LivroTexto_I_PETI_AntonioPalmeira_03032017

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Autor: Prof. Antônio Palmeira de Araújo Neto
Colaboradores: Nome Nome Nome Nome Nome 
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Planejamento Estratégico 
de Tecnologia da 
Informação
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Professor conteudista: Antônio Palmeira de Araújo Neto
Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Paulista: UNIP (2013). Especialista em Gestão da Tecnologia 
da Informação pelo Centro Universitário Uninassau em Pernambuco (2010), Engenheiro de Telecomunicações pela 
Universidade de Pernambuco (2008). Profissional certificado em ITIL v3 Foundation e Cobit v4.1 Foundation.
Professor e coordenador de cursos de graduação e pós‑graduação de disciplinas da área de Tecnologia da 
Informação no Centro Universitário do Senac e na Universidade Paulista (UNIP). Professor de disciplinas técnicas de 
Telecomunicações do Instituto Técnico de Barueri.
Tem experiência de mais de 10 anos em Gestão e Governança de TI e na prestação de serviços de TI a empresas do 
segmento financeiro e concessionárias de serviços de telecomunicações.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Z13 Zacariotto, William Antonio
Informática: Tecnologias Aplicadas à Educação. / William 
Antonio Zacariotto ‑ São Paulo: Editora Sol.
il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XVII, n. 2‑006/11, ISSN 1517‑9230.
1.Informática e tecnologia educacional 2.Informática I.Título
681.3
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Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona‑Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Marcilia Barros Brito
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Sumário
Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7
Unidade I
1 ESTRATÉGIA CORPORATIVA ............................................................................................................................9
1.1 Conceito de estratégia ..........................................................................................................................9
1.2 Administração estratégica ................................................................................................................ 10
1.3 Estratégia empresarial ........................................................................................................................ 12
1.4 Estratégias competitivas ................................................................................................................... 12
1.5 Histórico da administração estratégica ...................................................................................... 13
1.6 O papel estratégico da TI ................................................................................................................... 15
Unidade II
2 FERRAMENTAS DE GESTÃO ESTRATÉGICA ............................................................................................ 18
2.1 Introdução às ferramentas de gestão estratégica .................................................................. 18
2.2 Balanced Scorecard (BSC) ................................................................................................................. 18
2.3 Análise Swot ........................................................................................................................................... 22
2.4 Diagrama de Foco Estratégico ........................................................................................................ 25
2.5 Matriz de Relacionamentos ............................................................................................................. 25
2.6 Matriz BCG .............................................................................................................................................. 26
2.7 Matriz GE ................................................................................................................................................. 27
2.8 Modelo das Cinco Forças de Porter .............................................................................................. 28
Unidade III
3 ELABORAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIO (PARTE 1) ................................................ 31
3.1 Estratégia e tática ................................................................................................................................ 31
3.2 Planejamento estratégico ................................................................................................................. 32
3.3 Modelos de planejamento estratégico ........................................................................................ 34
3.4 Desafios do planejamento estratégico ........................................................................................ 36
3.5 Composição do Plano Estratégico de Negócio......................................................................... 37
3.6 Etapas do processo de planejamento estratégico de negócio ........................................... 38
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Unidade IV
4 ELABORAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIO (PARTE 2) ................................................ 41
4.1 Processo de planejamento estratégico de negócio ................................................................ 41
4.2 Participantes e ambientes do processo ....................................................................................... 42
4.3 Etapa 1: preparação e levantamento dos dados ..................................................................... 43
4.4 Etapa 2: construção do plano ......................................................................................................... 44
4.5 Etapa 3: construção dos projetos estratégicos ........................................................................ 49
4.6 Etapa 4: controle e avaliação da estratégia .............................................................................. 49
Unidade V
5 ELABORAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO DE TI (PARTE 1) ................................................................ 51
5.1 Gestão estratégica de TI .................................................................................................................... 51
5.2 Impacto estratégico da TI ................................................................................................................. 51
5.3 Fatores Críticos de Sucesso (FCS) ................................................................................................... 52
5.4 Alinhamento estratégico entre TI e negócio .............................................................................54
5.5 Planejamento estratégico de TI ...................................................................................................... 56
5.6 Ferramentas utilizadas na gestão estratégica de TI ............................................................... 57
5.7 Diagrama de maturidade .................................................................................................................. 58
5.8 Matriz de Relacionamentos para TI .............................................................................................. 59
5.9 Métodos AHP para a tomada de decisão ................................................................................... 60
5.10 BSC adaptado para uso na TI ........................................................................................................ 61
Unidade VI
6 ELABORAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO DE TI (PARTE 2) ................................................................ 63
6.1 Processo de elaboração do plano estratégico de TI ............................................................... 63
6.2 Elaboração do plano: fase 1 ............................................................................................................. 64
6.3 Elaboração do plano: fase 2 ............................................................................................................. 66
6.4 Elaboração do plano: fase 3 ............................................................................................................. 67
6.5 Elaboração do plano: fase 4 ............................................................................................................. 68
6.6 Elaboração do plano: fase 5 ............................................................................................................. 69
6.7 Planos táticos da TI .............................................................................................................................. 69
6.8 Controle e acompanhamento do desempenho do plano estratégico da TI ................. 70
6.9 Métricas de desempenho da estratégia através do BSC ...................................................... 72
6.10 Medições dos resultados para o negócio e controle e avaliação do 
plano estratégico de TI .............................................................................................................................. 72
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INTRODUÇÃO
O objetivo desta disciplina é trazer para o aluno os conhecimentos necessários para executar o 
planejamento estratégico de negócio e o planejamento estratégico da Tecnologia da Informação.
Ao ler este material textual espera‑se que o aluno mergulhe no mundo da gestão estratégica, incluindo 
suas metodologias e ferramentas, principalmente aplicadas à área de Tecnologia da Informação.
Primeiramente, tratamos das estratégias corporativas, apresentando, incialmente, o conceito de 
estratégia, a administração estratégica, as estratégias empresariais e uma breve menção sobre o papel 
estratégico da TI.
Depois, são apresentadas as principais ferramentas de gestão estratégica, tais como: Balanced 
Scorecard (BSC); Análise Swot; Diagrama de Foco Estratégico; Matriz de Relacionamentos; Matriz BCG; 
Matriz GE; Modelo das Cinco Forças de Porter.
Em seguida, o material tem como foco a elaboração do Plano Estratégico de Negócio. Em sua primeira 
parte é abordado o conceito e um pouco de metodologias e a segunda parte apresenta, na prática, como 
se executa um processo de planejamento estratégico de negócio.
Por fim, apresentamos a disciplina Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação por meio 
de conceitos, metodologias e das etapas que compõem esse processo.
Esperamos que você aproveite bastante este material e mergulhe no mundo da estratégia.
Bons estudos!
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Unidade I
1 ESTRATÉGIA CORPORATIVA
1.1 Conceito de estratégia
Amplamente estudada pelos mais variados autores, a estratégia é considerada um dos temas 
mais importantes na gestão moderna de empresas, quase sempre permeando diversas realidades 
organizacionais e sendo percebida por perspectivas diferentes. Deste modo, é possível encontrar diversas 
definições do tema estratégia e os seus conceitos associados.
Chandler (1962), por exemplo, considera que estratégia é a definição de metas e objetivos básicos 
relativos ao longo prazo para uma organização, além da adoção de ações apropriadas e o uso de recursos 
com a finalidade de chegar a esses objetivos estabelecidos.
Outra definição é trazida por Ansoff e McDonnell (1993), que menciona a estratégia como um 
arcabouço de diretrizes para a tomada de decisão diante de situações desconhecidas. Essas decisões, 
chamadas de estratégicas, dizem respeito à relação entre a empresa e o seu ecossistema.
Katz (1970) refere‑se à estratégia como uma relação entre a empresa e o seu meio, em vista da 
determinação da situação atual, além da constituição de um plano para se alcançar o futuro. Esse pano 
é conhecido como plano estratégico.
 Observação
Planejamento estratégico é um processo que objetiva criar um 
documento chamado plano estratégico.
Outros autores como Steiner e Miner (1977) e Mintzberg (1988) definem estratégia, a partir da 
percepção de cenários externos e internos, como a construção de ações, procedimentos, políticas e, 
também, como uma força mediadora da tomada de decisão de longo prazo nas organizações.
 Observação
Na construção da estratégia corporativa é comum perceber e 
influenciar‑se pelos cenários internos (endógenos) e externos (exógenos).
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Unidade I
Ainda, de acordo com Mintzberg, Ahlstrand, e Lampel (2000), a estratégia pode ser definida pelos 
seus 5 “Ps”, em que cada “P” aborda um dos aspectos específico da definição. São eles:
• Estratégia como plano: a estratégia é compreendida como um plano, por apresentar‑se como 
um conjunto de ações e tarefas conscientemente estabelecidas, seguindo uma diretriz ou um 
conjunto de diretrizes.
• Estratégia como pretexto: por representar, em algumas situações, uma manobra específica em 
vista da superação de oponentes e concorrentes, a estratégia é vista também como um pretexto.
• Estratégia como padrão: a estratégia pode ser enxergada como uma consistência no 
comportamento, que gera confiança em quem a executa.
• Estratégia como posição: a estratégia reflete o posicionamento da organização diante dos cenários 
internos e externos.
• Estratégia como perspectiva: como perspectiva, as estratégias são abstrações que existem apenas 
nas mentes das pessoas interessadas, consideradas como uma maneira de fixar o olhar no mundo.
 Saiba mais
APara conhecer um pouco mais sobre conceitos de estratégia leia o livro:
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um 
roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
1.2 Administração estratégica
A administração estratégica objetiva a integração entre o planejamento estratégico e a 
administração em um mesmo processo, de modo que o primeiro se torne uma atividade que 
impulsiona os administradores a agir e pensar estrategicamente, com uma visão de longo prazo, 
sem deixar de considerar questões táticas (médio prazo) e também questões operacionais (curto 
prazo) (BATEMAN; SNELL, 1998).
Um pouco diferente da administração convencional, a administração estratégica remete à estrutura 
da administração organizacional para o futuro, por meio de norteadores estratégicos e definição de 
objetivos de longo prazo (a convencional trata o presente através de seus indicadores financeiros).
Partindo do conceito geral para o específico, a administração estratégica é mencionada por Bateman 
e Snell (1998) como um processo que engloba administradores de todos os níveis deuma empresa ou 
organização na criação e implementação de objetivos estratégicos e das estratégias.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Prahalad e Hamel (1990) afirmam que a administração estratégica pode ser colocada como a 
administração focada em competências da organização com vistas à obtenção da vantagem competitiva 
ante a concorrência. Ela é viabilizada com o envolvimento das áreas de conhecimento da organização 
que concebem uma empresa como um portfólio de competências, surgindo daí uma enorme gama de 
possíveis oportunidades.
Quando se observa a administração estratégica, notam‑se fortemente dois cenários: o cenário 
externo e o cenário interno.
No cenário externo estão os clientes, os fornecedores, os concorrentes, os agentes públicos 
e a legislação vigente, a sociedade, as tecnologias e os chamados conjunturais (economia, política, 
meio‑ambiente). Nesse cenário estão os fatos, eventos e processos sobre os quais a empresa não tem 
governabilidade, mas que necessita conhecer o como, o porquê e o quando dos acontecimentos que 
provocam ameaças ou possibilitam oportunidades para organização.
No cenário interno temos o conhecimento da organização (inteligência organizacional), suas forças 
e fraquezas. Nesse cenário são necessários conhecimentos para que seus administradores implementem 
programas de aprendizagem e desenvolvimento de seu capital humano, e com isso o conhecimento se 
torne um ativo responsável por agregar valor à organização.
O foco da administração estratégica é a estruturação da organização para o futuro, permitindo uma 
filosofia da adaptação, que busca como resultado a efetividade por meio da inovação ou diversificação, 
visando o desenvolvimento sustentado com atitudes proativas de maneira amigável e serena.
Já com relação aos profissionais de administração, surge o papel do administrador estratégico que 
tem como foco:
• Criar um clima organizacional propício para a implementação do plano estratégico a partir do 
envolvimento da alta administração, lideranças intermediárias e colaboradores.
• Obter a sincronia de todos os envolvidos no processo, o que somente ocorrerá com a clara 
comunicação dos benefícios almejados.
• O monitoramento constante e a consequente correção e reorientação do plano estratégico.
Dentro das decisões, na administração estratégica, a definição da estratégia empreendedora é uma 
das principais que precisa ser tomada, sendo essa um aspecto importantíssimo, porque vai posicionar a 
forma que a empresa atingirá seus objetivos de marketing e implicará uma série de outras decisões de 
caráter tático e operacional (PASTRO, 2001).
Porter (1989) menciona que administração estratégica é um processo que envolve as cinco funções 
administrativas, são elas: atividades de planejamento, organização, direção, coordenação e controle, 
tendo essa política o intuito de atingir os objetivos organizacionais.
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Unidade I
1.3 Estratégia empresarial
Normalmente, as empresas têm como um dos seus principais objetivos estratégicos a entrega do 
retorno de investimentos para os acionistas. Se em algum caso particular o retorno a longo prazo não 
for satisfatório, então a deficiência deverá ser corrigida, ou a atividade abandonada em troca de outra 
que ofereça perspectivas mais favoráveis.
O cerne do posicionamento estratégico de uma empresa reside em fazer a opção por ações diversas 
dos concorrentes e assim gerar vantagem competitiva. Se os mesmos conjuntos de ações fossem os 
melhores para produzir todas as variedades de produtos, para satisfazer a todas as necessidades e para 
ter acesso à totalidade dos clientes, as empresas simplesmente se alternariam entre elas e a eficácia 
operacional determinaria o desempenho. Ser diferente, focalizar uma escolha e demarcar uma posição 
única no mercado fazem parte da excelência estratégica empresarial.
No delinear das estratégias empresariais, é muito comum a elaboração do plano estratégico. É nele 
que estão contidos os norteadores estratégicos da corporação, além de uma análise da empresa, no 
contexto interno e externo, dos objetivos estratégicos e das ações estratégicas.
A partir desse plano estratégico, é possível um desdobramento das ações em todas as áreas da 
organização, gerando a necessidade de ter‑se uma estratégia para cada ambiente. Como exemplo, 
pode‑se apontar as estratégias de recursos humanos, as estratégias comerciais, as estratégias de TI, 
dentre diversas outras.
1.4 Estratégias competitivas
A opção por uma estratégia remete à maneira como a organização desejará competir no mercado, 
utilizando e maximizando o retorno dos seus investimentos. Desse modo, é possível definir estratégias 
de produto, posicionamento, fabricação, distribuição e preço, mas todas elas, para serem vantagens 
competitivas sustentáveis, devem necessariamente alinhar‑se a três aspectos. São eles:
• Aspecto 1: a estratégia precisa ser baseada na composição de ativos e competências da organização.
• Aspecto 2: a escolha do mercado‑alvo no qual a empresa irá competir.
• Aspecto 3: a seleção dos concorrentes com os quais a empresa irá competir.
Numerosas vantagens competitivas sustentáveis estão disponíveis para as mais diversas organizações. 
Essas vantagens, segundo Porter (1989), relacionadas ao escopo competitivo, são agregadas em três 
opções genéricas: estratégia de diferenciação, estratégia de custo e estratégia de foco.
A estratégia de diferenciação remete à provisão de um produto diferente e mais valorizado por 
clientes e concorrentes. Desse modo, o valor agregado ao produto influi decisivamente na escolha dos 
clientes e, também, na satisfação definitiva. Esse tipo de estratégia é uma alternativa para aquelas 
empresas que não querem se basear no baixo custo como vantagem competitiva.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
As principais características da estratégia de diferenciação são:
• Geração de valor ao cliente: o produto precisa entregar, de fato, valor agregado que diferencia 
esse de outros produtos.
• Fornecimento do valor percebido: o cliente precisa perceber o valor, ou seja, é necessário sempre 
comunicar o valor para que haja a percepção.
• Alto grau de dificuldade de reprodução: a concorrência precisa encontrar um alto grau de 
dificuldade para reproduzir o mesmo produto com o mesmo valor agregado, a fim de garantir a 
sustentabilidade da diferenciação.
A estratégia de liderança em custo envolve economias de escala, custos de mão de obra ou 
automação de processos, além de outras maneiras, que são fruto de múltiplas abordagens. Para conseguir 
a implementação dessa estratégia, são necessárias várias ações, tais como: remoção de acessórios e 
extras de um produto; provisão de produtos enxutos e sustentáveis; redução de custos de produção; e 
substituição de matéria prima.
A estratégia de foco concentra‑se em uma parte do mercado, direcionando‑se a um segmento 
específico de clientes ou a uma região geográfica limitada. A estratégia de foco tem o objetivo de evitar 
a dispersão ou a divergência da implantação da estratégia, resultando em uma forma de competição, 
mesmo com recursos escassos. Dessa forma, gera‑se uma estratégia de posicionamento e diminuem‑se 
as pressões competitivas.
 Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre essas estratégias leia:
PORTER, M. E. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Editora 
Campus, 1989.
1.5 Histórico da administração estratégica
Apesar de aparentar algo extremamente novo, a administração estratégica começou a ser estabelecida 
na década de 1950. Aqui encontramos uma primeira fase evolutiva do pensamento estratégico, com 
foco essencialmente em questões financeiras. Desse modo, o planejamento estratégico resumia‑se a um 
planejamentofinanceiro, que, na verdade, se tratava mais de um controle financeiro.
Nesse período a principal ferramenta utilizado era o orçamento anual, com o enfoque top‑down: de 
cima para baixo –, ou seja, um único estrategista, que era o executivo do topo da pirâmide organizacional, 
determinava e acompanhava a execução do planejamento baseado na previsão de receitas.
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Unidade I
 Observação
Foi nessa época que surgiu a administração por objetivos, desenvolvida 
por Peter Drucker, em que os objetivos eram estabelecidos pelos subordinados 
e supervisores, devendo ser atingidos dentro de certo período.
A década de 1960 correspondeu à fase do planejamento em longo prazo, baseando‑se nas premissas 
de que o futuro pode ser estimado a partir da projeção de indicadores passados e atuais, e melhorados, 
no longo prazo, por uma intervenção ativa no presente.
Nesse período, conhecido como Escola do Planejamento a Longo Prazo, eram trabalhadas 
metodologias simples de elaboração de cenários onde pareciam não ser adequados à explicação de 
fenômenos mais complexos. Ainda nessa escola, enfatizavam‑se as técnicas de preenchimento de 
Gaps (lacunas) existentes entre os pontos de projeção de referência e os do cenário desejável. A visão 
de futuro das empresas era desenvolvida através da elaboração de cenários orientados por regras de 
causa e efeito.
Na década de 1970 a expressão estratégica foi introduzida nas ações e na linguagem dos executivos. 
As organizações passaram a dividir os níveis hierárquicos em três grupos: estratégico, tático e operacional. 
O foco da Escola do Planejamento Estratégico desta época residia na decisão empresarial, importando 
para elas a eficiência e a eficácia dessas decisões.
Nessa época as características principais das decisões empresariais estavam em torno do foco 
estratégico, articulando, assim, a análise financeiro‑contábil às análises de competitividade, à 
competência na produção e à atratividade de mercado. Vê‑se, com isso, que a Escola do Planejamento 
Estratégico fazia uma nítida separação entre pensamento e ação.
Na década de 1980, iniciou‑se a fase da Escola da Administração Estratégica, época em que 
grande parte da tradicional literatura existente ficou em segundo plano. Nessa escola, houve maior 
preocupação com a importância da implementação das estratégias, e não apenas com o processo 
pelo qual elas foram elaboradas.
Encontram‑se nesse período um dos principais pensadores da Escola da Administração Estratégica, 
o Dr. Igor Ansoff. Nascido na Rússia em 1918, migrou para os EUA e se formou Bacharel em Engenharia 
Mecânica e Física e Doutor em Matemática Aplicada. É considerado por muitos como o pai do 
Gerenciamento Estratégico:
Em 1980, Michael Porter, Doutor em Economia Empresarial pela Universidade de Harvard, conhecido 
atualmente como a principal autoridade mundial em estratégia de competitiva e competitividade 
internacional, publicou Competitive Strategy, que transmitia, de forma mais atenta, o lado prescritivo do 
pensamento estratégico. Para tal, levantou questões que, há muito tempo, preocupavam os executivos, 
entre elas estão:
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• O que vem dirigindo a concorrência em minha indústria ou nas indústrias nas quais estou 
pensando em entrar?
• Quais são as atitudes que os concorrentes, provavelmente, assumirão e qual a melhor maneira de 
respondê‑las?
• De que modo minha indústria irá se desenvolver?
• Qual a melhor posição a ser adotada pela empresa que irá competir a longo prazo?
Porter identificou a necessidade de analisar cinco forças competitivas, desenvolvendo assim um 
modelo para análise estrutural da indústria. Essas forças competitivas são:
• Poder de barganha dos fornecedores.
• Poder de barganha dos concorrentes.
• Ameaça de produtos substitutos.
• Ameaça de novos entrantes.
• Rivalidade entre concorrentes.
Na década de 1990, ocorreu um ritmo de mudança cada vez mais acelerado e testemunhamos 
o processo de valorização da gestão estratégica, aplicando‑se um foco mais sistêmico ao processo 
de planejamento. Foi nessa década que surgiu a Escola de Gestão Estratégica que indicou, além do 
planejamento estratégico, a necessidade de organização, direção, coordenação e controle estratégico.
Assim, o conceito tradicional do pensamento estratégico centralizado tornou‑se inadequado na 
medida em que, para os gestores, bastava planejar, coordenar e controlar. Desse modo, clareou‑se a ideia 
de que essas ações não só deveriam focalizar as atividades internas da organização como também uma 
ação reativa às mudanças que acorreriam, no ambiente externo e interno, à organização.
Aqui a gestão estratégica passou a enfocar, de maneira sistêmica, as funções estratégicas para o 
estabelecimento do equilíbrio entre demandas internas e externas, integrando todos os setores da 
organização, de maneira que a alocação de recursos ocorresse da melhor forma na busca de atingir seus 
objetivos e suas metas.
1.6 O papel estratégico da TI
Nos dias de hoje é quase impossível imaginar uma operação de negócio sem o emprego da TI. Seja 
na manufatura, ou nos serviços, ou no comércio, o uso de ferramentas tecnológicas tem sido primordial 
para o sucesso das empresas.
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Unidade I
A TI tem hoje um papel fundamental nos negócios, na verdade, um papel estratégico. Muitas das 
vantagens competitivas são suportadas pela TI, quando ela mesma não é a própria vantagem competitiva.
No entanto para que a TI cumpra o seu papel, é necessário que ela seja eficiente e eficaz. Para 
entender um pouco melhor esses conceitos, Laurindo (2008, p. 74) toma como exemplo a eficácia e a 
eficiência de uma aplicação de TI, como um sistema de informação.
Pode‑se entender eficiência no uso da TI como implantar o sistema ao 
menor custo, desenvolver o sistema de acordo com o levantamento 
efetuado, usando os recursos da melhor forma possível, no menor tempo 
e com o melhor desempenho da aplicação no computador. Assim, uma 
empresa estaria conseguindo aumento de eficiência ao adotar uma nova 
metodologia de desenvolvimento de sistemas, conseguindo que houvesse 
menos erros de programação, e, portanto, melhor qualidade e precisão de 
resultados [...]. Eficácia no uso da TI consiste em implantar ou desenvolver 
os sistemas que melhor se adaptem às necessidades dos usuários, da área 
de negócio e da empresa, e que sejam consistentes com a estratégia global 
da corporação e que melhor contribuam para aperfeiçoar as atividades e 
as funções desempenhadas pelos usuários e, ainda, que tragam ganhos em 
competitividade e produtividade para a empresa.
McFarlan (1984 apud LAURINDO, 2008) afirma que se pelo menos uma de cinco questões básicas 
sobre a TI e a Corporação for respondida positivamente, é um claro sinal que a TI é estratégica para a 
empresa. As questões são as seguintes:
• Barreiras à entrada de novos concorrentes podem ser estabelecidas pela TI?
• A troca de fornecedores ou o poder de barganha podem ser influenciados pela TI?
• A base de competição (custo, diferenciação ou enfoque) pode ser alterada pela TI?
• O poder de barganha nas relações com os clientes podem ser alterados pela TI?
• Novos produtos podem ser gerados pela TI?
O número de respostas positivas ditará o tamanho do impacto que a TI exerce sobre a estratégia da 
corporação, fazendo com que umas empresas dependam mais de TI do que outras.
 Resumo
A temática desta unidade estava voltada para os conceitos básicos em 
estratégia. Apresentaram‑se as definições clássicas mencionadas pelos 
mais diversos autores.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Uma das definiçõesmais bem colocada estabelece que estratégia é a 
definição de metas e objetivos básicos relativos ao longo prazo para uma 
organização, além da adoção de ações apropriadas e do uso de recursos 
com a finalidade de chegar a esses objetivos estabelecidos.
Outro autor colocava que estratégia é como um arcabouço de 
diretrizes para a tomada de decisão diante de situações desconhecidas. 
Essas decisões, chamadas estratégicas, dizem respeito à relação entre a 
empresa e o seu ecossistema.
Também foi apresentado o conceito dos 5 “Ps” da estratégia, em que 
cada “P” aborda um dos aspectos da definição. São eles: estratégia como 
plano; estratégia como pretexto; estratégia como padrão; estratégia como 
posição; estratégia como perspectiva.
Referenciou‑se ainda a importância da administração estratégica que 
remete à estrutura organizacional para o futuro por meio de norteadores 
estratégicos e definição de objetivos de longo prazo (a convencional trata 
o presente através de seus indicadores financeiros).
Após a sequência de menções à estratégia e à administração estratégica, 
discorreu‑se sobre a estratégia corporativa e a estratégia competitiva, além 
das três opções genéricas: estratégia de diferenciação; estratégia de custo; 
e estratégia de foco.
A estratégia de diferenciação remete à provisão de um produto 
diferente e mais valorizado por clientes e concorrentes. A estratégia de 
liderança em custo envolve economias de escala, custos de mão de obra 
ou automação de processos, além de outras maneiras, que são fruto de 
múltiplas abordagens. A estratégia de foco concentra‑se em uma parte do 
mercado, direcionando‑se a um segmento específico de clientes ou a uma 
região geográfica limitada.
A unidade foi finalizada com o histórico da administração estratégica e 
o papel estratégico da TI nos negócios.