UNIDADE 3 GESTÃO

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UNIDADE 3 – GESTÃO FINANCEIRA 
CUSTO DE CAPITAL
O custo de capital é o rendimento requerido por emprestadores e acionistas sobre o capital investido em uma empresa, chamado taxa de retorno.
· É o retorno que a empresa deve obter do investimento nos projetos para manter o valor de mercado das suas ações.
· É o retorno exigido pelos fornecedores de capital do mercado para que seus fundos sejam atraídos para a empresa.
· É a remuneração feita aos emprestadores e acionistas sobre os recursos financeiros disponibilizados na empresa.
Os empreendedores e os acionistas investem seus recursos financeiros nas empresas com avaliação de riscos e retornos distintos.
EMPREENDEDORES
Colocam seus recursos na expectativa de tê-los de volta em algum momento futuro.
ACIONISTAS
Aplicam seus recursos por tempo indeterminado.
Custo de capital de terceiros
É o custo exigido por tomar recursos emprestados, portanto, trata-se do custo da dívida, representado pela fórmula:
Onde:
kt é o custo de capital de terceiros de longo prazo
j são os juros.
ct é o capital de terceiros de longo prazo.
Baseando-se nessa equação, é possível encontrar o custo de capital de terceiros de longo prazo:
kflp  =   (klr   +   prn   +   prf )   X   (1 -IR)1
Onde:
kflp é o custo de capital de terceiros de longo prazo
klr é o custo de um título livre de risco. 
prn é o prêmio de risco de negócios
prf é o prêmio de risco financeiro.
IR é o imposto de renda
Custo de capital próprio
Refere-se à rentabilidade que o acionista deseja obter como remuneração pelo capital investido na empresa. Essa remuneração é composta por duas partes:
RETORNO
Igual ao que o acionista estaria obtendo do investimento sem risco como os títulos públicos de alta liquidez.
+
RISCO
Percebido associado ao investimento.
=
REMUNERAÇÃO
O custo de capital próprio é representado pela fórmula:
Onde:
kp é o custo de capital próprio.
d são os dividendos
cp é o capital próprio.
O capital próprio financia as necessidades da empresa por tempo indeterminado ou, até mesmo, a longo prazo. Dessa forma, os proprietários assumem riscos maiores na esperança de receberem prêmios maiores, o que implica uma remuneração muito alta (LEMES JR.; RIGO; CHEROBIM, 2005).
ESTRUTURA DE CAPITAL
Consiste em como será composto o capital empregado pela empresa, se de terceiros ou próprio, cujo objetivo é maximizar o valor da empresa.
São três as principais decisões que implicam a maximização do valor. Conheça os componentes de cada uma delas:
MAXIMIZAR O VALOR DA EMPRESA
DECISÃO DE INVESTIMENTO
Investir em ativos que gerem retorno maior que a taxa de desconto mínimo aceitável. Componentes:
· A taxa mínima deve refletir o grau de risco do investimento e o mix de dívida e capital usado para financiá-lo.
· O retorno deve refletir a magnitude e o tempo dos fluxos de caixa, além dos efeitos secundários.
DECISÃO DE FINANCIAMENTO
Encontrar o tipo de dívida certa para a empresa e a melhor combinação de dívida e capital próprio para financiamento das operações. Componentes:
· A combinação ótima de dívida e capital maximiza o valor da empresa.
· O tipo certo de dívida corresponde ao teor de seus ativos.
DECISÃO DE DIVIDENDOS
Na impossibilidade de se encontrar investimentos a uma taxa mínima aceitável, é necessário devolver o dinheiro aos proprietários da empresa. Componentes:
· A quantidade de retorno que se pode obter depende das oportunidades de investimento, tanto atual quanto potencial.
· A forma como o dinheiro é devolvido aos proprietários depende da preferência, se por dividendo ou recompra.
A decisão de financiamento envolve, basicamente, escolher de qual fonte virá o recurso necessário para financiar os investimentos. O recurso ou capital utilizado para financiar a empresa pode ser:
PRÓPRIO
· Ações ordinárias.
· Ações preferenciais.
· Lucros retidos.
DE TERCEIRO
· Adiantamento dos contratos de câmbio.
· Financiamento do BNDES.
· Debêntures e financiamentos do exterior.
Relação da empresa com a estrutura de capital
Inicialmente, as decisões de investimento indicam o valor de seus ativos (prédios, terrenos, estoques etc.). Em seguida, a empresa determina sua estrutura de capital. Decidir se o capital será próprio e/ou de terceiros é o que determina como a empresa será repartida. Os esquemas abaixo representam duas diferentes formas de estrutura de capital:
50%
capital de terceiros
50% capital próprio
25% capital
de terceiros
75% capital próprio
A forma como a empresa estrutura o seu capital pode afetar o seu valor de mercado.
O valor de mercado da empresa é representado pela fórmula:
V = B + S
Onde:
V = valor da empresa
B = valor do capital de terceiros
S = valor do capital próprio
O objetivo do gestor financeiro é escolher a proporção que torne o valor da empresa o maior possível (ROSS et al., 2010)
Decisões sobre a estrutura de capital
A política de estrutura de capital envolve um trade-off entre risco e retorno, alertam Brigham e Houston (1999).
A utilização de mais capital de terceiros aumenta o grau de risco do fluxo de lucro da empresa. Por outro lado, um nível de endividamento mais alto, geralmente, leva a uma taxa de retorno esperada mais alta.
Para Brigham e Houston (1999), há quatro fatores principais que influenciam as decisões sobre a estrutura de capital:
RISCO DO NEGÓCIO 
Também denominado grau de risco inerente às operações da empresa, caso ela não utilize capital de terceiros. Quanto maior o risco do negócio, mais baixo o grau de endividamento ótimo.
POSIÇÃO TRIBUTÁRIA DA EMPRESA
Esta é uma das principais razões para usar capitais de terceiros, pois os juros podem ser deduzidos para fins de impostos, o que reduz o custo efetivo da dívida. No entanto, se a maior parte do lucro de uma empresa já está protegida da tributação por meio de escudos tributários de depreciação ou por compensação de prejuízos fiscais anteriores, sua alíquota de impostos será baixa, de modo que a dívida não será tão vantajosa quanto seria para uma empresa com uma alíquota de impostos efetiva mais alta.
FLEXIBILIDADE FINANCEIRAFLEXIBILIDADE FINANCEIRA
É a capacidade de levantar capital sob condições razoáveis em situação adversa. Os administradores financeiros das empresas sabem que uma oferta uniforme de capital é necessária para operações estáveis, o que é vital para o sucesso no longo prazo e mais que, quando há redução de crédito na economia, ou quando uma empresa está passando por dificuldades operacionais, os provedores de capital preferem fornecer fundos a empresas com balanços patrimoniais fortes. Portanto, tanto a necessidade potencial futura de fundos como as consequências de uma deficiência de fundos têm grande influência na estrutura de capital desejada.
CONSERVADORISMO 
Entendido como agressividade da administração, pois alguns administradores são mais agressivos que outros e, por isso, algumas empresas são mais propensas à utilização de dívidas para alavancar os lucros. Esse fator não altera a estrutura de capital ótima ou maximizadora de valor, mas influencia a estrutura de capital desejada.
Estrutura de capital e custo de capital
Ao contrário do que parece, o custo de capital de terceiros é menor que as demais fontes de financiamento. Credores exigem retornos relativamente inferiores porque assumem riscos menores comparados aos demais fornecedores de capital de longo prazo (GITMAN, 2010).
O capital de terceiros ocupa o ponto mais elevado da escala de prioridade em relação aos lucros ou ativos disponíveis para pagamentos, exercendo pressão legal muito maior sobre a empresa do que os titulares de ações.
O capital próprio deve ficar na empresa por período indeterminado, sendo suas principais fontes
AÇÕES PREFERENCIAIS E ORDINÁRIAS
Ações ordinárias, consideradas a forma mais cara de capital próprio, seguida dos lucros retidos e das ações preferenciais. Os fornecedores de capital próprio correm riscos mais elevados que aqueles que fornecem capital de terceiros e, portanto, esperam obter altos retornos.
LUCROS RETIDOS
Custo do capital de terceiros (ou capital alheio) representa o custode captação de recursos que a empresa se sujeita a pagar na “compra” de dinheiro em instituições financeiras e, geralmente, essa taxa de juros está definida nos contratos firmados com os bancos
para essa finalidade.
WERNKE, 2008, P. 127
Comportamento do custo de capital
Lemes Jr., Rigo e Cherobim (2005) analisam o comportamento do custo de capital em função das modificações feitas em sua estrutura de capital e demostram, no exemplo, que é proporciona l ao aumento da participação do capital de terceiros, na estrutura de capital, com o aumento do risco financeiro e com o aumento do custo de capital.
Em relação aos riscos vinculados ao custo de capital, podem ser:
RISCO FINANCEIRO
Quando a empresa chega à falência por ser incapaz de honrar suas obrigações financeiras. Quanto mais dívidas na estrutura de capital, maior a alavancagem financeira e risco. O risco financeiro depende da decisão de estrutura de capital tomada pela administração.
RISCO ECONÔMICO
Quando a empresa não é capaz de cobrir seus custos operacionais, ou seja, quanto maior a alavancagem operacional, maior o risco econômico. Dessa forma, o risco total é a combinação dos riscos financeiro e econômico e determina qual a probabilidade de a empresa falir.
Custo médio ponderado de
É possível calcular o custo médio ponderado de capital, Weighted Average Cost of Capital — WACC, por meio do capital próprio ou de terceiros utilizado no financiamento de curto e longo prazos da empresa.
O WACC é o custo de capital que o administrador deve considerar quando toma decisões a respeito de financiamentos e investimentos da empresa (WERNKE, 2008).
Como exemplo, analise a composição de capital da empresa Urussunga, cujo custo do único financiamento bancário que possui é de 10% a.a. e os investidores desejam a taxa de 15% de retorno anual.
As empresas definem seus financiamentos com base em três alternativas:
CICLO DE VIDA
A escolha entre dívidas e ações é determinada pela posição que a empresa ocupa em seu ciclo de vida, ou seja, empresas de alto crescimento tendem a usar dívidas menores do que empresas mais experientes.
ESTRUTURA
DE CAPITAL
As organizações escolhem a estrutura de capital, observando outras empresas do mesmo setor.
TIPOS DE FINANCIAMENTO
Empresas têm forte preferência sobre o tipo de financiamento que irão usar.
POLÍTICA DE DIVIDENDOS
As empresas bem-sucedidas que obtêm lucros precisam decidir como reinvestir em ativos, adquirir títulos ou distribuí-los aos acionistas. A forma usada pelas organizações para distribuir fundos aos acionistas é pelos dividendos ou pela recompra de ações.
Após se decidir sobre a forma de distribuição dos lucros, a empresa deve determinar a porcentagem a ser distribuída.
A principal variável de retorno com a qual proprietários e investidores definem o valor da ação é o dividendo em dinheiro, o qual representa uma fonte de fluxo de caixa para os acionistas e fornece informações sobre o desempenho atual e futuro da empresa (GITMAN, 2010).
A decisão de pagar dividendos pode afetar de forma significativa as necessidades de financiamento externo. Gitman (2010) considera que, se a empresa precisa financiar, quanto maiores os dividendos pagos, maior o valor a ser levantado externamente por meio de empréstimos ou venda de ações ordinárias e preferenciais. Portanto, o procedimento de pagamento é a primeira informação que se deve ter sobre os dividendos.
Recompra de ações e pagamento de dividendos
Em vez de pagar dividendos aos acionistas, as empresas podem utilizar o montante para recomprar ações. Tais ações devem ser mantidas em carteira e revendidas quando a empresa precisar de recursos. São quatro os métodos principais para recompra de ações:
A empresa anuncia sua intenção da recompra de ações no mercado como qualquer outro investidor.
A empresa pode concorrer a uma oferta pública, propondo a recompra de determinado número de ações a preços fixos.
Conhecido como “leilão holandês”, a empresa anuncia uma série de preços pelos quais se dispõe a comprar ações e os acionistas apresentam suas propostas com a quantidade de ações que pretendem vender.
A recompra pode ser realizada por negociação direta com um grande acionista.
O valor dos dividendos é definido pelo conselho de administração e depende da política de dividendos da empresa. O seu anúncio especifica que o pagamento será feito a todos os acionistas registrados em determinada data.
O anúncio da decisão deve conter informações como:
· o desempenho financeiro do exercício encerrado;
· as previsões para o futuro;
· os dividendos pagos anteriormente.
Processo de pagamento de dividendos
O processo de pagamento de dividendos atende às seguintes etapas:
1º DATA DE DECLARAÇÃO 
No dia 15 de janeiro, o conselho de administração aprova uma resolução de pagar dividendo de R$ 1 por ação em 16 de fevereiro, a todos os acionistas registrados em 30 de janeiro.
2º DATA DE REGISTRO 
A empresa prepara uma lista, em 30 de janeiro, de todos os indivíduos que se crê serem acionistas nessa data. A expressão “se crê serem acionistas” é importante, neste caso, pois o dividendo não será pago aos indivíduos cuja notificação de compra da ação seja recebida pela empresa depois de 30 de janeiro.
3º DATA DE EX-DIVIDENDO
O procedimento de data de registro seria injusto se corretoras eficientes não pudessem notificar a empresa, em 30 de janeiro, de um negócio que ocorresse em 29 de janeiro, ou houvesse a possibilidade de que a mesma transação chegasse à empresa somente em 2 de fevereiro, caso tivesse sido feita por uma corretora menos eficiente. Para eliminar tal problema, todas as corretoras credenciam investidores a receber o dividendo caso tenham comprado a ação três dias úteis antes da data de registro. O segundo dia após a data de registro, quarta-feira, 28 de janeiro, em nosso exemplo, é a chamada data ex-dividendo. Antes dessa data, diz-se que a ação é negociada com dividendos.
4º DATA DE PAGAMENTO 
Data de pagamento: os cheques de dividendos são enviados aos acionistas em 16 de fevereiro (ROSS, 2010, p. 400).
Fatores que afetam a política de dividendos
Para Lemes Júnior, Rigo e Cherobim (2005), os principais fatores que influenciam a política de dividendos são:
LIQUIDEZ
Dividendos representam saída de caixa, ou seja, quanto maior a posição de caixa e a liquidez geral da empresa, maior a capacidade de pagar dividendos. Como a empresa precisa conservar um mínimo de liquidez a fim de se proteger das incertezas, poderá manter uma posição conservadora e pagar menos dividendos.
PERSPECTIVAS DE CRESCIMENTO
As necessidades financeiras de uma empresa relacionam-se a quanto ela almeja crescer e aos ativos que precisará adquirir. Ela deve avaliar sua lucratividade e seu risco para fazer uma estimativa do capital externamente, além de ter de definir os custos do financiamento e a velocidade com que pode obtê-lo.
CONSIDERAÇÕES DOS PROPRIETÁRIOS
Se uma organização pagar altos dividendos regularmente, poderá precisar de capital mais tarde e vender ações para isso. Assim, o controle da empresa poderá se diluir se os acionistas controladores não puderem subscrever mais ações. Tais acionistas podem preferir dividendos baixos e o financiamento dos investimentos da empresa por meio de lucros retidos.
RESTRIÇÕES LEGAIS EM CONTRATOS DE OBRIGAÇÕES OU DE EMPRÉSTIMOS
Em um contrato de obrigações ou empréstimos, é comum que as cláusulas de proteção incluam uma restrição ao pagamento de dividendos. Dessa forma, busca-se garantir que a empresa seja capaz de pagar suas obrigações de dívidas.
AVALIAÇÃO DE MERCADO
Ajuda a empresa obter as informações necessárias à adoção da política de dividendos que maximize a riqueza dos acionistas. Conhecer o modo como o mercado valoriza certas políticas de dividendos, a preferência de determinado perfil de acionistas e quais políticas são adotadas por outras empresas pode determinar o sucesso de uma política de dividendos.
para pensar
A teoria sobre dividendos argumenta sobre a irrelevância dos dividendos, a qual argumenta que, se uma empresa distribui dividendos elevadosno presente, reduzirá seus dividendos mais tarde, com efeito zero a longo prazo. Uma empresa pode distribuir um dividendo de R$ 1,1 por ação, fazendo com que investidores esperem esse valor por algum tempo. Porventura, a empresa reduz o dividendo para R$ 0,89 por ação e o investidor vende suas ações ao preço do dividendo desejado, sendo o resultado do valor para ele o mesmo.
Tipos de política de dividendos
A decisão de escolher entre distribuir os lucros ou retê-los para reinvestimento na empresa está ligada à política de dividendos. O modelo básico de precificação de ações, P0 = D1/(kS – g), mostra que, se a empresa adotar uma política de distribuir mais dividendos em dinheiro, D1 subirá, tendendo a aumentar o preço da ação. No entanto, se forem aumentados os dividendos em dinheiro, haverá menos fundos disponíveis para reinvestimento, e a taxa de crescimento futura esperada será rebaixada, afetando diretamente o preço da ação (BRIGHAM; HOUSTON, 1999).
A política de dividendos exerce um papel importante na determinação do valor de uma empresa. Os acionistas concebem os dividendos como um sinal da capacidade da empresa de gerar lucros. Um grande número de analistas emprega os dividendos para calcular o valor intrínseco das ações.
GROPELLI E NIKBAKHT, 2010, P. 212
A política de dividendos ótima é aquela que alcança o equilíbrio entre dividendos correntes e crescimento futuro e maximiza o preço da ação.
TIPOS DE POLÍTICA DE DIVIDENDOS
TAXA DE DISTRIBUIÇÃO CONSTANTE
Essa política indica a porcentagem de cada unidade monetária de lucro que se distribui aos acionistas. É calculada dividindo-se o dividendo por ação pelo lucro por ação da empresa. Quando essa taxa é constante significa que uma porcentagem fixa dos lucros é paga aos acionistas a cada período. A principal crítica a essa política é que, se houver uma diminuição ou prejuízo nos lucros, os dividendos pagos poderão ser muito baixos ou nem serem pagos.
TAXA DE DISTRIBUIÇÃO CONSTANTE
Essa política paga os dividendos fixos em valor monetário a cada período. As incertezas dos acionistas são minimizadas, pois já sabem o quanto será pago de dividendos.
REGULARES BAIXOS + DIVIDENDOS EXTRAORDINÁRIOS
Algumas empresas optam por pagar um dividendo regular baixo, e quando obtêm lucros, acrescentam um dividendo adicional ou extraordinário. Esse tipo de política é comum em empresas que têm variações cíclicas de lucros.
MEDIÇÃO DE DESEMPENHO E BALANCED SCORECARD
Medir o desempenho de uma organização não é das tarefas mais fáceis no processo de controle. As medidas de desempenho geralmente comparam os resultados a um padrão desejado. Gamble e Thompson (2012) dividem as medidas de desempenho em:
FINANCEIRAS
Referem-se aos indicadores de resultado que refletem os efeitos das decisões realizadas anteriormente. Os resultados de decisões e atividades anteriores não são indicadores confiáveis das perspectivas da empresa.
· Comunicam as metas dos dirigentes para o desempenho financeiro.
· Estão relacionadas ao crescimento da receita, à lucratividade e ao retorno sobre o investimento.
ESTRATÉGICAS
Os objetivos estratégicos são os melhores e os mais confiáveis. Os resultados estratégicos são indicadores que induzem o desempenho financeiro futuro de uma empresa, além de sinalizarem que a empresa está bem posicionada para sustentar ou aperfeiçoar seu desempenho (GAMBLE; THOMPSON, 2012).
· Relacionam-se à posição de mercado.
· Não fornecem resultados tão quantificáveis quanto as medidas financeiras.
A necessidade de avaliação mais ampla do desempenho da empresa, não se baseando apenas nos resultados financeiros — embora necessários, não suficientes —, leva ao surgimento de um modelo de medição e acompanhamento de desempenho mais amplo, o balanced scorecard. A ideia principal do BSC é oferecer um balanceamento na avaliação de desempenho entre as medidas financeiras e estratégicas.
BALANCED SCORECARD
Desenvolvido por Robert Kaplan, professor da Universidade de Harvard, e David Norton, consultor de empresas, no início da década de 1990, o BSC foi criado quando pesquisavam novos métodos de medição de desempenho.
Acreditavam que as medidas financeiras de desempenho eram ineficazes para a empresa moderna, pois a dependência de medidas financeiras de desempenho estava afetando a capacidade dessa nova empresa de criar valor.
bsc
Em todo o mundo, empresas de diferentes segmentos adotam o BSC no intuito de demonstrar seus constituintes de valor e saber quais passos deverão tomar para alcançar seus objetivos. Essa ferramenta mostra-se adaptável e também pode ser implementada em organizações sem fins lucrativos e nos setores públicos.
Adoção do balanced scorecard pelas empresas
Segundo Kaplan e Norton (1997), o BSC é uma ferramenta que traduz a visão e a estratégia da empresa por meio de um mapa com objetivos e medidas de desempenho, organizados sob quatro perspectivas:
FINANCEIRA
CLIENTE
PROCESSOS
INTERNOS
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Essas medidas devem estar interligadas para comunicar o crescimento da empresa, a redução de riscos e o aumento da produtividade.
· As medidas selecionadas para o BSC apresentam uma ferramenta que os gestores usam para comunicar aos acionistas os resultados e indicadores de desempenho pelos quais a organização irá realizar sua missão e seus objetivos estratégicos.
· Para Costa (2007), o BSC permite a análise dos pontos críticos por meio de indicadores, estabelecendo relações de causa e efeito e o surgimento dos indicadores de desempenho
PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD
Além de mapear os objetivos estratégicos, o BSC utiliza-se das métricas de desempenho com base nas quatro perspectivas:
VISÃO E ESTRATÉGIA
FINANÇAS
QUESTÃO A SER RESPONDIDA
Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como devemos aparecer para nossos acionistas?
MEDIDAS GERAIS
Retorno sobre investimentos e valor econômico adicionado
PROCESSOS INTERNOS
QUESTÃO A SER RESPONDIDA
Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos ser excelentes?
MEDIDAS GERAIS
Qualidade, tempo de resposta, custo e introdução de novos produtos.
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
QUESTÃO A SER RESPONDIDA
Para atingir nossa visão, como devemos sustentar nossa capacidade de mudar e melhorar?
MEDIDAS GERAIS
Satisfação dos empregados e disponibilidade dos sistemas de informação.
CLIENTES
QUESTÃO A SER RESPONDIDA
Para atingir nossa visão, como devemos aparecer para nossos clientes?
MEDIDAS GERAIS
Satisfação, fidelização, participação de mercado.
Essas perspectivas fornecem um feedback relevante quanto à execução do plano estratégico, com a opção de fazer ajustes, quando necessário. Por serem interligadas, a melhoria de uma leva à melhoria das demais.
Perspectiva dos clientes
Cada vez mais os clientes têm se mostrado essenciais para o desempenho do negócio. Grande parte das empresas acredita ter um público-alvo, no entanto, descobre que suas ações demonstram uma estratégia de “tudo para todos os clientes”. Essa falta de foco pode impedir uma organização de se diferenciar dos concorrentes.
As empresas devem, portanto, alinhar sua estratégia às necessidades dos clientes. Para isso, Kaplan e Norton (1997) recomendam a utilização de cinco indicadores:
PARTICIPAÇÃO DE MERCADO:
Mede a proporção de um negócio em determinado mercado em relação ao mercado total, além de refletir a proporção de negócios num determinado mercado. Essa medição é simples, visto que grupos setoriais, associações comerciais e estatísticas governamentais estimam o tamanho total do mercado.
NOVOS CLIENTES 
Mede a taxa com que o negócio consegue atrair ou ganhar novos clientes. Mede a intensidade com que uma empresa ou organização atrai ou conquista novos clientes. Pode ser medida pelo número de novos clientes ou pelo volume total de vendas para novos clientes em determinado segmento.
RETENÇÃO DE CLIENTES
Mede a taxa de capacidade do negócio em reter e manter relações contínuas com seus clientes. Indica, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma empresa ou organização retém ou mantém relacionamentoscontínuos com seus clientes. Empresas que identificam seus clientes de maneira rápida têm condições de medir a retenção de clientes a cada período.
RENTABILIDADE DOS CLIENTES
Mede o lucro associado a um cliente específico ou a um grupo de clientes, além de deduzir as despesas necessárias para sustentá-los. No entanto, a medida de lucratividade dos clientes pode demonstrar que certos clientes-alvo não são lucrativos.
SATISFAÇÃO DOS CLIENTES 
Mede o nível de satisfação do cliente para os critérios escolhidos dentro da proposta de valor. Um nível meramente adequado de satisfação dos clientes não é suficiente para assegurar um alto grau de fidelidade, retenção e lucratividade.
Criando valor para o cliente
A perspectiva do cliente no BSC relata como o valor deve ser criado para o cliente, como satisfazê-lo e as razões pelas quais o cliente paga por ele. Portanto, as empresas alinham suas medidas essenciais dos resultados relacionados aos clientes. Estas medidas são:
PARTICIPAÇÃO DE MERCADO
LUCRATIVIDADE DOS CLIENTES
RETENÇÃO DOS CLIENTES
CAPTAÇÃO DE CLIENTES
SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
Para Kotler (1994), valor entregue ao consumidor é a diferença do valor total esperado e o custo total do consumidor obtido, sendo que valor total esperado pelo consumidor é a somatória de benefícios prevista por determinado produto ou serviço.
As propostas de valor são os vetores para as medidas essenciais de resultados na perspectiva dos clientes (KAPLAN; NORTON, 1997). Pode descrever a combinação única de produto, preço, serviço, relacionamento e imagem oferecidos pelo negócio. Tais propostas possuem um conjunto comum de atributos, distribuídos em três categorias:
ATRIBUTOS DOS PRODUTOS OU SERVIÇOS 
Abrangem a funcionalidade do produto ou serviço, seu preço e qualidade.
RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES 
Refere-se à entrega do produto ou serviço ao cliente, inclusive a dimensão do tempo de resposta e entrega e o conforto do cliente na relação de compra.
IMAGEM E REPUTAÇÃO 
Reflete os fatores intangíveis que atraem um cliente para a empresa. Por meio da publicidade e qualidade dos produtos e serviços oferecidos, algumas empresas conseguem a fidelidade do público-alvo.
Perspectiva dos processos internos
O objetivo é identificar os processos internos do negócio que estejam relacionados aos resultados das perspectivas financeiras e do cliente, além de desenvolver melhores medidas para conquistar clientes e criar valor para os acionistas.
IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES
DOS CLIENTES
1. Identificar o mercado.
2. Idealizar oferta de produto/serviços.
3. Gerar produtos/serviços.
4. Entregar produtos/prestar serviços.
5. Serviços aos clientes.
SATISFAÇÃO
DAS NECESSIDADES
DOS CLIENTES
Para Kaplan e Norton (1997), há três etapas principais para os processos internos de uma empresa serem identificados:
PROCESSO DE INOVAÇÃO PROCESSO
DE INOVAÇÃO
Fundamenta-se na pesquisa e no desenvolvimento (P&D). Dividido em duas etapas:
· na primeira, os gerentes realizam pesquisas de mercado e identificam a natureza das preferências dos clientes e dos pontos de preço para cada produto ou serviço;
· na segunda, relativa aos processos de projeto e desenvolvimento de produtos/serviços, com base nos dados da etapa anterior.
PROCESSO DE OPERAÇÕES 
É o processo de transformação dos recursos em bens ou serviços. Consideram-se como indicadores desse processo a qualidade e o tempo de ciclo. Na prática, é a entrega de produtos e prestação de serviços aos clientes.
PROCESSOS DE SERVIÇOS PÓS-VENDA
São todos os serviços prestados aos clientes após a venda e a entrega do bem ou prestação dos serviços, tais como garantias, consertos e devoluções. Com relação ao processo de serviço de pós-venda que se constitui na fase final da cadeia de valor interna, entram os serviços que incluem a garantia e o conserto.
Perspectiva do aprendizado e crescimento
É a base sob a qual as perspectivas de clientes, finanças e de processos internos são construídas. Preocupa-se com o desenvolvimento de objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional (KAPLAN; NORTON, 1997).
CATEGORIAS DE OBJETIVOS
CAPACIDADE DOS FUNCIONÁRIOS
Com a tecnologia, informatizaram-se processos de operação e montagem, com isso uma reciclagem dos funcionários se fez necessária para que as capacidades fossem direcionadas aos objetivos organizacionais.
CAPACIDADE DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
No mundo competitivo em que vivemos, possuir informações abundantes e precisas sobre os clientes e os processos internos é de extrema importância.
MOTIVAÇÃO, EMPOWERMENT E ALINHAMENTO
Mesmo que os funcionários sejam capacitados, a motivação e a autonomia serão os ingredientes essenciais para o sucesso organizacional.
Os indicadores essenciais e os vetores da estrutura da medição do aprendizado e crescimento, segundo Kaplan e Norton são:
INDICADORES ESSENCIAIS
RESULTADOS
RETENÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS
Encontra-se no investimento de longo prazo no colaborador para que saídas indesejadas sejam evitadas e não ocorra uma perda do capital intelectual da empresa.
PRODUTIVIDADE DOS FUNCIONÁRIOS
Mede o resultado do impacto agregado da elevação do nível de habilidade e do moral dos colaboradores pela inovação.
SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS
Reside não apenas no ânimo do funcionário mas na sua satisfação com o emprego.
VETORES
COMPETÊNCIAS DO QUADRO DE FUNCIONÁRIOS
INFRAESTRUTURA TECNOLÓGICA
CLIMA PARA A AÇÃO
Perspectiva das finanças
As medidas desta perspectiva indicam se a estratégia está alcançando os melhores resultados possíveis. Com o BSC, é possível alinhar decisões estratégicas baseadas em informações financeiras. Kaplan e Norton (1997) sugerem três fases de apresentação para essa estratégia:
CRESCIMENTO
Empresas nos estágios iniciais do seu ciclo de vida, com produtos e serviços promissores.
SUSTENTAÇÃO
Empresas que mantenham participação de mercado, aumentando-o pouco a pouco a cada ano.
COLHEITA
Empresas que se preocupam com o suficiente (equipamentos e capacidades) e não somente com gerar novas capacidades.
De acordo com as três fases, Kaplan e Norton (1997) sugerem, ainda, três temas financeiros que norteiam a estratégia empresarial:
CRESCIMENTO E MIX DE RECEITA
Ampliação da oferta de produtos/serviços, conquista de novos clientes e mercados, mudança do mix de produtos e serviços para itens de maior valor agregado e modificação de preços de produtos/serviços.
REDUÇÃO DE CUSTOS E MELHORIA DE PRODUTIVIDADE
Iniciativas para baixar custos diretos de produtos/serviços, diminuindo os custos indiretos e compartilhando recursos com outras unidades de negócio.
UTILIZAÇÃO DE ATIVOS/ESTRATÉGIAS DE INVESTIMENTO
Níveis de capital de giro são reduzidos, a fim de sustentar determinado volume e mix de negócios. É a melhor utilização da base de ativo fixo para aumentar o retorno gerado pelos ativos financeiros e físicos.
FUNÇÕES DO BALANCED SCORECARD
O BSC tem evoluído e se mostrado mais do que um sistema de medição de desempenho. As principais funções desempenhadas pelo BSC nas empresas são:
SISTEMA DE
MEDIÇÃO
O BSC permite à organização materializar estratégias e visão, apresentando uma nova estrutura transmissora da estratégia da empresa por meio de objetivos e medidas escolhidos. Em vez de apenas focar na perspectiva financeira, utiliza-se esta medição como uma nova linguagem para descrever os elementos-chave na realização da estratégia.
SISTEMA DE
GESTÃO ESTRATÉGICA
O BSC equilibra números financeiros passados com os “vetores” (drivers) a fim de impulsionar o valor futuro da empresa. Também funciona como ferramenta capaz de nivelar ações de curto prazo com estratégia.
FERRAMENTA DE 
COMUNICAÇÃO
O BSC funciona como ferramenta de comunicação na medida em que transmite a estratégia para todos os funcionários da organização. É capaz de descrever a estratégia clara e objetivamente usando as medidas que foram escolhidas.
Segundo Kaplan e Norton (1997), os scorecards são ferramentas capazes de descrever a estratégia, comunicam de forma clara os resultados desejáveis e as hipóteses sobre a forma como elespodem ser alcançados, além de habilitarem todos os níveis organizacionais para compreender a estratégia e identificar como eles podem contribuir nivelando-se à estratégia.
ETAPAS DO BALANCED SCORECARD
O processo de modelagem do BSC está pautado em quatro etapas, segundo Kallás (2003):
ARQUITETURA DO PROGRAMAD E MEDIÇÃO
· Promover compreensão e análise crítica dos direcionadores de negócio e da visão
de futuro.
· Resgatar diretrizes estratégicas.
· Capacitar equipe interna: selecionar a unidade organizacional adequada e identificar relações entre unidade de negócios e corporação.
DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
· Alocar objetivos estratégicos nas quatro dimensões do BSC.
· Dividir objetivos em grandes temas estratégicos, utilizando-se de entrevistas, sessão de síntese e workshop executivo.
ESCOLHA E ELABORAÇÃO DOS INDICADORES
· Definir indicadores em número necessário para o monitoramento e a avaliação
da estratégia.
· Identificar indicadores de tendência e resultado e o respectivo balanceamento nas quatro dimensões do BSC, utilizando-se para isso de reuniões com subgrupos e workshop executivo 2.
ELABORAÇÃO DO PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO
· Definir planos de ação, metas e responsáveis para que a estratégia seja direcionada.
· Priorizar projetos e planos de acordo com recursos existentes na empresa.
· Desenvolver plano de implementação, workshop executivo 3 e finalizar o plano
de implementação.
CONSTRUÇÃO DO BALANCED SCORECARD
Kaplan e Norton (2001) identificaram cinco princípios-chave para construção e execução bem-sucedidas de um BSC.
TRADUZIR A ESTRATÉGIA EM TERMOS OPERACIONAIS
Comunicar a estratégia de forma que seja compreendida.
ALINHAR A ORGANIZAÇÃO PARA A ESTRATÉGIA
Capacidade de as empresas realizarem um alinhamento estratégico e focado
FAZER DA ESTRATÉGIA UM TRABALHO DE TODOS
Todos os funcionários devem entender a estratégia e fazer suas atividades de forma a colaborar com a missão e os objetivos da organização.
FAZER DA ESTRATÉGIA UM PROCESSO CONTÍNUO
Deve haver uma integração entre nível tático e estratégico em um processo contínuo e permanente.
MOBILIZAR A MUDANÇA POR MEIO DA LIDERANÇA EXECUTIVA
O mais alto nível da gestão deve estar comprometido a fim de promover a transformação.
É primordial que a empresa cumpra esses cinco princípios previamente à construção do BSC, além de contar com o envolvimento de todos. Alguns componentes do BSC compõem a estratégia de uma empresa:
MAPA
ESTRATÉGICO
Descreve a estratégia da empresa por meio de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões.
OBJETIVO ESTRATÉGICO
O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização.
INDICADOR
Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetiv
META
O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessário
PLANO
DE AÇÃO
Programas de ação-chave necessários para o alcance dos objetivos.
BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA
O BSC deve ser tratado como um sistema de gestão e não somente como um conjunto de medidas de desempenho. Kaplan e Norton (2007) consideram que o BSC corrige graves deficiências em sistemas de gestão tradicionais, a exemplo da incapacidade de vinculação da estratégia de longo prazo com as ações de curto prazo.
O BSC foi responsável por conduzir a construção de um novo tipo de sistema pelas empresas a fim de gerenciarem suas estratégias. Esse sistema é formado por três dimensões distintas:
ESTRATÉGIA
Converte-se no principal item da agenda organizacional. O BSC permitiu que organizações descrevessem a estratégia de maneira compreensível servindo, assim, de base para a ação.
FOCO
O foco torna- se muito concentrado. Com o BSC como piloto, todos os recursos e atividades da organização se alinham com a estratégia.
ORGANIZAÇÃO
Todo o pessoal se mobiliza para formas de atuação radicalmente novas. O BSC fornece a lógica e a arquitetura para a formação de novos elos organizacionais entre as unidades de negócio, os serviços compartilhados e os diferentes empregados.
É possível introduzir quatro novos processos de gestão, com o uso do BSC. Dessa forma, pode-se contribuir com a articulação entre objetivos estratégicos de longo prazo com ações de curto prazo.
BALANCED SCORECARD
TRADUZIR A VISÃO
Ajuda os gestores na construção de um consenso em torno da visão e estratégia da organização. As declarações de visão e estratégia devem estar integradas a um conjunto de objetivos e medidas e todos os executivos seniores devem estar de acordo.
FEEDBACK E APRENDIZADO
Confere às empresas a capacidade para o aprendizado estratégico. Processos de feedback e de revisão concentram-se na possibilidade de a empresa como um todo atingir os objetivos financeiros orçados. Com o BSC no centro do sistema de gestão, a organização pode monitorar resultados de curto prazo das três perspectivas adicionais (clientes, processos internos e aprendizado e crescimento) e avaliar a estratégia à luz do desempenho recente, em tempo real.
PLANEJAR O NEGÓCIO
Permite a integração dos planos de negócios e financeiros. Quando os gerentes usam os ambiciosos objetivos fixados pelas medidas do BSC como a base para a alocação de recursos e definição das prioridades, eles podem realizar e coordenar apenas as iniciativas que se movem em direção a seus objetivos estratégicos de longo prazo.
COMUNICAR E LIGAR
Com o BSC, gestores asseguram que todos os níveis da organização entendam a estratégia de longo prazo e que os objetivos (departamentais e individuais) estejam alinhados a ela.
RECONHECIMENTO E IMPLANTAÇÃO DO BSC
Essa ferramenta tem se espalhado pelo mundo todo. O que foi originalmente pensado para empresas com fins lucrativos agora é usado por ONGs e setores públicos.
exemplo
Em 2008, a empresa Veolia Water, fornecedora de soluções para projeção, implementação e operação de diversos tipos de tratamento de água, passou por uma transição a qual exigia uma estratégia vencedora para aumentar a sua receita. No entanto, a implementação bem-sucedida dessa estratégia exigia um parceiro que pudesse ajudar a pôr em prática e guiar a empresa por meio do processo de BSC. Como nem todos executivos da VWS estavam familiarizados com o BSC, buscou-se ajuda no Balanced Scorecard Institute para definir um sistema de planejamento e gestão estratégica baseados na sua metodologia.
A VWS implementou um sistema para ajudar a traduzir a estratégia organizacional de forma que os funcionários pudessem entendê-la e usá-la.
PROJETO BSC
Projetado para:
· impulsionar o desempenho organizacional;
· quebrar as barreiras de comunicação entre os departamentos e as unidades de negócios;
· aumentar o foco na estratégia, nos resultados e no orçamento;
· aplicar tempo e recursos de forma mais eficaz;
· ajudar a empresa a entender e a reagir melhor às necessidades dos clientes
INTREGRAÇÃO DO BSC
Integrado de forma mais profunda:
· por meio de treinamentos dos funcionários com essa ferramenta;
· demonstrando como a metodologia pode contribuir para os objetivos da empresa;
· usando o BSC para apoiar iniciativas de crescimento interno e externo como parte fundamental da estratégia da empresa.