no entendimento do instrumento e na melhor utilização e, como 
pode-se notar, muitos fatores da análise podem ser realizados, simultaneamente, 
durante a preparação dos dados, ou, de forma unificada. 
Assim, podemos destacar três modos de como a análise pode ser separada: 
análise comparativa, análise de consistência e análise de otimização. 
DIÁRIO DE BORDO
62
UNIDADE 2
Análise comparativa: como 
identi�car se um �uxo de caixa está 
pior ou melhor? Qual a agilidade 
da mudança? Por este motivo, 
comparações são importantes para 
as organizações. Dentre elas, 
podemos destacar: comparação 
com o ano anterior; com o mês 
anterior; com o planejamento etc. 
1 2
Análise de consistência: neste tipo de análise, 
é veri�cado se todas as informações estão nos 
modelos adequados, e a principal 
preocupação são os conteúdos básicos. O 
ideal é garantir que as informações acertadas 
foram conseguidas e analisadas na projeção. 
Frequentemente, para garantir que a 
qualidade das informações seja apropriada, 
há dois modos: análise comparativa de um 
período contra outro, consequentemente, 
entre real x planejado; preparar, nos mapas 
auxiliares, um plano de contas detalhado. 
3
Análise de otimização: depois de realizadas 
as análises anteriores, é preciso ter, em foco, 
a otimização dos resultados. Isso quer dizer 
que se busca atingir melhores resultados em 
relação à geração e ao caixa, tanto no �uxo 
dos acionistas como no �uxo operacional, no 
�uxo do permanente e, ainda, no �uxo 
�nanceiro. Simulações precisam ser 
realizadas com o intuito de analisar a 
relevância e o potencial dos resultados 
acerca dos novos riscos.
Figura 1 - Modos de análises / Fonte: a autora.
O(a) gestor(a) precisa responder às seguintes perguntas: 
 ■ O fluxo operacional usado é o mais apropriado ou existe a possibilidade 
de melhorias com antecipações e postergações de valores? 
 ■ Possibilidades de investimentos mais interessantes podem ser implanta-
dos em relação às taxas de juros? 
 ■ A empresa pode desfrutar de melhores condições de investimento em 
longo prazo? 
 ■ O que pode ser realizado em relação ao prolongamento de operações de 
crédito?
Ao pensar no desempenho do fluxo de caixa, de acordo com Frezatti (2014), é 
preciso ter, como critérios, o favorável e o desfavorável. Ambos possuem dois 
referenciais utilizados:
Descrição da Imagem: a figura apresenta três quadros com três modos de análises. No primeiro, apre-
sentamos a análise comparativa. Como identificar se um fluxo de caixa está pior ou melhor? Qual a agi-
lidade da mudança? Por este motivo, comparações são importantes para as organizações. Dentre elas, 
podemos destacar: comparação com o ano anterior; com o mês anterior; com o planejamento etc. No 
segundo quadro, apresentamos a análise de consistência. Neste tipo de análise, é verificado se todas as 
informações estão nos modelos adequados, e a principal preocupação são os conteúdos básicos. O ideal 
é garantir que as informações acertadas foram conseguidas e analisadas na projeção. Frequentemente, 
para garantir que a qualidade das informações seja apropriada, há dois modos: análise comparativa de 
um período contra outro, consequentemente, entre real x planejado; preparar, nos mapas auxiliares, 
um plano de contas detalhado. No terceiro, encontramos a análise de otimização. Depois de realizadas 
as análises anteriores, é preciso ter, em foco, a otimização dos resultados. Isso quer dizer que se busca 
atingir melhores resultados em relação à geração e ao caixa, tanto no fluxo dos acionistas como no fluxo 
operacional, no fluxo do permanente e, ainda, no fluxo financeiro. Simulações precisam ser realizadas 
com o intuito de analisar a relevância e o potencial dos resultados acerca dos novos riscos.
UNICESUMAR
63
 ■ Valor-limite de significância: qual a relevância de ter uma variação per-
centual de 70% em um dia específico, quando o valor projetado era R$ 
10? Em contrapartida, seria preocupante ter uma variação de 7% no fluxo 
operacional sobre R$500 milhões?
 ■ Percentual de variação do real sobre o previsto: representa o grau de de-
sempenho almejado. Variações de 1% ou 2% do fluxo operacional podem 
ser vistas como bons percentuais, quando apontado o desempenho diário.
Conforme Silva (2018), para o fluxo de caixa recepcionar os seus devidos fins, é 
necessário que ele sempre possua, por parte dos indivíduos envolvidos neste pro-
cedimento, a interpretação, a análise, a avaliação, o acompanhamento, a revisão e 
o controle. A Figura 2 evidencia, de modo simples, as fases de análise do fluxo de 
caixa bem como os seus mapas e planilhas de auxiliares de controle.
Análise dos
resultados
Interpretação
Acompanhamento
e avaliação
Revisão e controle
(mapas e planilhas
de controle)
Análise do �uxo
de caixa (etapas)
Figura 2 - As quatro etapas de análise do fluxo de caixa / Fonte: Silva (2018, p. 217).
Descrição da Imagem: a figura apresenta um fluxograma com as quatros etapas de análise do fluxo de 
caixa, que são a análise dos resultados, a interpretação, o acompanhamento, a avaliação e o controle 
(mapas e planilhas).
64
UNIDADE 2
Essa análise do fluxo de caixa pode, ainda, ser conhecida de outras maneiras, por 
exemplo: planejamento, controle, execução, ajustes e avaliação. É importante, 
segundo Frazatti (2014), que, no final do procedimento, o(a) administrador(a) 
do capital compreenda o nível de realidade englobado na projeção do fluxo de 
caixa e, também, que as oportunidades e os riscos estejam claros.
Para Frezatti (2014), a organização dessa análise considera o fluxo de caixa 
como as movimentações das outras contas de capital de giro. Mesmo que os 
componentes não estejam ajustados, a análise dos indicadores deve estar ajustada. 
Desse modo, devem ser acompanhados: 
Em R$ Mêsanterior Previsto Real
Var. real 
x
Previsto
Var. real 
x
Mês
anterior
1 - Fluxo operacional
Cobrança 1.325,00 1.350,00 1.400,00 3,7% 6%
Pagamentos 1.156,00 1.200,00 1.200,00 0% 4%
Total FO 169,00 150,00 200,00 33,33% 18%
2 - Fluxo dos ativos de longo prazo
Recebimento
Pagamentos 120,00 120,00 130,00 8,33% 8%
Total FP -120,00 -120,00 -130,00 8,33% 8%
3 - Fluxo dos acionistas
Capital investido
Distribuição do 
lucro
100,00 111,00 125,00 12,61% 25%
Total acionista -100,00 -111,00 -125,00 12,61% 25%
Total não Fin. -51,00 -81,00 -55,00 -32,10% 8%
4 - Fluxo financeiro
Investimento 
feito
-111,00 -140,00 -132,00 -5,71% 19%
UNICESUMAR
65
Em R$ Mêsanterior Previsto Real
Var. real 
x
Previsto
Var. real 
x
Mês
anterior
Investimento 
resgatado
161,00 180,00 172,00 -4,44% 7%
Empréstimo 
captado
410,00 80,00 65,00 -18,75% -84,00%
Empréstimo 
pago
-407,00 -39,00 -47,00 20,51% -8,8%
Juros recebidos
Juros pagos
Outros -2,00 -3,00
Total FF 51,00 81,00 55,00 -32,10% 8%
Quadro 1 - Análise das variações do fluxo de caixa / Fonte: adaptado de Frezatti (2014).
Com o orçamento de fluxo de caixa, o(a) gestor(a) poderá fazer projeções e rea-
lizar comparativos com os valores anteriores bem como verificar se o realizado 
atingiu o projetado e qual foi o percentual de variação, o que possibilita realizar 
ajustes para melhor gestão do caixa. Ou seja, o planejamento orçamentário é uma 
ferramenta muito importante dentro do departamento financeiro.
Braga (1989) ressalta que o planejamento orçamentário de uma organização 
exprime valores e quantidades dos planos de investimentos e atividades para o 
próximo exercício social ou para uma perspectiva mais ampla. Estas projeções 
orçamentárias, normalmente, são realizadas em moeda corrente, considerando 
a inflação prevista. 
No meio de tantos demonstrativos provocados por este processo, tem-se o 
orçamento de caixa, o qual enfatiza, mês a mês, os pagamentos e recebimentos 
de âmbito superavitários e deficitários decorrentes. Com o conhecimento prévio 
das sobras e faltas de recursos mais a descrição dos saldos de caixa desejados, será 
plausível conhecer, antecipadamente, os períodos em que deverão ser apurados 
os fundos adicionais e, também, quando possuir recursos em excesso.
O ponto de vista abrangente proporcionado pelo orçamento anual de caixa 
possibilita que sejam tomadas as decisões necessárias para acordar, aos fluxos 
66
UNIDADE 2
de numerário, os descompassos antevistos (BRAGA, 1989). Em contrapartida, 
a gestão de curtíssimo prazo das disponibilidades necessita a elaboração de 
projeções semanais e diárias que são, continuamente, revisadas. Por exemplo, 
projeções diárias para as próximas duas semanas e projeções semanais para 
os 30 dias seguintes.
Conforme Braga (1989), não é incomum encontrar essas projeções sendo 
formadas à margem das cifras proporcionadas pelo orçamento anual de caixa, 
partindo de valores a pagar e a receber já conhecidos e de estimativas de vendas 
à vista e a prazo amparadas em seus desempenhos mais recentes, com ajustes 
estabelecidos pela sensibilidade do(a) tesoureiro(a).
As projeções de caixa a curtíssimo prazo são indispensáveis porque muitos 
aspectos contribuem para que os recursos não coincidam com aqueles orça-
dos para todo o ano bem como antecipações ou atrasos no cronograma dos 
investimentos, divergências nas taxas mensais de inflação e assim por diante. 
No entanto o planejamento anual de caixa é muito importante, visto que o 
dia a dia estabelece, sempre, pequenas alterações nos planos, anteriormente, 
elaborados, sem que os mesmos precisem ser invalidados.
No Quadro 2, proporcionamos um modelo de formulário para as projeções 
de caixa a curtíssimo prazo. Também é possível aplicar um modelo parecido para 
o orçamento anual de caixa, alterando, apenas, as colunas.
UNICESUMAR
67
Atenção, querido(a) aluno(a)!
Forma de leitura
[página dupla]
Aproveite sua leitura!
Devido ao tamanho, o quadro/tabela a seguir deverá 
ser interpretado(a) no sentido horizontal (livro aberto). 
Para visualização no formato digital (PDF), você 
precisará configurar em: Visualizar > Exibição da 
página > Exibição em duas páginas.
68
UNIDADE 2
 
de .../... a .../.... de .../... a .../.... de .../... a .../.... Semana de
.../... a.../...
Semana de
.../... a.../...2ª feira ... 6ª feira 2ª feira ... 6ª feira
a) Recebimentos 
Vendas à vista 
Cobrança de 
duplicatas
 
Integralização de 
capital
 
Dividendos 
Coligados e 
controladas
 
Vendas de ativos 
Diversos 
b) Pagamentos 
Fornecedores 
Salários e honorários 
Enc. sociais, impostos 
e taxas
 
Contas e obrigações 
diversas
 
Participações 
estatutárias
 
Dividendos 
Coligadas e 
controladas
 
Aquisições de ativos 
UNICESUMAR
69
 
de .../... a .../.... de .../... a .../.... de .../... a .../.... Semana de
.../... a.../...
Semana de
.../... a.../...2ª feira ... 6ª feira 2ª feira ... 6ª feira
a) Recebimentos 
Vendas à vista 
Cobrança de 
duplicatas
 
Integralização de 
capital
 
Dividendos 
Coligados e 
controladas
 
Vendas de ativos 
Diversos 
b) Pagamentos 
Fornecedores 
Salários e honorários 
Enc. sociais, impostos 
e taxas
 
Contas e obrigações 
diversas
 
Participações 
estatutárias
 
Dividendos 
Coligadas e 
controladas
 
Aquisições de ativos 
70
UNIDADE 2
Outros 
c) Saldo Inicial de 
Caixa e Bancos
 
d) Resgates de aplica-
ções financeiras
 
e) Amortizações de 
empréstimos
 
f) Pgto. de desp. 
financeiras
 
g) Saldo Parcial 
(a-b+c+d-e-f)
 
h) Contratação de 
empréstimos
 
i) Desconto de du-
plicatas, liq.
 
j) Aplicações 
inanceiras
 
k) saldo final de cai-
xa e bancos (g+h+i-j)
 
Quadro 2 - Projeção do movimento e dos saldos de caixa e bancos / Fonte: Braga (1998, p. 125).
UNICESUMAR
71
Outros 
c) Saldo Inicial de 
Caixa e Bancos
 
d) Resgates de aplica-
ções financeirase) Amortizações de 
empréstimos
 
f) Pgto. de desp. 
financeiras
 
g) Saldo Parcial 
(a-b+c+d-e-f)
 
h) Contratação de 
empréstimos
 
i) Desconto de du-
plicatas, liq.
 
j) Aplicações 
inanceiras
 
k) saldo final de cai-
xa e bancos (g+h+i-j)
 
Quadro 2 - Projeção do movimento e dos saldos de caixa e bancos / Fonte: Braga (1998, p. 125).
“Um orçamento é um plano financeiro que estabelece, de forma mais precisa possível, 
como se espera que transcorra os negócios de um departamento ou de outra empresa, 
geralmente, num prazo mínimo de um ano”.
Fonte: Parsloe e Wright (2001, p. 11).
EXPLORANDO IDEIAS
72
UNIDADE 2
Silva (2018) destaca que, para a análise de resultados ser eficiente, é necessário 
que o(a) gestor(a) financeiro(a) atente-se a fatores relevantes, de maneira que a 
sua análise tenha coerência, visando, sempre, a melhorar os resultados. Para tanto, 
o(a) gestor(a) precisa:
 ■ Ter bom relacionamento e conhecer bem todos os setores da empresa, 
inclusive, o seu mercado de atuação.
 ■ Fortalecer os saldos positivos de caixa, buscando a conservação da liqui-
dez como parte da tática global.
 ■ Ter ciência das origens dos recursos e aplicações de recursos, com a fina-
lidade de conciliar os prazos de pagamento e recebimentos, assim como 
averiguar o ganho das aplicações versus o custo de captação.
 ■ Analisar, metodicamente, a qualidade das informações recebidas.
 ■ Elevar, ao máximo, o giro de caixa, porque, quando o giro é maior, me-
nor é a necessidade de caixa para suportar as transações. Isso pode ser 
alcançado graças ao forte gerenciamento de contas a receber associado 
à adequada gestão dos estoques, no cotidiano. Outro fator a ser visto é 
buscar negociar os pagamentos com fornecedores, aumentando o prazo:
a) Redução do Prazo Médio do Estoque por meio de aumento do 
giro das matérias-primas; aumento do giro de produtos acabados e 
redução do ciclo de produção.
b) Rapidez no processo de recebimento e diminuição do prazo 
dado nas vendas a prazo, quando o mercado permitir.
c) Acréscimo no giro dos produtos acabados usando um modelo de 
elaboração de fluxo de caixa que deixe o procedimento transparente 
para os seus integrantes; e avaliando, de modo periódico, preciso e 
detalhado, a performance real, para constatar os motivos das oscila-
ções entre real e projetado.
É preciso existir diversos suborçamentos que precisam ser interligados a um 
orçamento geral (empresarial), de maneira que produzam um cenário macro da 
realidade orçamentária da empresa (WARREN; REEVE; FESS, 2001).
UNICESUMAR
73
O controle financeiro torna possível compreender, ainda mais, as possibilidades 
de investimento, empréstimos, financiamentos etc., precisa ser organizado e conter 
informações confiáveis para ser aplicado nas tomadas de decisões empresariais. Tal 
controle também é utilizado para gerenciar as datas de entradas e saídas dos dinhei-
ros, saber se a empresa possui compromissos financeiros bem como administrar e 
analisar os prazos de recebimento e pagamento (SELEME, 2012).
Silva (2018) define que os orçamentos setoriais são firmados no aspecto 
do orçamento global, quando há o resultado a ser verificado pela empresa, nos 
seguintes fatores:
• Patrimonial: balanço patrimonial.
• Econômico: demonstrativo de resultado.
• Financeiro: orçamento de caixa.
Warren, Reeve e Fess (2001) concluem, ainda, que o seu ponto de vista fragmenta 
o orçamento empresarial, de acordo com o descrito:
• Orçamento de vendas brutas e líquidas (de impostos).
• Orçamento de despesas administrativas e de vendas.
• Orçamento de compras/custos de produtos.
• Orçamento de receitas/despesas financeiras.
• Orçamento de investimento (imobilização de capital) etc.
• Orçamento de caixa.
Segundo Silva (2018), muitas companhias organizam, dentro da empresa, um 
comitê de orçamento de regime interno, o qual produz o manual de operação 
com as instruções de organização e preparação de peças orçamentárias, além de 
cronogramas. Já algumas empresas possuem um setor organizacional de orça-
mentos junto ao setor de controladoria e, nesse sentido, elas têm um controller 
que realiza a coordenação e a assessoria.
Dentro do orçamento empresarial, o orçamento de caixa evidencia, de modo 
claro e objetivo, todas as entradas de caixa (recebimentos), abrangendo as receitas 
não operacionais e todas as saídas de caixa (pagamentos), como: tributos, custos, 
despesas, investimentos, entre outros, que são projetados para o período (WAR-
REN; REEVE; FESS, 2001).
74
UNIDADE 2
Para Braga (1989), todas as entradas e saídas de numerário oriundas de operações 
realizadas antes e durante o período orçamentário são anexadas ao orçamento 
global de caixa, demonstrando os superávits e déficits mensais. Após a avaliação 
dos saldos almejados para as disponibilidades, serão orçados os recursos adi-
cionais necessários ou as aplicações financeiras por prazos mais longos. Esses 
recursos podem ser de financiamentos a longo prazo, empréstimos a curto prazo 
ou integralizações de capital, de modo a estruturar, adequadamente, as fontes de 
financiamento dos ativos e estabelecer a liquidez da empresa.
O fluxo de caixa, de acordo com Silva (2018), comprova todas as entradas e 
saídas de um período, além de indicar escassez ou excedente de capital financeiro 
para a constituição do saldo final de caixa. Quando é realizado o planejamento 
desse fluxo, há a necessidade de a empresa ter o controle de todas as operações, 
com o intuito de averiguar se elas apresentam, ou não, diferenças significativas, as 
quais podemos dar o nome de “interpretação do controle do fluxo de caixa”. No 
sistema de funcionamento desse fluxo, em todo final de mês, são verificadas as 
projeções novas de entradas e saídas de dinheiro para o próximo fluxo de caixa.
Silva (2018) ainda ressalta que o acompanhamento das entradas e saídas 
precisa ser feito via documentos, como: títulos a receber e a pagar; notas fiscais 
de compra e venda; notas promissórias e duplicatas, para que não haja enganos.
É importante, sempre, anotar quando há muitas variações no caixa, anotan-
do uma justificativa. O controle do fluxo de caixa necessita de uma avaliação 
do desempenho do período, para apurar as causas e diferenças do que foi 
projetado versus o realizado. Essa análise auxilia no processo de conferências 
futuras dos períodos projetados.
Quando houver muitas variações em valor absoluto ou em percentual, tan-
to em entradas quanto em saídas, serão verificadas as causas. Como exemplo, 
podemos citar: atrasos de recebimento; atrasos de pagamento a fornecedores 
“O planejamento financeiro formaliza a maneira pelo qual os objetivos financeiros podem 
ser alcançados. Em visão mais sintetizada, um plano financeiro significa uma declaração 
do que a empresa deve realizar no futuro”.
Fonte: Ross, Westerfield e Jordan (1998, p. 82).
EXPLORANDO IDEIAS
UNICESUMAR
75
e dificuldades na captação de empréstimo. Desse modo, é possível saber quais 
foram as causas do bom ou mal desempenho do fluxo de caixa.
Os responsáveis de cada setor devem receber cópias de relatórios e análise 
econômico-financeiras para que não haja erros nos próximos períodos. Outro 
fator importante é comparar se o fluxo de caixa está melhor ou pior, por exemplo, 
comparar em relação ao ano anterior; comparar com relação ao mês anterior, 
entre outros. O controle do fluxo de caixa é tão relevante quanto a sua elaboração 
e o seu planejamento, pois, são relacionados, de modo que possam ser úteis e, 
consequentemente, utilizados nos métodos de tomada de decisão.
O orçamento origina-se do processo de planejamento da gestão. O gerenciamen-
to de qualquer organização pública ou privada, com ou sem fins lucrativos, precisa 
determinar metas e objetivos para um período estabelecido, realizado em um plano 
financeiro, ou seja, contendo dinheiro em espécie, para os adequados avaliação e 
acompanhamento da gestão (ALMEIDA; HOLANDA; GAZZONI, 2011).
O fluxode caixa planejado pode sofrer oscilações de mercado e imprevistos 
relacionados à atividade da empresa (SILVA, 2018). As metas e os objetivos não 
podem ser atingidos, apenas, fazendo projeções, pois dependem do engajamento 
dos responsáveis pelos setores da empresa em conseguir atingi-los.
O(a) gestor(a) financeiro(a) precisa realizar o acompanhamento do desem-
penho do planejado, levando, periodicamente, informação aos responsáveis das 
áreas bem como realizando o que precisa ser feito. O período planejado necessita 
de atualização e revisão, conforme a necessidade da empresa.
A revisão do fluxo de caixa, para Silva (2018), considera os seguintes elementos:
• Boletim diário de caixa e bancos.
• Controle diário da movimentação bancária.
• Controle de financiamentos e investimentos.
• Controle de pagamentos e recebimentos diários.
É aconselhável fazer, diariamente, o controle do realizado versus o planejado, ao 
invés de, por exemplo, deixar para o final do mês, porque se tornará uma tarefa 
exaustiva e poderá atrapalhar a elaboração do fluxo de caixa do mês seguinte.
O controle diário ajuda, também, a reduzir a margem de erros, além de pos-
sibilitar mais flexibilização no monitoramento do desempenho e a averiguação 
de quais parâmetros podem ser aplicados no intuito de melhorar o resultado, 
caso seja necessário.
76
UNIDADE 2
Silva (2018) ressalta que há duas maneiras de realizar o controle dos dados: 
por meio da continuidade ou de um controle paralelo, ou seja, um controle do 
realizado, em que apura as informações de forma imediata, levando flexibilidade 
ao sistema. Essas fontes de informações são os movimentos internos de caixa e 
extracaixa e o movimento das contas bancárias.
Se a organização decidir ter fluxo de caixa trimestral, é aconselhável realizar 
revisão mensal, isto é, mensalmente, deve-se fazer um fluxo de caixa para os 
três meses posteriores, cujos últimos dois meses serão alvo de revisão, além de, 
diariamente, fazer revisão do fluxo do mês vigente. Silva (2018) ressalta alguns ar-
gumentos para este controle: O gerenciamento da atividade financeira é essencial, 
pois está associado a todas as atividades da empresa. O(a) gestor(a) financeiro(a) 
precisa ter ciência do nível de caixa adequado para, assim, ter capacidade de arcar 
com as despesas da empresa e, desse modo, não ser necessário captar recursos, 
sobretudo, se forem de longo prazo, os quais possuem alto custo financeiro.
Caso seja preciso captar recursos, o(a) gestor(a) deve fazer isso de maneira 
a otimizar os custos referentes a estas operações. Do mesmo modo, quando há 
excedente no caixa, ele deve ser aplicado buscando as melhores taxas e, também, 
como análise de prováveis problemas internos e externos à companhia que ori-
ginam redução das entradas, tais como: atraso nas entregas; quedas de vendas; 
retração do mercado, entre outros motivos. Em seguida, é necessário identificar 
a diminuição das entradas, pois, pode-se ter conduta para reparar as perdas.
Um controle de fluxo de caixa bem realizado, segundo Silva (2018), é um ins-
trumento gerencial para tratar de operações de custo de crédito alto, taxas de juros 
elevadas, inadimplências, redução do faturamento e outras circunstâncias que as 
empresas possam atravessar. Dessa forma, apresentamos as seguintes informações:
 ■ Verificar se as vendas atuais serão satisfatórias para cobrir os desembolsos 
futuros já observados.
 ■ Examinar a necessidade de realizar queimas de estoques, liquidações sa-
zonais e de mostruários, promoções, reduzir ou aumentar preço, ou seja, 
acompanhar o giro dos estoques.
 ■ Calcular qual o melhor momento para repor o estoque ou materiais de 
consumo, analisando as disponibilidades e os prazos de pagamentos.
 ■ Verificar qual a possibilidade de conceder prazos de pagamentos aos 
clientes.
UNICESUMAR
77
 ■ Identificar a necessidade de obter, ou não, um empréstimo de capital de giro.
 ■ Verificar se a empresa consegue comprar dos fornecedores à vista com 
descontos ou em alguma promoção.
 ■ Saber, com antecedência, se há faltas ou sobras de caixa.
 ■ Identificar as prováveis divergências entre os prazos médios de pagamen-
tos e recebimentos.
 ■ Acompanhar o controle da inadimplência, assim como as decisões que 
precisam ser tomadas em relação à cessão de crédito para ingresso no flu-
xo de caixa e taxa de desconto negociada junto a instituições financeiras 
e/ou empresas de factoring.
 ■ Analisar oportunidades de melhorias no ciclo financeiro (caixa), opera-
cional e econômico do negócio.
 ■ Controle e revisão: implementar projeção mensal do fluxo de caixa atua-
lizado e relatório diário.
Caro(a) aluno(a), observe, a seguir, alguns modelos de planilhas e mapas que 
auxiliam no controle do fluxo de caixa da empresa, nos quais é possível fazer 
algumas adaptações, conforme as necessidades da organização. É aconselhável 
que o fluxo de caixa se limite aos dados oriundos da posição de caixa da empresa, 
dessa forma, ele não precisa ter funções de controle financeiro.
78
UNIDADE 2
ITENS
Períodos/Ano
1ª semana ... 4ª semana Total
Planej. Realiz. Planej. Realiz. Planej. Realiz. Planej. Realiz.
Entrada 
Vendas à 
vista
 
Cobrança 
atrasada
 
Aluguéis 
Vendas de 
ativo fixo
 
Aumento 
de capital
 
Receitas 
financeiras
 
Outras 
entradas
 
Total de 
entradas
 
Saída 
Fornece-
dores
 
Salários 
Despesas 
com
pessoas
 
Despesas 
de vendas
 
UNICESUMAR
79
Despesas 
adminis-
trativas
 
Despesas 
financeiras
 
Impostos 
Dividen-
dos a 
distribuir
 
FGTS a 
recolher
 
Outras 
saídas
 
Total de 
saídas
 
Saldo de 
caixa
 
Saldo 
inicial de 
caixa
 
Saldo final 
de caixa
 
Saldo 
mínimo de 
caixa
 
Captações 
de
recursos
 
Aplicações 
financeiros
 
Amortiza-
ções
 
80
UNIDADE 2
Resgates 
Novo 
Saldo de 
Caixa
 
Quadro 3 - Modelo do fluxo de caixa semanal / Fonte: Silva (2018, p. 222).
 ■ O saldo de caixa refere-se à diferença entre o total das saídas e o total das 
entradas. Refere-se, também, ao somatório do saldo inicial de caixa e do 
saldo de caixa.
 ■ O saldo inicial de caixa refere-se ao saldo de caixa novo do período anterior.
 ■ O saldo mínimo refere-se a um saldo, também mínimo, que aprove as 
necessidades da companhia junto aos compromissos assumidos.
 ■ O controle do fluxo de caixa pode ser feito conforme a conveniência de 
cada companhia, sendo realizado sobre qualquer período que o atenda.
Vencimento 
de títulos
Valores - Mês/Ano: __/__
Carteira
Cobran-
ça ban-
cária
Descon-
tos
Caução
Vincula-
da
Total
Títulos
vencidos
 
Até 15 dias 
De 16 a 30 
dias
 
De 31 a 45 
dias
 
De 46 a 60 
dias
 
De 61 a 90 
dias
 
UNICESUMAR
81
De 91 a 120 
dias
 
Acima de 
121 dias
 
Total de 
vencidos
 
Títulos a 
vencer
 
Até 15 dias 
De 16 a 30 
dias
 
De 31 a 45 
dias
 
De 46 a 60 
dias
 
De 61 a 90 
dias
 
De 91 a 120 
dias
 
Acima de 
121 dias
 
Total a 
vencer
 
Total de 
cobrança
 
Quadro 4 - Controle de cobrança de clientes / Fonte: Silva (2018, p. 223).
Por meio de um controle de cobranças, é possível ter a previsão de quando acon-
tecerão os pagamentos e quais os valores que a empresa tem a receber. A partir 
da precisão de valores a receber, a empresa pode trabalhar para conciliar os pa-
gamentos nestas datas.
82
UNIDADE 2
Fornece-
dores
Nº da nota 
fiscal
Nº da 
ordem de 
compra
Espécie
Matéria-
prima
Despesa 
indireta 
de
fabricação
Ativo imo-
bilizado
SYS 
XYZ 
... 
Total 
Total de 
vencidos: 
R$
Total a 
vencer: 
R$
Quadro 5 - Controle de contas a pagar (fornecedores) / Fonte: Silva (2018, p. 224).
Por meio do controle de contas a pagar, épossível sinalizar quais são os forne-
cedores, as notas fiscais, o material que está sendo adquirido, se são despesas ou 
imobilizado. Esse foi, apenas, um modelo apresentado, mas podem ser acres-
centados, nesse controle, por exemplo, as datas de pagamentos, os descontos de 
antecipação ou multas e as taxas de juros de atrasos.
Carteira
Cobrança 
bancária
Títulos
negociados
Valor Vencimento
 
 
Total 
Quadro 6 - Controle de estimativa de entradas / Fonte: Silva (2018, p. 224).
O controle de estimativa de entradas pode destacar a carteira, o tipo de cobrança, 
o valor e os vencimentos de recebimento.
UNICESUMAR
83
 Especificação
Saldos de 
caixa do dia 
anterior
Entradas Saídas
Nível ade-
quado de 
caixa (dia 
seguinte)
Bancos
Dinheiro 
Vales 
Cheques/cartão 
de crédito 
Total de caixa 
Bancos
A 
B 
C 
Total de bancos 
Total caixa + bancos 
Quadro 7 - Controle diário de caixa e bancos / Fonte: Silva (2018, p. 225).
Com o controle diário de caixa e bancos, o setor de tesouraria pode controlar 
quanto possui em caixa e quanto de recursos possui em cada banco, destacando 
as entradas e saídas de ambos.
Tipo Bancos Valor R$
Vencimento Valor pago Data de
paga-
mentoJuros Amort. Juros Amort. Mora/Multa
Hot 
Money 
Capital 
de giro 
De-
bêntu-
res
 
... 
Total 
Quadro 8 - Controle de empréstimos / Fonte: Silva (2018, p. 225).
84
UNIDADE 2
No controle de empréstimo, se especifica o tipo de recurso captado, os bancos e o 
valor, sendo, ainda, separado entre amortização (capital) e juros. Depois, coloca-se 
quanto foi pago em juros e amortização, se foi paga a multa/mora e quando foi 
feito o pagamento. Com esse controle, o setor de empréstimos pode informar à 
tesouraria quanto de recurso precisa para x data. Dessa forma, a tesouraria pode 
se programar para realizar o pagamento.
Descrição/contas
Cronograma de informações
Responsável Data Valor Comentários
Recebimentos 
... 
... 
Pagamentos 
... 
... 
Quadro 9 - Controle das informações dos departamentos para o(a) administrador(a) financeiro(a) 
Fonte: Silva (2018, p. 225).
Após receber, de cada setor, as informações referentes a pagamentos e recebimen-
tos, o(a) tesoureiro(a) pode montar um controle para o seu uso e para apresentar 
aos administradores financeiros.
Os modelos apresentados de planilhas e mapas para o controle do fluxo de 
caixa são fornecidos como sugestão, pois há diversos outros tipos. Nesse sentido, 
é válido enfatizar que a escolha da planilha depende de como a empresa realiza 
o controle de cada ramo de atividade.
A seguir, listamos, de acordo com Silva (2018), os controles principais de 
acompanhamento do fluxo de caixa:
 ■ O prazo médio maior de pagamento aos fornecedores também é muito 
importante para possibilitar prazos mais longos nas vendas.
 ■ As decisões de aprimorar o ciclo de caixa precisam iniciar a redução do 
Prazo Médio de Estoque.
UNICESUMAR
85
 ■ Diminuir, por meio de antecipação de recebíveis, o Prazo Médio de Re-
cebimento.
 ■ Acompanhar, diariamente, o movimento financeiro auxilia na decisão da 
direção de investir ou cortar custos.
 ■ Atuar, constantemente, no fluxo de caixa.
 ■ Uma planilha para monitorar o seu fluxo de caixa é uma boa iniciativa, 
mas um sistema pode contribuir para evitar erros. Além do mais, ter um 
software de gestão financeira interligado viabiliza diversas áreas da empresa.
 ■ Acompanhe as suas entradas e saídas de caixas, diariamente, se possível 
(tente entender os seus melhores e piores dias de vendas).
 ■ Crie categoria e registros de informações financeiras. Caso já possua uma 
ferramenta de controle financeiro, deve-se ponderar sobre quais infor-
mações são necessárias para a empresa (cronograma de informações das 
áreas, formas de pagamento, um bom plano de contas de tesouraria, cen-
tro de resultados etc.).
 ■ É importante focar na análise dos principais relatórios financeiros de 
caixa (contas a receber e a pagar) e demonstrações de resultados (custo, 
vendas, compras, impostos, lucro e despesas).
 ■ Estabeleça metas em relação aos principais indicadores. Muitas vezes, é 
preciso trabalhar em equipe, ou, até mesmo, integrar outras áreas para 
atingir esses objetivos.
 ■ Utilize gráficos para analisar os resultados das planilhas, pois, assim, você 
ganhará tempo no processo.
 ■ Trabalhe, com seriedade, o controle orçamentário (se achar necessário, 
realize simulações de metas de receitas e despesas).
 ■ Prologue o prazo das contas a pagar (busque conseguir os maiores prazos, 
normalmente, 60 a 90 dias, para pagar os seus fornecedores).
 ■ O calendário de faturamento precisa ser organizado (quando o giro de 
contas a receber é rápido, mais recursos a empresa pode aplicar no de-
senvolvimento do negócio).
 ■ Pagamentos antecipados podem ser uma vantagem (em caso de os forne-
cedores oferecerem desconto para a antecipação de pagamento, avalie se 
vale a pena, pois, muitas vezes, o desconto é maior do que a taxa de juros 
recebida em uma aplicação financeira).
86
UNIDADE 2
 ■ Avalie e equilibre o cadastro e a base de clientes (por exemplo, fidelização 
do cliente).
 ■ Compre materiais e produtos de diversos fornecedores e em localidades 
diferentes. Muitas vezes, dividir o negócio em vários locais e fornecedores 
traz economia.
 ■ Verifique os seus controle, estrutura e formação de preço de venda em 
relação à concorrência (não deprecie a concorrência e o seu efeito no fluxo 
de caixa, quando existir).
 ■ Associe-se a uma cooperativa para fazer grandes compras, tendo em vista 
a obtenção de descontos.
 ■ Renegociar valores e datas das contas com os credores pode evitar des-
perdícios e, até mesmo, reduzir os custos.
 ■ Fazer um estudo prévio no processo de compra pode trazer benefícios e 
controle do fluxo de caixa.
 ■ Aprimore o sistema de inventário periódico, controlando e melhorando 
o giro, as perdas e o desuso dos estoques (evite excesso de estoques des-
necessários e aplique melhor os seus recursos).
 ■ Os documentos precisam ficar em local seguro e com um sistema de 
backup de planilhas/arquivos.
Além dos exemplos citados de controle de fluxo de caixa, outro controle, extrema-
mente, importante é em relação ao caixa operacional da empresa, pois é dele que 
advêm os recursos principais da companhia, fonte de sua atividade operacional.
O caixa operacional, de acordo com Braga (1989), representa a média men-
sal dos recursos mínimos necessários para atender aos desembolsos operacio-
nais; não significa, propriamente, disponibilidades, podendo, ainda, apresen-
tar-se sob a forma de estoque e duplicatas a receber. Logo, o caixa operacional 
forma a parcela do capital de giro que é preciso para suportar o nível de 
vendas definido.
A indicação do caixa operacional é necessária para calcular o custo de oportu-
nidades dos recursos usados nas atividades operacionais. Segundo Ching (2010), 
o fluxo de caixa operacional é calculado pela seguinte fórmula:
UNICESUMAR
87
Lucro líquido: 
(+) Depreciação/Amortização.
(+/-) Alterações no capital de giro.
(=) Fluxo de caixa operacional.
Ching (2010) ressalta, ainda, que uma variante dessa fórmula parte do EBIT:
Ø EBIT, lucro antes de juros e imposto de renda.
(-) Imposto de renda.
(+) Depreciação/amortização.
(=/-) Alterações no capital de giro.
(=) Fluxo de caixa operacional.
Segundo Ching (2010), se a empresa desejar, ao invés de trabalhar o regime de 
competência, trabalhar com o regime de caixa, o fluxo de caixa operacional é 
calculado como sendo: 
Ø Recebimento dos clientes
(-) Recebimentos dos clientes.
Mão de obra direta.
Custos indiretos de fabricação.
Fornecedores.
Impostos sobre vendas.
Salários e encargos.
Outras despesas pagas.
(=) Fluxo de caixa operacional.
O fluxo de caixa livre reflete o caixa que a organização consegue gerar depois de 
deduzir o montante de recursos necessários para expandir ou manter a sua basede ativos. Esse fluxo possibilita à companhia realizar oportunidades que elevam, 
ao máximo, o valor da empresa. Ching (2010) diz que é calculado como sendo:
88
UNIDADE 2
Fluxo de caixa operacional
(-) Investimento em capital.
(=) Fluxo de caixa livre.
Para Ching (2010), caso o fluxo de caixa livre for negativo, pode ser devido ao 
resultado de um fluxo de caixa operacional negativo acrescido do investimento 
de capital, ou, ainda, devido a um fluxo de caixa operacional positivo referente 
a um valor menor do que o investimento em capital. Quando os investimentos 
possuírem retornos maiores do que o custo de capital, a estratégia está trazendo 
resultado. Warren, Reeve e Fess (2001, p. 197) enfatizam, ainda, que “O saldo 
mínimo de caixa é uma proteção contra variações de estimativa e em situações 
emergenciais imprevistas. Para uma gestão efetiva, deve-se aplicar em títulos de 
liquidez imediata, uma quantia acima do saldo mínimo de caixa”.
O cálculo do fluxo de caixa operacional projetado é realizado em três etapas: a 
projeção das compras de matéria-prima e o seu pagamento, a projeção de vendas 
e o seu recebimento e a projeção dos outros custos e as despesas operacionais 
bem como o seu pagamento.
Dessa forma, apresento, o quadro, a seguir, de Ching (2010), que mostra uma 
projeção de orçamento de vendas de, somente, quatro meses. Como exemplo, 
estão presentes o preço de venda e as unidades.
Orça-
mento de 
vendas
MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 MÊS 4 Acumulado
Orça-
mento de 
vendas 
(unidades)
20.000 35.000 42.000 25.000 122.000
Preço de 
venda R$ 30,00 R$ 30,00 R$ 30,00 R$ 30,00 
Venda 
total
R$ 
600.000,00
R$ 
1.050.000,00
 R$ 
1.260.000,00
 R$ 
750.000,00
R$ 
3.660.000,00
Quadro 10 - Orçamento de vendas / Fonte: adaptado de Ching (2010).
A empresa tem a estimativa de receber 60% da venda no próprio mês e 40% 
no mês seguinte ao da venda. O exemplo dado foi atribuído ao fato de que a 
UNICESUMAR
89
empresa receberá tudo que vendeu. Ela, porém, não deve usar a sua posição 
comercial (no caso, 60% à vista e 40% em 30 dias) para fazer a estimativa dos 
recebimentos em decorrência da inadimplência, pois, uma vez que os clien-
tes atrasarem o pagamento, esses percentuais se tornarão errados. Quando a 
empresa realiza diversas formas de pagamento, torna-se difícil fazer o cálculo 
ponderado da condição comercial padrão. Na realidade, esses percentuais são 
calculados pela organização baseando-se nos históricos de recebimentos e de 
vendas. Segue um exemplo de como é calculado.
Vamos considerar que a empresa venda, todo mês, R$ 150 mil com a con-
dição comercial de 60% à vista e 40% em 30 dias. Os recebimentos são feitos na 
parte direita da planilha apresentada no Quadro 11. Os registros, com base no 
histórico de recebimento, expõem que, na venda do mês 1, foram recebidos R$ 
90 mil no próprio mês, R$ 37.500 mil no mês seguinte e R$ 22.500 mil no mês 
3. Da venda do mês 2 foram recebidos R$ 90 mil no próprio mês e R$ 60 mil no 
mês 3. Na venda do mês 3 foram recebidos R$ 90 mil no próprio mês, R$ 37.500 
mil no mês 4 e R$ 22.500 mil no mês 5. 
A empresa soma todos os recebimentos feitos à vista, totalizando R$ 270 mil; 
todos os recebimentos feitos no mês seguinte ao da venda, totalizando R$ 112.500 
mil e todos os recebimentos feitos no segundo mês seguinte ao da venda, o que 
totaliza R$ 67.500 mil. Dividindo esses valores pela venda total desses períodos de 
três meses de R$ 300 mil, encontramos percentuais diferentes da condição comer-
cial praticada. De fato, a empresa recebeu 60% à vista, 25% em 30 dias e 15% em 
60 dias, diferentemente da condição comercial de 60% à vista e 40% em 30 dias.
Orça-
mento de 
vendas
MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 MÊS 4 MÊS 5
Vendas 
mês 1 – R$ 
150 mil
R$ 90.000,00 R$ 37.500,00 R$ 22.500,00 
Vendas 
mês 2 – R$ 
150 mil
 R$ 90.000,00 R$ 60.000,00 
Vendas 
mês 3 – R$ 
150 mil
 R$ 90.000,00 R$ 37.500,00 R$ 22.500,00
90
UNIDADE 2
Orça-
mento de 
vendas
MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 MÊS 4 MÊS 5
Venda total 
– R$ 450 
mil
R$ 270.000,00 R$ 112.500,00 R$ 67.500,00 
% de rece-
bimento 
por mês de 
venda
60% 25% 15%
Quadro 11 - Orçamento de vendas / Fonte: adaptado de Ching (2010).
De acordo com os percentuais calculados, a empresa prepara uma planilha para 
calcular os recebimentos esperados. Assim, a empresa recebe, no primeiro mês, 
o valor de R$ 156 mil, que é 60% da venda do próprio mês, deixando 40% a re-
ceber no mês 2, no valor de R$ 104 mil. No mês 2, a empresa espera receber R$ 
104 mil no mês anterior e 60% da venda do próprio mês e assim sucessivamente. 
Lembre-se de ponderar sobre o saldo de contas a receber, no começo do período 
de projeção, e projetar, com base em percentuais, o seu recebimento. Nesse exem-
plo, como 40% da venda da empresa é recebida no mês seguinte, todo o saldo a 
receber relaciona-se à venda do mês anterior, no qual o recebimento acontecerá 
no primeiro mês da projeção.
Expectativa 
dos recebi-
mentos de 
vendas
MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 MÊS 4 Acumulado
 60% 40% 
Contas a 
receber 
inicial
R$ 
90.000,00 R$ 90.000,00
Vendas do 
primeiro 
mês
R$ 
156.000,00
R$ 
104.000,00 R$ 260.000,00
UNICESUMAR
91
Expectativa 
dos recebi-
mentos de 
vendas
MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 MÊS 4 Acumulado
Vendas do 
segundo 
mês
 R$ 300.000,00
R$ 
200.000,00 R$ 500.000,00
Vendas do 
terceiro mês 
R$ 
336.000,00
R$ 
224.000,00 R$ 560.000,00
Vendas do 
quarto mês 
R$ 
340.000,00 R$ 340.000,00
Total de re-
cebimentos
R$ 
246.000,00
R$ 
404.000,00
R$ 
536.000,00
R$ 
564.000,00
R$ 
1.750.000,00
Quadro 12 - Expectativa dos recebimentos de vendas / Fonte: adaptado de Ching (2010).
A empresa também precisa fazer um orçamento de produção com a finalidade de 
calcular a produção precisa, em volumes, para conseguir atender ao orçamento de 
vendas. Nesse sentido, é importante a empresa fazer uma projeção das compras 
de matéria-prima bem como de seu pagamento, ou seja, depois de ter realizado 
o orçamento de produção, deve-se fazer o orçamento de materiais diretos ou de 
matéria-prima. Para calcular a produção necessária, é necessário levar em consi-
deração a política de estoque de produto acabado. Aqui, nesse exemplo, admitimos 
que se deve encerrar, todo mês, com 20% da venda projetada para o próximo mês.
Orçamento de 
produção MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 MÊS 4 Acumulado
% Estoque prod. 
acabados da 
venda período 
seguinte
 20% 15.000
Orçamento das 
vendas (unida-
des)
20.000 35.000 30.000 25.000 110.000
92
UNIDADE 2
Orçamento de 
produção MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 MÊS 4 Acumulado
+ Estoque final 
desejado prod. 
acabados
7.000 6.000 5.000 3.000 
= Total necessá-
rio produção 27.000 41.000 35.000 28.000 
- Estoque inicial 4.000 7.000 6.000 5.000 
= Produção 
necessária 23.000 34.000 29.000 23.000 109.000
Quadro 13 - Orçamento de produção / Fonte: adaptado de Ching (2010).
Com o intuito de saber qual será o total necessário de produção para atender às 
vendas, basta pegar o valor do orçamento de venda, somar com o estoque final 
desejado e diminuir o valor do estoque inicial. Lembre-se de considerar o saldo 
inicial de estoque. Obs.: no cálculo do estoque final referente ao mês 4, foi 
estimada a venda projetada, no mês 5, de 15 mil unidades).
Para calcular o orçamento de materiais diretos, a companhia precisa fazer 
a expansão dos materiais necessários para fabricar uma unidade do produto 
acabado, o custo unitário de aquisição e a política de estoque de matéria-prima.
Vamos ao exemplo? Foi estimada, somente, uma matéria-prima para fazer 
o produto final e são necessárias 15 unidades dessa matéria-prima por unidade 
do produto final. O volume necessário dessa matéria-prima é feito com base na 
produção prevista multiplicada por essa quantidade de produto final. A política 
de estoque de matéria-prima é encerrar, todo mês, com 10% da matéria-prima 
projetada do mês consecutivo. 
Orçamento 
De Materiais 
Diretos
MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 MÊS 4 Acumulado
% Estoque da 
MP usada pe-
ríodo seguinte
 10% 225.000= Produção 
necessária 18.000 35.000 40.000 29.000 122.000
UNICESUMAR
93
Orçamento 
De Materiais 
Diretos
MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 MÊS 4 Acumulado
+ Matéria-
-prima por 
unidade
15 15 15 15 
Matéria-prima 
necessária à 
produção
270.000 525.000 600.000 435.000 1.830.000
+ Estoque final 
de matéria-
-prima
48.000 54.000 28.500 22.500 
= Necessidade 
total de maté-
ria-prima
318.000 579.000 628.500 457.500 
- Estoque 
inicial de ma-
téria-prima
27.000 52.500 60.000 43.500 
= Matéria-pri-
ma a adquirir 291.000 526.500 568.500 504.000 1.890.000
Custo 
aquisição de 
matéria-prima 
R$ 0,20
R$ 
58.200,00
R$ 
105.200,00
R$ 
113.720,00
R$ 
100.800,00
R$ 
377.920,00
Quadro 14 - Orçamento de materiais diretos / Fonte: adaptado de Ching (2010).
O orçamento de materiais adicionado ao estoque final desejado e diminuído do 
estoque inicial resultará no volume de materiais a se obter para atender à pro-
dução. Lembre-se de considerar o saldo inicial de estoque (nota: no cálculo do 
estoque inicial do mês 4, foi levado em consideração o volume de matéria-prima 
projetado, no mês 5, de 225.000 unidades). Havendo um custo unitário de aqui-
sição de R$ 0,20 (sem impostos), apenas, multiplique esse valor unitário pelo 
volume previsto de aquisição para atingir o valor previsto mensal de compras.
O passo seguinte é você fazer o cálculo da projeção de desembolso referente 
à compra de materiais diretos. A organização pretende pagar 50% da compra no 
próprio mês e 50% no mês posterior ao da compra e não deve usar a situação 
comercial acordada com o fornecedor (no caso, 50% à vista e 50% em 30 dias) 
para fazer a estimativa de pagamentos requeridos de prováveis inadimplências. 
Se acontecerem atrasos no pagamento pela empresa, esses percentuais estarão er-
94
UNIDADE 2
rados e, se porventura, a organização tiver diversas condições de pagamento com 
vários fornecedores, será difícil fazer o cálculo ponderado do momento de pa-
gamento padrão. Na realidade, esses percentuais são medidos pela empresa com 
base no histórico das suas compras e do seu pagamento (ex.: os recebimentos).
Expectativa de 
desembolso 
das compras de 
materiais
MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 MÊS 4 Acumu-lado
 50% 50% 
Contas a pagar 
inicial
R$ 
27.500,00 
R$ 
27.500,00
Compras do 
primeiro mês
R$ 
24.200,00
R$ 
24.200,00 
R$ 
48.400,00
Compras do 
segundo mês 
R$ 
47.500,00
R$ 
47.500,00 
R$ 
95.000,00
Compras do 
terceiro mês 
R$ 
52.350,00
R$ 
52.350,00
R$ 
104.700,00
Compras do 
quarto mês 
R$ 
23.700,00
R$ 
23.700,00
Total de paga-
mentos
R$ 
51.700,00
R$ 
71.700,00
R$ 
99.850,00
R$ 
76.050,00
R$ 
299.300,00
Quadro 15 - Expectativa de desembolso das compras de materiais / Fonte: adaptado de Ching (2010).
Com base nos percentuais calculados, a organização prepara uma planilha para 
calcular os pagamentos previstos. Dessa forma, a instituição paga, no primeiro 
mês, o valor de R$ 24.200, que é 50% da compra do próprio mês, deixando 50% a 
pagar, no mês 2, no valor de R$ 24.200. No mês 2, a empresa paga 50% da compra 
do próprio mês e espera pagar R$ 47.5000 no mês anterior e assim por diante. É 
importante considerar o saldo de contas a pagar do começo do período de pro-
jeção e, assim, projetar, com base nos percentuais, o seu pagamento. No exemplo 
apresentado, a empresa paga 50% no mês posterior ao da compra, sendo que todo 
o saldo em aberto é referente à compra do mês anterior, no qual, por sua vez, será 
realizado o pagamento no primeiro mês da projeção.
UNICESUMAR
95
É preciso, ainda, verificar a projeção dos custos de fabricação e as despe-
sas operacionais bem como os pagamentos. Além da matéria-prima, os outros 
custos de fabricação são: os indiretos, os quais correspondem aos custos com 
almoxarifado, supervisão, depreciação das máquinas, manutenção, engenharia e 
administração da fábrica, entre outros, e os custos diretos, como a mão de obra 
direta. As despesas comerciais e administrativas também devem ser consideradas 
na projeção do fluxo de caixa operacional.
Os custos indiretos de fabricação podem ser divididos na parte variável, ou 
seja, aqueles itens cujo custo sofre variação com o volume de produção, e, na 
parte fixa, que independe do volume a ser produzido. No exemplo apresentado, 
foi feito o cálculo com uma taxa de CIF de R$ 2,00, que pode variar de acordo 
com as horas necessárias de mão de obra direta, as quais sofrem variação com o 
volume de produção.
Orçamento 
de c. Indi-
retos de 
fabricação 
(cif)
MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 MÊS 4 Acumulado
Orçamento 
das horas 
de MOD
12.200 26.600 29.800 16.200 84.800
Taxa de CIF 
variável R$ 2,00 R$ 2,00 R$ 2,00 R$ 2,00 R$ 2,00
CIF variável R$ 24.400 R$ 53.200 R$ 59.600 R$ 32.400 R$ 169.600
CIF fixo R$ 60.300 R$ 60.300 R$ 60.300 R$ 60.300 R$ 241.200
CIF total R$ 84.700 R$ 113.500 R$ 119.900 R$ 92.700 R$ 410.800
Menos de-
preciação R$ 15.000 R$ 15.000 R$ 15.000 R$ 15.000 R$ 60.000
Desembolso 
por CIF R$ 69.700 R$ 98.500 R$ 104.900 R$ 77.700 R$ 350.800
Quadro 16 - Orçamento de custos indiretos de fabricação (CIF) / Fonte: adaptado de Ching (2010).
96
UNIDADE 2
O valor de CIF variável é somado com a parcela do CIF fixo de R$ 60.600 mensal, 
para, dessa forma, gerar o resultado do valor do CIF total projetado. Já o valor do 
desembolso é feito realizando a dedução do valor da depreciação incluído no va-
lor do CIF fixo, porque este é um item que não resultará em saída de caixa. O valor 
de desembolso do CIF acontece, somente, no fim do próprio mês de competência.
Assim como nos custos indiretos de fabricação, também podem ser separadas 
as despesas da parte variável, por exemplo, fretes e comissão de vendas, sofrendo 
variação conforme as vendas projetadas em volume, e a parte fixa, a qual abrange 
o maior montante. No exemplo, a seguir, foi utilizada uma taxa variável de R$ 1,80 
que sofrerá variação de acordo com a quantidade, em unidades, do orçamento 
de vendas. Possui, ainda, a parcela fixa que representa despesa com salários e 
encargos, propaganda, seguro, imposto predial e depreciação dos equipamentos 
do prédio, escritório e veículos. Além disso, para obter o valor do desembolso, é 
diminuído o valor da depreciação, o qual é integrado à parcela fixa da despesa, 
porque este é um item que não representa saída de caixa. O montante de desem-
bolso das despesas processa-se ao fim do próprio mês de competência.
Orçamento de 
Despesas MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 MÊS 4 Acumulado
Orçamento de 
vendas (unid.) 15.000 20.000 35.000 30.000 100.000
Despesas variá-
veis de vendas 
por unidades
R$ 1,80 R$ 1,80 R$ 1,80 R$ 1,80 
= Despesas 
variáveis totais R$ 27.000 R$ 36.000 R$ 63.000 R$ 54.000 R$ 180.000
(-) Despesas fi-
xas de vendas e 
administrativas: 
propaganda; 
salários geren-
ciais; seguro;
impostos pre-
diais; deprecia-
ção.
Total
R$ 20.000 R$ 20.000 R$ 20.000 R$ 20.000 R$ 80.000
R$ 45.000 R$ 45.000 R$ 45.000 R$ 45.000 R$ 180.000
 R$ 1.900 R$ 37.750 R$ 39.650
 R$ 18.150 R$ 18.150
R$ 10.000 R$ 10.000 R$ 10.000 R$ 10.000 R$ 40.000
R$ 75.000 R$ 76.900 R$ 112.750 R$ 93.150 R$ 357.800
Total despesas 
de vendas e 
administração
R$ 102.000 R$ 112.900 R$ 175.750 R$ 147.150 R$ 537.800
UNICESUMAR
97
Orçamento de 
Despesas MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 MÊS 4 Acumulado
(-) depreciação R$ 10.000 R$ 10.000 R$ 10.000 R$ 10.000 R$ 40.000
= Desembolsos 
relativos às 
despesas com 
vendas e adm.
R$ 92.000 R$ 102.900 R$ 165.750 R$ 137.150 R$ 497.800
Quadro 17 - Orçamento de despesas / Fonte: adaptado de Ching (2010).
Para organizar o orçamento de mão de obra direta, é preciso avaliar duas variá-
veis: o custo, por hora, de mão de obra, e a taxa horária, ou seja, o tempo para 
fabricar uma unidade de produto acabado. No nosso exemplo, foi estimado o 
tempo de 0.7 hora por unidade a ser produzida e o custo, por hora, de R$ 10,50. 
Multiplicando o volume de produção pelo tempo de mão de obra, obtém-se o 
total de horas necessárias de mão de obra para produção. 
Dessa forma, no mês 1, 17.000 unidades de produção multiplicadaspelo 
tempo de 0.7 horas equivalem a um total de 11.900 horas de mão de obra neces-
sárias. Para obter o custo de mão de obra, é preciso, apenas, multiplicar as horas 
necessárias pelo custo por hora. O pagamento da folha de mão de obra acontece 
no fim do próprio mês de competência. 
Orçamento de 
mão de obra 
direta
MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 MÊS 4 Acumu-lado
Unidade a
produzir 17.000 30.000 34.000 21.000 102.000
Tempo MOD 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7
Total horas
necessárias 11.900 21.000 23.800 14.700 71.400
Custo por hora 
MOD R$ 10,50 R$ 10,50 R$ 10,50 R$ 10,50 R$ 10,50
Custo total MOD R$ 124.950,00
R$ 
220.500,00
R$ 
249.900,00
R$ 
154.350,00
R$ 
749.700,00
Quadro 18 - Orçamento de mão de obra direta / Fonte: adaptado de Ching (2010).
Todos os valores de desembolso e recebimento de venda calculados nos orça-
mentos de mão de obra direta, matéria-prima, despesas e custos indiretos de 
98
UNIDADE 2
fabricação são levados, então, ao orçamento de caixa para estruturar o fluxo de 
caixa operacional. No exemplo, a seguir, aconteceu, nos meses 1 e 2, insuficiência 
de caixa, e, nos dois meses posteriores, excedente de caixa.
Orçamento de 
c. Indiretos de 
fabricação (cif)
MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 MÊS 4 Acumulado
(+) Recebimentos R$ 240.000 R$ 477.000 R$ 730.000 R$ 530.000 R$ 1.977.000
Recebimentos dos 
clientes R$ 240.000 R$ 477.000 R$ 730.000 R$ 530.000
R$ 
1.977.000
(-) Pagamentos R$ 294.500 R$ 492.000 R$ 604.000 R$ 398.500 R$ 1.789.000
Matéria-prima R$ 49.500 R$ 72.300 R$ 100.050 R$ 79.350 R$ 301.200
Mão de obra 
direta R$ 84.000 R$ 192.000 R$ 216.000 R$ 114.000 R$ 606.000
Custos indiretos 
de fabricação R$ 68.000 R$ 96.800 R$ 103.200 R$ 76.000 R$ 344.000
Vendas e adm. R$ 93.000 R$ 130.900 R$ 184.750 R$ 129.150 R$ 537.800
= Fluxo de caixa 
operacional –so-
bra (insuficiência)
-R$ 54.500 -R$ 15.000 R$ 126.000 R$ 131.500 R$ 188.000
Quadro 19 - Orçamento de custos indiretos de fabricação (CIF) / Fonte: adaptado de Ching (2010).
O fluxo de caixa livre proporciona o caixa cuja companhia é preparada para 
gerar, depois de diminuir o valor de recursos necessários à expansão ou à ma-
nutenção de uma base de ativos. Para isso, a empresa necessita elaborar um or-
çamento de bens de capital que analise as suas necessidades de manutenção do 
parque industrial, assim como de expansão (novas máquinas e instalações, novos 
equipamentos ou novas unidades fabris). Um estudo econômico-financeiro de 
viabilidade precisa ser realizado, pela organização, para explicar o investimento. 
Se o investimento se apresentar viável e render mais retorno do que o custo de 
capital, logo, deve ser realizado.
Continuando com os nossos exemplos, daremos sequência ao orçamento de 
caixa até chegarmos ao fluxo de caixa livre. Depois de ponderar sobre o investimen-
to em bens de capital, a companhia apresentou fluxo de caixa livre negativo nos 
UNICESUMAR
99
meses 1 e 2, mas positivo nos meses posteriores. Quando os fluxos de caixa opera-
cional estão negativos, consequentemente, os fluxos de caixa livre também estão. 
Orçamento de 
caixa 1 2 3 4 Acumulado
+ Recebimentos 240.000 465.000 750.000 510.000 1.965.000
Pagamentos dos 
clientes 240.000 465.000 750.000 510.000 1.965.000
- Pagamentos 293.500 495.000 595.950 400.500 1.784.950
Matéria-prima 48.500 71.300 100.000 78.350 298.150
Mão de obra direta 85.000 195.000 210.000 119.000 609.000
Custos indiretos de 
fabricação 68.000 96.800 103.200 76.000 344.000
Vendas e adminis-
trativas 92.000 131.900 182.750 127.150 533.800
= Fluxo de caixa 
operacional – sobra 
(insuficiência)
-53.500 -30.000 154.050 109.500 180.050
Investimento em 
bens de capital 40.000 50.000 30.000 30.000 150.000
= Fluxo de caixa livre -93.500 -80.000 124.050 79.500 30.050
Quadro 20 - Orçamento de caixa / Fonte: adaptado de Ching (2010).
Toda organização precisa ter uma quantia considerável de ativos líquidos para 
se conservar solvente; em contrapartida, muito recurso em caixa mostra-se um 
custo para os acionistas, visto que grande parcela destes capitais é remunerada 
a uma baixa taxa de mercado financeiro. Basicamente, há dois tipos de ativos 
líquidos que precisam ser renegociados, de acordo com as suas características: 
títulos negociáveis e dinheiro em caixa. 
O trabalho de alcançar a melhor conexão entre estes dois ativos é destinado 
a conseguir o equilíbrio entre a obtenção de remuneração dos ativos investidos 
e a manutenção da solvência da empresa. Quando o capital em caixa é alto, a 
empresa terá lucratividade reduzida, quando possui poucos recursos em caixa 
para honrar os seus compromissos, a empresa está sujeita ao risco de se tornar 
insolvente. Se a organização realizar investimentos de modo assertivo, os ativos 
100
UNIDADE 2
operacionais podem gerar mais rendimentos do que as aplicações financeiras. 
Porém, ao aplicar, ela conseguirá obter algum valor como retorno, diferentemente 
de deixar, no caixa, o retorno zero.
Braga (1989) enfatiza que, para calcular o Prazo Médio de Cobrança e o Prazo 
Médio de Estocagem, deve-se utilizar as seguintes fórmulas:
Prazo Médio de Estocagem (PME) =
(Saldo médio dos estoques ÷ Custos das vendas) x 360.
o PME corresponde, nas companhias comerciais, ao período que abrange desde 
a compra das mercadorias até o instante da sua venda (a prazo ou à vista). Nas 
fábricas, o PME compreende os materiais de produção, como os produtos em 
elaboração e acabados e as matérias-primas. Portanto, esse PME estima outros 
montantes aplicados no sistema de fabricação proporcional aos custos indiretos 
e à mão de obra direta. 
Vamos supor que a empresa Y tenha armazenado, no ano de 20x1, 2 mil 
unidades de um produto e, em 20x2, 3 mil unidades. O custo das mercadorias 
vendidas foi de 200 mil reais. Neste caso, precisamos começar calculando o es-
toque médio, que seria:
Estoque médio = 2000 + 3000 ÷ 2 = 2500
a partir daí, poderíamos aplicar a fórmula do PME:
PME = (2500 ÷ 200.000) x 360
PME = 4,5
isso representa que, para esta empresa fictícia, o Prazo Médio de Armazenamento, 
no período verificado, foi de 4,5 dias. De acordo com o tipo de produto comer-
cializado, esse é um prazo bastante atraente, por exemplo, se forem bens duráveis, 
como móveis ou eletrodomésticos. Entretanto se a empresa revende produtos 
alimentares e perecíveis, esse tempo poderia ser muito, o que afetaria a qualidade 
e o faturamento da empresa.
Prazo Médio de Cobrança (PMC) =
(Saldo médio das duplicatas a receber x 360 dias) ÷ receitas brutas das vendas a prazo.
UNICESUMAR
101
O PMC demonstra o espaço de tempo entre as entradas de caixa oriundas da 
cobrança das duplicatas e a venda, a prazo, dos produtos ou mercadorias. 
Supondo, por exemplo, que uma empresa Y tenha 450.000 em duplicatas a 
receber e que as suas vendas (já descontadas as devoluções) totalizem 4.000.000, 
temos o seguinte cálculo:
Prazo Médio de Cobrança (PMC) =
Saldo médio das duplicatas a receber x 360 dias ÷ receitas brutas das vendas a prazo.
PMC = 450.000 x 360 ÷ 4.000.000 = 40,5
ou seja, o Prazo Médio de Cobrança dessa empresa seria igual a 40,5 dias.
De modo semelhante, Braga (1989) diz que o Prazo Médio de Pagamento aos 
fornecedores de mercadorias/materiais pode ser calculado pela seguinte fórmula:
Prazo Médio de Pagamento (PMP) =
Saldo médio das duplicatas a pagar x 360 dias ÷ compras brutas a prazo.
Uma vez que foram utilizadas 360 dias, as fórmulas demonstrarão os prazos mé-
dios exibidos, em número de dias. O PMP demonstra a periodicidade com que a 
companhia possui materiais de produção ou mercadorias, sem desembolsar os 
montantes equivalentes. 
Para começar, deve-se verificar o valor das compras para, depois, descobrir 
em quantos dias, em média, deve-se proceder os pagamentos. 
Suponha que a empresa Y fez a compra de matérias-primas para a sua ativi-
dade operacional e necessita ter, em mãos, o PMP. O CMV é de R$ 2.500,00, o 
estoque inicial é de R$ 400,00 e o estoque final de R$ 750,00, portanto:
Compras = CMV – Estoque final + Estoque inicial
Compras =2500 – 750 + 400
Compras = 1750 + 400
Compras = R$ 2150,00
o pagamento a ser feito aos fornecedores é de R$ 650,00 e o valor de compras é 
de R$ 2.150,00. Aplicando-se a fórmula:
102
UNIDADE 2
PMP = (650 ÷ 2150) x 360
PMP = 0,30 x 360
PMP = 108,83 dias
assim sendo, conforme os dados da empresa, o Prazo Médio de Pagamentos é 
de 108,83 dias.
Com base nesses prazos médios, somos capazes de calcular outros indicado-
res bastante relevantes no controle da eficiência da gestão do capital de giro. De 
acordo com Braga (1989), são dois ciclos: 
Ciclo financeiro = PME + PMC - PMP
Ciclo operacional = PME + PMC
ainda, de acordo com Braga (1989), o ciclo financeiro determina o prazo que 
começa com os pagamentos junto a fornecedores e encerra com o recebimento 
das vendas. Ou seja, é o intervalo de tempo em que a empresa financia as suas 
transações, sem a participação dos fornecedores. Quanto maior for o ciclo 
financeiro, maiores são o capital próprio e de terceiros (com exceção de 
fornecedores) que estarão, provisoriamente, empregados nas transações, 
acarretando custos financeiros e impactando a rentabilidade.
Para que você compreenda melhor, vamos à prática! Utilizaremos os dados 
dos indicadores, anteriormente, calculados:
Ciclo financeiro = PME + PMC - PMP
Ciclo financeiro = 4,5 + 40,5 - 108,8
Ciclo financeiro= - 63,80
quase sempre, temos esta ideia: tudo o que é “negativo” é ruim, mas isso não se apli-
ca ao ciclo financeiro. Nesta lógica, o ciclo financeiro negativo acontece quando a 
empresa não realiza nenhum gasto antes de receber pelo investimento. Ele acontece, 
por exemplo, quando o prazo dos fornecedores é o bastante para pagá-los com os 
recursos recebidos pelas vendas, ou, ainda, quando o seu capital de giro é o suficiente.
O ciclo financeiro positivo é o oposto e, também, o que mais acontece. Ele 
ocorre quando a empresa faz o pagamento aos fornecedores antes do recebimento 
pelas vendas, gerando, dessa forma, um déficit em caixa, durante o período do ciclo.
UNICESUMAR
103
Dessa maneira, ao diminuir o ciclo financeiro, a instituição potencializará 
a utilização dos recursos e diminuirá os custos proporcionais. Para tal, há três 
estratégias simples, as quais veremos, a seguir. 
OLHAR CONCEITUAL
11
22
33
Alongar os pagamentos aos 
fornecedores, mas sem prejudicar o 
nível de crédito que a empresa tem 
com o fornecedor.
Agilizar o recebimento das duplicatas, mas sem ser 
muito rigoroso com clientes, no quesito cobrança.
Para conseguir esta antecipação no recebimento, uma 
estratégia que a empresa pode empregar é oferecer 
descontos de antecipação.
Aumentar o giro dos estoques até certo número de 
dias, mas cuidando para não ter perda de vendas por 
falta de mercadorias ou paralisação da produção por 
falta de materiais.
Descrição da Imagem: a figura apresenta três estratégias simples, que são alongar, agilizar e aumentar. 
A primeira é alongar os pagamentos aos fornecedores, mas sem prejudicar o nível de crédito que a em-
presa tem com o fornecedor. A segunda estratégia é agilizar o recebimento das duplicatas, mas sem ser 
muito rigoroso com os clientes, no quesito cobrança. Para conseguir esta antecipação no recebimento, 
uma estratégia que a empresa pode empregar é oferecer descontos de antecipação. E a terceira e última 
estratégia é aumentar o giro dos estoques até certo número de dias, mas cuidando para não ter perda 
de vendas por falta de mercadorias ou paralisação da produção por falta de materiais.
Figura 3 - Estratégias simples / Fonte: a autora.
104
UNIDADE 2
O ciclo operacional compreende o tempo médio que uma empresa leva para 
finalizar as operações que abrangem as suas atividades econômicas. O ciclo ope-
racional da companhia se inicia a partir da compra de matéria-prima junto aos 
fornecedores. Depois, começa a produção da mercadoria, que, ao ser finalizada, 
é estocada para ser comercializada. Finalmente, após a concretização das vendas, 
o ciclo operacional se encerra com o recebimento do produto pelos clientes.
Utilizaremos os dados dos indicadores de PME e PMC já calculados para 
exemplificar o cálculo desse indicador: 
Ciclo operacional = PME + PMC
Ciclo operacional = 4,5 + 40,5
Ciclo operacional = 45
quanto mais curto o ciclo operacional de uma empresa, melhor, pois isso re-
presenta que ela consegue receber com mais frequência. Pode-se dizer, ainda, 
que esse ciclo condiz com o espaço de tempo que abrange desde a compra dos 
materiais de produção ou mercadorias até o recebimento da venda. Refere-se, 
desse modo, ao intervalo (médio) em que é investido capital nas transações, sem 
que aconteçam as entradas de caixa equivalentes. Uma fração desse capital de 
giro são os fornecedores que financiam ao concederem prazo para pagamento.
A menos que a companhia tenha algum desconto financeiro, ela não deve 
realizar o pagamento, antecipadamente, aos seus fornecedores, porque a empre-
sa não estaria ganhando nada com essa antecipação. A melhor alternativa seria 
realizar uma aplicação overnight desta sobra de caixa, ou, então, deixar esse valor 
parado na conta bancária da empresa, para reforçar a reciprocidade.
Outra sugestão para aumentar a segurança dos controles e forçar o fornecedor 
a realizar o depósito do cheque é cruzá-lo e nominá-lo. Dessa forma, a empresa 
evita ter algum ônus em decorrência de negociação de cheques entre fornecedores.
UNICESUMAR
105
Quando o fornecedor possui, perante o mercado, uma posição oligopolista, a 
empresa deve atentar-se para não atrasar os pagamentos, pois esse fornecedor pode 
cortar o crédito e suspender as entregas programadas de mercadorias, trazendo 
muitos problemas. Algumas organizações costumam atrasar os pagamentos dos 
fornecedores mais tolerantes, porém são muito pontuais ao pagar os bancos.
Agora que você aprendeu sobre os orçamentos, lhe convido a elaborar um pla-
nejamento orçamentário de caixa, realizando comparações entre os valores dos 
meses anteriores, projetados e realizados. O objetivo desta prática é, justamente, 
treinar esta capacidade de análise e, assim, adequar o que é necessário para o bom 
andamento do caixa da empresa.
Serão abordados os diversos tipos de orçamentos que 
podem ser utilizados no departamento financeiro e em 
outros departamentos, mas tais tipos poderão contribuir 
para o melhor resultado no financeiro. Ouça o podcast para 
saber mais sobre orçamento de fluxo de caixa.
NOVAS DESCOBERTAS
Como leitura, indico o artigo “Indicadores de liquidez e solvência da De-
monstração do Fluxo de Caixa e os tradicionais: uma aplicação da análise de 
correlação canônica nas empresas listadas na BM&FBovespa”. Ele trata da 
abordagem dos fluxos de caixas de empresas listadas na B3. Para ler, acesse 
o QR Code ao lado.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/9000
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/9000
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/9348
106
1. De certo modo, todo planejamento começa com uma ideia, entretanto isso ocorre, 
apenas, porque o ser humano é cheio de imaginação. Ela é responsável pelo pensa-
mento, este, por sua vez, pode transformar-se em algo muito maior e eficiente, de 
acordo com o propósito que você determinar. Diante do exposto, discorra sobre as 
três maneiras de realizar uma análise.
2. [O planejamento pode ser compreendido como] “processo de elaborar o plano, 
que é o documento escrito: portanto, planejamento é a ação, enquanto o plano é o 
resultado”. 
PASQUALE, P. A Comunicação Integrada de Marketing. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2012. p. 13. 
Isto é, o plano pode ser acatado como a expressão, em algo físico, de uma ideia ou 
de um pensamento. A partir do exposto, pontue sobre os cuidados que devem ser 
tomados ao realizar o planejamento de caixa.
3. Existem diversos modos de acompanhar o planejamento e, dessa forma, compará-lo 
com o realizado. Como exemplo, podemos citar um meio bastante usual, que são as 
planilhas, no entanto, diversas vezes, podem ser sujeitas a falhas não percebidas bem 
como podem ser demoradas.A partir do exposto, pensando no acompanhamento 
do desempenho do planejado, apresente os elementos que podem ser revisados 
ao fazer um fluxo de caixa.
3Tesouraria
Esp. Berenice Milani
Para iniciarmos esta unidade, trataremos de um setor bastante impor-
tante dentro do financeiro que é a tesouraria, a qual possui o objetivo 
de controlar se os recursos financeiros da empresa serão suficientes 
para honrar os compromissos. Portanto, desenvolvemos, nesta unida-
de, a compreensão de contas a pagar e contas a receber bem como as 
habilidades acerca da conciliação bancária e da análise de indicadores.
UNIDADE 3
108
Você já sabe que o departamento financeiro é aquele que gerencia os recursos 
de uma empresa. Mas, e a tesouraria, você sabe o que é? Para que serve e quais 
as suas funções? 
A tesouraria é uma área crucial para todas as empresas, uma vez que ela é a 
responsável por controlar o fluxo de caixa, produzir as informações para a toma-
da de decisões estratégicas e obter os melhores resultados, além de gerar lucro 
operacional e aumentar o patrimônio. É por meio dela que todas as entradas 
e saídas de caixa são controladas, assegurando, dessa forma, que haja sempre 
dinheiro suficiente para financiar as atividades da empresa e, também, que o 
excesso de caixa seja investido de modo correto. Em suma, é o setor responsável 
pela conservação dos recursos financeiros de uma empresa, em curto prazo. Este 
departamento é primordial para a saúde financeira de qualquer empresa, pois 
abrange tarefas básicas para a administração de qualquer companhia, seja ela 
pequena, seja média ou grande. Por fim, a tesouraria realiza funções essenciais 
em questões de gestão financeira, cooperando para que o balanço final seja de 
lucro e, pode, também, fazer com que a companhia seja mais ou menos atrativa 
para prováveis investidores.
UNICESUMAR
109
É por isso que a estrutura do departamento financeiro é bastante relativa e 
depende de diversos fatores, por exemplo, a quantidade de demanda, o modelo 
de negócios, o tamanho da empresa, entre outros. Achou interessante? Pois bem, 
agora lhe desafio a montar um organograma da empresa onde você trabalha ou 
criar de um local fictício, estruturando o departamento financeiro e as demais 
subdivisões dentro desse setor, como: tesouraria, contas a pagar, contas a receber, 
captação de recursos, gestão de tributos. Dessa forma, você terá melhor visuali-
zação desse departamento. 
Depois do desafio lançado, qual é a sua percepção acerca do departamento de 
tesouraria? Conseguiu estruturar o organograma? Deixe as suas impressões, aqui, 
no Diário de Bordo. Depois de estudar, volte e compare com o que deixou anotado.
DIÁRIO DE BORDO
UNIDADE 3
110
A tesouraria desempenha um papel central em uma organização. No fim das 
contas, a sua empresa está relacionada, de modo direto, à necessidade da tomada 
de decisões estratégicas e ao controle de caixa. Por esta razão, é essencial a boa 
gestão de tesouraria porque, somente, desse modo, a organização tem melhores 
condições de levar qualidade e eficiência para estes processos.
Pinto et al. (2006) mencionam que a gestão de tesouraria procura conciliar as 
disponibilidades, os pagamentos e os recebimentos, isto é, todos os recursos im-
pactados pela atividade corrente de uma instituição. Os autores Nabais e Nabais 
(2011), Menezes (1996) e Peyrard (1992) partilham da mesma opinião: na gestão 
de tesouraria, é essencial verificar dois pontos: a gestão de débitos de curto prazo, 
que compreende os créditos de fornecedores, cobertura de défices de tesouraria 
e credores correntes, por um lado, a gestão do ativo corrente, que abrange saldos 
de clientes, as disponibilidades, stocks e aplicações de excedentes de tesouraria.
A tesouraria atenta-se, fundamentalmente, à gestão financeira de curto prazo, 
em específico, com a habilidade da organização em satisfazer, no momento adequa-
do, às suas obrigações, isto é, liquidar as suas dívidas de curto prazo (CRUZ, 2013).
O intuito básico da tesouraria ou do(a) gestor(a) responsável pela gestão do 
caixa, segundo Silva (2008), é administrar os instrumentos financeiros funda-
mentais e os recursos para garantir o equilíbrio financeiro, ou seja, a manuten-
ção da liquidez pertinente, de maneira a gerir os negócios da empresa. A seguir, 
vejamos um quadro com as funções e atividades do departamento de tesouraria. 
FUNÇÕES ATIVIDADES
Planejamento 
financeiro
• Elaborar projeção de fluxo de caixa.
• Analisar a estrutura de capital e as alternativas de 
financiamento.
• Estabelecer a política de aplicação financeira.
Administração 
do fluxo de 
caixa
• Controlar os recursos disponíveis em bancos e em caixa.
• Elaborar e analisar a demonstração de fluxo de caixa 
realizado.
• Fazer conciliação bancária.
• Projetar e realizar ações para suprir insuficiências.
• Planejar e executar ações para maximizar as sobras.
• Investigar alternativas de financiamento de capital de giro.
• Analisar antecipações de recebimento e pagamentos.
UNICESUMAR
111
FUNÇÕES ATIVIDADES
Negociação 
e controle de 
aplicações 
financeiras
• Negociar e controlar as aplicações financeiras.
• Estabelecer limites de crédito para operar com insti-
tuições financeiras.
• Controlar e analisar a rentabilidade das aplicações 
financeiras.
Negociação 
e controle de 
empréstimos e 
financiamentos 
• Analisar os aspectos legais de financiamentos.
• Negociar linhas de créditos com instituições financeiras.
• Negociar e controlar empréstimos e financiamentos 
bancários.
• Controlar e analisar os custos de empréstimos e finan-
ciamentos.
• Controlar adiantamentos a fornecedores.
• Fiscalizar abatimentos e devoluções de mercadorias.
Contas a pagar
• Verificar cobranças bancárias e cobranças em carteira.
• Liberar duplicatas para pagamento.
Quadro 1 - Funções e atividades da tesouraria / Fonte: Zanchin (2002, p. 29).
Nesta perspectiva, Duarte (2009) declarou que, de maneira direta ou indireta, 
todos os departamentos da organização conservam algum tipo de elo com o se-
tor de tesouraria, já que todos os setores (comercial, industrial e administrativo) 
propiciam dados e informações para a elaboração da previsão do fluxo de caixa. 
De acordo com Silva (2008), as decisões de qualquer responsável da com-
panhia (para além do financeiro) podem interferir no desequilíbrio e deixar 
a instituição numa situação prejudicial. O adiamento de entrada de fluxos 
pode ocorrer se o comercial oferecer prazo maior aos consumidores/clientes. 
Em contrapartida, se o(a) responsável pelas compras optar pelo pagamento 
imediato, gerará uma saída de fluxos iminente, como se, por exemplo, o(a) 
responsável pelos recursos humanos estabelecesse, de forma antecipada, o 
pagamento do subsídio de férias.
Mas você saberia falar, com segurança, quais são as funções da tesou-
raria? As funções principais são: contas a receber, contas a pagar, controle do 
fluxo de caixa, controle numerário, aplicação e captação de recursos financeiros.
UNIDADE 3
112
 
TESOURARIA
Empréstimos e
Financiamentos
Contas a pagar
Controles Bancários
Conciliação
Aplicações
Financeiras
Caixa-Cofre
Controle de
Numerário
Contas as receber
Crédito Cobrança
Figura 1 - Gestão de tesouraria para pequenas empresas / Fonte: adaptada de Hoji (2000).
A gestão de tesouraria é uma função de caráter, especificamente, financeiro que 
possibilita coordenar todos os fluxos monetários, analisando os movimentos reais 
(com prova documental) e os movimentos previsionais. O avanço tecnológico, 
segundo Cruz (2013), tornou possível a tesouraria ser gerenciada em tempo real 
bem como alinhar cada informação no instante de sua posição e, também, sobre 
os mercados. A empresa precisa ter um sistema de gestão de tesouraria orga-
nizado, adequadamente, e controlado, que possa controlar e registrar todas as 
transações e todos os movimentos.
Descrição da Imagem: a tesouraria possui algumas rotinas indispensáveis dentro de uma empresa, tais como: 
contas a pagar,controles bancários – conciliação, aplicações financeiras, caixa-cofre, controle de numerário, 
contas a receber, crédito e cobranças, além de empréstimos e financiamentos.
Ouça o podcast que preparei para você conhecer mais so-
bre a tesouraria, setor que tem algumas rotinas essenciais 
para o bom andamento da empresa: contas a pagar e a re-
ceber, fluxo de caixa, conciliações bancárias, planejamento 
financeiro, administração dos investimentos e empréstimos 
e investimentos.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/9002
UNICESUMAR
113
A gerência financeira ou tesouraria, conforme Silva (2018), é o setor da em-
presa que gerencia os fluxos financeiros e é um dos setores mais relevantes, uma 
vez que, basicamente, todos os recursos financeiros movimentam-se por eles. A 
tesouraria de uma organização é uma área de auxílio às unidades de negócios da 
companhia e não tem, como desígnio primordial, alcançar lucro, contudo deve 
ser organizada de modo a adicionar valores e colaborar para gerar lucro, por meio 
da aquisição de financiamentos às taxas acertadas, da viabilização de projetos, 
da maximização da rentabilidade das aplicações financeiras, entre outros meios.
Uma companhia que almeja se estabelecer no mercado, de modo saudável, ou, 
prosperar de forma fundamentada, necessita ter um olhar amplo, não se atentan-
do, somente, às funções de tesouraria, mas também, de acordo com Silva (2018), 
deve se importar com as seguintes questões:
 ■ Coordenar, plenamente, o fluxo de caixa, de maneira a alcançar os 
resultados programados.
 ■ Averiguar as ações tomadas por todos os setores da companhia e 
verificar os seus impactos nos resultados econômicos e financeiros.
 ■ Verificar os melhores tipos de aplicação de recursos nas transações 
operacionais.
 ■ Manter o grau de liquidez em concordância com os propósitos da 
diretoria.
 ■ Cuidar do fluxo de caixa como mecanismo de gestão, conquistando 
o engajamento da alta direção, no processo.
 ■ Manter a concentração voltada para o econômico-financeiro 
nas decisões estratégicas ou operacionais e, não, somente, nas 
financeiras.
 ■ Fazer com que sejam exercidos os interesses globais da companhia 
em vez das necessidades setoriais.
 ■ Fixar medidas de desempenho financeiro para a companhia, de 
modo geral.
Ainda, de acordo com Silva (2018), os controles internos principais da tesouraria são:
 ■ Spread bancário e aplicações financeiras.
 ■ Contas garantidas e saldos de disponibilidades de recursos.
 ■ Empréstimos, desconto de duplicatas, financiamentos e crédito 
rotativo.
UNIDADE 3
114
 ■ Rentabilidades de operações financeiras e custos financeiros.
 ■ Contas a pagar (tipo de compras e por idade).
 ■ Contas a receber (por idade).
 ■ Reciprocidade, factoring, float bancário e operações de hedge/swap, 
funding e leasing (financeiro e operacional).
 ■ Transferências bancárias com TED e DOC.
 ■ Circularização de contas a receber e inadimplência de clientes.
 ■ Seguros (cobertura, valor do prêmio pago, bônus e sinistralidade).
 ■ Operações com câmbio, até mesmo, trava de câmbio (exportação 
e importação).
 ■ Instrumentos financeiros (exportação – derivativos de proteção). 
Limites de alçadas e competência por tipo de transação. Fazer a 
conciliação periódica dos contratos com a contabilidade e, também, 
dos registros financeiros.
 ■ Pagamentos e retenção de impostos. Contratos de mútuos com 
controladas e coligadas (contabilização e sinalização das taxas de 
juros cobradas no contrato).
 ■ Instrumentos financeiros (derivativos exóticos, se existirem), man-
ter controle rigoroso dessas transações em conjunto com o setor 
de gestão de contabilidade, riscos e finanças, verificando, conti-
nuamente, os limites de operação, alçadas e competências defini-
das pela diretoria. A instituição deve possuir uma política formal, 
convencionada pela alta administração da organização, que proíba 
a utilização de derivativo exótico com o intuito de especulação fi-
nanceira no mercado. Nota: os contratos de derivativos relevantes, 
caso existam, precisam ser auditados, continuamente, pelos audi-
tores externos e internos com suporte do setor de conformidade 
(compliance) e riscos, se houver.
 ■ Controles de custo de capital e de alavancagem financeira.
 ■ Controle diário dos valores precisos de capital de giro. Ampliação 
de prazo de financiamento pelos credores, sem a existência de custo 
financeiro.
 ■ Transações no mercado de renda variável – bolsa (chamada de 
margem, lastro, exercícios de direitos, dividendos, prêmios e bo-
nificações etc.).
 ■ Preservar análise e controle dos serviços de custódia (infungíveis e 
UNICESUMAR
115
fungíveis) das ações negociadas e dos títulos e (CETIP/SELIC etc.).
 ■ Controle dos contratos relacionados às transações de factoring de 
duplicatas a receber e outros.
 ■ Análise e controle de novos meios de captação de recursos no mer-
cado, por meio dos Certificados de Operações Estruturadas – COE 
(chamada no exterior como nota estruturada), que reúne caracte-
rísticas de renda variável e fixa.
 ■ Controlar e coordenar a emissão de notas promissórias (commer-
cial papers) e debêntures e com registro na CVM.
 ■ Controlar e coordenar os contratos relacionados às transações de 
securitização de ativos.
 ■ Controle da caução de duplicatas a receber, utilizando garantias de 
empréstimo em curto prazo.
 ■ Controles financeiros das transações com encargos, alienação fi-
duciária e empréstimos.
 ■ Acompanhamento e controle financeiro das garantias de utilização 
de estoque, como colateral.
 ■ Controle financeiro dos encargos e empréstimos com certificado 
de armazenagem.
UNIDADE 3
116
Há outros controles internos de tesouraria, que, conforme Silva (2018), também 
podem ser considerados e, assim, assegurar que sempre haja dinheiro em caixa:
 ■ Talões de cheques.
 ■ Tarifas, taxa de abertura de crédito (TAC) e serviços bancários.
 ■ Cheques cancelados.
 ■ Cheques devolvidos.
 ■ Cheques emitidos e não retirados.
 ■ Fundos fixos de caixa (definir política de uso).
 ■ Boletim diário de bancos ou caixa (fechamento diário).
 ■ Depósitos e penhor mercantil e cauções.
 ■ Custódia e inventários de cofres etc.
 ■ Vendas com cartão de crédito (taxa de administração pela admi-
nistradora e revisão do float).
 ■ Cartão de débito, crédito e cheques de viagem, se existirem.
 ■ Cartas de crédito (consórcio).
 ■ Notas promissórias e cheques pré-datados.
 ■ Depósitos judiciais, até mesmo, quanto à conciliação e à atualização 
com os extratos e com o jurídico e a contabilidade.
 ■ Prazos de resgate e depósitos vinculados.
 ■ Pagamentos em trânsito (atentar-se) e controle de recebimentos.
 ■ Desconto de duplicatas e controle de borderôs de cobrança.
 ■ Controle de notas promissórias associadas a contrato de confissão 
de dívida.
 ■ Registros de dividendos a pagar e a receber.
 ■ Cartão de crédito corporativo – milhas, modo de utilização e tipo 
de gasto.
 ■ Conciliação diária (estratos versus registros) das contas bancárias 
nacionais e internacionais, abrangendo eventuais estornos de cré-
ditos e/ou débitos nos extratos bancários.
 ■ Operações com trocas de moedas (câmbio).
 ■ Fundos de recebimentos e pagamentos usados pelas instituições 
controladas, de modo similar, aos contratos de mútuos com a em-
presa holding.
 ■ Inventário, prazos, controle e conciliação das ações em tesouraria.
 ■ Custos financeiros dos contratos de prestação de serviços terceiri-
zados de tesouraria ligados aos bancos.
UNICESUMAR
117
 ■ Contratos de prestação de serviços referente às cobranças terceiri-
zadas de consumidores.
 ■ Conciliação e controle das contas a receber não operacionais (ven-
da de imobilizado, aluguéis a receber, vendas de sucatas etc.). Atua-
lização do banco de dados (o uso da Tecnologia da Informação 
– TI é, extremamente, crucial) dos contratos, sobretudo, quanto 
aos fiscais de contratos, responsáveis pelas assinaturas, limites de 
competências e alçadas para liberação de pagamentos junto aos 
credores e fornecedores.■ Controle de adiantamentos aos fornecedores, assim como conci-
liação mensal com a contabilidade. Retenções contratuais, emprés-
timos, descontos e valores consignados.
 ■ Controle de contratos/faturas, em moeda estrangeira, de credores 
e clientes internacionais, especialmente, quanto aos registros con-
tábeis e legais (BCB etc.), vencimentos, taxas pactuadas, garantias, 
variação cambial, alçadas etc.
 ■ Atenção máxima às despesas financeiras importantes e outras: anu-
idades, serviços, convênios, entre outros pagamentos, sem contrato 
formal para implicação de identificação do gestor, responsabiliza-
ção pela aprovação de contas e contabilização.
NOVAS DESCOBERTAS
Livro: Gestão de Tesouraria
Autor: Cleyton Izidoro (org.)
Editora: Pearson
Sinopse: em Gestão de Tesouraria, são abordados tópicos como: 
gestão operacional e financeira de tesouraria. Ao demonstrar como 
as operações funcionam na prática, sob uma visão bastante inusitada, o livro 
torna possível ao leitor um processo intensivo de aprendizagem.
UNIDADE 3
118
É possível estruturar um fluxo de caixa baseando-se nos controles de contas a pa-
gar e a receber, de modo que esse fluxo seja pertinente às necessidades da empresa 
e que retrate, com semelhança mais próxima possível da realidade, a conjuntura 
financeira da empresa, uma vez que ele é uma eficaz ferramenta na gestão finan-
ceira empresarial, podendo ser utilizada pelos gestores no momento da tomada de 
decisão em relação ao capital disponível, por exemplo, o capital a ser obtido por 
meios externos. O fluxo de caixa torna possível ao gestor ou à gestora ter controle 
das entradas e saídas bem como realizar os planejamentos a curto e longo prazo.
O planejamento incorporado às contas a pagar e a receber tem a sua re-
levância. Rosa e Silva (2002) afirmam que o crescimento e a sobrevivência da 
empresa são decorrências de um planejamento que abrange o volume de vendas 
com margens de lucros que paguem, de modo satisfatório, o capital investido e, 
também, que deve haver um plano de pagamentos e recebimentos intercalados, 
com boa margem de segurança dos primeiros para os segundos, para que, dessa 
forma, possa ser assegurada a viabilidade do negócio.
Brigham e Ehrhardt (2016) ressaltam que, de modo geral, as empresas bus-
cam vender à vista, porém, devido à concorrência, as empresas precisam oferecer 
crédito para compras grandes, sobretudo, para outras empresas. Desse modo, os 
estoques são diminuídos, os produtos são enviados e surge a conta a receber. O 
consumidor pagará a conta, no instante em que a empresa receber o recurso, e 
os seus recebíveis reduzirão. A atividade de recebíveis possui custos indiretos e 
diretos, todavia a venda a prazo proporciona um benefício importante: o cres-
cimento das vendas.
Para Silva (2018), o gerenciamento de contas a receber retrata a concessão de 
crédito aos consumidores, realizando vendas à vista e a prazo. Uma maneira de 
gerar satisfação ao consumidor é liberar o pagamento a prazo, pois, se as vendas 
fossem realizadas, somente, à vista, não concretizariam a compra. As vendas a 
As contas a receber, geralmente, são provenientes das vendas a prazo que a instituição 
realiza, em que se juntam todas as receitas que a empresa recebe de seus consumido-
res ou de terceiros. Essas entradas podem ser resultantes de vendas de serviços pres-
tados ou mercadorias.
EXPLORANDO IDEIAS
UNICESUMAR
119
prazo ocasionam diversos custos, sobretudo, financeiros, em decorrência do cres-
cimento do risco de inadimplência e, ainda, do volume de duplicatas a receber.
Para Brigham e Ehrhardt (2016), o gerenciamento de recebíveis inicia-se com a 
política de crédito da instituição, porém um sistema de monitoramento é relevante 
para averiguar se as características de crédito estão sendo realizadas. Práticas de 
retificação, algumas vezes, são necessárias, e a única forma de compreender se a con-
dição está fora de controle é por meio de um bom sistema de controle de recebíveis.
Silva (2018) ressalta que as funções do crédito e das contas a receber são:
 ■ Fixar limites de crédito, analisar e levantar os cadastros de clientes.
 ■ Controlar o float de recebimento dos escritórios de cobrança 
(externo).
 ■ Proceder com o recebimento e a cobrança das duplicatas nos ven-
cimentos estabelecidos.
 ■ Controlar as duplicatas em cobrança bancária e em carteira.
 ■ Proceder com o recebimento e a cobrança de saques de exportação.
 ■ Controlar a operação de inovação (extinção de uma obrigação 
pela concepção de outra, destinada a substitui-la) de crédito junto 
a terceiros.
 ■ Providenciar cobrança dos inadimplentes.
 ■ Controlar as notas promissórias a receber, contratos de assunção 
de dívidas e cheques pré-datados.
 ■ Controlar cobrança, se existir terceirizada (atentar-se).
 ■ Analisar cadastro dos clientes para concessão de créditos, basean-
do-se nas informações recebidas do sistema informatizado de con-
tas a receber e de crédito.
 ■ Emissão, por tipo de operação e idade, dos relatórios gerenciais de 
contas a receber.
 ■ Manter reuniões periódicas com o setor de vendas para tratar do 
crescimento da inadimplência (tudo que for vendido precisa ser 
recebido, caso contrário, não adianta vender).
 ■ Controlar eventos financeiros contratuais.
 ■ Discutir, constantemente, com os setores financeiro, comercial e con-
tábil, o percentual da provisão para devedores duvidosos dos clientes.
 ■ Solicitar, mensalmente, a conciliação da contabilidade com o saldo 
de contas a receber. 
UNIDADE 3
120
As atividades principais praticadas pelo setor de contas a receber, de acordo com 
Magalhães (2000), são: arquivamento de notas fiscais e faturas, entrada no banco 
de dados da companhia e emissão das notas fiscais, processamento e contabili-
zação de carteira de consumidores, emissão de recebimento, no qual precisa ser 
direcionado o relatório de recebimento para o setor de contabilidade e, desse 
modo, ser feita a baixa dos recebimentos, no banco de dados.
Quando a empresa possui uma política de crédito forte, ela consolida os re-
cursos para a concessão de crédito a um consumidor, eventualmente, a redução 
dos custos de financiamento, o aumento nas vendas, a cobrança e as perdas com 
inadimplência. Assim sendo, é preciso que o(a) gestor(a) financeiro(a) tenha cau-
tela ao realizar o planejamento financeiro dos valores a receber (SILVA, 2018).
Brigham e Ehrhardt (2016) enfatizam a importância de a empresa possuir 
uma política de crédito, pois isso contribuirá para o fracasso ou o sucesso de 
uma companhia e ambos são impactados, sobretudo, pela demanda de seus pro-
dutos — como princípio, grandes vendas contribuem para a geração de lucros 
maiores —. As vendas, por outro lado, decorrem de diversos aspectos, alguns, 
UNICESUMAR
121
influenciados pelas condições econômicas, isto é, condições externas, porém so-
frem influências do próprio controle da empresa. Os aspectos básicos a serem 
controlados são qualidade do produto, preços de venda, política de crédito e 
publicidade da empresa. A política de crédito é composta por quatro variáveis, 
como veremos, a seguir. 
Política de cobrança: uma 
organização deve ser �exível 
ou dura ao cobrar contas 
atrasadas? Uma política 
agressiva pode tornar o 
período de recebimentos mais 
rápido, porém pode gerar 
descontentamento por parte 
dos clientes, fazendo com que 
comprem em outro lugar.
Período de crédito: 
quando uma companhia 
vende a “30 dias de 
corridos”, quer dizer que 
o consumidor deverá 
realizar o pagamento
no prazo de 30 dias.
Padrões de crédito: qual 
deve ser a solidez 
�nanceira de um 
consumidor para que se 
mostre quali�cado para o 
crédito? Se os padrões de 
crédito são baixos 
fomentam as vendas, no 
entanto pode gerar uma 
inadimplência maior.
Descontos: se as condições de 
crédito são proporcionadas 
como “ 3/10, 30 dias corridos” 
quer dizer que os clientes 
poderão deduzir 3% do preço 
se o pagamento for realizado 
num período de dez dias, de 
outro modo, a importânciatotal precisa ser paga num 
período de 30 dias. Ou seja, 
essas condições possibilitam 
que um desconto possa ser 
concedido.
Figura 2 - As variáveis da política de crédito / Fonte: a autora.
Descrição da Imagem: a figura apresenta as quatro variáveis da política de crédito. Iniciamos com política de 
cobrança: uma organização deve ser flexível ou dura ao cobrar contas atrasadas? Uma política agressiva pode 
tornar o período de recebimentos mais rápido, porém pode gerar descontentamento por parte dos clientes, 
fazendo com que comprem em outro lugar. Depois, vem o período de crédito: quando uma companhia vende a 
“30 dias de corridos”, quer dizer que o consumidor deverá realizar o pagamento no prazo de 30 dias. A terceira 
variante é o padrão de crédito: qual deve ser a solidez financeira de um consumidor para que ele se mostre 
qualificado para o crédito? Se os padrões de crédito são baixos, fomentam as vendas, no entanto podem gerar 
uma inadimplência maior. E por último descontos: se as condições de crédito são proporcionadas como “3/10, 
30 dias corridos”, quer dizer que os clientes poderão deduzir 3% do preço, se o pagamento for realizado num 
período de dez dias, de outro modo, a importância total precisa ser paga num período de 30 dias. Ou seja, essas 
condições possibilitam que um desconto possa ser concedido.
UNIDADE 3
122
O(a) supervisor(a) de crédito é o(a) profissional responsável pelo gerenciamento 
da política de crédito da companhia. Porém, em virtude da importância do cré-
dito para a empresa, a política de crédito é realizada, normalmente, pelo comitê 
executivo. Este, usualmente, é formado pelo(a) presidente mais os vice-presiden-
tes de finanças, produção e marketing.
Os autores Megliorini e Vallim (2009) elucidam que as organizações neces-
sitam buscar estratégias para agilizar os recebimentos, por meio de um eficiente 
controle de contas a receber, contudo isso não significa que a instituição precise 
utilizar técnicas rígidas de cobrança que possam amedrontar os consumidores 
e, dessa maneira, fazer a organização perder vendas futuras e, sim, realizar o pla-
nejamento de um sistema que possa favorecer esta prática.
De acordo com Brigham e Ehrhardt (2016), o valor total das contas a receber, 
em aberto, em determinado período, é estabelecido por dois aspectos: tempo 
médio de recebimento de contas a receber e vendas a prazo por dia.
Contas a receber = vendas a crédito por dia x duração do período de cobrança
por exemplo, suponha que a Glamour Company (GC), um atacadista de produtos 
cosméticos, abra um atacado em 1º de março e, a partir do primeiro dia, realize 
vendas de $ 2.000 por dia. Para tornar mais simples, vamos supor que todas as 
vendas sejam a prazo e que os consumidores possuem dez dias para pagar. No 
final do primeiro dia, as contas a receber serão de $ 2.000, elas subirão para $ 
4.000 até o final do segundo dia e, até 10 de março, terão aumentado para 10 ($ 
2.000) = $ 20.000. Em 11 de março, outros $ 2.000 serão somados aos recebíveis, 
porém os pagamentos das vendas, efetuados em 1º de março, serão cobrados. 
Desse modo, isso reduzirá as contas a receber em $ 2.000, então, o total delas per-
manecerá constante em $ 20.000. Posto que as transações da empresa continuem 
as mesmas, a situação será a seguinte:
Contas a receber = vendas a crédito por dia x duração do período de cobrança = $ 
2.000 x 10 dias = $ 20.000
se o período de cobrança ou as vendas a prazo mudarem, essas mudanças serão 
reproduzidas no saldo de contas a receber.
UNICESUMAR
123
Quando é realizada a venda à vista de um produto ou serviço, o dinheiro, de fato, 
será recebido pela empresa e acontece, exatamente, o que foi apresentado. Em 
contrapartida, quando a venda acontece a prazo, a organização fica sem receber 
o dinheiro da venda até que essa seja cobrada. 
Quando as vendas estão fracas, normalmente, as empresas oferecem descon-
tos no intuito de elevar os lucros. Se essa empresa estiver listada na bolsa, pode 
ser que o preço das ações se eleve por curto período. Ocasionalmente, os ganhos 
podem ser reduzidos se houver perdas de crédito e, neste instante, pode ocorrer 
queda dos preços das ações. Com isso, é possível existir diferenças entre o preço 
o qual uma ação esteja custando e o seu valor intrínseco. Os analistas precisam 
estar atentos a estas situações, pois, evita-se que bancos e investidores tenham 
perdas, além de aumentar o valor intrínseco da empresa.
Veremos, a seguir, um exemplo. Imagine que a Adas Ltda., uma fábrica de 
chuveiros, vende 300.000 chuveiros por ano, pelo preço de $ 298 cada. Suponha 
que todas as vendas sejam com vencimento para 30 dias ou com desconto de 3% 
para pagamento em dez dias. Por último, suponha que 70% dos consumidores re-
cebam desconto e paguem no décimo dia e que os outros 30% paguem no 30º dia.
O Prazo de Recebimento de Vendas ou Days Sales Outstanding (DSO) é um 
indicador que mensura a quantidade média de dias que uma empresa leva para 
receber uma venda. O Prazo de Recebimento de Vendas (DSO) da Adas Ltda., 
algumas vezes, denominado “Período de Cobrança Médio” (Average Collection 
Period – ACP), é de 16 dias.
DSO = ACP = 0,7(10dias) + 0,3(30 dias) = 16 dias
As contas a receber são um item que os bancos e os investidores precisam atentar-se mui-
to, pois nem sempre o que é visto na demonstração financeira é, propriamente, recebido. 
Para este fim, existe o sistema de contabilidade. Ao ser realizada a venda a prazo, aconte-
cem os seguintes eventos: estoques são diminuídos pelo custo das mercadorias vendidas; 
contas a receber são acrescidas pelo preço de venda e o registro dessa diferença é o lucro, 
que sofre ajuste em decorrência dos impostos, e, em sequência, acrescentado ao saldo 
anterior de lucros retidos.
EXPLORANDO IDEIAS
UNIDADE 3
124
as vendas médias diárias (Average Daily Sales – ADS) de 16 dias da Adas Ltda. 
totalizam $ 244.932,50:
ADS = vendas anuais = (unidades vendidas) (preço de vendas) 
365 365
= 300.000 ($ 298) = $ 89.400.000 = $ 244.932,50
 365 365
as contas a receber da Adas Ltda., supondo, ao longo do ano, uma taxa uniforme 
e constante das vendas, serão, a qualquer instante, de $ 15.308,28:
Recebíveis = (DSO) (ADS) = ($ 244.932,50) (16) = $ 15.308,28
Veja que o DSO (Prazo Médio de Cobrança) é a medida do tempo que os con-
sumidores da companhia levam para realizar o pagamento das suas compras a 
prazo. O DSO do Adas Ltda. é de 16 dias contra uma média do setor de 25 dias, 
dessa forma, a empresa tem maior porcentagem de consumidores com desconto 
ou seu departamento de crédito é, extraordinariamente, bom para assegurar o 
pagamento imediato.
Por fim, veja que você pode proceder tanto as vendas anuais quanto o saldo 
de recebíveis das demonstrações financeiras da empresa e calcular o DSO como 
se segue:
DSO = Recebíveis = $ 15.308,28 = 16 dias
 Vendas por dia $ 244.932,50
o DSO pode, ainda, ser comparado aos prazos de crédito da empresa. Por 
exemplo, vamos supor que o DSO proporciona uma média de 35 dias, assim, 
alguns consumidores estão, claramente, obtendo mais de 30 dias para pagar as 
suas contas. Efetivamente, se muitos consumidores estão pagando até o 10º dia 
para aproveitar o desconto, os outros devem estar levando, em média, muito 
mais do que 35 dias. Um modo de averiguar esta probabilidade é utilizar mais 
listas de vencimentos.
De acordo com Tocantins (2019, on-line), o controle das contas a receber 
propicia informações para a tomada de decisões referente aos créditos a receber, 
UNICESUMAR
125
os quais são oriundos de vendas a prazo e considerados um dos ativos mais rele-
vantes de uma organização. Tocantins (2019, on-line), ressalta, ainda, importantes 
considerações que necessitam de uma estruturação bem-feita na composição do 
processo do controle de contas a receber, considerações que serão examinadas 
na observação do processo atual:
 ■ O montante dosvalores a receber, a data, os descontos concedidos 
e os juros recebidos.
 ■ A conciliação contábil.
 ■ As providências tomadas para o recebimento e a cobrança dos va-
lores em atrasos.
 ■ Os consumidores que realizam o pagamento em dia, o montante 
dos créditos vencidos e as periodicidades de atraso.
 ■ O acompanhamento da constância dos pagamentos e o agenda-
mento das ações para a cobrança administrativa ou judicial.
 ■ A definição dos consumidores principais, o nível de concentração 
das vendas, a constância e a qualidade dos consumidores.
Segundo Silva (2018), o prazo de recebimento é avaliado pelo período médio 
de tempo que as vendas levam para se converter em disponibilidade de caixa e, 
também, define os investimentos necessários nas contas a receber, aliás, é usual 
que a capacidade de vendas interfira nos mesmos. Destaca-se que, para a mesma 
quantidade de vendas, se o período de recebimento for maior, também será maior 
o investimento em contas a receber, o que significa ser necessária uma quantia 
maior de capital de giro para financiar a discrepância.
É bastante usual que algumas companhias aumentem o prazo de vendas a 
crédito como estratégia de mercado. Porém, se não houver o suporte financeiro 
apropriado, ela pode comprometer a liquidez financeira. Outra estratégia que 
também pode comprometer a liquidez é a redução de preço.
O ponto de referência para estabelecer o prazo médio de recebimento é o pra-
zo disponibilizado pelos fornecedores para o pagamento das compras. Conceder 
um prazo médio de recebimento maior do que o prazo médio de pagamento pode 
ser uma decisão ruim, salvo algumas exceções nas quais a companhia consiga 
algum benefício, ou, se as condições do mercado forçarem a isso.
UNIDADE 3
126
Ainda, segundo Silva (2018), o cálculo do prazo de recebimento (PR) é feito 
por meio da divisão do saldo médio das contas a receber pelo volume de vendas, 
em que o resultado é multiplicado pelo número de dias de vendas estipulado. 
Exemplo: para uma companhia que vendeu $ 180.000 no semestre e exibiu contas 
a receber de, em média, $ 27.000, temos:
PR = 27.000 ÷ 180.000 x 180 dias = 27 dias de vendas
outro modo é calcular o dia de vendas (DV), depois, dividir as vendas pelo núme-
ro de dias do intervalo, em seguida, fazer o cálculo da quantia de dias de vendas 
que representa as contas a receber. Avaliando o exemplo anterior, temos:
DV = 180.000 ÷ 180 = $ 1000 de vendas por dia
PR = 27.000 ÷ 1000 = 27 dias
outro exemplo de um prazo médio de cobrança que propicia a apuração dos 
seguintes fatores são: quantidade de recursos a receber, consumidor com paga-
mentos em atraso, contas a vender e vencidas, programação das cobranças.
O cálculo do prazo médio de cobrança pode ser realizado usando a rotação 
de contas/duplicatas a receber ou pode ser apurado de modo direto.
Segundo Silva (2018), pode-se utilizar o Índice de Rotação de Cobrança: 
IRC = VPL ÷ SMCR
Rotação de cobrança
Uma organização precisa atentar-se para não ficar descapitalizada, ao financiar consumi-
dores que, de acordo com as informações cadastrais, são inadimplentes constantes, até 
mesmo, para reduzir os impactos no caixa com o crescimento de garantias contratuais, 
reais ou pessoais. A organização pode, ainda, utilizar terceirizados ou setores especializa-
dos em cobrança e renegociação de dívidas.
EXPLORANDO IDEIAS
UNICESUMAR
127
em que:
VPL (Valor Presente Líquido) = vendas a prazo líquidas
SMCR (Saldo Médio de Contas a Receber) = saldo médio de contas/duplicatas 
a receber
Ou, ainda, utilizar a fórmula do Prazo Médio de Cobrança: 
PMC = NDP ÷ IRC
em que:
NDP = número de dias do período (360 dias)
IRC = Índice de Rotação de Cobrança
Muitas empresas, para ajudar, no gerenciamento mensal, fazem uso de um quadro 
auxiliar onde é possível acompanhar a evolução da inadimplência por clientes, 
consolidado, valor, período, percentual e região.
A redução do prazo de recebimento é um objetivo contínuo na gestão do 
caixa. Essa redução, contudo, pode ser oriunda de ações e políticas em outras 
áreas da companhia. Caso as vendas sejam realizadas para recebimento com 
30 dias e houver o atraso médio de sete dias, isso pode gerar dificuldades nos 
procedimentos de recebimento da companhia.
 Chiavenato (2011) ressalta que as contas a receber, sobretudo, as duplicatas, 
refletem a liberação de créditos, em conta corrente, aos consumidores. Em todas 
as atividades comerciais, no mundo moderno, são necessárias as contas a receber 
bem como a sua gestão necessita ser realizada de maneira a reduzir o investimen-
to e, concomitantemente, manter um grau apropriado de serviços aos consumi-
dores. Na verdade, as contas a receber existem para trazer clientes potenciais ou 
novos ou manter os atuais. Os três fatores essenciais do gerenciamento das contas 
a receber são: condições de crédito, política de crédito e política de cobrança.
As condições de crédito referem-se às condições de pagamento estabelecidas 
aos consumidores que compram a crédito. De acordo com Chiavenato (2011), 
tais condições especificam: os descontos para antecipação de pagamento ou para 
pagamento à vista, o período em que o consumidor poderá pagar com o desconto 
financeiro e o período de crédito, isto é, o prazo para realizar o pagamento.
UNIDADE 3
128
De acordo com Chiavenato (2011), a política de crédito auxilia a sinalizar as premis-
sas para a concessão do mesmo aos consumidores bem como o limite dele; ela pro-
move, ainda, os padrões de crédito para o atendimento aos clientes. As referências 
crediais estabelecem os valores mínimos para a concessão, como: as classificações 
de crédito, os índices financeiros, o prazo médio de pagamento etc. Tal política 
sofre a influência de algumas variáveis que podem apertar ou afrouxar os padrões, 
anteriormente, citados, a exemplo do que veremos, a seguir, na Figura 3. 
PENSANDO JUNTOS
UNICESUMAR
129
1
2
3
Volume de vendas: 
Modi�cações nos padrões de 
crédito podem diminuir ou 
aumentar as vendas 
conforme os padrões são 
apertados, evitando 
inadimplência uma vez que 
di�culta o acesso e 
afrouxando, facilitando o 
acesso dos consumidores.
Período médio de cobrança: a assistência de contas a 
receber em carteira retrata um custo para a 
organização. Quanto maior for a quantidade de 
duplicatas a receber, maior será o custo de 
manutenção. Ao abrandar os padrões de crédito, 
poderá crescer a quantidade de duplicatas a receber 
e concomitante a isso o custo de sua manutenção. Se 
a organização intensi�car os padrões de crédito, 
ocorrerá uma redução das duplicatas a receber e com 
isso uma redução de custo de sua manutenção.
Perda com devedores incobráveis: quando 
os padrões de créditos são abrandados o 
risco de uma conta torna-se incobrável 
cresce e reduz quando os padrões se 
tornam mais restritivos e exigentes.
Figura 3 - Tipos de política de crédito / Fonte: a autora.
Depois de estabelecer os padrões de crédito, a organização precisa, ainda, deter-
minar os procedimentos para analisar os consumidores que requerem crédito e 
o valor máximo do mesmo que cada consumidor pode obter. A organização deve 
estabelecer uma linha de crédito (valor máximo já citado) que o cliente pode 
receber em qualquer período, livre de nova avaliação. A análise de crédito de-
pende das referências e informações comerciais e bancárias, das demonstrações 
financeiras, do próprio histórico do consumidor com relação às suas compras e 
dos pagamentos já realizados.
A política de cobrança, segundo Chiavenato (2011), retrata os procedimen-
tos seguidos pela organização para o recebimento das contas a receber nos dias 
de seus vencimentos. As políticas de cobrança são analisadas pelo número de 
Descrição da Imagem: a figura apresenta três tipos de política de crédito e como ela sofre influência de al-
gumas variáveis que podem apertar ou afrouxar os padrões de crédito. Primeiro, é apresentado o volume de 
vendas. Modificações nos padrões de crédito podem diminuir ou aumentar asvendas conforme os padrões são 
apertados, evitando inadimplência, uma vez que dificulta o acesso. Ao afrouxar os padrões, facilita-se o acesso 
dos consumidores. Em segundo, o período médio de cobrança. A assistência de contas a receber em carteira 
retrata um custo para a organização. Quanto maior for a quantidade de duplicatas a receber, maior será o custo 
de manutenção. Ao abrandar os padrões de crédito, a quantidade de duplicatas a receber poderá crescer e, 
concomitante a isso, o custo de sua manutenção. Se a organização intensificar os padrões de crédito, ocorrerá 
redução das duplicatas a receber e, com isso, redução de custo de sua manutenção. Em terceiro, a perda com 
devedores incobráveis. Quando os padrões de créditos são abrandados, o risco de uma conta tornar-se inco-
brável cresce, mas reduz quando os padrões se tornam mais restritivos e exigentes.
UNIDADE 3
130
clientes que realizam os seus pagamentos em dia e pela quantia de incobráveis 
ou inadimplentes. Esses números dependem, ainda, das políticas de crédito que 
a companhia usou, como base, para dar crédito aos consumidores.
Para a organização diminuir o nível dos devedores incobráveis ou duvidosos, 
ela realiza investimentos adicionais de cobrança que devem diminuir as perdas os 
incobráveis. Do contrário, o empenho adicional de cobrança representará, somente, 
um gasto a mais, sem que haja nenhum retorno para a empresa. Desse modo, o 
gerenciamento das contas a receber necessita de critérios com base em políticas de 
crédito e de cobrança e em condições de crédito que sejam apropriadas às necessi-
dades da companhia. Saber prender ou soltar nas ocasiões certas é indispensável.
O Prazo Médio de Recebimento (PMR), segundo Ching (2010), é o prazo 
que fica em aberto das contas a receber, resultado das vendas a crédito da com-
panhia. Esse prazo começa no instante em que a organização realiza a emissão da 
fatura e despacha ao consumidor e encerra no momento em que o recebimento 
é indicado no caixa da companhia, ou seja, esse é o prazo em que a organiza-
ção financia os seus consumidores e necessita de dinheiro para pagar pelos seus 
compromissos. Ele é, frequentemente, estabelecido de acordo com os estímulos 
sofridos pelo mercado e o seu cálculo é realizado da seguinte forma:
PMR = contas a receber ÷ vendas brutas diárias
desse modo, quando uma companhia deseja saber qual o seu PMR em dado mês, 
ela deve conseguir verificar o saldo do contas a receber nessa data (digamos que 
R$ 230.000), o valor da venda bruta (com impostos) dos últimos 12 meses (ex.: 
R$ 2.492.000,00) e dividir esse último por 360 dias do ano, para ter o valor da 
venda diária (= R$ 6.922,22).
PMR = 230.000 ÷ 6.922,22 = 33,22 dias
isso quer dizer que a companhia leva, em média, 33,22 dias para receber o valor 
da venda, a contar da data do faturamento.
É bastante comum que a empresa aumente as contas a receber bem como forne-
cedores e estoques, toda vez que ela tenha crescimento nas vendas e, claro, quando 
as vendas diminuem, o efeito é contrário. A análise considerada de mais relevância, 
segundo Ching (2010, p. 28), “não é saber a variação absoluta do valor do contas a 
UNICESUMAR
131
receber e sim, o do PMR. Dessa forma, a alteração de dias do PMR para cima não 
é um bom sinal”. Quais são os prováveis motivos para a alteração do PMR?
ALTERAÇÃO DO PMR
(prazo médio de recebimento)
INADIMPLÊNCIA
A existência dos 
atrasos no pagamento 
das faturas. Quanto 
maior forem os atrasos 
dos pagamentos dos 
consumidores, maior 
será o Prazo Médio de 
Recebimento (PMR).
AMPLIAÇÃO
Ampliação das 
condições comerciais. 
A companhia passa a 
ofertar prazos 
maiores para 
conquistar um maior 
volume de vendas ou 
até mesmo disputar 
com a concorrência.
REDUÇÃO
Redução da parcela 
de vendas realizada à 
vista. Quanto maior 
forem as vendas à 
prazo, maior será o 
Prazo Médio de 
Recebimento (PMR).
MODIFICAÇÃO
DO MIX
Modi�cação do mix de vendas 
dos consumidores. Por exemplo, 
se uma empresa pode ter um 
percentual de 40% de sua venda 
para um determinado grupo de 
consumidores preferenciais com 
um prazo de 30 dias e 60% de 
vendas para os outros 
consumidores com um prazo de 
45 dias. Mas esse mix pode sofrer 
alterações e 30% dos 
consumidores são preferenciais e 
70% os outros consumidores 
com prazos maiores para 
pagamento.
Figura 4 - Principais motivos de alteração do PMR / Fonte: a autora.
Uma vez compreendido o PMR, é importante aprender sobre o Prazo Médio 
de Estoque (PME), que, de acordo com Ching (2010), refere-se ao prazo que a 
organização leva para produzir e vender. Ele começa no instante em que a com-
panhia realiza a aquisição (compra) da matéria-prima (falando, como exemplo, 
aqui, de uma indústria de transformação) ou o produto para revenda (atacado 
e varejo), em seguida, movimenta-se em transformação (sendo incluídos outros 
custos fixos e variáveis de fabricação no produto) e encerra no instante em que 
Descrição da Imagem: a figura apresenta os principais motivos de alteração do PMR. Da esquerda para a 
direita, temos o primeiro motivo, que é a inadimplência: a existência dos atrasos no pagamento das faturas. 
Quanto maiores forem os atrasos dos pagamentos dos consumidores, maior será o PMR. O segundo motivo 
é a ampliação das condições comerciais: a companhia passa a ofertar prazos maiores para conquistar maior 
volume de vendas, ou, até mesmo, disputar com a concorrência. O terceiro é a redução da parcela de vendas 
realizada à vista: quanto maiores forem as vendas a prazo, maior será o PMR. E o quarto e último motivo é a 
modificação do mix de vendas dos consumidores: por exemplo, uma empresa pode ter o percentual de 40% 
de sua venda para determinado grupo de consumidores preferenciais com prazo de 30 dias e 60% de vendas 
para outros consumidores, mas com prazo de 45 dias. Porém este mix pode sofrer alterações: 30% dos consu-
midores são preferenciais e os outros 70% têm prazos maiores para pagamento.
UNIDADE 3
132
o produto acabado é vendido. Quanto menor for este tempo, menos dinheiro a 
organização necessita para saldar os seus compromissos. Esse prazo é estabeleci-
do pela eficiência da sua cadeia logística interna e sofre variações de acordo com 
cada indústria. O seu cálculo é realizado da seguinte forma:
PME = estoque ÷ custo das vendas diário
desse modo, se a companhia deseja saber qual o seu PME em dado mês, precisa 
verificar o saldo do estoque nessa data (R$ 110.000), o valor do custo da venda 
dos últimos 12 meses (ex.: R$ 1.600.000) e dividir esse valor por 360 dias do ano, 
para ter o valor do custo da venda diária (= R$ 4.444,44).
PME= 110.000 ÷ 4.444,44 = 24,75 dias.
Assim, pode-se dizer que a organização leva, em média, 24,75 dias para produzir 
e vender os seus produtos.
Outra variante desse cálculo, segundo Ching (2010), é dividir o estoque pelo 
custo das vendas projetadas. Com isso, a organização conseguiria ter uma ideia 
mais precisa de quantos dias de estoque ela possui para atender às próximas 
vendas, ou seja, às vendas futuras:
 ■ O primeiro motivo é devido à fábrica/empresa produzir maior volume 
do que consegue vender. Quanto maior for a quantidade produzida em 
comparação com as vendas, maior será o PME.
 ■ O segundo motivo é o custo da produção ter os seus preços mais eleva-
dos nos meses anteriores. Desse modo, o valor do estoque poderia estar 
alto e o custo da venda poderia estar repercutindo nas vendas dos últimos 
12 meses.
Também faz parte da rotina de uma empresa pagar as suas contas! Nesse sentido, 
um indicador bastante usado é o Prazo Médio de Pagamento (PMP). O PMP, 
conforme Ching (2010), é o prazo que uma organização/empresa demora para 
realizar o pagamento de suas compras. Ele começa no instante em que a empresa 
UNICESUMAR
133
compra a matéria-prima (para fábrica/indústria de transformação) ou o produto 
para revenda (para atacado/varejo) e encerra no instante em que o faturamento 
do fornecedor é pago. Quanto maior este período, menos dinheiro aempresa 
terá para honrar os seus compromissos. Esse prazo é estabelecido pelo mercado 
fornecedor e, quanto maior for a quantidade adquirida junto ao fornece-
dor, melhores serão essas formas/condições de pagamento. O seu cálculo é 
realizado do seguinte modo:
PMP = fornecedor ÷ compra diária
desse modo, quando uma instituição almeja obter o seu PMP em dado mês, preci-
sa, apenas, verificar o saldo da conta do fornecedor nesta data (ex.: R$ 110.000,00), 
o valor da compra dos últimos 12 meses (digamos que R$ 1.600.000,00) e dividir 
esse valor por 360 dias do ano para obter o valor da compra diária (= R$ 4.444,44).
PMP = 110.000 ÷ 4.444,44 = 24,75 dias.
Ou seja, a companhia demora, em média, 24,75 dias para realizar o pagamento 
de suas aquisições junto aos fornecedores.
O ciclo de conversão de caixa retrata o cálculo do capital de giro opera-
cional, em que o PMR + o PME refletem o Ativo Circulante Operacional 
(ACO), e o PMP retrata o PCO (Passivo Circulante Operacional). Quanto mais 
reduzido for o ciclo financeiro, menores serão os recursos, e a organização terá 
que investir no capital de giro, além de possibilitar a liberação de caixa para 
demais finalidades (CHING, 2010).
Da mesma forma que as contas a receber, uma vez que o percentual de contas 
a pagar da companhia cresce em um período, representa, então, que a empresa 
está conseguindo mais recursos do capital de giro? Se o valor das contas a pa-
gar subiu R$ 35.000, de R$ 400.000 para R$ 435.000, pode ser em decorrência 
do crescimento de compras, proporcionalmente, igual, mesmo que o seu PMP 
permaneça igual. Quando as empresas aumentam as suas operações, é bastante 
comum que aumentem os estoques e as contas a pagar bem como as contas a 
receber. Da mesma forma, se as operações reduzem, o efeito será contrário. Quais 
são os prováveis motivos para a alteração do PMP?
UNIDADE 3
134
1º Motivo
É o fato dos atrasos no pagamento das 
compras. Toda vez que a organização 
atrasar seus pagamentos, crescerá o Prazo 
Médio de Pagamento (PMP).
2º Motivo
É o prolongamento das condições 
comerciais. Os fornecedores para 
terem uma maior quantidade de 
vendas podem aumentar os prazos.
3º Motivo
Redução da quantidade de compras 
realizadas à vista. Se a quantidade de 
compras a prazo for maior, o Prazo 
Médio de Pagamento (PMP) também 
será.
4º Motivo
Modi�cação do mix de compra dos 
fornecedores. Por exemplo, uma empresa 
compra um percentual maior de um fornecedor, 
mas agora compra mais de outro. De acordo com 
as formas de pagamento mudará o Prazo Médio 
de Pagamento (PMP).
Figura 5 - Principais motivos da alteração do PMP / Fonte: a autora.
Descrição da Imagem: a figura apresenta os quatros motivos da alteração do PMP. De cima para baixo, o 
primeiro motivo são os atrasos no pagamento das compras. Toda vez que a organização atrasar os seus pa-
gamentos, crescerá o Prazo Médio de Pagamento (PMP). O segundo motivo é o prolongamento das condições 
comerciais. Os fornecedores, para ter maior quantidade de vendas, podem aumentar os prazos. Já o terceiro 
é a redução da quantidade de compras realizadas à vista. Se a quantidade de compras a prazo for maior, o 
Prazo Médio de Pagamento (PMP) também será. E o quarto e último motivo é a modificação do mix de compra 
dos fornecedores. Por exemplo, uma empresa compra um percentual maior de um fornecedor, mas, agora, 
compra mais de outro. De acordo com as formas de pagamento, mudará o Prazo Médio de Pagamento (PMP).
UNICESUMAR
135
As contas a pagar são contratadas, obrigatoriamente, por meio de compras a 
prazo de bens ou serviços, os quais podem atingir profundo impacto no fluxo 
de caixa da companhia. Desse modo, para que a empresa não tenha impacto 
negativo, precisa-se de um sistema de controle interno que seja executado com 
o objetivo de não haver má administração ou distorções.
Segundo Silva (2018), o princípio fundamental da gestão de contas a pagar é 
não realizar nenhum pagamento antes do vencimento. Há, ainda, outros fatores 
que devem ser considerados, por exemplo, se existe perspectiva de conseguir 
melhores condições de prazo com outros fornecedores; compensações entre 
descontos e prazos; verificar a probabilidade de conseguir uma renegociação de 
contratos em longo prazo.
Silva (2008) afirma que, quando uma companhia possui uma margem de 
lucro que consome, bastante, os custos financeiros de mercado e, ainda, se esses 
custos são considerados mais altos do que aquele do financiamento dos fornece-
dores, a empresa precisará ver a possibilidade de aumentar, o máximo possível, 
os prazos de contas a pagar. Dessa forma, a capacidade de caixa aumenta e, com 
isso, pode-se investir em contas a receber, em estoques, ou, pode-se atingir um 
volume de vendas maior.
As funções das contas a pagar, para Silva (2008), são:
 ■ Estabelecer políticas de antecipação e pagamentos.
 ■ Realizar controle dos adiantamentos realizados a fornecedores; 
emissão de relatório gerencial sobre os compromissos a pagar 
e conciliação, mensalmente, do saldo contábil e financeiro dos 
fornecedores e outros passivos.
 ■ Controlar devoluções e abatimentos de mercadorias.
 ■ Solicitar, constantemente, certidões nos cartórios caracterís-
ticos para identificar protestos, gravames e aportes de títulos.
 ■ Realizar controle e liberação de pagamentos a fornecedores.
 ■ Estabelecer ao CDI o limite do custo dos financiamentos pelos 
fornecedores, sempre que for capaz.
 ■ Cumprir tabela de limites das alçadas e da competência deter-
minada, pela diretoria, para liberação de pagamentos.
 ■ Solicitar, constantemente, certidão negativa de débitos dos tri-
butos junto ao fisco federal, estadual e municipal.
UNIDADE 3
136
Acerca dos processos operacionais, Dalmas (2000, p. 146) ressalta que os passos 
mais importantes a serem feitos no acompanhamento e, também, desenvolvidos 
nas contas a pagar, são:
 “ Todos os títulos devem exigir as assinaturas de dois titulares, inclu-sive do tesoureiro; - todos os registros de controle sobre títulos em aberto e sobre as respectivas garantias colaterais devem ser manti-
dos do departamento de contabilidade; - o departamento de conta-
bilidade deve verificar todos os pagamentos de juros, para saber se 
estão em conformidade como os registros das obrigações. 
Ainda de acordo com o Sebrae (2019, on-line), o controle das contas a pagar 
precisa ser uma atividade de rotina da organização. Nesse sentido, destacam-se, 
a seguir, as considerações mais importantes sobre os compromissos assumidos 
no processo atual:
 ■ Ter como prioridade os pagamentos, caso haja dificuldade 
financeira.
 ■ Averiguar as obrigações contratadas e não pagas.
 ■ Detectar todas as obrigações a pagar.
 ■ Não consentir que haja perda de prazo, de modo que resulte 
no pagamento de multa e juros.
 ■ Não aceitar a perda de prazo, de modo a obter descontos.
 ■ Oferecer informações para preparação do fluxo de caixa. 
 ■ Conciliar com os saldos contábeis.
Um controle de contas a receber e a pagar de qualidade possibilita ao seu ges-
tor ou à sua gestora uma visão detalhada e simplificada da gestão financeira da 
companhia. Além de repassar informações relevantes no processo de tomadas de 
decisões, é de obrigação do(a) gestor(a) da companhia estar ciente das obrigações 
e direitos que tem a pagar e a receber.
Garcia (2010) ressalta que o processo, no departamento financeiro de conta a 
pagar, confere sobretudo, com o cruzamento dos dados entre compras e pedido, a 
nota fiscal do fornecedor sinaliza o recebimento do serviço prestado ou da mer-
UNICESUMAR
137
cadoria adquirida do fornecedor, junto com o boleto bancário. Os documentos de 
pagamentos precisam possuir todos os dados necessários, para que não haja mar-
gem de erro no processo e, sobretudo, tudo deverá ser confirmado por funcionário 
autorizado do setor financeiro, acatando a política de autorizações da companhia.
Segundo Fayol (apud CHIAVENATO, 2011, p. 80): “toda empresa apresenta 
seis funções básicas”. Por esta razão,apresento-lhe a figura, a seguir:
Funções técnicas: relativas à produção 
de bens ou de serviços da organização.
Funções �nanceiras: relativas à 
gerência e procura de capitais.
Funções comerciais: relativas à venda, 
compra e permutação.Funções contábeis: relativas à 
registros, inventários, custos, 
balanços e estatísticas.
Funções de segurança: relativas
à preservação e proteção das 
pessoas e dos bens.
Funções administrativas: relativas à incorporação de 
cúpula das outras cinco funções. As funções 
administrativas sincronizam e coordenam as outras 
funções da companhia, prevalecendo
sempre acima delas.
Figura 6 - Funções básicas de uma empresa / Fonte: a autora.
Para conhecimento, de acordo com Silva (2018), a taxa mensal (TM) equivalente 
de um desconto de fornecedor pode ser calculada com a seguinte expressão:
Descrição da Imagem: a figura apresenta as seis funções básicas de uma empresa: técnicas, financeiras, 
comerciais, contábeis, de segurança e administrativas. Iniciamos com as funções técnicas, que são relativas à 
produção de bens ou de serviços da organização. As funções financeiras são relativas à gerência e à procura de 
capitais. Depois, temos as funções comerciais, que são relativas à venda, à compra e à permutação. As funções 
contábeis são relativas a registros, inventários, custos, balanços e estatísticas. As funções de segurança são 
relativas à preservação e à proteção das pessoas e dos bens. Finalizamos com as funções administrativas, rela-
tivas à incorporação de cúpula das cinco, anteriormente, citadas. As administrativas sincronizam e coordenam 
as outras funções da companhia, prevalecendo, sempre, acima delas.
UNIDADE 3
138
TM = [(1 + TD) A (30 ÷ (PN - PD))] - 1
em que:
PN = prazo normal sem desconto (em geral, 30 dias).
PD = prazo limite do desconto, em dias.
TD = taxa de desconto oferecido para pagamento no PD.
^ = representa exponenciação (elevado a).
Considerando um fornecedor que dá desconto de 5% para um pagamento com 
10 dias, em vez de 30 dias, então:
TM = (1 + 0,05) ^ (30 ÷ (30 - 10)) - 1 = 7,59% a.m.
Resolução com uso da HP 12C:
[1,05] [enter]
[1,50] [yx ] 
[ 1 ] [ - ] 
[100] [ x ] 
Resultado: 7,59% a.m. (com o uso HP 12C). 
Para Silva (2018), o prazo de pagamento é realizado considerando os dias de com-
pras, ou seja, o tempo médio que a organização tem para fazer o pagamento junto 
aos fornecedores. Ao calcular o Período de Pagamento (PP), deve-se realizar a 
divisão do saldo médio de contas a pagar pelo volume de compras, multiplicado 
pela periodicidade em dias de compras considerados. 
Exemplo: para uma empresa que comprou $ 130.000 no semestre e apresen-
tou pagar médio de $ 35.000, qual é o período de pagamento?
PPP = 35.000 ÷ 130.000 x 180dias = 48,46 dias.
Ou
DC = 130.000 ÷ 180 = $ 722,22 de compras por dia.
PP = 35.000 ÷ 722,22666,67 = 48,46 dias de compras.
Em que:
DC = dia de compras.
UNICESUMAR
139
Conforme Silva (2018), para a mesma quantidade de compras, sem atrasos, quan-
to mais longo for o período de pagamento, maior será o investimento feito pelos 
fornecedores nas contas a pagar da companhia. É importante que as compras de 
serviços e materiais sejam feitas em separado, com relação às demais despesas, 
como são os pagamentos fixos que caem em uma única data, geralmente, nos 
dias do mês vencido (ex.: o aluguel).
É essencial ter boa relação junto aos fornecedores, visto que impactará, di-
retamente, o caixa da organização, em virtude de alcançar os créditos obtidos 
e o volume de compras. Desse modo, ocorrem dois aspectos que beneficiam o 
relacionamento: primeiro, manter os canais de comunicação abertos; segundo, 
efetuar os pagamentos, em dia.
Silva (2018) ressalta que é preciso realizar os pagamentos a funcionários e 
fornecedores, por meio de créditos em conta bancária, cheques nominativos e 
documento de crédito (DOC) e/ou transmissão (TED), no intuito de evitar 
riscos. Toda emissão de cheques feita pela tesouraria precisa, de modo obriga-
tório, ser nominal ao beneficiário do referido pagamento, e tais cheques podem, 
ainda, ser cruzados. Por medida de segurança, pode, também, ser feita a decla-
ração no verso do cheque do pagamento, com a assinatura do(s) 
emitente(s), verificando os limites de alçada (assinaturas 
cruzadas) e com dois responsáveis. Estes processos 
são para garantir que os pagamentos sejam 
realizados aos beneficiários de direito.
Também é necessário estabelecer a 
boa conciliação entre a tesouraria e a 
contabilidade referente às contas a pa-
gar da instituição (ex.: indicadores de 
análise – Prazo Médio de Pagamento). 
Isso torna possível que o(a) gestor(a) 
financeiro(a) obtenha informações e 
possa tomar decisões sobre o montante 
dos valores a pagar, o vencimento das 
dívidas e, também, como definir prio-
ridades de pagamento.
O Prazo Médio de Pagamento, 
segundo Silva (2018), é o período entre o 
UNIDADE 3
140
instante em que as compras foram executadas e o instante do seu pagamento. 
Para este cálculo, usaremos a fórmula seguinte:
Giro das duplicatas a pagar =
saldo médio das duplicatas a pagar ÷ compras brutas a prazo.
Resultado = número médio de dias. 
Prazo Médio de Pagamento (=) 
úmero de dias do período ÷ giro das duplicatas a pagar. 
Silva (2018) ressalta que, para não faltar recursos destinados a pagar as obriga-
ções financeiras, a gestão dos prazos de recebimento e de pagamento precisa ser 
realizada, adequadamente, pelos respectivos gestores.
Os indicadores de liquidez compõem um conjunto de índices financeiros 
que têm a capacidade de medir se uma organização pode honrar os seus deveres 
junto a terceiros. De modo bastante resumido, os índices de liquidez medem o 
nível de solvência de uma organização, ou seja, a sua capacidade de pagamento.
 ■ Por meio do índice de liquidez seca e do índice de liquidez corrente, 
consegue-se mensurar a capacidade de pagamento a 
curto prazo.
 ■ Já o índice de liquidez imediata mede a capacida-
de de pagamento em prazo imediato, enquanto o 
índice de liquidez geral faz a medição da capa-
cidade de pagamento a longo prazo.
De acordo com Brigham e Ehrhardt (2016), indi-
cadores financeiros são realizados para reti-
rar informações significativas que podem 
não ser explícitas, simplesmente, pela 
observação das demonstrações finan-
ceiras de uma instituição. Por exemplo, 
vamos supor que a companhia A possua 
UNICESUMAR
141
uma dívida de $ 7 milhões, e a empresa B possua uma dívida de $ 55 milhões. Entre 
as duas, qual empresa tem uma situação financeira mais sólida? Pode-se responder 
a esta indagação sem, antes, padronizar a condição entre dívidas e ativos totais, lucro 
e juros de cada instituição? Estas comparações padronizadas são disponibilizadas 
pela análise de indicadores.
O indicador de liquidez imediata, segundo Silva (2018), demonstra quanto a 
empresa precisa pagar de dívidas no curto prazo. A liquidez imediata é calculada assim:
Liquidez imediata = disponível ÷ passivo circulante.
Em que:
Disponível = caixa + equivalentes ao caixa.
Dados necessários e indicador:
Contas/Indicador Ano 1 Ano 2 Ano 3
Finalidade/
Interpretação
Caixa (CX) 1.500 4.800 
Quanto a empresa possui 
de recursos disponíveis, 
imediatamente, para cada 
R$ 1,00 de dívida de curto 
prazo. Quanto maior, 
melhor.
Equivalentes de caixa 
(EQCX)
0 0 0
Passivo circulante (PC) 3.000 5.582 
Liquidez imediata (LI) 0,50 0,86 
Tabela 1 - Dados necessários e indicador / Fonte: adaptada de Silva (2018).
Demonstração do cálculo (ano 1):
Liquidez imediata = (caixa + equivalência de caixa) ÷ passivo circulante
Liquidez imediata = (1500 + 0) ÷ 3000
Liquidez imediata = 0,50
isso significa que, para cada R$ 1,00 de dívida de curto prazo, a empresa possui 
R$ 0,50 para pagamento dessa dívida.
UNIDADE 3
142
Demonstração do cálculo (ano 2):
Liquidez imediata = (caixa + equivalência de caixa) ÷ passivo circulante
Liquidez imediata = (4800+0) ÷ 5582
Liquidez imediata = 0,86
isso significa que, para cada R$ 1,00 de dívidade curto prazo, a empresa possui 
R$ 0,86 para pagamento dessa dívida, ou seja, no ano 2, a empresa melhorou a 
sua liquidez imediata.
O indicador de liquidez corrente, segundo Brigham e Ehrhardt (2016, p. 
35), “é o ativo circulante dividido pelo passivo circulante”. Esse índice demonstra 
quanto a empresa tem de recursos de curto prazo (equivalentes de caixa, caixa 
e outros bens e direitos realizáveis em curto prazo) para liquidar as obrigações 
neste período determinado.
A saúde financeira de curto prazo é demonstrada por esse índice. Se ele for 
maior do que 1, significa que a empresa possui capital para pagar a dívida em cur-
to prazo, quando o valor é menor do que 1, então, a empresa não possui recursos 
o suficiente para a quitação de suas obrigações neste período.
Liquidez corrente = ativo circulante ÷ passivo circulante. 
Dados necessários e indicador:
Contas/Indicador Ano 1 Ano 2 Ano 3 Finalidade/Interpretação
Ativo circulante (AC) 8.000 16.200 Quanto a empresa possui 
de ativo circulante para 
cada R$ 1,00 de dívida de 
curto prazo. Quanto maior, 
melhor.
Passivo circulante (PC) 4.000 7.582 0
Liquidez corrente (LC) 2,00 2,14 
Tabela 2 - Dados necessários e indicador / Fonte: adaptada de Silva (2018).
UNICESUMAR
143
Demonstração do cálculo (ano 1):
Liquidez corrente = ativo circulante ÷ passivo circulante.
Liquidez corrente = 8000 ÷ 4000
Liquidez corrente = 2,00
isso significa que, para cada R$ 1,00 de dívida, a empresa possui R$ 2,00 para 
pagamento dessa dívida.
Demonstração do cálculo (ano 2):
Liquidez corrente = ativo circulante ÷ passivo circulante
Liquidez corrente = 16200 ÷ 7582
Liquidez corrente = 2,14
isso significa que, para cada R$ 1,00 de dívida, a empresa possui R$ 2,14 para 
pagamento dessa dívida.
Dentre os diversos indicadores de liquidez, o índice de liquidez seca é o cál-
culo que demonstra, de forma mais acentuada, a real condição de uma instituição 
em cumprir as suas dívidas em curto prazo. Isso deve-se ao fato de o valor dos 
estoques ser diminuído do cálculo realizado. 
A fórmula da liquidez seca é muito parecida com a fórmula da liquidez cor-
rente, mas utiliza, em seu cálculo, os estoques. Porém, ao diminuir, de sua fórmula, 
o valor total dos estoques, o valor resultante da liquidez seca será sempre igual 
ou inferior ao resultado da liquidez corrente. Para calcular a liquidez seca (LS), 
é preciso subtrair os estoques (E) do ativo circulante (AC) e, depois, dividir pelo 
valor passivo circulante (PC). Desse modo, temos a seguinte fórmula:
LS = (AC – E) ÷ PC
UNIDADE 3
144
Dados necessários e indicador:
Contas/Indicador Ano 1 Ano 2 Ano 3
Finalidade/
Interpretação
Ativo circulante (AC) 7.500 16.200 
Quanto a empresa 
possui de recursos 
disponíveis e valores a 
receber para cada R$ 
1,00 de dívida de curto 
prazo. Quanto maior, 
melhor.
Estoque (E) 1.600 3.300 0
Despesas antecipadas 
(DA)
0 0 
Passivo circulante (PC) 3.100 5.482 
Liquidez seca (LS) 1,90 2,35 
Tabela 3 - Dados necessários e indicador / Fonte: adaptada de Silva (2018).
Demonstração do cálculo (ano 1):
Liquidez seca = (ativo circulante - estoque) ÷ passivo circulante
Liquidez seca = (7500 - 1600) ÷ 3100
Liquidez seca = 1,90
O resultado é: a empresa tem R$ 0,90 a mais para cada R$ 1,00 de dívida de 
curto prazo.
Demonstração do cálculo (ano 2):
Liquidez seca = (ativo circulante - estoque) ÷ passivo circulante
Liquidez seca= (16200 - 3300) ÷ 5482
Liquidez seca = 2,35
o resultado é: a empresa, no ano 2, foi ainda melhor do que no ano 1, pois, para 
cada R$1,00 de dívida de curto prazo, a empresa tem R$ 2,35.
UNICESUMAR
145
É muito maior o horizonte da liquidez geral! Com certeza, na liquidez geral, 
são somadas todas as movimentações financeiras atuais e futuras. Distintivamen-
te dos três índices que verificam a situação em curto prazo da instituição, essa 
liquidez considera, ainda, todas as previsões em longo e médio prazo, abrangendo, 
no cálculo, as obrigações e os direitos à frente de 12 meses, como aplicações em 
longo prazo, vendas parceladas e empréstimos a pagar.
Liquidez geral =
(ativo circulante + realizável em longo prazo) ÷ (passivo circulante + exigível em 
longo prazo)
se a liquidez geral for maior do que 1, compreende-se que a organização tem 
capital disponível suficiente para pagar todas as suas obrigações.
 ■ Se a liquidez geral for igual a 1, as obrigações e o capital são equivalentes.
 ■ Se a liquidez geral for menor do que 1, então, a organização não tem, hoje, 
capital suficiente para pagar todas as suas obrigações.
Dados necessários e indicador:
Contas/Indicador Ano 1 Ano 2 Ano 3 Finalidade/Interpretação
Ativo circulante (AC) 7000 17200 
Capacidade da dívida total, 
tanto em curto quanto em 
longo prazo. Para cada R$ 
1,00 de dívida, quanto em 
reais a empresa possui 
para pagar. Quanto maior, 
melhor.
Realizável a longo 
prazo (RLP)
2500 6800 
Passivo circulante 
(PC)
3000 5582 
Passivo não circulan-
te (PNC)
1200 4700 
Liquidez geral (LG) 2,26 2,33 
Tabela 4 - Dados necessários e indicador / Fonte: adaptada de Silva (2018).
UNIDADE 3
146
Demonstração do cálculo (ano 1):
Liquidez geral = (ativo circulante + realizável em longo prazo)/(passivo circulante 
+ exigível em longo prazo)
Liquidez geral = (7000 + 2500)/(3000 + 1200)
Liquidez geral = 2,26
Demonstração do cálculo (ano 2):
Liquidez geral = (ativo circulante + realizável em longo prazo)/(passivo circulante 
+ exigível em longo prazo)
Liquidez geral = (17200 + 6800)/(5582 + 4700)
Liquidez geral = 2,33
Dentre os vários tipos de controles que precisam ser adotados dentro de qual-
quer instituição, independentemente do porte, a conciliação tem, como foco, 
averiguar e realizar a compatibilização do que foi estimado/provisionado com 
o que, na realidade, aconteceu. A falta de conciliação assertiva afeta, de modo 
direto, os controles do(a) proprietário(a) e, quando procede de um negócio com 
recebimentos feitos, diariamente, a partir de vários consumidores, a probabili-
dade de ocorrer um erro é maior ainda. O bom controle interno leva segurança 
à companhia quanto aos pagamento e recebimento de valores.
A conciliação bancária é o processo de comparação entre o seu controle 
financeiro interno, o que, de fato, saiu e entrou na sua conta, e o que foi feito de 
lançamento no extrato bancário, na mesma periodicidade. É muito importante 
para a saúde financeira da organização conhecer, com exatidão, o saldo que a 
empresa tem em seu caixa, porque auxilia nas tomadas de decisão. Além de pos-
sibilitar a identificação de lançamentos errados, fraudes, compras canceladas e 
valores não compensados.
Você já parou para pensar qual a utilidade da conciliação bancária? Embora muitos em-
preendedores cometam o erro de negligenciar a conciliação bancária, a qual é parte da 
gestão empresarial, ela é primordial para assegurar a saúde financeira de um negócio.
PENSANDO JUNTOS
UNICESUMAR
147
É necessário que este controle das contas (ou seja, que essa conciliação) seja 
um processo, diariamente, realizado. Claro que há diversas ferramentas que podem 
colaborar nesse processo de conferência, mas realizar uma análise é, ainda, essencial.
A metodologia de reconciliação dos pagamentos e recebimentos pode 
ser vista como um controle abrangente para uma empresa pequena, todavia é 
primordial que o(a) gestor(a) olhe para o futuro do seu negócio. Esse procedi-
mento pode ser feito uma vez ao mês, depois do fechamento, como um processo 
de segunda conferência dos valores já conciliados.
A segunda conferência é importante para fortalecer a qualidade das infor-
mações, verificando falhas que, muitas vezes, não são identificadas na concilia-
ção. O uso de relatórios ajuda o(a) gestor(a)/administrador(a) no processo de 
tomadas de decisões, uma vez que podem ser retiradas informações de relatórios 
para estabelecer um plano de ação.
Para o(a) gestor(a), ter uma análise global do negócio bem como uma visão 
detalhada da companhia, por meio de relatórioscom várias fontes de dados e 
informações, pode contribuir para a identificação e solução dos problemas.
Segundo Attie (2011), a instituição precisa de informações que possam ampa-
rar o(a) gestor(a) dos negócios e que proporcionem a compreensão uniforme da 
informação. Esta última, apenas, pode ser considerada válida a partir do instante 
em que é confiável, exata e oportuna; desse modo, ela necessita se basear em da-
dos verídicos e informados no momento oportuno. Isto é, este tipo de controle 
é relevante para:
• Identificar fraudes internas.
• Melhorar a previsão de fluxo de caixa.
• Assegurar um saldo bancário com mais confiabilidade.
• Aperfeiçoar o planejamento orçamentário.
• Ter o controle mais eficaz das transações financeiras.
De acordo com Silva (2014), a conciliação bancária é o simples processo do 
controle financeiro interno com relação às contas bancárias. Essa conciliação tem, 
como intuito, averiguar se está tudo em conformidade no controle interno ou se 
há algumas inconsistências de informações. Ela, ainda, apura se o saldo bancário 
do controle interno, as suas datas e os seus lançamentos estão com valores iguais 
aos do extrato do banco.
UNIDADE 3
148
Para auxiliar na realização da conciliação bancária eficiente, Silva (2014) 
demonstra, a seguir, o passo a passo:
OLHAR CONCEITUAL
1
2
3
4
1º Passo: realizar o lançamento das movimentações diariamente. A companhia necessita controlar 
diariamente todas as movimentações de saídas e entradas �nanceiras, comunicando todas as contas 
bancárias abrangidas. Exemplos de movimentações �nanceiras: pagamentos de fornecedores, tarifas 
bancárias, recebimentos de clientes, pagamento de salários dos funcionários, pagamento de 
empréstimos do banco, impostos, etc.
2º Passo: Apurar o saldo no extrato bancário. Realizar a conferência dos saldos iniciais e �nais do 
controle interno e os saldos no extrato bancário batem.
3º Passo: Realizar a conferência dos detalhes dos lançamentos. Veri�car se todos os lançamentos do 
extrato bancário estão sendo realizados na data certa e com os valores corretos no controle 
�nanceiro
da companhia.
4º Passo: Se existir diferenças nos lançamentos precisa ser feiro a correção. Averiguar a falta de 
valores ou as divergências dos mesmos, buscando identi�car onde isto aconteceu. Posteriormente, 
realiza a correção das diferenças no controle interno, para que dessa forma o saldo esteja idêntico e 
todos os lançamentos estejam retratados.
Descrição da Imagem: a figura apresenta o passo a passo da conciliação bancária eficiente. De cima para 
baixo, está o primeiro passo, que é realizar o lançamento das movimentações, diariamente. A companhia 
necessita controlar todas as movimentações de saídas e entradas financeiras, comunicando todas as 
contas bancárias abrangidas. Exemplos de movimentações financeiras: tarifas bancárias, recebimentos 
de clientes, impostos, pagamento de salários dos funcionários, de fornecedores, de empréstimos do 
banco etc. O segundo passo é apurar o saldo no extrato bancário. Realizar a conferência dos saldos 
iniciais e finais do controle interno e se os saldos no extrato bancário batem. O terceiro passo é realizar a 
conferência dos detalhes dos lançamentos. Verificar se todos os lançamentos do extrato bancário estão 
sendo realizados na data certa e com os valores corretos no controle financeiro da companhia. O último 
e quarto passo: se existir diferenças nos lançamentos, precisa ser feita a correção. Averiguar a falta de 
valores ou as divergências dos mesmos, buscando identificar onde isto aconteceu. Posteriormente, realizar 
a correção das diferenças no controle interno, para que, dessa forma, o saldo esteja idêntico e todos os 
lançamentos, retratados.
Figura 7 - Conciliação bancária eficiente / Fonte: adaptada de Silva (2014).
UNICESUMAR
149
Além da Figura 7, trago, também, este exemplo de pla-
nilha de conciliação bancária.
Atenção, querido(a) aluno(a)!
Forma de leitura
[página dupla]
Aproveite sua leitura!
Devido ao tamanho, o quadro/tabela a seguir deverá 
ser interpretado(a) no sentido horizontal (livro aberto). 
Para visualização no formato digital (PDF), você 
precisará configurar em: Visualizar > Exibição da 
página > Exibição em duas páginas.
UNIDADE 3
150
Descrição da Imagem: a figura apresenta uma planilha de conciliação bancária com dados de movi-
mentação bancária, saldo disponível e espaço para assinaturas dos responsáveis da unidade executora 
e da execução.
Figura 8 - Planilha de conciliação bancária / Fonte: a autora.
UNICESUMAR
151
Descrição da Imagem: a figura apresenta uma planilha de conciliação bancária com dados de movi-
mentação bancária, saldo disponível e espaço para assinaturas dos responsáveis da unidade executora 
e da execução.
Figura 8 - Planilha de conciliação bancária / Fonte: a autora.
UNIDADE 3
152
Ainda que seja bastante simples, o exemplo contém os dados necessários para 
fazer boa conciliação bancária, como o tipo de transação realizada, o status no 
extrato bancário, o valor e o saldo atualizado da sua conta. Mas existem diver-
sos modelos de conciliação bancária, e você poderá elaborar um que mais se 
adeque à sua empresa.
No fim de cada mês, é necessário enviar os documentos para a contabilidade, 
arquivar notas fiscais, comprovantes de pagamentos, boletos e extratos bancários. 
Dessa forma, pode-se anexar estes documentos para a contabilidade, de modo 
eletrônico, em uma ferramenta de gestão financeira.
Agora que você viu, mais a fundo, o setor de tesouraria, lhe convido a ela-
borar o organograma do departamento financeiro, utilizando o conhecimento 
adquirido no decorrer da unidade. Tenho certeza que fará um ótimo trabalho!
153
1. Conciliação bancária é a comparação entre o seu controle financeiro interno, tudo 
que entrou e saiu da conta da empresa, e o que está lançado no mesmo período, 
no extrato bancário. Para a saúde financeira da empresa, é essencial saber, com 
precisão, quanto de saldo a empresa possui, pois ajuda o(a) gestor(a) nas tomadas 
de decisão. Diante do contexto apresentado, discorra sobre a relevância do processo 
de conciliação em uma empresa.
2. “Os índices de liquidez avaliam a capacidade de pagamento da empresa frente a 
suas obrigações. Sendo de grande importância para a administração da continui-
dade da empresa, as variações destes índices devem ser motivos de estudos para 
os gestores”. 
ZANLUCA, J. de S. Cálculo e Análise dos Índices de Liquidez. Portal de Contabili-
dade, [2021]. Disponível em: http://www.portaldecontabilidade.com.br/tematicas/
indices-de-liquidez.htm. Acesso em: 12 jul. 2021. 
Diante desta perspectiva, caso uma empresa apresentar índice de liquidez imediata 
de 0,62, representaria qual situação para essa empresa?
3. “Os índices de liquidez são indicadores financeiros de análise de crédito que reve-
lam quanto a empresa possui de recursos disponíveis para quitar suas obrigações 
com terceiros”. 
DICIONÁRIO Financeiro. O que são índices de liquidez? [2021]. Disponível em: https://
www.dicionariofinanceiro.com/indices-de-liquidez. Acesso em: 12 jul. 2021. 
A partir do apresentado, pontue e discorra sobre qual seria o indicador de liquidez 
que analisa a situação em médio e longo prazo da empresa, em que são considera-
das todas as provisões.
4Capital de Giro
Esp. Berenice Milani
Para iniciarmos esta unidade, é importante ter em mente que toda 
empresa sabe o quanto é necessário ter recursos financeiros dis-
poníveis para continuar operando e, nesse sentido, é preciso fazer 
o gerenciamento de capital de giro. Portanto, apresentamos, nesta 
unidade, o capital de giro financeiro e operacional, além de tratarmos 
sobre o capital de giro líquido.
UNIDADE 4
156
Abrir um novo negócio não é uma tarefa fácil, certo? Para isso, é preciso que ele 
tenha um bom capital de giro. É necessário vencer muitos desafios e um deles 
é esse capital. Aí, lhe pergunto: você sabe o que é capital de giro? Se quer saber, 
exatamente, como funciona,fique comigo.
O capital de giro pode ser considerado o recurso movimentado pelo(a) ges-
tor(a) financeiro(a) para manter o seu negócio. Pode-se observar, conforme o pró-
prio nome indica, que o capital de giro está, diretamente, relacionado com todas 
as contas financeiras que giram ou movimentam o cotidiano das empresas. É o 
recurso que as empresas mantêm em caixa para atender às suas necessidades opera-
cionais imediatas, por exemplo, negociar preços melhores com os fornecedores ou 
aproveitar uma oportunidade de negócio vantajosa, pagar salários e tarifas públicas. 
Fazem parte do capital de giro os recursos em caixa, as aplicações financeiras, os 
estoques e as duplicatas a receber. Se ele está relacionado com as contas financeiras 
que movimentam o dia a dia da empresa, logo, toda empresa que vende a prazo 
mantém estoque de matéria-prima ou de mercadorias e/ou tem prazo para pagar 
as despesas (impostos, energia, salários e outros gastos), utiliza o capital de giro 
para essas transações, o que justifica a indispensabilidade do mesmo. Outro grande 
desafio é saber qual é o ciclo completo do fluxo do desse capital.
UNICESUMAR
157
Para realizar a boa gestão financeira, é preciso usar ferramentas gerenciais, 
como a gestão financeira de estoques, o fluxo de caixa e as fontes de financia-
mento de curto prazo, que objetivam planejar e orientar os recursos disponíveis 
na empresa. Utilize, então, aluno(a), os diversos indicadores para este controle.
Com isso, lhe desafio a usar essas ferramentas para identificar as necessidades 
ou oportunidades que poderão ser aplicadas no caixa da companhia e, conco-
mitantemente, fazer um diagnóstico da empresa quando houver necessidade de 
capital de giro. Pesquise, mãos à obra!
Agora, é a hora de refletir. Quais indicadores você utilizou? Como está o 
capital de giro da empresa? Deixe os seus registros, aqui, no Diário de Bordo, 
este espaço é seu!
DIÁRIO DE BORDO
UNIDADE 4
158
As falências e concordatas, normalmente, formam o desfecho natural para as so-
luções indevidas dos problemas de gerenciamento do capital de giro. Percebemos, 
por diversas vezes, que dada companhia tornou-se insolvente em decorrência do 
excesso de imobilizações. Via de regra, quer dizer que foi desviado para outro ob-
jetivo o capital que deveria financiar o capital de giro, ou, ainda, que os planos de 
expansão não consideraram, corretamente, as necessidades adicionais de capital 
para financiar o giro das atividades.
O gerenciamento do capital de giro compreende um processo constante de 
tomada de decisões direcionadas, sobretudo, à preservação da liquidez da orga-
nização, porém que afetam, também, a sua rentabilidade (BRAGA, 1989).
Assaf Neto (1997) e Silva (2002) ressaltam que a carência de capital de giro 
aparece na falta de sincronia entre as operações de produção, cobrança e vendas. 
Assim, o capital de giro relaciona-se aos recursos empregues no ativo circulante, 
formado, basicamente, por contas a receber, estoques e disponibilidades.
Conforme Silva (2018), o capital de giro possui função importante na traje-
tória das operações da empresa, garantindo, geralmente, mais da metade de seus 
ativos totais aplicados. É conhecido, também, como capital circulante, uma vez 
que gira dentro da companhia e, cada vez que suporta alguma mudança em sua 
forma patrimonial, produz mudanças na contabilidade. Um gerenciamento mal 
realizado do capital de giro ocasiona problemas financeiros sérios, incluindo, 
muitas vezes, a insolvência.
UNICESUMAR
159
Ao falar em abrir uma empresa ou um negócio próprio, uma das condições principais a se-
rem vistas é o capital de giro do empreendimento. Mas, afinal de contas, o que seria esse 
capital e por que é considerado tão relevante? De modo bem simples, ele é uma reserva 
de recursos que qualquer empresa necessita ter, para pagar, no decorrer do tempo, as 
despesas e os custos da organização.
PENSANDO JUNTOS
OLHAR CONCEITUAL
O que é capital de giro? 
É o capital necessário para manter as operações do negócio.
Para que serve? O recurso 
está relacionado a todas as 
contas que movimentam o 
dia a dia da empresa. Manutenção
de estoques
Pagamento
de
fornecedores
Pagamento
de Impostos
Salários de
funcionários
Custos e despesas
operacionais
Financiamento
a clientes
Descrição da Imagem: a figura apresenta um infográfico sobre o que é o capital de giro, que é capital 
necessário para manter as operações de negócio. Para que serve? O recurso está relacionado a todas 
as contas que movimentam o dia a dia da empresa, tais como manutenção de estoques, pagamentos 
de fornecedores, pagamento de impostos, salários de funcionários, custos e despesas operacionais e 
financiamento a clientes.
Figura 1 - O que é capital de giro? / Fonte: a autora.
UNIDADE 4
160
Segundo Lemes Júnior, Rigo e Cherobim (2002), o capital de giro pode ser 
compreendido como a quantidade de recursos aplicados pela organização para 
que aconteça a movimentação do ciclo operacional. Esta, em contrapartida, é o 
período de tempo resultante entre a entrada da matéria-prima na organização e 
o recebimento das vendas dos produtos acabados.
O valor inicial do capital de giro, conforme Silva (2018), é acrescido a cada tran-
sação, de modo que, quando o capital se reverter na “forma de dinheiro”, ao final do 
ciclo operacional, ele deverá estar maior do que o valor que estava, inicialmente. O 
capital de giro concerne aos recursos de curto prazo da companhia, geralmente, 
os que podem ser transformados em caixa no prazo máximo de um ano.
Gitman (2004) enfatiza que as saídas de caixa são um tanto quanto previsíveis, 
em contrapartida, as entradas apresentam mais dificuldade de serem previstas. 
Segundo esse autor, o capital de giro pode ser compreendido como a soma de 
capitais aplicados em banco, caixa, estoques e valores a receber dos consumido-
res, isto é, tudo que patrocine as atividades operacionais e que possuir liquidez, 
convertendo-se, mais rapidamente, em dinheiro.
Em sentido específico, segundo Braga (1989), o capital de giro retrata os re-
cursos investidos no ativo circulante, constituído, principalmente, por contas a 
receber, estoques e disponibilidades. Uma abordagem mais abrangente considera, 
também, os passivos circulantes.
O gerenciamento do capital de giro é de muita importância, dado que o 
caixa retrata o que acontece na companhia, como: a sua capacidade de honrar 
com as obrigações cotidianas e de gerar retorno aos acionistas.
Gitman (1987) reitera que a gestão do capital de giro é um dos fatores de 
mais relevância da administração financeira e que é necessário estabelecer um 
nível apropriado desse recurso, visto que os ativos circulantes de uma companhia 
precisam ser suficientes para garantir os passivos circulantes.
Um dos aspectos que geram dificuldades no gerenciamento do capital de 
giro, segundo Mehta (1978), é a falta de sincronização e instantaneidade entre 
três operações básicas, que são: produção, cobrança e distribuição (vendas). O 
autor ressalta, ainda, que, se não existisse essa carência, a gestão do capital de giro 
de uma organização seria um problema simples; como isso é algo muito difícil 
de acontecer, no bom desempenho das funções operacionais da companhia, a 
gestão eficaz torna-se cada dia mais necessária.
UNICESUMAR
161
Para Casado et al. (2020), o capital de giro (CDG) é um dos componentes 
que influenciam as decisões estratégicas de uma empresa. Há décadas, o mundo 
está globalizado e o resultado deste fenômeno é a competitividade empresarial. 
Assimilar a diferença entre a necessidade de capital de giro, o capital de giro e o 
saldo de tesouraria é a melhor maneira de compreender as necessidades reais de 
recursos financeiros das companhias. O gerenciamento, de modo eficiente, desse 
capital da empresa corrobora para a companhia não buscar, no mercado, recursos 
para pagar as suas obrigações.
Com o objetivo de compreender melhor, você poderá verificar, na Figura 2, 
resumidamente, os conceitosde capital de giro, saldo de tesouraria e necessidade 
de capital de giro.
CAPITAL DE GIRO
SALDO DE TESOURARIA
NECESSIDADE DE
CAPITAL DE GIRO
Capital de giro é a terminologia utilizada para 
desligar os valores investidos no ativo 
circulante.
É o valor obtido pela diferença entre saldo 
circulante �nanceiro e passivo circulante 
�nanceiro.
Necessidade de capital de giro: é o valor que a 
empresa necessita de recursos para �nanciar o 
giro das suas operações.
Figura 2 - Síntese dos conceitos de capital de giro, saldo de tesouraria e necessidade de capital de 
giro / Fonte: adaptada de Padoveze (2010).
Descrição da Imagem: a figura apresenta três flechas com a síntese dos conceitos de capital de giro, saldo 
de tesouraria e necessidade de capital de giro. De cima para baixo, iniciamos com o capital de giro, que é a 
terminologia utilizada para desligar os valores investidos no ativo circulante. Logo em seguida, vem o saldo de 
tesouraria, o qual é o valor obtido pela diferença entre saldo circulante financeiro e passivo circulante financeiro. 
Por fim, temos a necessidade de capital de giro. Esta é o valor que a empresa necessita, em termos de recursos, 
para financiar o giro das suas operações.
UNIDADE 4
162
O capital de giro ou circulante é retratado pelo ativo circulante, ou seja, 
pelas aplicações correntes sinalizadas, sobretudo, por disponibilidades, esto-
ques e valores a receber. Para visualizar melhor este entendimento, você poderá 
verificar, a seguir, um balanço patrimonial.
BALANÇO PATRIMONIAL
Ativo Passivo
Circulante 35.000,00 Circulante 30.000,00 
Caixa 12.000,00 Salários 11.000,00 
Aplicações financeiras 8.000,00 Impostos 4.000,00 
Contas a receber 8.000,00
Fornecedo-
res
 7.000,00 
Estoques 7.000,00
Emprésti-
mos
 8.000,00 
Ativo não circulante 54.000,00 
Passivo não 
circulante
 20.000,00 
Realizavel a longo prazo 21.000,00 
Emprésti-
mos
 9.000,00 
 - Depósitos e aplicações 
de renda fixa
12.000,00
Pgto. de 
fornecedo-
res
 11.000,00 
 - Recuperação de im-
postos e créditos fiscais
 9.000,00    
Imobilizado 33.000,00 
Patrimônio 
líquido
 39.000,00 
 - Lojas 20.000,00 
Capital 
próprio
 26.000,00 
 - Máquinas 7.000,00 
Lucros acu-
mulados
 13.000,00 
 - Equipamentos 6.000,00  
Total de ativos 89.000,00 
Total de 
passivos
 89.000,00 
Capital de Giro Operacional / Capital de giro financeiro
UNICESUMAR
163
Definimos capital de giro como parte dos recursos próprios de organização que 
temos disponíveis para aplicações. Conforme Brigham (1999), ele é o investi-
mento da organização em ativos de curto prazo. Segundo Assaf Neto (1997), 
a definição de capital circulante ou capital de giro está ligada aos recursos que 
giram ou circulam na organização em dado período de tempo. Quer dizer, é uma 
porção do capital da companhia aplicada em seu ciclo operacional. 
O capital de giro tem importante atuação no desempenho operacional das 
empresas, cobrindo, normalmente, mais da metade de seus ativos totais aplicados. 
Alguns aspectos, como diminuição de vendas, aumento das despesas financeiras 
dos custos e crescimento da inadimplência serão abordados com o objetivo de de-
monstrar a relevância da correta administração desse capital para a organização.
Para pequenos empreendimentos, o capital de giro pode ajudar, por intermé-
dio de uma estratégia econômica eficaz e sólida, que a organização tenha dinheiro 
para empregar em outros projetos, ou, até mesmo, no próprio empreendimento. 
Um aspecto relevante é que, quando uma organização está em funcionamento, 
ou seja, em operação, o(a) gestor(a) financeiro(a) volta o olhar, sobretudo, ao 
capital de giro, em decorrência da sua importância, uma vez que é por causa da 
falta de controle nas entradas e saídas de caixa da companhia que grande maioria 
dos empreendimentos encerram-se no mercado, tão competitivo e globalizado.
É válido ressaltar: não é porque é necessário controlar, a todo tempo, este as-
pecto, que o capital de giro pode ser considerado igual à rentabilidade, pois a ren-
tabilidade da organização pode aguardar pela recuperação de lucros, já o capital 
de giro não espera. Ele é preferencial, isto é, a empresa encolhe ou fica estacionada 
sem lucro, mas, sem capital de giro, ela fecha, em razão de ele ser influenciado, for-
temente, pelas incertezas oriundas de todo tipo de atividade empresarial. 
Numa explicação mais abrangente, o capital de giro retrata os recursos demandados por 
uma organização para custear as suas necessidades operacionais, apontadas desde a 
compra de mercadorias (ou matérias-primas) até o recebimento da venda do produto 
acabado, feita pelo cliente.
EXPLORANDO IDEIAS
UNIDADE 4
164
De acordo com Padoveze (2010, p. 118), os saldos de capital de giro podem 
ser adquiridos de duas maneiras: “podemos dizer que existe o capital de giro po-
sitivo, que são os valores aplicados no ativo, e o capital de giro negativo, que são 
as dívidas contraídas para financiar a aquisição de alguns ativos”. 
Quando tratamos do cálculo do capital de giro no contexto das organiza-
ções, é necessário que nos atentemos aos valores circulantes, os quais são visua-
lizados mais facilmente, como o capital de giro nas demonstrações contábeis 
e financeiras das empresas.
Para Chiavenato (2011), o capital circulante ou capital de giro é composto 
de ativos circulantes (também denominado ativos correntes). Os investimentos 
nesses ativos sofrem frequentes alterações, quase diariamente, uma vez que o 
capital de giro está associado, sobretudo, às vendas que são efetivadas, cotidia-
namente, e sofrem variações. Esses investimentos são realizados, em curto prazo, 
em decorrência do ciclo de atividades da empresa. Grande parte das aplicações 
de fundos da organização se refere ao seu capital de giro.
Ainda, com Chiavenato (2011), certamente, a transação mais conhecida da 
administração financeira (AF) é o gerenciamento do capital de giro. Na realidade, 
a rotina de quem gerencia recursos financeiros é ocupada pela administração dos 
ativos correntes. O planejamento das transações das entradas e saídas do caixa 
formam, talvez, a parcela mais representativa das tarefas da AF.
O capital de giro movimenta-se em curto prazo, determinado como um pe-
ríodo igual ao do exercício social, que, na maior parte dos eventos, confere o 
ano fiscal da instituição. 
A gestão do capital de giro compreende as contas circulantes da organização, 
incluindo os ativos e passivos circulantes. Os ativos retratam o total de bens e 
direitos da companhia, enquanto os passivos retratam as obrigações e o total 
NOVAS DESCOBERTAS
O artigo “Capital de giro, lucratividade, liquidez e solvência em operadoras 
de planos de saúde” trata do modelo de administração do capital de giro em 
relação à lucratividade, à liquidez e à solvência. Aborda, ainda, a importância 
do ciclo financeiro, mais conhecido como ciclo de conversão de caixa. 
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/9009
UNICESUMAR
165
das dívidas. Desse modo, os ativos circulantes refletem as obrigações e as contas 
a pagar da empresa em curto prazo. Geralmente, nas empresas industriais, esses 
ativos caracterizam a metade do ativo total, e os passivos circulantes atingem um 
terço do faturamento, motivo pelo qual o gerenciamento do capital de giro é um 
dos setores mais relevantes e populares da AF. 
Toda organização necessita de uma quantidade razoável de capital de giro, 
visto que os ativos circulantes precisam ser suficientes para garantir, com alguma 
margem de segurança, os passivos circulantes. O gerenciamento do capital de giro 
tem, por finalidade, gerenciar cada um dos ativos e passivos circulantes da or-
ganização, para assegurar um percentual admissível de capital circulante líquido. 
ATIVOS CIRCULANTES
(curto prazo de bens)
• caixa
• estoques
• duplicatas a receber
• títulos negociáveis
PASSIVOS CIRCULANTES
(curto prazo)
• títulos a pagar
• duplicatas a pagar
• despesasprovisionadas a pagar: provisões de
passivos, encargos e juros a pagar e salários
Figura 3 - Ativos e passivos circulantes / Fonte: a autora.
Descrição da Imagem: a figura apresenta uma comparação sobre os ativos e passivos circulantes. Os primeiros 
compreendem um conjunto de créditos e bens que estão no curto prazo e que formam um patrimônio da 
companhia, compreendendo: caixa; estoques; duplicatas a receber; títulos negociáveis. Os segundos caracte-
rizam o que a organização necessita em curto prazo. Os mais importantes são: títulos a pagar; duplicatas a 
pagar; despesas provisionadas a pagar (como provisões de passivos, encargos e juros a pagar; salários, que são 
despesas já incluídas no regime de competência, porém, quando, ainda, não foram realizados os pagamentos).
UNIDADE 4
166
Ainda em relação à Figura 3, os ativos circulantes precisam garantir a liquidez da 
companhia e evitar, concomitantemente, um nível alto e sem aplicação correta 
para qualquer um deles. Já os passivos circulantes precisam estar garantidos pelos 
financiamentos de curto prazo. 
O capital de giro, de acordo com Frezatti (2014), pode ser dividido em dois 
grupos que possibilitam práticas diferentes quanto às atividades das empresas: 
capital de giro financeiro e capital de giro operacional. 
Não sabe o que é capital de giro financeiro e capital de giro operacional? 
Posso lhe ajudar com isso! Os componentes do capital de giro financeiro são 
aqueles que possibilitam a equalização dos valores e podem ser reunidos em: 
empréstimos de curto prazo e investimentos de natureza financeira, também de 
curto prazo. Finalmente, o capital de giro operacional engloba os recursos para o 
negócio progredir. Em uma empresa industrial, as contas do ativo que abordam 
o capital de giro são: o próprio caixa; contas a receber (relativas aos faturamentos 
que não foram recebidos, ainda, pela empresa); estoques nos diversos estágios 
(ex.: embalagem e matérias-primas, estoques de produtos em processamento e 
produtos prontos); outros itens circulantes, como seguros e valores cujos paga-
mentos foram realizados, antecipadamente. 
O capital de giro operacional é o capital que está circulando dentro da orga-
nização, relacionado ao seu ciclo operacional. No balanço patrimonial, a seguir, 
poderá visualizar o que acabamos de falar!
Balanço patrimonial
Ativo Passivo
Circulante 35.000,00 Circulante 30.000,00
Caixa 12.000,00 Salários 11.000,00
Aplicações financeiras 8.000,00 Impostos 4.000,00
Contas a receber 8.000,00 Fornecedores 7.000,00
Estoques 7.000,00 Empréstimos 8.000,00
UNICESUMAR
167
Realizável em longo 
prazo 21.000,00
Exigível em longo 
prazo 20.000,00
Vendas 12.000,00 Empréstimos 9.000,00
Empréstimos 9.000,00 Pgto. de fornecedores 11.000,00
Imobilizado 33.000,00 Patrimônio líquido 39.000,00
Lojas 20.000,00 Capital próprio 26.000,00
Mobilizado 7.000,00 Lucros acumulados 13.000,00
Equipamentos 6.000,00
Total de ativos 89.000,00 Total de passivos 89.000,00
Legenda:
Capital de giro operacional
Capital de giro financeiro
Tabela 2 - Balanço patrimonial / Fonte: a autora.
Viu? Agora, não parece ser tão difícil assim saber a diferença entre capital de giro 
operacional e financeiro, não é mesmo?
A maioria das empresas precisa de alguns ativos circulantes para amparar as 
suas transações operacionais. Empresas recebem, continuamente, cheques dos 
consumidores bem como emitem cheques para funcionários, fornecedores etc., 
haja vista que as saídas e entradas não coincidem, impecavelmente, uma com-
panhia precisa estabelecer, em sua conta bancária, algum recurso, isso quer dizer 
que é preciso algum caixa para conduzir as transações. O mesmo acontece com 
a grande maioria dos outros ativos circulantes, como: contas a receber e estoque, 
que são necessários às transações normais. Os ativos de curto prazo, frequente-
mente, utilizados nas tarefas operacionais de uma organização, chamamos de 
ativos circulantes operacionais.
UNIDADE 4
168
Brigham e Ehrhardt (2016) enfatizam que nem todos os ativos circulantes 
são considerados operacionais. Por exemplo, investimentos em títulos de curto 
prazo, usualmente, são oriundos de decisões de investimento tomadas pelo(a) 
tesoureiro(a) e, dessa forma, não são decorrentes das atividades operacionais. 
Assim sendo, investimentos de curto prazo são ativos “comuns” e, de modo geral, 
são retirados do cálculo de ativos circulantes operacionais. Um princípio relevan-
te é: um ativo que paga juros, não pode ser qualificado como ativo operacional.
Se em algum instante, você estiver em dúvida se um elemento é um ativo 
ou um passivo operacional, se pergunte: origina-se das operações de compra, 
venda, produção e estocagem? Caso a resposta seja “sim”, é um ativo circulante 
operacional. O mesmo ponto de vista serve para o passivo circulante operacional, 
pois ele retrata, basicamente, o financiamento do ativo circulante operacional, por 
exemplo, financiamento de instituições financeiras e fornecedores.
Brigham e Ehrhardt (2016) verificam que cada real de passivo circulante ope-
racional é um real que a companhia não necessita aumentar com investidores 
para administrar as suas atividades operacionais de curto prazo. Logo, estabe-
lecemos o Net Operating Working – NOWC (Capital de Giro Operacional 
Líquido) como: ativos circulantes operacionais menos passivos circulantes ope-
racionais. Dessa forma, define-se a equação:
Capital de giro operacional líquido =
ativos circulantes operacionais - passivos circulantes operacionais
UNICESUMAR
169
os itens mencionados integram-se na mensuração de recursos que se converte-
rão em caixa, mesmo havendo recursos que contribuem para a geração de caixa, 
como no exemplo dos seguros. Os componentes do capital de giro operacional 
relativos ao passivo, para Frezatti (2014), frequentemente, são localizados como:
 ■ Contas a pagar, abrangendo salários, todos os fornecedores, 
impostos e outros credores. 
 ■ Provisões de curto prazo, obrigações a saldar não incluídas 
como contas a pagar.
Vamos supor que, em 31/12/x0, temos 130.000 de contas a pagar para os forne-
cedores, 70.000 em contas a receber de clientes e 50 mil de estoques. O capital de 
giro operacional líquido dessa empresa, em 31/12/x0, é de:
Capital de giro operacional líquido = 70.000 + 50.000 - 130.000
Capital de giro operacional líquido = - 10.000
o que significa este número? Significa que a empresa está utilizando o capital do 
fornecedor para financiar as suas atividades.
Em outro exemplo, se a empresa tem 110.000 de crédito de fornecedor, 120.000 
de crédito a clientes e 35.000 em estoques, o capital de giro operacional seria:
Capital de giro operacional líquido = 120.000 + 35.000 - 110.000
Capital de giro operacional líquido = 45.000
nesse exemplo, 45.000 estão sendo financiados pela própria empresa, uma vez 
que os fornecedores não estão disponibilizando crédito suficiente para financiar 
os estoques e os clientes.
Quando existe excedente de caixa, esse capital deve ser investido no mercado 
financeiro para adquirir remuneração. Em contrapartida, quando ocorre a falta 
de caixa, são captados recursos para zerar as obrigações de caixa da empresa. 
Dessa forma, pode-se afirmar que o fluxo de caixa operacional conduz o fluxo 
de caixa financeiro.
UNIDADE 4
170
Uma vez que a administração do capital de giro abrange aplicações em ativos 
circulantes, conforme Chiavenato (2011), ela precisa considerar três aspectos que 
necessitam ser conciliados:
1. Dilema da liquidez aprazada: os ativos circulantes precisam 
ter uma liquidez condizente com a organização dos prazos de ven-
cimentos dos compromissos de curto prazo. Isso quer dizer que os 
ativos circulantes necessitam ter um prazo para a conversão em 
dinheiro bem como possuem o risco deste processo de transfor-
mação em dinheiro. Nos vencimentos, as contas devem ser pagas e 
os ativos circulantes precisam ser líquidos no período. Esses ativos 
necessitam de liquidez, concomitantemente, às datas de vencimen-tos das contas a pagar.
2. Dilema do excesso ou escassez: o gerenciamento dos ativos 
circulantes (sobretudo dos estoques e das disponibilidades) deve 
propiciar saldos satisfatórios que não tenham excesso em uma parte 
ou escassez em outra. É essencial prevenir os extremos, ou seja, a 
manutenção de saldos excessivos (com custos e investimentos mais 
elevados) ou de saldos insuficientes (com custos e investimentos 
menores, porém com riscos mais altos e falta de estoque ou de cai-
xa). Para que não se estendam os custos do excesso ou os riscos da 
falta, a solução é fazer o cálculo do lote econômico. Este lote pode 
contribuir para reduzir as desvantagens da escassez e do excesso. O 
desafio está em encontrar um meio-termo que evite os extremos.
3. Dilema entre rentabilidade e liquidez: os ativos circulantes 
compõem um investimento necessário para assegurar o volume de 
vendas da companhia. Corroboram o objetivo de rentabilidade, ao 
passo que asseguram o volume de vendas, porém a sua rentabilidade 
(retorno direto) — nos investimentos temporários e nas disponi-
bilidades — é bem inferior aos dos investimentos em ativos fixos. 
Ao evidenciar a liquidez, os ativos circulantes arriscam-se a perder 
rentabilidade. A dificuldade está no equilíbrio entre rentabilidade 
e liquidez desses ativos.
Todos os três dilemas precisam ser ponderados no gerenciamento do capital 
de giro, compreendendo a gestão das contas circulantes da organização que 
UNICESUMAR
171
envolvem os passivos e ativos circulantes. As contas do capital de giro somen-
te mantêm-se porque há intervalos entre os recursos aplicados e as operações, 
durante este período. A Figura 4 demonstra, como exemplo, a dinâmica desta 
movimentação. 
CAIXAEmpréstimode curto prazo
Investimento
de curto prazo
Contas
a receber
Contas
a pagar
Estoque PA Estoque MP
Produção
Clientes Fornecedores
Figura 4 - Dinâmica do capital de giro / Fonte: Frezatti (2014, p. 25).
Para Frezatti (2014), tudo começa quando é adquirido, para uma empresa fabril, 
algum material junto a um fornecedor. Consequentemente, a empresa passa a ter 
um material em estoque, sendo uma embalagem ou matéria-prima, e, em contra-
partida, um ônus junto ao fornecedor, no passivo. Esse material ficará armazena-
do no estoque de matérias-primas até o instante em que é solicitado a entrar no 
processo produtivo. Quando isso ocorre, a produção entra em processo e tem, em 
anexo, outros gastos, por exemplo, os gastos indiretos de fabricação e mão de obra. 
Quando o processo de produção é finalizado, o produto final modifica de 
status, sendo definido como produto acabado, esperando o faturamento para um 
Descrição da Imagem: a figura apresenta a dinâmica do capital de giro. A figura tem, como ícone central, o 
fluxo de caixa. Em torno dele estão os setores de empréstimos de curto prazo (de onde entram e saem recur-
sos), investimento de curto prazo (de onde entram e saem recursos). A figura traz, ainda, as contas a pagar (em 
que se paga ao fornecedor pelo estoque, o qual se transforma em produto e vira estoque acabado). Após ser 
vendido ao cliente, torna-se contas a receber.
UNIDADE 4
172
consumidor, o que pode ocorrer ou em um dia ou em uma semana ou em meses. 
Quanto mais tempo esse produto fica armazenado/parado em estoque, 
maior será o custo de carregamento do estoque e, consequentemente, será 
pior para o fluxo de caixa da empresa. 
Desse modo, o setor de logística precisa proteger a geração dos produtos 
para que seja possível potencializar os recursos. Obviamente, o consumidor pode 
realizar o pagamento de modo imediato, ou seja, à vista, ou, então, com um prazo 
que pode sofrer bastante variação, por exemplo, ele pode escolher pagar com 30 
dias bem como pode escolher com 30, 60, 90 dias. O prazo pode tornar viável a 
transação, porém não implica que produzirá resultado positivo ao negócio.
Algumas empresas diferenciam os títulos negociáveis usados para investimen-
tos de curto prazo e os recursos necessários às operações de caixa. No entanto 
Brigham e Ehrhardt (2016) ressaltam que diversas empresas não realizam esta 
distinção de modo tão evidente. Por exemplo, a Apple listou quase US$ 10 bilhões 
em caixa para 2011, e mais de US$ 16 bilhões em investimentos de curto prazo. 
Entretanto a empresa não necessita de US$ 10 bilhões em caixa para gerenciar 
operações comerciais, assim, se calculássemos ativos circulantes em transações 
para a Apple, relacionaríamos cerca de US$ 2 bilhões como caixa e o excedente 
como investimentos de curto prazo: US$ 10 – US$ 2 + US$ 16 = US$ 24 bilhões. A 
situação inversa também é praticada, em que uma companhia informa pouco caixa, 
porém possui diversos investimentos de curto prazo. Nesta situação, ao agrupar 
os ativos circulantes operacionais, relacionaríamos determinados investimentos 
de curto prazo como caixa operacional. Alguns passivos circulantes — sobretudo, 
provisões e contas a pagar — aparecem no percurso natural das operações.
Esses passivos de curto prazo, segundo Brigham e Ehrhardt (2016), são de-
nominados passivos circulantes operacionais. Contudo nem todos os passivos 
circulantes podem ser considerados operacionais, por exemplo, podemos citar 
o passivo operacional que é apresentado como títulos a pagar às instituições 
financeiras. A empresa poderia ter buscado um valor proporcional à dívida de 
longo prazo, ou, ainda, poderia ter dado o estoque, assim, a alternativa de solicitar 
empréstimo a uma instituição financeira é decisão de financiamento e não uma 
decorrência das operações. Mais uma vez, reforça-se a norma: se o passivo cobra 
juros, não é um passivo operacional.
Logicamente, na administração do capital de giro, corroborando um resul-
tado favorável no caixa, quanto menor for o prazo para que os ativos se transfor-
UNICESUMAR
173
mem em caixa, melhor será o resultado da empresa. Por outro lado, quanto maior 
for o prazo para os passivos que impactam o caixa, melhor será o resultado. Este 
processo pode ser realizado por meio de negociação financeira de ajuste de prazo 
e, ainda, de taxas de juros, se for o caso. Outro modo de compreender a movi-
mentação das contas do capital de giro é por meio da especificação dos prazos.
O total de ativos circulantes é chamado de capital de giro bruto, enquanto 
que a diferença entre o ativo e o passivo circulantes se denomina capital de giro 
líquido. Um ponto relevante, de acordo com Chiavenato (2011), é diferenciar 
ambos, como veremos, a seguir. 
a) Capital de giro bruto (CGB), também chamado de capital de giro, 
é formado pelos seguintes itens:
 ■ Disponibilidades: bancos e disponível em caixas.
 ■ Investimentos temporários: valores mobiliários e títulos.
 ■ Contas a receber.
 ■ Estoques: matérias-primas + materiais em processamento + produtos 
acabados.
b) Capital de giro líquido (CGL): 
 ■ É o capital de giro bruto menos as obrigações de curto prazo (CP) com 
funcionários, fornecedores, impostos, aluguel etc. 
 ■ O capital de giro líquido (CGL) é a diferença entre os passivos circu-
lantes e os ativos circulantes da organização. Assim: 
CGL = ativos circulantes - passivos circulantes
diferentemente do capital de giro “comum”, o de giro líquido traz informações 
valiosas sobre a liquidez da empresa porque oferece uma visão mais abrangente 
sobre a capacidade da empresa em honrar os compromissos em curto prazo ou 
de fazer investimentos, por exemplo.
Uma vez que o capital de giro líquido é um indicador de liquidez que consi-
dera as contas dos ativos e dos passivos de curto prazo (circulantes), será preciso 
conhecer todas as contas presentes em cada um deles. De modo geral, conforme 
destacado na fórmula, você deve subtrair dos ativos de curto prazo o valor subs-
crito referente ao passivo circulante.
UNIDADE 4
174
Vamos supor que você tenha, do lado do ativo circulante, um resultado igual 
a R$ 12.000, enquanto que, do lado do passivo circulante, os valores somam a 
quantia de R$ 8.000. Nesta situação, o capital de giro líquidoserá positivo em R$ 
4.000, retratando a boa capacidade de pagamento de curto prazo dessa empresa.
A empresa utiliza o CGL, segundo Chiavenato (2011), quando os ativos cir-
culantes são maiores do que os passivos circulantes. Toda organização necessita 
de alguma quantia de CGL para assegurar as suas transações normais, os quais 
dependem do campo de atividade e das possibilidades do negócio. O CGL é um 
indicador da liquidez, então, quanto maior o percentual em ativos circulantes, 
maior será a facilidade de transformar partes deles em caixa, para quitar as dívidas 
nas datas de vencimentos. Assim:
CGL = CGB — passivos circulantes (impostos, salários, fornecedores, aluguéis 
etc.). 
Frezatti (2014) enfatiza que o ciclo de caixa reflete uma informação importante 
para a compreensão do capital de giro da organização, pois sinaliza em quanto 
tempo o ciclo é devolvido, a contar das saídas. Quanto maior a quantidade de 
dias, mais risco financeiro a empresa terá, e o contrário, também, ocorre. Pode 
ser calculado da seguinte forma:
Ciclo de recebimento (contas a receber) + ciclo de estocagem de produtos em 
processo + ciclo de estocagem de produtos acabados + ciclo de estocagem de 
materiais - ciclo de contas a pagar (que inclui, também, as provisões)
por outro lado, a estrutura de caixa possui o ciclo operacional que mostra em 
quanto tempo a transação acontece, desde o seu começo. Pode ser calculado da 
seguinte forma:
Ciclo de recebimento (contas a receber) + ciclo de estocagem de produtos em 
processo + Ciclo de estocagem de produtos acabados + ciclo de estocagem de 
materiais
ou
UNICESUMAR
175
Ciclo de caixa - ciclo de contas a pagar
Um considerável desafio da logística de uma empresa é potencializar os recur-
sos sem deixar de possui-los, porém não em quantidade que ultrapasse muito 
a demanda (isso também cabe aos estoques). O departamento comercial tem a 
incumbência de cuidar para que os prazos de faturamento sejam os mais redu-
zidos possíveis, o que ajudará a acelerar a entrada do dinheiro no caixa; todavia a 
disposição comercial pode conduzir a companhia a decidir pela realidade oposta. 
Afinal, nos valores de contas a pagar, busca-se o inverso, em outras palavras, 
busca-se desfrutar dos maiores prazos praticados, de modo a causar o impacto 
mais longe possível do caixa. 
Todos estes fatores causam impactos importantes, embora o poder de nego-
ciação de cada gestor(a) influencie, de modo direto, os prazos e a existência ou 
inexistência de juros. Num cenário onde sejam consideradas as compras e vendas 
à vista e, quando elas ocorrem a prazo, tenham taxas de juros, é preciso considerar 
o custo do dinheiro. Gitman (1987, p. 279) fala que a finalidade da administração 
do capital de giro é:
 “ [...] administrar cada um dos ativos circulantes e passivos circu-lantes da empresa, de tal forma que um nível aceitável de capital circulante líquido seja mantido. [...] Cada um desses ativos deve 
ser administrado eficientemente, a fim de se manter a liquidez da 
empresa, ao mesmo tempo em que se evita um nível alto demais de 
qualquer um deles.
Dessa maneira, para Braga (1989), a gestão do capital de giro está associada aos 
problemas de gerenciamento dos ativos e passivos circulantes e com as corre-
lações entre estes grupos patrimoniais. Outro componente relevante é o capital 
circulante líquido que equivale à parcela dos recursos permanentes ou de longo 
prazo (próprios e de terceiros) aplicados no ativo circulante. Uma particularida-
de dos ativos circulantes provém das frequentes mudanças realizadas entre os 
elementos (BRAGA, 1989).
As operações industriais modificam os estoques de matérias-primas em es-
toques de produtos em produção e, depois, em estoques de produtos acabados. 
As vendas a prazo transformam os produtos em estoque em duplicatas a receber, 
UNIDADE 4
176
significando que elas se tornarão caixa, somente, depois da realização da cobran-
ça, podendo, nesta etapa, acontecer atrasos e perdas pela não realização de paga-
mentos. Assim, os passivos circulantes podem ser qualificados em duas divisões:
Passivos de �nanciamento são ônus 
por abranger encargos �nanceiros. 
Exemplos: duplicatas descontadas 
(reclassi�cadas do AC para o PC) e 
empréstimos bancários.
Passivos de funcionamento 
são compostos por 
procedências não onerosas de 
recursos estabelecidas de 
modo espontâneo pelos 
procedimentos operacionais, 
como por exemplo: encargos 
sociais, salários a pagar, 
obrigações provisionadas e 
impostos a recolher, etc.
Figura 5 - Tipos de passivos circulantes / Fonte: a autora.
Apesar de serem, normalmente, qualificadas como passivos de funcionamento 
não onerosos, as duplicatas a pagar aos fornecedores de materiais e mercadorias 
formam um componente híbrido porque oferecem, também, atributos dos pas-
sivos de financiamento.
A conquista de prazos para pagamento das aquisições de materiais e mer-
cadorias demanda o financiamento equivalente dos estoques. Se os prazos de 
renovação dos estoques forem inferiores aos prazos disponibilizados pelos for-
necedores, acontecerá o financiamento parcial das duplicatas a receber, expedido 
pela própria companhia.
Descrição da Imagem: a figura apresenta uma ilustração mostrando um saco de dinheiro e algumas cédulas 
junto com o texto sobre os dois tipos de passivos circulantes, que são os passivos de financiamento e os passivos 
de funcionamento. Os primeiros são ônus, pois abrangem encargos financeiros. Ex.: duplicatas descontadas 
(reclassificadas do AC para o PC) e empréstimos bancários. Os segundos são compostos por procedências não 
onerosas de recursos, estabelecidas, de modo espontâneo, pelos procedimentos operacionais. Ex.: encargos 
sociais, salários a pagar, obrigações provisionadas e impostos a recolher etc.
UNICESUMAR
177
Braga (1989) ressalta que, em diversos setores de ne-
gócios, há prazos estabelecidos tradicionais dados pelos 
fornecedores. Esses prazos foram firmados, ao longo do 
tempo, por causa da concorrência e da necessidade do 
consumidor, o qual utiliza esta fonte de financiamento, 
mediante a duração do ciclo de produção e vendas.
Nesse sentido, leva-se em consideração, como preço 
básico, o preço estabelecido para as operações a prazo, 
e, como receitas financeiras, os descontos conquistados 
nas compras à vista. Uma vez que os fornecedores cal-
culam, nas suas tabelas de preços, a inflação projetada e 
os juros voltados aos prazos comuns de faturamento, a 
diferença entre os preços à vista e o preço a prazo com-
põe, na realidade, um encargo financeiro.
Na Figura 6, está retratado um ciclo completo do 
fluxo de capital de giro em uma fábrica. Esse ciclo co-
meça com as compras de materiais e encerra com a 
formação de um valor superior ao que foi empregado 
no processo. Tal excesso representa o lucro líquido efe-
tivado, financeiramente, acrescido das despesas de de-
preciação (também, amortização e exaustão, se houver). 
UNIDADE 4
178
Contas
não circulantes Ativos circulantes Operações Passivo circulante
Fornecedores
Pedidos
Compras
Remessas 
Estoques de
Matérias-prima e
Matérias Auxiliares 
Atividades
Administrativas
e Outras 
Despesas
Operacionais
Prov. Imp. Renda etc. 
Contas a
Pagar
Baixas dos Estoques 
Produção
MOD e parte dos CIF
Ativos Fixos 
Depreciação
Custos da Produção 
Estoques
de Produtos 
Baixa (CPV)
Vendas
Ve
nd
as
 a
 V
is
ta
 
Caixa e Bancos
Vendas a Prazo 
Duplicatas
a Receber
Desconto
de
Duplicatas 
Duplicatas
Descontadas
(Redutora do AC)
CobrançaIncobráveis
Recebimentos
Empréstimos
a Curto Prazo
Pagamentos
Capital de Giro
Capital Circulante
Líquido
(parte do PL e do EPL)
Lí
qu
id
o 
Cr
ed
ita
do
Excedente Gerado
Figura 6 - Fluxo do capital de giro em uma empresa industrial / Fonte: Braga (1989, p. 83).
Descrição da Imagem: a figura apresenta uma empresa que realiza uma compra com os fornecedores, a 
qual é formada pelos estoques de matéria-prima e materiais auxiliares. Essa compra gerará contas a pagar,podendo, ainda, ter despesas operacionais e outras atividades administrativas. Para produzir, a empresa pode 
ter um ativo fixo que sofre depreciação. A produção gera estoque de produtos e tem, ainda, custo de produ-
ção. O estoque é vendido, gerando uma venda à vista, a qual vai para o caixa e os bancos, mas gera, também, 
duplicatas a receber. Estas geram cobranças, que, por sua vez, podem se tornar recebimento ou incobráveis. 
Os recebimentos vão para o caixa e o banco. É possível que sejam concedidos descontos nessas duplicatas e, 
então, ao possuir redução de ativo circulante, a empresa pode fazer empréstimos de curto prazo. Estes são 
usados para pagar fornecedores ou para ficar no caixa, como capital de giro. O capital circulante líquido (é parte 
do PL e do ELP), enquanto excedente, pode ser usado como caixa.
UNICESUMAR
179
Os ativos circulantes formam os investimentos de capital que têm baixa renta-
bilidade, mas necessários para garantir as operações da companhia. Já os ativos 
fixos elaboram produtos cujas vendas proporcionam a recuperação das despesas 
e dos custos bem como a apresentação dos lucros. Pode-se dizer que os ativos 
fixos “geram riquezas”, enquanto os ativos circulantes são “um mal necessário”.
De acordo com a qualidade da administração e do tipo de negócio, será repetido 
o ciclo de capital de giro, várias vezes, em dado período. Quanto mais ciclos forem 
completados por período, mais rentabilidade a empresa terá, além de demonstrar 
que a administração está sendo eficiente na aplicação do ativo circulante.
Daremos o exemplo de um supermercado onde há o giro muito constante de 
produtos; quanto mais ciclos completos tiver, melhor será para a rentabilidade 
da empresa. Neste contexto, o ideal é conseguir prazo para o pagamento dos seus 
fornecedores e receber antes de seus clientes. 
Quando confrontamos os itens circulantes do balanço patrimonial (passivo e 
ativo), podemos visualizar três circunstâncias prováveis de capital de giro:
 ■ Capital de giro nulo: segundo Di Agustini (1999), ocorre quando o ativo 
circulante se iguala ao passivo circulante, isto é, os recursos, direitos e bens 
conversíveis no prazo de até um ano são equiparados às obrigações ou às 
dívidas exigíveis no mesmo prazo. Silva (2018) corrobora esta afirmação 
e reforça que, quando a somatória de ambos os itens, tanto do ativo como 
do passivo se iguala, o CCL é nulo.
Se explicarmos os benefícios do gerenciamento do capital de giro em relação a dinheiro, 
possivelmente, diríamos que seria o custo de capital (cuja companhia faz o pagamento) 
pelo investimento em capital de giro. O valor desse custo está sujeito a dois fatores: o 
custo do capital de giro e a quantia desse capital. O primeiro fator é verificado por meio 
de estratégias de gerenciamento de capital de giro, e o segundo fator é estabelecido pelas 
políticas de capital de uma companhia.
PENSANDO JUNTOS
UNIDADE 4
180
Ativo Passivo
Circulante 100.000,00 Circulante 100.000,00
Tabela 3 - Capital de giro nulo / Fonte: a autora. 
 ■ Capital de giro próprio: ocorre, para Di Agustini (1999), quando o ativo 
circulante é superior ao passivo circulante, isto é, os recursos, direitos e 
bens conversíveis no prazo de até um ano são superiores às obrigações ou 
às dívidas exigíveis no mesmo prazo. Silva (2018) diz que se a somatória 
dos elementos do ativo circulante for superior à soma dos elementos do 
passivo circulante, o CCL é positivo. Ao analisar o capital de giro líquido, 
Silva (2018) ressalta que, por diversas vezes, mesmo o ativo circulante 
sendo superior ao passivo circulante, a organização poderá ter problemas 
para concretizar os seus pagamentos. Isso acontece porque as suas dívidas 
estão com o vencimento menor do que a transformação dos valores em 
dinheiro. Então, não raro, recorre-se ao desconto das contas a receber, nas 
empresas de factoring ou nas instituições financeiras.
Ativo Passivo
Circulante 100.000,00 Circulante 70.000,00
Tabela 4 - Capital de giro próprio / Fonte: a autora.
 ■ Capital de giro de terceiros: para Di Agustini (1999), acontece quando 
o ativo circulante é inferior ao valor do passivo circulante, ou seja, os 
bens, haveres e direitos conversíveis no prazo de até um ano possuem 
um percentual menor com relação às obrigações ou às dívidas exigíveis 
no mesmo prazo. Silva (2018) relata que se a somatória dos valores do 
ativo circulante for inferior à somatória dos valores do passivo circulante, 
o CCL é negativo. E quando o CCL é negativo, quer dizer que a compa-
nhia está usando os valores dos passivos circulantes para custear os seus 
investimentos permanentes, como no exemplo, a seguir:
UNICESUMAR
181
Ativo Passivo
Circulante 80.000,00 Circulante 100.000,00
Tabela 5 - Capital de giro de terceiros / Fonte: a autora.
Para Silva (2018), o capital de giro líquido (CGL) ou o capital circulante líquido 
(CCL) é a diferença entre o passivo circulante e o ativo circulante e mostra o 
fôlego financeiro da organização. O CCL reflete o valor de recursos de longo 
prazo (patrimônio líquido e exigibilidades) que estão custeando os ativos cir-
culantes de curto prazo.
O capital de giro ou capital circulante é demonstrado pelo ativo circulante, 
ou seja, pelos valores a receber, disponibilidades e estoques. Analisando, num 
sentido mais abrangente, o capital de giro retrata os recursos necessários para 
uma organização financiar as obrigações operacionais desde a compra das ma-
térias-primas (mercadorias) até o recebimento das vendas do produto pronto. 
O Quadro 1 demonstra, de forma sucinta, a estrutura do balanço patrimonial 
de uma empresa e os seus componentes principais, sendo que o ARLP (ativo 
realizável a longo prazo) é pouco visto, na prática, fora algumas exceções.
UNIDADE 4
182
ATIVO PASSIVO
CI
RC
U
LA
N
TE F
in
an
ce
iro
• Caixas e bancos
• Aplicações financeiras
• Empréstimos bancários
• Financiamentos
• Duplicatas descontadas
• Dividendos e IR
Financeiro CIRCU
LAN
TE
O
pe
ra
ci
on
al
• Duplicatas a receber
• Estoques
• Adiantamentos e 
• despesas de competên-
cia do exercício seguinte
• Fornecedores
• Salários e encargos
• Impostos e taxas
• Adiantamentos de 
clientes
O
peracional
N
ÃO
 C
IR
CU
LA
N
TE
• Realizável a longo prazo
• Investimento fixo
• Exigível a longo prazo
• Patrimônio líquido
N
ÃO
 CIRCU
LAN
TE
Quadro 1 - Balanço patrimonial e capital de giro / Fonte: Silva (2018, p. 113).
Analisando sob um olhar econômico, uma empresa demonstra, em seus ativos 
e passivos, os seguintes grupos, abordados no Quadro 2. Observemos os signifi-
cados desta terminologia:
Aplicações Fontes
Ativos circulantes =
Aplicações com prazo inferior a 360 dias
Passivos circulantes =
Dívidas com prazo inferior a 360 dias
Realizável a longo prazo =
Aplicações com prazo superior a 360 dias
Exigível a longo prazo =
Dívidas com prazo superior a 360 dias
Ativos permanentes =
Aplicações sem prazo definido
Patrimônio líquido =
Dívidas sem prazo definido
Quadro 2 - Aplicações e fontes de capital de giro / Fonte: Silva (2018, p. 113).
UNICESUMAR
183
Na unidade anterior, vimos os indicadores de liquidez, os quais mensuram a ca-
pacidade de uma empresa de fazer o pagamento de suas dívidas em até um ano; 
salvo a liquidez geral, que abrange os ativos conversíveis e todas as obrigações. 
São indicadores bastante usados pelo setor de vendas e crédito, especialmente, nas 
decisões de empréstimos e vendas a prazo (DI AGUSTINI,1999). Nesta unidade, 
buscaremos ressaltar o índice de liquidez corrente (LC) que verifica a relação 
entre passivo circulante (PC) e ativo circulante (AC).
A LC evidencia a quantidade de recebíveis que a companhia tem e que podem 
ser transformados em reais no prazo de até um ano, para fazer o pagamento das 
dívidas exigíveis com este mesmo prazo.
Liquidez corrente Capital de giro
= 1 Nulo
> 1 Próprio
< 1 De terceiros
Quadro 3 - Relação existente entre capital de giro e liquidez corrente / Fonte: Di Agustini (1999, p. 36).
Liquidez ecapital de giro possuem uma ligação estreita, à medida que ambos 
associam itens circulantes do balanço patrimonial. Além desta conexão, o capital 
de giro sujeita-se, também, à reação de alguns indicadores operacionais. Pode-
mos determinar como indicadores aqueles que mensuram os ciclos de operações 
dentro de um ciclo maior, isto é, o ciclo operacional da empresa.
Para Di Agustini (1999), o ciclo operacional pode ser compreendido como o 
período necessário para a compra de materiais de produção, a alteração desses 
materiais em produtos acabados e os serviços, a distribuição e o recebimento 
desses produtos vendidos. Dentro do ciclo operacional, temos o ciclo financei-
ro, que reflete, fundamentalmente, a série verificada dos recursos financeiros na 
movimentação operacional da indústria, isto é, a realização do pagamento de 
fornecimentos, o tempo que os produtos ficam em estoque bem como o recebi-
mento dos produtos vendidos.
UNIDADE 4
184
$
$
$
$
$
Insumos
Pagamento dos
insumos ($)
Tempo
Produção
(transformação) 
Venda
Recebimento
das vendas ($)
Figura 7 - Diagrama de representação do ciclo operacional e financeiro / Fonte: Di Agustini (1999, p. 40).
A potencialização do fluxo financeiro de uma empresa necessita da participação, 
de modo direto, nos setores de vendas e suprimentos. Obviamente, vender à vista é, 
sempre, a melhor alternativa e, também, sempre que possível, deve-se pagar a prazo.
O prazo para fazer o pagamento dos insumos comprados varia, também, con-
forme negociação do setor de suprimentos. Independentemente das estratégias na 
esfera da tesouraria, o mercado fornecedor tem, definidos, os seus prazos de nego-
ciação praticados, e é preciso levá-los em consideração, ao buscar fazer as compras 
ao mesmo tempo em que concilia os prazos ao ciclo financeiro. Normalmente, os 
compradores se envolvem muito pouco no gerenciamento do capital de giro. 
Não pense que o prazo médio de recebimento das vendas é de responsabi-
lidade única do setor de tesouraria, pois, à medida que o vendedor aumenta o 
Descrição da Imagem: a figura apresenta o diagrama de representação do ciclo operacional e financeiro. 
Iniciamos com uma seta que aponta aos insumos (matéria-prima, mão de obra e capital) que necessitam ser 
pagos, na produção, onde ocorre a transformação (fábrica). Em seguida, há uma segunda seta, a qual aponta 
para a venda de produtos e serviços, esta, por sua vez, aponta em direção à próxima etapa, que é o recebimento 
das vendas. As setas em destaque, que saem das setas de insumos e vendas, são o fluxo financeiro comum 
de uma empresa. Este, de modo geral, faz o pagamento dos insumos de produção antes do recebimento da 
venda dos produtos e serviços.
UNICESUMAR
185
prazo de recebimento dos clientes, as suas vendas também aumentam e, conse-
quentemente, se desloca a curva de demanda.
VENDAS
PRAZO PARA O CLIENTE PAGAR
Figura 8 - Curva da demanda / Fonte: Di Agustini (1999, p. 41).
A movimentação da demanda não é linear, e a definição de ferramentas financei-
ras apropriadas para o financiamento ao consumidor pode retratar diferenciais 
representativos de participação de mercado. Empresas como Bell Telephone, IBM, 
Xerox e United Shoe Machinery (manufacturers-lessors) tiveram alavancagem, 
sobretudo, pela união de serviços de financiamento a clientes e setores manu-
fatureiros. O deslocamento das vendas motivado pelo prazo de pagamento aos 
consumidores precisa ser visto, com cuidado, em decorrência dos investimentos 
extras em cobrança e crédito (DI AGUSTINI,1999). O crédito é um mecanismo 
suplementar às vendas, ao passo que possui a finalidade de facilitar ou propiciar 
as condições de aquisição do bem ou serviço pelo consumidor.
As operações de financiamentos abrangem: angariar caixa por meio da ex-
pedição de dívidas de curto e longo prazo ou pelo lançamento de ações. Por 
diminuir o caixa de uma instituição, são feitos pagamentos de dividendos e de 
juros sobre a dívida, recompras de ações, entre outros (BRIGHAM; EHRHARDT, 
2016). Pode ser decisivo para os consumidores que não têm outra opção de em-
préstimo e interessante para aqueles que podem conseguir capital em outras 
Descrição da Imagem: a figura apresenta a curva da demanda, demonstrada em um gráfico. Há uma seta à 
esquerda, na posição vertical, nela está escrito: “Vendas”. Há outra seta, à direita, na posição horizontal, nela está 
escrito: “Prazo para o cliente pagar”. No meio do gráfico, entre essas duas setas, aparece um risco em direção 
ascendente. Ele significa que, quanto maiores as vendas, maiores serão os prazos para os clientes pagarem.
UNIDADE 4
186
fontes. Dessa forma, de acordo com Di Agustini (1999), a política de crédito afeta, 
diretamente, o investimento em ativos circulantes e em perdas com devedores 
bem como o nível de vendas. Confira na Figura 9, a seguir. 
Investimento em perdas com 
devedores:
inadimplentes e cobrança, pois 
quando ocorre a inadimplência 
acarreta gastos com o processo
de cobrança.
Nível de vendas:
se for muito rígido o setor
de crédito poderá diminuir
as vendas.
Investimento em ativos 
circulantes: 
contas a receber, estoques, etc. 
Ou seja, a empresa poderá 
precisar investir em estoque e 
em medidas para receber de 
seus clientes.
Figura 9 - Partes que são afetadas, diretamente, pela política de crédito
Fonte: adaptada de Di Agustini (1999).
As empresas brasileiras que buscam fontes e mecanismos de financiamentos 
ou capital de giro de terceiros devem avaliar, criteriosamente, a relação exis-
tente entre a rentabilidade propiciada e o custo do capital de giro da operação: 
atividade operacional.
Descrição da Imagem: a figura apresenta as três partes que são afetadas, diretamente, pela política de crédito. 
A primeira é o investimento em perdas com devedores, que diz respeito a inadimplentes e à cobrança, pois, 
quando ocorre a inadimplência, são acarretados gastos com o processo de cobrança. A segunda parte é o nível 
de vendas. Se for muito rígido, o setor de crédito poderá diminuir as vendas. A terceira parte é o investimento 
em ativos circulantes, o qual se relaciona a contas a receber, estoques etc., ou seja, a empresa poderá ter a 
necessidade de investir em estoque e, também, em medidas para receber de seus clientes.
UNICESUMAR
187
O custo do crédito, no curto prazo, é proporcional e ligado, de modo direto, 
à taxa de juros, e a organização que usa o capital de giro de terceiros como finan-
ciamento da atividade operacional necessita de alavancagem financeira para não 
ter o comprometimento de sua solvência.
Martins e Assaf Neto (1985) determinam a alavancagem financeira como o 
ato de obter recursos de terceiros a determinado custo definido, aplicando neles 
uma taxa x sobre o ativo. O proprietário terá esta diferença que altera o retorno 
sobre o patrimônio líquido, tanto positiva quanto negativamente, em relação ao 
que seria se o investimento fosse realizado com recursos próprios.
Uma empresa determina a necessidade de recursos de capital, em função de 
seus ativos e passivos circulantes financeiros ou operacionais. A entender: 
Ativo operacional
(aplicações ou usos)
Passivo operacional
(fontes)
Contas a receber Fornecedores
Estoques Salários e encargos
Outros Impostos
Quadro 4 - Ativo operacional x passivo operacional / Fonte: Di Agustini (1999, p. 52).
A diferença entre o ativo e o passivo operacionais é o que conhecemos como 
necessidade líquida de capital de giro (NLCG), isto é, a diferença entre os 
investimentos ou as aplicações em capital de giro, o financiamento de vendas 
(contas a receber), os estoques e os passivos ou financiamentos contraídos.
O NLCG, de terceiros ou própria, de dado espaço de tempo, pode ser conse-
guida por meio do que mostra a Figura 10:
UNIDADE 4
188
$
DF
SC
NLCG
Lucro*
Vendas
Legendas: 
SC = superávit de caixa disponível para ser aplicado no mercado financeiro ou operacionalmente.
DF = deficiência de caixa ou de capital que precisa ser financiado. 
*Lucro quecontinua no caixa da companhia, isto é, vislumbrando os aspectos abordados, a seguir, 
que são levados a resultado pelo regime de competência, porém não implicam o regime de caixa.
Figura 10 - Necessidade líquida de capital de giro (NLCG) / Fonte: Di Agustini (1999, p. 52).
Descrição da Imagem: a figura apresenta a necessidade líquida de capital de giro (NLCG). Quanto maiores as 
vendas, maior a necessidade de capital de giro, o que gera superávit no caixa da empresa, contribuindo para 
o lucro da mesma. Em contrapartida, se há pouca venda, ocorre a deficiência de caixa.
Depreciação: retrata a perda, por obsolescência ou desgaste, de valor econômico dos ativos.
Exaustão: é o consumo do potencial de reservas florestais, minas etc.
Amortização: parcelas realizadas à apropriação, como custo de ativos intangíveis, os quais 
são: patentes e marcas etc.
Correção monetária do balanço: conta em que é realizado o registro das contrapartidas de 
correção monetária do ativo não circulante e, ainda, do patrimônio líquido. Caso a correção 
do ativo não circulante for superior à correção do patrimônio líquido, origina-se uma receita 
de correção monetária, chamada de lucro inflacionário. No caso contrário, origina-se uma 
despesa de correção monetária. Uma e outra, receita e despesas, são submetidas à tributa-
ção. Um ponto bastante importante a ser ressaltado é que essa correção é em nível gerencial 
e, não, contábil, visto que a legislação não permite correção integral de balanço.
EXPLORANDO IDEIAS
UNICESUMAR
189
Dessa maneira, podemos fazer, do seguinte modo, o 
cálculo do ciclo financeiro (CF):
CF = NLCG/(vendas x número de dias do período)
a gestão do capital de giro refere-se aos componentes 
de giro, os quais representam os recursos correntes 
(curto prazo) da organização, como o passivo e o 
ativo circulantes, e de que modo, de acordo com o 
Quadro 4, estes itens estão inter-relacionados.
Dessa forma, a partir da perspectiva econômica, 
o capital de giro pode ser analisado, graficamente, 
como a diferença entre as fontes de curto prazo e as 
aplicações de curto prazo. O capital de giro é essen-
cial para a gestão financeira, porque a companhia 
precisa recuperar todas as despesas e, também os cus-
tos, até mesmo, os financeiros (que tiveram origem 
no processo operacional) bem como atingir o lucro 
projetado, por meio das vendas do produto, ou, por 
meio da prestação de serviço.
Para você entender melhor o que quero dizer, 
vamos a um exemplo do fluxo do capital de giro in-
serido no ciclo operacional:
UNIDADE 4
190
CAIXA
R$ 400,00
ESTOQUE DE
MATÉRIAS-PRIMAS
Outros custos
R$ 90,00
ESTOQUE DE
PRODUTOS
ACABADOS
R$ 490,00
Acréscimos de
despesas
R$ 70,00 + lucros R$ 80,00
R$ 640,00
DUPLICATAS
A RECEBER
1
2
3
4
Figura 11 - Fluxo de capital de giro no ativo circulante / Fonte: adaptada de Silva (2018, p. 110).
Podemos observar, na Figura 11, o fluxo de capital de giro no ativo circulante. 
A etapa 1 é o capital de giro no valor de R$ 400,00 que estava reproduzido pela 
conta caixa e transforma-se em estoque de matéria-prima. Seguimos para a etapa 
2, em que, neste momento, o capital de giro possui crescimento de R$ 90,00, em 
virtude do processo de fabricação. Na etapa 3, acontecem dois aumentos: um de 
R$ 70,00, em razão das despesas de vendas e distribuição, e outro de R$ 80,00, 
relativo à parte do lucro da empresa, porque esse valor precisa ser embutido no 
preço de venda. Dessa forma, na etapa 4, o capital de giro acumulado, no valor 
de R$ 640, de duplicata transforma-se em dinheiro. 
Descrição da Imagem: a figura apresenta um fluxo do capital de giro inserido no ciclo operacional. São quatro 
fases e quatro setas que compõem um círculo com quatro conceitos: o caixa, o estoque de matérias-primas, o 
estoque de produtos acabados e as duplicatas a receber. Primeiramente, o caixa, no valor de R$ 400,00, trans-
forma-se em estoque de matérias-primas; na segunda fase, aumenta-se o custo parar R$ 90,00. Na terceira fase, 
o estoque de produtos acabados está no valor de R$ 490,00, além dos acréscimos de despesas de R$ 70,00 mais 
os R$ 80,00 de lucro que seguem para as duplicatas a receber. Na quarta fase, o valor acumula para R$ 640,00.
UNICESUMAR
191
Caixa
matéria-prima
R$ 400,00
1
Estoque
matéria-prima
+ outros custos
R$ 90,00
2Estoque de produtos acabados
= R$ 490,00
Acréscimos de 
despesas R$ 70,00
+ lucros R$ 80,00
3
R$ 640,00 =
duplicatas a receber
Caixa
R$ 640,00 duplicatas a 
receber - R$ 160,00 = 
custos de despesas a pagar 
5
4
Caixa R$ 480,00 - 
R$ 400,00 
estoque = lucro 
R$ 80,00
Figura 12 - Capital de giro no ativo e passivo circulante / Fonte: adaptada de Silva (2018, p. 111).
Conforme a Figura 12, o desembolso inicial de R$ 400,00 procedeu em retor-
no de R$ 640,00. O acréscimo de R$ 240,00 não quer dizer que a organização 
atingiu superávit de caixa nesse valor, porque, com o valor de retorno de R$ 
640,00, a organização necessita saldar os compromissos financeiros de R$ 90,00 
e R$ 70,00, relativos a “outros custos e despesas”, concomitantemente. Quando a 
empresa pagar, ela terá, em seu caixa, o valor de R$ 480,00, isso significa que a 
companhia obteve um superávit de caixa ou lucro de R$ 80,00 ao fim do ciclo 
operacional. O capital de giro circula nas contas do ativo circulante bem como 
nas contas do passivo circulante. Diariamente, os recursos financeiros originados 
pelas duplicatas recebidas entram no começo do caixa e, depois, saem para saldar 
os compromissos financeiros.
Descrição da Imagem: a figura apresenta um fluxo do capital de giro no ativo e passivo circulantes. São cinco 
fases e cinco setas que compõem esta situação. A empresa possui gasto de R$ 400,00 com matéria-prima, mais 
outros custos no valor de R$ 90,00, resultando em estoque de produtos acabados no valor de R$ 490,00. Ao 
acrescentar as despesas no valor de R$ 70,00, mais os lucros no valor de R$ 80,00, haverá um valor de duplica-
tas a receber de R$ 640,00. Após deduzir as despesas e os custos, existirá o valor de R$ 480,00 de caixa. Após 
deduzir o estoque, resultará em R$ 80,00 de lucro.
UNIDADE 4
192
Ching (2010) ressalta três indicadores que podem ser usados pelas empresas 
para medir o gerenciamento do capital de giro:
 ■ Dias de capital de giro (DCG): caracteriza a quantidade de dias 
médios de recebimento, estoque e pagamento. O cálculo é feito 
por meio da soma das contas a receber e do estoque menos as 
contas a pagar dividido pelas vendas diárias.
 ■ Cálculo da eficiência de conversão de caixa: é feito por meio 
do fluxo de caixa das operações dividido pelas vendas. O fluxo 
de caixa das operações é o mesmo que o NCG, ou seja, o ativo 
circulante operacional menos o passivo circulante operacional. 
Caso deseje o valor em dias ao invés do percentual, basta mul-
tiplicar o resultado por 365 dias. Assim, você terá o número de 
dias de capital de giro. A empresa é considerada eficiente no uso 
do NCG quando este valor do índice é menor, tanto em dias 
quanto em percentual.
 ■ Indicador giro de caixa = 360 dias/ciclo financeiro: o qual repre-
senta o número de vezes em que o ciclo de caixa se renova por 
ano. Quanto maior o giro, melhor para a organização.
A lógica mostra, ainda, que, se a companhia diminui o seu capital de giro, ela 
diminui, consequentemente, o capital investido ou empregado, resultando na 
melhora do ROCE, o qual é a sigla de Return on Capital Employed (em portu-
guês, significa Retorno sobre Capital Empregado).
UNICESUMAR
193
Silva (2018) destaca as seguintes atividades que enfraquecem o capital de giro 
(CG): aquisição de ativo imobilizado e de investimentos; prejuízos, distribuição 
de lucros e aplicação de recursos no ativo intangível. O autor destaca, também, as 
atitudes que, ainda, evidenciam as atividades que fortalece o CG: lucros; aporte de 
recursos de sócios para aumento de capital; venda de bens do ativo imobilizado; 
alienação de investimentos; venda de ativos intangíveis e depreciação.
A depreciaçãoé a desvalorização do bem em decorrência da obsolescência 
e do uso. A pretexto disso, ocorre a promoção da capitalização das companhias 
para que o elemento que está sendo utilizado seja trocado no seu descarte e, assim, 
a empresa poupe o capital que seria dividido entre os acionistas ou sócios. Com 
isso, o lucro contábil da empresa, que será dividido, foi reduzido por meio do 
efeito contábil “não monetário”, chamado de depreciação. Concomitantemente, 
capitalizou a entidade no mesmo valor em que foi feito o lançamento a débito 
do patrimônio na despesa com depreciação.
O crescimento em ativos circulantes que não sejam caixa, como contas a 
receber e estoques, reduz o caixa, em contrapartida, a diminuição nestas contas 
o aumentam. Isso ocorre porque se os estoques crescerem, a organização precisa 
utilizar capital para comprar o estoque adicional. Em compensação, quando os 
estoques reduzem, normalmente, significa que a empresa está realizando a venda 
dos produtos em estoque e não está repondo todos eles, gerando caixa. É desta 
maneira que sabemos se uma alteração nos ativos sobe ou reduz o fluxo de cai-
xa: se o recurso que temos aumenta, quer dizer que usamos caixa e este reduziu, 
todavia se reduzimos algo que temos (vendemos), o nosso caixa sobe. 
Considere, agora, um passivo circulante, como as contas a pagar. Se elas 
subirem, a instituição teve o recebimento de crédito adicional de seus forne-
cedores, economizando recursos; porém, caso as contas reduzirem, represen-
ta que a companhia utilizou caixa para fazer o pagamento dos fornecedores. 
Dessa maneira, os passivos circulantes aumentam, como as contas a pagar, e 
originam mais caixa, enquanto a redução em passivos circulantes o diminuem 
(BRIGHAM; EHRHARDT, 2016). 
Os autores Brigham e Ehrhardt (2016) afirmam, ainda, que as atividades de 
investimentos abrangem operações que compreendem investimentos financeiros 
ou ativos fixos de curto prazo. Por exemplo, se uma fábrica adquire uma nova 
máquina, o seu caixa reduz no instante da compra, no entanto, se ela vender um 
veículo, esse caixa aumenta.
UNIDADE 4
194
 
De modo geral, o financiamento de capital de giro é direcionado a atender às 
obrigações financeiras diárias da gestão de um negócio, como: pagamento de 
aluguel; salários; aquisição de matéria-prima etc. Ele é, assim, uma linha de crédito 
que busca contribuir para a reestruturação do fluxo de caixa da empresa.
Além do mais, de modo geral, é uma transação de curto prazo e, com isso, é 
bastante usual que o pagamento das parcelas do empréstimo seja, no máximo, 
até o prazo de um ano. Ao contrário de outras linhas de crédito, o empréstimo 
de capital de giro não necessita de explicações de finalidade para o banco credor, 
no instante em que o empréstimo for contratado, bem como há várias formas de 
pagamento, sendo possível, de acordo com a contratação, realizar pagamentos 
mensais, bimestrais, semestrais e, ainda, fazer um único pagamento no venci-
mento do contrato.
Existem diversos tipos de garantias que podem, na contratação de um em-
préstimo de capital de giro, ser solicitados pelas instituições bancárias, por exem-
plo, como apresentado na Figura 13. 
A demonstração dos fluxos de caixa é utilizada para auxiliar a responder perguntas, tais 
como: a empresa produz caixa, satisfatoriamente, para adquirir os ativos adicionais pre-
cisos? Ela realiza caixa extra para pagamento de dívidas, ou, ainda, para investimento em 
novos produtos? Este tipo de informação é bastante utilizado por gestores, investidores e 
administradores e, nesse sentido, a demonstração de fluxo de caixa é um elemento muito 
relevante do relatório anual.
PENSANDO JUNTOS
UNICESUMAR
195
Hipoteca: a hipoteca é toda e 
qualquer garantia real, formada 
unicamente por bens imóveis, como 
por exemplo: casas; apartamentos; 
terrenos; salas comerciais; navios; e 
aviões. Em decorrência de lei especí�ca, 
aviões e navios são tidos como imóveis. 
A hipoteca é composta por meio de 
escritura pública apropriadamente 
registrada em Cartório de Registros de 
Imóveis. Nos casos de aviões, os 
registros são feitos por meio de 
escritura pública no Departamento de 
Aviação Civil, no DAC. Já nos casos de 
navios, o registro da escritura pública é 
feito no Tribunal Marítimo ou na 
Capitania dos Portos. Como são muito 
mais rápidas de serem feitas, as 
instituições bancárias usam bastante as 
Cédulas Hipotecárias como garantias. 
O Item que é o objeto de hipoteca, 
caso esteja em nome de pessoa física, 
necessitará de assinatura da(o) 
esposa(o) do(a) outorgante para que 
tenha validade da escritura pública. 
Penhor ou caução: Pode ser 
caucionado ou penhorado bens móveis 
por meio de contrato por instrumento 
particular ou público, ou ainda através de 
cédula de caução/penhor. Porém, são 
mais usados os tipos de bens seguintes: 
equipamentos e máquinas; duplicatas; e 
estoque de produtos acabados ou 
matérias-primas.
Fiança: a �ança é uma garantia pessoal, 
formada por intermédio da assinatura e 
menção em contratos, não apropriado a 
títulos de crédito, onde quando o a�ança-
do não realiza o pagamento de seus 
débitos, o �ador é obrigado a pagar o 
débito em virtude do contrato. A �ança 
pode ser estabelecida por prazo indeter-
minado e compreende o valor parcial ou 
total, de obrigações presentes, passadas 
e/ou futuras. 
Alienação �duciária: podem ser 
alienados, por meio de contrato 
particular ou público, bens móveis como 
por exemplo: veículos; máquinas; aviões; 
e produtos de estoque. 
Aval: é uma proteção onde o indivíduo 
denominado de avalista(s), se 
compromete(m) a realizar o pagamento 
da dívida se porventura o devedor não 
realizar o pagamento. O avalista precisa 
assinar o contrato que originou a 
transação, do mesmo modo como um 
título de crédito: letra de câmbio; 
conhecimento de transporte; duplicata; 
conhecimento de depósito; warrant; nota 
promissória rural; nota promissória; e 
cheque. Normalmente, os avalistas são 
pessoas físicas em decorrência dos 
processos de concordatas e falência que 
estão subordinadas às pessoas jurídicas.
Figura 13 - Tipos de garantias / Fonte: a autora
UNIDADE 4
196
Agora que você tem as informações na ponta do lápis, poderá realizar qualquer 
cálculo relativo a capital de giro. As contas do caixa e do banco retratam os re-
cursos mais importantes devido à concentração e à disponibilidade imediata. 
As contas a receber também se incluem no cálculo do capital de giro, porque 
são o resultado das vendas a prazo, em que recebimento dessas vendas ocorre, 
posteriormente. Outra conta que precisa ser considerada é a do estoque, pois ela 
muda conforme as necessidades do consumidor no mercado. 
Não se esqueça de que o cálculo do capital de giro é realizado pela fórmula:
CGL = AC – PC
O que é capital de giro e para que ele serve? “Capital” sig-
nifica dinheiro e “capital de giro” é o dinheiro disponível para 
financiar as operações diárias da empresa. Em outras pala-
vras, é a diferença entre o ativo e o passivo circulantes. Os 
ativos atuais são o capital que a empresa possui no banco, 
assim como os ativos que a empresa poderá converter, de 
modo rápido, em dinheiro, caso ela necessite.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/9006
197
1. “O capital de giro é o dinheiro necessário para bancar a continuidade do funciona-
mento da sua empresa. Tudo começa com um bom planejamento, detalhando gastos 
a curto e longo prazo e as possíveis entradas de dinheiro”. 
SEBRAE. Capital de giro: aprenda o que é e como funciona o da sua empresa. 5 mar. 
2021. Disponível em: https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/o-que-e-
-e-como-funciona-o-capital-de-giro,a4c8e8da69133410VgnVCM1000003b74010aR-
CRD. Acesso em: 15 jul. 2021. 
A partir do exposto, escreva o que compreende a conta do ativo circulante.
2. “Todos os empresários sabem que a saúde financeira do negócio é fator fundamental 
para a sustentabilidade e crescimento da empresa. Quando as finanças não estão 
alinhadas, uma série de problemasaparecem, como por exemplo, déficit nas contas, 
falta de capital para investimentos e a necessidade de empréstimos bancários”.
OLIVEIRA, L. Capital de Giro: o que é e como calcular? Capital Social, 8 jul. 2015. 
Disponível em: https://capitalsocial.cnt.br/capital-de-giro-como-calcular/. Acesso em: 
15 jul. 2021.
Diante deste contexto, apresente quais são as contas do ativo que compreendem 
o capital de giro.
3. “O capital de giro pode ser negligenciado pela falta de conhecimento sobre a sua im-
portância para a saúde financeira do negócio. Consequentemente, a empresa corre 
o risco de enfrentar problemas financeiros que geram endividamento, atrapalham o 
seu crescimento e, em situações mais graves, levam o negócio à falência”. 
REMESSA Online. Entenda o que é capital de giro e qual sua importância. 23 
mar. 2020. Disponível em: https://www.remessaonline.com.br/blog/o-que-e-capital-
-de-giro/. Acesso em: 15 jul. 2021.
Diante do contexto apresentado, discorra sobre a finalidade da administração do 
capital de giro.
4. Você começou a trabalhar no financeiro de uma pequena empresa e, como primeira 
tarefa, o seu chefe lhe pede para calcular qual é o capital de giro líquido operacional. 
A empresa tem um estoque de R$ 100 mil, R$ 80 mil em contas a receber e R$ 50 
mil de contas a pagar junto a fornecedores. Qual seria o capital de giro operacional 
líquido desta organização?
https://capitalsocial.cnt.br/capital-de-giro-como-calcular/
https://www.remessaonline.com.br/blog/o-que-e-capital-de-giro/
https://www.remessaonline.com.br/blog/o-que-e-capital-de-giro/
5Captação de Recursos
Esp. Berenice Milani
Olá, chegamos à nossa última unidade, e você terá a oportunidade de 
estudar as diversas fontes de captação de recursos, sendo agrupadas 
em fontes de capital próprio e de capital de terceiros, além de apren-
der sobre as fontes internas e externas. Por meio das diversas fontes 
de captação, o(a) gestor(a) poderá gerenciar o capital da empresa, 
buscando, assim, a melhor rentabilidade.
UNIDADE 5
200
Muitas empresas buscam capital para auxiliar e conservar o negócio ativo e so-
breviver aos períodos de dificuldades. Seja para socorrer o negócio em períodos 
de crise, seja para potencializar projetos, a captação de recursos é uma aquisição 
estratégica. Neste momento, lhe pergunto: qual é, a uma empresa, a alternativa de 
captação de recursos? O que é captação de recursos financeiros?
De modo resumido, a captação de recursos financeiros corresponde a um 
conjunto de processos e estratégias que se propõem a mobilizar e a levantar cer-
to capital para financiar operações empresariais, isto é, captar recursos significa 
conseguir aporte monetário para atender a alguma finalidade da organização. O 
conceito é bastante simples, mas concretizar a operação pode ser mais difícil do 
que parece, por isso, o(a) gestor(a) financeiro(a) precisa estar preparado(a) e co-
nhecer as opções de captação. É indispensável saber a que se destina, exatamente, 
cada recurso captado, para assegurar que o propósito geral seja cumprido.
Você, agora, sabe o que é a captação de recursos para uma companhia e como 
poderia ser aplicada. Com os recursos necessários em mãos, você pode empregar 
este conhecimento na melhoria, ampliação e modernização do seu empreendimen-
to bem como buscar capital de giro para manter a sua atividade. Pois bem, lhe con-
vido a explorar as várias formas com as quais pode ser feita a captação de recursos. 
Quando o(a) empreendedor(a) tem a intenção de captar recursos financeiros ao 
seu empreendimento, ele possui o benefício de injetar capital em seu negócio, buscan-
do o crescimento. Por este motivo, captar recursos é, extremamente, importante para 
todo e qualquer tipo de empresa, com o objetivo de esse capital ser utilizado como 
capital de giro ou para ampliar a organização. Aproveite este momento de reflexão 
e destaque, no Diário de Bordo, os tipos de captação de recursos que você conhece.
UNICESUMAR
201
Você conseguiu entender o que é captar recursos? Bem, captar recursos é, sim-
plesmente, buscar financiamentos que serão injetados no caixa de uma com-
panhia. Por mais que o conceito seja bastante simples, a prática, em si, deve ser 
analisada antes de ser executada, para que não cause muitos danos à empresa.
Quando o(a) gestor(a) busca capital de terceiros com o intuito de aplicá-lo 
em sua companhia, ele(a) precisa compreender qual a real necessidade daquele 
recurso. É necessário planejar no que, especificamente, serão investidos os recur-
sos, na empresa. Além do mais, é essencial analisar diferentes meios de captação 
de recursos, dessa maneira, a empresa poderá tomar a melhor decisão de acordo 
com o seu perfil, as suas particularidades e necessidades.
Pode haver diversas aplicabilidades para a captação de recursos, dentro do 
negócio. Este dinheiro pode ser empregado no fluxo de caixa, caso não esteja 
saudável, por exemplo, como capital de giro.
Quando a empresa possui o controle financeiro em conformidade, ela pode-
rá investir esse capital em aquisição de maquinário e equipamentos modernos, 
na sua própria expansão e na abertura de filiais. Entretanto é válido ressaltar a 
DIÁRIO DE BORDO
UNIDADE 5
202
necessidade de verificar quais são os tipos de captação de recursos existentes 
no mercado, para, depois, estabelecer qual é a opção que melhor viabilize os 
planos da organização.
Isso não é um trabalho fácil, pois é preciso pensar em estratégias criativas para 
produzir meios de captar, da maneira mais vantajosa possível para o desenvolvi-
mento institucional, os recursos à empresa.
Segundo Souza (2014), o modo como a organização financia é retratada na 
apresentação dos fluxos de caixa das operações de financiamento é válido por ser 
útil na previsão de condições de fluxos futuros de caixa por parte de fornecedores 
de capital da organização.
Para Casado et al. (2020), a procura por fontes de financiamento é tarefa 
inevitável às empresas que precisam enfrentar a alta concorrência imposta pelo 
mercado. Dessa forma, compete ao(à) gestor(a) financeiro(a) e à sua equipe bus-
car meios para que a empresa possa financiar as suas operações e enfrentar as 
adversidades que lhe são impostas. 
Alguns ramos de atuação possuem sazonalidades em relação às suas vendas, 
pois muitas empresas operam em setores cujas vendas não acontecem de modo 
uniforme no decorrer do ano, isto é, há épocas em as vendam aumentam, e outras 
em que elas diminuem (ex.: ovos de Páscoa, panetones, sorvetes). Nesta situação, 
as empresas necessitam lidar com os impactos dessa sazonalidade, o que interfere 
em seu Investimento Operacional em Giro (IOG). Compete ao(à) gerente da 
área financeira verificar tudo que influencia os seus negócios, assegurando que 
as organizações tenham capital suficiente para conservar e perpetuar os mesmos. 
A empresa pode se financiar de dois modos principais: a primeira é por meio 
de recursos próprios disponíveis — a empresa pode utilizar recursos que têm 
muita liquidez, como banco conta movimento e os disponíveis em caixa; ou, pode, 
ainda, vender algum ativo imobilizado —. Independentemente da maneira como 
a organização pode conseguir o capital, ela autofinanciará as suas operações, se 
A captação de recursos é o procedimento preparado por uma empresa para solicitar as 
contribuições voluntárias de que ela necessita, isto é, buscar, simplesmente, aportes fi-
nanceiros que serão aplicados no caixa de uma companhia.
EXPLORANDO IDEIAS
UNICESUMAR
203
não existir entrada de capital de terceiros. O segun-
do modo é a empresa aumentar a sua capacidade de 
investimento pelo financiamento de capital de ter-
ceiros. Este é aquele capital externo que as compa-
nhias utilizam para financiar as operações, por meio 
de empresas terceiras (ex.: os empréstimos). Assim, 
há diversas possibilidades, as quais destacaremos as 
mais utilizadas pelas organizações.
O conceito de Investimento Operacional em 
Giro (IOG) pode ser entendido como a diferença 
entreo ativo e o passivo operacionais da organiza-
ção. O IOG pode apresentar valor negativo ou valor 
positivo — quando as origens do passivo operacional 
são superiores às aplicações do ativo operacional, o 
IOG será negativo. Já o valor positivo ocorre quando 
as aplicações relativas ao ativo operacional são supe-
riores às origens do passivo operacional. 
Quando a empresa pretende aumentar a sua ca-
pacidade produtiva ou assumir parte de seus custos, 
ela necessita de recursos financeiros para aplicar 
em suas operações. Esses recursos podem ser pre-
cedentes de capital de terceiros, tanto por meio de 
financiamentos e empréstimos, quanto pelo capital 
dos próprios empresários, que são proprietários das 
organizações (PADOVEZE, 2016).
Com a finalidade de entender como os recursos 
podem surgir dentro das empresas, é importante se-
pará-los em três grandes grupos: fluxo operacional, 
fluxo de investimentos e fluxo de financiamentos. 
Cada um deles possui atributos próprios, que serão 
abordados, a seguir.
É importante destacar que organizações com-
pram e vendem ativos a todo instante; algumas 
compram com o objetivo de conquistar parcelas de 
mercados onde já operam ou buscam atuar, enquanto 
UNIDADE 5
204
outras optam por adquirir ativos com o intuito de expandir os seus negócios 
em outras áreas. Compete ao(à) gestor(a) financeiro(a) e a toda equipe do setor 
financeiro tomar cuidados para que a companhia se desfaça, apenas, dos ativos 
que, realmente, não servem mais ao negócio, assim como adquirir, somente, ativos 
que consigam contribuir para a sua estratégia (GITMAN, 2010).
O fluxo de investimento abrange todos os gastos que a empresa possui para 
obter ativos fixos, tais como equipamentos e máquinas, e, também, para a compra 
de um imóvel, a ser usado na atividade comercial. Esses valores, dentro do fluxo 
de investimento, representam as saídas de caixa, já os valores que as empresas 
terão pela venda de ativos que não são mais necessários à sua operação retratam 
as entradas de caixa em seu fluxo de investimento (PADOVEZE, 2016).
O fluxo de financiamento, por outro lado, retrata toda entrada de capital 
financeiros que a organização tem, a título de entrada de recursos. 
 “ [...] essas entradas são denominadas de capital próprio, pois a fonte desses recursos são os donos da empresa (sócios adquirindo cotas da empresa, ou acionistas adquirindo ações). Esta é, na realidade, 
em termos conceituais, a primeira entrada de caixa da empresa, pois 
é o evento que a origina (PADOVEZE, 2016, p. 243).
Segundo Casado et al. (2020), na entrada de recursos feita por meio do fluxo de 
financiamento, é relevante enfatizar que esles, apenas, serão retornados a seus donos 
quando acontecer o fechamento da organização ou o encerramento das operações. 
Outro tipo de entrada de capital de financiamento são os recursos originados de ter-
ceiros; esses capitais são oriundos da aquisição de empréstimos ou financiamentos 
junto a diversos bancos que compõem o sistema bancário nacional e internacional. 
Quando a organização busca recursos de terceiros para assumir os custos de suas 
atividades, ela está fazendo o financiamento de suas operações; assim sendo, deve-
mos chamar essas fontes de capitais de fontes de capital de terceiros. As empresas 
podem, ainda, buscar recursos nas instituições bancárias.
Para Souza (2014), são exemplos de fluxos de caixa das atividades de financia-
mento: o caixa recebido pela expedição de instrumentos patrimoniais ou emis-
são de ações; os pagamentos a investidores para resgate ou compra de ações da 
organização; os recebimentos pela emissão de notas promissórias, debêntures, 
UNICESUMAR
205
papel comercial e outros títulos de dívida; a amortização de financiamentos e em-
préstimos e os pagamentos de passivos por arrendamento mercantil financeiro.
O fluxo operacional é aquele que usa, somente, as movimentações referentes 
às operações da empresa, isto é, ele não estima, para efeito de cálculo, as entra-
das e saídas que não estão relacionas ao operacional, como custos ou ganhos 
financeiros. O fluxo operacional representa todas as entradas e saídas de recur-
sos oriundos da operação da empresa, ou seja, é formado por receita de vendas, 
salários, custos de produção etc. 
Deve-se analisar, criteriosamente, a necessidade real do empréstimo. Por diversas 
vezes, ao ajustar, de modo mais eficiente, os controles de gastos, o(a) empresá-
rio(a) já obtém fôlego financeiro ao seu negócio. Porém, se ao rever as despesas 
da empresa e verificar que, ainda, necessita de um aporte financeiro, ele(a) deverá 
buscar opções no mercado.
A empresa adquire, por meio de instituição financeira, o capital que precisa 
para financiar os seus investimentos no ativo, negociando períodos, taxas e pra-
zos. Os empréstimos e financiamentos bancários são os mais conhecidos. Para 
isso, é preciso ter as seguintes informações:
 ■ O valor exato necessário.
 ■ A quantia mensal com que o caixa da empresa consegue pagar esse em-
préstimo. 
 ■ O prazo em que a empresa conseguirá quitar a dívida. 
 ■ Após isso, é necessário analisar, criteriosamente, todas as alternativas de 
linhas de crédito disponíveis em várias instituições financeiras, para con-
tratar o empréstimo mais vantajoso.
NOVAS DESCOBERTAS
O artigo “Influência do Fluxo de Caixa Operacional no Gerenciamento de 
Resultados em Empresas da Construção Civil Listadas na BM&FBovespa”, de 
Dalci Mendes Almeida e Francisco Antônio Bezerra, aborda a demonstração 
de fluxo de caixa com ênfase em pagamentos e recebimentos bem como as 
entradas, saídas e equivalências de caixa. O artigo também aborda o geren-
ciamento de resultados e o fluxo de caixa operacional.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/10574
UNIDADE 5
206
Você sabe o que são fontes de financiamento? Os mercados de crédito, mone-
tários e de capitais são algumas delas. Essas fontes são classificadas em duas: de 
recursos próprios e de recursos de terceiros. 
As fontes de recursos próprios são a reinversão de lucros e a integralização 
de capital social, esta última nada mais é do que a fonte primária de recursos 
das empresas. Caso a organização seja limitada, o recurso injetado sob forma de 
capital social é registrado como cota. Entretanto, caso a organização seja uma 
sociedade anônima, de capital fechado ou aberto, o registro é feito sob a deno-
minação “ações”. No momento em que o lançamento de ações é realizado, pela 
primeira vez, no mercado de bolsa de valores (quando se torna de capital aberto), 
normalmente, é chamado de Initial Public Offering (IPO), que significa “lança-
mento inicial ao público” (de ações).
Além disso, há as principais fontes de recursos de terceiros, as quais são 
as debêntures, a emissão de títulos de dívidas, os financiamentos bancários, o 
project finance e o leasing.
Do ponto de vista de Souza (2014), a captação de recursos próprios acon-
tece por meio da emissão primária de ações, chamada oferta pública inicial, e 
origina-se como uma oportunidade para a obtenção de capitais e a ampliação 
dos negócios por parte de companhias de diversos setores da economia. É uma 
fonte de capitais permanente às empresas que querem e precisam utilizar novas 
maneiras de financiamento de suas operações.
A abertura de capital é uma etapa marcante na estrutura de capital de um 
grupo econômico ou de uma empresa, com processos que necessitam serem 
vistos antes de ser concluída uma transação desta natureza. Corresponde a uma 
das modalidades de financiamento de empreendimentos, por meio de captação 
de recursos próprios. A qualquer instante, é possível a abertura de capital de uma 
empresa, emitindo novas ações.
Após a primeira emissão de ações, a organização pode expedir ações ordi-
nárias ou preferenciais para subscrição pública. É um meio de captação de re-
cursos próprios usado pelas sociedades por ações de capital aberto, registradas 
na Comissão de Valores Mobiliários (CVM), conforme a legislação vigente. 
Nesta modalidade, é oferecida preferênciaaos possuidores das ações da empresa.
UNICESUMAR
207
De acordo com Souza (2014), o capital próprio é formado por recursos de 
longo prazo — financiados pelos donos com utilização por tempo indeterminado 
— e lucros retidos por meio de reservas. É captado por meio de emissão de ações 
ordinárias, o que possibilita a participação na administração, porém não possui 
prioridade na distribuição de dividendos, visto que são ações preferenciais que 
possibilitam a prioridade nessa distribuição, mas não propiciam a participação 
na gestão da empresa.
Outra forma de captar recursos próprios é por meio do sócio investidor. Neste 
tipo de captação, o(a) dono(a) da empresa vende parte do negócio, para utilizar 
esse recurso e injetar na organização, mas, para isso, ele(a) não deve ter nenhum 
tipo de apego emocional. Acontece do seguinte modo: o(a) proprietário(a) trans-
fere uma cota/parte da empresa ao investidor e recebe, em contrapartida, certa 
quantia. A seguir, quando o caixa da empresa recebe o retorno desse investimento, 
o lucro é dividido entre os donos do negócio.
Há dois tipos de sócio investidor: o que, apenas, realiza o aporte financeiro 
e espera a empresa atingir o retorno sobre o capital investidor, e aquele que se 
envolve no gerenciamento da mesma, corroborando, por meio do seu know-how, 
as tomadas de decisões do negócio.
UNIDADE 5
208
A estrutura ótima de capital, segundo Souza (2014), é verificada analisando o 
controle eficiente e a consistência do risco do negócio (ou empresarial) e do ris-
co financeiro. O risco do negócio é ligado às projeções dos retornos em relação 
aos investimentos ou sobre o patrimônio líquido (RSPL), se a organização 
não usar dívida. O risco financeiro corresponde à parte do risco referente aos 
investidores em patrimônio líquido, acrescentado ao risco empresarial básico.
A estrutura de capital é formada levando em consideração o risco empresa-
rial, o qual decorre da alavancagem operacional, ainda que não seja afetado pelas 
decisões da estrutura de capital. Quanto maior risco de negócio, mais cuidado a 
companhia precisa ter ao determinar a sua estrutura de capital. Empresas com 
grande risco de negócio, normalmente, usam estruturas de capital menos alavan-
cadas, isto é, trabalham com volume de dívida menor.
O capital de terceiros, conforme Souza (2014), reflete as captações conseguidas 
por meio de empréstimos e financiamentos de longo prazo. O custo, geralmente, 
é menor do que o custo do capital próprio e tem direitos prioritários quanto aos 
acionistas sobre os ativos ou lucros da organização. O pagamento dos juros, para 
fins de imposto de renda, compõe uma despesa dedutível.
Você sabe o que é know-how? É um termo, em inglês, que significa “saber fazer”. É muito 
utilizado no universo corporativo e pode ser aplicado ao profissional ou à empresa.
EXPLORANDO IDEIAS
Fontes de recursos de terceiros: são tidos como fontes de recursos de terceiros as obri-
gações expedidas pela organização, ou, ainda, financiamentos e empréstimos adquiridos 
que tenham remuneração financeira com prêmios ou juros. As obrigações ou dívidas da 
empresa que não causam nenhum ônus financeiro explícito (contas a pagar, fornecedo-
res, impostos a recolher) não são vistas, tecnicamente, como fontes de recursos, pois a 
base da sua existência é, somente, um prazo normal para o pagamento do serviço ou 
bem, comprado a prazo, ser concretizado.
EXPLORANDO IDEIAS
UNICESUMAR
209
O endividamento demonstra a quantia de recursos de terceiros usados nas ativi-
dades operacionais da organização, para atender às necessidades de investimen-
to. O grau de endividamento da empresa é calculado por meio de indicadores 
de endividamento, como composição das exigibilidades, endividamento geral e 
passivo oneroso sobre o ativo, o qual retrata a parcela de ativos financiados com 
recursos de terceiros e aponta o grau de alavancagem financeira.
O grau de alavancagem financeira para uma organização é, acima de tudo, o 
resultado do processo decisório do(a) gestor(a) financeiro(a) frente ao risco, pon-
derando que, quanto maior o risco que a companhia aceita assumir, maior será́ 
a sua alavancagem financeira. Assim, uma estrutura ótima de capital adequada 
é um aspecto decisivo para conservar a organização em um cenário de liquidez 
confortável (SOUZA, 2014).
Depois de estabelecida a estrutura ótima de capital, o(a) gestor(a) financeiro(a) 
verifica as fontes de captação de recursos apropriadas, para serem aplicadas com 
o intuito de alcançar os resultados almejados no quesito de crescimento, inova-
ção ou reestruturação (SOUZA, 2014). As inúmeras modalidades de captação 
de recursos (de terceiros ou próprios) dependem do porte e perfil da empresa.
O que é o capital de terceiros? É uma forma de capital obtida pelas empresas que não 
provém de sócios, acionistas ou lucro das operações da empresa, porém de dívidas obti-
das com outros agentes. Mesmo que o capital de terceiros possa parecer, num primeiro 
instante, uma alternativa pouco vantajosa (pois adquire-se uma dívida que deverá retor-
nar, com juros, ao credor), a modalidade se tornou bastante popular, de modo a ser muito 
recomendada em algumas situações.
PENSANDO JUNTOS
Fontes de financiamento: as fontes de financiamento da organização relacionam-se, direta-
mente, com o custo de capital, calculado por meio da média ponderada dos capitais próprios 
e de terceiros. O custo de capital é concebido como a taxa de retorno necessária para que o 
valor patrimonial da organização seja preservado. Na análise da estrutura ótima de capital, é 
visto, individualmente, o custo total das fontes, gerando as participações referentes.
EXPLORANDO IDEIAS
UNIDADE 5
210
Conforme Hoji e Luz (2019), os empréstimos e financiamentos de longo 
prazo são captados pelas empresas por intermédio de transações de repasse de 
empréstimos externos, emissão de debêntures, financiamentos com recursos do 
Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) etc.
Existem, no Brasil, ao menos, duas grandes fontes de financiamento das ins-
tituições, que são: o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social 
(BNDES) e os fundos de financiamento. Os tipos de captação de recursos são 
exibidos a seguir: I. Aquisições Alavancadas; II. Recebíveis e Securitização; III. 
Licenciamento; IV. Arrendamentos Nacional e Internacional; V. Projetos Eco-
nômico-Financeiros; VI. Debêntures; VII. Emissão de Títulos de Dívida; VIII. 
Investimentos das Sociedades de Capital de Risco; IX. Investimento Anjo; X. 
Project Finance; XI. Leasing; XII. Capital de Giro.
Instrumentos de dívida: quando uma organização precisa obter recursos de longo pra-
zo, identificar possibilidades de captação ou reestruturar o seu grau de endividamento, 
é necessário conhecer as opções disponíveis, no mercado, para alcançar as suas metas 
operacionais, financeiras e estratégicas, de modo mais eficiente. Esta tarefa é função do(a) 
gestor(a) financeiro(a).
EXPLORANDO IDEIAS
UNICESUMAR
211
Souza (2014) salienta que, para a verificação transparente das opções de estrutu-
ras financeiras e dos impactos que elas propiciam na estrutura ótima de capital 
da organização e no plano de negócios, se deve compreender o mercado finan-
ceiro nacional e internacional, diante da crescente complexidade dos mercados 
bancário e de capital, cada dia mais promissores.
Depois de identificar uma estratégia, em particular, para atender às precisões 
de financiamento da companhia, é relevante executar a análise dos produtos 
financeiros ofertados no mercado, assim como aqueles gerados de um ambiente 
competitivo, dentre os diversos fornecedores de crédito.
A implantação ou ampliação de uma nova fábrica, a recuperação e moderni-
zação bem como a diversificação de fontes de captação são alguns dos motivos 
que fazem uma empresa procurar por financiamentos. Ademais, as organizações 
precisam de financiamento adicional para a mudança eventual na estratégia de 
negócios, o que pode exigir a revisãoda estrutura de capital e a avaliação dos 
valores necessários de financiamento, no futuro.
A elaboração de estudos de viabilidade econômico-financeira de investimen-
tos — observando a sensibilidade em relação às mudanças das variáveis-chave e 
a análise de conjuntura decorrente das modificações das condições financeiras 
— constitui o início da captação de capitais de terceiros, em virtude das estraté-
gias de crescimento seguidas pela organização (SOUZA, 2014).
Quando é realizada a proposta de solicitação de crédito junto a uma institui-
ção financeira, são negociadas as condições do negócio, a linha de financiamento, 
as garantias apresentadas, o prazo da operação, assim como o histórico de sucesso 
da organização relativa ao seu negócio. Todos são elementos essenciais ao êxito 
das estratégias de expansão, por meio da utilização de recursos de terceiros.
 Ademais, outros aspectos, tais como: a atividade da organização, o mercado, 
a tecnologia empregada, os parceiros comerciais etc., contribuem para alcançar 
êxito na captação de recursos. Contudo o comprometimento dos executivos, a 
idoneidade dos acionistas principais e a compreensão da qualidade da gestão da 
organização, relativa à governança corporativa, são importantes nesse processo.
Além dos aspectos mencionados, quando a organização exibe um investi-
mento de longo prazo, pedindo financiamento, as instituições financeiras fazem 
as suas análises com foco nos panoramas futuros e na introdução da organização 
na conjuntura global. Além disso, na análise econômico-financeira, são vistas as 
UNIDADE 5
212
margens, as receitas, os fluxos de caixa, a capacidade de pagamento, o capital de 
giro e a estrutura de capital atual etc.
 A investigação de possibilidades de investimento bem como o planejamento 
financeiro, de demanda e de liquidez de capital, objetivando o planejamento de 
financiamentos, necessita de profissionais das áreas de Economia, Administração 
e Contabilidade, com profundos conhecimentos de finanças e, também, com 
visão profissional direcionada à gestão dessas relações. Para tanto, o(a) gestor(a) 
financeiro(a) precisa refletir sobre a visão estratégica do negócio e do ramo de 
atuação da companhia, inclusive, alicerçando tal visão em um plano de negócios 
organizado, tratando, de maneira confiável e transparente, as finanças da organi-
zação, com pleno domínio das necessidades de fluxos de caixa e capital.
As fontes de financiamento de recursos de terceiros, de acordo com Souza 
(2014), são as aquisições alavancadas, os recebíveis e a securitização, o licencia-
mento, o arrendamento nacional e internacional, os projetos econômico-finan-
ceiros, as debêntures, os investimentos das sociedades de capital de risco, entre 
outras. A seguir, especificamos essas fontes de financiamento:
I - Aquisições Alavancadas: na identificação da estratégica de expansão 
mais pertinente, associada à alavancagem de capitais, precisam ser esti-
madas, na estruturação do negócio, operações financeiras mais invasi-
vas, como é o caso da gestão e da compra alavancadas. Nesta última, de 
acordo com Souza (2014), a compra é concretizada por meio do uso de 
instrumentos de dívida, para financiar a maior parte do capital necessá-
rio ao investimento e, normalmente, os ativos da organização negociada 
são usados em garantia de financiamento.
Na realidade, o autor quer dizer que a aquisição da organização é feita com ca-
pital de terceiros, por meio de emissão de instrumentos de dívida, e com capital 
próprio, por intermédio da emissão de ações. Em uma transação de compra tra-
dicional, a organização compra outra com pagamento em espécie e troca de suas 
ações, enquanto que, na aquisição alavancada, o pagamento acontece mediante 
entrega de ações, por meio do futuro aumento de capital.
II - Recebíveis e Securitização: as transações de securitização nasceram 
como resposta à necessidade de capital de giro e em contemplação ao 
UNICESUMAR
213
estoque grande de recebíveis, os quais se encontram parados nas mãos 
das organizações. A securitização de recebíveis é uma transação finan-
ceira cujo emissor de títulos proporciona, como garantia, os recebíveis 
ou os direitos creditórios, segregados de seu criador. 
São títulos de crédito surgidos das vendas de produtos ou das prestações de servi-
ços por empresas ou pessoas, como: pagamentos realizados, duplicatas a receber 
e veículos, por meio de cartões de crédito, prestações a receber de imóveis etc.
III - Licenciamento: também pode ser uma alternativa de associação com 
outra companhia ou investidor para expandir um produto ou uma mar-
ca, ou, também, alcançar outro nicho de mercado. Acontece, em alguns 
casos, como empreendimento conjunto, que é a junção de instituições 
para explorar algum negócio.
IV - Arrendamentos Nacional e Internacional: O arrendamento corres-
ponde a uma transação em que o futuro arrendatário faz a venda do 
seu próprio ativo a uma companhia de arrendamento mercantil e, de 
modo imediato, a aluga. Esta é uma maneira de o arrendatário arranjar 
capital de giro para suas atividades, pagando taxas de juros, normal-
mente, menores do que as cobradas pelas instituições financeiras e com 
a probabilidade de realizar planejamento tributário.
Para Souza (2014), nas transações de empréstimo, apenas os juros são computados 
como despesas. Nas transações de arrendamento mercantil (lease-back), são com-
putados os juros e os aluguéis, anotados como despesa, que, de fato, são as prestações 
referentes à recompra do ativo a prazo. A recompra do bem se concretiza por meio 
do pagamento do valor residual definido em contrato e, que, geralmente, é pago 
ao final do prazo de arrendamento. Possuem contratos de arrendamento com o 
pagamento do valor residual dissolvido na parcela referente ao arrendamento. O 
valor residual pode, também, ser pago de modo antecipado ou postecipado.
V - Projetos Econômico-Financeiros: Os projetos econômico-financeiros 
são organizados para expansão empresarial, obtenção de capital para 
o giro, exibição ao BNDES e a outras entidades de financiamento, por 
UNIDADE 5
214
exemplo, a Financiadora de Estudos e Projetos (Finep) da Corporação 
Financeira Internacional, a extensão financeira do Banco Mundial ou a 
outras companhias internacionais de desenvolvimento.
VI - Debêntures: são títulos de dívida expedidos no território nacional pelas 
organizações. Para Souza (2014), as debêntures são valores mobiliários 
específicos de dívida de médio e longo prazos que garantem a seus pos-
suidores (debenturistas) direito de crédito junto a companhia emitente. 
É uma forma de captação de recursos realizada, por sociedade, por ações 
de capital aberto, apropriadamente, registrada na CVM (Comissão de 
Valores Mobiliários), em concordância à legislação vigente.
As organizações costumam captar recursos pagando prêmios e juros, estabele-
cidos, por sua vez, em uma escritura registrada, em que são garantidos todos as 
condições e direitos. Os investidores podem ser bancos, empresas jurídicas e, 
ainda, pessoas físicas. De modo geral, não deixa de ser um empréstimo ou um 
financiamento, captado junto ao público, mas não se caracteriza, dessa forma, 
como um financiamento bancário.
As debêntures são classificadas, para Souza (2014), em conversíveis, simples 
e permutáveis. As debêntures simples, somente, propiciam ao credor a remu-
neração (taxa de juros mais indexador). As conversíveis, além da remuneração, 
oferecem ao credor a probabilidade de conversão em ações. As permutáveis pro-
piciam ao credor, além da remuneração, mudar as suas debêntures em ações de 
outras organizações que não a expedidora dos títulos.
As debêntures (de forma genérica, denominadas bônus) e os títulos de dívida 
lançados no mercado internacional têm um processo de avaliação de risco por 
companhias de classificação de títulos de dívida. A classificação de bônus é carac-
terizada pela avaliação do risco de ocorrer a inadimplência desse bônus e é feita 
por uma agência independenteprivada. Essa classificação conduz os mercados e 
é interessante para a corporação multinacional, visto que demonstra avaliação do 
desempenho futuro. Empresas com títulos expedidos e que são avaliadas como 
portadoras de muito risco têm mais dificuldades de conseguir as fontes de finan-
ciamento no mercado internacional.
As principais agências classificadoras de títulos comercializados são as nor-
te-americanas: Moody’s Investors Service (Moody’s); Standard and Poor’s (S&P); 
UNICESUMAR
215
Fitch Investors Service (Fitch) e Duff and Phelps Credit Rating Company (Duff 
and Phelps). Existem dois tipos de debêntures:
 ■ As debêntures não conversíveis em ações não podem ser transforma-
das em ações, e a empresa precisa honrar com o pagamento da obrigação 
no vencimento.
 ■ As debêntures conversíveis em ações permitem o comprador do título 
desistir do recebimento do valor no vencimento e transformar essas de-
bêntures em ações ordinárias ou preferenciais, por meio do valor das de-
bêntures, conforme o estipulado na escritura, em questões de quantidades 
e valor equivalentes. Nesta circunstância, a empresa promete emitir uma 
nova emissão de ações para incorporar as debêntures como capital social.
VII - Emissão de Títulos de Dívida: no mercado internacional, as grandes 
corporações captam recursos de terceiros, principalmente, por meio 
de emissão de títulos de dívida, normalmente, denominados bônus. A 
empresa faz a emissão desses títulos, oferecendo, no mercado, aos in-
vestidores que têm interesse em uma remuneração fixa. Esses títulos 
são considerados bastante atrativos, pois, podem dispor de menor risco 
em relação a investimento em ações, por exemplo, que terá uma renda 
variável e condicionada aos lucros obtidos. Os tipos principais são:
 ■ Bônus internacionais (eurobônus e bônus estrangeiros): são títulos ven-
didos para diversos países no exterior, pelo distribuidor ou tomador, e 
distribuídos. São denominados bônus estrangeiros aqueles expedidos por 
companhias multinacionais na moeda do país onde está localizada a filial 
e, assim, vendidos no mesmo país. Denominam-se eurobônus quando 
expedidos por companhias multinacionais e vendidos em diversos países.
 ■ American Depositary Receipts (ADRs): promissórias (commercial pa-
pers) ou notas comerciais expedidas por companhias estrangeiras nos 
Estados Unidos e transacionadas e vendidas em bolsas de valores.
VIII - Investimentos das Sociedades de Capital de Risco: capital de risco 
é um tipo de investimento utilizado para fazer o financiamento de 
projetos por meio da compra de participação acionária, geralmen-
UNIDADE 5
216
te, minoritária, cujo intuito é a “aposta” na valorização das ações e a 
futura saída da operação. É chamado de capital de risco pela aposta 
em companhias com potencial elevado de valorização, cujo retorno 
desejado é proporcional ao risco assumido pelos investidores ao invés 
do risco do capital.
Para Souza (2014), entretanto, este tipo de investimento é praticado por socie-
dades de capital de risco, experientes nesta modalidade de negócio, a qual, além 
de investir capital, contribui ao gerenciamento e à assessoria da organização in-
vestida, esta, normalmente, associada a negócios em estágio inicial, em mudança 
de gestão ou de expansão. Tais circunstâncias oferecem risco elevado devido à 
incerteza da fase em que a empresa se encontra.
O mercado de capital de risco, com os seus vários mecanismos, dirige-se a 
estruturar-se conforme as diversas necessidades das empresas, ao passo que elas 
percorrem os estágios de desenvolvimento no processo de inovação e podem 
ser beneficiadas com as seguintes possibilidades de aporte de recursos: capital 
semente, estágio de maturação e recuperação de organizações (SOUZA, 2014).
IX - Investimento Anjo: no Brasil, a figura do investidor anjo vem crescen-
do, em virtude do boom das incubadoras e startups que contribuem 
nesse processo. Entretanto podemos ressaltar que os empresários brasi-
leiros ainda não procuram tanto este tipo de investimento, o qual pode 
contribuir muito para o negócio, seja como uma pessoa física, seja como 
um fundo de investimento que aplica em empreendimentos com alto 
potencial de geração de caixa e crescimento. Geralmente, não é, somente, 
esta a função do investidor anjo. Ele, comumente, é um profissional com 
amplo conhecimento de mercado, que, por meio de suas redes de contato 
e expertise, alavanca a empresa.
Para ilustrar a importância do investidor anjo, vamos supor que alguns amigos 
tiveram uma ideia para um novo software que acreditam ter muito potencial de 
retorno financeiro. Trabalhando com muita dedicação, esses amigos, finalmente, 
conseguem elaborar um protótipo do produto. Diante dos poucos recursos, o 
produto ainda não funciona, porém já é possível mostrá-lo para ilustrar a ideia. 
O desenvolvimento do produto, entretanto, só é possível com a contratação de 
UNICESUMAR
217
programadores, o aluguel de um escritório, a compra de computadores etc., in-
felizmente, como são empreendedores iniciantes, faltam recursos para montar 
toda essa estrutura. É aí que entra o dinheiro de outras pessoas. 
A primeira ideia desses amigos poderia ser procurar uma instituição finan-
ceira e solicitar um empréstimo. Porém, eles, possivelmente, descobririam, que, de 
modo geral, essas instituições têm pouco interesse ou confiabilidade em financiar 
recursos a administradores inexperientes, empresas novas sem histórico e sem 
ativos. Diante disso, os amigos procuram por outras fontes de capital, as quais 
podem ser atribuídas a um dos grupos de investidores em potencial, denomina-
dos “investidores anjos”. Estes, por sua vez, podem ser pessoas sem conhecimento 
ou experiência para apoiar esta empresa iniciante, como familiares e amigos, ou, 
ainda, ser indivíduos ou grupos que já invistam em empreendedores e tenham 
conhecimento para contribuir nesta empresa nova. 
UNIDADE 5
218
X - Project Finance: é um modelo de consórcio de financiamento em que 
vários interessados se juntam para financiar um projeto de investimen-
to específico, podendo ser parte de uma companhia ou único. Há um 
custo de administração e operacionalização bastante significativo e, por 
isso, este modelo é adequado, somente, para grandes montantes. Uma 
característica interessante do Project Finance é que os financiadores 
conseguem atuar, também, nas receitas do projeto financiado ou nos 
lucros, além de obterem os juros.
É bastante usado por investimentos de base, como rodovias, usinas, ferrovias, pla-
taformas específicas de petróleo, pontes de grande porte etc. Se o Project Finance 
abranger, somente, parte de uma organização, precisará haver uma contabilidade 
separada dos outros segmentos, atividades ou outros projetos dessa organização.
XI - Leasing: o leasing ou arrendamento mercantil é a modalidade na qual 
se realiza o pagamento de uma prestação referente ao aluguel de um 
bem, que é usado pelo solicitante, sendo ainda tido o próprio bem como 
garantia e ao final da operação pode ser adquirido pelo pelo arrendante 
com o pagamento da diferença referente a esse bem. É uma fonte de 
recursos de terceiros que possui rapidez na obtenção e, também, flexi-
bilidade, pois o financiamento tem, como garantia, o bem da operação, 
que é o próprio bem arrendado. 
UNICESUMAR
219
Leasing 
operacional: 
tem, como fato, 
a operação de 
aluguel, na 
qual, depois de 
utilizado, o bem 
é devolvido à 
companhia que 
o arrendou. 
Leasing 
�nanceiro: 
quando a 
transação é 
realizada partindo 
do pressuposto de 
que, ao �nal do 
pagamento das 
prestações, o bem 
se tornará do 
arrendador e ele 
pagará, apenas, 
um valor residual. 
Desse modo, tal 
leasing pode ser 
considerado uma 
fonte de recursos 
de terceiros. 
Leaseback: 
quando o agente 
�nanceiro 
adquire um bem 
de uma 
companhia e o 
arrenda, como 
forma de retorno 
imediato para a 
própria empresa. 
É um modo de 
�nanciamento 
que utiliza bens 
da companhia 
ainda não 
onerados emqualquer outro 
contrato.
Figura 1 - Principais tipos de leasing / Fonte: a autora.
XII - Capital de Giro: o mercado financeiro, sobretudo, o mercado de crédito, 
provê a maior parte das necessidades de financiamento das organizações 
para operar as suas atividades (HOJI; LUZ, 2019). Os empréstimos de 
curto prazo são feitos por meio de transações chamadas capital de giro, 
conta garantida, desconto de títulos, vendedor, hot money etc.
Empréstimos para capital de giro, de acordo com Hoji e Luz (2019), são aqueles 
prestados pelas instituições bancárias à aplicação de capital de giro das organi-
zações, normalmente, com garantia de penhor mercantil, cheques pré-datados, 
avais, duplicatas, hipotecas etc. para que tais organizações garantam a manuten-
ção de suas operações e supram necessidades de caixa.
Segundo Fortuna (2008), os empréstimos para capital de giro são as tran-
sações tradicionais de empréstimo associadas a um contrato específico que de-
Descrição da Imagem: a figura apresenta os três principais tipos de leasing: (1) leasing operacional: tem, 
como fato, a operação de aluguel, na qual, depois de utilizado, o bem é devolvido à companhia que o 
arrendou; (2) leasing financeiro: quando a transação é realizada partindo do pressuposto de que, ao final 
do pagamento das prestações, o bem se tornará do arrendador e ele pagará, apenas, um valor residual. 
Desse modo, tal leasing pode ser considerado uma fonte de recursos de terceiros; (3) leaseback: quando 
o agente financeiro adquire um bem de uma companhia e o arrenda, como forma de retorno imediato 
para a própria empresa. É um modo de financiamento que utiliza bens da companhia ainda não onerados 
em qualquer outro contrato.
UNIDADE 5
220
termina prazo, valores, taxas e garantias necessárias e verificam as necessidades 
de capital de giro das companhias. O plano de amortização é definido conforme 
acordado com as suas necessidades e interesses e, frequentemente, abrange prazo 
de até 180 dias. Geralmente, o empréstimo de capital de giro é garantido, por 
duplicatas, num valor proporcional entre 120% e 150% do principal empresta-
do. Nestas circunstâncias, as taxas de juros são menores em comparação com 
os contratos que têm, como garantia, notas promissórias e aval, cujos juros são 
maiores. Nas instituições bancárias maiores, pode haver características informais 
nos contratos, nos quais existe, como garantia de crédito, alguma forma de reci-
procidade em características informais, por exemplo, aplicar as sobras de caixa 
em CDB, em fundo de investimento ou em conta poupança.
Segundo Hoji e Luz (2019), o prazo, o modo de liquidação, a taxa de juros 
e outras condições são determinadas em contrato assinado entre o banco e a 
empresa tomadora do recurso. A liquidação pode acontecer em parcelas ou em 
um único pagamento.
UNICESUMAR
221
Vamos a um exemplo? Considere uma organização que solicitou um em-
préstimo em uma instituição bancária (modalidade capital de giro) no valor de 
R$ 100.000,00, à taxa de juros efetiva mensal de 4,00%, com compromisso de 
quitação no final de 26 dias. Esta operação terá a incidência de uma alíquota 
de Imposto sobre Operações Financeiras (IOF) de 0,0041% ao dia, mais alí-
quota adicional de 0,38% sobre o valor da operação. O valor do IOF foi cobrado 
no instante da liberação dos recursos (não foi financiado) e o banco cobrou R$ 
400,00 de tarifa de contratação. Para Hoji e Luz (2019), a partir destas informa-
ções, deve-se realizar o cálculo do valor final pago e o custo efetivo total (CET) 
mensal da transação.
Valor líquido do empréstimo
Valor emprestado 100.000,00
(-) IOF1 (106,6) 100.000 x 0,0041% x 26
(-) IOF2 (380,00) 100.000 x 0,38%
(-) Tarifa de contratação (400,00)
(=) Valor liberado 99.113,40
o valor liberado de R$ 99.113,40 representa o valor líquido do empréstimo, após 
as deduções das taxas e tarifas.
FV=PV x (1 + i)n
Demonstração 
por meio de 
fórmula
Demonstração por 
meio de HP12C, utili-
zando fórmulas
Demonstração por meio de 
teclas financeiras da HP12C
 100.000 [enter] [f] [REG]
FV=PV x (1 + i)n 1 [enter] [STO] [EEX]
FV=100.000 x 
(1+0,04)0,26/0,30
0,04 [+] 100.000 [enter] [CHS] [PV]
UNIDADE 5
222
Demonstração 
por meio de 
fórmula
Demonstração por 
meio de HP12C, utili-
zando fórmulas
Demonstração por meio de 
teclas financeiras da HP12C
FV= 103.457,56 26 [enter] 26 [enter]
 30 [divide] 30 [divide] [n]
 [yx] 4 [i]
 
[x]
103.457,56
 
[FV]
103.457,56
Quadro 1 - Demonstração de fórmula e HP12C / Fonte: a autora.
O valor de R$ 103.457,56 representa o valor total a ser pago pelo financiamento.
Custo efetivo total (CET):
Resolução por meio de teclas financeiras HP12C
 [f] [REG] 
 [STO] [EEX] 
99.113,40 [enter] [CHS] [PV] 
26 [enter] 
30 [divide] [n] 
103.457,56 [FV] 
 [i] 5,07%a.m
Quadro 2 - Resolução por meio de teclas financeiras HP12C / Fonte: a autora.
Quando realizamos o cálculo utilizando o valor líquido do empréstimo e o valor 
total pago pelo financiamento, temos um Custo Efetivo Total (CET) de 5,07%.
Vamos a outro exemplo: considere que uma organização solicitou um em-
préstimo em uma instituição financeira (modalidade capital de giro) no valor de 
R$ 100.000,00, à taxa efetiva mensal de juros de 4%, com prazo de quitação em 
seis prestações mensais iguais. Terá a incidência, na operação, a alíquota de IOF 
UNICESUMAR
223
de 0,123% ao mês (ou 0,0041% ao dia) mais alíquota adicional de 0,38% sobre 
o valor da operação, sendo o IOF mensal cobrado sobre os saldos devedores no 
instante da liberação dos recursos. Foi cobrada, ainda, a tarifa de contratação, no 
valor de R$ 400,00.
A partir destes dados, calcularemos o valor das Prestações Mensais Potencia-
das (PMT) e o Custo Efetivo Total (CET) mensal da operação.
Valor das prestações mensais:
Demonstração por meio de fórmula
Resolução por meio de HP12C, 
utilizando fórmulas
PV = PMT * (1+i)n -1 / (1+i)n *i 100.000 [enter]
100.000= PMT (1+0,04)6 - 1/(1+0,04)6 
x 0,04
1 [enter]
100.000=PMT (1,2653)-1/1,2653 x 
0,04
0,04 [+]
100.000 =PMT (0,2653)/0.0506 6 [yx]
100.000= PMT.5,2421 0,04 [x]
PMT=19.076,19 1 [enter]
 0,04 [+]
 6 [yx]
 1 [-]
 [divide]
 
[x]
19.076,19
Quadro 3 - Valor de prestações mensais / Fonte: a autora.
UNIDADE 5
224
Resolução por meio de teclas financeiras da HP12C
 [f] [REG]
100.000 [CHS] [PV]
6 [n]
4 [i]
 
[PMT]
19.076,19
Quadro 4 - Resolução por HP12C / Fonte: a autora.
O valor da prestação mensal é de R$ 19.076,19. O valor do IOF (0,123% a.m.) foi 
calculado conforme o quadro.
Amortização do financiamento e cálculo do IOF
Período Prestação Juros Amortização Saldo devedor IOF
0 R$ - R$ - R$ - 100.000,00 503,00
1 R$ 19.076,19
R$ 
4.000,00 R$ 15.076,19
R$ 
84.923,81 104,46
2 R$ 19.076,19
R$ 
3.396,95 R$ 15.679,24
R$ 
69.244,57 85,17
3 R$ 19.076,19
R$ 
2.769,78 R$ 16.306,41
R$ 
52.938,16 65,11
4 R$ 19.076,19
R$ 
2.117,53 R$ 16.958,66
R$ 
35.979,50 44,25
5 R$ 19.076,19
R$ 
1.439,18 R$ 17.637,01
R$ 
18.342,49 22,56
UNICESUMAR
225
Período Prestação Juros Amortização Saldo devedor IOF
6 R$ 19.076,19 R$ 733,70 R$ 18.342,49 -R$ 0,00 
 824,56
Quadro 5 - Amortização do financiamento e cálculo do IOF / Fonte: a autora.
Nota: os valores de IOF foram apurados com base nos saldos devedores mensais. 
Há outras formas de apuração, também, praticadas no mercado. O primeiro valor 
de IOF é composto por R$ 123,00 (100.000 x 0,123%) mais R$ 380,00 (R$ 100000 
x 0,38%). Os valores seguintes são calculados à alíquota de 0,123% ao mês.
Agora, podemos apurar o custo efetivo da operação. Observe a figura, a 
seguir.
Diagrama do fluxo de caixa da operação:
Utilizamos os 100.000,00, que é o valor do empréstimo, e deduzimos a tarifa de 
contratação e o IOF. Assim, obtemos o valor de 98.775,44. 
100.000,00 - 824,56 - 400,00 = 98.775,44
UNIDADE 5
226
 
5 643210
19.076,19 19.076,19 19.076,19 19.076,19 19.076,19 19.076,19
Figura 2- Diagrama do fluxo de caixa da operação / Fonte: a autora.
Apuração do custo efetivo total (CET):
Resolução por meio de teclas financeiras da HP12C
 [f] [REG] 
98775,44 [enter] [CHS] [PV] 
19.076,19 [PMT] 
6 [n] 
 [i] 4,38%
Quadro 6 - Apuração do Custo Efetivo Total (CET) / Fonte: a autora.
Quando utilizamos o valor líquido do empréstimo e o valor pago pelo emprés-
timo, obtemos o Custo Efetivo Total. 
O início das operações de uma organização, contabilmente, ocorre com o regis-
tro da formação do capital social, concebido com capital próprio ou com o capital 
inicial dos sócios. A empresa pode aumentar o capital próprio por meio da geração 
Descrição da Imagem: a figura apresenta o diagrama do fluxo de caixa da operação. No momento zero, temos 
a entrada de recursos representada pela seta para cima, com o valor de R$ 98.775,44. Nos momentos 1, 2, 
3, 4, 5 e 6, temos seis saídas iguais de caixa, representadas pela seta para baixo, com o valor de R$ 19.76,19.
UNICESUMAR
227
de resultados operacionais, da retenção de lucros não distribuídos aos acionistas e, 
ainda, de novos aportes dos sócios. Todos esses recursos são de longo prazo.
As empresas, conforme Souza (2014), também podem financiar as atividades de 
investimentos pela captação de recursos de terceiros, por meio de endividamento, 
com recursos onerosos. Quanto maior for a capitalização da empresa, por meio de 
um volume maior de capital próprio, menor é o custo de capitais de terceiros, em 
virtude da percepção de risco menor pelo mercado. A percepção de risco aumenta 
conforme aumenta a dívida, que reflete maior custo nas captações novas.
Dessa forma, ao estabelecer a estrutura de capital de longo prazo da organi-
zação, é válido acompanhar os movimentos de mercado relativos à percepção 
de risco, para definir a relação apropriada entre o capital de terceiros e o capital 
próprio e, assim, financiar as operações bem como reduzir o custo total de capital.
É nesta conjuntura que a estrutura de capital de longo prazo da organização 
está introduzida: a relevância atribuída pela gestão repercutirá no custo total de 
capital usado nas atividades, o que influenciará, de modo direto, no resultado da 
empresa. Com isso, o desafio do(a) gestor(a) é definir a estrutura ótima de capital. 
Esta, por sua vez, reduz o custo total de capital (SOUZA, 2014).
UNIDADE 5
228
Fontes internas
Fontes externas
Ca
pi
ta
l d
e 
te
rc
ei
ro
s Capital próprio
Gove
rno 
Im
postos e
contribuições
Diversos
Co
nt
as
 a
 p
ag
ar
,
pr
ov
is
õe
s d
iv
er
sa
s,
di
vi
de
nd
os
de
cl
ar
ad
os
 e
tc
.
Resultados
das operações
Luc
ros
 ret
ido
s
Ac
io
ni
st
as
Subscrição
de ações
Em
pr
es
as
de
 le
as
in
g
Arrendamento
de ativos �xos
Instit
uiçõe
s
�nan
ceira
s
Em
préstim
os
e �nanciam
entos
Outras empresas
e pessoas físicas
Em
pr
és
tim
os
di
ve
rs
os
Fornecedores
Cré
dit
o m
erc
an
til
Clientes
Adiantamentos
sobre compras
Em
pr
eg
ad
os
e 
Di
re
to
re
s
Salários, honorários
e participações
estatutárias
Atividades
Empresariais
Figura 3 - Fontes de financiamentos das atividades empresariais / Fonte: Braga (1989, p. 312).
Os recursos financeiros aplicados, segundo Souza (2014), pelas companhias, para 
financiar as suas operações, são captados de duas maneiras: origens externas, 
por meio da emissão de instrumentos de dívida, e origens internas, por meio da 
emissão de instrumentos de capital. A decisão em relação ao tipo de origem pre-
cisa ser empregada, pela empresa, verificando o custo de cada fonte de recursos.
1. Origens internas: as origens de recursos internas ocor-
rem em função de geração de caixa operacional, isto é, 
quando a companhia possui Prazo Médio de Recebimento 
Descrição da Imagem: as atividades empresariais estão divididas entre fontes externas e fontes internas, 
ambas são compostas por fontes de capital próprio e fontes de capital de terceiros. O capital próprio é forma-
do pelo resultado das operações e acionistas. O capital de terceiros é formado por empréstimos de leasing, 
instituições financeiras, outras empresas e pessoas físicas, fornecedores, clientes, empregados e diretores, 
governo e diversos.
UNICESUMAR
229
das vendas menor do que o Prazo Médio de Pagamento 
dos fornecedores. Elas também vêm dos lucros retidos, 
ncentivo fiscal e outras origens, de acordo com o demons-
trado, a seguir.
 ■ Lucros retidos: os lucros retidos são formados, inter-
namente, como efeito dos resultados positivos prati-
cados pela organização e não distribuídos aos sócios. 
As metas de longo prazo das organizações são alcan-
çadas, ao passo que os lucros são produzidos de modo 
contínuo, sustentável, isto é, lucros proporcionados 
pela organização, em diversos períodos seguidos.
 ■ Geração de caixa operacional: é derivada das ati-
vidades operacionais do empreendimento, princi-
palmente, Relativos de Recebimento das Vendas 
(PMRV), Prazos Médios de Renovação dos Esto-
ques (PMRE) e Prazo Médio de Pagamento dos 
Fornecedores (PMPF). Sobre os prazos médios, estes 
foram apresentados em unidades anteriores que abor-
dam os indicadores financeiros.
De modo mais amplo, as organizações vendem os seus produtos a prazo e com-
pram insumos para pagamento futuro. Quando o prazo de pagamento é maior 
do que o prazo de recebimento, a companhia produz fluxos de caixa positivos 
oriundos dessas atividades.
 ■ Incentivo fiscal: as instituições/empresas conseguem 
benefícios fiscais, normalmente, atrelados a políticas ma-
croeconômicas de desenvolvimento setorial, quando é 
conferida isenção de imposto ou diminuição de alíquota, 
o que estabelece economia de caixa para a empresa.
O termo guerra fiscal é muito utilizado no Brasil, em referência aos diversos 
estados da federação e o Distrito Federal, para falar dos incentivos fiscais propor-
cionados às empresas e, assim, atrair investimentos. Esta prática é muito usada 
como forma de fomentar o desenvolvimento regional (SOUZA, 2014).
UNIDADE 5
230
 ■ Outras origens: há, ainda, outras origens de recursos em 
uma empresa, não habituais. Por exemplo: uma indenização 
recebida, ou, então, uma venda de ativo imobilizado etc., 
que podem fortalecer o caixa. Entretanto você precisa ter 
em mente, que, geralmente, outras origens são esporádicas.
2. Origens externas: as fontes de recursos externas, segundo 
Souza (2014), são advindas da captação de recursos de ter-
ceiros, empréstimos bancários, papel comercial, emissão de 
debêntures, recursos próprios mediante emissão de ações 
(capital próprio) e fornecedores. Estas modalidades de cap-
tação de recursos pelas empresas são demostradas, a seguir.
 ■ Captação de recursos de terceiros: as grandes com-
panhias, normalmente, as sociedades por ações, bus-
cam recursos financeiros por intermédio dos investi-
dores qualificados ou dos investidores institucionais, 
por meio da emissão de títulos de dívida corporativa.
São tidos como investidores qualificados, conforme Souza (2014), as companhias 
seguradoras, as instituições financeiras, as atividades abertas e fechadas de previ-
dência complementar, as sociedades de capitalização, os fundos de investimento 
destinados, exclusivamente, aos investidores qualificados, e os consultores de valo-
res mobiliários e administradores de carteira autorizados pela Comissão de Valores 
Mobiliários, entre outros. Já os investidores institucionais são as seguradoras, os 
fundos de pensão, os fundos de investimento e outras instituições que investem no 
mercado de capitais negociando grandes montantes de valores mobiliários.
 ■ Emissão de debêntures: as debêntures são títulos de dí-
vida expedidos pelas sociedades por ações não financeiras 
de capital aberto, com o intuito de financiar investimentos, 
alongar o perfil de dívida, reestruturar o capital e refor-
çar o capital de giro. As debêntures podem, também, ser 
expedidas por sociedades de arrendamento mercantil e 
companhias hipotecárias.
UNICESUMAR
231
 ■ Empréstimos bancários: retratamuma das origens dos 
capitais de terceiros mais usados pelas organizações, for-
mados de empréstimos de curto e de longo prazo, e inves-
timentos de longo prazo e de financiamentos de ativos.
O BNDES pode ser considerado a principal fonte de financiamento de capitais 
de longo prazo brasileira que oferece recursos para financiar a modernização do 
ramo produtivo do país, o desenvolvimento social e urbano bem como a infraes-
trutura. Atende às empresas de grande porte, mas, atende, também, às médias, 
pequenas e microempresas (SOUZA, 2014).
Souza (2014) ressalta que algumas linhas de financiamento do BNDES são: 
o Finame Agrícola, para aquisição de máquinas e implementos agrícolas de 
fabricação nacional, o Finem (Financiamentos a Empreendimentos), para a 
obtenção de máquinas e equipamentos nacionais, o Finame, voltado à aquisição 
de máquinas e equipamentos de fabricação nacional, e o BNDES Automático, 
direcionado à obtenção de máquinas e equipamentos nacionais e importados. 
Estas operações são realizadas pelo próprio BNDES ou por intermédio de ins-
tituições financeiras credenciadas.
Os bancos de desenvolvimento vinculados a órgãos governamentais ou de fo-
mento mundial (BNDES, Banco Mundial etc.) têm, geralmente, melhores taxas de 
financiamento. No Brasil, o BNDES tem uma função essencial no financiamento 
de empresas nacionais, por intermédio de várias linhas específicas (Modermaq, 
Finame, Modercarga, Moderfrota, Tecnologia, Projetos de Investimentos etc.).
Os bancos comerciais, também chamados de agentes, operacionalizam as 
principais linhas de financiamento do BNDES e, para isso, fazem a cobrança do 
spread (taxa adicional por intermediação).
Souza (2014) destaca a existência de outras instituições financeiras brasileiras que 
também disponibilizam, em suas carteiras, recursos de longo prazo para financia-
mentos, como o Banco da Amazônia (Basa) e o Banco do Nordeste do Brasil (BNB).
Os fundos de investimento são formados por várias categorias de produtos 
financeiros empregados no financiamento das organizações, por exemplo, direi-
tos creditórios, certificados de depósitos bancários (CDBs), letras financeiras e 
operações compromissadas, entre outros.
UNIDADE 5
232
 ■ Papel comercial: é um modelo de financiamento inter-
nacional das organizações, empregado no fomento do 
comércio internacional. Segundo a CMC (2019), o papel 
comercial tem três características principais: é um instru-
mento financeiro de curto prazo (até 12 meses); pode ser 
“desenhado” na medida das necessidades de tesouraria; 
dentro dos instrumentos de dívida, é, tradicionalmente, 
associado a menor risco (prazos curtos).
O papel comercial propicia aos emitentes, como vantagens, um meio de financia-
mento com condições mais competitivas em relação aos empréstimos tradicionais. 
Permite, ainda, mais proximidade entre a empresa e o mercado, além de ter uns cus-
tos de emissão menores, em compação a outros produtos de crédito concorrentes.
 ■ Fornecedores: são uma modalidade permanente de fi-
nanciamento das atividades operacionais da organização, 
financiada pelos fornecedores de materiais, produtos, ma-
térias-primas, serviços etc. As empresas, normalmente, 
usam os fornecedores como meio de financiar o giro sem 
ter custos financeiros.
 ■ Recursos próprios: são compostos por captações median-
te o lançamento inicial de ações no mercado. Costumam 
ser utilizados por empresas que buscam abrir o capital, ou, 
ainda, em lançamento de novas ações para as empresas que 
já possuem ações negociadas em bolsas de valores.
No mercado financeiro, existem muitas possibilidades de ofertas de captação de 
recursos às empresas que possuem a capacidade dessa captação para o seu uso. 
Nos dias atuais, captar recursos não significa que a empresa está em crise, pois, 
“estamos falando de recursos financeiros que, ao serem destinados à atividade 
produtiva de uma empresa, podem propiciar auto-liquidação e fomentar seu 
crescimento econômico e financeiro” (BERNI, 1999, p. 19).
Quando a empresa tem recursos próprios, isso é visto como um diferencial, 
uma vez que demonstra estabilidade e segurança econômica, entretanto, diante 
dos diversos incentivos e facilidades disponibilizados tanto pelo governo, por 
UNICESUMAR
233
meio do BNDES, quanto pelas demais instituições financeiras, verifica-se que os 
gestores financeiros necessitam atentar-se às melhores possibilidades de captação 
de recursos, ou seja, as que oferecem prazos e taxas mais atrativos e rentáveis do 
que a utilização de recursos próprios. 
No decorrer da unidade, você viu que, para uma empresa ter saúde financeira, ela 
precisa ter capital de giro e gerar rentabilidade. Nesse sentido, uma empresa pode 
investir em ampliação, modernização, entre outros. Foram apresentadas, aqui, fontes 
de capital de terceiros e de capital próprio que podem ser utilizadas pelas organiza-
ções e, agora que você aprendeu sobre essas fontes de captação de recursos, avalie 
qual poderia ser utilizada em seu empreendimento. No entanto é necessário analisar 
a finalidade para a qual o recurso será utilizado. Vamos lá, agora, é com você!
A dúvida entre investir por meio de recursos vindos do 
capital próprio ou por intermédio do capital de terceiros é 
bastante comum. Neste podcast, falarei sobre as formas de 
captação de recursos próprios e as formas de captação de 
recursos de terceiros como modelos de financiamento das 
atividades operacionais da empresa, e você poderá decidir 
qual dos métodos é mais vantajoso à situação do seu 
negócio. Acesse, aqui, para ouvir e se aprofundar.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/9007
234
1. A fábrica de chocolate Vida Feliz solicitou um empréstimo em uma instituição ban-
cária (modalidade capital de giro) no valor de R$ 30.000,00, à taxa de juros efetiva 
mensal de 2,00%, com compromisso de quitação no final de 60 dias. Esta operação 
terá a incidência de uma alíquota de Imposto sobre Operações Financeiras (IOF) de 
0,0041% ao dia, cobrado, somente, sobre o valor de recurso liberado, mais alíquota 
adicional de 0,38% sobre o valor da operação. O valor do IOF foi cobrado no instante 
da liberação dos recursos (não foi financiado) e o banco cobrou R$ 200,00 de tarifa 
de contratação. A partir dos dados apresentados, realize o cálculo do valor final pago 
e o Custo Efetivo Total (CET) mensal da transação.
2. O financiamento acontece quando um indivíduo ou uma empresa pede dinheiro 
emprestado, normalmente, para uma instituição financeira ou de crédito, com o 
compromisso de devolvê-lo com juros, de forma parcelada. Apresente duas formas 
de financiamento por meio de capitais de terceiros.
3. A padaria Sabor do Dia solicitou um empréstimo em uma cooperativa de crédito 
(modalidade capital de giro) no valor de R$ 40.000,00 a uma taxa de 1,75% a.m., 
sendo pago em 10 parcelas iguais mensais. A partir destes dados, calcule o valor das 
Prestações Mensais Potenciadas (PMT).
235
UNIDADE 1
BRAGA, R. Fundamentos e técnicas de administração financeira. São Paulo: Atlas, 1989.
BRIGHAM, E. F.; EHRHARDT, M. C. Administração financeira e orçamentária: Teoria e prática. 
14. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2016.
CHIAVENATO, I. Administração para não administradores: a gestão de negócios ao alcance 
de todos. 2. ed. Barueri: Manole, 2011.
DI AGUSTINI, C. A. Capital de giro: análise das alternativas fontes de financiamento. 2. ed. São 
Paulo: Atlas, 1999.
FREZATTI, F. Gestão do Fluxo de Caixa: Perspectivas Estratégica e Tática. São Paulo: Atlas, 
2014.
FRIEDRICH, J.; BRONDANI, G. Fluxo de caixa – Sua importância e aplicação nas empresas. Revis-
ta Eletrônica de Contabilidade, v. 2, n. 2, p. 135-151, jun./nov. 2005. Disponível em: https://
periodicos.ufsm.br/contabilidade/article/view/115/3963. Acesso em: 6 jul. 2021. 
GROPPELLI, A. A.; NIKBAKHT, E. Administração financeira. Tradução de André Olímpio Mos-
selman Du Chenoy Castro. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 1998.
HOJI, M. Administração Financeira: Uma Abordagem Prática. 3. ed. SãoPaulo: Atlas, 2003.
LEMES JÚNIOR, A. B.; RIGO, C. M.; CHEROBIM, A. P. M. S. Administração financeira: princípios, 
fundamentos e práticas brasileiras. Aplicações e casos nacionais. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
LUNKES, R. Manual do orçamento. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Teoria Geral da Administração: Uma Abordagem Prática. 3. ed. São 
Paulo: Atlas, 2012.
PIGATTO, J. A. M. et al. A importância da contabilidade de competência para a informação de 
custos. RAP, Rio de Janeiro, v. 44, n. 4, p. 821-837, jul./ago. 2010. Disponível em: https://www.
scielo.br/j/rap/a/HwYVn6HCS7zmpW8Wwgh9NVp/?lang=pt&format=pdf. Acesso em: 6 jul. 2021. 
PINHO, A. D. Demonstração dos fluxos de caixa. São Paulo: Ibracon, set. 1996. (Boletim do 
Ibracon nº 220). 
RODRIGUES, A. O. Planejamento contábil e reorganização societária. São Paulo: IOB, 2012.
SÁ, C. A. de. Gerenciamento do fluxo de caixa. São Paulo: Top Eventos, 1998.
SANTOS, L. Fluxo de caixa projetado: Uma ferramenta de planejamento financeiro para uma 
organização social. 2009. 57f. Monografia (Curso de Ciências Contábeis) – Centro Sócio-Eco-
nômico, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2009. Disponível em: https://
repositorio.ufsc.br/bitstream/handle/123456789/126916/Contabeis291349.pdf?sequence=. 
Acesso em: 5 jul. 2021.
https://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0034-76122010000400004&script=sci_arttext&tlng=pt
236
SANTOS, J. L.; SCHMIDT, P. Contabilidade Societária. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
SEBRAE. O que é o fluxo de caixa e como aplicá-lo no seu negócio. 28 abr. 2021. Disponível 
em: https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/fluxo-de-caixa-o-que-e-e-como-im-
plantar,b29e438af1c92410VgnVCM100000b272010aRCRD. Acesso em: 6 jul. 2021. 
SENAI. Plano de Contas e Manual de Padronização Contábil: Exercício 2011. [S. l.]: Senai, 
2011. (Sistema Indústria). Disponível em: https://www.rr.senai.br/site/repositorio/05-Manual_
Padronizacao_Contabil.pdf. Acesso em: 5 jul. 2021.
SILVA, E. C. Como administrar o fluxo de caixa das empresas: guia de sobrevivência empre-
sarial. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
TELES, E. L. A demonstração do fluxo de caixa como forma de enriquecimento das demons-
trações contábeis exigidas por lei. Revista Brasileira de Contabilidade, Brasília, a. 26, n. 5, p. 
64-71, jul.1997.
WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. Tradução e adaptação à terminologia contábil brasi-
leira de Antônio Zoratto Sanvicente. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1996.
UNIDADE 2
ALMEIDA, N. F.; HOLANDA, A. A.; GAZZONI, E. I. Análise de um Modelo de Fluxo de Caixa Pro-
jetado para Uma Instituição de Ensino – Estudo de Caso. R.E.S.C – Revista Eletrônica Saber 
Contábil, v. 1, n. 1, p. 106-124, maio/ago. 2011.
BRAGA, R. Fundamentos e técnicas de administração financeira. São Paulo: Atlas, 1989.
CHING, H. Y. Gestão de caixa e do capital de giro. Curitiba: Juruá, 2010.
FREZATTI, F. Gestão do Fluxo de Caixa: Perspectivas Estratégica e Tática. São Paulo: Atlas, 
2014.
PARSLOE, E.; WRIGHT, R. O orçamento. São Paulo: Nobel, 2001.
ROSS, S. A.; WESTERFIELD, R. W.; JORDAN, B. D. Princípios de administração financeira. Tra-
dução de Antônio Zoratto Sanvicente. São Paulo: Atlas, 1998.
SELEME, L. Del B. Finanças sem complicação. Curitiba: Intersaberes, 2012.
SILVA, E. C. Como administrar o fluxo de caixa das empresas: guia de sobrevivência empre-
sarial. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
WARREN, C. S.; REEVE, J. M.; FEES, P. E. Contabilidade gerencial. 2. ed. São Paulo: Pioneira 
Thomson Learning, 2001.
237
UNIDADE 3
ATTIE, W. Auditoria: conceitos e aplicações. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
BRIGHAM, E. F.; EHRHARDT, M. C. Administração financeira e orçamentária: Teoria e prática. 
14. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2016.
CHIAVENATO, I. Administração para não administradores: a gestão de negócios ao alcance 
de todos. 2. ed. Barueri: Manole, 2011.
CHING, H. Y. Gestão de caixa e do capital de giro. Curitiba: Juruá, 2010.
CRUZ, A. C. G. Gestão de tesouraria de curto prazo: Estudo de caso Electra, Sarl. 2013. Mo-
nografia (Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas) – Departamento de Ciências 
Económicas e Empresariais, Universidade do Mindelo, Mindelo, 2013. 
DALMAS, J. A. Auditoria Independente: treinamento de pessoal, introdução aos procedimen-
tos de auditoria. São Paulo: Atlas, 2000.
DUARTE, C. A. C. B. Gestão de Tesouraria: Técnicas Aplicáveis a uma Organização. 2009. Dis-
sertação (Mestrado em Economia) – Departamento de Economia, Gestão e Engenharia Indus-
trial, Universidade de Aveiro, Aveiro, 2009.
GARCIA, A. S. Introdução à controladoria: instrumentos básicos de controle de gestão das 
empresas. São Paulo: Atlas, 2010.
HOJI, M. Administração Financeira: Uma Abordagem Prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
MAGALHÃES, A. de D. F. Sistemas Contábeis: o valor informacional da contabilidade nas orga-
nizações. São Paulo: Atlas, 2000.
MEGLIORINI, E.; VALLIM, M. Administração financeira: uma abordagem brasileira. São Paulo: 
Pearson, 2009.
MENEZES, H. Princípios de Gestão Financeira. 6. ed. Lisboa: Editorial Presença, 1996.
NABAIS, C.; NABAIS, F. Prática Financeira I – Análise Económica & Financeira. 6. ed. Lisboa: 
Lidel, 2011.
PEYRARD, J. Gestão Financeira com exercícios. 1. ed. Lisboa: Publicações Dom Quixote, 1992.
PINTO, C. et al. Fundamentos de Gestão. 1. ed. Barcarena: Editorial Presença, 2006.
ROSA, P. M.; SILVA, A. T. Fluxo de caixa-instrumento de planejamento e controle financeiro e 
base de apoio ao processo decisório. Revista Brasileira de Contabilidade, Brasília, n. 135, p. 
83-95, 2002.
SEBRAE. Saiba como fazer o fluxo de caixa de sua empresa. 30 ago. 2019. Disponível em: 
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/ap/artigos/fluxo-de-caixa,a8751947e93c-
9410VgnVCM2000003c74010aRCRD. Acesso em: 12 jul. 2021. 
238
SILVA, E. Gestão Financeira – Análise de Fluxos Financeiros. 2. ed. reformulada e aumenta-
da. Porto: Vida Económica, 2008.
SILVA, E. C. Como administrar o fluxo de caixa das empresas: guia de sobrevivência empre-
sarial. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
SILVA, R. J. da. Mapeamento do Processo de Conciliação Bancária na Empresa Real Distri-
buidora em Aparecida de Goiânia-Goiás. 2014. 25f. Trabalho de Conclusão de Curso (Curso 
de Administração) – Faculdade Nossa Senhora Aparecida, Aparecida de Goiânia, 2014. Disponí-
vel em: http://fanap.edu.br/Repositorio/312.pdf. Acesso em: 12 jul. 2021. 
TOCANTINS, S. Controle de contas a receber. Sebrae, 9 jul. 2019. Disponível em: https://www.
sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/ap/artigos/controle-de-contas-a-receber,cb84164ce-
51b9410VgnVCM1000003b74010aRCRD. Acesso em: 9 jul. 2021. 
ZANCHIN, R. A gestão da tesouraria e sua interface com as estratégias financeiras das 
empresas de pequeno porte do setor metal-mecânico de Caxias do Sul. 2002. Dissertação 
(Mestrado em Administração) – Escola de Administração, Programa de Pós-Graduação em Ad-
ministração, Curso de Mestrado Interinstitucional, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 
Caxias do Sul, 2002. 
UNIDADE 4
ASSAF NETO, A. Administração do capital de giro. São Paulo: Atlas, 1997.
BRAGA, R. Fundamentos e técnicas de administração financeira. São Paulo: Atlas, 1989.
BRIGHAM, E. F. Fundamentos da moderna administração financeira. São Paulo: Campus, 
1999.
BRIGHAM, E. F.; EHRHARDT, M. C. Administração financeira e orçamentária: Teoria e prática. 
14. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2016.
CASADO, J. H. M. et al. Administração do capital de giro. Revisão técnica de Carlos Artur dos 
Santos Lencini, Rogério de Moraes Bohn e Henrique Martins Rocha. Porto Alegre: Sagah, 2020.
CHIAVENATO, I. Administração para não administradores: a gestão de negócios ao alcance 
de todos. 2. ed. Barueri: Manole, 2011.
CHING, H. Y. Gestão de caixa e do capital de giro. Curitiba: Juruá, 2010.
DI AGUSTINI, C. A. Capital de giro: análise das alternativas fontes de financiamento. 2. ed. São 
Paulo: Atlas, 1999.
FREZATTI, F. Gestão do Fluxo de Caixa: Perspectivas Estratégicae Tática. São Paulo: Atlas, 
2014.
GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. 3. ed. São Paulo: Harbra, 1987.
239
GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. 10. ed. São Paulo: Pearson, 2004.
LEMES JÚNIOR, A. B.; RIGO, C. M.; CHEROBIM, A. P. M. S. Administração financeira: princípios, 
fundamentos e práticas brasileiras. Aplicações e casos nacionais. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
MARTINS, E.; ASSAF NETO, A. Administração financeira: as finanças das empresas sob condi-
ções inflacionárias. São Paulo: Atlas, 1985. 
MEHTA, D. P. Administração do Capital de Giro. São Paulo: Atlas, 1978.
PADOVEZE, C. L. Planejamento orçamentário. 2. ed. rev. e atual. São Paulo: Cengage Lear-
ning, 2010.
SILVA, E. C. Como administrar o fluxo de caixa das empresas: guia de sobrevivência empre-
sarial. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
SILVA, R. O. da. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
UNIDADE 5
BERNI, M. T. Operação e concessão de crédito: os parâmetros para a decisão de crédito. São 
Paulo: Atlas,1999.
BRAGA, R. Fundamentos e técnicas de administração financeira. São Paulo: Atlas, 1989.
CASADO, J. H. M. et al. Administração do capital de giro. Revisão técnica de Carlos Artur dos 
Santos Lencini, Rogério de Moraes Bohn e Henrique Martins Rocha. Porto Alegre: Sagah, 2020.
CMC. Projecto de Regulamento do Papel Comercial. Luanda: CMC, 16 out. 2019. 30 slides, 
color. Disponível em: https://www.cmc.gv.ao/sites/main/pt/Lists/CMC%20%20PublicaesFichei-
ros/Attachments/1425/Apresenta%C3%A7%C3%A3o_Workshop%20Externo_Reg_Papel%20
Comercial_NE_141019.pdf. Acesso em: 16 jul. 2021. 
FORTUNA, E. Mercado financeiro: produtos e serviços. 17. ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2008.
GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. 12. ed. São Paulo: Pearson, 2010.
HOJI, M.; LUZ, A. E. Gestão financeira e econômica: didática, objetiva e prática. 1. ed. São 
Paulo: Atlas, 2019.
PADOVEZE, C. L. Administração financeira: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2016.
SOUZA, A. B. de. Curso de administração financeira e orçamento: princípios e aplicações. 
São Paulo: Atlas, 2014.
240
UNIDADE 1
1. O planejamento ou orçamento de caixa compõe um planejamento em curto prazo 
que abrange o exercício fiscal de 12 meses e, assim, possibilita planejar a precisão 
de caixa em um breve intervalo, porque oportuniza a visualização dos pagamentos e 
recebimentos previstos que ocorrerão no decorrer do período.
2. Benefícios para a empresa na realização da gestão de caixa: agilidade de acesso à 
situação de tesouraria; melhora de relacionamentos com parceiros bancários; con-
dições contratuais melhores e, também, de mutualidade e float ligado aos bancos; 
diminuição de gastos com a gestão de tesouraria; mais qualidade de informações; 
caixa centralizado — convênio que torna possível transferir, de modo automático, 
entre matriz e filiais (mesma equipe econômica), os recursos entre contas correntes, 
retendo os saldos em uma conta corrente só, o que simplifica a conciliação financeira 
e a gestão de caixa.
3. Ao contrário do Demonstrativo de Resultados Projetado, o DRE Projetado, que de-
monstra se a operação é lucrativa, a Projeção de Fluxo de Caixa mostra se a empresa 
terá dinheiro disponível, quando precisar, ou, se ela deverá recorrer a fontes externas, 
como empréstimos e financiamentos, para honrar os compromissos.
UNIDADE 2
1. Análise comparativa: como identificar se um fluxo de caixa está pior ou melhor? Qual 
a agilidade da mudança? Por este motivo, comparações são importantes para as or-
ganizações. Dentre elas, podemos destacar: comparação com o ano anterior; com o 
mês anterior; com o planejamento etc. Análise de consistência: neste tipo de análise, 
verifica-se se todas as informações estão nos modelos adequados, preocupando-se 
com os conteúdos básicos. O ideal é garantir que as informações acertadas foram 
conseguidas e analisadas na projeção. Frequentemente, há dois modos de garantir 
que a qualidade das informações seja apropriada: análise comparativa de um perío-
do contra outro, consequentemente, entre real x planejado; preparar um plano de 
contas detalhado nos mapas auxiliares. Análise de otimização: depois de realizadas 
as análises anteriores, é preciso ter, em foco, a otimização dos resultados. Isso quer 
dizer que se busca atingir melhores resultados em relação à geração e ao caixa, tanto 
no fluxo dos acionistas como no fluxo operacional, no fluxo do permanente e, ainda, 
no fluxo financeiro. Simulações de resultados precisam ser realizadas com o intuito 
de analisar a relevância e o potencial dos resultados em relação a novos riscos.
241
2. Quando é realizado o planejamento do fluxo de caixa, há a necessidade de a empresa 
ter o controle de todas as operações, com o intuito de averiguar se elas apresentam, 
ou não, diferenças significativas, as quais podemos dar o nome de “interpretação do 
controle do fluxo de caixa”. No sistema de funcionamento do fluxo de caixa, em todo 
final de mês, são verificadas as projeções novas de entradas e saídas de dinheiro para 
o próximo fluxo de caixa.
3. Boletim diário de caixa e bancos, controle diário da movimentação bancária, controle 
de financiamentos e investimentos, controle de pagamentos e recebimentos diários.
UNIDADE 3
1. Este tipo de controle é relevante para: identificar fraudes internas; melhorar a previsão 
de fluxo de caixa; assegurar um saldo bancário com mais confiabilidade; aperfeiçoar o 
planejamento orçamentário e ter um controle mais eficaz das transações financeiras.
2. Um índice de R$ 0,62 significa que, para cada R$ 1,00 de dívida, a empresa possui, 
apenas, R$ 0,62 para pagamento em curto prazo.
3. O índice de liquidez geral analisa as situações atuais e futuras da empresa, apresen-
tando uma visão abrangente de todas as obrigações que essa empresa possui.
UNIDADE 4
1. Ativos circulantes: são o conjunto de créditos e bens que estão no curto prazo e que 
formam um patrimônio da companhia. Compreende: caixa; estoques; duplicatas a 
receber e títulos negociáveis.
2. O capital de giro operacional engloba os recursos para que o negócio progrida. Em 
uma empresa industrial, as contas do ativo que abordam o capital de giro são: o 
próprio caixa; contas a receber, relativo aos faturamentos que não foram, ainda, 
recebidos pela empresa; estoques nos diversos estágios, por exemplo, embalagem 
e matérias-primas, estoques de produtos em processamento e produtos prontos; 
outros itens circulantes, como seguros e valores cujos pagamentos foram realizados, 
antecipadamente.
242
3. Gitman (1987, p. 279) fala que a finalidade da administração do capital de giro é: “[...] 
administrar cada um dos ativos circulantes e passivos circulantes da empresa, de tal 
forma que um nível aceitável de capital circulante líquido seja mantido. [...]”. Cada um 
desses ativos deve ser administrado, eficientemente, a fim de manter a liquidez da 
empresa, ao mesmo tempo em que se evita o nível alto demais de qualquer um deles.
4. Capital de giro operacional líquido = 100.000,00 + 80.000,00 – 50.000,00
Capital de giro operacional líquido = 130.000,00
UNIDADE 5
1. Valor líquido do empréstimo
Valor emprestado 30.000,00
(-) IOF1 (123,00) 30.000 x 0,0041%
(-) IOF2 (114,00) 30.000 x 0,38%
(-) Tarifa de contratação (200,00)
(=) Valor liberado 29563,00
FV = PV x (1 + i)n
Demonstração por meio de 
fórmula
Demonstração por meio de 
HP12C, utilizando fórmulas
Demonstração por meio de teclas finan-
ceiras da HP12C
30.000 [enter] [f] [REG]
FV=PV x (1 + i)n 1 [enter] [STO] [EEX]
FV = 30.000 x (1+0,02)0,60/0,30 0,02 [+] 30.000 [enter] [CHS] [PV]
FV = 31.212,00 2 [yx] 60 [enter]
[x] 30 [divide] [n]
 2 [i]
 [FV]31.212,00
Quadro 1 - Demonstração de fórmula e HP12C / Fonte: a autora. 
31.212,00 e 2,75% a.m.
243
Custo Efetivo Total (CET):
Resolução por meio de teclas financeiras HP12C
 [f] [REG] 
 [STO] [EEX]29.563,00 [enter] [CHS] [PV] 
2 [n] 
 31.212,00 [FV] 
 [i] 
 2,75% a.m.
Quadro 2 - Resolução por meio de teclas financeiras HP12C / Fonte: a autora. 
31.212,00 e 2,75% a.m.
2. Emissão de debêntures: as debêntures são títulos de dívida expedidos pelas sociedades 
por ações não financeiras de capital aberto, com o intuito de financiar investimentos, 
alongar o perfil de dívida, reestruturar o capital e reforçar o capital de giro. As debên-
tures podem, também, ser expedidas por sociedades de arrendamento mercantil e 
companhias hipotecárias. 
Empréstimos bancários: retratam uma das origens de capitais de terceiros mais 
usados pelas organizações, formados por empréstimos de curto e de longo prazo, 
investimentos de longo prazo e de financiamentos de ativos.
3. 
40.000,00 CHS PV
10 n
1,75 i
PMT
4.395,01
GLOSSÁRIO
Rollover: em português, significa rolar, ou seja, o rollover é uma 
operação que consiste em estender para além da data de validade 
inicialmente fixada.
Factoring: termo em inglês que significa fator. É uma ferramenta que 
possibilita o financiamento das faturas a cobrar.
Renting: termo em inglês que significa alugar. Uma empresa dis-
ponibiliza ao solicitante um bem que ele necessita em troca do 
pagamento de uma renda periódica que abrange o uso do bem, 
bem como a sua manutenção.
Confirming: termo em inglês que significa confirmando. Forma de 
melhorar a gestão dos pagamentos de uma empresa aos seus forne-
cedores. É um serviço feito por instituições financeiras e compreende 
a possibilidade de cobrança das faturas antes do seu vencimento.
Leasing: termo em inglês que significa locação. É um tipo de finan-
ciamento de ativo imobilizado que possibilita às empresas aliená-lo 
para uma instituição financeira que o arrende ou alugue.
Project finance: termo em inglês que significa financiamento de pro-
jetos. É o financiamento a longo prazo de projetos de infraestrutura 
ou projetos industriais realizados com base nos fluxos de caixa pro-
jetados no projeto.
	Fluxo de Caixa
	Orçamento de Fluxo de Caixa
	Tesouraria
	Capital de Giro
	Captação de Recursos
	_gjdgxs
	_GoBack
	Button 8: 
	Botão 14: 
	Button 13: 
	Página 7: 
	Botão 15: 
	Botão 13: 
	Botão 11: 
	Botão 12: 
	Button 24: