INTRODUÇÃO AO DESIGN THINKING

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INTRODUÇÃO AO 
DESIGN THINKING
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: Thiago Reginaldo
1ª Edição
Indaial – 2019
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
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Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD: 
Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Jóice Gadotti Consatti
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2019
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
Impresso por:
R335i
 Reginaldo, Thiago
 Introdução ao design thinking. / Thiago Reginaldo. – Indaial: UNIAS-
SELVI, 2019.
 142 p.; il.
 ISBN 978-85-7141-350-4
 ISBN Digital 978-85-7141-351-1
1. Administração da produção. - Brasil. II. Centro Universitário Leon-
ardo Da Vinci.
CDD 658.5
Sumário
APRESENTAÇÃO ............................................................................5
CAPÍTULO 1
Do Design para o Design Thinking ............................................... 7
CAPÍTULO 2
Etapas do Design Thinking ......................................................... 51
CAPÍTULO 3
O Mercado e a Utilização do Design Thinking ......................... 97
APRESENTAÇÃO
Na última década o termo design thinking tem se popularizado e sua força na 
sociedade cresce devido a aplicações em práticas que vão além do campo dos 
designers. Isso porque o Design é uma área interdisciplinar e seus projetos têm os 
objetos mais diversos, vide o Design de Produto, Design Gráfico, Design de Moda, 
Design de Animação, entre outros. Seguindo esse fluxo de objetos gradativamente 
mais diversos, aliado ao avanço tecnológico, percebeu-se a necessidade de 
aplicar o modelo do Design na prática de outros profissionais. Para tanto, o modo 
de pensamento dos designers, que antes parecia ser exclusivo deles, migrou para 
outros campos, por exemplo, áreas de negócios, saúde e educação. Isso acontece 
devido às possíveis manifestações do Design em qualquer área do conhecimento 
e práxis humana. As aproximações dessas outras áreas refletem as configurações 
e desejos da sociedade atual, caracterizada pela valorização dos seres humanos, 
das interações, da inovação, da ação efetiva e do pensamento futuro. Assim, o 
Design ganha seu valor e, consequentemente, mais adeptos.
Este livro começa com o propósito de apresentar e discutir os conceitos 
de Design e design thinking, em seguida aprofunda os conceitos do design 
thinking aliados ao seu processo histórico de formação. No segundo capítulo 
demonstramos as etapas da abordagem em um processo iterativo e não linear. 
No terceiro capítulo apresentamos a realidade do design thinking atualmente, 
seus campos de aplicação, como estimula a criatividade e inovação, além de 
cenários e cases.
Prof. Thiago Reginaldo
CAPÍTULO 1
Do Design para o Design Thinking
A partir da perspectiva do saber-fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
• conhecer historicamente o design thinking; 
• compreender seu conceito e aplicação; 
• identificar os valores do design thinking.
8
 
9
Do Design para o Design Thinking Capítulo 1 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Nas seções deste capítulo vamos estudar os conceitos de Design e design 
thinking em suas linhas gerais em diálogo com autores que são referenciais 
nesse campo de estudo. Para tanto iremos traçar uma linha do tempo em que 
acompanharemos a história do Design desde meados do século passado até os 
dias de hoje. Nos entremeios deste processo histórico, o design thinking surge 
em 1980 como um vir a ser gradativamente maior. Atualmente o design thinking 
aparece com força em diversas áreas, com destaque, a de inovação e negócios. 
Aqui serão apresentadas de forma sucinta as fases que compõem a abordagem 
para compreender melhor seu conceito.
No final do capítulo as características do projeto de design thinking e o 
valores que emanam de sua prática serão esmiuçados. Daremos destaque a 
empatia, experimentalismo e colaboração. 
2 DESIGN E DESIGN THINKING
Para o início da nossa conversa sobre Design e Design Thinking é necessário 
compreender alguns conceitos que são fundamentais. Iremos dialogar com 
autores que são referências na área e irão guiar você a perceber as diferenças e 
o porquê desses termos. 
Antes de entrarmos no assunto, entretanto, iniciamos esta seção com 
algumas perguntas: Para você, o que é Design? Quais as palavras e imagens lhe 
remetem esse termo?
No senso comum a palavra pode aparecer relacionada a traços decorativos 
nos ambientes, produtos industriais, eletrônicos e digitais, a arte, a maquiagem, 
entre outros adjetivos que por vezes mais confundem do que elucidam o termo. 
2.1 CONCEITOS DE DESIGN
A área de Design surge como atividade que acumula o maior número de 
conceituações. Passado quase um século de seu surgimento, a atividade se 
mantém polêmica e pouco conhecida, com definições contraditórias, excludentes 
ou antagônicas (ESCOREL, 2000, p. 62).
10
 
Arte, prática de projeto, matéria tecnológica ou científica, 
campo de confluência interdisciplinar, atividade de apoio 
às técnicas de marketing. O design tem sido isso tudo ora 
simultaneamente, ora organizado em torno da predominância 
de um ou outro desses aspectos, dependendo do viés 
intelectual de quem o aborde como terreno de reflexão.
Na década passada o conceito de Design experimentou uma acentuada 
difusão e popularização, o que pode ser considerado um fato positivo. No entanto, 
houve uma estranha limitação aos produtos de casa, configurando-o como uma 
atividade de decoração de interiores. A opinião pública expressa um modismo 
questionável, no qual Design é associado à ideia de complicado, de curta duração 
e de individualmente rebuscado, como uma promessa de um glamour instantâneo 
(BONSIEPE, 1997).
No âmbito do senso comum, a tentativa de compreender Design evoca o 
preconceito de que sua função se restringe à cosmética, limitando-se a agregar 
alguns traços decorativos aos projetos industriais ou eletrônico-digitais. Existe 
também uma relação do design com desenho. Contudo, essa correlação não 
procede, já que relaciona a palavra ao estrito ato de rabiscar. 
Dentro de diferentes conceituações e da opinião popular é preciso esclarecer, 
ou pelo menos tentar delinear, o que representa o termo Design. Vamos começar 
a traçar as bases conceituais a partir da compreensão da palavra em si. De 
acordo com Azevedo (1998, p. 9), a palavra “design”, cuja origem é latina, 
adquire seu sentido atual a partir da interpretação, que “vem do inglês e quer 
dizer projetar, compor visualmente ou colocar em prática no plano intencional”. 
Sendo que “a ferramenta do designer hoje é o próprio ato de gerar informação” 
(AZEVEDO, 1998, p. 11). De acordo com Löbach (2001), o design é traduzido 
como configuração (gestaltung).
A ideia de “configuração” propõe que o objeto de estudo específico de 
Design é a “forma” (gestalt). Propõe-se que os conhecimentos e as atividades 
de Design são desenvolvidos a partir do estudo, da utilização, da produção, da 
adaptação, da representação e da significação das formas. O termo “forma” é 
compreendido como princípio que determina a matéria fazendo dela inteligível 
(JAPIASSU; MARCONDES, 2001, p. 81). Flusser (2007) cita a palavra grega 
morphé, como origem do termo “forma” como sinônimo de ideia que organiza a 
matéria (hylé) amorfa do mundo. Portanto, design é o processo de formalização 
ou de informação da matéria, tornando-a inteligível e atribuindo-lhe sentido e 
funcionalidade. Portanto, é competência da área de Design o projeto de formas 
ou mensagens não verbais,investindo características estéticas, semânticas 
e funcionais, que habilitam o produto e/ou serviço para cumprir as funções de 
atração, significação e utilização. 
11
Do Design para o Design Thinking Capítulo 1 
Bürdek (2010) relata que a primeira tentativa de compreender a base teórica 
da área de Design ocorreu no ano de 1977, durante o Fórum Congresso do IDZ 
de Berlim (Alemanha). O autor apresenta quatro linhas de interesse que, naquele 
momento, orientaram a reflexão sobre teoria de Design:
1. Tornar transparente o processo de Design e obter métodos operacionais 
de projetação (Metodologia de Projeto);
2. Obter controle sobre a quantificação dos fenômenos visuais (Estética da 
Informação);
3. Desenvolver uma teoria crítica em Design (Fundamentação Político-
Econômica);
4. Discutir o funcionalismo, visando um “funcionalismo ampliado” 
(Pragmática).
Para Bürdek (2010), a atividade de Design é relacionada aos conceitos 
de criatividade, invenção e de inovação técnica. Assim, gera expectativas no 
sentido de ser um ato cerebral. O processo de Design não envolve somente 
configuração visual, na qual se brinca livremente com cores, formas e materiais, 
porque é determinado por condições e decisões de caráter tecnológico, 
econômico, político e pragmático. Isso considera o contexto de desenvolvimento 
econômico, tecnológico e cultural, os fundamentos históricos, as condições de 
produção técnica, os fatores ergonômicos ou ecológicos e as exigências artístico-
experimentais. Ao lidar com design, é necessário refletir acerca das condições 
que contextualizam o projeto, considerando-as nos projetos e produtos (BÜRDEK, 
2010).
Retomando a ideia de configuração, Löbach (2001) afirma que essa pode ser 
descrita como materialização de uma ideia, é o processo já descrito de informação 
ou formalização da matéria. Como os conceitos “configuração” e “design” são 
muito amplos, quando ambos são relacionados, a definição do objeto a ser 
configurado permanece em aberto. Assim, sua especificidade depende da relação 
entre o conceito “design” e um outro conceito, caracterizando o objeto de design, 
por exemplo, “Design Ambiental”:
Design ambiental significa, como se sabe, configuração do 
meio ambiente. O conceito do ambiente se une ao do design. 
O resultado, porém, continua sendo um conceito geral, que 
se desdobra em vários tipos de configurações do ambiente. 
O design industrial [...] é o conceito geral para as diversas 
especialidades do design compreendidas na configuração 
do meio ambiente. O design industrial é, portanto, uma 
especialidade da configuração do meio ambiente (LÖBACH, 
2001, p. 17).
12
 
A partir do que foi explicado é possível perceber que o Design necessita de 
um “objeto” a ser configurado. Na contemporaneidade as áreas de aplicação do 
Design são diversas e temos, por exemplo, Design de Produto, Design Gráfico, 
Design de Animação, Design de Moda, entre outros, além de termos que 
desdobram desses como o Design de Games na Animação. Você irá perceber 
ao longo dos estudos que o Design Thinking pode se alinhar a essa explicação 
ao se definir que o objeto “thinking” é um modelo de pensamento característico 
das atividades do designer que pode ser aplicado por profissionais de diferentes 
áreas, mas isso veremos mais adiante.
Percebido que o Design está presente na vida cotidiana e em nossa 
economia, é preciso entender que podemos avançar ainda mais no discurso 
projetual com sua devida fundamentação. Diante disso, Bonsiepe (1997) 
propõe sete caracterizações para Design, além do referencial da boa forma, das 
referências sociais e educativas: 
1. Design pode se manifestar em qualquer área do conhecimento ou práxis 
humana, sendo mais amplo que as disciplinas projetuais, incluindo a 
invenção de novas práticas na vida cotidiana.
2. Design é voltado para o futuro.
3. Design é relacionado à inovação, como palavras que se superpõem 
mediadas pela ética.
4. Design está particularmente ligado ao espaço visual, mas não se limita a 
esse, porque seu conjunto de tarefas inclui acoplar os artefatos ao corpo 
humano.
5. Design visa à ação efetiva, superando denominações como “forma”, 
“função” e “estilo”, porque diz respeito a critérios de eficiência da ação e 
ao comportamento social.
6. Design está linguisticamente ancorado no campo dos pensamentos.
7. Design é orientado à interação entre usuário e artefato, como domínio da 
interface. 
Consideramos aqui que estes setes pontos elencados por 
Bonsiepe são fundamentais para mais à frente entendermos o 
Design Thinking. 
Bonsiepe (1997) propôs a ideia de “interface”, como um sistema 
que faz interagir o usuário e o artefato em função de uma tarefa. 
Isso estabelece uma tríade, porque há um usuário que pretende 
realizar uma tarefa; há também a tarefa proposta e, ainda, uma ferramenta ou 
artefato para efetivar sua execução. Assim, o processo de mediação entre essas 
três instâncias é denominado interface. As características do produto e/ou serviço 
resultante são previstas e determinadas na interação entre o caráter do artefato, 
Consideramos aqui 
que estes setes 
pontos elencados 
por Bonsiepe são 
fundamentais 
para mais à frente 
entendermos o 
Design Thinking. 
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Do Design para o Design Thinking Capítulo 1 
da tarefa e do usuário. A interface é representada no “diagrama ontológico do 
design” (Figura 1).
FIGURA 1 – DIAGRAMA ONTOLÓGICO DO DESIGN
FONTE: Adaptado de Bonsiepe (1997, p.10)
O conceito de “interface” privilegia a ideia de que a função característica 
do Design é mediar de maneira ergonômica e eficiente a relação eficiente o 
procedimento, o engenho ou a maquinaria e o usuário. Assim a forma está a 
serviço da mediação, que permite funcionalidade, considerando-se a função 
estética, simbólica ou prática. Outro exemplo proposto por Bonsiepe (1997) é 
o produto denominado “percevejo”, que é uma haste de metal fina, pequena e 
pontuda. Na extremidade contrária à ponta, o instrumento apresenta um círculo 
de metal, permitindo o apoio do polegar para pressionar e fincar o objeto sobre 
uma superfície, como em um mural de avisos em uma empresa ou escola, por 
exemplo. Assim, o círculo de metal atua como interface eficiente, permitindo o uso 
do percevejo. Sem essa interface, a haste de metal perfuraria o dedo do usuário 
tornando o uso do instrumento doloroso e impraticável.
Enquanto Bonsiepe (1997) ancora sua conceituação nas ideias de 
ação, inovação e interface, Escorel (2000, p. 14) assinala que “Design é uma 
linguagem”. Assim, Bonsiepe (1997) propõe Design como mídia e Escorel (2000) 
como linguagem, assinalando que o cinema e a fotografia manifestam-se como 
linguagens da era industrial. Assim, a linguagem do design também surgiu 
com a indústria na Revolução Industrial, visando a reprodução seriada de um 
original. Como toda linguagem, Design apresenta propriedades combinatórias e 
associativas, sendo que as primeiras estão relacionadas aos aspectos formais 
(expressivos ou estéticos) e a segunda aos aspectos simbólicos do produto, o 
qual é decorrente da combinação desses dois aspectos.
14
 
A partir da teoria de Escorel (2000), é possível perceber que, por exemplo, 
no Design de Produto há uma linguagem mais homogênea, já na linguagem do 
Design Gráfico, devido às articulações de diversas linguagens independentes 
entre si, como a tipografia, a ilustração, a fotografia, entre outros, o configura como 
um terreno menos regular. Para ele, ainda, as áreas de Design exprimem sua 
linguagem através do projeto, uma vez que requerem capacidade de abrangência 
e de coordenação dos diferentes aspectos implicados no processo do qual resulta 
o produto.
Na mesma linha do pensamento do autor anterior, podemos considerar que 
na atualidade temos questões de Design que se ampliam com o advento design 
digital que lidam com a não-linearidade, a internet, as redes sociais digitais, a 
convergência dos meios, entre tantos outros,que trazem elementos novos na 
prática do designer.
A partir das proposições sobre os conceitos de Design apresentados até 
aqui, com a inclusão de mais autores, o quadro a seguir os sistematiza.
QUADRO 1 – CONCEITOS DE DESIGN
Conceitos de Design
Autor Conceito
AZEVEDO (1998) Design é projetar, compor visualmente ou colocar em prática no 
plano intencional.
BONSIEPE (1997) A interface é o domínio central do design.
BÜRDEK (2010) Compreende as questões da forma e contexto ou forma e 
significado, que podem ser descritos com o conceito da função 
comunicativa.
ESCOREL (2000) Design é uma linguagem.
LÖBACH (2001) É traduzido como configuração.
VILLAS-BOAS (2003) A noção de projeto é uma das mais caras ao conceito de design.
FONTE: O autor
Assim, percebe-se o Design como campo de estudos ou área do 
conhecimento com os seguintes pressupostos: o objeto de estudo específico 
de Design é a “forma e significado”; sua atividade é a “informação”, composta e 
apresentada como projeto, e sua finalidade é o “produto”. Esse produto pode ser 
um “artefato ou objeto experiente”. Isso não implica materialidade no processo, já 
que é possível, por exemplo, fazer o design do som. 
Nesse conceito é necessário ressaltar o projeto. O Design viabiliza o 
projeto de produtos ou serviços e estes podem ser estruturados em diferentes 
etapas a depender dos objetivos desejados. Tais projetos apresentam aspectos 
metodológicos básicos de análise, criação e execução. O quadro a seguir 
15
Do Design para o Design Thinking Capítulo 1 
apresenta três modelos de execução do projeto, mas devemos lembrar que 
existem inúmeros que se adequam melhor de acordo com a área seja ela 
corporativa, industrial, gráfica, entre outras.
QUADRO 2 – PRINCIPAIS METODOLOGIAS, FASES E ÁREA DE APLICAÇÃO
Autores Fases metodológicas Área
BONSIEPE
1. Problematização 
2. Análise 
3. Definição do problema 
4. Anteprojeto e geração de alternativas 
5. Avaliação, decisão e escolha 
6. Realização 
7. Análise final da solução. Design nas empresas
BÜRDEK
1. Problema (análise, definição) 
2. Definição dos objetivos 
3. Concepção e desenvolvimento das alternativas 
4. Avaliação e decisão de escolha 
5. Realização do projeto. Design de produto
LÖBACH
1. Análise do Problema 
2. Alternativas do Problema 
3. Avaliação das Alternativas do Problema 
4. Realização da Solução do Problema. Design industrial
FONTE: O autor
2.2 DESIGN THINKING
Com os conceitos de Design apresentados a você podemos continuar 
nossos estudos e compreender o que é o Design Thinking. Daremos aqui nossos 
primeiros passos e aprofundaremos as definições na seção seguinte dentro do 
contexto histórico. 
O termo Design Thinking, apesar de não ter uma tradução específica em 
português, pode ser entendido como o modelo de pensamento que vem do campo 
do Design e, consequentemente, faz parte da prática dos designers. No entanto, 
à medida que este campo de conhecimento avança, percebe-se que o Design 
pode ajudar nas tarefas de diferentes profissionais para além dos designers. Por 
exemplo, quando um determinado profissional que não é designer se interessa 
pelo design thinking, como um médico cirurgião, ele pode incorporar no seu 
trabalho formas de melhorar a experiência dos seus pacientes juntamente com 
a equipe do hospital. Em vez de se preocupar somente nos atendimentos aos 
pacientes e cirurgias, pode começar a se preocupar em como tornar a experiência 
dos pacientes o mais agradável possível. Isso passa por modificações na forma 
16
 
de recepção e atendimento até a reorganização do ambiente. O Design Thinking é 
uma abordagem que pode oferecer a este médico um percurso criativo, centrado 
no humano, em um processo colaborativo de resolução de problemas. Ou seja, é 
aplicável no dia a dia e traz resultados na vida das pessoas.
Brown (2010) afirma que os designers, ao integrar o desejável do ponto 
de vista humano ao tecnológico e economicamente viável, conseguem criar 
os produtos de que usufruímos hoje. O design thinking, para ele, representa o 
próximo passo em que se colocam procedimentos nas mãos de pessoas que 
nunca tenham se percebido como designers e possam aplicá-los a uma variedade 
ampla de problemas.
Para Kelley e Kelley (2014), quando se usa a palavra “”design” sozinha, as 
pessoas em geral pensam sobre a cortina da casa delas ou onde compraram seus 
óculos. Contudo, os autores relatam que a abordagem do design thinking engloba 
mais que os aspectos estéticos ou o desenvolvimento de produtos físicos. Através 
dele podemos resolver uma vasta variedade de desafios pessoais, sociais e 
empresariais de maneira criativa. 
Ainda segundo esses autores o design thinking fundamenta que todo ser 
humano tem capacidade intuitiva, pode reconhecer padrões e desenvolver ideias 
de maneira significativa e funcional. Apesar disso, aqui não se pretende defender 
apenas o lado emocional do design thinking, mas sim entender que a dependência 
demasiada do lado racional e analítico tem seus riscos. Quer dizer, se você 
tiver um problema difícil de ser solucionado pelas métricas ou houver dados 
insuficientes para investigar, o design thinking pode resolver isso e mergulhar no 
problema de novo para encontrar novos insights (KELLEY; KELLEY, 
2014). 
Os insights são pontos luz que podem nos ajudar a construir 
boas ideias, geralmente, através de observações em situações de 
experiências verdadeiras das pessoas.
Não obstante, essa alusão a “design thinking” proposta aqui 
no início de nossa conversa é um tanto quanto breve devido às 
suas diferentes manifestações, que transitam historicamente e 
se combinam na sociedade atual. É importante perceber que 
se criou um termo para falar das práticas dos designers, dos seus estilos, dos 
conhecimentos advindos dessa área e das suas formas de relacionamento com 
outras áreas. Isso ocorreu especialmente na década de 80 com o livro de Rowe 
(1987), que fala do design thinking dentro do cenário da arquitetura.
Os insights são 
pontos luz que 
podem nos ajudar 
a construir boas 
ideias, geralmente, 
através de 
observações 
em situações 
de experiências 
verdadeiras das 
pessoas.
17
Do Design para o Design Thinking Capítulo 1 
Atualmente o Design Thinking tem grande repercussão devido à abordagem 
desenvolvida pela IDEO (empresa de consultoria de Design americana) em que 
leva o mesmo nome – Design Thinking. Isso surgiu por uma forte motivação da 
área de gestão e negócios que buscava soluções centradas nos seres humanos 
para revolver problemas em diversas áreas.
Acesse o site da IDEO e conheça mais sobre essa empresa 
global de Design. <https://www.ideo.com/> 
3 CONTEXTO HISTÓRICO E 
CONCEITUAL DO DESIGN THINKING
A ascensão do termo design thinking, que ganhou seus primeiros seguidores 
na educação e nos negócios, ocorreu em 2005 quando o instituto Hasso Plattner, 
na Universidade de Stanford, começou a ensiná-lo (WOUDHUYSEN, 2011). 
Contudo, é preciso notar que o termo é originado a partir do campo do Design 
e resulta de um processo histórico de construção que advém de autores e 
profissionais que já aplicavam esta nomenclatura em diversos contextos dentro 
da área do Design e em outras áreas.
Woudhuysen (2011) apresenta uma caracterização do termo, que 
criticamente, segundo ele, passa por algumas referências históricas: depois de 
1957, com o nascimento dos métodos de design e a ideia de wicked problems 
(problemas difíceis, complexos ou mal estruturados); final da Guerra Fria e 
a elevação do papel do design; os anos 2000 com a felicidade, os serviços, a 
natureza e o espaço de design; e o período atual com o evangelho do design 
thinking.
De acordo com Woudhuysen (2011), no auge da Guerra Fria, o ceticismo 
sobre ciência, tecnologia, consumo e crescimento econômico estava começando 
a se manifestar. Porém, mesmo com o crescimento do ceticismo havia também 
uma preocupação em defender a autonomia e necessidades dos usuários de 
produtos em relaçãoàs necessidades sonhadas pelas empresas. Os movimentos 
dos Métodos de Design absorveram essa preocupação. Os wicked problems 
foram propostos por Horst Rittel e definidos como a classe dos problemas no 
sistema social que estão mal formulados e onde a informação está confusa. 
18
 
Os wicked problems, traduzido como problemas difíceis ou complexos, 
podem ser definidos como tipos de problemas sociais que são diferentes daqueles 
em que cientistas ou engenheiros lidam (RITTE; WEBBER, 1973). Rittel e Weber 
(1973, p. 160) elucidam que são problemas especialmente de planejamento 
social e político mal definidos, que não têm nenhum traço esclarecendo e que 
incluem todos os assuntos de política pública, por exemplo, “saber se a questão 
se concentra na localização de uma estrada, ajustamento da taxa de imposto, 
alteração dos currículos escolares ou no confronto do crime”.
Com o final da Guerra Fria, como afirma Woudhuysen (2011), sucedeu-se 
uma indefinição do papel do design. Isso ocorreu visto que as necessidades 
se direcionaram em atender o que os mercados queriam em vez de atender ao 
que os líderes corporativos e sociais insistissem, e assim, os termos bottom up, 
interpretações de demandas movidas pela gestão, inovação e design ganharam 
novos adeptos. Na década de 80 do século passado surgiu uma preocupação 
climática e ambiental e o pensamento sobre o design apareceu nesse contexto 
(WOUDHUYSEN, 2011). No mesmo período Rowe (1987), em seu livro Design 
Thinking, considera os processos de design em ação preocupados com a lógica 
interior da situação e a tomada de decisão, assim como as dimensões teóricas, 
visto que ambas informam os caminhos de construções e artefatos urbanos. 
Nessa perspectiva urbanística Rowe (1987, p. 2) considera o design thinking:
Um caminho útil para começar a desenvolver um porta-retratos 
geral sobre o design thinking é olhar para alguns exemplos 
atuais dos designers no trabalho. É aqui, no dar e receber 
das situações de resolução de problema do mundo real, que 
começamos a ver a complexa textura da tomada de decisão. E 
é aqui que descobrimos não existe tal coisa como o processo 
de design no sentido restrito de uma técnica do passo a passo 
ideal. Em vez, existem muitos diferentes estilos de processo 
de decisão, cada com suas particularidades assim como 
manifestações de características comuns. Algumas vezes 
o desdobramento do design é fortemente influenciado pelas 
restrições derivadas dos cenários iniciais do problema, como o 
contexto em que a construção está para ser construída ou seu 
propósito social. (tradução nossa)
Logo após esse período, na década de 90, Richard Buchanan escreve 
um artigo inspirado nos problemas difíceis de Horst Rittel chamado Problemas 
difíceis no design thinking. Buchanan (1992) afirma que apesar do esforço das 
artes plásticas, ciências naturais, ciências sociais para descobrir os fundamentos 
do design thinking, ele não cede às reduções e torna-se uma atividade flexível. O 
autor chama o design thinking no século XX como uma nova arte liberal da cultura 
tecnológica. Essa concepção de “arte liberal” escrita se refere a uma disciplina de 
pensamento que pode ser compartilhada por todas as pessoas nas suas vidas 
19
Do Design para o Design Thinking Capítulo 1 
diárias, mas é dominada por poucas pessoas que praticam a disciplina com uma 
visão distinta e às vezes avançam em novas áreas de aplicação inovadora. 
A nova arte liberal do design thinking está recorrendo para a 
modalidade da impossibilidade. Ela aponta, por exemplo, em 
direção à impossibilidade de fronteiras rígidas entre o design 
industrial, engenharia e marketing. Ela aponta em direção da 
impossibilidade de se basear em qualquer uma das ciências 
(natural, social ou humanista) para soluções adequadas 
para o que são inerentemente problemas difíceis de design 
thinking. Finalmente, ela aponta em direção a algo que é 
frequentemente esquecido, que muitas pessoas chamam 
de “impossível” pode na verdade ser apenas uma limitação 
da imaginação que pode ser superado pelo melhor design 
thinking. Este não é o pensamento voltado para uma “solução 
rápida” tecnológica em hardware, mas em direção a novas 
integrações de signo, coisas, ações e ambientes que atendam 
as necessidades concretas e valores dos seres humanos em 
diversas circunstâncias. (BUCHANAN, 1992, p. 20-21).
A partir do delineamento teórico do autor, podemos perceber que existe 
pouca valorização das características da tecnologia como suporte físico e 
valorização do ser humano envolvido no processo de design thinking. Portanto, 
o design thinking é percebido como processo de integração sistêmico e holístico, 
além de ser caracterizado como ligado à comunicação. 
Pelo que foi explanado até agora na década de 90, o design e design 
thinking estavam em alta e o prestígio da tecnologia não seguia o mesmo 
caminho. Na explicação de Woudhuysen (2011) isso acontecia, uma vez que os 
gastos ocidentais em P & D (Pesquisa e Desenvolvimento) diminuíam por parte 
das empresas e governo. Enquanto isso, as elites ocidentais viram-se menos 
legítimas, mais sujeitas à desaprovação popular e mais confrontadas com o que 
eles consideravam como problemas difíceis. 
Por volta dos anos 2000 aparecem os livros de Norman, The Psychology of 
Everyday Things, traduzido como O design do dia-a-dia, que se tornou a bíblia 
do design centrado no usuário e do design de interação, e Emotional Design, 
traduzido como Design emocional (WOUDHUYSEN, 2011). O livro O design 
do dia a dia é consequência das frustrações do autor, explica Norman (2006), 
com a operação de objetos do cotidiano e o conhecimento de como aplicar a 
psicologia experimental e a ciência cognitiva. O autor explica princípios do design 
para compreensão e usabilidade de modo que o modelo de design seja claro 
e consistente para que a imagem do sistema seja comunicativa para o modelo 
do usuário. Em seu outro livro, Design Emocional, Norman (2008) apresenta três 
níveis de design – visceral, comportamental e reflexivo, que apresentam questões 
estético-formais, de uso/práticas e simbólicas.
20
 
Sugere-se a leitura dos livros de Donald Norman: O Design 
do dia-a-dia e Design emocional. Nesses livros o autor utiliza de 
exemplos que fazem parte do cotidiano das pessoas, como o uso de 
dispositivos eletrônicos e digitais e explica o porquê de as coisas com 
formas mais atrativas funcionarem melhor que as desproporcionais e 
malfeitas.
Referências:
NORMAN, D. A. O Design do dia a dia. Rio de Janeiro: Rocco, 2006.
NORMAN, D. A. Design emocional: por que adoramos (ou 
detestamos) os objetos do dia-a-dia. Rio de Janeiro: Rocco, 2008.
FIGURA 2 – LIVROS SOBRE DESIGN APLICADO ÀS NECESSIDADES HUMANAS
FONTE: Norman (2006; 2008)
21
Do Design para o Design Thinking Capítulo 1 
Com essa linha de pensamento de Norman e outros autores da mesma 
época, o Design foi se aproximando cada vez mais das funções humanas e da 
natureza que relacionam sentimentos, desejos e necessidades. Isso fez com que 
os ambientes de convivência humana, e logo os de trabalho, fossem permeados 
por uma busca da boa dinâmica social, assim como, da criação e redesign de 
espaços físicos e virtuais. Além disso, as economias do mundo desenvolvido 
mudaram do industrial manufaturado para o trabalho do conhecimento, inovação 
e prestação de serviços (BROWN, 2008). Um período de evangelização pensando 
em todo esse “bem-estar” está por vir, afirma Woudhuysen (2011), com Tim Brown 
em 2009 por meio do seu best-seller intitulado Change by Design. A partir dessa 
obra até o período vigente o design thinking tem uma crescente divulgação em 
boa parte do mundo principalmente na área dos negócios e mais recentemente 
na educação. 
Segundo Brown (2009, p. 4), o design thinking:
[...] bate em capacidades que todos nós temos, mas que 
são ignoradas por práticas de resolução de problemas mais 
convencionais. Não é apenas centradono ser humano; é 
profundamente humano em si e por si. O design thinking se 
baseia em nossa capacidade de sermos intuitivos, reconhecer 
padrões, desenvolver ideias que tenham significado emocional 
assim como funcional, nos expressar em mídias além de 
palavras ou símbolos. Ninguém quer executar um negócio 
baseado em sentimento, intuição e inspiração, mas um 
excesso de confiança no racional e analítico pode ser tão 
perigoso quanto. A abordagem integrada no cerne do processo 
de design sugere uma "terceira via". 
Na sua obra Change by Design, Brown (2009) fala sobre o design thinking 
no contexto da inovação e negócios e apresenta um sistema de sobreposição 
de três espaços: (1) inspiração: o problema ou oportunidade que motiva a busca 
de soluções; (2) ideação: o processo de gerar, desenvolver e testar ideias; (3) 
implementação: o rumo que leva da mesa do projeto para o mercado (Figura 3). 
O autor afirma que os projetos podem seguir um loop de volta através desses 
espaços mais de uma vez de acordo com aquilo que a equipe define e refina. 
Portanto, o processo é iterativo e o design thinking tem um caráter exploratório de 
modo que ao longo do caminho descobertas inesperadas podem ser feitas. 
22
 
FIGURA 3 – SISTEMAS DE ESPAÇOS DO DESIGN
FONTE: Adaptado de Brown (2008, p. 88-89)
23
Do Design para o Design Thinking Capítulo 1 
QUADRO 3 – LEGENDA DAS ETAPAS DESCRITAS NA FIGURA 3
1- Qual é o problema de negócio? Onde está a oportunidade? O que 
mudou (ou em breve pode mudar)?
2- Olhe para o mundo: Observe o que as pessoas fazem, como pensam, 
o que precisam e desejam.
3- Quais são as restrições de negócios (tempo, falta de recursos, base de 
clientes com baixa renda, mercado em baixa)?
4- Envolva muitas disciplinas desde o início (por exemplo, engenharia e 
marketing).
5- Preste muita atenção nos usuários "extremos", como crianças ou 
idosos.
6- Tenha um quarto de projeto, onde você pode compartilhar ideias, 
contar histórias.
7- Como as novas tecnologias podem ajudar?
8- Existem ideias valiosas, bens e conhecimentos escondidos dentro da 
empresa?
9- Organize informações e sintetize possibilidades (conte mais histórias).
10- Brainstorm.
11- Faça muitos esboços, invente cenários.
12- Construa estruturas criativas (dê ordem ao caos).
13- Aplique pensamentos integrativos.
14- Coloque os clientes em no centro de tudo; descreva suas ideias.
15- Faça protótipos e teste várias vezes.
16- Conte mais histórias (elas mantêm ideias vivas).
17- Comunique-se internamente – não trabalhe no “escuro”!
18- Faça mais protótipos, teste com os usuários, teste internamente.
19- Execute as ideias – transforme as ideias em realidade.
20- Ajude o marketing a conceber uma estratégia de comunicação.
21- Faça o caso de negócios – espalhe a ideia.
22- Mova-se para o próximo projeto – repita.
23- Espere o sucesso – Construa recursos para a implementação do seu 
plano.
FONTE: O autor
Para Brown (2009, p. 16), não existe uma “melhor forma” de percorrer o 
processo: “o continuum da inovação pode ser visto mais como um sistema de 
espaços que se sobrepõem do que uma sequência de passos ordenados”. Assim, 
para o autor pode-se pensar neles como a inspiração, o problema ou oportunidade 
que motiva a busca soluções e a ideação como o processo de gerar, desenvolver 
e testar ideias. 
24
 
O briefing
O ponto de partida clássico de qualquer projeto é o briefing. Quase 
como uma hipótese científica, o briefing é um conjunto de restrições 
mentais que proporcionam à equipe de projeto uma referência a 
partir da qual começar, benchmarks por meio dos quais será possível 
mensurar o progresso e um conjunto de objetivos a serem atingidos: 
nível de preços, tecnologia disponível, segmento de mercado e 
assim por diante. A analogia vai ainda mais longe. Da mesma forma 
que uma hipótese é diferente de um algoritmo, um briefing de projeto 
não é um conjunto de instruções ou uma tentativa de responder a 
uma pergunta antes de ela ser elaborada. Em vez disso, um briefing 
bem elaborado levará com sorte, a imprevisibilidade e os caprichos 
do destino, já que esse é o âmbito criativo no qual surgem as ideias 
inovadoras. Se você já sabe o que quer, normalmente não faz muito 
sentido procurar.
A razão para a natureza iterativa e não linear da jornada não é 
que os design thinkers sejam desorganizados ou indisciplinados, 
mas o fato de o design thinking ser fundamentalmente um 
processo exploratório; quando realizado de modo correto, 
invariavelmente levará a descobertas inesperadas ao longo do 
caminho e seria tolice não tentar ver para onde elas levariam. 
Muitas vezes, essas descobertas podem ser integradas ao 
processo de modo contínuo, sem interrupção. Em outras 
ocasiões, a descoberta motivará a equipe a rever algumas de 
suas premissas mais básicas. Enquanto testa um protótipo, 
por exemplo, os consumidores podem nos proporcioonar 
insights que apontam para um mercado mais interessante, 
mais promissor e potencialmente mais lucrativo que se revela 
aos nossos olhos. Insights dessa natureza devem nos inspirar 
e ajustar ou repensar nossas premissas, em vez de seguir em 
frente presos ao plano original. Tomando de empréstimo um 
termo da linguagem da área de informática, essa abordagem 
deveria ser vista não como uma reinicialização do sistema, 
mas como uma importante atualização (BROWN, 2010, p. 16).
Você pode pensar com isso que essa abordagem iterativa aumente o tempo 
necessário para levar uma ideia ao mercado, no entanto, ela faz com que se falhe 
mais cedo para ter sucesso. Cabe aqui fazer um adendo sobre o projeto – ele tem 
começo, meio e fim e por isso é preciso que seus limites sejam bem definidos 
para manter a energia das pessoas envolvidas e o nível de criatividade alto. 
Geralmente o designer precisa de um ponto de partida para iniciá-lo que o inspire 
a inovação para gerar um crescimento significativo no produto. No pequeno 
texto a seguir, de Brown (2010, p. 22) você irá realizar uma pequena leitura e 
compreender melhor isso.
25
Do Design para o Design Thinking Capítulo 1 
[...]
Um briefing de design abstrato demais arrisca deixar a equipe de 
projeto perdida em um nevoeiro. Já um briefing que parte de um 
conjunto reduzido demais de restrições praticamente garante que o 
resultado seja incremental e, provavelmente, medíocre. Ele transfere 
para o âmbito do design o que os economistas gostam de chamar 
de “a corrida para o fundo do poço”. Não foi por acaso que seus 
fundadores chamaram a economia de “a ciência lúgubre”. 
Depois de ter lido o texto, você pode se perguntar: será que todo projeto 
de Design exige briefing? Philips (2007) afirma que não. Para o autor. projetos 
pequenos, rápidos e rotineiros de Design não necessitam de um briefing normal, 
contudo ele é útil em quase todos os projetos. Além disso, o briefing deve estar 
escrito e não apenas ficar no modo verbal.
Para finalizar o que Brown (2008) explica dentro da sua visão, ele apresenta 
algumas características procuradas perfil de um “Design Thinker”: 
• Empatia: pensar o mundo a partir das perspectivas dos colegas, clientes, 
usuários finais. 
• Pensamento integrativo: não dependem apenas dos processos analíticos 
de escolhas, mas da análise de todos os aspectos relevantes, e por 
vezes contraditórios, do problema para gerar novas soluções.
• Otimismo: na resolução de determinado problema pelo menos uma das 
possíveis soluções será melhor do que as alternativas existentes. 
• Experimentalismo: grandes inovações não dependem somente de 
ajustes incrementais, mas de questões e explorações das restrições de 
forma criativa. 
• Colaboração: muitos pensadores de design têm experiência 
e mais de uma disciplina e tornam-se colaboradores 
interdisciplinares entusiasmados.
Os pensadores de design não precisam necessariamente ser 
pessoas que frequentaram escolas de design ou participaram de 
algum tipo de treinamento, visto que, muitos profissionais temuma 
aptidão natural para o design thinking (BROWN, 2008).
Além das características de um pensador de design e o conceito 
de design thinking apresentados por Brown, alguns outros institutos 
e autores publicaram livros, artigos e documentos caracterizando 
o design thinking. Muitos deles se referem ao modelo proposto 
Os pensadores de 
design não precisam 
necessariamente 
ser pessoas que 
frequentaram 
escolas de design 
ou participaram 
de algum tipo 
de treinamento, 
visto que, muitos 
profissionais tem 
uma aptidão natural 
para o design 
thinking (BROWN, 
2008).
26
 
por Brown e a IDEO. Kimbell (2011) sintetiza diferentes interpretações e 
contextualizações do design thinking dentro do ponto de vista de alguns teóricos 
que inclusive já foram, em parte, citados. O Quadro 3 apresenta alguns diferentes 
caminhos de descrever o design thinking identificado por Kimbell (2011) em três 
principais contas: design thinking como um estilo cognitivo, como uma teoria geral 
do design e como um recurso para as organizações.
QUADRO 4 – DIFERENTES CAMINHOS PARA DESCREVER DESIGN THINKING
Design thinking 
como um estilo 
cognitivo
Design thinking 
como uma teoria 
geral do design
Design thinking 
como um recurso 
organizacional
Autores-
-chave
Cross, 1982; Schön, 
1983; Rowe, [1987]; 
1998; Lawson, 1997; 
Cross, 2006; Dorst, 
2006
Buchanan, 1992 Dunne e Martin, 2006; Bau-
er e Eagan, 2008; Brown, 
2009; Martin, 2009.
Foco Designers individuais, 
especialmente espe-
cialistas
Design como um campo 
ou disciplina.
Negócios e outras organiza-
ções com necessidade de 
inovação.
Propósito 
do design
Resolução de proble-
mas
Domesticando problemas 
difíceis.
Inovação.
Conceitos-
-chave
Habilidade de design 
como uma forma de 
inteligência; reflexão 
em ação, pensamento 
abdutivo
Design não tem nenhum 
tema de sua própria 
conta.
Visualização, prototipação, 
empatia, pensamento 
integrativo, pensamento 
abdutivo.
Natureza 
dos pro-
blemas de 
design
Problemas de design 
são mal estruturados, 
co-evoluídos proble-
ma e solução
Problemas de design são 
problemas difíceis.
Problemas organizacionais 
são problemas de design.
Locais de 
experiência 
e atividade 
de design
Disciplinas de design 
tradicional
Quatro ordens de design. Qualquer contexto de cui-
dados de saúde ao acesso 
à água potável (BROWN; 
WYATT, 2010).
FONTE: Kimbell (2011, p. 29)
Percebe-se que o caminho do design thinking que foi discutido até aqui como 
um estilo cognitivo, teoria geral do design, vem atualmente atrelado ao modelo 
utilizado em processos de gestão e negócios na forma de uma “abordagem” 
especialmente por conta de David Kelley, professor da Stanford e fundador da 
IDEO, e Tim Brown, presidente da IDEO. 
27
Do Design para o Design Thinking Capítulo 1 
Essa abordagem, afirma Brown (2010), criada no contexto de gestão e 
negócios, sugere que seu próximo passo é colocar as ferramentas de Design 
nas mãos de pessoas que talvez nunca tenham pensado em si mesmas como 
designers de modo que possam resolver uma variedade ampla de problemas. E 
é isso que se percebe que está acontecendo em diversas áreas, entre elas, na 
Educação. 
Em 2010 muitos educadores da escola Riverdale, localizada no Bronx em 
Nova Iorque – Estados Unidos, colaboraram com a IDEO para desenvolver o “kit 
de ferramentas” do design thinking para educadores (RIVERDALE, 2018). Em 
2011 foi lançada a primeira versão do material Design Thinking para Educadores. 
Contudo, antes de existir a abordagem oficializada por meio de um material 
desenvolvido pela IDEO, em 2009, um movimento que utiliza o design thinking na 
educação para torná-lo acessível para crianças aparece com o nome Design for 
Change (CENTER FOR EDUCATION INNOVATIONS, 2015). 
O material Design Thinking for Educators foi traduzido para o 
português pelo instituto Educadigital. Para acessar o material e 
saber mais sobre a iniciativa no Brasil, basta acessar: <https://www.
dtparaeducadores.org.br/site/>.
O Design for Change (DFC) é uma abordagem baseada em solução 
e centrada no usuário para enfrentar problemas e permitir com que os alunos 
se tornem aprendizes ativos que guiem sua própria educação (CENTER FOR 
EDUCATION INNOVATIONS, 2015). A responsável pelo DFC é a designer 
chamada Kiran Bir Sethi que abriu sua escola e resolveu usar o design thinking 
como um laboratório através da experimentação com as ferramentas do Design 
no currículo e estimulou as crianças a participarem ativamente de seus processos 
de aprendizado. 
O material Design for Change foi traduzido para o português 
pelo instituto Alana. Para acessar o material e saber mais sobre a 
iniciativa no Brasil, basta acessar: <https://criativosdaescola.com.
br/>.
28
 
A Figura 4 resume os processos históricos e conceituais apresentados até 
aqui. É possível ver que o design surgiu na metade do século passado e de lá pra 
cá, a partir da década de 1970, com os problemas complexos abriu caminho para 
o design thinking e suas abordagens atuais.
FIGURA 4 – PROCESSO HISTÓRICO DO DESIGN THINKING
FONTE: O autor
Para fechar esta seção gostaria de apresentar uma citação de Brown (2010, 
p. 46) que representa bem o que é essa abordagem e já nos cria uma ligação 
para o próximo capítulo sobre os valores do design thinking:
Não estamos tentando gerar um novo conhecimento, testar 
uma teoria ou validar uma hipótese científica – esse é o trabalho 
de nossos colegas nas universidades e parte indispensável do 
nosso cenário intelectual compartilhado. A missão do design 
thinking é traduzir observações em insights, e estes em 
produtos e serviços para melhorar a vida das pessoas.
Ao considerar essa afirmação podemos perceber que o design thinking 
nos orienta a estabelecer conexões fundamentais com as pessoas que estamos 
29
Do Design para o Design Thinking Capítulo 1 
1 Existem diferentes caminhos de descrever o design thinking em 
três principais contas: design thinking como um estilo cognitivo, 
como uma teoria geral do design e como um recurso para as 
organizações. Sobre as essas três contas, classifique V para as 
sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) O design thinking como um estilo cognitivo é uma habilidade 
do design como forma de inteligência, reflexão em ação e 
pensamento dedutivo.
( ) Em uma teoria geral do design, ele não tem nenhum tema de sua 
conta própria.
( ) Como recurso organizacional tem foco em negócios e outras 
instituições com necessidade de inovação.
( ) No estilo cognitivo, os problemas de design são bem estruturados. 
Influenciam-se reciprocamente problema e solução no seu 
processo evolutivo.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
( ) V - V - V - F.
( ) F - F - V - V.
( ) F - V - V - F.
( ) V - F - F - V.
 No design emocional proposto por Donald Norman existem três 
níveis que nos permitem amar ou odiar os produtos do nosso dia 
a dia: visceral, comportamental e reflexivo. Procure na internet 
sobre esses conceitos e complete o quadro abaixo com palavras 
que reflitam sinônimos dessas palavras. Complete com pelo 
menos três.
observando para que possamos enxergá-las como seres humanos dentro do 
nosso mundo complexo e contraditório. 
30
 
4 OS VALORES E PILARES DO 
DESIGN THINKING
O design thinking emerge diversos valores que poderíamos discorrer aqui, 
como empatia, pensamento integrativo, otimismo, experimentalismo, colaboração, 
confiança criativa, entre outros. Sem retirar o crédito de nenhum deles, vamos 
destacar aqui três deles: empatia, experimentalismo e colaboração. Os outros 
valores estarão dissociados no texto e em futuras discussões.
Antes de entramos nas discussões sobre os valores destacados é importante 
apresentar o que a abordagem nos oferece ao projeto em desenvolvimento:
• Relações humanizadas: por ser empático o design thinker irá estabelecer 
conexões reais com as pessoas em situações reais. A cocriação durante 
o processo colaborativopermite que o ego fique de lado e o bem comum 
seja avaliado.
• Confiança criativa: precisamos perceber que todos nós somos criativos. 
Por vezes, no nosso ambiente de trabalho estamos desestimulados e 
não nos percebemos como sujeitos criativos. Mas podemos desenvolver 
e criar um ecossistema criativo com ambiências que se comuniquem de 
modo a manter e ampliar a criatividade.
• Otimismo: o design thinker é otimista. Aqui perceber como a nosso 
discurso direciona o projeto é fundamental. O modo de fazer críticas do 
processo deve orientar e estimular a equipe multidisciplinar na busca das 
31
Do Design para o Design Thinking Capítulo 1 
melhores soluções.
• Engajamento: por ser um processo interdisciplinar, convidativo, que 
utiliza recursos do design a abordagem faz com que os sujeitos 
queiram entender e descobrir mais sobre o que estão fazendo. Se 
lançam em formas de representação de projetos inusitadas, conversam 
despropositadamente e visitam ambientes e participam de situações que 
tradicionalmente não estariam no projeto. A medida que percebem que 
os insights podem dizer muito sobre o que ocorre na sua realidade se 
sentem mais e mais estimulados a mudança.
• Diversão: o processo do design thinking é divertido por fugir do 
tradicionalismo e da rigorosidade de algumas outras formas de trabalho. 
A abordagem orienta para que os momentos sejam produtivos, exercitem 
habilidades adormecidas ou esquecidas que direcionam para criatividade 
e inovação.
• Modelo de pensamento: diferentemente das formas indutiva e dedutiva 
o design thinking propõe o pensamento abdutivo que ajuda na criação 
e validação de hipóteses. Por este pensamento podemos chegar num 
direcionamento para problemas complexos, que muitas vezes outras 
áreas não dão conta de resolver, a partir de premissas que ligam uma 
proposição com outras. 
Destacamos aqui no modelo de pensamento que a abdução sugere algo que 
possa ser aquilo que a ciência e a lógica sozinhas não dão conta:
Muitos argumentos teóricos têm sido avançados em apoio a 
visão de que o raciocínio de design é diferente das formas 
convencionalmente reconhecidas de raciocínios indutivos e 
dedutivos. Por exemplo, Lionel March distinguiu as formas de 
design de raciocínio daquelas de lógica e ciência. Ele apontou 
que a lógica tem interesse em formas abstratas. A ciência 
investiga formas existentes. O design inicia novas formas. A 
hipótese científica não é o mesmo que a hipótese de design. A 
proposição lógica não é para ser confundida por uma proposta 
de design. Um design especulativo não pode ser determinado 
logicamente, porque as formas de raciocínio envolvidas são 
essencialmente abdutivas (CROSS, 2011, p. 27). 
Essas e outras características fazem com que o design thinking considerem 
fatores complexos. Podemos pensar, por exemplo, o ato de construção de uma 
ciclovia. Esse é um exemplo de problema complexo. Precisamos considerar 
diversos fatores em um projeto como esses a contar com: em qual lugar específico 
será construída a ciclovia, como será o modelo de licitação, quem serão os 
profissionais envolvidos no projeto, como os ciclistas e a comunidade estarão 
envolvidos durante o processo, quais os impactos ambientais, entre outros. 
Viram como temos perguntas para responder? Podemos pensar... todas essas 
perguntas têm respostas? E as que não tem como podemos criar as melhores 
32
 
suposições dentro de tantos questionamentos. Um modelo abdutivo pode ajudar 
nisso.
Além de considerar essas formas de pensamento, podemos explorar mais o 
tema e falar da convergência e divergência deles no design thinking. Aqui iremos 
apenas apresentar o assunto, no capítulo seguinte das fases ele será melhor 
percebido. O pensamento convergente permite fazer com que cheguemos a uma 
alternativa de solução e o divergente multipliquemos nossas opções de escolhas. 
Em um processo de design thinking, esses dois modelos de pensamento ocorrem 
seguidamente um do outro. Lembrando aqui que o pensamento divergente é 
fundamental para a criatividade e inovação.
Tais características do projeto de design thinking nos orientam a pensar como 
podemos melhorar a vida das pessoas nos mais diversificados aspectos, isso é 
tangível. Os itens selecionados abaixo para serem explanados irão aprofundar 
você leitor em valores eminentes do design thinking: empatia, experimentalismo 
e colaboração. 
4.1 EMPATIA
Vamos começar pensando. As próximas perguntas orientam bem o sentido 
da palavra empatia:
• Você faz perguntas profundas e investigativas ou só ouve o que espera 
ouvir?
• Você está de fato se conectando ou meramente entrando em contato?
Esses questionamentos apontados por Kelley e Kelley (2014) devem 
presentes nos diálogos com as pessoas em um projeto de design thinking. 
A empatia entra aí como elo que garante que estejamos realmente projetando 
uma solução viável que atenda as necessidades humanas e não uma ação de 
pura formalidade daquilo que já esperamos e, no fim das contas, tenha caráter 
incremental. 
Outro ponto que pode ser relacionado a essas perguntas é a avaliação da 
nossa rotina de trabalho. Por vezes, as ações repetitivas e os espaços formais 
que fazem parte do modo operante de algumas empresas fazem com que 
não tenhamos oportunidade ou, no final das contas, estejamos desanimados 
por conseguir nos esforçar em estabelecer conexões humanas de qualidade. 
Atualmente muitas empresas já estão preocupadas em criar ambientes e jornadas 
de trabalho que possibilitem que os funcionários possam ter um processo mais 
33
Do Design para o Design Thinking Capítulo 1 
O livro Poder da Empatia, de Roman Krznaric, é baseado em 
mais de dez anos de pesquisa do autor e mostra além de uma 
contextualização histórica e social do termo hábitos que podem ser 
feitos para você se tornar um sujeito mais empático.
Referência:
KRZNARIC, Roman. O poder da Empatia: a arte de se colocar no 
lugar do outro para transformar o mundo. Rio de Janeiro: Zahar, 
2015.
divertido e colaborativo o que no final resulta em maior empatia e benefício de 
todos. 
Percebido isso, podemos agora definir o termo. Empatia é uma palavra 
que atualmente tem tido bastante destaque no Design pelo fato dos processos 
humanos que envolvem suas atividades. O designer precisa tentar entender como 
o outro elabora seus processos mentais e o que pode fazer para melhor responder 
as suas necessidades. Uma definição do termo é apresentada por Krznaric (2015, 
p. 10): “Empatia é a arte de se colocar no lugar do outro por meio da imaginação, 
compreendendo seus sentimentos e perspectivas e usando a compreensão para 
guiar as próprias ações”. Esse termo recebe a atenção merecida no início do 
século XX:
As origens da palavra inglesa “empathy” podem ser encontradas 
no termo alemão Einfühlung, que significa literalmente “sentir 
em”. O termo foi popularizado no século XIX por um filósofo 
alemão, hoje esquecido, chamado Theodor Lipps (que era muito 
admirado por Freud), como um conceito em estética filosófica 
que se referia à nossa capacidade de “sentir em” obras de arte 
e na natureza e ter uma reação emocional, em vez de racional, 
a elas. Em 1909, o psicólogo americano Edward Titchener 
decidiu que era hora de Einfühlung ter um equivalente inglês, 
por isso inventou a palavra “empathy” (baseada no grego 
antigo empatheia, que significa “in” + “sofrimento”). Desse 
momento em diante o significado de empathy sofreu uma série 
de metamorfoses, criando uma herança linguística complexa 
que requer algum esclarecimento (KRZNARIC, 2015, p. 38).
34
 
Nesse sentido caminha também a definição de Carl Rogers (1981), que fala 
em compreensão empática nos processos terapêuticos em que o terapeuta é 
sensível aos sentimentos do cliente e pode apreendê-los “de dentro” tal como o 
paciente vê. Isso para Rogers (1981, p. 262) requer que não haja julgamento e 
análise, de modo que, seja possível desabrochar e crescer: 
Captar o mundoparticular do cliente como se fosse o seu 
próprio mundo, mas sem nunca esquecer esse caráter de “como 
se” – isso é empatia, que surge como essencial o processo 
terapêutico. Sentir a angústia, o receio ou a confusão do cliente 
como se de sentimentos seus se tratasse e, no entanto, sem 
que essa angústia, esse receio ou essa confusão o venham 
afetar, tal é a condição que estamos tentando descrever. 
Quando o mundo do cliente é claro para o terapeuta, que nele 
se movimenta à vontade, nesse caso ele pode comunicar a sua 
compreensão do que é claramente conhecido ao cliente e pode 
igualmente exprimir o significado da experiência do cliente, de 
que dificilmente este tem consciência. 
Tal pensamento é compartilhado por Buber (2014) ao falar do ser e aparecer. 
Para ele, o sujeito que vive conforme seu ser olha para o outro como alguém 
que mantém relações sociais, sem reservas, de forma espontânea e não é 
influenciado por qualquer pensamento decorrente da imagem (parecer) que pode 
ou deve despertar no outro. Essas perspectivas que compreendem e valorizam 
o outro também são encontradas no Design, tendo destaque o Design Universal. 
Para que você entenda melhor como o poder da empatia sempre foi 
imprescindível no Design e no design thinking iremos citar aqui um fato que 
ocorreu no ano de 1979. A designer Patrícia Moore se caracterizou fisicamente 
como idosa (Figura 5) para desenvolver um novo modelo de geladeira pensando 
nesse público-alvo em um processo de Design para todos (KRZNARIC, 2015). 
Nessa perspectiva do Design, no entanto, o propósito era que o produto fosse 
funcional para o maior número possível de pessoas. A partir desse exemplo, 
percebe-se que a empatia ganha força na prática do designer, já que 
o humano é central no processo de designing. 
Designing é compreendido como “a atividade humana de não-
rotina que é um aspecto essencial do processo que conduz para o 
design de um artefato” (LOVE, 2002, p. 359).
Designing é 
compreendido 
como “a atividade 
humana de não-
rotina que é um 
aspecto essencial 
do processo que 
conduz para o 
design de um 
artefato” (LOVE, 
2002, p. 359).
35
Do Design para o Design Thinking Capítulo 1 
FIGURA 5 – PATRICIA MOORE E O DESIGN UNIVERSAL
FONTE: Krznaric (2015, p. 11)
No exemplo acima citado, podemos pensar no processo de experiência 
compartilhado. Patrícia Moore resolveu adicionar em seu corpo itens e limitações 
que fizessem com que ela se sentisse uma pessoa idosa. Aqui podemos então 
apresentar um dos mais conhecidos axiomas morais da história humana: “Trate 
os outros como gostaria de ser tratado”. Mas ele não é suficiente para expressar 
o design universal, mesmo que Patrícia representasse alguém próximo da idade 
dela e com sentimentos parecidos. Torna-se necessário ir além. Assim, podemos 
pensar da seguinte forma: “Trate os outros como eles gostariam que você os 
tratasse”. Patrícia Moore, se esforçou, pelo menos fisicamente, para isso. A 
empatia no ponto de vista do design thinking pode ser resumida nessa última 
frase. 
Percebido como o valor da empatia se define a partir daqui iniciamos uma 
conversa sobre você e o outro para delinearmos caminhos práticos de acionar 
seu lado empático. Krznaric (2015, p. 15) apresenta seis hábitos que irão animar 
seus circuitos empáticos permitindo que você compreenda como os outros veem 
o mundo.
36
 
Os sei hábitos de pessoas extremamente empáticas
Hábito 1: Acione seu cérebro empático
Mudar nossas estruturas mentais para reconhecer que a empatia 
está no cerne da natureza humana e pode ser expandida ao longo 
de nossas vidas.
Hábito 2: Dê o salto imaginativo
Fazer um esforço consciente para colocar-se no lugar de outras 
pessoas – inclusive de nossos “inimigos” – para reconhecer sua 
humanidade, individualidade e perspectivas. 
Hábito 3: Busque aventuras experienciais
Explorar vidas e culturas diferentes das nossas por meio de imersão 
direta, viagem empática e cooperação social.
Hábito 4: Pratique a arte da conversação
Incentivar a curiosidade por estranhos e a escuta radical, e tirar 
nossas máscaras emocionais.
Hábito 5: Viagem em sua poltrona
Transportamo-nos para as mentes de outras pessoas com a ajuda da 
arte, da literatura, do cinema e das redes sociais na internet.
Hábito 6: Inspire uma revolução
Gerar empatia numa escala de massa para promover mudança social 
e estender nossas habilidades empáticas para abraçar a natureza. 
Nesse processo de percepção sugerido pelo autor, você se humaniza. No 
entanto, é preciso que você humanize o outro também. Krznaric (2015) sugere dois 
passos: o primeiro é humanizar em nossa consciência todos aqueles indivíduos 
que estão na superfície da nossa vida cotidiana, dos quais podemos depender de 
alguma maneira; o segundo é jogar” jogos de personagem” imaginativos, neles 
você imagina uma determinada pessoa sob um aspecto diferente, mais humano. 
Nesse último caso podemos pensar: em um chefe aparentemente arbitrário do 
escritório quando está em casa brincando com seu filho cantarolando pelos 
corredores; uma adolescente de cabelos coloridos, postura retraída, fumando na 
esquina de uma praça que participa de aulas de pintura; aquele jovem professor 
que todos acham graça por andar um pouco desengonçado, mas que na verdade 
37
Do Design para o Design Thinking Capítulo 1 
sofreu um acidente de carro e perdeu um pouco de seus movimentos. Nós não 
sabemos o que se passa do outro lado, assim como os outros não sabem o que 
passa conosco, para isso, somente uma aproximação mais atenta. 
Esses exercícios imaginativos permitem que possamos alterar a maneira 
como enxergamos as pessoas, deixar de lado nosso prejulgamento e considerar 
o potencial fantástico de cada ser humano. Aliado a isso, agora, fica um exercício 
para você identificar os preconceitos que podem estar escondidos silenciosos em 
sua mente. Krznaric (2015, p. 83) traça questões para nós pensarmos sobre nós 
mesmos e que ajudam a modificar a forma como consideramos os outros:
• Que posições você pensa que as pessoas fazem sobre o tipo de pessoa 
que você é? Quão certas elas estão?
• Pense em três casos em que você se enganou em suas posições e 
julgamentos sobre outras pessoas. Quais foram as consequências do 
erro e por que isso teve importância?
• Com que frequência você faz suposições, e sobre que tipos de pessoas?
Pense nessas situações aplicadas no seu cotidiano, coloque-se no lugar do 
outro, imagine como ele se sente nas mais diversas situações. Pense naquele 
seu amigo de trabalho que gosta muito de falar e, de quando em quando, não 
abre espaço para os outros se posicionarem. Pense o contrário também daquele 
seu colega que pouco ou nada fala. O que motiva essas pessoas a falar demais 
ou se silenciar? Talvez se você observar, pensar e iniciar uma conversa em uma 
atmosfera empática com tais sujeitos possa descobrir os reais motivos ligados a 
esses comportamentos. 
Todavia, para adentrarmos em conversas produtivas, reais e com escuta 
ativa precisamos ter compreensão que o momento atual das redes sociais 
digitais, que nos permitem inúmeros compartilhamentos com poucos caracteres, 
o excesso de trabalho e cansaço levam a um desgaste na qualidade do diálogo. 
A arte da conversação segundo Krznaric (2015, p. 127) “permite penetrar na 
escuridão”. Ele alerta que no momento atual estamos enfrentando uma crise da 
conversação ocasionada pela baixa qualidade em nossos relacionamentos e 
deixa o alerta sobre nossas interlocuções: “quantas delas envolveram conversas 
que inspiram, consolaram ou tocaram pessoas?”. Logo, a empatia e a conversa 
estão intimamente entrelaçadas no esforço de compreender a perspectiva de 
outra pessoa que pode ajudar a trazer vida a um diálogo morno, ao passo que a 
própria conversa tem o poder de compor a conexão empática (KRZNARIC, 2015). 
O desafio é repensar a maneira que conversamos para aprender melhor os 
pensamentos do outro e aprofundar nossos vínculosemocionais com as pessoas. 
Para isso, podemos considerar seis qualidades: curiosidade por estranhos, escuta 
38
 
radical, retirada da própria máscara, preocupação com os outros, um espírito 
criativo e pura coragem. 
Outro tema atual dentro desta discussão que não podemos deixar de ter 
aqui é sobre a comunicação não-violenta. Essa expressão cunhada por Marshall 
Rosenberg representa a conversação projetada para resolver conflitos em 
qualquer situação, desde um casamento instável até uma guerra e que permite 
que a nossa compaixão floresça (KRZNARIC, 2015). Rosenberg (2003, p. 91) 
afirma que o “essencial é a capacidade de estar presente ao que está realmente 
acontecendo no interior – aos sentimentos e necessidades que uma pessoa está 
experimentando naquele exato momento”. Isso necessita que nos esvaziemos 
por um momento e nos dediquemos a escutar totalmente o outro. 
Se considerarmos no presente os problemas por posicionamentos políticos, 
ideológicos e legais distintos, podemos propor a comunicação não-violenta. 
Muitas vezes, intermediada, por exemplo, se pensarmos nos conciliadores de 
justiça – sujeitos que tentam estabelecer um diálogo em situações de conflito de 
interesses com objetivo de atingir um acordo bom para as duas ou mais partes 
envolvidas.
4.2 EXPERIMENTALISMO
A palavra experimentação, prototipação, mão na massa ou o termo em inglês 
hands-on representam uma característica que é diferencial nas atividades dos 
designers. Geralmente em um projeto é preciso colocar aquilo que se está no 
plano mental em um plano concreto. Dentro da abordagem do design thinking a 
criação de um protótipo faz com que as pessoas consigam visualizar o produto 
e assim validar o modelo com a equipe do projeto e os usuários. Por exemplo, 
se você comparecer a uma reunião da empresa, em um grupo de pesquisa, na 
apresentação da escola ou universidade, com um protótipo interessante nas 
mãos enquanto os outros trazem apenas um laptop ou texto, é bem provável que 
a maioria dos presentes irá se concentrar nas suas ideias. 
A razão para a prototipagem é a experimentação, já que o 
ato de criar o força a questionar e fazer escolhas, além de 
lhe dar algo que você pode mostrar e sobre o qual poderá 
conversar com as pessoas. Construímos muitos protótipos 
físicos, mas um protótipo não passa de uma corporificação 
da sua ideia. Pode ser uma série de post-its para simular a 
interface de um app, como Akshay e Ankit fizeram quando 
começaram a desenvolver a pulse. Pode ser um esquete 
teatral representando uma experiência de serviço, como um 
atendimento no pronto-socorro de um hospital. Ou pode ser 
uma rápida versão de um anúncio descrevendo um produto, 
39
Do Design para o Design Thinking Capítulo 1 
serviço ou atributo que ainda não existe (KELLEY; KELLEY, 
2014, p. 123). 
Portanto, o protótipo, segundo Rogers, Sharp e Preece (2013), é uma 
manifestação de um design que permite ao público interagir com ele e explorar 
sua adequação; ele é limitado porque enfatiza geralmente algumas características 
do produto e não todas. O autor ainda destaca as variedades de representação 
de um protótipo que pode ir de um storyboard à base de papel até uma peça 
complexa de software, desde uma maquete de papelão até uma peça de metal 
moldada.
FIGURA 6 – PROTÓTIPO EM PAPEL E BLOCO AUTOADESIVO
FONTE: O autor
A criação de protótipos se justifica também pelo fato deles terem baixo custo 
e serem inteligíveis. Kelley e Kelley (2014) afirmam que os melhores tipos de 
fracassos são rápidos, baratos e ocorrem logo, de modo a deixar tempo e recursos 
suficientes para aprender com o experimento e renovar as ideias. O autor conclui 
essa ideia dizendo que a criação requer a exploração de muitas ideias e quanto 
mais você investe no seu protótipo e quanto mais ele for “bem-acabado”, mais 
difícil fica abrir mão de um conceito que pode não estar dando certo. 
Muitas empresas e startups aderiram a este modelo e se lançam para aprender 
no mercado. Dessa forma, em vez de esperarem pelo ciclo de desenvolvimento, 
uma oferta é lançada rapidamente de modo a testar e ganhar insights que podem 
40
 
Para finalizar esta parte do texto, o convidamos a pensar nos 
pequenos projetos da sua vida. O que pensa que nasceu para fazer? 
O que acredita que faz bem? Uma maneira de fazer isso, segundo 
Kelley e Kelley (2014), é se envolver no seu tempo livre com 
interesses pessoais e hobbies. Um novo projeto no fim de semana 
ou mesmo durante a semana pode lhe dar mais energia ao longo de 
sua jornada. Pode ser tocar um instrumento musical, aula de pintura, 
construir robôs, um projeto que envolva a família. Que tal? Isso pode 
inspirar você e seus colegas de trabalho. Talvez possa até organizar 
com eles um grupo de corrida, clube do livro ou conversas no almoço 
sobre paixões ou passatempos. 
ser incorporados ao produto ou serviço à medida que continuam no processo de 
iteração (KELLEY; KELLEY, 2014). Isso torna-se favorável a elas já que quando 
percebem que algo não deu certo podem aprender com isso, realizar ajustes ou 
novos experimentos e evitar o risco de ficar anos aperfeiçoando o produto. 
De acordo com Kelley e Kelley (2014, p. 136) para chegar ao sucesso de um 
experimento ao outro:
Não importa se os seus recursos são abundantes ou escassos, 
a experimentação pode ajudar a alimentar o fogo da inovação. 
Espera-se que os experimentos, pela própria definição, 
tenham um índice de fracasso elevado. No entanto, se você 
transformar a atitude tradicional do tipo “o fracasso não é uma 
opção” em uma série de pequenos experimentos, pode até 
aumentar suas chances de sucesso em longo prazo.
4.3 COLABORAÇÃO
A colaboração é um termo que exige habilidades e competências no 
ser humano por meio do trabalho em grupo onde todos possuem a mesma 
importância e trabalham juntos em todas as atividades desenvolvidas (GARBIN; 
AMARAL, 2013). Já a cooperação, afirmam Garbin e Amaral (2013), prevê divisão 
de tarefas e hierarquia na organização do trabalho, de forma que, na colaboração 
não existem atividades de cunho cooperativo. 
Dentro desse contexto colaborativo sabemos que o esforço coletivo, o 
trabalho em equipe é necessário para atingir a inovação em grande escala, e que 
41
Do Design para o Design Thinking Capítulo 1 
a atividade solitária em organizações e instituições é coisa rara. Assim, se você 
quiser que sua equipe de trabalho incorpore inovação a rotina, precisará cultivar 
um lócus colaborativo e criativo (KELLEY; KELLEY, 2014). Conforme Garbin e 
Amaral (2013), esse processo é visto como algo positivo, pois, tem preocupação 
compartilhada, balanceamento das informações, evitam-se ideias antigas, 
aumenta a diversidade e a capacidade de lidar com questões complexas. Dessa 
forma, se tem percebido que a maneira tradicional de criar ideias mudou, já que o 
mundo mudou também, veja o quadro a seguir.
QUADRO 5 – GERENCIAMENTO TRADICIONAL VERSUS COLABORATIVO
Tradicional Colaborativo
Coordenação de cima para baixo Coordenação auto regulável
Poucos tomam decisões Participação de todos na tomada de decisão
Ação unilateral Ação orientada pelo grupo
Ganhar e acumular poder Construir relacionamentos
Pensamento linear Pensamento em sistema
Programas e produtos Processos
Carisma Visão 
Persuasivo Empático
Grupo desmorona se líder sai Grupo continua o trabalho
FONTE: Garbin e Amaral (2013, p. 2)
A colaboração no design thinking se baseia na concepção da interação social 
em que se faz com o(s) outro(s) e não para o(s) outro(s). Isso faz com 
que exista uma horizontalidade do processo. Dessa forma, modelos 
hierarquizados e tradicionais tem dificuldade para prosperar em um 
ambiente inovador.
Não é uma questão de “nós contra eles” nem de “nós em nome 
deles”. Para o design thinker, deve ser uma questão de “nós com eles” 
(BROWN, 2010, p. 55). 
No design thinking geralmente existe uma equipe diversificada com 
profissionais de diferentes áreas.Quando misturamos designers, engenheiros, 
antropólogos, psicólogos e outros cientistas das mais diversificadas áreas 
enriquecemos a tarefa colaborativa. É preciso compreender que nessa 
perspectiva deve-se haver um trabalho que são seja multidisciplinar, mas sim 
interdisciplinar. Os profissionais devem se lançar/desafiar além das zonas as quais 
são seus campos de formação e, desta forma, alcançar novos conhecimentos, 
compartilhando metodologias e estratégias. Aprende-se com o outro, ensina-se 
com o outro, dialoga-se com o outro.
Kelley e Kelley (2014) reconhecem que nessas equipes multidisciplinares 
Não é uma questão 
de “nós contra eles” 
nem de “nós em 
nome deles”. Para o 
design thinker, deve 
ser uma questão 
de “nós com eles” 
(BROWN, 2010, p. 
55). 
42
 
Na d.school, costumamos ministrar os cursos em colaboração como 
uma maneira de instigar discussões multidisciplinares e melhorar a 
experiência em sala de aula. Na abordagem de ensino tradicional, 
um professor dá uma aula expositiva, provavelmente a mesma do 
ano passado e do ano retrasado, enquanto os alunos tentam anotar 
tudo o que é dito. Pode até ter um tempo para discussão depois, mas 
provavelmente nem os alunos nem o professor-assistente levantarão 
qualquer tipo de crítica ou questionamento. Feito isso, os professores 
entram no carro e vão para casa satisfeitos com a crença de que 
fizeram um bom trabalho. 
Contudo, juntando professores de outros departamentos e 
profissionais do setor na sala de aula, cria-se de repente uma 
dinâmica de grupo. Quando David lançou a ideia de aulas 
ministradas em equipe na d.school, os professores imaginaram 
miniaulas expositivas, uma após a outra, talvez com uma breve 
sessão de discussão ao final, mas o que realmente acontece é bem 
diferente disso: os professores da d.school questionam as ideias uns 
dos outros, o que gera animados debates nos quais todos acabam 
aprendendo muito. Diferentes pontos de vista são expressos e, em 
vez de ouvir a resposta “certa” de um professor discorrendo na frente 
da sala, os alunos precisam desenvolver o pensamento crítico e fazer 
perguntas para decidir o que pensar. Enquanto os membros da equipe 
de ensino discutem as ideias e questionam uns aos outros, eles e os 
alunos obtêm com novas soluções e novos modos de pensar. Com 
esse modelo de ensino, os alunos são levados a exercitar o próprio 
pensamento criativo, constatando, pela experiência própria, que 
normalmente há várias soluções possíveis para inovar.
diversificadas podemos chegar a resultados que seriam impossíveis sozinhos. A 
reunião das áreas distintas aliadas as experiências de vida desses profissionais 
resultam em uma tensão criativa que, geralmente, leva a ideias inovadoras. No 
excerto abaixo Kelley e Kelley (2014, p. 171) apresentam um exemplo de como 
a d.school (Instituto de Design Hasso Plattner) monta seus cursos de forma a 
elevar o processo colaborativo e criativo. 
43
Do Design para o Design Thinking Capítulo 1 
Quando participo de cursos de design thinking como facilitador, percebo 
que algumas pessoas das equipes formadas têm mais facilidade e outros 
maiores estranhamentos com o trabalho colaborativo. Por vezes, as pessoas têm 
predisposição a cooperar e não colaborar. Logo um ou dois assumem o controle 
do grupo, outros se distraem na conversa e até mesmo ocorre aquele embate 
que cria um clima ruim. Outro problema que percebo é quando as pessoas já 
vêm com alguma ideia preconcebida e querem que ela ocorra no design thinking 
desconsiderando todas as etapas trabalhadas até então e o brainstorm. Claro 
que em apenas uma oficina de um dia fica difícil conseguir resolver todos esses 
problemas interpessoais, mas temos que começar a nos perceber nas atividades 
colaborativas. 
Proponho então que pensemos novamente. Vamos nos lembrar como 
nos posicionamos nas atividades colaborativas ao longo de nossa trajetória. 
Os trabalhos que realizamos na época que estávamos na Educação Básica, 
na faculdade e agora em nossos trabalhos. Como ocorrer os momentos nas 
formações desses grupos? Repetimos padrões de comportamento? Como os 
outros se posicionam? 
Os modelos representativos que construímos ao longo da vida são mesmo 
difíceis de desfazer. Mas precisamos, para sucesso profissional e chave da 
evolução pessoal resistir a isso, lembrar de nossos estudos e de tudo que foi 
aprendido até aqui. Isso é aplicável. Basta dialogar, envolver todos os sujeitos do 
processo, agir em orientação coletiva, construir relacionamentos propositivos, ter 
a visão clara do processo, ser empático e, assim, mesmo na ausência de algum 
membro não sofrer e alterar o processo. 
Para encerrarmos esta seção vamos imaginar quais habilidades são 
possíveis de desenvolver em um futuro design thinker. Esperamos que até o 
final de seus estudos você esteja apto a conseguir aplicar essas habilidades no 
seu trabalho e vida pessoal. Observe o quadro a seguir. Trazemos um cenário 
composto por diferentes autores que expressam algumas delas.
QUADRO 6 – REUNIÃO DAS PRINCIPAIS HABILIDADES DO DESIGN THINKING
Autor Habilidade
Cross (2010) 1. Sugerem soluções imaginativas
2. Habilidades cognitivas de enquadramento do problema
3. Sugerem possíveis conceitos de solução
4. Reflexiva e intensa interação com representações de proble-
mas e soluções
5. Mudança entre representação concreta e pensamento abstra-
to
6. Pensamento construtivo e colaborativo em trabalhos de equi-
pe.
44
 
Terrey (2010) 1. Visualização de habilidades fortes
2. Habilidades para trabalhar com complexidade
3. Habilidade para pensar estrategicamente e a partir de uma 
perspectiva de usuário
4. Habilidade de engajar e dirigir diálogos colaborativos
5. Habilidades de resolver problemas através de investigações
6. Habilidades de prototipar experiências de mudança
HPI d-school 1. Entender
2. Observar
3. Ponto de vista
4. Idealizar
5. Prototipar
6. Testar
Thoring & Müller 
(2011)
1. Coletar material de origem
2. Selecionar uma direção
3. Criar genótipo
4. Selecionar ideias por votação
5. Criar fenótipo
6. Seleção pelo feedback do usuário
7. Desenvolver alternativas
Lidberg (2010) 1. (Re) enquadrando o problema de design
2. Compreendendo o conhecimento externo
3. Aglomerando conhecimento
4. Sintetizando
5. Selecionando o caminho
6. Ideação
7. Especificando conceitos
8. Tornando isso tangível
FONTE: Adaptado de Desconsi (2012)
O interessante é perceber que algumas dessas habilidades elencadas 
seguem as etapas do design thinking que serão estudas no próximo capitulo.
45
Do Design para o Design Thinking Capítulo 1 
O design thinker segue um modelo de pensamento que vai além 
dos modos lógico e científico que consideram o abstrato e as formas 
existentes. Para isso, ele utilizada o pensamento abdutivo e vai 
para um outro caminho na resolução de problemas. Sobre as três 
inferências possíveis na lógica científica, associe os itens utilizando 
o código a seguir:
I- Indução.
II- Dedução.
III- Abdução.
( ) A partir de alguns exemplos se estabelece uma lógica universal. 
Mostra algo que atualmente é operatório.
( ) É o processo para formar hipóteses explicativas. Faz uma mera 
sugestão de algo que pode ser. São as hipóteses que formulamos 
antes da confirmação (ou negação) do caso.
( ) Parte do geral para o particular. Prova algo que deve ser.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) I - III - II.
b) ( ) II - III - I.
c) ( ) I - II - III.
d) ( ) III - I - II.
5 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
As mudanças que o Design sofreu ao longo dos tempos refletem as mudanças 
das temáticas centrais em seu discurso projetual. Hoje, o que se percebe no 
Design é o fato de as temáticas do seu campo estarem dissipadas por mais áreas 
de conhecimento devido à globalização econômica e, portanto, a globalização 
das informações. Percebemos aqui o Design como campo de estudos ou área 
do conhecimento com os seguintes pressupostos: o objeto de estudo específicode Design é a “forma e significado”; sua atividade é a “informação”, composta e 
apresentada como projeto, e sua finalidade é o “produto”. Este produto pode ser 
um “artefato ou objeto experiente”. Isso não implica materialidade no processo, já 
que é possível, por exemplo, fazer o design do som. 
Dentre os adeptos, além dos designers, há outros profissionais de diferentes 
formações que podem estar envolvidos em suas atividades que são caracterizadas 
como interdisciplinares. Ao passo que o Design ganha valor suas práticas e 
46
 
estilos de trabalho começam a ser analisados e levados para outras áreas do 
conhecimento. O pensamento do Design que é transpassado por diversas áreas 
e que deixa de ser somente campo de atuação dos designers se configura como 
o design thinking.
Não obstante, essa alusão ao design thinking proposta aqui é um tanto quanto 
breve devido às suas diferentes manifestações que transitam historicamente e se 
juntam na sociedade atual. É importante perceber que se criou um termo para 
falar das práticas dos designers, dos seus estilos, dos conhecimentos advindos 
dessa área e das suas formas de relacionamento com outras áreas. Isso ocorreu 
especialmente na década de 80 com o livro de Rowe (1987) que fala do design 
thinking dentro do cenário da arquitetura.
A partir de tudo que foi apresentado podemos resumir que o design thinking 
começa a ser analisado a partir do aparecimento dos métodos de design e da 
ideia de Wicked Problems (problemas difíceis) que foram pontos fundamentais 
para se pensar no design como uma atividade projetual e de resolução de 
problemas. Depois dos anos 2000 até os tempos atuais as abordagens de design 
thinking surgiram e tiveram grande repercussão no mundo de modo que o termo 
ficou mais conhecido. O design emocional teve grande influência na configuração 
do design na década atual, pois, muito se fala no design centrado no humano, 
nas experiências e interação do usuário. Ao mesmo tempo o design thinking 
aparece no século XXI em forma de abordagem com o desenvolvimento do kit de 
ferramentas. Aqui é preciso deixar claro que o design thinking não é um conjunto 
de ferramentas para ser utilizado por profissionais das mais diversas formações, 
ele é uma abordagem iterativa que orienta processos na solução de problemas. 
Ele integra o desejável do ponto de vista humano, tecnológico e econômico. 
Coloca nas mãos das pessoas que talvez nunca tenham se percebido como 
designers procedimentos que podem solucionar problemas reais em suas vidas 
de modo a tornar seu cotidiano melhor. 
Dentre os valores demos destaque para a empatia, experimentalismo e 
colaboração. A empatia significa você tentar se colocar no lugar do outro tentando 
ser o mais fiel possível ao que o outro sente, vê, lê, escuta e modifica no seu 
ambiente. Na experimentação percebemos que prototipar assegura de maneira 
rápida modos efetivos de colocar visualmente uma ideia e assim poder aperfeiçoar 
a processo. A colaboração representa o “com” nas tarefas de cocriação da 
equipe. Trabalhar em grupo, no entanto, exige atenção àquele que está ao nosso 
redor, escuta ativa, o ego de lado, o bem coletivo e a procura de soluções sem 
imposições.
47
Do Design para o Design Thinking Capítulo 1 
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50
 
CAPÍTULO 2
Etapas do Design Thinking
A partir da perspectiva do saber-fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
• conhecer as etapas do design thinking e a forma iterativa que funcionam; 
construir um desafio; 
• descobrir e aprofundar informações; 
• interpretar dados e conhecer modelos visuais; gerar ideias; experimentar 
através da criação de protótipos;
• identificar as principais orientações sobre uma prática de design thinking.
52
 
53
Etapas do Design Thinking Capítulo 2 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Neste capítulo vamos estudar, pensar e ver como a abordagem do design 
thinking ocorre na prática. Para tal, começaremos entendendo por que ele é um 
modelo de pensamento e suas possíveis representações por etapas/espaços 
seguindo o modelo: imersão, ideação e prototipação.Depois compreenderemos 
cada uma dessas etapas mais a fundo e perceberemos quais as possibilidades 
de trabalho em cada uma delas e quais ferramentas teremos para realizar nossas 
representações. Depois de entender bem as etapas, trazemos o exemplo de 
uma oficina realizada com alunos da graduação e pós-graduação para que você 
entenda didaticamente o sequenciamento lógico das etapas. Lembrando que, 
apesar de elas estarem estruturadas assim, para que você compreenda melhor o 
design thinking é preciso ter claro que ele não é um processo linear e ordenado, 
mas sim iterativo.
Finalizamos com orientações gerais para a prática do design thinking de uma 
forma reflexiva para que você possa ponderar sobre as sequências de atividades, 
as relações dos sujeitos envolvidos e sua organização social, a utilização dos 
espaços e tempo e os critérios de avaliação e feedback.
2 O MODELO DE PENSAMENTO
O design thinking é um modelo de pensamento centrado no ser humano, 
colaborativo, otimista e experimental. Ele pode ser usado para abordar qualquer 
desafio que tenha uma situação-problema e envolva diferentes experiências, 
espaços, processos e ferramentas, estratégias e políticas, entre outros. Como 
observamos no capítulo anterior, a abordagem envolve três espaços que se 
sobrepõem: inspiração (insights são coletados de todas as fontes possíveis), 
ideação (insights traduzidos em ideias) e implementação (escolha das melhores 
ideias a serem desenvolvidas em um plano de ação). Nesses espaços o processo 
é iterativo, não sequencial e inflexível.
Há de se fazer nota aqui também: de que o processo de design thinking 
emana diferentes sensações durante as fases do projeto em que os profissionais 
envolvidos se sentem desconfiados em torno das decisões importantes que irão 
tomar. Isso faz parte do caminho da inovação, onde a esperança tende a diminuir 
quando se encaminha para um insight e a segurança aumenta quando este se 
apresenta como um protótipo, por mais que estes não tenham a melhor aparência, 
não funcionem adequadamente ou tenham recursos para mais ou para menos. 
54
 
Outra característica desde modelo de pensamento, de acordo com Lindberg 
e Meinel (2010), é que ele favorece a interação entre a exploração divergente 
de um problema e espaço de solução com processos convergentes de síntese e 
seleção (Figura 1). 
FIGURA 1 – RELAÇÕES ENTRE PROBLEMA E ESPAÇO 
DE SOLUÇÃO NO DESIGN THINKING
FONTE: Lindberg e Meinel (2010, p. 6)
Segundo Brown (2010, p. 62-63), o pensamento convergente é uma das 
formas que utilizamos para decidir entre as alternativas existentes que, no entanto, 
não são tão boas na investigação do futuro e criação de novidades: 
Se a fase convergente da resolução de problemas é o que nos 
aproxima das soluções, o objetivo do pensamento divergente 
é multiplicar as opções para criar escolhas. Pode se tratar de 
diferentes insights no comportamento do consumidor, visões 
alternativas de novas ofertas de produto ou escolhas entre 
formas alternativas de se criarem experiências interativas. Ao 
testar ideias concorrentes comparando-as umas com as outras, 
são maiores as chances de o resultado ser mais ousado, mais 
criativo e mais atraente.
Brown (2010) continua afirmando que existe uma natureza de resistência das 
empresas em restringir problemas e fazer escolhas no caminho do incremental. 
Contudo, tal escolha pode trazer melhorias a curto e a longo prazo, tornar a 
organização mais conservadora, inflexível e vulnerável as ideias revolucionárias 
do concorrente. Assim, o pensamento divergente é o caminho para a inovação, 
apesar de ser necessário, entretanto, que sejamos realistas, já que muitas 
escolhas aumentam a complexidade e podem dificultar a vida daqueles cujo 
trabalho é controlar orçamentos e monitorar cronogramas.
55
Etapas do Design Thinking Capítulo 2 
Em alguns modelos de representação do design thinking é possível ver as 
características anteriores interligadas às etapas. Tais esquemas variam de acordo 
com a representação do autor, mas envolvem basicamente as mesmas etapas, 
que podem estar sintetizadas umas às outras ou mais detalhadas. 
No modelo de Plattner, Meinel e Weinberg (2009), o passo a passo ou 
espaços do design thinking são: entender, observar, definir, idealizar, prototipar e 
testar, como apresentado na Figura 2. Nesse modelo percebe-se o destaque para 
a iteratividade do processo.
FIGURA 2 – ETAPAS DO DESIGN THINKING
FONTE: Plattner, Meinel e Weinberg (2009, p.114)
O modelo da IntoActions (2018) apresentado na Figura 3 considera o 
design thinking como DNA de inovação. Ele pode ser compreendido como 
quatro áreas e fases que interagem entre si constantemente: descobrir, definir, 
desenvolver e implementar. Durante o descobrir são explorados e entendidos 
os espaços do problema; no definir é trazido clareza diante da complexidade e 
o problema é enunciado novamente; no desenvolver são geradas rapidamente 
diversas alternativas de soluções; e na implementação as melhores soluções 
são construídas e testadas. Ao longo desse processo, as atividades se alternam 
constantemente entre o espaço do problema e o espaço da solução, com níveis 
crescentes de fidelidade. Através da múltipla e rápida prototipagem, as ideias se 
movem do mundo abstrato para o mundo real e são transformadas em soluções 
tangíveis. O erro é encorajado em qualquer uma das fases.
56
 
FIGURA 3 – MODELO CONCEITUAL DE INOVAÇÃO DA INTOACTIONS
FONTE: <http://intoactions.com/pt-br/abordagem/>. Acesso em: 1º jan. 2018.
Outro modelo é sugerido por Vianna et al. (2012), que se assemelha ao 
de Brown (2008), como pode ser visto na Figura 4. Na etapa de imersão, o 
autor a divide em preliminar e profunda. Na preliminar há um entendimento 
inicial do problema e na profunda existe a identificação das necessidades dos 
atores envolvidos e as oportunidades que aparecem no entendimento de suas 
experiências. Nesta imersão profunda surge um aglomerado das informações 
que exigem etapa de análise e síntese, que tem como objetivo organizar 
as informações visualmente de modo a apontar padrões que auxiliem na 
compreensão do todo e identificação de oportunidades e desafios. Na etapa de 
ideação busca-se gerar ideias inovadoras através das atividades colaborativas 
e criativas que posteriormente serão selecionadas em função dos objetivos 
do negócio, da viabilidade tecnológica e das necessidades humanas a serem 
atendidas. Na prototipação, tudo isso é validado.
57
Etapas do Design Thinking Capítulo 2 
FIGURA 4 – ESQUEMA REPRESENTATIVO DAS ETAPAS 
DO PROCESSO DE DESIGN THINKING
FONTE: Vianna et al. (2012, p. 18)
O último modelo aqui apresentado foi desenvolvido como métodos e 
ferramentas semelhantes a IDEO para educadores. A primeira experiência 
ocorreu com professores na Riverdale Country School, nos Estados Unidos, onde 
foi utilizado o design para enfrentar desafios na sala de aula e escolas e hoje já 
se espalhou pelo mundo todo. Nele há cinco fases que ajudam desde identificar o 
desafio até encontrar e construir a solução (Figura 5). 
Acesse o site do Design Thinking for Educators e conheça 
mais sobre a iniciativa na Educação disponível em <https://
designthinkingforeducators.com/>.
58
 
FIGURA 5 – FASES DO DESIGN THINKING
FONTE: Adaptado de Kit DT (2014, p. 16)
O primeiro passo antes de partir para as etapas do design thinking é definir o 
desafio, ou seja, o problema específico e intencional a ser resolvido. O documento 
Kit DT (2014) afirma que o desafio deve ser passível de compreensão, ação e 
abordagem, portanto, deve ter o escopo claro. Além disso, ele irá envolver o grupo 
de pessoas com o qual o problema se relaciona. Após definir o desafio, de acordo 
com Kit DT (2014), as cinco fases do DT poderão ser executadas:
1)	Descoberta: o primeiro passo é compreender o desafio que foi definido 
por meio do compartilhamento do que cada um da equipe sabe, definição 
do público a sertrabalhado e refinamento do plano. Depois a pesquisa 
será preparada com a identificação de fontes de inspiração, seleção 
dos participantes da pesquisa, elaboração de roteiro de perguntas e 
preparação para o trabalho de campo. Por fim, a coleta de inspirações 
que envolvem o mergulho no contexto por meio da busca de ambientes 
similares, conhecimentos de especialistas e usuários.
2)	Interpretação: nessa fase os dados serão transformados em histórias e 
insights. O primeiro passo é documentar o que foi aprendido a partir da 
observação e posteriormente essas histórias serão compartilhadas com 
59
Etapas do Design Thinking Capítulo 2 
a equipe, o que favorecerá a criação de oportunidades e ideias. Em 
seguida, será feita uma procura por significado das histórias contadas por 
meio da identificação de temas, das descobertas e insights. Por fim, as 
oportunidades serão estruturadas por meio de diagramas e modelos que 
irão organizar informações complexas.
3)	Ideação: essa é a fase de geração de várias ideias. A sessão de 
brainstorming deve ser planejada para que seja possível aproveitá-la ao 
máximo. A atmosfera do brainstorming deve ser segura e positiva para 
criar todos os tipos de ideias sem julgamentos. As ideias promissoras 
apresentadas serão selecionadas e depois esboçadas. Posteriormente, 
as ideias serão refinadas por um choque de realidade e tangibilidade de 
modo que possam ser desenvolvidas cada vez mais. 
4)	Experimentação: nessa fase é possível dar vida as ideias por meio da 
criação de um protótipo. Esse protótipo poderá ser um storyboard, um 
diagrama, uma história, um anúncio, um modelo, uma maquete, uma 
encenação, criação de um material digital, entre outros. Em seguida, os 
protótipos podem ser compartilhados de modo a obter o feedback. 
5) Evolução: relacionada ao desenvolvimento do conceito do projeto/
atividade/ação ao longo do tempo. Aqui será feito o acompanhamento 
do aprendizado por meio do impacto alcançado e da documentação do 
processo. A seguir, serão planejados os próximos passos para que outras 
pessoas possam ser envolvidas e se construa uma comunidade ao redor 
do projeto. 
Resumidamente, nesse modelo, as etapas do design thinking sugerem 
que um desafio irá motivar a geração de uma ideia por meio de um protótipo. 
Posteriormente, a materialização dessa ideia irá para a fase de evolução com um 
possível cronograma, estabelecimento de parceiros, comunidades envolvidas e o 
planejamento dos próximos passos a serem feitos. 
Compreendido o que é o modelo de pensamento do design thinking, com 
suas etapas e processos de convergência e divergência, na próxima seção 
aprofundaremos a compreensão a partir do esquema geral das etapas com 
algumas ferramentas e modelos visuais.
3 AS ETAPAS DO DESIGN THINKING
As etapas do design thinking, apesar de serem apresentadas aqui de forma 
60
 
linear, não ocorrem necessariamente desta maneira. Cabe à instituição, organização 
ou ao sujeito(s) envolvido(s) definir o melhor caminho a ser seguido de modo a se 
adequar à natureza do projeto e do problema. Por exemplo, a ideação pode ocorrer 
durante todo projeto, protótipos podem ser feitos desde o começo, apenas uma 
etapa do design thinking pode ser utilizada para atender a uma especificidade do 
projeto, entre outros. As etapas descritas aqui são as seguintes: imersão, ideação 
e prototipação.
3.1 IMERSÃO
Na etapa de imersão busca-se aprofundar em um determinado desafio que irá 
posteriormente apresentar as melhores soluções para a resolução do problema. No 
entanto, por vezes, numa ação estratégica ou de serviços, o problema não aparece 
bem delineado e se faz preciso haver clareza no que iremos nos debruçar. Desse 
modo, antes de fazer a imersão propriamente dita, quando o desafio não está 
bem definido, precisamos entender o problema específico a ser resolvido, que irá 
envolver os sujeitos com o qual ele se relaciona. O esquema a seguir irá orientar 
a equipe de trabalho a criar um desafio voltado à ação pensando nos sujeitos e na 
visão do projeto. No mapa de construção do desafio poderá ser utilizada uma folha 
grande, onde será feita uma divisão parecida com a do Quadro 1. De um lado a 
equipe coloca os sonhos/desejos e do outro lado, os pesadelos/entraves do projeto 
ou ação estratégica. Podem ser utilizados blocos autoadesivos para colocar as 
ideias. Depois de montado o painel, com os adesivos pode-se montar clusters com 
os problemas principais e, deste modo, resumir um determinado bloco de palavras 
em poucas palavras de forma a facilitar a compreensão da equipe.
QUADRO 1 – MAPA DE CONSTRUÇÃO DO DESAFIO
SONHOS PESADELOS
DESAFIO (Aqui será escrito em formato de pergunta)
Como podemos?
FONTE: O autor
61
Etapas do Design Thinking Capítulo 2 
O trabalho com os blocos autoadesivos no design thinking é 
bastante interessante pela versatilidade que este objeto traz para o 
trabalho em equipe. 
Com os blocos autoadesivos você pode montar esquemas, 
painéis de informações, clusters de ideias, organizar um planejamento 
em etapas e, à medida que elas forem sendo cumpridas, é possível 
retirar os blocos já feitos e acrescentar outros a depender das 
demandas, entre outros. Isso tudo de maneira visual de modo que 
todos os participantes da equipe visualizem o processo e assim se comuniquem 
mais e melhor.
Depois de organizado o painel com os sonhos e pesadelos, os profissionais 
poderão escrever seu desafio/problema que irá orientar todo o projeto. Para isso 
deverá haver o cuidado para que a pergunta não seja específica demais e já no 
início do projeto oriente a uma ideia ou resposta específica. Ela deverá ter caráter 
exploratório e conduzir a equipe na busca de soluções variadas que caminhem 
ao encontro da criatividade e inovação tão esperados. Para elaborar a pergunta, 
trazemos um esquema que poderá ajudar a equipe trabalho no Quadro 2. 
QUADRO 2 – COMO ELABORAR A PERGUNTA DO DESAFIO
O trabalho com os 
blocos autoadesivos 
no design thinking 
é bastante 
interessante pela 
versatilidade que 
este objeto traz 
para o trabalho em 
equipe. 
Desafio Verbo nocional Objeto Sujeito(s) e a visão
Como podemos... Conectar
Criar
Fortalecer
Estabelecer
Aumentar
Estimular
Favorecer
Entre outros...
Tema
Plataforma
Sistema
Serviço
Estratégia
Entre outros...
Pessoa (s) envolvidas e aonde 
se quer chegar
FONTE: O autor
Mesmo para você que já possui um desafio ou problema definido, esses 
modelos anteriores podem ajudar a delinear melhor a questão e apresentar 
outros pontos que podem ser considerados pela equipe de trabalho. Com este 
ponto definido é possível partir para a fase de descoberta, onde a equipe irá se 
aproximar do problema e compreendê-lo melhor. Segundo Vianna et al. (2012), 
temos a imersão preliminar e a em profundidade. Na imersão preliminar, segundo 
ele, temos o reenquadramento, a pesquisa exploratória e a pesquisa desk:
• Reenquadramento: é examinar os problemas ou questões não resolvidas 
pela empresa a partir de outros ângulos e percepções de modo a quebrar 
padrões de pensamento e mudar seus paradigmas sendo o primeiro 
62
 
passo para alcançar soluções inovadoras. Nele, a equipe do projeto se 
reúne com os clientes e realiza encontros onde eles serão confrontados 
com pequenas tarefas que incentivem novos padrões de pensamento;
•	 Pesquisa exploratória: trata-se da pesquisa de campo preliminar que 
fornece para a equipe a compreensão do contexto a ser trabalhado 
e fornece insumos para a definição do perfil de usuários, atores e 
ambientes do ciclo de vida do produto/serviço que serão explorados na 
etapa de profundidade. Aqui pode ser aplicada a observação participante 
em que a equipe sai à rua para observar e interagir com as pessoas 
envolvidas no contexto do projeto.
•	 Pesquisa desk: aqui se realiza uma pesquisa secundária em fontes 
diversas (sites, livros, revistas, blogs, artigos, entre outros). Com isso é 
possível verificar tendências no Brasile no exterior de modo a ajudar a 
equipe logo no início a compreender melhor as fronteiras e perspectivas 
do tema em questão. 
Na imersão em profundidade se parte para compreensão do contexto de 
vida dos atores e do assunto trabalhado. Vianna et al. (2012, p. 36) alerta que 
aqui procura-se focar no ser humano com o objetivo de levantar quatro tipos de 
informações:
1. O que as pessoas falam?
2. Como agem?
3. O que pensam?
4. Como se sentem?
Tais informações irão possibilitar identificar os comportamentos extremos 
e identificar padrões. Isso é feito através de pesquisas qualitativas que podem 
envolver entrevistas, cadernos de sensibilização (o próprio usuário faz o relato 
de suas atividades cotidianas), sessões generativas (encontro entre usuários 
que são convidados a pensar sobre o tema do projeto de modo a realizar juntos 
atividades nas quais expõem suas visões), um dia na vida (os pesquisadores 
assumem o papel de usuário e passam um período de tempo agindo sob um 
diferente ponto de vista) e a sombra (acompanhamento do usuário que inclua a 
interação dele com o produto ou serviço analisado).
Com todas essas informações da etapa de imersão é preciso agora organizá-
las. Na análise e síntese, segundo Vianna et al. (2012, p. 65), “os insights são 
organizados de maneira a obter-se padrões e a criar desafios que auxiliem na 
compreensão do problema”. Para isso podem ser criados cartões de insights, 
afirma o autor, que podem ser gerados a partir da fase de imersão com as 
informações organizadas de modo a facilitar a identificação de padrões e inter-
relações dos dados. Como resultado aparece o diagrama de afinidades, que é, 
63
Etapas do Design Thinking Capítulo 2 
na verdade, a organização e o agrupamento dos cartões de insights com base 
na afinidade, similaridade, dependência ou proximidade, o que irá fazer surgir um 
diagrama com as áreas que delimitam o tema trabalhado e suas subdivisões. 
Além desses, o autor também cita o mapa conceitual, que é uma visualização 
gráfica construída para simplificar e organizar visualmente dados complexos de 
um campo. A diferença de um mapa conceitual para um mapa mental é que ele 
apresenta conceitos e palavras de interligação entre as ideias. Observe o exemplo 
a seguir: 
FIGURA 6 – MAPA CONCEITUAL PARA O REDESENHO 
DA EXPERIÊNCIA DE UM CAIXA ELETRÔNICO
FONTE: Adaptado de Vianna et al. (2012, p. 76-77)
É importante deixar claro aqui que nessas etapas os critérios 
que norteiam o projeto devem estar em destaque, pois eles irão 
determinar os limites do projeto e seu propósito sem se afastar de 
questões relevantes e do foco da demanda.
Outra forma de interpretar os dados é a criação de personas. 
As personas “são arquétipos, personagens ficcionais, concebidos a 
partir de comportamentos observados entre consumidores com perfis 
extremos” (VIANNA et al. 2012, p. 80). A seguir apresentamos um 
exemplo de case adaptado de Vianna et al. (2012, p. 81-82) de como 
podem ser utilizadas as personas em um projeto.
É importante deixar 
claro aqui que 
nessas etapas 
os critérios que 
norteiam o projeto 
devem estar em 
destaque, pois eles 
irão determinar os 
limites do projeto 
e seu propósito 
sem se afastar de 
questões relevantes 
e do foco da 
demanda.
64
 
CASE – Perfis extremos de pacientes crônicos 
Ao se pensar em métodos inovadores para o monitoramento de 
pacientes crônicos, os dados da pesquisa exploratória permitiram 
chegar à identificação de seis aspectos positivos e seis negativos, 
formando os seguintes eixos de comportamento:
Independente / Dependente
O paciente depende de outras pessoas para tomar os remédios, 
marcar consultas e cuidar da saúde?
Negação da doença / Aceitação da doença
Como ele lida com sua condição? Aceita ou nega?
Desregrado / Regrado
Toma os remédios na hora certa? Faz exercícios? Vai ao médico 
regularmente?
Tecnológico / Não tecnológico
Usa equipamentos tecnológicos? Aceita o auxílio da tecnologia 
durante o tratamento?
Procura informações / Não procura informações
Procura mais informações sobre a doença e o tratamento?
Relação médico profissional / Relação médico pessoal
O paciente se relaciona com o médico de forma emocional ou 
racional? Estabelece alguma espécie de vínculo com ele?
Além disso, ainda se verificou como o paciente crônico lida com 
a alimentação, atividade física e medicamento. 
A partir da compreensão desses padrões, foram criadas cinco 
Personas para facilitar a criação e o julgamento das soluções. Um 
exemplo é o Rogério, jovem preguiçoso e desinformado, estudante 
de hotelaria, 24 anos, que foi diagnosticado hipertenso aos 18. 
A obesidade, segundo a família, é a causa da doença, que até 
o momento se manifestou apenas através de ocasionais dores 
de cabeça. O pai do estudante, também hipertenso, infartou aos 
65
Etapas do Design Thinking Capítulo 2 
46 anos, mas nem por isso passou a se preocupar com o peso e 
a alimentação. Em sua casa, Rogério aprendeu que só se deve 
recorrer a profissionais de saúde em último caso: “Pô, se meu pai 
que sofre do coração e tem mais do que o dobro da minha idade 
não vai ao médico, por que eu iria? Quando tenho algum sintoma, 
tomo o remédio e pronto. Pra mim, ser hipertenso é ter de tomar um 
comprimido quando tenho dor de cabeça. De resto, vida normal”.
Rogério quase nunca mede a pressão, mas talvez, se houvesse 
uma maneira menos “trabalhosa” e mais tecnológica de monitorar 
a hipertensão ou de estar em contato com os médicos, atenderia 
a sua limitada capacidade de dedicação à doença. Enquanto isso 
não se torna possível, não existem razões evidentes para dispensar 
atenção com nada além da faculdade e a variedade das guloseimas 
que consome aos finais de semana, enquanto assiste TV.
Iremos citar aqui ainda mais três instrumentos que ajudarão na interpretação 
de dados: o mapa de empatia, a jornada do usuário e o blueprint de serviços. 
O mapa de empatia foi desenvolvido pela companhia de pensamento visual 
XPLANE e como nem todos têm acesso a uma equipe completa de cientistas 
sociais, o mapa ajuda “a ir além das características demográficas e desenvolver 
uma compreensão melhor do ambiente, dos seus comportamentos, das suas 
preocupações e aspirações” (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p. 131).
66
 
FIGURA 7 – MAPA DE EMPATIA
FONTE: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011, p.130)
Os autores explicam que, para usar o mapa de empatia, primeiro deve ser 
feito um brainstorm para avaliar todos os possíveis segmentos de clientes que 
se pretende atender no modelo de negócio e, posteriormente, escolher três 
candidatos promissores e selecionar um deles para o primeiro exercício do perfil. 
A jornada do usuário é uma representação gráfica das etapas de 
relacionamento do cliente com o produto/serviço que descreve os passos 
essenciais percorridos antes, durante e depois da compra e utilização (VIANNA 
et al., 2012). Essa ferramenta é utilizada para que a empresa entenda o 
relacionamento do cliente com ela desde quando adquire o produto até o descarte 
ou uma nova reutilização. No mapeamento dessas etapas é possível perceber as 
expectativas do cliente e as melhores formas de atendê-lo. 
A seguir é apresentado um exemplo da jornada de usuário ao investigar a 
possibilidade de venda de títulos de capitalização em uma concessionária de 
transportes ferroviários. A análise dos cartões de insight inspirou a organização 
das categorias em destaque, desde o primeiro contato com o produto até a 
recursividade da compra.
67
Etapas do Design Thinking Capítulo 2 
FIGURA 8 – JORNADA DE COMPRA DE TÍTULO DE CAPITALIZAÇÃO
FONTE: Vianna et al. (2012, p. 85)
Como última ferramenta de interpretação, apresentamos o blueprint. Trata-se 
de uma matriz visual que representa de forma esquemática e simples o complexo 
sistema de interações que caracterizam a prestação de serviços (VIANNA et al., 
2012). Aqui são mapeados os diferentes pontos de contatodo serviço, desde os 
elementos visíveis até aqueles que ocorrem na retaguarda. O blueprint descreve, 
segundo Vianna et al. (2012, p. 87), o serviço sob todos os seus aspectos, de 
forma a localizar pontos que podem ser melhorados, e deve ser aplicado na forma 
de compor as colunas de uma matriz e, em seguida preencher as linhas com:
1.	As evidências físicas com as quais o cliente se depara;
2.	As ações do cliente para utilização do serviço;
3.	As ações visíveis dos funcionários para a prestação de serviço;
4.	As ações invisíveis do funcionário/prestador que são parte integrante do 
serviço, mas não são perceptíveis ao cliente;
5.	A linha de aceitação que indicará a percepção do cliente e seu nível de 
estresse e satisfação com o serviço prestado em cada ponto da jornada. 
Ao analisar as colunas da matriz, entende-se a experiência e ações 
dos diferentes atores. Já a leitura horizontal permite compreender a 
integração dos diversos elementos do processo de serviço.
Além de todas essas ferramentas citadas até aqui para a interpretação das 
informações da fase de imersão, existem muitas outras que podem ser utilizadas 
no processo de design thinking. É imprescindível que fique claro para você que 
tais ferramentas de análise e síntese de informações trabalham baseadas em um 
processo metacognitivo. A metacognição nada mais é que monitorar e avaliar tudo 
o que foi produzido para produção e assimilação de conhecimentos.
Podemos citar outras ferramentas e diagramas que auxiliam na interpretação 
de dados, entre eles, mapas mentais, fluxogramas, matriz dois por dois, diagrama 
de Venn, storyboard, infográficos, entre outros, que podem ser utilizados aqui ou 
na fase de prototipação. 
68
 
3.3 IDEAÇÃO
A fase de ideação tem como objetivo gerar ideias em um contexto criativo 
que possibilite trazer soluções que atendam as demandas do projeto. Trazemos 
como sugestão para o trabalho em equipe, a depender dos objetivos pretendidos, 
que em uma fase inicial de geração de ideias resultantes da etapa de imersão 
e dos insights a a equipe de trabalho gere diversas ideias individualmente ou 
coletivamente no sentido de que mais é mais, ou seja, sem muitas restrições ou 
avaliações negativas do tipo “isso não vai dar certo”. Após a geração de ideias no 
sentido divergente é hora de convergir e pensar quais ideias de fato apresentam 
ingerência. Opta-se então primeiro pela quantidade e depois pela qualidade 
das ideias. Tais ideias podem ser representadas e documentadas de diversas 
formas – em um pedaço de papel, descritas ou desenhadas em esquemas fáceis 
e rápidos de compreender. A ideia que apresentamos vai de acordo com o que 
Osterwalder e Pigneur (2011, p. 136) afirmam:
Para gerar novas e melhores opções, você precisa sonhar 
com suas ideias antes de estreitá-las em uma lista de opções 
concebíveis. Assim, a ideação possui duas fases principais: 
geração de ideias onde a quantidade é o que importa, e 
a síntese, na qual as ideias são discutidas, combinadas e 
reduzidas a um pequeno número de opções viáveis. As opções 
não precisam, necessariamente, representar Modelos de 
Negócios pioneiros. Podem ser inovações que expandam os 
limites do modelo atual, para melhorar a competitividade.
No processo de ideação, Vianna et al. (2012) sugerem que na equipe de 
desenvolvimento sejam incluídas pessoas com diferentes expertises para que 
o resultado final seja mais rico e assertivo. Os autores sugerem que a fase de 
ideação:
[...] geralmente se inicia com a equipe de projeto realizando 
Brainstormings (uma das técnicas de geração de ideias mais 
conhecidas) ao redor do tema a ser explorado e com base nas 
ferramentas. Em seguida, monta-se uma ou mais sessões de 
cocriação com usuários ou equipe da empresa contratante, 
dependendo da necessidade do projeto. As ideias geradas ao 
longo desse processo são capturadas em Cardápios de Ideias 
que são constantemente validadas em reuniões com o cliente 
utilizando, por exemplo, uma Matriz de Posicionamento ou em 
Prototipações (ver fase seguinte) (VIANNA et al., 2012, p. 100).
Além dessas possibilidades de geração de idéias, Osterwalder e Pigneur 
(2011) sugerem dois pontos para gerar ideias em modelos de negócios 
inovadores: epicentros de inovação de modelos de negócios e perguntas “e se”. 
69
Etapas do Design Thinking Capítulo 2 
Na inovação dos modelos de negócios, os autores sugerem epicentros como no 
quadro abaixo.
QUADRO 3 – EPICENTROS DE INOVAÇÃO DE MODELOS DE NEGÓCIOS
EPICENTROS DE INOVAÇÃO DE 
MODELOS DE NEGÓCIOS
EXEMPLOS
A partir dos recursos: inovações a 
partir dos recursos se originam da infraes-
trutura existente de uma organização ou de 
um parceiro, para expandir ou transformar 
o modelo de negócios.
O Amazon Web Services foi construído sobre a 
infraestrutura da Amazon.com, para oferecer capa-
cidade de servidor e espaço de armazenamento de 
dados para outras companhias.
A partir da oferta: inovações a partir 
da oferta criam novas propostas de valor 
que afetam os outros componentes do 
Modelo de Negócios.
Quando a Cemex, fabricante mexicana de cimento, 
prometeu entregar cimento em obras em quatro 
horas, em vez do padrão de 48 horas, ela teve de 
transformar seu Modelo de Negócio. A inovação 
ajudou a transformar a Cemex de player regional à 
segunda maior produtora de cimento do mundo. 
A partir dos clientes: inovações a 
partir de Clientes são baseadas nas ne-
cessidades do cliente, no acesso facilitado 
ou aumento da conveniência. Como todas 
as inovações que partem de um único 
epicentro, ela afeta os outros componentes 
do Modelo de Negócio.
A23andMe levou testes de DNA personalizados 
a clientes individuais uma oferta anteriormente 
disponível exclusivamente para pesquisadores 
e profissionais da saúde. Isso teve implicações 
substanciais tanto na Proposta de Valor quanto na 
entrega do resultado dos testes, o que a 23andMe 
consegue através de perfis on-line.
A partir das finanças: inovações a 
partir das Finanças, de mecanismos de 
preço ou Estruturas de Custos reduzidas, 
que afetam os outros componentes.
Quando a Xerox inventou o Xerox 914 em 1958 – 
uma das primeiras copiadoras de papel –, o preço 
era muito alto para o mercado. Então, a empresa 
desenvolveu um novo Modelo de Negócio. Ela 
arrendava a máquina por U$95 por mês, incluindo 
2.000 cópias gratuitas, e mais cinco centavos por 
cópia adicional. Os clientes adquiriram as novas 
máquinas e começaram a fazer milhares de cópias 
todos os meses.
A partir de múltiplos epicentros: 
inovações a partir de Múltiplos Epicentros 
podem ter impacto significativo em diver-
sos outros componentes.
A Hilti, fabricante de ferramentas profissionais para 
construção, mudou da venda de ferramentas para o 
aluguel. Foi uma mudança substancial na Proposta 
de Valor da Hilti, mas também em suas Fontes de 
Receita, que mudaram de receitas por produto para 
receitas de serviço recorrentes.
FONTE: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011, p. 138-139)
70
 
As perguntas “e se” são uma forma de desafiar nossas presunções iniciais 
que nos possibilitam quebrar amarras impostas pelos modelos atuais. Osterwalder 
e Pigneur (2011, p. 141) apresentam algumas perguntas provocativas que 
começam com o “E se...?”:
... compradores de móveis pegassem seus componentes em 
pacotes de um grande depósito e montassem os produtos eles 
mesmos, em casa? O que é prática comum hoje era impensável 
até que a IKEA introduziu o conceito na década de 1960.
... as linhas aéreas não comprassem motores para seus 
aviões, mas pagassem por cada hora de funcionamento? Foi 
assim que a britânica Rolls-Royce mudou de uma empresa 
em prejuízo para a segunda maior fornecedora de grandes 
motores a jato do mundo.
... as ligações de voz fossem gratuitas para todo o mundo? Em 
2003 o Skype lançou um serviço que permitia ligações de voz 
gratuitas via Internet. Depois de cinco anos o Skype conseguiu 
400 milhões de usuários registrados, que fizeram, no total,cerca de 100 bilhões de ligações gratuitas.
... fabricantes de carros não vendessem carros, mas 
fornecessem serviços de mobilidade? Em 2008, a Daímler 
lançou o Car2go, um negócio experimental na cidade alemã de 
Ulm. A frota de veículos da Car2go permite ao usuário pegar e 
deixar carros em qualquer lugar da cidade, pagando taxas de 
serviço de mobilidade por minuto.
... indivíduos pudessem emprestar dinheiro uns aos outros ao 
invés de pegar empréstimos bancários? Em 2005, a britânica 
Zopa lançou uma plataforma de empréstimos peer-to-peer 
(ponto a ponto) na Internet.
... cada morador de Bangladesh tivesse acesso a um telefone? 
É o que a Grameenphone buscou alcançar, em parceria com 
a instituição microfinanceira do Grameen Bank. Até então, 
Bangladesh tinha a menor densidade telefônica do mundo. 
Atualmente, a Grameenphone é a maior pagadora de impostos 
em Bangladesh.
Que tal começar o seu processo de geração de ideias com 
perguntas “E se...?”.
3.4 PROTOTIPAÇÃO
Na prototipação as ideias selecionadas são encaminhadas para o campo do 
experimentalismo. Os processos e produtos que até então estão no campo do 
imaginário são projetados no campo visual por meio de esquemas ou artefatos 
Que tal começar o 
seu processo de 
geração de ideias 
com perguntas “E 
se...?”.
71
Etapas do Design Thinking Capítulo 2 
estruturados. Os protótipos podem cumprir os mais diversos objetivos desde 
o rápido e sujo, para uma representação mais simples do que se pretende, ao 
modelo complexo, que terá detalhes de uma ou mais etapas do produto/serviço.
O protótipo de acordo com Vianna et al. (2012) é fundamental sob duas 
perspectivas: (1) da ótica da equipe do projeto, pois, quando a ideia toma forma, 
é preciso que ela ganhe detalhes, aumentando o nível de fidelidade da solução 
ao longo do processo; (2) do ponto de vista do usuário, pois, quando ele interage 
com o modelo criado, pode avaliá-lo e fornecer insumos para sua evolução e 
aperfeiçoamento. 
FIGURA 9 – PROTOTIPAÇÃO
FONTE: Vianna et al. (2012, p. 122)
Vianna et al. (2012) ainda falam sobre os níveis de fidelidade e 
contextualidade. Um protótipo pode ter nível de fidelidade baixo (representação 
conceitual/análoga à ideia), médio (representação dos aspectos da ideia) ou alto 
(“mock-up” da ideia com a representação mais similar possível). Já os níveis 
de contextualidade referem-se ao envolvimento ou não dos usuários finais e 
se irá ser realizado em ambiente controlado ou natural: restrito – em ambiente 
controlado; geral – qualquer usuário em qualquer ambiente; parcial – usuário final 
ou ambiente final; e total – usuário final e ambiente final.
A prototipação reduz as incertezas do projeto e ajuda na solução final mais 
assertiva possível. Vianna et al. (2012) apresentam um modelo do processo de 
prototipação que ajudará você a perceber os ciclos de repetições que podem 
72
 
ocorrer e fará com que a equipe do projeto se aproxime o máximo possível das 
necessidades do usuário ou interesses da empresa contratante. 
FIGURA 10 – PROCESSO DE PROTOTIPAÇÃO
FONTE: Vianna et al. (2012, p. 124)
A natureza dos protótipos produzidos irá variar de acordo com o que a 
empresa trabalha e o tipo de solução que está sendo proposta. Podemos pensar 
na parte gráfica com a produção de aplicativos de celular, interfaces web, jogos 
digitais, na parte de produto com uma máquina, aparelho, objeto, na parte da 
experiência com as melhores jornadas para um usuário, com ambientes que sejam 
convidativos, entre tantas outras aplicações possíveis da prototipação. 
Como exemplos de protótipos, de acordo com as necessidades do projeto, 
seguem algumas sugestões: 
•	 Protótipos em papel: podem contar com mapas visuais e mentais, 
fluxogramas, além de desenhos e representações dos objetos e serviços 
de interesse. 
•	Modelos com volume: são modelos geralmente tridimensionais que 
possibilitam ver como poderá ser o modelo de um aparelho celular, 
televisão, carro ou qualquer outro objeto.
•	Dramatização ou encenação: as dramatizações são interessantes para 
que os atores percebam as relações humanas durante a realização de 
um serviço, aplicação de uma estratégia ou representação de um cenário 
fictício ou real que tenha sentido com o problema em questão.
•	 Storyboard: ele sequencia as atividades de uma história ou processo 
para que os sujeitos percebam como o serviço ou tarefa é realizado.
•	 Produções audiovisuais: animações e vídeos das mais diversas formas 
como, por exemplo, um stop-motion, onde esse poderá ser interligado 
com o storyboard como um dos primeiros elementos da produção. 
O audiovisual apesar de ser mais complexo de produzir pode ser 
interessante em um projeto em que o movimento e o som sejam 
necessários de ser representados. 
73
Etapas do Design Thinking Capítulo 2 
•	 Protótipos de serviços: possibilitam a simulação dos materiais, ambientes 
ou relações entre os sujeitos que façam parte de um ou mais aspectos 
do serviço.
•	 Produções digitais: as tecnologias digitais nos oferecem ótimos recursos 
para prototipação, além dos que já foram citados, como aplicativos de 
mock-up, produção gráfica digital, fanfiction, realidade aumentada, 
leitura transmídia, entre tantas outras.
Você pode perceber ao longo do texto que as possibilidades de prototipação 
são imensas e o ideal para você é o que cabe no seu projeto. Na próxima seção 
apresentamos uma dinâmica de design thinking de forma didática para que você 
identifique as etapas e ferramentas da abordagem em um trabalho na perspectiva 
do design thinking para educadores. 
4 A DINÂMICA DE UMA PRÁTICA DE 
DESIGN THINKING
Nesta seção apresentamos uma oficina realizada com 19 alunos da 
graduação e pós-graduação na Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) 
com o objetivo de que compreendam com clareza as etapas do design thinking 
na prática. Vocês irão conseguir ver a aplicação de algumas ferramentas que 
foram apresentadas no decorrer do texto, os processos de trabalho em equipe 
e os modelos visuais resultantes de um trabalho colaborativo. Quem sabe você 
se anima e realiza uma oficina com os seus colegas no local de trabalho, aplica 
o design thinking em algum processo em andamento ou até mesmo em alguma 
atividade específica que seja somente sua? Vamos lá!
A dinâmica da prática de design thinking e outras informações 
sobre a abordagem para aprofundamento dos seus estudos estão 
disponíveis na minha dissertação de mestrado de 2015. Você 
encontra a publicação completa aqui: <http://btd.egc.ufsc.br/wp-
content/uploads/2015/04/Thiago-Reginaldo.pdf>.
74
 
No espaço havia um projetor multimídia que possibilitou que todas as etapas 
e modelos fossem visualizados e ajudou o facilitador na organização das tarefas. 
Ademais, havia três mesas grandes com espaço para que todos sentassem e 
posteriormente fossem feitas as quatro equipes da dinâmica (Figura 11). 
FIGURA 11 – SALA DE SERIGRAFIA
FONTE: O autor
Os participantes, ao chegar, receberam uma pasta da Universidade que 
continha um bloco de anotações em branco, um crachá personalizado com seu 
nome e os questionários de identificação e avaliação. Os crachás apresentavam 
quatro cores diferentes (preto, amarelo, ciano e magenta) no intuito de que 
cada equipe, quando fosse o momento de formá-las, tivesse cores diferentes de 
crachás entre seus integrantes.
Foi providenciada uma gama de materiais para que fosse possível 
desenvolver as práticas da oficina, entre eles: dois blocos grandes de papel um 
tamanho A2 e outro A3; folhas de papel A4 de diversas cores; dez bloquinhos 
autoadesivos coloridos; três tesouras; um estilete; canetinhas de diversas cores e 
calibres; réguas e esquadros; tubos e bastões de cola; cordão; fita adesiva; clipes; 
massinhas de modelar; e um balde grande com bloquinhos de montar (Figura 12). 
75
Etapas do Design Thinking Capítulo 2 
FIGURA 12 – MATERIAIS UTILIZADOS NO MINICURSO
FONTE: Oautor
No que diz respeito ao tempo das atividades, a intenção foi que o curso 
durasse seis horas e tivesse dois intervalos de 20 minutos perfazendo no total 
aproximadamente sete horas. E assim foi feito na prática. Foram estabelecidos 
três tempos do curso em três dinâmicas: tempo 1) explicação teórica; tempo 
2) elaboração, interpretação e ideação de um desafio na educação; tempo 3) 
Feedback das equipes, experimentação e apresentação. O Quadro 4 mostra os 
horários em que cada atividade começou e terminou e as fases correspondentes 
do design thinking. 
76
 
QUADRO 4 – TEMPOS E ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NO CURSO
Tempos Atividades
Fases do Design Thinking
Tempo 1
90min Explicação teórica
Intervalo 20 minutos
Tempo 2
30min Matriz do desafio 1. DESAFIO
20min Como podemos individual
15min Como podemos equipe
30min Mapa de empatia 2. DESCOBERTA
30min Diagramas 3. INTERPRETAÇÃO
20min Ideação Silenciosa 4. IDEAÇÃO
10min Troca de ideias
Intervalo 20 minutos
Tempo 3
20min Feedback equipes
30min Experimentação 5. EXPERIMENTAÇÃO
30min Apresentação e evolução 6. EVOLUÇÃO
30min Fechamento
FONTE: O autor
Às 14 horas os participantes receberam o material do curso e logo em 
seguida se apresentaram. Cada um se falou seu nome, o que faz e o motivou do 
interesse na oficina (Figura 13). 
FIGURA 13 – PARTICIPANTES NO INÍCIO DO CURSO 
NA ETAPA DE APRESENTAÇÃO PESSOAL
FONTE: O autor
77
Etapas do Design Thinking Capítulo 2 
Após a apresentação pessoal de cada um deles foi dado início a uma 
explicação teórica sobre alguns conceitos de design, a relação Design e Ciência, 
Design e Educação e, posteriormente, o design thinking.
Em seguida, os participantes foram divididos em grupos de aproximadamente 
cinco pessoas cada, o que resultou em quatro equipes. Na fase do desafio os 
participantes precisaram construir a matriz do desafio em uma folha de papel 
A2. Nessa matriz os participantes iam colando bloquinhos autoadesivos em 
que estavam escritos seus sonhos e pesadelos à proporção de algum fato da 
educação. As ideias similares coladas por cada um eram colocadas próximas 
umas às outras (Figura 14). Despois de suas inquietações e desejos estarem 
apresentados no mapa, os participantes deveriam individualmente redigir um 
desafio a partir da chamada “Como podemos...”. Em seguida, no momento 
coletivo, deveriam compartilhar as frases e votar naqueles que inspirassem mais 
entusiasmo e ingerência. 
FIGURA 14 – MATRIZ DO DESAFIO DE UMA EQUIPE PARTICIPANTE
FONTE: O autor
78
 
Na fase de descoberta, os participantes construíram o mapa de empatia. Em 
seus mapas de as equipes expressaram os desejos, necessidades dos sujeitos 
envolvidos nos seus desafios (Figura 15). 
FIGURA 15 – MAPA DE EMPATIA DESENVOLVIDO POR UMA EQUIPE PARTICIPANTE
FONTE: O autor
Na fase de interpretação os participantes construíram seus respectivos 
diagramas e infográficos que representassem tudo o que eles haviam feito até 
em então em sua matriz do desafio e mapa de empatia. As representações foram 
diversas, desde o diagrama de Venn até mapas relacionais (Figura 16). 
79
Etapas do Design Thinking Capítulo 2 
FIGURA 16 – DIAGRAMAS FEITOS PELAS QUATRO EQUIPES
FONTE: O autor
Na fase de ideação, os participantes fizeram um pequeno exercício coletivo 
em que deveriam, a partir da observação de uma imagem, falar tudo que lhes 
viesse à cabeça sem nenhum tipo de restrição mental ou de algum outro colega. 
A partir desse exercício foi gerada uma série de palavras com os mais diversos 
significados e sentidos. Os participantes puderam perceber que o processo de 
geração que estaria por vir primeiramente lhes iria exigir um processo criativo 
sem restrições e com a produção do número máximo de ideias que conseguissem 
dentro do tempo estipulado.
O primeiro processo de ideação foi silencioso e teve a duração de cinco 
minutos. Em seguida, eles tiveram 20 minutos para poder compartilhar suas ideias 
e escolher aquela que fosse de interesse de todos e apresentasse ingerência. 
Logo após a escolha da ideia, os participantes escolheram um indivíduo de sua 
equipe para ir até outra equipe dar feedback da ideia. As equipes tiveram 10 
minutos para apresentar sua ideia a um colaborador de outra equipe e anotar as 
considerações desse colaborador. Posteriormente, os participantes que haviam 
saído do seu grupo retornavam e então a equipe discutia a ideia final com seus 
respectivos ajustes. 
80
 
Logo após foi apresentado o vídeo do carrinho de supermercado da IDEO 
e então se iniciou a fase de experimentação. Nessa eles poderiam criar um 
storyboard, um infográfico, um protótipo físico, simular personas ou o que sua 
criatividade permitisse com o tempo de 20 minutos (Figura 17). 
Neste vídeo você irá ver o projeto de redesenho de um 
carrinho de compras pela IDEO feito em apenas cinco dias. Nele é 
interessante observar a equipe multidisciplinar em ação. Veja o vídeo 
“IDEO Projeto Carrinho de Supermercado – legendado português” 
disponível em <https://youtu.be/iZbXiWNeYcg>.
FIGURA 17 – AS QUATRO EQUIPES NA ETAPA DE EXPERIMENTAÇÃO
FONTE: O autor
81
Etapas do Design Thinking Capítulo 2 
Logo após a prototipação, eles apresentaram seus protótipos e obtiveram 
sugestões e complementações dos seus colegas. O primeiro grupo a apresentar 
pensou no espaço escolar e construiu um modelo de escola com bloquinhos de 
montar com a seguinte ideia: “E se criássemos um espaço multiuso na escola para 
aproximação, integração e convivência entre alunos professores e comunidade?” 
(Figura 18). 
FIGURA 18 – APRESENTAÇÃO DO PROTÓTIPO
FONTE: O autor
O segundo grupo pensou em como a sociedade pode ajudar na transformação 
da escola, no currículo e em muitas outras coisas e no final de contas chegaram 
à ideia de um portal chamado “Mobiliza Educação Brasil”, que oferece o 
acesso a projetos que estão sendo desenvolvidos na educação brasileira e o 
compartilhamento de ideias nesses projetos. O terceiro grupo desenvolveu um 
fluxograma que representa um programa de formação interativa de docentes. 
Nesse fluxograma foi feito um caminho onde os professores das escolas elegem 
demandas que estão preocupados em solucionar que são repassadas para um 
sistema Web de tal forma que esses dados irão ser processados por profissionais 
e encaminhados a universidades que irão preparar cursos para atender a essas 
demandas dos docentes (Figura 19).
82
 
FIGURA 19 – PROTÓTIPO SOBRE UM PROGRAMA DE FORMAÇÃO INTERATIVA
FONTE: O autor
O quarto grupo trabalhou com a seguinte ideia – “Criar espaços que 
estimulem o interesse dos estudantes no processo de ensino e aprendizagem” e 
então foi desenvolvido um espaço cocriativo onde o aluno é o sujeito central. 
Enquanto as equipes iam apresentando suas ideias finais, cada um dos 
participantes da equipe falava um pouco de como foi desenvolvido o projeto e 
apresentava alguns detalhes que, por vezes, o parceiro que falou anteriormente 
não havia citado. Logo após a finalização das apresentações foi explicado pelo 
facilitador que, depois dessa fase de experimentação, existe a fase de evolução 
na qual os protótipos predefinidos irão passar por reajustes até chegar ao seu 
destino final. 
83
Etapas do Design Thinking Capítulo 2 
Para encerrar o minicurso, os participantes responderam a um questionário 
de avaliação do curso e nele colocaram seus pontos de vista em relação 
ao facilitador, ao espaço físico, à organização do curso, responderam uma 
autoavaliação, falaram sobre a divulgação do curso e fizeram comentários e 
sugestões finais. 
4.1 AVALIAÇÃO DO MINICURSO 
PELOS PARTICIPANTES
Na parte final do curso o processo de avaliação ocorreu de dois modos. 
Primeiramente houve uma conversa do facilitador com eles sobre a dinâmica 
da oficina, em seguida preencheram um questionário de avaliação do curso. Na 
conversa com os participantes foi possível compreender algunsde seus sentidos 
e significados atribuídos, e suas expectativas no que é relativo à oficina. Seguem 
alguns trechos da conversa com a pergunta inicial do facilitador: 
Facilitador: Eu preciso agora da avaliação de vocês. Eu quero 
que vocês falem para mim o que vocês acharam do dia de hoje. 
O que foi legal? O que não foi legal? O que poderia melhorar? 
Se estava dentro da expectativa que vocês tinham ou foi muito 
diferente do que vocês pensavam? Fiquem à vontade. Quem 
quiser falar pode começar a falar.
Uma das participantes respondeu: 
PR: Olha, eu adorei. Se tivesse que resumir em uma palavra, 
eu diria inspiração. [...] Porque às vezes a gente tem soluções 
para coisas simples que acontecem, mas falta essa explosão 
de ideias, esse momento de criação, de criatividade, soltar a 
criatividade, pensar um pouco mais sobre as coisas de uma 
maneira mais colaborativa, mas ao mesmo tempo autônoma 
respeitando a opinião de todo mundo. Então eu adorei. Achei 
muito bom. Superou minhas expectativas. Eu achei que seria 
mais teórico. 
Posteriormente, em uma conversa com outra participante, esta apontou o 
design thinking como uma metodologia por apresentar um conjunto de práticas 
que se organiza para levar a uma ação. O facilitador afirmou que este é um termo 
que gera muitas percepções e enquanto alguns afirmam que é uma metodologia 
outros chamam de abordagem. O termo usado na oficina foi abordagem pelo fato 
dos “design thinkers” que estão desenvolvendo os projetos pelo país o chamarem 
dessa forma e por se tratar de um modelo mental que abre uma gama muito 
grande de possibilidades. Em seguida, na conversa outra pessoa, afirmou que 
84
 
quando trabalhava como professora em uma escola de educação básica o que 
faltava:
PK: [...] eram espaços pensados para a realização de trabalhos 
coletivos e projetos que com esse entendimento que nós 
trabalhamos hoje. Porque a gente acabava encerrando todas 
as nossas ideias numa aula de 45 minutos, numa sala com 
inúmeras carteiras entulhadas da “pedagogia da nuca”. Então 
complica, então se a gente pensa em espaços coletivos para 
ampliar as possibilidades com esse novo olhar, com o olhar 
que a gente exercitou hoje seria incrível.
Depois outra afirmou que faltavam modos de o professor incentivar a 
autonomia e criatividade do aluno de maneira prática, ou seja, uma abordagem 
ativa junto aos professores. E outra participante afirmou:
PM: Mas é assim, não é por nada que eu acho que agora estão 
vindo à tona essas novas abordagens. Porque eu acho assim, 
a gente tem muita teoria, muita teoria e a gente produz muito 
pensamento em todas as áreas científicas e aí assim, mas o 
que a gente faz? Como a gente vive? O que a gente produz? 
O que a gente faz com nosso conhecimento? Então é hora de 
botar na prática e tirar da prática o que a gente precisa para 
resolver nossos problemas práticos.
Em seguida dessa conversa foi levantado um ponto crítico em relação aos 
resultados finais das experimentações dos desafios de cada grupo: 
PE: Eu acho que poderia pensar numa coisa totalmente 
diferente. E assim, para pensar nisso teria que ter um estímulo 
maior pra isso, talvez o tempo também é mais um fator, porque 
a gente chegou em tudo que talvez já exista. 
A experiência mostra que o tempo é um fator limitante para a dinâmica que tem 
o objetivo de explicar todo o processo para que os participantes compreendam o 
significado e levem para si e suas práticas um pouco desse modelo mental. Outro 
ponto levantado por esse participante foi que um curso mais longo possibilitaria 
que atividades específicas de criatividade fossem feitas com os participantes para 
que cheguem a soluções mais criativas. 
Na dinâmica feita no curso de design thinking os processos de criatividade 
têm seu valor explicitado na fase de ideação por meio do pensamento livre de 
julgamentos e pelo modo abdutivo de pensar. Não obstante, atividades específicas 
que desenvolvam criatividade não fazem necessariamente parte do foco deste 
tipo de oficina que pretende dar destaque para as atividades colaborativas, de 
empatia, experimentação para que os envolvidos compreendam que é possível 
transformar o ambiente onde trabalham com a cocriação das pessoas em 
atividades que por vezes parecem simples, mas que fazem a diferença em sua 
rotina. 
85
Etapas do Design Thinking Capítulo 2 
Depois dessa conversa sobre como foi o minicurso para os participantes eles 
responderam a um questionário de avaliação de curso de extensão. Nas questões 
abertas relataram que o curso pode auxiliar no processo de como o Design é 
importante para o desenvolvimento de abordagens e práticas em suas rotinas 
ampliando o horizonte profissional e pessoal.
No que tange ao desempenho dos participantes de acordo com a 
autoavaliação, a maioria deles se sentiu segura e apenas seis não se sentiram 
seguros quanto à apreensão do conteúdo. Durante o curso alguns deles relataram 
que seria interessante um tempo maior para poder fazer as etapas com mais 
calma, no entanto, o facilitador explicou que para que isso acontecesse seria 
necessário mais um dia de curso. No caso desse curso seria inviável pelo fato de 
ter acontecido em dia de semana, e assim, nem todos poderiam comparecer em 
mais de um dia. Outro aspecto que o facilitador deixou claro é que o curso tem 
a intenção de mostrar a abordagem de maneira geral para que os participantes 
compreendam o processo como um todo e suas possibilidades. Assim, trata-se 
apenas de um começo para que outras iniciativas de design thinking floresçam. No 
demais os participantes se sentiram envolvidos com as atividades e interagiram 
com seus colegas.
4.2 RELATO DO MINICURSO PELO 
FACILITADOR
Como facilitador algumas das relações interpessoais foram percebidas e até 
mesmo intrapessoais dos participantes das equipes durante o desenvolvimento 
das atividades nas etapas de Design Thinking. O objetivo era estar ali como um 
mediador das atividades para ajudar nas dúvidas, na compreensão de conceitos, 
nos modos de representação das práticas e dar ênfase ao processo colaborativo 
e de empatia. 
O primeiro ponto a ser descrito aqui é sobre o processo de colaboração. Para 
que a atividade seja colaborativa é fundamental escutar os colegas e possibilitar 
que todos possam expressar suas ideias e opiniões. Apesar de esse processo ser 
um pouco mais dificultoso de ser exercitado por alguns a oficina possibilitou que a 
maioria dos participantes se sensibilizasse para isso. Dessa maneira, foi possível 
perceber, principalmente no processo de ideação, como acontece o comum 
acordo nas equipes entre os participantes no momento de escolher a ideia ou 
solução final. Os participantes escutam o outro, refletem sobre a ideia com o outro 
e criam novas possibilidades conjuntamente. 
86
 
Em duas equipes, contudo, um(a) participante em cada uma delas mostrou-
se um pouco mais resistentes na hora de colaborar. Em uma dessas duas equipes 
isso pareceu influenciar o grupo na hora de realizar as atividades. Nessa equipe 
um participante queixou-se por seu colega ser impositivo em alguns pontos e não 
abrir espaço para os outros, e de certo modo, bloquear os processos criativos. 
O segundo ponto a ser relatado é a formulação do desafio. Na hora de gerar 
a pergunta “Como podemos...” algumas equipes tiveram dificuldades, visto que 
já geravam a solução na pergunta e logo já estava implícita a ideia de aplicação. 
Assim, intervi nessas equipes de modo que ficasse claro que o processo de 
geração do desafio é fundamental para todas as etapas posteriores. A pergunta 
deve ser abrangente o suficiente para que seja possível compreender o problema 
em suas perspectivas gerais em um primeiro momento para que nas etapas 
posteriores de descoberta, interpretação e ideação haja um refinamento de 
acordo com aquilo que se aprende/descobre/conhece durante o processo. 
Uma terceira questão é no que concerne ao tempo das atividades e seu 
encaminhamento paraprática. Pelo fato de as atividades serem de curta duração, 
alguns participantes divagavam teoricamente demais em relação ao conteúdo e 
estavam mais preocupados em expressar seu conhecimento acerca do assunto 
do que em tentar buscar uma solução coletiva. Em algumas horas é preciso 
ser prático e objetivo. E isso é um ponto relevante a ser percebido e pensado 
durante o desenvolvimento e explicação das atividades. Parece que existe 
certa dificuldade em alguns profissionais de colocar suas ideias em prática, já 
que o ambiente acadêmico e escolarizante convencional tende a favorecer o 
conhecimento teórico. 
Os participantes ficaram bastante envolvidos nas etapas do design thinking 
de modo que às vezes era preciso ser um tanto insistente para que parassem 
o que estavam fazendo, refletissem acerca de sua prática e partissem para a 
próxima etapa dentro do tempo estipulado. 
O minicurso foi estruturado de modo que os sujeitos envolvidos pudessem 
vivenciar um pouco do que é o design thinking. A prática foi agradável e os 
participantes mostraram-se bastante interessados com o uso da abordagem. 
Pelas suas conversas e interações eles já conseguiam na parte final da dinâmica 
vislumbrar algumas atividades que poderiam implementar em suas rotinas de 
trabalho.
Foi produzido pelo facilitador do curso um vídeo que explica brevemente as 
dinâmicas, mostra os participantes apresentando suas ideias e por fim apresenta 
o relato de duas participantes.
87
Etapas do Design Thinking Capítulo 2 
<http://youtu.be/ItOeeC6_y6A>.
4.3 ORIENTAÇÕES PARA A PRÁTICA 
DO DESIGN THINKING 
Ao se desenvolver a prática do design thinking, alguns pontos devem ser 
considerados e são fundamentais para o êxito do processo. Dentre eles podemos 
citar: as sequências de atividades; as relações dos sujeitos envolvidos e sua 
organização social; a utilização dos espaços e do tempo; a maneira de organizar 
os conteúdos; o uso de materiais; e o sentido e papel da avaliação. 
4.3.1 As sequências de atividades
Nas sequências de atividades de design thinking, o destaque vai para os 
procedimentos e atitudes que envolvem o processo. Quando o processo for 
desenvolvido é importante que se conheça sobre a abordagem para que se possa 
reconhecer uma prática competente enquanto design thinker, deve-se saber 
aonde se quer chegar, se a prática que está sendo sustentada está de fato sendo 
aprendida ou executada ou se antigos padrões de comportamento inviabilizam 
os processos criativos, deve-se estar disposto a conhecer as ferramentas, os 
métodos, os projetos envolvidos e as demais possibilidades. À medida que o 
sujeito conhece e assimila a prática, pode aprender melhor o que quer.
As sequências de atividades do design thinking não seguem um fluxo linear, 
portanto, não podemos traçar aqui um modelo ideal para você e seu projeto 
sem saber quais são seus objetivos, qual a situação problema, quais recursos 
disponíveis e tempo para execução do projeto, dentre outras variáveis. No entanto, 
é possível perceber que quem controla o ritmo das atividades são os participantes 
que podem utilizar uma série de técnicas e habilidades como o diálogo, debate, 
trabalho em equipes, pesquisa bibliográfica e documental, trabalho em campo, 
elaboração de questionários, entrevistas, observações, geração de protótipos, 
formas de divulgação e apresentação de ideias, intervenções sociais, entre 
outros. Ao mesmo tempo com todo este convívio entre os sujeitos envolvidos nos 
processos se estabelecem uma série de conflitos sociais pessoais e grupais que 
envolvem o aprender a “ser” e nisso se praticam: empatia, colaboração, respeito, 
autonomia, tolerância, aprender a falhar, entre outros. 
88
 
4.3.2 As relações dos sujeitos 
envolvidos e sua organização social
Nas atividades de design thinking muitos sujeitos podem estar envolvidos 
em seus processos. Com o aparecimento da abordagem pode-se perceber 
que diferentes atores precisam estar presentes de forma interdisciplinar e 
transdisciplinar, por exemplo, designers, educadores, engenheiros, arquitetos, 
administradores, profissionais da saúde, entre tantos outros, sem falar da 
necessidade fundamental do envolvimento dos usuários e clientes – esses 
irão participar das pesquisas, testes, processo de ideação e protótipos, tudo a 
depender dos objetivos a serem alcançados na resolução do problema. 
Os sujeitos na prática do design thinking devido ao tempo de convívio juntos 
podem estabelecer um empreendimento comunicativo específico, um diálogo de 
palavras e ações. Esse diálogo não transmite apenas mensagens, mas também 
performances. Enquanto os profissionais lidam com os problemas da tarefa 
que apresentam caráter mais substantivo de design thinking (demonstração, 
descrição, avaliações), o cliente/usuário verifica, constrói e testa significados que 
vê e ouve por meio de reflexões sobre suas vivências práticas nas atividades 
desenvolvidas pela equipeque contam com experimentações imediatas.
Assim, o uso do design thinking pode envolver muita gente, desde 
empreendedores, clientes e outras pessoas da comunidade em geral. As trocas 
entre todos esses sujeitos são imprescindíveis, com destaque para aqueles que 
por vezes trabalham de modo mais individualizado. Vale destacar aqui que os 
relacionamentos na equipe de trabalho que partem de concepções top-down, 
inspirados nos modelos clássicos de gestão, não favorecem os processos de 
inovação em um ambiente que pretende ser participativo e que as pessoas 
possam colaborar e se expressar. 
Em relação à organização social, o design thinking permite que se trabalhe 
de diferentes modos. Pode-se pensar em iniciativas que envolvem as relações 
entre os empreendedores e os clientes, ou ainda, as que envolvem toda a 
cadeia produtiva direta e indireta do negócio ou somente determinados sujeitos 
específicos. O número maior de pessoas envolvidas aumenta a complexidade da 
ação, porém pode trazer resultados mais consubstanciais, possibilita a realização 
de atividades em grande grupo, com equipes fixas ou móveis e em atividades 
individuais. Dentro dos grupos com mais de um sujeito é possível realizar debates, 
construir desafios e ideias coletivas, fazer exposições, entre outros, e nas 
89
Etapas do Design Thinking Capítulo 2 
atividades individuais é possível exercitar determinada atividade, fazer estudos, 
pesquisas, avaliação individual, entre outros. Logo, um aspecto a ser citado é que 
durante o uso do design thinking em grandes grupos pode-se trabalhar de forma 
intercalada durante toda a jornada: em horas com o grupo todo (processos de 
criatividade, apresentação e evolução dos protótipos); com grupos fixos e móveis 
(feedback equipes); e em atividades individuais, por exemplo, nos momentos de 
criação, pesquisa e avaliação individual assim como na ideação silenciosa.
4.3.3 A utilização dos espaços e do 
tempo
No que cabe à utilização dos espaços e do tempo no design thinking é 
preciso considerar alguns aspectos: (1) espaço – como as pessoas se posicionam 
durante as suas atividades, como os agrupamentos serão realizados, os materiais 
necessários e os espaços externos; (2) tempo – as fracções que determinam o 
que fazer em cada período e as trocas dos envolvidos no processo.
Os espaços de design thinking podem se estender desde uma área maker, 
sala de reunião, biblioteca, espaços externos onde está o cliente ou o objeto a ser 
pesquisado, entre outros. Se você ou a sua empresa não tem espaços específicos 
que sejam adequados para um ambiente criativo, descontraído e produtivo, que 
possibilite o trabalho com algumas ferramentas do design thinking, é possível 
pensar em adaptações ou mudanças, que por menores que pareçam, irão fazer a 
diferença no seu trabalho. 
Que tal incorporar no seu espaço um painel para se colar ideias, sugestões, 
imagens, blocos autoadesivos de modo que fique visível para todos? Podemos 
pensar também, caso não haja, em espaços de criação digital,com softwares e 
ferramentas diversas, e espaços de prototipação – onde é possível haver uma ou 
mais mesas grandes e coletivas de trabalho além das mais diversas ferramentas!
Podemos começar a pensar em espaços que sejam de criação onde a 
comunicação visual faça parte da rotina de trabalho. Quando mais visível fica o 
processo para todos da equipe menor a chance de erros ou de perder tempo 
rediscutindo etapas. Portanto, no momento conectado que vivemos podemos 
pensar no digital que favoreça a documentação, pesquisa e análises, onde 
sejam preparados roteiros de observação, entrevistas e questionários, onde se 
realizem planejamentos, se produzam e editem vídeos, storyboards e demais 
materiais audiovisuais. Na área de prototipação a dedicação irá especialmente 
às atividades de experimentação e construção de protótipos. Tais espaços devem 
90
 
ser compartilhados e construídos no intuito de potencializar a capacidade criativa 
dos sujeitos. Entretanto, é preciso deixar claro que a presença de um ambiente 
de criação digital ou de prototipação não deve ser situação condicionante para 
as atividades de design thinking. As atividades de design thinking são práticas 
e necessitam certamente de um ferramental mínimo e de objetivos bem 
estabelecidos no planejamento, mas,existem muitas iniciativas de design thinking 
com materiais de baixo custo onde é possível gerar mudanças de grande impacto. 
Existem ferramentas e serviços que funcionam na web e ajudam 
no gerenciamento de projetos e compartilhamentos de informações 
como: Google Drive, Slack, Github, Zapier, Trello e Asana, entre 
outros. Que tal dar uma pesquisada sobre eles? Você também pode 
descobrir outros!
No que tange aos materiais, estes podem ser pensados conforme o âmbito 
da prática, sua intencionalidade ou função, os objetivos desejados e o tipo de 
suporte que utilizam. Além disso, existe também a intencionalidade da prática que 
irá distinguir os materiais de acordo com as suas finalidades, se é um material 
para construir, colorir, orientar, exemplificar, entre outros. 
Das oficinas de formação e nos ambientes que desenvolvem o design 
thinking, podemos citar alguns dos diferentes suportes materiais utilizados: 
•	 Papel como suporte de transmissão de informação ou proposição de 
atividades: blocos de papel de diferentes tamanhos e cores, blocos 
autoadesivos, entre outros. 
•	Materiais que seriam descartáveis e que foram reutilizados: revistas, 
jornais, embalagens, entre outros.
•	Materiais que envolvem o uso de tecnologias digitais: computador, tablet, 
projetor multimídia, câmera digital, softwares, entre outros. 
•	Materiais de experimentação: tesouras, tubos e bastões de cola, 
canetinhas coloridas, réguas, esquadros, cordões, fitas adesivas, clipes, 
blocos de montar e encaixe, brinquedos diversos, martelo, serrinha, 
prego, entre diversos materiais de marcenaria, artesanato e pintura, 
entre outros.
91
Etapas do Design Thinking Capítulo 2 
4.3.4 Os critérios de avaliação e 
feedback
O design thinking segue o caminho das novas formas de avaliação que 
envolve a aplicação de tarefas autênticas e intrigantes no ambiente profissional 
e, dessa maneira, oferece muitas oportunidades para aplicar os processos de 
projeto e melhorar as habilidades de design thinking dos sujeitos. 
Na avaliação do design thinking é importante pensar que alguns instrumentos 
de avalição que concebem uma perspectiva tradicional podem não funcionar, que 
o ganho maior está relacionado às capacidades cognitivas e ligadas a cidadania e 
que as avaliações podem ser pensadas de outra forma e não somente no modelo 
pergunta-resposta e, assim, podem ser utilizados infográficos, fluxogramas, 
dramatizações, entre outras possibilidades.
Os sujeitos avaliados durante o processo serão aqueles envolvidos nas 
atividades de design thinking e os objetos analisados serão aqueles que fazem 
parte do processo. Ademais, no design thinking algumas atividades podem não 
estar centradas somente no sujeito, mas na equipe envolvida no processo e, 
portanto, percebe-se que é impossível estabelecer níveis universais. Acreditasse 
que os sujeitos têm suas histórias de vida e que elas podem ser compreendidas 
(empatia) e isso implica em respeito à diversidade. No Quadro 5 é possível 
observar algumas características da avaliação no design thinking.
QUADRO 5 – AVALIAÇÃO NO DESIGN THINKING
Função Social e 
aprendizagem:
Formação para a vida, respeito à diversidade e construtivo
Objeto: Processo
Sujeito: Designers, administradores, gestores, clientes/usuários e 
demais envolvidos nas atividades
Referencial: Todas as capacidades
Avaliação: Serve como ajuda no processo
Informe: Descritivo e interpretativo
FONTE: O autor
As formas de avaliação no design thinking, como observado no quadro 
anterior, perpassam por todas as capacidades e dentro de cada uma delas 
podem ser verificados: por meio da análise da performance dos sujeitos durante 
as atividades, situações práticas de aplicação da tarefa, domínio dos materiais 
apropriados a serem utilizados e das demais técnicas; as atitudes que envolvem a 
forma como os sujeitos se relacionam na expressão de suas opiniões pessoais e 
92
 
Como você realiza o feedback nas suas atividades de trabalho 
colaborativas? Eles são propositivos e inspiradores ou depõem 
contra o sujeito criando um clima constrangedor? 
Sugerimos um feedback que irá inspirar as pessoas no seu trabalho, 
já que devemos pensar que o nosso discurso não é neutro e precisa 
ser bem construído e analisado para oferecer motivação e empatia 
as pessoas da equipe. É um exercício simples, mas que irá fazer 
toda a diferença:
“Eu gostei/Eu gostaria” ou “Foi bom que/Seria bom se.” 
Vamos ver um exemplo?
Eu gostei do seu protótipo do aplicativo de compras porque ele 
representa a ideia principal do nosso cliente, mas seria bom se ele 
tivesse uma função em sua tela principal em que o cliente pudesse 
visualizar seu histórico de compras imediatamente.
Agora é a sua vez: aplique o feedback com alguém e teste suas 
habilidades.
sugere a observação do comportamento dos envolvidos onde é possível verificar 
a presença da empatia, colaboração, respeito, nível de interesse, criatividade, 
entre outros; e a compreensão do tema trabalhado como, por exemplo, análise 
e síntese de conceitos em pesquisas, comunicação verbal e visual durante 
apresentação de projetos e tantas outras características. 
Durante as práticas de design thinking é necessário que estejamos atentos 
para os olhares, os gestos e as expressões que emanam do contato humano. Nos 
cursos e formações que tenho participado como facilitador pude compreender 
tais fatos. Além dos comentários explícitos de alguns participantes sobre alguns 
problemas de integração com seus colegas, os olhares de repreensão, a fala que 
por vezes é prolongada demais e não cede espaço para o outro dialogar também, 
a inatividade durante alguma parte do processo de construção da equipe, entre 
outros. Isso ao que tudo indica reflete no processo de construção da atividade e 
pode fazer com que o resultado final não seja uma ideia que foi compartilhada por 
todos.
93
Etapas do Design Thinking Capítulo 2 
6 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
A abordagem do design thinking é um modelo de pensamento inspirado 
na prática do designer e nas mais diversas formas de resolução de problemas 
do Design que trazem para outras áreas do conhecimento formas de trabalho 
centradas no humano, experienciais e colaborativas. A palavra abordagem é 
importante para percebemos que ele não é uma metodologia linear, ordenada, 
sequenciada e estanque, muito menos um conjunto de ferramentas para resolver 
problemas, porém um sistema de espaços que podem se sobrepor, ir e vir de 
forma iterativa atendendo as necessidades dos sujeitos envolvidos no processo. 
Percebemos também que a depender do projeto podemos utilizar apenas uma 
etapa ou parte dela para resolver um problema,mas que é preciso ter ideia do 
todo do nosso projeto para que possamos fazer a melhor escolha dentro do nosso 
planejamento. Ademais, temos que desenvolver em nós mesmos a cultura do 
Design.
Sabemos que em muitos projetos o desafio ou problema a ser resolvido já 
está definido. Apesar disso, conhecemos neste capítulo formas de criar um desafio 
para problemas que as vezes são muito complexos e não estão bem definidos ou 
para aqueles que pretendem aprimorar e descobrir mais sobre seu problema. Em 
equipes de um projeto grande é interessante que todos os sujeitos participem da 
elaboração do desafio quando este não estiver definido. 
Na fase de imersão nos aprofundamos nas informações sobre o nosso 
projeto. Para isso, devemos procurar descobrir questões não resolvidas pela 
empresa por outros ângulos, realizar pesquisas exploratórias em fontes primárias 
e secundárias. Pesquisas qualitativas, por exemplo, entrevistas, cadernos de 
sensibilização, sessões generativas, um dia na vida e a sombra, são estratégias 
interessantes para isso. Com todas as informações que necessitamos a mão 
podemos partir para o processo de análise e síntese com a interpretação por 
meio de diferentes modelos que caracterizam um processo metacognitivo: mapas 
conceituais, mentais e visuais, personas, mapa de empatia, jornada do usuário, 
entre outros.
Com todas as informações coletadas e interpretadas podemos gerar ideias. 
Esse processo pode ter um momento inicial mais quantitativo e menos criterioso 
e, posteriormente, qualitativo e com foco maior na adequação ao problema. 
Podemos idear começando com a pergunta "E se...?".
Com uma ou mais ideias selecionadas podemos criar os protótipos. A 
prototipação combina a fidelidade do fazer com os testes junto ao usuário, 
assim validamos o que estamos construindo. Podemos elaborar diversos tipos 
94
 
de protótipo considerando nosso problema, objeto/serviço: protótipos em papel; 
modelos com volume; dramatização ou encenação; storyboard; produções 
audiovisuais; protótipos de serviços; produções digitais; entre outros.
Na dinâmica da oficina de design thinking para educadores percebemos um 
exemplo real da aplicação das etapas a partir do início quando os participantes 
não tinham nenhum problema definido e puderam ao final do dia ter um protótipo 
em suas mãos. Entendemos pelas falas dos participantes e do facilitador alguns 
conflitos resultantes dessa prática, por exemplo, a reprodução das formas 
tradicionais de trabalho e comunicação e a participação mais ou menos ativa dos 
sujeitos, que por vezes, limitavam que todos pudessem de fato participar e intervir 
de forma aberta.
Ao final trouxemos orientações para a prática do design thinking que serve 
como um alerta pra refletirmos e avaliamos como a abordagem está sendo 
aplicada em nossa organização ou prática cotidiana. Para isso devemos considerar 
a equipe multidisciplinar que deve trabalhar de forma inter/transdisciplinar; a 
utilização de espaços que encorajam a criação e inovação em uma cultura maker; 
materiais que possam diversificar a rotina de trabalho sejam eles de suporte, 
origem reciclada, que envolvam tecnologia digital ou não; e critérios de avaliação 
e feedback que sejam propositivos, estimulantes, libertadores a nível que as 
pessoas possam se expressar sem medos e inseguranças num ambiente de 
relações horizontais.
REFERÊNCIAS
BROWN, T. Design thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das 
velhas ideias. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
BROWN, T. Design Thinking. Havard Business Review, Jun. 2008. Disponível 
em: https://hbr.org/2008/06/design-thinking. Acesso em: 20 dez. 2014.
IntoActions. A innovation consultancy. Disponível em: http://intoactions.com/
pt-br/. Acesso em:1o dez. 2018.
KIT DT. Design thinking para educadores. Versão em Português: Instituto 
Educadigital, 2014. Disponível em: https://www.dtparaeducadores.org.br/site/
material/. Acesso em: 1º dez. 2018.
LINDBERG, T.; MEINEL, C. Design thinking in IT development? Electronic 
Colloquiumon Design Thinking Research, Report n. 1, 2010.
95
Etapas do Design Thinking Capítulo 2 
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business model generation: inovação em 
modelos de negócios. Rio de Janeiro, RJ: Alta Books, 2011.
PLATTNER, H.; MEINEL, C.; WEINBERG, U. Design thinking. Munich: mi-
wirtschaftsbuch, 2009.
VIANNA, M. et al. Design thinking: inovação em negócios. Rio de Janeiro: MJV 
Press, 2012.
96
 
CAPÍTULO 3
O Mercado e a Utilização do Design 
Thinking
A partir da perspectiva do saber-fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
• perceber como o design thinking transforma produtos, serviços e organizações;
• reconhecer a relação da criatividade e inovação com o design thinking; 
• elaborar estratégias de utilização do design thinking.
98
 
99
O Mercado e a Utilização do Design Thinking Capítulo 3 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
No capítulo sobre o mercado e utilização do design thinking, vamos 
conhecer dois conceitos que são muito estimados para os designs thinkers e as 
organizações em que trabalham – criatividade e inovação –, além de nos inspirar 
no mercado em casos reais de sucesso.
Na primeira seção veremos que criatividade e inovação precisam ser 
compreendidas para que funcionem em nossos propósitos. Iremos passar 
por algumas polêmicas que envolvem esses termos e veremos boas práticas 
de inovação e criatividade. Conheceremos mais sobre a IDEO e a d. school 
importantes ambientes para o design thinking. Faremos também um exercício de 
design thinking sobre uma "experiência da manhã" que irá aquecer seu cérebro 
empático e preparar um modelo mental de design. 
Na seção seguinte veremos onde o design thinking pode ser aplicado 
enquanto modelo de pensamento e abordagem. As suas áreas de aplicação 
diversas serão vistas em casos reais.
2 CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO NA 
PRÁTICA
Quando falamos em Design, uma das coisas que o senso comum pensa é 
sobre a criatividade e inovação que os designers apresentam no desenvolvimento 
do seu design. No entanto, quando as pessoas em geral pensam sobre elas 
mesmas costumam desacreditar da sua criatividade e dos processos criativos que 
precisam ter para resolver os problemas do cotidiano. Será mesmo assim?
100
 
Um dia, David e Brian estavam na aula de Arte, sentados à mesa 
com meia dúzia de colegas de classe. Brian trabalhava em uma 
escultura, fazendo um cavalo com argila que a professora guardava 
embaixo da pia. De repente, uma das meninas viu o que ele estava 
fazendo, inclinou-se e disse: “Que feio! Não parece um cavalo”. 
Desalentado, Brian desfez o cavalo e guardou a argila embaixo da 
pia. Aquela foi a última vez que David viu Brian tentar um projeto 
criativo.
[...]
Quando uma criança perde a confiança em sua criatividade, 
o impacto pode ser profundo. Ela começa a dividir o mundo em 
pessoas criativas e não criativas e passa a ver essas categorias 
como fixas, se esquecendo de que um dia ela também adorava pintar 
e inventar histórias. Assim, muitas pessoas simplesmente desistem 
de ser criativas. 
O que é criatividade e inovação para você? Como você cria e 
inova no seu dia a dia?
Pode-se crer que a inovação e a criatividade estejam interligadas 
necessariamente a processos que envolvam a criação de algo novo ou inusitado? 
Nesta seção iremos compreender melhor os conceitos de inovação e criatividade 
e entender como o design thinking pode nos ajudar nessa tarefa.
2.1 CRIATIVIDADE
Vamos começar esta seção retomando a nossa infância. Tente lembrar das 
brincadeiras que você fazia sozinho e com seus amigos, das atividades que 
realizava na escola e em como essas situações transcorriam. Você era encorajado 
pelos seus pares a realizar seus processos de relação com o mundo? Vamos ler 
uma história que ocorreu com Brian e David (KELLEY; KELLEY, 2014, p. 58):
101
O Mercado e a Utilização do Design Thinking Capítulo3 
Podemos pensar a partir da análise desse texto de quantos momentos 
da nossa infância fomos tolhidos de nossos processos criativos, excluídos 
involuntariamente de brincadeiras e padronizados a pensar todos da mesma 
forma. Aquele desenho da flor em que as pétalas deveriam ser pintadas de 
vermelho, o miolo de amarelo, as folhas verdes e o caule marrom. A brincadeira 
de roda em que as regras eram fixas e não havia possibilidade de transcender 
e fazer adaptações. As lições de aula que eram explicadas de um jeito só e 
não nos eram apresentadas variações. Que influências tem isso na nossa vida 
subsequente?
Agora vamos vir para o nosso presente. Pense nas suas atividades de 
trabalho e estudo. Lembra que já falamos nos capítulos anteriores sobre o 
impacto das relações humanas nos resultados do trabalho da empresa? O quão é 
difícil ser criativo em ambientes impositivos, verticalizados, individualizados, sem 
espaços que facilitem a interação social e liberdade de expressão? 
Com todas essas lembranças e fatos que ocorrem em nossas vidas ocorre 
que muitas pessoas acabam por se rotular como “não criativas”. Mas isso 
não é somente resultado de nossos medos pessoais, mas de um sistema que 
pouco valoriza a criatividade, artes e experimentos em detrimento aos modelos 
tradicionais de pensamento. Sabemos que em nosso século com os problemas 
complexos que enfrentamos precisamos gradativamente mais de ambientes 
abertos e pessoas criativas bem-intencionadas dispostas a solucionar problemas. 
Depois dessa reflexão, o que seria criatividade afinal? É um conceito que 
pode ser formulado a partir dos seus processos criativos do cotidiano. Predebon 
(2010, p. 27) afirma que não importando a definição adotada, ela deverá estar 
próxima de “algo que trata da competência mental de raciocinar de forma 
diferente do computador, isto é, articulando o que não é previsto pela lógica com 
a própria lógica. Se não houver a articulação, não é criatividade, é só fantasia”. 
Quando existe essa articulação, a ideia passa a ser relevante. E isso, garante o 
autor, é coisa de gente normal, que só se destaca da média com exercícios que 
desbloqueiam suas potencialidades. Isso segue o pensamento de Kelley e Kelley 
(2014), de que muitos podem pensar que a criatividade é um atributo fixo em que 
pessoa nasce ou não com os genes criativos. Os irmãos chamam isso de “mito da 
criatividade”. Para eles, ao contrário desse mito, existe algo chamado “confiança 
criativa”, um conceito que se fundamenta na crença de que todos podem ser 
criativos:
Em seu cerne, a confiança criativa envolve acreditar na sua 
capacidade de mudar o mundo ao seu redor. É a convicção de 
que você é capaz de fazer qualquer coisa. Acreditamos que 
essa autoconfiança, essa crença na sua capacidade criativa, 
reside na essência da inovação. [...] é como um músculo, que 
102
 
pode ser fortalecido e exercitado com empenho e persistência 
(KELLEY; KELLEY, 2014, p. 14).
Os autores continuam seu pensamento afirmando que não é necessário criar 
a criatividade do zero, mas que é preciso ajudar as pessoas a descobrir o que 
elas já possuem: a capacidade de imaginar ou expandir ideias originais (KELLEY; 
KELLEY, 2014). Assim, a criatividade surge com a coragem de colocar as ideias 
em prática e testá-las. 
A confiança criativa constitui uma maneira de ver o seu potencial 
e o seu lugar no mundo com mais clareza, livre da confusão causada 
pela ansiedade e pela dúvida (KELLEY; KELLEY, 2014, p. 21).
Para promover a criatividade Kelley e Littman (2001) relatam que 
é necessário trabalhar e cooperar de forma harmoniosa. Os autores 
afirmam que ao longo dos anos na IDEO foi colecionada uma lista 
das represas e das comportas que aumentam o fluxo de criatividade 
e de ideias revolucionárias, como podemos ver no Quadro 1. 
QUADRO 1 – LISTA DE VERIFICAÇÃO DE CRIATIVIDADE
A confiança criativa 
constitui uma 
maneira de ver o 
seu potencial e o 
seu lugar no mundo 
com mais clareza, 
livre da confusão 
causada pela 
ansiedade e pela 
dúvida (KELLEY; 
KELLEY, 2014, p. 
21).
BARREIRAS PONTES
Com base na hierarquia
A inovação e a estrutura são como óleo e 
água. Forçar as ideias a começar de cima 
ou seguir rigidamente um caminho vertical 
através de uma organização costuma pesar 
negativamente sobre novos projetos. Simples-
mente há obstáculos demais.
Com base em mérito
Se sua empresa está verdadeiramente disposta 
a acatar ideias de qualquer fonte, não só as 
inovações florescerão mais prontamente, mas 
as pessoas estarão mais abertas para lançar as 
próprias ideias no ringue. 
Burocracia
Se você tem de preencher um formulário 
padronizado ou consultar um advogado toda 
vez que começar um projeto, logo estará 
experimentando menos coisas novas. 
Autonomia
Se você é o dono do próprio destino, terá auto-
confiança para correr riscos. Sim, você ocasio-
nalmente tropeçará, mas também continuará 
tentando alcançar novos sucessos.
Anonimato
Existem empresas com que ninguém parece 
notar ou se importar. Lugares onde você pode 
lentamente seguir um percurso de carreira 
previsível contanto que não arrume confusão. 
Lugares onde estar seguro é o caminho mais 
sensato. 
Familiaridade
Se você se sente como um amigo ou um paren-
te, então alguém entenderá um ocasional passo 
em falso. As boas organizações fazem sentir-se 
à vontade o bastante para ridicularizar um ao 
outro – até o chefe – porque você está entre 
amigos. 
103
O Mercado e a Utilização do Design Thinking Capítulo 3 
Organização
Cuidado com políticas de mesa limpa ou 
regras ridículas sobre a personalização do seu 
espaço. Mesmo uma estrutura organizacional 
“ordeira” pode sufocar a criatividade. Se você 
continua estabelecendo restrições, não deve 
ficar surpreso quando a equipe do projeto tiver 
dificuldades de “pensar fora da caixa”.
Bagunça
Meu escritório pode ser desordeiro, mas é in-
confundivelmente meu, uma base personalizada 
para as muitas horas passadas lá. Nova York é 
uma boa metáfora para esse tipo de desordem 
estimulante – uma mixórdia de culturas, ideias 
e experiências que geram grande energia e 
criatividade entre seus habitantes.
Especialistas
A especialização é ótima até que começa a 
excluí-lo do novo aprendizado. Muitos que se 
descrevem como especialistas, por exemplo, 
falam mais do que escutam. Os especialistas 
podem bloquear uma inovação inadvertida-
mente ao dizer: “Isso nunca foi feito desse 
jeito”.
Flexíveis
Um profissional flexível está sempre sacudindo 
as coisas e as ideias, tentando melhorar seu 
trabalho e a si mesmo. Ele ignora a posição que 
ocupa numa empresa porque sabe que amanhã 
tentará algo um pouco diferente. Os latoeiros são 
ótimos no lançamento de projetos e em mantê-
-los em movimento. 
FONTE: Kelley e Littman (2001, p. 209)
Percebemos por esse quadro uma lista de pontos que podem ajudar você 
e sua empresa a criarem um ambiente que estimule a criatividade. Vamos agora 
pensar em soluções que mantenham a criatividade viva no seu cotidiano de 
forma consciente. Kelley e Kelley (2014) relatam que com o passar dos anos 
encontraram estratégias eficazes para ajudar você a passar da página em branco 
ao insight:
1. Opte pela criatividade: é essencial que você acolha a criatividade na sua 
vida.
2. Veja o mundo com os olhos de um turista: quando um turista vai 
até uma terra estrangeira, ele percebe o desconhecido e rastreia as 
coisas com outros olhos. Por mais difícil que seja, não espere que uma 
fagulha apareça num passe de mágica – exponha-se a novas ideias e 
experiências.
3. Mantenha uma atenção descontraída: os insights geralmente aparecem 
quando a mente está relaxada e não focada em concluir uma tarefa 
específica. Permita que sua mente faça novas conexões entre ideias 
aparentemente não relacionadas.
4. Desenvolva empatia por seu usuário final: a predisposição de você ter 
ideias mais inovadoras que atendam às necessidades do projeto ocorre 
quando conhece melhor o contexto das pessoasàs quais está criando 
soluções. 
5. Observe o que acontece em campo: pense como um antropólogo em 
campo, assim pode observar oportunidades antes impensadas. 
104
 
6. Faça perguntas começando com “por que”: essas perguntas ajudam a 
se desprender dos detalhes superficiais e chegar ao ponto central da 
questão. Por exemplo, se você perguntar a alguém por que ainda usa 
uma determinada tecnologia antiga, como telefone fixo, as respostas 
podem ter mais a ver com o psicológico do que com a função prática da 
coisa.
7. Veja os desafios de uma nova perspectiva: a reestruturação da questão 
pode ajudar a dar um ponto diferente e chegar à essência do problema.
8. Desenvolva uma rede de apoio criativo: a criatividade pode fluir com 
mais facilidade se você tiver uma rede de pessoas com que possa trocar 
ideias e colaborar.
Finalizando esta seção sobre criatividade e indo para o próximo sobre 
inovação, percebemos, seguindo a ideia de Koulopoulos (2011), que ambas “são 
processos que podem ser aprendidos e aperfeiçoados. Se isso lhe soar como um 
sacrilégio, então é hora de procurar uma nova religião – uma que não considere 
a capacidade de inovar uma tarefa sobre-humana, mas como algo que está ao 
alcance de todos”.
2.2 INOVAÇÃO
A palavra “inovar deriva do latim in+novare, que significa “fazer novo”, renovar 
ou alterar” (SAKAR, 2007, p. 29). A definição, de acordo com o Manual de Oslo 
(2005, p. 55), como “a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou 
significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, 
ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização 
do local de trabalho ou nas relações externas”. Segundo o autor essa definição 
é abrangente, pois, é possível compreender um amplo conjunto de inovações 
possíveis, que podem ser, por exemplo, no processo ou no produto.
Na nossa vida diária, inovação é criar algo em nosso cotidiano e cujo 
resultado é, geralmente, o desejado. De certa forma, todos nós somos inovadores! 
Deve-se ressaltar que a inovação envolve dois elementos fundamentais: a 
criatividade e ideias novas, mas, além de ter ideias, é necessário que estas sejam 
implementadas e tenham o seu impacto. A diferença entre a invenção e a inovação 
está na questão da implementação e na propagação de ideias. O desafio está em 
fazer com que a inovação se transforme em uma ideia que é implementada com 
sucesso (SAKAR, 2007, p. 29).
O Manual de Oslo (2005) afirma que a natureza das atividades de inovação 
varia muito de uma empresa para outra. Algumas empresas podem fazer inovação 
105
O Mercado e a Utilização do Design Thinking Capítulo 3 
na introdução de um novo produto com mudanças significativas, enquanto outras 
realizam melhoramentos contínuos em seus produtos, processos e operações. 
Tidd et al. (2008) afirmam que nas dimensões da inovação pode-se ir do 
incremental, aprimorando o que a empresa já faz, para o radical, algo totalmente 
novo produzido pela empresa. Adaptamos a Figura 1 para que você observe os 
processos com ênfase no nível dos componentes, subsistemas ou sistema como 
um todo.
FIGURA 1 – DIMENSÕES DA INOVAÇÃO
FONTE: Adaptado de Tidd et al. (2008, p. 32)
A partir do que estudamos podemos perceber que os maiores benefícios 
do design thinking estão para além do incremental e podem ajudar a mudanças 
radicais na organização e na produção de produtos/serviços. Interligado a este 
conceito das dimensões da inovação, podemos pensar sobre os tipos de inovação. 
O Manual de Oslo (2005) apresenta quatro:
•	 Inovação de produto: são mudanças novas ou significativas de um bem 
ou serviço no que diz respeito as suas características ou usos previstos. 
Podem-se incluir mudanças nas características técnicas, componentes e 
materiais, softwares incorporados, facilidade de uso, entre outras.
•	 Inovação no processo: são mudanças novas ou significativas na 
implementação de um método de produção ou distribuição. Incluem 
mudanças significativas em técnicas, equipamentos e/ou softwares.
•	 Inovação de marketing: é a implementação de um novo método de 
marketing com mudanças significativas na concepção do produto ou em 
sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua promoção ou na 
fixação de preços.
•	 Inovação organizacional: são mudanças significativas na forma que 
a empresa trabalha – na organização de seu local de trabalho, suas 
práticas, relações externas, entre outras.
106
 
Sabemos que outros autores podem trazer mais tipos de inovação além 
desses supracitados. No entanto, para nós aqui já é o suficiente para que 
possamos perceber que o design thinking pode estar envolvido em todos esses 
tipos. Se fôssemos pensar nas etapas de inovação do produto/serviço, poderíamos 
envolver o design thinking como um todo, principalmente a observação, pesquisa, 
interpretação, ideação, prototipação e validação; na inovação do processo, toda a 
abordagem em si; na inovação de marketing, a ênfase estaria no compartilhamento 
do produto/serviço; e na inovação organizacional abrangeria as mudanças do 
espaço (colaborativos, uso de canvas e blocos autoadesivos), funcionários como 
design thinkers, relações mais humanizadas, divertidas e empáticas.
Ao pensar na inovação, Kelley e Littman (2001) aconselham a pensar em 
verbos e não em substantivos. O que isso representa? Não focar demais no 
objeto ou artefato, e sim nas experiências, nas ações, ou seja, nos verbos. O 
objetivo não é necessariamente projetar algo mais bonito, mas ocasionar uma 
melhor experiência de compras e mais valor para a marca. 
Pense agora em relação ao seu trabalho ou sua empresa: você é 
inovador em prestar experiências, seja para a equipe ou clientes? 
Quais verbos qualificam o seu trabalho?
Conseguiu pensar nos verbos? 
Agora pense: o que você e sua empresa estão fazendo para que a 
inovação e a criatividade ocorram?
Para Terra (2007), apesar de muitas organizações atuais falarem da 
necessidade de inovar e criar, poucas delas estão se mobilizando para que isso 
aconteça. E o autor continua, é provável que digam que estão gastando dinheiro 
com pesquisas de mercado, ofertando cursos de criatividade ou aumentando a 
área de P&D. Terra (2007) acredita que para ter um espaço realmente inovador 
é preciso adotar um conjunto completamente diferente de ações e questionar 
conceitos fundamentais sobre como aprendemos, criamos e geramos valor. 
A Figura 2 apresenta alguns dos valores sobre criatividade, aprendizagem e 
organizações inovadoras que o autor levantou nos últimos anos. 
107
O Mercado e a Utilização do Design Thinking Capítulo 3 
FIGURA 2 – ESTIMULANDO A INOVAÇÃO
FONTE: Terra (2007, p. 78)
Aliado às ideias desse autor, podemos citar também Koulopoulos (2011, p. 
132), que apresenta sete lições da inovação:
1. Criar para o desconhecido.
2. Fracassar rápido.
3. Abandonar os êxitos do passado.
4. Separar as boas sementes das ervas daninhas.
5. Focar no processo e não no produto.
6. Gerar uma experiência de inovação.
7. Desafiar o conhecimento convencional.
Koulopoulos (2011) afirma que essas lições servem de guia para qualquer 
empreendimento que queira trilhar na “zona de inovação” e que aborde aspectos 
práticos do processo, nem sempre glamourosos, contudo eficazes – elementos 
básicos que, aliados ao trabalho duro, criarão valores duradouros. Esses pontos 
apresentados pelos autores têm tudo a ver com o design thinking, mas para que 
o processo tenha fruição, além desses fatores, é preciso deixar claro pontos 
tangíveis. Nos programas de inovação de que Kelley e Kelley (2014) participaram, 
sempre existiram três fatores a serem equilibrados conforme a Figura 3:
108
 
FIGURA 3 – ENCONTRANDO O PONTO IDEAL DE 
PRATICABILIDADE, VIABILIDADE E DESEJABILIDADE
FONTE: Kelley e Kelley (2014, p. 28)
Brown (2010) afirma que no processo de design thinking a identificação 
dessas restrições e a sua aceitação empolgada são fundamentais. De acordocom Kelley e Kelley (2014), a praticabilidade envolve os fatores técnicos, como 
a tecnologia, por exemplo. A viabilidade envolve a acessibilidade econômica, 
ou seja, projeto que seja autossustentável a longo prazo. A desejabilidade 
está relacionada aos fatores humanos que propiciam ótimas oportunidades de 
inovação, novas experiências, empatia e abordagem centrada no ser humano. O 
design thinking como processo, representado na figura pelo asterisco, junta esses 
elementos e os coloca em um equilíbrio harmonioso (BROWN, 2010).
Essa busca por uma coexistência pacífica não implica que todas 
as restrições são criadas iguais; determinado projeto pode ser 
desproporcionalmente orientado pela tecnologia, orçamento 
ou outros fatores. Diferentes tipos de organizações podem se 
concentrar em um ou outro aspecto. E também não se trata 
de um simples processo linear. Equipes de design repensarão 
todos esses três fatores ao longo da vida de um projeto, mas 
a ênfase nas necessidades humanas fundamentais – em 
oposição a desejos efêmeros ou artificialmente manipulados – 
é o que orienta o design thinking a se distanciar do status quo 
(BROWN, 2010, p. 18-19).
O que foi apresentado até aqui parece um pouco óbvio, afirma Brown (2010), 
no entanto, ele declara que a maioria das empresas tende a abordar novas ideias 
109
O Mercado e a Utilização do Design Thinking Capítulo 3 
de modo diferente – adequarão ao contexto do modelo de negócios existente 
visando a eficiência e, assim, novas ideias tenderão a ser incrementais previsíveis 
e muito fáceis de serem copiadas pela concorrência. 
Abrimos um adendo aqui neste capítulo para falar que inovação não é 
invenção. Consideramos este conceito importante para que prossigamos nossos 
estudos. Koulopoulos (2011) afirma em primeiro lugar que a inovação não visa 
criar a próxima bugiganga, algo milagroso e muito menos uma arma de destruição 
em massa. A inovação, diferentemente da invenção, não resiste à ausência de 
valores facilmente reconhecidos e recompensados. Por exemplo, os arquivos 
do departamento de marcas e patentes estão repletos de invenção que jamais 
criaram valor. Em segundo lugar, Koulopoulos (2011) afirma que a inovação não é 
um slogan ou mantra cujo objetivo é criar a ilusão de que agora o produto é mais 
rápido, barato e melhor. A seguir o Quadro 2 de comparação entre inovação e 
invenção.
QUADRO 2 – INOVAÇÃO VERSUS INVENÇÃO
INVENÇÃO É UM EVENTO QUE:
• Exige pouco esforço.
• Ocorre em um determinado momento.
• Comporta ideias distintas e autônomas.
• Conduz, em geral, a pouco valor a longo prazo.
• Concentra-se em produtos, não em processos.
INOVAÇÃO É MAIS QUE ISSO. É UM PROCESSO QUE:
• Comporta valor mensurável.
• Exige investimento e desenvolvimento sustentado.
• Transforma comportamentos e culturas.
• Provoca mudanças fundamentais em um negócio e em seus 
processos, e não apenas em um produto ou serviço.
FONTE: Koulopoulos (2011, p. 12)
Percebemos que os valores da empresa são fundamentais para fazer com 
que a inovação ocorra e traga bons resultados ao modelo de negócio e seus 
produtos/serviços. 
110
 
Ao longo dos estudos percebemos que para ser criativo e inovador 
não existe uma fórmula mágica e muito menos é um dom somente 
acessível para poucos. É preciso que exercitemos o nosso cérebro 
para perceber as coisas em todo seu potencial. Sobre criatividade e 
inovação, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as 
falsas:
( ) Temos que pensar na criatividade e inovação como estratégias 
para viver melhor, para que tenhamos qualidade de vida. Além disso, 
é preciso identificar as barreiras para o desenvolvimento de nossos 
processos pessoais que foram abafados por fatores familiares, 
educacionais e empresariais, assim como pelo tempo.
( ) Pessoas criativas costumam ser empreendedoras, curiosas 
e atualizadas, persistentes e perseverantes, corajosas, sempre 
bem informadas, autodisciplinadas em busca de suas realizações, 
automotivadoras e motivantes.
( ) Dentre os obstáculos que impedem a criatividade e inovação 
estão as velhas ideias, conformismo, preguiça mental, medo do 
ridículo e de errar, pouco ou nenhum incentivo pela organização, 
excesso de lógica e resistência à quebra de modelos mentais.
( ) São frases que estimulam a criatividade e inovação: “Isso não 
tem lógica”; “Isso não é prático e não funciona”; “É proibido errar”; 
“Não dá certo nesta empresa”; “Isso é tolice”.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V - V - V - F.
b) ( ) F - F - V - V.
c) ( ) F - V - V - F.
d) ( ) V - F - F - V.
2.3 AMBIENTES INOVADORES E 
CRIATIVOS
Com a compreensão dos conceitos, processos e interrelações da criatividade 
e inovação com o design thinking, agora podemos começar a falar de ambientes 
inovadores reais. Não podemos deixar de falar da IDEO e da d.school que são 
referência para todos os design thinkers. Como será que estes ambientes 
surgiram?
111
O Mercado e a Utilização do Design Thinking Capítulo 3 
Kelley e Littman (2001) afirmam que quando a IDEO era somente um 
pequeno grupo de designers de produto que trabalhava no andar de cima de uma 
loja de roupas em Palo Alto, eles ficaram muito interessados em descobrir por que 
as empresas buscavam fora o desenvolvimento de produto. Então contrataram 
uma empresa de serviço profissional para ajudar a responder essa pergunta e 
depois entrevistaram também muitos clientes e não clientes. Condensaram 
as respostas em quatro razões principais. Uma delas era capacidade, já que 
as empresas precisavam de mais do que aquilo que seus recursos próprios 
conseguiriam satisfazer. A segunda foi velocidade, uma vez que não conseguiam 
achar internamente ninguém que se comprometesse a cumprir um prazo limitado. 
A terceira razão foi especialização fora de suas atividades principais e a quarta, 
inovação.
Os autores continuam afirmando que algo engraçado ocorreu nos anos 
seguintes – a inovação saltou do último para o primeiro lugar da lista: 
Naquela época, a IDEO ampliou sua base de clientes 
incluindo algumas das empresas mais conhecidas e mais 
bem administradas do mundo. Eu, pessoalmente, encontrei 
executivos de mais de mil empresas para falar sobre as 
tecnologias emergentes, as percepções de mercado e, 
logicamente, os planos de desenvolvimento de produto de suas 
organizações. Com mais de mil experiências de primeira mão, 
difícil é não localizar algumas tendências que se manifestam, 
a menos que se esteja realmente dormindo no ponto. A maior 
tendência distinta que observamos é o reconhecimento cada 
vez maior da inovação como ponto central das estratégias e 
iniciativas corporativas. Além disso, notamos que quanto mais 
antigos os executivos, maior e a probabilidade de eles terem 
de estruturar as necessidades de suas empresas ao contexto 
da inovação (KELLEY; LITTMAN, 2001, p. 17-18). 
Para Kelley e Littman (2001), a abordagem da inovação faz parte do trabalho 
em equipe de uma “fórmula secreta” que não está restrita a regras e faz parte de 
metodologias, práticas de trabalho, cultura e infraestrutura. Para eles somente 
a forma de trabalho não é suficiente, a prototipagem, o brainstorming e outros 
processos são valiosos para o sucesso tanto daquilo que você faz quanto de 
como o faz. 
Para que você conheça um pouco mais sobre a inspiradora história da IDEO, 
basta conferir o texto em destaque adaptado de Kelley e Littman (2001). Nele os 
autores contam como a empresa surgiu de um espaço improvisado até o grande 
escritório de consultoria e serviços que conhecemos hoje em dia.
112
 
Improvisação na partida – surgimento da IDEO
Em 1978 David Kelley lançou a IDEO como um projeto. Depois 
de cargos como engenheiro na Boeing e na NCR, David resolveu 
fazer mestrado no programa de design de produtos em Stanford, 
onde o concluiu no fim dos anos 70. Não querendo deixar o ambiente 
estimulante e incentivador, David pensou em fazerdoutorado. Mas 
isso levaria muito tempo e estudo para ele, então, com o surgimento 
da possibilidade de ajudar empresas a solucionar problemas 
complicados de engenharia e projeto de produto na mesma 
universidade, David percebeu seu lugar. 
Ele percebeu que deveria começar seu próprio negócio e não se 
adaptaria a um ambiente de trabalho convencional. Não pensava de 
forma linear, não se via sentado no trabalho e muito menos dirigido 
por outra pessoa, assim, ele teria que liderar. No entanto, David 
percebeu que precisava de um sócio e pediu para seu orientador 
de Stanford o nome de algum aluno destaque no programa daquele 
ano. O orientador sugeriu Dean Hovey, que logo concordou com a 
ideia. Após isso contrataram quatro engenheiros: Jim Yurchenco, 
Dennis Boyle, Rickson Sun e Douglas Dayton – todos esses haviam 
se formado em Stanford e eram amigos de David. Esse ambiente 
amistoso para David era fundamental para o respeito e diversão e, 
assim, atingir melhores resultados.
 
Eles acharam duas salas em um escritório decadente em Palo 
Alto, no andar de cima de uma loja de roupas. Fizeram a maior parte 
dos móveis, pintaram com tinta spray verde as cadeiras e puseram 
portas do depósito de madeira local sobre gabinetes de arquivos 
para fazer suas mesas de trabalho. Colocaram tapetes baratos no 
chão, pintaram as paredes e pregaram algumas divisórias de gesso 
acartonado. 
As divisórias serviam para dar algum tipo de privacidade, 
entretanto, Dennis logo fez um buraco redondo na parede entre ele 
e Douglas e colocou uma escotilha de navio. E as adversidades não 
pararam por aí. No escritório bolorento havia muitas moscas e Jim 
e Douglas resolveram construir um funil de espuma para sugar os 
113
O Mercado e a Utilização do Design Thinking Capítulo 3 
insetos com um aspirador. Motivados pela brincadeira construíram 
uma mosca de espuma grande, pintaram de vermelho e penduraram 
no teto. 
O ambiente era rodeado de brincadeiras e trotes. Quando Dean 
voltou de férias, encontrou uma parede de gesso onde antes fora 
sua porta. A cola de para-brisas era usada para colar coisas na mesa 
quando alguém saísse do escritório: latas de refrigerante, papéis, 
canetas, entre outros. Havia guerras de elástico, com revólveres 
de água e incontáveis balões de água jogados pela janela. A IDEO 
era como sair com os amigos nas férias de verão. Para Jim essas 
brincadeiras davam a sensação de pertencimento.
Jim havia cursado mestrado em belas-artes e passava a maior 
parte do tempo na oficina de projetos da universidade fazendo 
enigmáticas esculturas eletromecânicas. David não era nada bobo 
quando contratou Jim, ele era destaque em matemática e física e 
crescera montando coisas. 
A empresa na época não tinha nenhum tipo de plano comercial 
e David dava duro para conseguir trabalho. Em seus contatos teve 
a oportunidade de se encontrar com Steve Jobs, CEO e cofundador 
da Apple. Apesar da pouca experiência, Jobs pediu a David e sua 
equipe que ajudassem a criar o computador Lisa (precursor do Mac), 
bem como o mouse que controlaria sua inovadora interface. Nas 
reuniões que ocorriam na Apple, David saía bastante estimulado pela 
cultura da inovação, pelo modo como os laboratórios e escritórios 
se conectavam. Funcionários de todas as idades e experiências 
pareciam fazer uma polinização cruzada sem nenhum esforço. Havia 
uma sensação no ar de que a Apple podia assumir qualquer desafio 
e vencer. David escutou histórias de Jobs sobre dar um lote de 
ações para um desenhista, levar os funcionários para ver Star Wars 
no meio de expediente, sair mais cedo para ir a um jogo de vôlei. E 
mesmo assim, eles conseguiam fazer as coisas. 
Como já se percebeu, o próprio David não era uma pessoa 
de seguir regras. A equipe de David anotava sua cota de erros: 
peças que não se encaixam, computadores que não satisfaziam 
os requisitos, desenhos de peças com os lados invertidos. Assim, 
eles se recompunham, assimilavam as lições e seguiam em frente. 
Em pouco tempo David estava trabalhando para importantes 
corporações e se encontrando com os presidentes das empresas. 
114
 
Na alta tecnologia, os executivos realmente se importavam com os 
produtos e a inovação. 
Devagar, a empresa de David surgiu de sua primeira transição 
– seu sócio trocou sua participação em consultoria pela propriedade 
majoritária de um braço de fabricação segregado da sociedade. 
Todavia, os funcionários optaram em continuar com David e o 
que veio a se tornar a David Kelley Design. Dez anos depois, 
respondendo a solicitações de clientes que preferem adquirir todos 
os serviços de que necessitam de um só fornecedor, a empresa 
atravessou outra transição e combinou forças com a Moggridge 
Associates em Londres, a ID Two, em São Francisco, e a Matrix, em 
Palo Alto. Ao procurar um nome para a nova empresa, Bill Moggridge 
tirou o prefixo ideo de um dicionário (como em “ideologia”) e a IDEO 
Product Development nasceu em 1991.
Enquanto o trabalho da IDEO está concentrado nas inovações, a d.school da 
Stanford se concentra nos inovadores. Kelley e Kelley (2014, p. 36) afirmam que a 
d.school atrai alunos de vários cursos de pós-graduação de Stanford mesmo sem 
oferecer certificados e incluir cursos obrigatórios: 
[...] quem estuda lá vai porque quer. Atualmente, mais de 700 
alunos frequentam a d.school todos os anos. As aulas, baseadas 
em projetos, são ministradas em colaboração por membros do 
corpo docente de toda a universidade e por profissionais de 
diferentes setores. Nesse ambiente diversificados, é normal 
ouvir vários pontos de vista (muitas vezes conflitantes). Os 
alunos aprendem fazendo e se põem a resolver desafios do 
mundo real, normalmente em equipes multidisciplinares. Além 
de estudantes de pós-graduação, executivos do mundo todo 
participam dos workshops, e o K-12 Lab trabalha com crianças 
e educadores (mais de 500 em 2012) para ajudar a desenvolver 
a confiança na capacidade criativa dos pequenos. 
Os cursos costumam começar com briefings como “criem um novo design 
para a experiência de tomar café da manhã”, afirmam Kelley e Kelley (2014, 
p.36). Diante de uma questão problema como essa, os autores constatam que as 
pessoas com uma boa capacidade analítica tendem a entrar imediatamente no 
modo de resolução de problemas, saltando para linha de chegada e se colocando 
a defender suas respostas. 
115
O Mercado e a Utilização do Design Thinking Capítulo 3 
Aproveitando o exemplo do café da manhã, vamos fazer um 
exercício?
Realizamos atividade semelhante a esta em um workshop com 
o grupo IntoActions sob a coordenação de Reinhold Steinbeck. 
Trazemos a atividade adaptada para que você realize também!
Neste exercício você precisa entrevistar alguém. Pode escolher uma 
pessoa que esteja perto de você, por exemplo, um familiar ou um 
amigo!
Vamos pensar em uma “experiência da manhã” que envolva desde o 
acordar, café, banho, checar o celular ou computador, deslocamento 
para o trabalho, entre outros.
Vamos lá!
ETAPA 1 – Compreendendo o problema
1- Entendendo as necessidades. Primeira entrevista. 
 Descreva quais aspectos envolvidos na sua última experiência da 
manhã.
ANOTE algumas ideias aqui
Tempo estimado - 5 minutos
2- Anote o que chamou sua atenção sobre a primeira entrevista. 
*Individual
ANOTE algumas ideias aqui
Tempo estimado - 5 minutos
3- Momento de aprofundamento. Procure saber mais sobre seu 
entrevistado, histórias específicas, sentimentos e emoções. 
Vamos usar os 5 porquês: O quê? Onde? Quando? Por quê? 
116
 
Como?
ANOTE algumas ideias aqui
Tempo estimado - 5 minutos
4 – Reflexão: pense sobre a segunda entrevista e enumere as 
possíveis necessidades e insights do seu usuário. Apresente 
de forma resumida o que você aprendeu até agora nas duas 
entrevistas anteriores realizadas. *individual
Coisas que ele precisa fazer (necessidades, objetivos e desejos) – use verbos
Coisas que o motivam (insights, significados)– descobertas que você tenha 
feito sobre seu usuário
Tempo estimado - 5 minutos
ETAPA 2 – Redefinição do problema (reenquadramento)
5 – Defina o problema a ser resolvido. *individual
117
O Mercado e a Utilização do Design Thinking Capítulo 3 
_____________ , um(a) __________________________
 (nome do usuário) (adjetivos vívidos e representativos para 
descrever o usuário)
precisa de uma maneira para (porquê) _________________
 (necessidades)
de uma forma que o (a) faça sentir-se ____________
 (insight/surpreendente) – aqui estão as 
oportunidades de inovação
Tempo estimado - 5 minutos
ETAPA 3 – Geração de ideias
6 –Crie e escreva o máximo de ideias possíveis. *individual
Liste elas aqui:
Tempo estimado - 5 minutos
7 – Desenhe dessas ideias anteriores no mínimo 4. Devem ser 
maneiras radicais de alcançar as necessidades do seu usuário. 
Não escreva, seja visual! *individual
118
 
Tempo estimado - 5 minutos
ETAPA 4 - Implementação
8 – Compartilhe as suas soluções com seu usuário e registre os 
feedbacks.
O que funcionou e o que pode ser melhorado? 
Perguntas?
Tempo estimado - 5 minutos
9 – Agora pense e crie uma única solução. *individual
Rascunhe sua grande ideia aqui, anote os detalhes se for necessário
Tempo estimado - 5 minutos
119
O Mercado e a Utilização do Design Thinking Capítulo 3 
10 – Você pode agora construir um protótipo no qual o seu usuário 
possa interagir. Você pode utilizar materiais diversos! *individual
Tempo estimado - 30 minutos
11 – Mostre a sua solução para o usuário e veja o que você pode 
melhorar.
O que funcionou?
Perguntas?
Tempo estimado - 5 minutos
Ao final reflita sobre seu processo de design thinking. 
O projeto final foi igual ou diferente do seu projeto ideal? Em qual 
das etapas você teve mais dificuldade? Como a empatia contribuiu 
para o projeto? Como as alternativas dos protótipos contribuíram 
para o seu projeto? Como o feedback contribuiu para o seu projeto? 
Como você melhoraria o seu processo?
Gostou do exercício?
Pensando no nosso exercício e nas ideias de uma experiência matutina 
proveitosa ou no desafio do café da manhã, Kelley e Kelley (2014, p. 37) citam 
o exemplo da rapidez que um estudante de medicina teve em pensar: “Já sei do 
que precisamos: um novo tipo de creme para o café”. Para pensadores analíticos 
como ele uma questão assim não resolvida é de desconforto e, portanto, ficam 
ansiosos para logo encontrar uma resposta e seguir em frente. Talvez essa 
solução seja relevante para situações em que poucas ou uma única alternativa 
caiba ou seja eficiente, mas se pensarmos no nosso exercício, que foi um pouco 
mais complexo e exigiu pensar na rotina de uma manhã com algumas atividades 
120
 
envolvidas, temos que tomar cuidado para não tomarmos soluções precipitadas. 
Precisamos realizar um processo investigativo, identificando oportunidades que 
sejam valiosas para aplicarmos a nossa ideia de solução. Utilizamos o design 
thinking nisso!
Perceberam que deixamos de lado nossas respostas iniciais e nos 
aprofundamos de modo a entender melhor a situação e observar de fato 
o comportamento do nosso usuário na sua rotina matutina? Percebemos 
oportunidades latentes. Agora imagine que você pode fazer tudo isso em equipe, 
de forma interdisciplinar, colaborativamente, num ambiente propício para o 
aparecimento de muitas ideias. Provavelmente as respostas que encontraremos 
para as soluções dos problemas a serem resolvidos serão muito melhores. 
3 CASOS DE DESIGN THINKING
O design thinking pode ser utilizado em diferentes campos do conhecimento 
humano das mais diversificadas formas. Em uma revisão sistemática que 
realizamos no worldwide web nas bases de dados científicas Scopus, Science 
Direct, Web of Science e Proquest até o ano de 2014 encontramos 578 artigos que 
tratavam de design thinking. Os resultados desse estudo exploratório permitiram 
detectar conceitos, temas e a abordagem em diferentes áreas de conhecimento 
e aplicação social. A partir disso, apresentamos para você algumas ênfases da 
utilização do termo design thinking em tópicos: 
• Pensamento do Design em designers e não designers. 
• Pensamento de design sustentável, sustentabilidade e impactos 
ambientais. 
• Cognição e criatividade no pensamento de design. 
• Pensamento do projeto/ design no Design, construção, arquitetura e 
urbanismo, ergonomia, engenharia, produtos computacionais, design 
de software e sistemas/aplicativos, design instrucional, produtos 
automotivos, têxteis, metalúrgicas, serviços e equipamentos de saúde, 
entre outros.
• Abordagem design thinking, que envolve: projetos, serviços e ergonomia; 
empresas, negócios e estratégias; escolas, universidades, graduados e 
acadêmicos; inovação; desenvolvimento sustentável e sustentabilidade.
Esses resultados podem ser reiterados, por exemplo, no artigo de título 
Imaginação, Criatividade e DRH (Desenvolvimento de Recursos Humanos) onde 
o design thinking é visto “como um caminho genérico de pensamento que pode 
121
O Mercado e a Utilização do Design Thinking Capítulo 3 
ser usado para resolver problemas em diversos campos” (GIBB, 2004, p. 62, 
tradução nossa).
A partir disso, você pode entender que o design thinking pode ser considerado 
enquanto modelo de pensamento e abordagem para resolução de problemas. O 
modelo de pensamento envolve o modus operandi dos designers, suas teorias e 
formas de resolver problemas. Já a abordagem envolve o conjunto de etapas e 
pode ser estruturada em projetos e serviços. Esta divisão é meramente conceitual 
para que você perceba as possibilidades de pesquisa e desenvolvimento nesta 
área, mas é preciso ter claro que uma coisa não ocorre separada da outra. 
Visto esse vasto campo de possibilidades, iremos apresentar alguns casos 
para que você vislumbre algumas possibilidades de aplicação prática nas áreas 
de Gestão e Negócios, Engenharias e Computação, Saúde e Educação. 
3.1 PROJETO ANDORINHA
O projeto Andorinha está disponível no livro de Vianna et al. (2012) e será 
aqui adaptado para que você compreenda como ele funcionou em cada uma das 
etapas do design thinking. O projeto trata de uma experiência que vai muito além 
do avião. Devido à crescente demanda por passagens aéreas nas classes C e D, 
a equipe multidisciplinar da MJV Inovação resolveu dedicar-se profundamente por 
duas semanas ao assunto de forma a identificar as necessidades não atendidas 
por esse nicho de consumidores durante sua experiência de voar pela primeira 
vez. 
Na etapa de imersão foram feitas pesquisas de campo exploratórias no Rio 
de Janeiro e São Paulo em aeroportos, agências de viagens e pontos de vendas 
de passagens aéreas em lojas de departamento. Além disso, com o objetivo de 
entender porque algumas pessoas das classes C e D ainda não utilizavam o 
avião como meio de transporte se dirigiram a uma rodoviária, shopping e centro 
das cidades de São Paulo e Rio de Janeiro, onde realizaram entrevistas em 
profundidade com os potenciais passageiros. 
Como resultado da pesquisa de imersão na Rodoviária Novo Rio (RJ) 
descobriram que o universo aeroviário parece ser algo a parte fora do alcance 
dessas classes. Apesar de em alguns casos a passagem aérea ser mais barata, 
muitas pessoas nem cogitam a possibilidade de voar. Dentre os motivos: um 
dos passageiros relatou seu medo em voar; outros que são aposentados ou têm 
crianças pequenas, relataram que não precisam pagar a passagem de ônibus e 
122
 
não têm pressa de chegar ao destino; outro motivo é que o preço da passagem de 
ônibus não varia e podem comprar no ato na própria rodoviária, sem necessidade 
de usar computador e internet; outro motivo é a vasta capilaridade geográfica que 
um ônibus atendeem suas paradas e que, em alguns casos, mesmo o passageiro 
voando, necessita depois pegar um ônibus para chegar ao seu destino final; outro 
motivo é o tratamento especial (VIP) que existe no avião que afasta as classes 
populares.
No aeroporto do galeão (RJ) os pesquisadores puderam perceber que a 
viagem para essas classes é um evento familiar importante, de modo que muitos 
parentes acompanham os familiares até o aeroporto. Um outro fato interessante 
é que relacionam o aeroporto à rodoviária – os passageiros costumam perguntar 
no guichê de informações se aceitam o Rio Card e gratuidade do idoso, itens do 
ônibus, e também chegam poucos minutos antes do embarque, costume comum 
nas rodoviárias. De acordo com os funcionários, a maior dúvida deles costuma 
ser no check-in. Como isso se faz somente no aeroporto, a sua utilidade acaba 
sendo mais complicada de entender. Alguns passageiros já se despedem dos 
familiares nessa hora e outros não sabem que nesse momento deve-se despachar 
as malas. Outro ponto diz respeito às bagagens, já que muitos desconhecem os 
limites de volume e peso, além dos objetos que são permitidos de levar a bordo. 
Ao conversar com os passageiros deste perfil, os pesquisadores descobriram que 
dentre os motivos que os fizeram migrar do ônibus para o avião está o “boca a 
boca” entre amigos e parentes e a emergência da situação. Foram identificados 
também três tipos diferentes de compradores: 1) compram por sites com a ajuda 
de algum parente ou vizinho que já fizeram compras on-line; 2) compram em 
agências porque não confiam na internet e, muitas vezes, porque não possuem 
cartão de crédito; 3) compram em lojas do aeroporto pelas mesmas razões de 
quem compra em agência e também por sentirem a necessidade de conhecer o 
local antes da viagem. Outro ponto importante se relaciona à sensação durante 
a viagem. Para os passageiros, no avião a viagem passa muito rápido, deve-se 
estar atento às regras de segurança e poucos conseguem interagir com outras 
pessoas.
Na etapa de análise e síntese foram obtidos arquétipos das pessoas 
envolvidas (personas) e uma jornada do viajante, posteriormente utilizada na 
fase de ideação. Na criação de personas com base nos dados da pesquisa foram 
identificados eixos de comportamento relacionados à percepção e utilização 
de serviços aeroviários e a relação dos passageiros com a família, dinheiro e 
viagens. 
João tem 62 anos, nasceu no Maranhão, mas atualmente mora em Nova 
Iguaçu com sua esposa e é porteiro de um prédio em Copacabana há 30 anos. 
Apesar de não ganhar muito, junta dinheiro sempre que pode para visitar sua 
123
O Mercado e a Utilização do Design Thinking Capítulo 3 
família na terra natal. Ele gosta de viajar de ônibus, porque acha o caminho 
agradável, ainda que o trajeto seja longo. Com o falecimento da mãe João 
necessita se deslocar ao Maranhão com urgência. Logo, deixou o medo de voar e 
aceitou ajuda do síndico do prédio, para comprar uma passagem de avião através 
da internet. Outros dois perfis traçados, que aqui serão descritos brevemente, 
foram o de Monica (35 anos, casada, secretária, moradora da vila da Penha) e 
Felipe (20 anos, solteiro, técnico em informática, morador de Pavuna). 
FIGURA 4 – PERSONA DE JOÃO
FONTE: Vianna et al. (2012, p. 93)
Na jornada do viajante foi construído um infográfico comtemplando desde 
o momento anterior à viagem em si, onde há o planejamento, até o momento de 
desembarque no aeroporto. No modelo construído também foram organizados os 
desafios a serem contemplados na fase de ideação. 
124
 
FIGURA 5 – JORNADA DO VIAJANTE
FONTE: Vianna et al. (2012, p. 96-97)
Na etapa de ideação foram realizadas reuniões de brainstorming para 
criar possíveis caminhos para o projeto. Durante três encontros foram geradas 
alternativas com base nas personas e nas maiores questões que podiam impedir 
alguns viajantes de optar pelo avião. Além disso, a jornada do viajante ajudou nos 
pontos de contato da companhia aérea com o cliente. Assim foram geradas as 
ideias a seguir, como é possível ver na Figura 6.
FIGURA 6 – JORNADA DO VIAJANTE COM AS IDEIAS
FONTE: Vianna et al. (2012, p. 118 - 119).
125
O Mercado e a Utilização do Design Thinking Capítulo 3 
Na etapa de prototipação, alguns conceitos foram selecionados para serem 
prototipados em alta fidelidade, entre eles, kit de primeira viagem, a pesquisa de 
preço via SMS e a oferta de táxi porta a porta. Com as ideias testadas e seus 
aprendizados incorporados em mais um ciclo de prototipação os ricos foram 
reduzidos para a solução final. 
O kit de primeira viagem foi pensado para que o passageiro fosse informado 
sobre questões importantes da viagem de avião. O material foi dividido em cinco 
etapas que iam desde a preparação das malas até o desembarque do passageiro 
em seu destino final. A linguagem adotada nos folders foi ilustrada e objetiva com 
vocabulário adequado a classe C e D. Junto com o folder foi preparado um brinde 
relativo às informações descritas para que o passageiro entrasse no universo da 
viagem: “para o momento de arrumação de malas, anexamos um pequeno kit de 
escova e pasta de dente; já para acompanhar o folder que ensina sobre o interior 
do avião, separamos brindes que ajudassem o passageiro a relaxar, como um 
tapa-olho e almofada inflável para o pescoço” (VIANNA et al., 2012, p. 143).
A receptividade do público com o kit foi bastante positiva. Por 
não conhecerem os trâmites abordados no material, disseram 
sentir-se mais seguros depois de lê-lo. Os envolvidos na 
prototipação afirmaram também que a entrega do material é 
importante, já que encontrar informações sobre o voo é de 
extrema dificuldade. “As pessoas não explicam, né? Tem que 
ficar perguntando”, disse uma entrevistada (VIANNA et al., 
2012, p. 143).
Na pesquisa de preço via SMS um torpedo era enviado com o local de destino 
e o dia no qual o usuário pretendesse viajar. Ele recebe em minutos o nome da 
companhia aérea e o valor da passagem mais barata. Para isso foram produzidos 
cartões que explicavam de forma simples seu funcionamento e a equipe foi às 
ruas divulgar. Uma pessoa ficava da MJV ficava no escritório pronto para receber 
os possíveis torpedos e pesquisar online para passar as informações ao usuário 
enquanto resto da equipe se dirigiu ao metrô Cinelândia. No entanto, por ser um 
metrô e as pessoas estarem com pressa a equipe resolveu se dirigir à Praça 
Floriano Peixoto, onde as pessoas caminhavam com mais calma e conversavam. 
O resultado foi animador, pois era confortável para os usuários ter o voo mais 
barato rapidamente em mãos. A equipe ressalta que não houve questionamento 
quanto ao envio de SMS, o que permite concluir que esse serviço faz parte da 
rotina dos membros de todas as classes.
O táxi porta a porta seria uma forma de transporte seguro e acessível que não 
exigiria despender terceiros para o deslocamento até o aeroporto. Para testar este 
serviço, a equipe entrou em contato com uma agência de viagens e foi acordado 
que antes de finalizar a compra das passagens aéreas a atendente ofereceria o 
“Táxi porta a porta” aos clientes. O protótipo foi realizado por dois dias e o retorno 
126
 
foi positivo com aceitação da maioria dos clientes abordados. 
Com os testes realizados a solução proposta foi um serviço que integrasse 
todas as ideias testadas que obtiveram um resultado positivo e envolvessem o 
passageiro desde o início de sua viagem até a chegada ao local de destino. A 
motivação foi que o passageiro e sua família participassem de uma experiência 
emocional incrível e trocassem o estresse da espera por momentos prazerosos, 
por exemplo, no centro de diversões onde passageiro e família possam estar 
juntos longe das preocupações. Além disso, a equipe pensou que poderá haver 
salas exclusivas de despedida.
3.2 LEVANDO INOVAÇÃO À P&G
Este caso está disponível no livro de Kelley e Kelley (2014) e trata sobre o 
processode mudança de cultura dentro de uma grande organização. Trata-se da 
história da Procter & Gamble através da vice-presidente de estratégia e inovação 
em design Claudia Kotchka. Ela reunia uma mistura de paciência, perseverança e 
personalidade para poder disseminar a confiança criativa na corporação. Claudia, 
contadora pública certificada, é a prova de que não é preciso ser formado em 
design para aplicar sua abordagem. 
O CEO da P&G pediu para que Claudia incorporasse o design no coração 
da empresa. Somente a tecnologia não era mais suficiente para a empresa e era 
necessário proporcionar ao cliente uma experiência completa. Ela sabia que o 
desafio seria grande em transformar 100 mil funcionários empregados em design 
thinkers. Sua reação ao conhecer o design thinking foi um pouco assustadora, já 
que tudo que fazia estava longe da abordagem. Mas ela estava disposta a tentar.
Como uma das primeiras ações disparou e-mails para os líderes de negócios 
da P&G pedindo que eles contassem seus problemas mais difíceis e ofereceu 
ajuda para resolvê-los. Sua caixa de entrada ficou lotada de respostas. Em 
seguida, criou um fundo de inovação e enviou alguns dos executivos da empresa 
para a IDEO com objetivo de que trabalhassem lado a lado com os designers 
alguns de seus problemas mais complicados. Foi uma mudança cultural: os 
executivos se viram diante de algo diferente, a princípio, alguns questionaram que 
não havia processo nenhum ali, que eles deveriam ensiná-los sobre o estilo da 
P&G. Claudia pediu que eles tivessem mais paciência no processo. 
Depois, Claudia contratou profissionais da área da inovação para conduzir 
workshops em sua empresa. Mais adiante alguns funcionários foram treinados 
como facilitadores para que eles pudessem conduzir o processo. Em um desses 
127
O Mercado e a Utilização do Design Thinking Capítulo 3 
workshops a equipe percebeu que a mudança da embalagem de um de seus 
produtos necessitava da participação dos usuários, já que quando chegasse às 
prateleiras das lojas seria tarde demais. Assim, criaram o site “Olay para você”, 
que ajudava os consumidores a descobrir o melhor produto para eles e lhes dava 
recomendações personalizadas antes de irem à loja. 
Os workshops eram um processo de turbilhão de três dias onde os 
empregados eram orientados pelo brainstorming, pesquisa de usuários finais, 
construção de protótipos e detalhamento de conceitos para encontrar a solução de 
um determinado problema. Os altos executivos ao chegar nos workshops esperam 
um modelo de apresentação com PowerPoint e, no entanto, se deparavam com 
um processo frenético em que se envolviam imediatamente. Para os executivos 
nem parecia um treinamento, pois se tratava de um processo de resolução de 
problemas de verdade, importante para seu grupo. Os participantes saíam com 
insights que jamais teriam esperado. 
Com isso, Claudia e a P&G aprenderam nesse período de mudança 
organizacional:
• Depoimentos e testemunhos são extremamente conviventes: para 
além das métricas e resultados as histórias e votos de confiança de 
pessoas que experimentam uma outra forma de pensar a inovação são 
fundamentais para convencer os outros.
• A prototipagem é uma ferramenta de inovação e um valor cultural 
extremamente eficaz: o protótipo é uma forma de produzir algo em que 
você pode se enganar, se isso ocorrer tudo bem, pode-se dizer o que 
não está dando certo. Assim, as ideias deixam de ser sagradas e se uma 
delas for rejeitada a pessoa não se sente pessoalmente desprezada.
• O treinamento de todas as áreas ajuda a espalhar a mudança: os 
treinamentos em todas as áreas ajudaram a P&G ter mais confiança 
criativa – compras, cadeia de suprimentos, pesquisa de mercado, 
marketing, pesquisa e desenvolvimento e finanças. 
Claudia foi uma facilitadora para a P&G e ajudou um grande número de 
pessoas a ter a chance de sentir na pele a sensação de vitória e pequenos 
sucessos. Atualmente, a empresa tem trezentos facilitadores espalhados por 
toda empresa que continuam os treinamentos e ajudam a fazer o pensamento 
inovador florescer em todos os aspectos da organização. 
128
 
3.3 PULSE NEWS, O APP DE LEITURA 
E NOTÍCIAS
Este caso está disponível no livro de Kelley e Kelley (2014) e trata sobre o 
desenvolvimento de aplicativo de notícias de Ankit Gupta e AkshayKothari. Akshay 
se formou em Engenharia Elétrica e Ankit em Ciência da Computação, ambos se 
definiam como “geeks” analíticos e tímidos. Quando chegaram ao Vale do Silício 
resolveram fazer o curso introdutório Design Thinking Bootcamp, pois pensavam 
que seria uma boa distração para o mundo densamente técnico em que estavam 
envolvidos. Ankit ficou um pouco intimidado com a grande quantidade de post-its 
coloridos que preenchiam as paredes do prédio da faculdade, com as conversas 
destemidas entre professores e alunos e os experimentos diversos. Com o tempo 
constatou que o novo modo de pensar sobre a criatividade e o design abriram 
sua cabeça, que não havia apenas uma solução certa, que dava para ter quantas 
ideias quisesse e perguntar “por quê?” diversas vezes. Akshay se percebeu 
em um mundo diferente, maluco e afirma que sua primeira experiência prática 
de observação/ prototipagem/ storytelling era meio óbvia em comparação aos 
colegas, mas que com o tempo poderia melhorar. Assim, ele se empenhou em 
fazer relações mais robustas entre as necessidades não satisfeitas ou latentes 
dos clientes e de melhorar não tarefa de combinar as próprias ideias com os 
diversificados pontos de vista da equipe multidisciplinar. 
Para eles a empatia no ciclo de design proporcionou um jeito novo de ver 
as coisas. Ankit confessou que antes da d.school não teriam consultado outras 
pessoas sobre seus produtos, de modo que relembrou de projetos pregressos 
em que não conseguiam pensar em clientes potenciais e muito menos conversar 
com algum deles. Akshay constatou que se sentia pouco à vontade com a ideia 
de conversas com os usuários e que nas primeiras interações tentava somente 
observar e passar desapercebido e, posteriormente, criou coragem para poder 
conversar com os clientes em potencial. 
Quando estavam no auge da experiência na d.school, Ankit e Akshay 
resolveram participar da “LaunchPad” – um curso ministrado por professores 
associados em que o processo é acelerado e você deve abrir uma empresa 
de verdade do zero e constituir a pessoa jurídica antes do fim do trimestre. 
Para isso, eles precisavam vender uma ideia chamativa de negócio. Caso não 
conseguissem tirar a nota mínima, não poderiam entrar no curso. Então, eles 
exploraram muitas ideias, mas sabiam que poderiam avançar somente com uma. 
Decidiram trabalhar na experiência de ler notícias diárias criando um aplicativo 
para o recém-anunciado iPad da Apple. Com o prazo curto de dez semanas, essa 
ideia parecia ser a mais factível e viável para que pudessem receber feedbacks 
129
O Mercado e a Utilização do Design Thinking Capítulo 3 
rápidos. 
Com a ideia aprovada para o curso perceberam como os prazos seriam 
curtos e como seus pensamentos teriam de virar ação. A primeira tarefa foi: criar 
um protótipo funcional em quatro dias. Sem tempo a perder, a dupla montou 
acampamento próximo a um café da Universidade, ficando lá até dez horas por 
dia. Dessa forma, não teriam que pagar aluguel e no escritório improvisado eles 
estariam imersos em um mar de futuros clientes que tomavam café e liam notícias. 
Eles começaram com as prototipações rápidas e sujas e coletavam 
feedbacks dos fregueses a cada passo que davam. A princípio usaram post-its 
para simular o fluxo da interface, mais adiante, com modelos reais funcionando 
em um iPad. Como o aparelho iPad era um lançamento as pessoas tinham muita 
curiosidade no dispositivo e eles aproveitaram isso para mostrar o app e observar 
a interação. Eles ficavam quietos apenas observando o que os usuários faziam. 
Esse processo ajudou a verificar as falhas relacionadasao uso do app. Eles 
chegaram a fazer centenas de pequenas modificações em um dia desde o padrão 
de interação até o tamanho de botões. Em duas semanas eles passaram das 
pessoas dizendo que o aplicativo era ruim para perguntas se o aplicativo já vinha 
com o iPad. 
O resultado do intenso trabalho dos desenvolvedores foi o Pulse News, um 
leitor de notícias lançado em 2010 que agrega artigos de fontes tradicionais e 
emergentes. O sucesso foi tão grande que poucos meses após o lançamento 
Steve Jobs demonstrou o Pulse no palco principal da Conferência Mundial 
para desenvolvedores da Apple. O Pulse foi baixado por mais de 20 milhões de 
pessoas e Ankit e Akshay receberam uma oferta de 90 milhões de dólares da 
LinkedIn para venderem a empresa que eles criaram com o design thinking. 
Se observarmos o desenvolvimento da ideia de negócio dos estudantes, 
podemos destacar:
• começaram com a atitude do tipo faça alguma coisa e não se contentaram 
aos requisitos padrão do seu programa de pós-graduação;
• minimizaram o planejamento e focaram na ação e se prontificaram a 
interagir com os clientes potenciais;
• fizeram protótipos rápidos e baratos que os levaram a fazer muitas 
variações;
• apesar do pouco tempo disponível foram estimulados pela necessidade 
de desenvolver ideias criativas.
130
 
Os estudantes perceberam que para se ter uma ideia criativa é preciso da 
iteração e ação, tentar e fracassar diversas vezes até chegar à melhor solução. 
3.4 APARELHO DE RESSONÂNCIA 
MAGNÉTICA
Ao se pensar em soluções na área da saúde lidamos com aspectos delicados 
da vida humana. Neste caso, disponível no livro de Kelley e Kelley (2014), a 
experiência no tratamento de pacientes pediátricos pode remeter a uma aventura. 
Doug Dietz tem 24 anos na General Eletric e ajuda a liderar o design e 
desenvolvimento de sistemas de imagiologia médica e alta tecnologia da GE 
Healthcare. Os sistemas de ressonância magnética (RM) que custam milhões de 
dólares são imprescindíveis para que médicos consigam ver o corpo humano por 
dentro sem causar dor. 
Doug estava bastante contente com seu novo equipamento de RM, no 
qual passou dois anos e meio trabalhando. Ao ver o equipamento instalado no 
hospital, ele conversou com a técnica responsável pela sua operação naquele 
dia e disse que se tratava de um aparelho que foi inscrito no International Design 
Excellence Award, o “Oscar do Design”. No entanto, ele precisou sair da sala, 
pois imediatamente seria feito um atendimento. Ao sair da sala percebeu uma 
menina acompanhada de seu pai se aproximando. Os pais estavam preocupados 
e a menina soluçava de medo. A técnica pegou um telefone para ligar para o 
anestesista. Para espanto de Doug até 80% dos pacientes pediátricos precisavam 
ser sedados para realizar aquele tipo de exame. Caso um anestesista não 
estivesse disponível, o exame teria que ser adiado. 
Com aquela experiência Doug entrou em crise pessoal. A máquina era 
aterrorizante para os pequenos. Então logo pensou que precisava fazer algo 
para mudar o ocorrido e entrou em contato com amigos. Seu chefe da GE, que 
conheceu o trabalho da d.school quando trabalhava na P&G, sugeriu um curso 
de educação executiva. Doug foi para a Califórnia realizar o curso, que duraria 
uma semana. Lá ele conheceu ferramentas que despertaram sua confiança 
criativa e uma abordagem centrada no humano. Se colocou a iterar seus novos 
aprendizados e conceitos no workshop com seus pares. Quando voltou para 
Milwaukee, já sabia exatamente o que fazer: refazer sua máquina. 
Ele começou observando crianças em uma creche e conversou com 
pediatras. Pediu ajuda de pessoas que conhecia da GE, experts de um museu 
131
O Mercado e a Utilização do Design Thinking Capítulo 3 
infantil local e médicos membros da equipe de dois hospitais. Em seguida, criou 
o primeiro protótipo do que viria a ser o escâner “Adventure Series” e conseguiu 
implementar um programa piloto no hospital infantil do Centro Médico da 
University of Pittsburgh. Ao perceber a interação das crianças com o equipamento 
de RM Doug ajudou a transformar a experiência delas em uma história infantil de 
aventura, onde o paciente era o ator principal. Sem mexer em absolutamente nada 
na tecnologia do escâner, Doug e sua equipe improvisaram adesivos e aplicaram 
na parte externa da máquina e em todas as superfícies da sala. Criaram também 
um roteiro para que os técnicos conduzissem os pacientes mirins na aventura. 
Um dos protótipos é um navio pirata que é quase um passeio 
em um parque de diversões. O navio inclui um grande timão 
de madeira que rodeia a abertura redonda da câmara e uma 
decoração com temática marinha que também faz com que 
a pequena circunferência pareça menos claustrofóbica. O 
técnico diz às crianças que elas estarão navegando dentro de 
um navio pirata e que precisarão ficar completamente imóveis 
durante a viagem. Depois do “passeio”, elas podem escolher 
um pequeno tesouro na arca do pirata do outro lado da sala. 
Em outra “história”, o aparelho de RM é uma espaçonave 
cilíndrica transportando o paciente em uma aventura no 
espaço. Logo antes de o zunir e o tatalar da máquina ficarem 
mais ruidosos, o técnico encoraja os pequenos pacientes a 
ouvirem com atenção o momento em que a aeronave dará o 
“salto hiperespacial”. Essa mudança de perspectiva transforma 
o som normalmente assustador em uma parte da aventura 
(KELLEY; KELLEY, 2014, p. 26).
Outras sete histórias foram criadas até agora. Com essas mudanças na RM 
o número de pacientes que precisam ser sedados foi drasticamente reduzido. 
A satisfação dos pacientes aumentou para 90%. Inclusive houveram relatos de 
crianças que gostariam de refazer o exame. 
FIGURA 7 – APARELHO DE RESSONÂNCIA MAGNÉTICA TRANSFORMADO 
EM UMA AVENTURA PIRATA PARA PACIENTES PEDIÁTRICOS
FONTE: Kelley e Kelley (2014, p. 26)
132
 
3.5 EDUCAÇÃO
A partir das iniciativas em escolas da educação básica brasileira realizou-
se uma pesquisa na Web com o objetivo de obter mais informações sobre os 
projetos com o design thinking. Foram realizadas pesquisas nos sites Educadigital 
(2018), DT in Schools (2013), Criativos da Escola (2018) e no DT para Educadores 
(2018). Além disso, foram identificadas outras iniciativas em três escolas de São 
Paulo que também estão brevemente descritas. 
3.5.1 Centro Educacional Marista Lúcia 
Mayvorne
No Centro Educacional Marista Lúcia Mayvorne foi desenvolvido em julho de 
2013, segundo Rauta (2013), o projeto-piloto Educação TEC – Educação para a 
Inovação e Sustentabilidade. O projeto seguiu a Política Estadual de Educação 
Ambiental e a necessidade de desenvolvimento de habilidades relacionadas à 
criatividade, inovação e letramento digital (RAUTA, 2013). A escola recebeu uma 
sala de criação digital (Figura 8) e uma sala de prototipação (Figura 9). Nesses 
dois ambientes os alunos desenvolveram atividades ligadas à água, lixo entre 
outros temas que foram identificados nas comunidades MontSerrat e Alto da 
Caieira em Florianópolis (BISPO, 2013). Os laboratórios estão equipados com 
lousa digital, notebooks, tablets e câmeras digitais, de forma que é possível a 
produção de conteúdo audiovisual (BISPO, 2013).
FIGURA 8 – ALUNOS APRENDEM NA SALA DE CRIAÇÃO DIGITAL
FONTE: Fotografia de Thiago Marthendal em Rauta (2013)
133
O Mercado e a Utilização do Design Thinking Capítulo 3 
FIGURA 9 – SALA DE PROTOTIPAÇÃO
FONTE: Marco Santiago (BISPO, 2013)
A criação desses espaços foi possível, afirma Rauta (2013), devido às quatro 
dimensões do projeto que envolvia conteúdo, estratégia pedagógica, formação de 
educadores e espaços de ensino-aprendizagem (Figura 10).
FIGURA 10 – DIMENSÕES DA ABORDAGEM PROPOSTA
FONTE: SDS (2013, p. 9)
134
 
O projeto contou com a abordagem Design Thinking para o desenvolvimento 
das etapas de pesquisa junto com os alunos e usou o nome de “Pensamento 
Criativo” (BISPO, 2013). De acordo com o documento do SDS(2013) um dos 
pontos dessa estratégia pedagógica foi adaptar a abordagem Design Thinking 
para a realidade das escolas brasileiras (Figura 11). O Pensamento criativo 
está associado com o trabalho de projetos e procura resolver problemas reais 
da comunidade escolar de forma criativa, inovadora e centrada no ser humano 
(SDS, 2013). As soluções estão preocupadas com desafios do desenvolvimento 
sustentável e está aliada a teoria sócio construtivista (SDS, 2013).
FIGURA 11 – ETAPAS E PROCESSOS DO PENSAMENTO CRIATIVO
FONTE: SDS (2013, p.10)
Participaram do projeto desenvolvido na escola cinco (5) professores do 
ensino fundamental, uma (1) coordenadora pedagógica, uma (1) assistente 
pedagógica de tecnologias educacionais e a direção da escola (RAUTA, 2013). 
Na avaliação do piloto foram selecionados centro e trinta e cinco (135) estudantes 
da 6ª, 7ª e 8ª série (RAUTA, 2013).
Outro ponto interessante deste projeto é que existe um site Educação 
TEC (2018), que apresenta informações do projeto com materiais de apoio e 
formação de educadores desenvolvidos pela Fundação Centros de Referência em 
Tecnologias Inovadoras (CERTI), parceira do projeto. 
3.5.2 Politeia Escola Democrática
A Politeia é uma escola particular localizada em Água Branca, São Paulo. Os 
educadores da escola Politeia participaram de um curso de Design na Educação 
135
O Mercado e a Utilização do Design Thinking Capítulo 3 
para aprender que podem incorporar ao dia a dia da escola, ao currículo, aos 
processos e relações humanas, entre outros, muitas coisas de Design. 
Na escola os alunos se reuniram em 2012 e resolveram produzir uma 
campanha para atrair novos estudantes para a escola. A campanha foi montada 
seguindo as fases do Criativos da Escola (2012[a]): 
•	 Sentir: uma turma com apenas dez (10) estudantes restringe as 
amizades e, portanto, os alunos gostariam de atrair mais gente para a 
escola e assim ter mais amigos. 
•	 Imaginar: a principal causa da baixa quantidade de alunos devia-se ao 
fato das propostas da escola serem pouco conhecidas.
•	 Fazer: os alunos resolveram montar um plano em duas partes – 1) 
divulgação na internet com página na Wikipédia e uso de anúncios 
no Google e Facebook; 2) vídeo explicando a proposta da escola que 
é democrática. Os alunos escreveram o texto, pensaram na música e 
gravaram as cenas, depois divulgaram o vídeo na página da escola e 
também nas redes sociais. Pelo fato da escola não seguir uma linha 
pedagógica tradicional os alunos resolveram explicar melhor as ideias 
da escola e apresentar sua proposta. Os estudantes apresentam o que é 
uma escola democrática na visão deles.
A movimentação on-line gerada pelo projeto fez com que o site da instituição 
tivesse maior número de visitas e mais pessoas ligassem interessadas pela sua 
proposta. 
3.5.3 Associação Girassol
A Associação Girassol fica localizada em Santana do Parnaíba, São 
Paulo, e trabalhou com a abordagem Design for Change. Em 2012 ocorreu um 
workshop com as crianças da Associação Girassol. As crianças se perguntaram 
“por que tanta briga, zoação e xingamento?”. A partir dessa pergunta meninos e 
meninas pensaram em maneiras de conscientizar seus colegas para mudar esse 
comportamento (CRIATIVOS DA ESCOLA, 2012 [b]):
• Sentir: uma dinâmica inspirada no tetro-Fórum trouxe à tona situações 
de desrespeito. Dessa forma, as crianças se colocaram no lugar do 
desrespeitado e de quem desrespeita.
• Imaginar e fazer: as crianças resolveram que o ideal seria mobilizar mais 
pessoas para a causa e pensaram em várias formas de fazer isso. Para 
136
 
tanto, escolheram compor um funk sobre desrespeito para espalhar na 
escola e entre seus amigos do bairro.
A solução encontrada por eles depois “viralizou” por bluetooth e contagiou 
mais gente.
3.5.4 Escola Padre José Pegoraro
A escola fica localizada no Grajaú, Zona Sul de São Paulo, e trabalhou 
com a abordagem Design for Change. De acordo com Alencar (2012), um dos 
primeiros diagnósticos feitos pelos estudantes na escola foi o combate à sujeira 
e, portanto, um grupo decidiu substituir as tradicionais lixeiras pretas por outras 
mais divertidas. Outra equipe, afirma o autor, foi responsável por limpar palavrões 
das portas dos banheiros. Nesse caso específico, os estudantes se juntaram 
para arrecadar 1.300,00 reais por meio de doações para comprar tintas, sprays 
e papéis. A ideia para a arrecadação foi gravar um vídeo em que contam como a 
iniciativa vai transformar a realidade deles (ALENCAR, 2012).
No primeiro semestre de 2013, segundo Pina (2013), alunos, professores, 
funcionários e gestores da escola se envolveram em uma nova etapa do Design for 
Change. Os estudantes divididos em grupos refletiram, pesquisaram e levantaram 
aspectos que gostariam de compreender melhor e de mudar na escola. De 
acordo com a autora com o envolvimento da comunidade escolar as turmas de 
alunos do Ensino Fundamental II discutiram questões como o uso e conservação 
da quadra; portões e muros da unidade; escolha, preparo e apresentação dos 
alimentos servidos na merenda; aproveitamento do espaço para plantio de mais 
árvores; e a ambientação das salas de aula (PINA, 2013). Devido ao empenho de 
toda a turma da escola, o segundo semestre letivo começou com campanhas de 
conscientização sobre alimentação, melhorias na quadra, decoração renovada, 
novas mudas crescendo ao redor da escola e outros projetos (PINA, 2013). Além 
disso, os alunos do sétimo ano do fundamental II decidiram fazer um documentário 
para debater os problemas do seu bairro, o Grajaú, com líderes de movimentos 
sociais, historiadores, jornalistas e antigos moradores. Para que isso acontecesse 
os alunos participaram de oficinas de vídeo e som. 
137
O Mercado e a Utilização do Design Thinking Capítulo 3 
O documentário ficou pronto em dezembro e é possível assisti-lo 
no YouTube através do canal de Carlos Amorim com o título “Grajaú, 
onde minha história começa”: <https://youtu.be/KWiNpp1yfOw>.
3.5.5 Colégio Visconde de Porto Seguro
Escola Privada de São Paulo localizada no bairro Morumbi que recebeu 
formação com a oficina do Design Thinking para Educadores. No vídeo produzido 
na oficina foi possível obter algumas informações de como a atividade foi 
estruturada. De acordo com a coordenadora de tecnologias educacionais da 
escola foi estruturada uma equipe de formação docente para o uso de tecnologias 
e, para tanto, foi pensando em apresentar a dinâmica de design thinking para os 
professores pensarem em inovações em sala de aula. Os professores ficaram mais 
motivados com a oficina afirma a coordenadora. Uma professora afirma que ficou 
animada e já pensou em levar isso para o próximo encontro entre os professores. 
De acordo com a facilitadora foram feitas na oficina exercícios envolvendo 
aprendizagens da pesquisa e da análise, aprendizagens da comunicação e da 
colaboração, e aprendizagem de publicação e criação, ou seja, como o sujeito na 
qualidade de produtor e receptor de informação pelas redes e internet traz isso 
para o cotidiano da sala de aula. 
Confira o vídeo produzido na oficina Design Thinking para 
educadores: <https://vimeo.com/106351989>.
3.5.6 Cajamar
Segundo o Instituto Educadigital (2014), a rede SME-Cajamar localizada 
no Cajamar em São Paulo foi a primeira rede pública do Brasil a participar de 
uma oficina baseada no Design Thinking para Educadores. A oficina foi planejada 
para vinte e cinco (25) gestores técnicos pensarem em soluções criativas que 
138
 
pudessem aprimorar o trabalho deles em equipe no intuito de avançar no apoio a 
educadores e alunos das escolas (EDUCADIGITAL, 2014).
De acordo com a facilitadora da oficina:
Ao construírem “personas” pelas palavras-chaves nos post-its 
coloridos, perceberam características e necessidades comuns 
entre os públicos com quem trabalham diretamente. Ao 
elencarem qualidades de equipes de alta performance puderam 
perceber o que aindaprecisam conquistar. Vivenciaram a 
riqueza do “compartilhar ideias que podem trazer mais fluidez 
ao cotidiano de trabalho” (EDUCADIGITAL, 2014, s.p.).
O trabalho seguinte a ser desenvolvido em Cajamar envolve a realização 
de oficinas práticas com gestores de trinta (30) escolas da rede envolvidos no 
Projeto Institucional que tem por objetivo estimular a relação da escola com a 
comunidade local (EDUCADIGITAL, 2014).
3.5.7 Escolas Dom Bosco, COC e 
Viverde
Três colégios de São Paulo com suas turmas de alunos do 6º ano do ensino 
fundamental ao 1º ano do ensino médio participaram de um proje, to-piloto de 
aulas de empreendedorismo e inovação com base na abordagem Design 
Thinking (SANTOS, 2014). As escolas são: Dom Bosco (sede Santa Inês), no 
Horto Florestal, na zona norte da Capital; COC, em Atibaia; e Escola Viverde, em 
Bragança Paulista (SANTOS, 2014). 
As aulas foram planejadas por John Kao fundador do projeto voltado 
para crianças chamado Edge Makers, que tem raízes no trabalho que fazia na 
Universidade de Harvard (SANTOS, 2014). De acordo com Santos (2014), na 
Escola Dom Bosco a ideia foi que os alunos planejassem uma mochila ideal e, 
dessa forma, surgiram mochilas com GPS, turbo, professores portáteis e até 
duendes. Além disso, afirma o autor, a escola também usou o projeto de forma 
que os estudantes sugerissem melhorias na escola que havia acabado de ser 
inaugurada.
139
O Mercado e a Utilização do Design Thinking Capítulo 3 
Quer saber mais casos de design thinking? Tem cinco exemplos 
ótimos neste artigo de Lucas Teixeira Martins para lhe inspirar mais 
ainda na busca por inovação:
<https://mindminers.com/pesquisas/exemplos-de-design-thinking>.
4 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
A criatividade e inovação iniciaram esse capitulo com questionamentos 
sobre nossas capacidades reais de criar e inovar e, posteriormente, também 
das organizações. Constatamos ao longo dos estudos que mesmo aqueles que 
desacreditam em sua criatividade podem desenvolver a confiança criativa – 
somos todos capazes! Nas organizações vimos que precisamos de pontes entre 
os sujeitos que possibilitem familiaridade, autonomia, colaboração, flexibilidade, 
níveis de “bagunça”, mais questionamentos, rotinas criativas e escuta atenta. 
Aprendemos as sete importantes lições da inovação: criar para o desconhecido; 
fracassar rápido; abandonar os êxitos do passado; separar as boas sementes 
das ervas daninhas; focar no processo e não no produto; gerar uma experiência 
de inovação; desafiar o conhecimento convencional. Tudo isso é necessário no 
design thinking. 
Ao finalizar tudo que aprendemos nesses conceitos fundamentais de design 
thinking, podemos nos deparar com os casos da última seção com um olhar mais 
analítico e ao mesmo tempo de descoberta de possibilidades. Na área de gestão 
e negócios vimos com destaque nos modelos de negócios e produtos/serviços o 
projeto Andorinha que ofereceu experiências mais prazerosas de viagem para as 
classes C e D e a grande empresa P&G que passou a adotar o design thinking 
em seus processos como cultura. Na área da computação e engenharia com a 
valorização do design de interação e experiência vimos o leitor de notícias Pulse 
News que foi ofertado para o iPad da Apple. Na saúde com o intuito de produzir 
experiências reconfortantes aos usuários durante atendimento em procedimentos 
médicos conhecemos o aparelho de RM projetado por Doug, em que o ambiente 
criado com o aparelho possibilitou ao atendimento pediátrico sucesso e 
experiências divertidas. Para finalizar, na Educação percebemos que o design 
thinking já tem material próprio adaptado. Vimos as iniciativas Design Thinking 
para Educadores e Criativos da Escola ocorrendo nas mais diferentes escolas 
tanto na prática pedagógica quando na formação de professores e gestores. 
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