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GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Unidade III
7 EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO DA QUALIDADE
7.1 A visão da qualidade, dos sistemas e dos melhoramentos
Quando a operação está funcionando e tem o planejamento e o controle de produção elaborados 
e colocados em execução, os níveis de desempenho são estabelecidos, bem como os procedimentos 
de controle. Com base nos projetos de processos e de produtos/serviços, serão gerados os indicadores de 
desempenho com a comparação dos limites estabelecidos para os resultados e os reais resultados apurados.
Com a finalidade de alcançar as metas de desempenho, bem como de manter e superar os resultados 
alcançados, faz-se necessária a adoção de atividades e procedimentos que visem a um constante 
aperfeiçoamento dos processos e comportamentos dos colaboradores em prol de um aperfeiçoamento 
constante e à busca incessante por melhores resultados.
O aumento constante na melhoria dos resultados da operação é que a qualificará para competir 
diante dos concorrentes que atuam nesse mercado cada vez mais turbulento e exigente.
A filosofia utilizada como referência é o Kaizen, uma filosofia desenvolvida e apresentada no modelo 
japonês de gestão, que se baseia numa nova cultura e valores dos colaboradores que se comprometem 
e praticam os procedimentos necessários para se atualizarem e melhorarem individualmente, ao mesmo 
tempo que melhoram continuamente os processos de trabalho. A meta teórica é obter, pelo menos, uma 
melhoria nos processos a cada dia. Que não ocorra nenhum dia em que a equipe não obtenha 
um ganho em melhoria do processo de trabalho. A melhoria dos processos consiste na correção e, 
principalmente, prevenção de falhas ou o atingimento do processo à prova de falhas (Pokaioke – em 
japonês), bem como as práticas do TQM, ou gerenciamento da qualidade total.
7.1.1 A abordagem tradicional de qualidade
Segundo Sobral e Peci (2013), tudo começou com as inspeções ao final do processo, que eram 
efetuadas na informalidade e por profissionais mais experientes e mais preocupados com o sucesso 
e bons resultados da linha de produção. Com o tempo e o aumento das exigências dos clientes com 
a qualidade dos produtos e serviços disponibilizados, a inspeção foi formalizada e os seus resultados 
considerados para o planejamento e realização de ajustes no processo produtivo. Nos procedimentos de 
inspeção de qualidade, passou-se a utilizar ferramentas mais precisas e com maior produtividade, como 
instrumento de medição, gabaritos e equipamentos mais precisos e rápidos. Os processos de verificação 
se tornaram mais confiáveis e importantes. Com o passar do tempo, foi elaborado e desenvolvido um 
sistema de controle de qualidade em que se prioriza a detecção de não conformidades nos resultados 
dos processos, surgindo a abordagem tradicional de qualidade muito mais reativa do que preventiva.
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Unidade III
Passa a prevalecer a utilização das técnicas estatísticas, que, por meio de verificações amostrais, 
verificavam o resultado e desempenho de um processo e, por extensão, a qualidade do resultado de 
uma operação como um todo. O controle estatístico de processos se estabeleceu e passou a ser utilizado 
para a apuração do nível de qualidade de produtos e serviços em uma operação. A verificação por 
amostragem permitia a determinação dos níveis de não conformidades do processo e se estavam em 
proporções adequadas com o que foi planejado e desejado pelos gestores. O efeito é muito melhor em 
operações de produção de produtos físicos, cujo resultado depende diretamente da qualidade e precisão 
dos seus processos, as cervejarias tradicionais, por exemplo.
Como se trata de verificação do processo como indicador de qualidade dos produtos, o procedimento 
de qualidade mede a temperatura adotada no processo, os tempos das atividades e resistência do 
processo, apurando as oscilações e resultados médios do processo e se eles oferecem variações e desvios 
significativos, além dos limites estabelecidos pelas especificações.
Num processo de envasamento de refrigerantes, por exemplo, observa-se, ao longo do processo, 
as porções e proporções de misturas de ingredientes, na composição do líquido, bem como a sua 
temperatura e forma como estão sendo misturados, visando à garantia da qualidade do refrigerante 
envazado nas etapas finais do processo.
A etapa final do processo de verificação da qualidade inclui a análise do produto também por 
amostragem. Para a sua aceitação e, consequentemente, do lote inteiro que está sendo verificado, será 
analisada e verificada a composição e qualidades intrínsecas do produto, suas características físicas 
e funcionais. Consiste na amostragem por aceitação, que conferirá se as especificações dos projetos 
do processo e produto estão sendo representadas, a contento, no produto. O produto e o lote inteiro 
serão aceitos quando os resultados atingem os níveis mínimos determinados pelo projeto. Como 
exemplo, pode-se citar uma operação de metalurgia, que produz partes e peças em ferro fundido, 
em que os testes e avaliação de aceitação verificam a sua resistência a pressões programadas, que 
determinam a sua capacidade em suportar pesos e determinados tracionamentos, de acordo com as 
especificações do projeto.
Apesar de todos os esforços em melhorar os níveis de qualidade das operações e processos, a 
abordagem tradicional não consegue superar o trade off, antagonismo crônico, entre o desempenho 
em qualidade e o desempenho em produtividade, ou seja, quando se melhora o desempenho em um, 
piora-se o desempenho em outro resultado. As novas abordagens tendem a buscar a superação dessas 
limitações com o empenho de novas tecnologias de processo, que elevam os níveis de qualidade, de 
produtividade, custos e outros desempenho simultaneamente e de forma sustentável.
7.1.2 Gestão pela qualidade total
Uma abordagem contemporânea da qualidade surgiu no Japão, no período pós-guerra, na década 
de 1950, com as iniciativas da equipe enviada ao país para o desenvolvimento e implantação de 
ferramentas da qualidade de processos para a melhoria dos processos e produtos japoneses durante a 
realização do plano Marshal. A equipe era composta e liderada pelo norte-americano William Edwards 
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Deming e demais parceiros, entre eles Joseph Moses Juran. O projeto foi um sucesso total, tanto que o 
prêmio nacional de qualidade japonês é denominado, até hoje, de Prêmio Deming da Qualidade.
Nesse projeto, foram lançadas as bases para a TQM. Uma nova visão da qualidade, não apenas 
focada na qualidade intrínseca do produto, qualidade física e funcional do produto, mas também no 
processo de produção como um todo. A TQM envolve a qualidade em prazo, qualidade de trabalho e 
segurança dos colaboradores, desempenho em custos e confiabilidade do processo. A TQM passa a se 
preocupar com o atendimento das necessidades atuais dos consumidores, ao mesmo tempo que aborda 
a melhoria contínua do processo produtivo, o comprometimento da totalidade dos colaboradores que 
atuam no processo e outras variáveis competitivas da organização.
Houve, com a TQM, uma evolução ou mesmo uma revolução das ferramentas apresentadas 
anteriormente. O controle estatístico de processos (CEP) evoluiu e se tornou mais sofisticado e preciso 
ao mesmo tempo que deslocou o foco para a organização e o funcionamento da operação como 
um todo, ampliando os objetivos de desempenho no decorrer do tempo. Tudo tinha que melhorar 
simultaneamente, não fazia mais sentido aprimorar a qualidade do produto e colocar em risco a 
segurança dos colaboradores que atuavam no processo produtivo. Os princípios da TQM são:
• Necessidades dos clientes: os procedimentos da TQM visam, primeiramente, ao acompanhamento 
e atendimento das necessidades atuais dos clientes e consumidores finais da organização.
• Visão global da organização: o entendimento de que não basta ter um bom produto, em 
detrimento de desempenhos não satisfatórios nos demais objetivos competitivos daorganização. 
Visa à identificação de todos os stakeholders, partes interessadas nos resultados da organização 
(clientes, fornecedores, sócios, entre outros).
• Empoderamento: desenvolvimento dos colaboradores para a atribuição de poder de decisão de 
forma ampla e irrestrita pela organização.
• Individualmente, todos os colaboradores passaram a ter um poder de decisão, inerente à sua área 
de domínio e atuação, no mínimo.
• Custos da qualidade: estudo e elaboração de custos decorrentes da qualidade ou da falta 
de qualidade, visando a uma comparação com os benefícios trazidos pela melhoria da 
qualidade em curso.
• Redução de custos: com a adoção de um posicionamento em prol da prevenção, assumiu-se a 
responsabilidade de “fazer certo da primeira vez”.
• Comprometimento da alta cúpula: a realização do processo de melhoria da qualidade total só 
seria possível com o comprometimento e participação direta dos altos gestores da organização. 
Como em todo tipo de planejamento, a parte mais áspera e difícil é a implementação, o fazer 
acontecer. Depois da clareza das intenções e objetivos na elaboração de um programa de gestão da 
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Unidade III
qualidade total, faz-se necessária a divulgação de proposta global e a definição de alvos e objetivos 
de longo, médio e curto prazos, de forma a apontar uma direção firme a seguir por meio de metas 
intermediárias que alinhem, no caminho, todos os propósitos da organização, no que tange à TQM. É 
nesse ponto que a participação da alta gestão mostra a sua efetividade, pois não basta disponibilizar os 
recursos necessários, mas é necessária a definição de prioridades e monitoramento dos resultados em 
todas as áreas da organização. As lideranças do programa de TQM devem monitorar e intervir com os 
ajustes necessários, bem como com o reconhecimento dos sucessos e resultados exitosos. A TQM deve 
se tornar um mote para modificação da cultura organizacional em prol de uma filosofia da qualidade 
global na organização como um todo.
 Observação
A total quality management (TQM), ou gestão da qualidade total, 
consolidou-se nos Estados Unidos da América na década de 1960, depois da 
realização de diversas consultorias organizacionais de sucesso. A primeira 
empresa a implantar a TQM, historicamente, foi a Toyota Motors, quando 
foi agraciada com o Prêmio Deming da Qualidade no Japão.
7.1.3 Certificação de qualidade
A qualidade total se torna realidade em muitas empresas e, como consequência dessa naturalidade 
na busca da qualidade em todos as dimensões organizacionais, surgem os processos de creditação e 
certificações externas dos sistemas de qualidade das organizações. 
Os países mudaram a forma e desenvolveram sistemas de qualidade próprios, bem como uma 
padronização individual, visando à orientação e ao monitoramento dos sistemas de gestão da qualidade 
de suas organizações locais. A existência dos prêmios nacionais da qualidade é uma prova disso:
• Prêmio Baldrige da Qualidade – EUA.
• Prêmio Nacional da Qualidade – Brasil.
• Prêmio Europeu da Qualidade – União Europeia.
• Prêmio Deming da Qualidade – Japão; entre outros.
Existe uma tendência à internacionalização dos padrões de qualidade. Um padrão aceito 
internacionalmente que facilita a aceitação dos níveis de qualidade certificados nos países, visando ao 
atendimento de necessidade e expectativas de um mercado globalizado de comercialização de produtos 
e serviços. O padrão e certificação da qualidade mais aceito internacionalmente é a ISO 9000. 
O novo padrão internacional estabelece diversos quesitos a serem adotados pelas empresas em seus 
sistemas de gestão de qualidade, de forma a satisfazer e atender plenamente as expectativas dos clientes. 
149
GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
O sistema é acompanhado e verificado por auditorias externas e independentes, por organizações 
autorizadas pela ISO, para a certificação dos processos e dos produtos resultantes. Conforme consta na 
próxima figura, existem motivos e razões muito claras para a adoção e certificação dos procedimentos, 
conforme o padrão da ISO 9000.
Diminuir os 
custos de 
produção
Implementar 
a estratégia 
corporativa
Responder 
às pressões 
competitivas
Aumentar a 
qualidade
Satisfazer as 
expectativas 
dos clientes
Alcançar 
vantagem 
competitiva
Certificar pela 
ISO 9000
Figura 55 – Motivos para a certificação ISO 9000
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 436).
Existem diversos benefícios obtidos pelas empresas que adotam os procedimentos da ISO 9000, 
entre eles:
• Impulso ao processo de melhoria organizacional de qualidade.
• Identificação de oportunidades de melhoria e eliminação de procedimentos e atividades 
desnecessárias.
• Redução de falhas e erros nos processos.
150
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• Aumento da produtividade e otimização dos processos.
• Aumento da credibilidade e melhoria da reputação da organização.
• Garantia da qualidade dos produtos oferecidos aos clientes.
No decorrer do processo de desenvolvimento e melhoria dos processos em busca da certificação, 
existem alguns percalços que podem ser considerados desvantagens relativas do processo, tais como:
• inflexibilidade relativa da gestão, em função da adoção dos padrões de forma rígida e sistematizada;
• elevados custos de treinamento de colaboradores;
• risco de insucesso na adoção dos procedimentos;
• longo tempo necessário para a implantação do padrão ISO.
 Saiba mais
Leia o artigo a seguir e acompanhe a evolução da ISO 9000:
CHAVES, S.; CAMPELLO, M. A qualidade e a evolução das normas série 
ISO 9000. In: SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA, 13., [s.l.], 
2016. Anais eletrônicos [...]. [s.l.], 2016. Disponível em: https://bit.ly/3DbMlgl. 
Acesso em: 4 out. 2021.
7.1.4 Melhoramento da produção
De acordo com Slack (2013), o planejamento das atividades de aperfeiçoamento de processos depende 
do conhecimento da situação atual da operação. Não existem operações totalmente desprezíveis em 
termos de desempenho de qualidade. Sempre se pode identificar o que se pode aproveitar e melhorar 
e o que se deve descartar e substituir. Para poder aperfeiçoar, primeiro é preciso identificar a situação 
atual da operação em termos de qualidade. Para tanto, faz-se necessária a medição do desempenho da 
operação em função dos objetivos básicos dos processos. Com base na realidade constatada, deve-se 
analisar os indicadores de desempenho e decidir pelas ações de melhorias necessárias para as correções 
de rumos na busca pelas melhorias de desempenho desejadas.
Medidas de desempenho
Entende-se por medida de desempenho a quantificação das ações e a geração de métricas que 
identifiquem, numericamente, os resultados obtidos em comparação com os níveis desejados para cada 
quesito de desempenho.
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GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Para a medição e monitoramento do desempenho nas operações, pode-se ter como referência 
os cinco objetivos básicos de desempenho, já estudados anteriormente. O atingimento de bons 
desempenhos nesses objetivos básicos proporciona um nivelamento na satisfação das necessidades 
básicas dos clientes da operação.
Na próxima figura, são apresentados diagramas polares, que representam em seus ângulos os cinco 
objetivos básicos de desempenho dos processos e operações, como dimensões globais de resultados a 
serem atingidos, para atender as necessidades dos clientes finais.
Confiabilidade
Como as operações podem medir seu desempenho
Requisitos do mercado e performance da operação mudam ao longo do tempo
Qualidade
Rapidez
Flexibilidade
Custo
Confiabilidade
Flexibilidade
Custo
Qualidade
Rapidez
Figura 56 – Mudança das necessidades ao logo do tempo
Adaptada de: Slacks et al. (2009).
Na figura anterior, pode-se observar que, no primeiro diagrama angular, a operação produtiva 
demonstra uma total tendência e excelente desempenho no quesito flexibilidade, deixando, porém, 
a desejar nos desempenhos dos demais objetivos de desempenho. Como o passar do tempo, em 
função de decisões dos gestorese de mudanças no ambiente externo, os resultados monitorados, 
demonstrados no segundo diagrama angular, são modificados, e os desempenhos nos objetivos básicos 
ficam mais equilibrados e mais bem distribuídos, tendo uma diminuição evidente no desempenho 
total do objetivo flexibilidade.
Esses objetivos básicos são monitorados por meio de diversas medições de quesitos menores, que, 
no somatório de resultados, demonstram o real desempenho dos objetivos maiores. Com base no 
desempenho global de cada objetivo, pode-se decidir e agir na correção dos quesitos menores para a 
melhoria do desempenho do objetivo básico. No próximo quadro, são apresentadas algumas medidas de 
itens menores, tabuladas pelos respectivos objetivos básicos de desempenho.
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Unidade III
Quadro 20 – Medidas parciais de desempenho típicas
Objetivo de desempenho Algumas medidas típicas
Qualidade
Número de defeitos por unidade
Nível de reclamação do consumidor
Nível de refugo
Alegações de garantia
Tempo médio entre falhas
“Placar” de satisfação do consumidor
Rapidez (velocidade)
Tempo de fazer o orçamento ao consumidor
Lead time (tempo do pedido à entrega) do pedido
Frequência de entregas
Tempo de atravessamento versus teórico
Tempo de ciclo
Confiabilidade
% dos pedidos entregues com atraso
Atraso médio de pedidos
Proporção de pedidos em estoque
Desvio-padrão de promessa de chegada
Aderência à programação
Flexibilidade
Tempo para novos desenvolvimentos de produtos
Faixa de produtos e serviços
Tempo de mudança de máquina
Tamanho médio do lote
Tempo para aumentar a taxa de atividade
Capacidade média/máxima
Tempo para mudar programações
Custos
Tempo mínimo/médio de entrega
Variação contra orçamento
Utilização de recursos
Produtividade de mão de obra
Valor agregado
Eficiência
Custo por hora de operação
Adaptado de: Corrêa (2004).
A partir das medidas de desempenho, os gestores analisarão e tomarão as decisões para a definição 
das atuações padronizadoras ou de melhoria, visando à manutenção dos desempenhos positivos. 
Tomarão decisões e ações corretivas para os ajustes e melhorias necessárias para os desempenhos que 
não estejam adequados. Para a análise comparativa dos desempenhos, são necessárias as definições 
de padrões de desempenho, de acordo com o que se deseja alcançar. Alguns padrões de desempenho 
podem ser utilizados, como segue:
153
GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
• Padrões históricos de desempenho: compreendem resultados medidos e acumulados ao 
longo do funcionamento da operação, de forma a demonstrar uma tendência de evolução 
positiva ou negativa do desempenho da operação. Possibilitam a comparação com a 
tendencia histórica e a tomada de decisões para alterar ou manter a tendência evolutiva dos 
desempenhos da operação.
• Metas de desempenho: as metas de desempenho são deliberadas de forma arbitrária pelos 
gestores da operação. Visam à definição de um nível de desempenho a ser perseguido e alcançado 
pela operação em um determinado período. Pode se basear em resultados parciais, possíveis de 
serem alcançados, em períodos menores, com melhorias progressivas, até se atingir um nível 
maior de excelência no processo ou operação. Funcionam como degraus intermediários para o 
atingimento de um nível maior de desempenho ao longo do tempo.
• Padrões externos de desempenho: são os padrões de referência para o desempenho de uma 
operação mais aceitáveis e mais desafiadores. Eles se baseiam em resultados de desempenho 
obtidos pelos concorrentes, que atingem os melhores desempenhos no mercado. Esses padrões 
são muito bons por não serem manipuláveis pela equipe interna ou pelos gestores e representam 
desafios ideais para a melhoria da competitividade da operação diante do mercado.
• Padrões de desempenho absolutos: consistem em padrões de desempenho teóricos, que são 
impossíveis de serem alcançados e mantidos ao longo do tempo, porém o esforço e a determinação 
em alcançá-los possibilita uma melhoria contínua nos processos e em níveis desafiadores e 
permanentes. Exemplos de padrões absolutos de desempenho, podem ser: “zero defeitos”, 
“operação à prova de falhas”, “estoque zero”, entre outros padrões absolutos.
• Benchmarking: consiste em um processo de aprendizagem organizacional que envolve o estudo e 
a descoberta das causas de sucesso de uma operação ou processo que tenha atingido o nível ideal 
de excelência no desempenho. Aprendidos seu funcionamento e causas de sucesso, os gestores ou 
colaboradores encarregados pelo processo de benchmarking deverão adaptar o conhecimento e 
ajustá-lo às características da sua operação ou processo, visando a melhorar o seu desempenho até 
superar os resultados do processo ou operação utilizados como referência. O benchmarking é um 
processo muito utilizado, estrategicamente, pelas organizações de vanguarda. Suas características 
têm evoluído ao longo dos tempos, dessa forma o processo de benchmarking:
— não se restringe mais aos processos de manufatura;
— pode ser aplicado por gestores e colaboradores em geral, não mais se restringindo a especialistas 
e consultores externos;
— apresenta-se como um processo para se obterem vantagens competitivas para a operação.
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Unidade III
 Observação
Existem alguns tipos diferentes de benchmarking, que são aplicados 
nos processos e organização como um todo, dependendo da necessidade 
dos gestores. Entre eles, pode-se citar: benchmarking competitivo, com 
cooperação, interno, funcional e genérico. 
 Saiba mais
Consulte sobre esses tipos de benchmarking em:
 SAIBA quais são os diferentes tipos de benchmarking. Teclógica, [s.d.]. 
Disponível em: https://bit.ly/3BeuN2o. Acesso em: 4 out. 2021.
7.1.5 Escala dos nove pontos – priorização de melhorias
A consideração e priorização das melhorias devem seguir variáveis que possibilitem o atingimento 
de objetivos prioritários para cada tipo de operação. Alguns objetivos de desempenho merecem especial 
atenção, como segue:
• As necessidades e expectativas do consumidor, que definem a sua escolha e comportamento de 
compra. São os requisitos que definem a escolha de compra do consumidor final. Esses devem ser 
prioritários à geração de valor pela operação.
• Identificação e análise do nível de desempenho dos concorrentes para se determinar o nível de 
desempenho ideal e competitivo da operação nesses quesitos.
C
o
n
c
o
r
r
e
n
t
e
s
Melhor 1 4 7
Igual 2 5 8
Pior 3 6 9
Menos 
importante Qualificador
Ganhador 
pedidos
Importância para os clientes
Figura 57
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GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Tanto a importância para o consumidor como o nível de desempenho dos concorrentes devem ser 
comparados e analisados conjuntamente, para que se tomem as decisões sobre a priorização e esforços 
em desempenhos na operação. Na próxima figura, apresenta-se a matriz importância/desempenho, que 
possibilita a verificação de cada variável competitiva de acordo com a sua posição em um ranking por 
critérios de importância e desempenho. Veja os nove pontos para a formação do ranking de importância 
para os consumidores:
Quadro 21 – Escala de nove pontos para 
a avaliação da importância
Ganhador de pedidos
Forte = 1: proporciona vantagem crucial
Médio = 2: proporciona vantagem importante
Fraco = 3: proporciona vantagem útil
Qualificador
Forte = 1: estar dentro do bom padrão da indústria
Médio = 2: estar dentro do padrão da indústria
Fraco = 3: estar pouco atrás do padrão da indústria
Menos importante
Forte = 1: pode se tornar importante
Médio = 2: raramente considerado
Fraco = 3: nunca considerado
Adaptado de: Corrêa (2004).
No quadro seguinte, são apresentados os nove pontos referentes ao desempenho dos concorrentes:
Quadro 22 – Escala de nove pontos para 
 avaliação do desempenho
Melhor que os 
concorrentes
Forte = 1: muito melhor que os concorrentes
Médio = 2: claramente melhor que os concorrentes
Fraco = 3: às vezes melhor que os concorrentes
Igual aos 
concorrentes
Forte = 1: às vezes melhor que os concorrentes
Médio= 2: igual à maioria dos concorrentes
Fraco = 3: abaixo da média da maioria
Pior que os 
concorrentes
Forte = 1: às vezes pior que a maioria
Médio = 2: usualmente pior que os concorrentes
Fraco = 3: em geral pior que os concorrentes
Adaptado de: Corrêa (2004).
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Unidade III
Na próxima figura, é apresentada a matriz importância/desempenho: 
1
2
3
4
5
6
7
8
9
9 8 7 6 5 4 3 2 1Ru
im
Bo
m
De
se
m
pe
nh
o
em
 re
la
çã
o 
ao
s
co
nc
or
re
nt
es
Baixa Alta
Importância
para os 
consumidores
MelhorMelhor
do quedo que
Igual aIgual a
PiorPior
do quedo que
Menos Menos 
importanteimportante QualificadosQualificados
Ganhador de Ganhador de 
pedidospedidos
Excesso?Excesso? AdequadoAdequado
Fronte
ira da 
aceitab
ilidade
Fronte
ira da 
aceitab
ilidade
MelhoriaMelhoria
AçãoAção
urgenteurgente
Figura 58 – Zonas de prioridade na matriz importância/desempenho
Adaptada de: Corrêa (2004).
A matriz importância/desempenho permite a análise das zonas de atuação possíveis das operações, 
seus níveis de adequação e necessidades urgentes de atuação e modificação do desempenho diante de 
uma inadequação exagerada, como segue:
• Zona adequada: quando se verifica que os fatores competitivos se encontram em nível de 
desempenho aceitável. Os fatores de competitividade estão em níveis satisfatórios.
• Zona de melhoramento: quando se verifica que os fatores competitivos se encontram em nível 
de desempenho abaixo do limite de aceitabilidade. Os fatores de competitividade estão em níveis 
não satisfatórios e necessitam de intervenções para o melhoramento do seu desempenho.
• Zona de ação urgente: nessa situação, fica evidente que os fatores importantes de competitividade, 
muito considerados pelos consumidores para a sua decisão de compra, estão em um nível de 
desempenho inferior ao desempenho dos concorrentes, fazendo com que os consumidores 
adquiram os produtos concorrentes. Ações urgentes são solicitadas visando a elevar, de forma 
imediata, o desempenho desses fatores para um nível superior ao desempenho dos concorrentes.
• Zona de excesso: compreende uma situação em que os fatores que não são importantes para 
a decisão de compra dos consumidores estão com um desempenho alto e, possivelmente, acima 
do desempenho dos concorrentes. Esse nível de investimentos nesses fatores deve ser revisado, 
com a possibilidade de deslocamento de investimentos para fatores mais importantes, para os 
seus consumidores.
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GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
7.1.6 Abordagens de melhoramentos
A partir do momento que se determina os fatores a serem aprimorados, faz-se mister analisar o 
desempenho deles, visando à escolha da estratégia mais apropriada para o seu aprimoramento. Existem 
duas possibilidades de abordagens a serem adotadas pelos gestores: a melhoria revolucionária e a 
melhoria contínua.
Melhoria revolucionária
Adequada para situações em que o nível de defasagem de desempenho é muito grande ou existe 
uma urgência em aprimorar os fatores, de forma a obter ganhos significativos e rapidamente. Esse 
tipo de melhoramento traz impactos grandes para a operação, tendo altos degraus de evolução e 
alto risco para a sua realização. A melhoria, por ser repentina e grande, exige grandes investimentos 
de capital e um grande custo operacional, por interrupções e interferências no funcionamento e 
resultados da operação. Essas revoluções exigem um novo padrão de desempenho em produtos 
e serviços oferecidos, além do investimento em novas tecnologias disponíveis no mercado. Por 
exemplo, pode-se citar:
• Aquisição e implantação de novas máquinas e equipamentos nas instalações fabris, a fim de 
torná-las mais rápidas e eficientes.
• Substituição e reformulação dos sistemas de informação, bem como dos equipamentos necessários 
ao seu funcionamento.
• Aquisição ou desenvolvimento de um novo processo de trabalho, visando a resultados de excelência.
Na próxima figura, pode-se verificar a comparação entre o padrão pretendido e o real padrão de 
melhorias revolucionárias.
Padrão pretendido vs padrão real de 
melhorias revolucionárias
Padrão real de melhorias
De
se
m
pe
nh
o
Tempo
Figura 59 – Padrão pretendido versus padrão real de desempenho com melhoria contínua
Adaptada de: Corrêa (2004).
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Unidade III
Melhoria contínua
Trata-se da adoção de um padrão de melhorias dos fatores competitivos, por meio de melhorias 
incrementais, menores e constantes. Nos processos, devem ser analisados e identificados os pontos 
de melhorias, a serem implementados gradativamente. As pequenas melhorias serão identificadas e 
implementadas dia a dia, afetando menos o andamento dos trabalhos e sendo executadas com baixos 
custos e menos interferências no curso da operação. Essa abordagem se baseia na filosofia Kaizen, 
oriunda do modelo japonês de gestão, em que se parte de uma nova cultura, baseada na melhoria 
contínua dos comportamentos dos colaboradores, além do seu compromisso em descobrir, diariamente, 
novas oportunidades de melhorias e aprimoramentos nos processos.
São pequenas mudanças efetuadas diariamente, mantendo o processo em constante alteração.
Para a implementação de um programa Kaizen, deve-se apoiar o seu funcionamento no gerenciamento 
de mudanças pelo ciclo PDCA, também denominado de círculo Deming da qualidade, como se pode 
observar na próxima figura.
De
se
m
pe
nh
o
Tempo
P
Plan
Planejar
A
Action
Atuar
D
Do
Executar
C
Check
Controlar
Girando 
continuamente 
o círculo, sempre 
executando o 
ciclo PDCA
Melhorando 
continuamente o 
desempenho
Círculo de Deming
PDCA
Figura 60 – Padrão de melhoria de desempenho em pequenos incrementos
Adaptada de: Santos e Wilmers (2014).
Quando se fazem as escolhas de prioridades de melhoramentos, deve-se considerar que existem 
situações de trade-off, desempenhos antagônicos entre objetivos, ou seja, no limite da aplicação dos 
recursos disponíveis, quando se quiser melhorar a qualidade, haverá prejuízos no desempenho em 
custos, da mesma forma que se quiser melhorar o desempenho em custo, será afetado negativamente o 
desempenho em rapidez. Esse trade off pode ocorrer entre quaisquer pares de objetivos de desempenho. 
Sendo assim, as escolhas se tornam trocas de prioridades em desempenho, em que as consequências 
serão percebidas em outros objetivos desejáveis.
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GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
 Saiba mais
Leia: 
COUTINHO, T. Conheça os 12 princípios da melhoria contínua. Voitto, 
maio 2020. Disponível em: https://bit.ly/3BacThu. Acesso em: 4 out. 2021.
7.1.7 Técnicas de melhoramentos
O aprimoramento de desempenhos deve se basear em métodos e técnicas de eficiência e eficácia 
reconhecidas pelas melhores práticas, tais como:
• controle estatístico do processo CEP;
• análise do efeito e modo de falha;
• fluxogramas;
• diagramas de prioridades;
• matriz gravidade, urgência e tendência (GUT). 
Análise de entrada-saída
A análise de entrada-saída consiste em um diagrama que permite a verificação e identificação de 
oportunidades de melhorias em um processo, consistindo em:
• Identificar e tratar as entradas do processo (recursos humanos, materiais e tecnológicos).
• Reconhecimento das fontes das entradas do processo (processos fornecedores), bem como os 
destinatários (processos clientes) das suas saídas, constituídas de produtos, serviços e informações.
• Identificar e analisar os requisitos a serem atendidos pelo processo, no intuito de satisfazer os 
seus clientes internos e externos.
Fluxogramas
Ferramenta de detalhamento e análise do funcionamento do processo, em que são levantados e 
apresentados, passo a passo, os procedimentos e atividades realizados no processo. São consideradas as 
tarefas realizadas, os registros de informação ao longo da operação, bem como os inter-relacionamentos 
entre as suas atividades e entre os agentes responsáveis pela realização do trabalho proposto no processo. 
160
Unidade III
Todo o fluxo de informações, documentos e trabalho que ocorrem para o agregamento devalores a 
serem entregues ao seu cliente. 
Com a análise dos fluxogramas, pode-se identificar atividades faltantes, atividades realizadas 
em série, que poderiam ser realizadas paralelamente, bem como a diferenciação e quantificação de 
tempo de atividades que agregam valor e aquelas que não agregam (espera, verificações, controles, 
aprovações e movimentações de materiais e pessoas, por exemplo). Nessas identificações, estão grandes 
oportunidades de aprimoramento do processo, melhorando o seu desempenho em custo, rapidez, 
qualidade e flexibilidade.
Diagramas de relacionamentos
Método estatístico de se estabelecerem correlacionamentos entre variáveis, por meio da análise 
gráfica de conjuntos de dados coletados. Permite a identificação de relacionamentos entre dois 
conjuntos de dados, estabelecendo-se graus de correlação, não relações de causa e efeito entre as 
variáveis analisadas. Nas próximas figuras, pode-se avaliar resultados dessa aplicação:
4. Correlação negativa fraca: x cresce; y decresce, mas pouco.
Exemplo: qualidade e reclamações.
X
Y
X
Y
X
Y
X
Y
Y
X
2. Correlação positiva fraca: x cresce; y cresce pouco.
Exemplo: idade e experiência.
3. Correlação nula: x cresce; y varia ao acaso.
5. Correlação negativa forte: x cresce; y decresce.
Exemplo: se a pressão cresce, o volume diminui.
1. Correlação cositiva forte: x cresce; y cresce. 
 Exemplo: se a pressão cresce, a temperatura cresce.
Figura 61 – Diagramas de relacionamento
Adaptada de: ABNT (2015).
161
GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Diagrama de causa e efeito
O diagrama de causa e efeito é também conhecido como diagrama espinha de peixe, em função 
do seu formato tradicional, ou diagrama de Ishikawa, por ter sido desenvolvimento pelo engenheiro de 
produção Kaoru Ishikawa na década de 1950 no Japão, quando ele foi discípulo de Edwad Deming, que 
chefiou uma equipe de técnicos norte-americanos que difundiram o controle estatístico de processos 
e as bases da TQM durante a recuperação do país no período após a Grande Guerra. Conforme se pode 
observar na próxima figura, destinam-se a identificação e organização das causas inerentes a um efeito 
que se pretende analisar e entender.
Itens de verificação
Processo
Causas
Itens de 
controle
Efeito ou 
resultado
Produto ou 
serviço
Efeito
Métodos Medidas Meio ambiente
Máquinas Mão de obra Materiais
Figura 62 – Diagrama de causa–efeito
Adaptada de: ABNT (2015).
Diagrama de pareto
Esse diagrama tem origem na famosa regra de Pareto, ou Regra 80/20 Vilfredo Pareto, economista 
italiano preocupado com a distribuição dos recursos econômicos do país, que são escassos, para atender 
a necessidade cada vez mais crescente na economia do país. Enunciou que 20% da população, 
poucos, mas vitais, detinham 80% dos recursos da economia do país. Enquanto os restantes 
80% dos indivíduos da sociedade, muitos, mas triviais, detinham, apenas, 20% dos recursos da 
economia do país.
Com base nesses parâmetros, foi desenvolvida essa ferramenta para a priorização de itens a serem 
administrados ou aprimorados em um determinado processo. Como os recursos são escassos em uma 
operação, deve-se identificar quais são os fatores, poucos, mas vitais, que representam um impacto 
equivalente a 80% nos resultados do processo. Para tanto, deve-se levantar os dados sobre as quantidades 
e valores correspondentes aos efeitos dos problemas ou alternativas de solução a priorizar, visando à 
classificação e separação dos poucos, mas vitais, a serem melhorados em detrimento dos muitos, mas 
triviais, que serão tratados em segundo plano.
Análise por que/por quê
A ferramenta tem a intenção de identificar as causas reais e modificáveis de um problema em 
um processo específico. As perguntas sucessivas “por que isso acontece?” levam os investigadores a 
162
Unidade III
descobrirem as causas das causas, até que se chegue a algumas causas menores e mais específicas, que 
ao serem solucionadas produzem um efeito em cascata, produzindo um efeito solucionador nas causas 
maiores que as antecederam no diagrama.
 Saiba mais
Analise exemplos interessantes de aplicações de ferramentas da 
qualidade, leia:
ALONÇO, G. As sete ferramentas da qualidade. Certificado ISO, 30 abr. 
2018. Disponível em: https://bit.ly/3AbkLh6. Acesso em: 4 out. 2021.
7.2 Prevenção e recuperação de falhas
7.2.1 Causas das falhas nos processos
Embora se possa estabelecer como meta teórica a obtenção de uma operação “à prova de falhas”, 
tem-se a certeza da falibilidade das operações ao longo do seu funcionamento. Antigamente, as falhas 
eram consideradas normais e parte dos resultados de uma operação, sob a justificativa das falibilidades 
do ser humano que participa das atividades. Com o passar do tempo, houve uma evolução do nível de 
exigência sobre os resultados dos processos, chegando-se à aceitabilidade de falhas em parte por cem 
ou percentuais de falha. Assim, considerava-se aceitável um nível de não conformidades nos processos 
e produtos em percentuais que se tornaram cada vez menores a cada período de evolução da qualidade.
Hoje, as falhas são muito pouco toleradas, ficando muito flagrante com a determinação do nível 
de falhas, por exemplo, no sistema Six Sigma da Motorola, em que os níveis de falha aceitáveis são 
delimitados em partes por milhão, ou seja, número de falhas a cada um milhão de oportunidades – 
na prática, quantidades de não conformidade em um milhão de unidades produzidas. Para ilustrar, o 
nível mais elevado de resultados nesse sistema, o Seis Sigma permite até 3,4 erros a cada 1 milhão de 
unidades fabricada, ou seja, um grau de eficácia de 99,99966% de resultados positivos no processo.
A aceitação de que falhas podem ocorrer, mesmo que em quantidades muito pequenas, não significa a 
adoção de políticas que as ignorem. Em todas as operações necessita-se de procedimentos estabelecidos 
para o tratamento dos efeitos das falhas. Assim, a identificação e classificação das falhas permitem a 
priorização das categorias de falhas mais danosas e impactantes para os clientes finais, bem como para 
os resultados internos da operação. As falhas podem ser classificadas como segue:
• Falhas originadas na operação produtiva: essas falhas podem ter origem em projetos de 
processo produtivo mal concebidos ou mal desenvolvidos e implantados. Essa situação causa 
problemas crônicos de processamento e geração de produtos e serviços. Um outro aspecto 
relacionado a falhas relacionadas ao processo produtivo, instalações ou pessoas acontece quando 
existe um erro de entendimento das características específicas da demanda por falha técnica de 
interpretação ou erro de cálculo, para o atendimento das necessidades dos clientes envolvidos.
163
GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
• Falhas nas instalações: as instalações fabris têm o risco de ocorrências de quebras e paradas 
parciais em função de mau funcionamento de equipamentos, mau dimensionamento das 
potências elétricas e hidráulicas, que podem causar sobrecarga e interrupções no fornecimento de 
recursos para o funcionamento do sistema de produção. Por falha na manutenção preventiva ou 
preditiva, podem ocorrer quebras e paradas em máquinas e equipamentos, mesmo que por curtos 
espaços de tempo, mas que ocasionam uma interrupção parcial ou total do fluxo de materiais e 
insumos manufaturados. Os prejuízos são muito grandes internamente, mas são incomensuráveis 
externamente, devido aos impactos de atrasos e não entregas de produtos e serviços aos clientes.
• Falhas humanas: o ser humano é um fator de erros e falhas constantes numa operação produtiva. 
Sabe-se que haverá falhas ao longo do tempo, não se pode precisar quanto, em que ou quando, 
mas haverá falhas humanas. Os gestores se preocupam em desenvolver sistemas produtivos que 
previnam as falhas humanas em decorrência de erros ou violações, que são erros de julgamento 
de colaboradores, intensificando o uso de sinalizações por sistemas de informações ou sensores 
sonoros em equipamentossempre que um erro de julgamento gerar um procedimento incorreto 
ou proibido na alimentação ou operação de uma máquina ou equipamento. Além de erros e 
enganos involuntários, não se pode descartar, embora com ocorrências menores, os atos de 
sabotagem, quando colaboradores são negligentes ou procedem de forma incorreta, com o 
propósito de causar prejuízos para a organização.
• Falhas de fornecedores: os parceiros fornecedores são organizações independentes planejadas 
e geridas, muitas vezes, com objetivos e estratégias bem diferentes da empresa cliente. Esses 
descompassos estratégicos e tecnológicos podem gerar atrasos, não entregas e mesmo problemas 
de qualidade nos insumos, componentes, partes, peças e serviços fornecidos para a operação.
• Falhas de clientes: os clientes, muitas vezes por inapetência, falta de costume ou erro humano, podem 
gerar falhas nos produtos entregues em perfeito estado. Os gestores das operações providenciam 
programas de instalação, treinamento para o uso e um eficiente sistema de atendimento ao 
cliente para esclarecer dúvidas sobre a montagem, desmontagem, utilização e funcionalidades 
dos produtos oferecidos aos clientes. São procedimentos preventivos, que procuram evitar falhas 
nos produtos em função de uso indevido pelo cliente. Um outro procedimento preventivo de 
reclamações, o mau funcionamento dos produtos adquiridos, consiste no desembalamento e 
testes de funcionamento com acompanhamento do consumidor adquirente em setor específico 
do ponto de venda do produto. Esse simples procedimento, devidamente documentado, evita 
dúvidas sobre as causas do mau funcionamento de um produto que podem ter sido geradas no 
transporte até a residência do consumidor ou por um mau uso pelo próprio consumidor.
• Falhas como oportunidade de melhoria: de forma geral, as falhas podem ser consideradas 
como sistêmicas, pois sempre poderão ser evitadas por atividades de controle e de prevenção 
contidas no próprio processo produtivo e de expedição. A identificação de falhas humanas mostra 
o caminho de forma a evitá-las durante o processo de manufatura, entrega ou utilização pelo 
consumidor final. Os processos devem estar em constante aperfeiçoamento, visando a evitar não 
conformidades de qualquer natureza. O processo de tratamento das falhas deve ser produtivo, 
164
Unidade III
preocupando-se mais em identificar e sanar as causas das falhas do que em localizar e punir 
culpados. O aprendizado e a aplicação na melhoria dos processos será a melhor forma de lidar 
com as falhas, de forma a evitar a sua reincidência ou mesmo a ocorrência pela primeira vez.
 Observação
O método de análise e prevenção de falhas consiste em um conjunto 
de procedimentos aplicados para identificar e delimitar riscos de falhas 
em processos. Denominado de FMEA, é considerado como uma importante 
ferramenta da qualidade na gestão de operações.
Melhoria da confiabilidade das operações
Os sistemas produtivos devem praticar a qualidade desde o projeto do produto e do projeto do 
processo produtivo. A qualidade desde o projeto visa a uma maior confiabilidade nos resultados a serem 
gerados pela operação produtiva.
O entendimento das possibilidades de falhas permite uma atuação no aperfeiçoamento dos processos 
e produtos, a fim de eliminá-las da rotina da operação. Fazer certo da primeira vez consiste em uma meta 
teórica que norteia o planejamento e execução dos processos produtivos. Algumas formas de eliminar 
falhas são a eliminação de pontos conflitantes e potenciais de falhas nos projetos e a transformação das 
atividades da operação, à prova de falhas, por meio de ferramentas de controle preditivo e preventivo de 
falhas, envolvendo colaboradores, instalações, produtos e equipamentos.
Manutenção
O cuidado físico e técnico das instalações, equipamentos e máquinas disponíveis no sistema produtivo 
deve ser realizado de forma planejada e seguindo as especificações dos fabricantes dos equipamentos. 
A estratégia de manutenção, sendo bem executada, evitará falhas durante a operação produtiva ao 
mesmo tempo que promoverá a conservação do parque industrial e dos grandes investimentos feitos 
em máquinas e equipamentos. As consequências de uma boa manutenção são:
• Segurança nas condições de funcionamento da planta fabril.
• Redução dos tempos de paradas para reparos e ajustes imprevistos nos equipamentos.
• Maior qualidade nos produtos e serviços gerados, devido ao maior desempenho dos equipamentos.
• Redução dos custos de manutenção e de operação pela menor incidência de consertos por quebras 
e mau funcionamento de forma abrupta e não programada, portanto mais danosa e custosa.
• Prolongamento do tempo de vida e bom funcionamento das máquinas e equipamentos 
como resultado dos procedimentos regulares e preventivos de lubrificação, limpeza e troca de 
165
GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
acessórios, que gerarão um funcionamento constante e com menos desgastes das partes e peças 
das máquinas.
• Conservação do valor patrimonial do parque de máquinas em função do seu uso correto. 
Conforme já mencionado, existem três abordagens de manutenção, de acordo com a figura seguinte.
Periodicamente, precisamos trocar o óleo, as velas, 
correias do motor dos carros.
A isso chamamos: 
manutenção preventiva
De vez em quando, a lâmpada do farol do carro 
queima, a embreagem quebra (sempre quando não 
temos dinheiro, reparou?).
A isso chamamos:
manutenção corretiva
Sistematicamente, temos de verificar o nível do óleo 
do motor, a pressão dos pneus (inclusive do estepe).
A isso chamamos:
manutenção preditiva
Figura 63 – Combinação de abordagens de manutenção
Adaptada de: Corrêa (2004).
A abordagem menos desejada de manutenção é a corretiva, pois, nesse caso, o estrago em partes 
e peças no equipamento já está concretizado, além dos danos e prejuízos causados pela quebra e pela 
interrupção da operação produtiva.
Na manutenção preventiva, aprende-se com a falha e toma-se providências para que ela não volte 
a acontecer, evitando-se os prejuízos e dissabores decorrentes.
A melhor abordagem é a manutenção preditiva, na qual as possibilidades são antecipadas por 
verificações sistêmicas e de acordo com as especificações dos fabricantes, possibilitando a manutenção 
do equipamento antes que as falhas venham a ocorrer, ao longo do seu funcionamento, na 
operação produtiva.
7.3 Qualidade total
O termo qualidade total não se refere apenas ao desempenho no objetivo qualidade, que compreende 
a entrega dos produtos e serviços conforme o que foi prometido nas especificações e o que consta no 
planejamento do processo produtivo como o resultado esperado pelo cliente final. Na qualidade total, 
estão contemplados os demais resultados inerentes aos recursos aplicados no sistema produtivo. O 
termo amplia a visão de qualidade para a qualidade no processo, qualidade de vida dos colaboradores, 
166
Unidade III
segurança dos colaboradores e dos clientes ao lidar com o produto ou serviço prestado, a precisão de 
entrega e a confiabilidade da operação. Como a confiabilidade, a qualidade total deve ser sustentável 
ao longo do tempo.
Em 1957, Armand Feigengaum introduziu os estudos sobre a administração da qualidade total, que 
teve o seu desenvolvimento, ao longo da história, pelas contribuições de outros pesquisadores e suas 
obras, tais como: Edward Deming, Juran, Kaoru Ishikawa e Crosby.
Conforme se pode observar na próxima figura, a abordagem da qualidade total decorre da evolução 
histórica de diversas outras abordagens. Com o intuito de se aprofundar e desenvolver conceito e práticas 
mais aprimoradas, os diversos estudos desenvolvidos atingiram estágios incrementais e cumulativos, 
envolvendo os procedimentos iniciais de inspeção final da qualidade, o controle da qualidade por 
meio do controle estatístico de processo, a garantia da qualidade e os ditames da administração da 
qualidade total.
Envolve toda a operação
Estratégia da qualidade
Trabalho em equipe
Empowerment dosfuncionários
Envolve clientes e fornecedores
Sistemas de qualidade
Custos da qualidade
Solução de problemas
Planejamento da qualidade
Métodos estatísticos
Desempenho do processo
Padrões de qualidade
Detecção de erros
Retificação
Administração da qualidade total
Garantia da qualidade
Controle da qualidade
Inspeção
Figura 64 – Administração da qualidade total (TQM) como extensão natural 
Adaptada de: Slacks et al. (2009). 
A TQM é suportada por uma filosofia de trabalho que apresenta um novo modo de pensar e conceber 
as atividades relacionadas à qualidade na operação e envolve:
• Foco no cliente, atendendo as expectativas e necessidades identificadas.
• O envolvimento e comprometimento de todas as unidades de trabalho de uma organização.
• Consideração da participação de todos os colaboradores, de todos os níveis organizacionais.
167
GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
• Tratativas e gestão dos custos operacionais relacionados com as dimensões da qualidade em 
todos os seus aspectos. 
• Proposta e comprometimento de todos em realizar as atividades da forma correta da primeira vez.
• Adoção de sistemas de aperfeiçoamentos que promovam e deem suporte à melhoria dos processos 
e ao alcance da qualidade.
• Incorporação da filosofia Kaizen, de melhoria contínua, com conscientização e comprometimento 
de todos.
Mundialmente, existem muitas iniciativas e a institucionalização de programas e projetos que 
estimulem o desenvolvimento da qualidade nas organizações. A participação das organizações no 
mercado global está condicionada ao investimento em qualidade dos seus produtos e serviços, de forma 
a elevá-las à categoria de organizações de classe mundial. O nivelamento dos resultados em qualidade 
recebe um suporte dos prêmios nacionais da qualidade, que estabelecem modelos de gestão de excelência 
em que as empresas se adequam e concorrem para o seu aprimoramento via desenvolvimento de 
modelos de gestão melhores e perfeitamente parametrizados pelas melhores práticas mundiais. Entre 
os prêmios da qualidade, constam:
• Prêmio Deming da Qualidade: instituído pela União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses.
• Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige: atribuído pelo Centro Norte-Americano de 
Produtividade e Qualidade.
• Prêmio Europeu de Qualidade: Fundação Europeia para a Administração da Qualidade.
Em nosso país, existem algumas versões de prêmios da qualidade que se equivalem aos prêmios 
internacionais, ao instituírem modelos de gestão voltados à busca pela excelência na gestão das 
empresas, são eles:
• Prêmio Paulista de Qualidade de Gestão: Instituto Paulista de Excelência da Gestão. 
• Prêmio Nacional da Qualidade: Fundação Nacional da Qualidade.
Na próxima figura, apresenta-se o modelo de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). 
 Lembrete
Qualidade total consiste no atendimento de quesitos tangentes a 
qualidade, prazo, pessoas, processo, expectativas do cliente e custo, não 
se restringindo à qualidade intrínseca, que se limita ao cumprimento das 
especificações do produto ou serviço.
168
Unidade III
Modelo de excelência do PNQ
Uma visão sistêmica da organização
Pessoas
Processos
Estratégias 
e planos
Li
de
ra
nç
a
Inform
ações e conhecimento
Informações e conhecime
nto
Clientes
Sociedade
Resultados
Figura 65 – Modelo sistêmico da busca da excelência (PNQ) 
Fonte: FQN (2016).
8 QUARTA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
8.1 Agenda brasileira para a indústria 4.0
A inserção de novas tecnologias e inovações no cenário empresarial, com base nos conhecimentos 
informacionais e digitais, causou o alcance de níveis surpreendentes nos sistemas produtivos. Esses 
acontecimentos causaram o surgimento de um novo fenômeno produtivo, a denominada Quarta 
Revolução Industrial, ou a Industria 4.0.
A indústria nos países desenvolvidos está toda dentro desse contexto, com raríssimas exceções. 
Já a indústria brasileira, em função de seus estágios em desenvolvimento, ocupa uma posição aquém 
do esperado para o momento, colocando-se entre a segunda e terceira revoluções industriais, o que 
vai exigir um esforço hercúleo para a geração dos avanços necessários para a equiparação de nossa 
indústria aos parâmetros globais. Visando a conquistar esses avanços, o governo brasileiro, por meio 
da Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI) e do Ministério da Economia, lançou uma 
Agenda Brasileira para a Indústria 4.0.
169
GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Impactos e tendências
Os impactos da indústria 4.0 são:
• Para a economia: relacionam-se ao crescimento do país, à geração de empregos e às mudanças 
nas relações de trabalho.
• Nos negócios: alterações nas expectativas dos clientes, surgimento de produtos e serviços mais 
inteligentes, melhorias e inovações interativas e modelos operacionais inusitados e avançados.
• No ambiente interno e global: novas estruturas e relacionamentos governamentais nos níveis 
de estados, regiões e cidades, questões de segurança internacional.
• Sociedade: níveis de desigualdade econômica e social, melhorias locais e nas comunidades.
• Pessoas: novas identidades e padrões de ética e moral; redes sociais e conexões dos indivíduos na 
sociedade e gestão e segurança das informações públicas e privadas.
Por ser um modelo tecnológico emergente, ainda é prematuro concluir sobre a totalidade 
dos efeitos e impactos pela adoção e desenvolvimento desse novo modo de funcionamento da 
economia e da sociedade. Existem muitas incertezas em função das complexidades ambientais. 
As pessoas e as empresas estão dentro da revolução e não conseguem ter uma visão geral de todas 
as modificações e seus efeitos. A revolução está em andamento e sofre, durante o seu curso, modificações, 
ajustes e novas implementações, na medida em que o seu desenvolvimento avança e novas inovações 
tecnológicas vão surgindo. À medida que os acontecimentos vão consolidando novos patamares de 
funcionamento, os indivíduos terão melhores condições de estudar e entender as suas dimensões e 
consequências globais.
Quando se analisou o âmbito das organizações, a Confederação Nacional das Indústrias (CNI) 
brasileira constatou que, na maioria dos casos, a indústria tem dificuldades para a adoção das novas 
tecnologias necessárias, em função de seu alto custo de aquisição, falta de qualificação profissional e 
baixo nível de conhecimentos e segurança sobre os retornos sobre os investimentos aplicados nas novas 
tecnologias, além da inaptidão da infraestrutura de telecomunicações no país. São alguns motivos para 
a lentidão no avanço da Indústria 4,0 no Brasil.
Segundo Coelho (2016), foram apresentadas as seis tendências sociais em função da Indústria 4.0, 
conforme consta no próximo quadro.
170
Unidade III
Quadro 23 – Indústria 4.0 - Tendências
Tendência Descrição
Indivíduos e rede internet Redes sociais e mudanças na forma de interação social
Computação, comunicação 
e armazenamento
A rápida redução de custo no tamanho dos computadores e nas 
tecnologias de comunicação
Internet das coisas (IOT) Sensores cada vez mais baratos e menores serão introduzidos em casas, acessórios, cidades, transportes e processos produtivos
Inteligência artificial (AI) e 
big data
Crescimento exponencial da digitalização, da informação 
acerca de tudo e de todos, associado a softwares com 
algoritmos cada vez mais sofisticados e capazes de aprender e 
evoluir de forma autônoma
Economia partilhada e 
confiança
As redes sociais, a partilha de recursos, as bitcoins e o block chain 
criarão modelos de negócio, alterando a forma como os indivíduos 
se relacionam e a percepção de confiança entre os parceiros
Digitalização da matéria
A impressão em 3D (produção aditiva) de objetos físicos, usando 
materiais cada vez mais evoluídos e inteligentes, transformará a 
era industrial, criando oportunidades para o ambiente industrial, 
o mercado doméstico e a saúde
Fonte: Luft (2020, p. 29)
Quando se trata de megatendências, Schwab (2016) apresenta as forças que impulsionarãoa 
Indústria 4.0 utilizando três categorias:
• Físicas: são veículos autônomos, as impressoras 3D, os avanços da robótica e a descoberta e 
utilização de novos materiais.
• Digital: trata-se dos avanços dos sistemas de informação inteligentes que podem ser exemplificados 
pela internet das coisas.
• Biológica: a conhecida engenharia genética, cercada pelas pesquisas voltadas para o desenvolvimento 
de novos componentes biológicos, como enzimas, células e circuitos genéticos.
Segundo as análises até aqui elaboradas, na próxima década será possível visualizar melhor os padrões 
e patamares tecnológicos que prevalecerão e nortearão a sua configuração. As tendências da nova 
indústria digital, a irrupção da microeletrônica, o ingresso no universo da tecnologias de informação e 
comunicação (TIC) de forma definitiva.
A Agenda Brasileira para a Indústria 4.0 compreende um conjunto de decisões e medidas, visando a 
nortear o setor produtivo nacional no que tange aos níveis de transformação digital de todo o sistema. 
Em 2018, o governo federal lançou esse planejamento, em que constam medidas para a comunicação 
e difusão de conhecimentos e conceitos importantes sobre o tema, criação e disponibilização de 
modalidades de crédito para viabilizar os investimentos necessários pela indústria nacional.
A agenda se baseia em 10 medidas apresentadas pelo Ministério da Economia no quadro seguinte.
171
GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Quadro 24 – Agenda Brasileira para a Indústria 4.0
Medidas Objetivos e ações
Divulgação de conceitos
— Executar campanhas permanentes de comunicação, com ações em mídia espontânea, 
redes sociais e internet, além de realização de seminários e workshops para 
disseminação dos conceitos e aplicações-piloto com instituições parceiras e conforme 
demanda do público-alvo
— Meta: R$ 25 milhões
Plataforma de autoavaliação
— Disponibilizar uma plataforma de autoavaliação para aferição do grau de maturidade 
da indústria em relação à jornada para a Indústria 4.0
— Meta: 3 mil empresas atendidas no período 2018-2019
Hub
— Permitir à empresa se conectar aos provedores de tecnologia como uma das etapas 
fundamentais para a digitalização e modernização do parque industrial
— Metas: 3 mil empresas industriais atendidas no período 2018-2019; volume de 
investimento (público e privado) no valor de R$ 35 milhões
Brasil mais produtivo
— Ampliar o número de empresas com aplicação da manufatura enxuta e suporte para 
que as interessadas no B+P migrem para o primeiro passo da digitalização industrial
— Meta: 1,5 mil empresas apoiadas no período 2018-2019
Fábricas mais produtivas e 
testbeds
— Financiar projetos de testbeds e a formatação de “fábricas do futuro” por meio do 
Ministério de Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC) e da Agência 
Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI) em parceria com agências federais e 
estaduais de fomento
— Metas: 20 testbeds ou fábricas do futuro apoiados; volume de investimento (público e 
privado): R$ 30 milhões no período 2018-2019
Conexão startup
— Criar e fomentar um ambiente de conexão entre startups e indústrias a fim de 
promover o desenvolvimento tecnológico de soluções a partir de demandas 
industriais, fomentar novas formas de gestão de desenvolvimento tecnológico 
baseadas em métodos e ferramentas ágeis e foco em cliente, mas, sobretudo, na 
disseminação de processos que promovam a mudança cultural necessários para a 
inserção dos conceitos de Indústria 4.0 no Brasil
— Metas: 50 indústrias e 100 startups apoiadas; volume de investimento (público e 
privado): R$ 30 milhões no período 2018-2019
Mercado de trabalho 
e educação
— Mapear competências, compreender as demandas de mercado e requalificar 
trabalhadores
— Ações: 1. Formatar modelo nacional de competências para a Indústria 4.0 para 
ajudar as empresas e profissionais, permitindo a oferta e a demanda de cursos, por 
meio de uma base nacional proposta; 2. Atrelar o modelo nacional de competências 
para a Indústria 4.0 em diferentes itinerários formativos, nas estruturas de oferta 
educacional pública e privada; 3. Modelar “fundo” para robotização e retreinamento 
de trabalhadores, como forma de mitigar os impactos no emprego, aplicado a pelo 
menos 5 mil trabalhadores de forma experimental; 4. Treinar 1,5 mil professores de 
educação profissional e tecnológica (EPT) em Indústria 4.0, assim como 10 mil alunos 
da rede federal de EPT; 5. Implantar até 100 laboratórios voltados às tecnologias da 
Quarta Revolução Industrial na rede de EPT
Regras do jogo
— Propor uma agenda de reformas legais e infralegais que promovam a aceleração da 
jornada da indústria brasileira em direção ao 4.0
— Ações: 1. Robôs colaborativos (Cobot) – adequação regulatória de diversos normativos 
(NR-12, ISO 10218:1, 13849 etc.) para acelerar a robotização da indústria brasileira; 
2. Polo Industrial de Manaus (PIM) 4.0 – ajustes de instrumentos para permitir que 
as empresas do PIM possam realizar investimentos na modernização e digitalização 
do seu parque industrial; 3. Privacidade e proteção de dados – em consonância 
com outros planos e programas de governos passados e atuais, é de substancial 
importância a aprovação de um marco legal que garanta enquadramento do tema de 
forma a sustentar juridicamente o caminho para a Indústria 4.0
172
Unidade III
Medidas Objetivos e ações
Financiabilidade para 
a indústria
— Garantir, por meio de parcerias com bancos públicos e privados e agências de 
fomento, um leque de opções de financiamentos acessíveis a diferentes empresas 
e necessidades
Comércio internacional
— Ações: 1. Zeragem das alíquotas do imposto de importação (II) de diversos tipos de 
bens e insumos estratégicos para a indústria do futuro; 1.1. Redução da alíquota do 
imposto de importação (II) de robôs industriais e robôs colaborativos, classificados 
na NCM 8479.50.00, dos atuais 14% para 0%, objetivando reduzir os seus custos de 
aquisição e agilizar todo o procedimento de importação
— Metas: volume de investimento estimado no valor de R$ 1,04 bilhão no período 
2018-2020 e com validade em 31/12/2020
— Ações: 1.2. Redução da alíquota do imposto de importação (II) para impressoras 3D e 
equipamentos voltados para a manufatura aditiva dos atuais 14% para 0%
— Metas: volume de investimento estimado no valor de R$ 200 milhões no período 
2018-2020 e com validade em 31/12/2020
— Ações: 2. Atrelar o tema da Indústria 4.0 em todos os acordos bilaterais de comércio 
entre o Mercosul e outros países ou blocos, com destaque para as negociações com 
a União Europeia, o México e o Canadá; 3. Cooperações e projetos bilaterais em 
Indústria 4.0 com diferentes países 
Adaptado de: Luft (2020).
8.2 Tendências e novos desafios em operações
Os gestores passaram a se preocupar em descobrir formas para o enfrentamento dos desafios, gerados 
pelo novo ambiente externo em que as empresas atuam por meio de novos modos de administrar as 
suas operações. As necessidades a atender tornam-se cada vez mais numerosas, complexas e mutáveis, 
em função das inovações tecnológicas e das constantes mudanças e novos lançamentos de produtos e 
serviços pela concorrência. Estão todos se movimentando para melhor atender os desejos dos clientes, 
aumentando-se os níveis de concorrência e consequentemente os níveis exigidos de competitividade 
das organizações.
Serão estudadas três contribuições para o melhor atendimento dessas exigências dentro de uma 
adaptação às novas tendências de mercado. São estudos sobre:
• Gestão da cadeia de valor.
• Sistemas de operações customizados e flexíveis.
Essas são tendências de gestão das operações produtivas, no intuito de produzir bens e serviços à 
altura da produtividade, inovação e funcionalidade exigidas pela competitividade reinante, no momento.
8.2.1 Gestão da cadeia de valor
Existe uma versão de concorrência e competitividade nova e mais abrangentes, para os dias de hoje. 
A competitividade das organizações, por meio do oferecimentodos seus produtos e serviços, ocorre 
por meio da transformação e agregação de valor para os seus clientes. Acontece que a agregação de 
valor ocorre no conjunto de processos que compõem a cadeia de valor da empresa. Daí, a nova visão 
173
GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
concorrencial de que a rivalidade, pela disputa dos clientes no mercado, ocorre entre as cadeias de 
valor, nas quais estão inseridas as empresas. Uma cadeia inteira concorre com outras cadeias para obter 
um melhor resultado e conquistar o cliente final. Sendo as cadeias que concorrem pelo cliente, e não 
a empresa principal, de forma isolada, nada mais justo do que se estabelecerem estratégias conjuntas, 
para o alcance de objetivos comuns, pelas empresas que fazem parte dessa cadeia.
A gestão da cadeia de valor vai permitir o aumento e manutenção da competitividade dos produtos 
da empresa de forma sustentável ao longo do tempo. 
Segundo Porter (1989), a cadeia de valor consiste nas atividades, logicamente, alinhadas e sequenciadas 
que participam das etapas de transformação dos recursos e insumos em produtos e serviços a serem 
entregues ao cliente final, satisfazendo as suas necessidades e especificações. O foco de todas as 
empresas e operações que compõem a cadeia de valor deve ser nas atividades que agregam o efetivo 
valor para os clientes e para o cliente final da cadeia. Para otimização dos resultados, faz-se necessária 
a gestão da cadeia como um todo, intensificando a integração de informações, em um sentido, e das 
atividades em outro sentido, de forma a agregar mais valor, a cada etapa, padronizando os objetivos e 
níveis de desempenho das organizações que integram a cadeia de valor.
O esclarecimento de uma confusão entre gestão da cadeia de suprimentos e gestão da cadeia de 
valor faz-se necessário, nesse ponto, em função do aprofundamento dos estudos e discernimento.
A cadeia de suprimentos, comumente, é apresentada como sinônimo da cadeia de valor, porém, 
cabe salientar que a cadeia de suprimentos corresponde a como o conjunto de empresas realiza troca 
de informações, materiais e recursos financeiros, de forma a transformar os insumos fornecidos em 
produtos e serviços. Apesar de esses conjuntos de empresas serem considerados logicamente da 
transformação da matéria-prima no componente inicial até a transformação em produto e entrega 
ao cliente, o gerenciamento das cadeias de suprimentos se restringe ao fluxo fornecedor-cliente. Essa 
gestão abrange apenas a relação de fornecimento para uma das empresas de cada vez, aprimorando-se 
os impactos internos e benefícios decorrentes em cada empresa. A gestão de suprimentos visa à gestão 
do fluxo e informações de recursos, funções e atividades da empresa, a partir de seu fornecedor, 
almejando a redução dos custos, a rapidez do processo de transformação, o aumento da produtividade, 
enfim, o aumento da eficiência e eficácia da organização em foco.
A gestão da cadeia de valor é muito mais abrangente e considera a administração das relações de 
interdependência, interligação e integração entre as organizações que compõem a cadeia. São relações 
entre os fornecedores de matérias-primas com os seus clientes, e estes, no fornecimento aos próximos 
clientes, seguindo dessa forma até chegar à empresa principal e dando sequência, com a relação dessa 
com o seu cliente de primeira camada, desse com o cliente de segunda camada, seguindo nessa sequência 
até se chegar ao cliente final.
A gestão da cadeia de valor permite uma ampliação da visão de operação, passando-se a considerar 
a operação como um todo, ou seja, uma gestão interorganizacional, que se inicia no fornecedor do 
fornecedor do fornecedor até a empresa foco, sendo integrada sequencialmente com o distribuidor, 
com o atacadista, com o varejista, até chegar ao consumidor final. A consideração da gestão será sobre 
174
Unidade III
o valor agregado por cada organização, ao produto que atenderá o consumidor no final da cadeia. 
O foco nas necessidades e nível de satisfação do cliente final da cadeia deve orientar todos os objetivos 
das operações intermediárias da cadeia. Um entendimento final pode considerar que a gestão da 
cadeia de valor tem embutidas no seu bojo a gestão das cadeias de suprimentos entre as organizações 
componentes da cadeia de valor.
A gestão da cadeia de valor visa:
• Atributos comuns entre os produtos: a gestão conjunta das operações que compõem 
a cadeia, ser torna mais possível, quando existe um alinhamento entre o que se pretende 
entregar para o cliente final. A partir dessa definição e entendimento de todas as organizações 
que fazem parte da cadeia, os seus processos podem ser ajustados para atender e contribuir 
para a montagem de componentes e partes do produto, de acordo com os atributos comuns 
dos seus produtos intermediário.
• Transformação incremental: importante criar o “efeito lego”, em que cada organização 
participante crie uma parte que, ao ser juntada na montagem do produto, agregue o valor devido, 
para o atingimento do nível de satisfação planejado para o consumidor final.
• Integração da cadeia: deve-se intensificar a integração interorganizacional das diversas 
empresas componentes, fornecedores e clientes, de forma que compartilhem materiais, resultados 
e informações que permitam o conhecimento mútuo e uma visão geral do funcionamento e 
resultados da cadeia de valor.
A visão das organizações para os resultados comuns e para as necessidades do consumidor final 
consiste em conhecimento dominado. Agora, devem ser tratadas a relação e adaptação da cadeia ao 
mercado e suas características.
 Lembrete
Agregar valor a um produto ou serviço consiste em melhorar a relação 
entre preço e qualidade, na percepção do cliente, no que tange aos benefícios 
que ele recebe, pelo produto entregue pela empresa fornecedora.
Quando atuante em um mercado estável, com poucas mudanças e muita previsibilidade, as 
cadeias de valor devem ter um perfil funcional, com grandes tendências a especialização do trabalho, 
segurança nos resultados e busca intensa pela eficiência máxima. Nesse ambiente, as empresas 
buscarão reduzir custos de produção e negociarão a redução de preços dos seus fornecedores. Porém, 
se o mercado é volátil, turbulento e com inovações e mudanças constantes e bruscas, a cadeia de valor, 
por meio de suas empresas componentes, deve adotar um comportamento que permita respostas 
rápidas e precisas aos insights vindos do mercado, bem como primar pela flexibilidade, desenvolvendo 
processos rápidos e ágeis que trabalhem com estoques pequenos e uma boa e intensa relação com 
os seus parceiros fornecedores. 
175
GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Uma revolução nos valores e cultura das organizações, se torna necessária para que essas passem 
a atuar de forma conjunta e integrada nas redes e cadeias de valor, das quais fazem parte. Foi 
realizada pesquisa, de acordo com Sobral e Peci (2013), em que se verificou que as empresas brasileiras, 
em 30% dos casos, afirmam não fazer parte de uma rede de suprimentos e que decidem e atuam de 
forma isolada e por sua conta e risco. A maioria das empresas brasileiras, ou atuam em redes, em que 
prevalece o relacionamento verticalizado em função do poder de barganha ente fornecedor e cliente, 
ou atuam de forma individual e isolada, concorrendo de acordo com os seus recursos e pensamentos 
estratégicos próprios. Os seus posicionamentos têm pouca ou nenhuma significância ou participação 
estratégica nos resultados apresentados, de forma planejada, aos clientes finais da rede. As empresas não 
desenvolvem e nem se preocupam com as competências centrais que possibilitariam uma participação 
mais efetiva nas redes para as quais contribuem.
A prática da gestão das cadeias de valor depende de certos requisitos importantes para a viabilização 
desse intento, que são relativos a:
• coordenação e colaboração entre todos os participantes da cadeia;
• mudança dos processos organizacionais internos;
• comprometimento das pessoas;• investimento em novas tecnologias;
• cultura organizacional que promova a confiança interorganizacional.
O estabelecimento de objetivos comuns consiste em um dos passos iniciais para a integração da cadeia 
de valor. Todas as organizações componentes devem atuar de forma integrada em informações e no 
modo de funcionamento dos seus processos. Para que esse nível de relacionamento ocorra, é necessária 
uma mudança nos valores culturais das organizações. A nova postura organizacional possibilitará o 
alinhamento estratégico e de confiança além do estabelecimento de uma atuação cooperativa entre 
elas, por meio da integração dos seus processos, bem como um consistente compartilhamento de 
informações de forma sistemática. Esses procedimentos criarão uma visão clara dos pontos e nível 
de valor a agregar por cada participante. Alguns fatores são muito importantes para o processo de 
gestão da cadeia de valor:
• processos organizacionais;
• pessoas;
• tecnologia;
• cultura organizacional.
176
Unidade III
Os processos organizacionais devem ser considerados de uma forma mais centrada e devem 
nortear a flexibilidade da operação por meio da rápida adaptação às mudanças de expectativas e desejos 
dos clientes internos e externos. O foco nos processos organizacionais permitirá um aprimoramento 
constante na forma como as atividades e tarefas são executadas. Esse redirecionamento de foco da 
gestão conduz as atenções para a identificação e tratamento das competências essenciais do negócio. As 
competências essenciais são os pontos críticos e distintivos do negócio, que vão possibilitar a integração 
da produção com a tecnologia existente, bem como fazer com que o trabalho realizado seja em prol 
da agregação de maior valor para os clientes. As competências essenciais de um negócio são as que 
agregam maior valor aos resultados da operação e serão obtidas e atualizadas pela manutenção de 
sistemas de informações que intensifiquem a troca de conhecimentos com os clientes e a disseminação 
dessas informações em todas as áreas da organização.
As pessoas precisam ter uma atenção especial, em função de se provocar uma alteração de 
posicionamento e de comportamento pelos colaboradores. Torna-se fundamental que a liderança 
assuma a responsabilidade em desenvolver e implementar uma estratégia de gestão da cadeia de valor 
como um todo. Os líderes devem tomar decisões e se comprometerem com o processo de efetivar uma 
comunicação e alinhamento de estratégias interorganizacionais na sua cadeia de valor.
Para se administrar com eficiência e eficácia a cadeia de valor, deve haver um investimento em 
tecnologias avançadas e apropriadas para estabelecer uma boa comunicação e um excelente fluxo de 
informação ao longo de toda a cadeia. O processamento, armazenagem e circulação de informações, 
propiciados pelos sistemas informatizados, estabelecem uma integração entre os trabalhos e seus 
resultados entre as diversas operações componentes da cadeia, o que viabiliza a montagem e 
funcionamento de uma rede de informações que interligará todos os parceiros. Softwares como o 
customer relationship management (CRM), enterprise resources planning (ERP), utilizados em conjunto 
ao longo da cadeia, permitem uma estruturação e aprimoramento da cadeia, para o melhor atendimento 
e satisfação dos clientes finais.
Visando uma gestão aprimorada da cadeia de valor, torna-se necessária a criação de uma cultura 
organizacional, que se baseie em parceria entre organizações, relações de confiança, abertura, 
flexibilidade e colaboração. Essa mudança é grande e difícil devido ao paradigma de individualidade e 
concorrência existente entre as organizações em qualquer ramo de atividade empresarial. A mudança 
exige que empresas que competiam por mais espaço e vantagens individuais em determinado ramo se 
tornem parceiros e passem a compartilhar vantagens competitivas por meio da troca de informações, 
compartilhamento de responsabilidades, padronização de desempenho e tecnologias, além de se 
responsabilizarem conjuntamente pelos produtos e serviços que serão entregues ao cliente final e 
comum no terminal da cadeia de valor a que pertencem.
8.2.2 Customização e produção flexíveis
Com os avanços tecnológicos e a adoção de grande flexibilidade de produto pelas empresas 
manufatura, os clientes finais se tornaram mais exigentes e questionadores quanto às variações e 
funcionalidades possíveis para os produtos oferecidos no mercado. 
177
GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
A customização se torna imperiosa e natural nas relações entre fabricantes e consumidores finais de 
produtos e serviços prestados atualmente. Existe um aumento constante de pressão dos consumidores 
finais por customização dos produtos e serviços. As novas necessidades, em constante mutação, 
criam uma expectativa por variedades nos clientes em menor espaço de tempo e de formas cada 
vez mais individualizadas. 
Uma opção que surgiu em função dos avanços tecnológicos e da aplicação de inteligência artificial 
em softwares específicos para a gestão e controle de manufaturas é a produção flexível em massa ou 
customização em massa. 
A customização em massa consiste em um sistema produtivo que permite a configuração de 
variedades nos produtos, ao mesmo tempo que mantém o volume característicos da produção em massa, 
por intermédio de uma rede de equipes que são autônomas e possuem diversos tipos de operações 
sob sua gestão. Essa diversidade de operações possibilita o atendimento de pedidos diferenciados dos 
clientes, que serão atendidos por adaptações nessas modalidades diversas de operações existentes. 
Dessa forma, as configurações possíveis e o desempenho dessas linhas de fabricação customizadas 
dependerão do desenvolvimento e concatenação entre as diferentes possibilidades de produção das 
diferentes equipes existentes na operação.
Por exemplo, a empresa Digito, uma manufatura de calçados que se propõe a coletar a medida e 
formato dos pés dos clientes visando à fabricação de calçados personalizados. O equipamento especial 
para a coleta da forma dos pés dos clientes fica à disposição dos clientes em sua sede e possibilita a 
fabricação de sapatos sob medida entre outras configurações possíveis. 
Outro exemplo são as construtoras que customizam os imóveis, em alguns empreendimentos, como 
diferencial competitivo no mercado. Na Gafisa, os clientes podem escolher diversas configurações de 
planta para seu imóvel, personalizando a moradia a ser construída de acordo com as suas necessidades 
familiares e seu gosto pessoal.
Porém a customização em massa requer a utilização de recursos extras e variação de equipes de 
projetos e produção, o que encarece a sua operacionalização, tornando-a inviável em diversos tipos 
de operações. 
Uma outra forma de atendimento de necessidades específicas dos clientes é a parametrização e 
possibilidades de configuração funcional ou anatômica dos dispositivos e formas de funcionamento 
dos produtos e equipamentos oferecidos no mercado. De forma inteligente, por meio de pesquisas 
de mercado, o fabricante identifica as necessidades mais comuns e as reclamações de variações mais 
constantes por parte dos consumidores e procedem uma alteração no projeto dos produtos, permitindo 
a configuração e ajuste pessoal do cliente quando vai utilizá-lo.
Um exemplo claro aconteceu nas montadoras de automóveis que permitiram a configuração e 
ajuste ao gosto do motorista, da posição dos bancos (altura do assento, proximidade e inclinação), do 
volante, regulagem automática e multidirecional dos espelhos e opção de câmbio de marchas de forma 
automática ou manual entre outras configurações. Essa opção oferece pequenas variações dentro das 
178
Unidade III
necessidades mais comuns que agradam aos consumidores e são muito mais viáveis economicamente 
para as fabricantes do produto.
Voltando ao sistema flexível de manufatura, os fabricantes de vestuário, automóveis e montagem de 
computadores permitem que os clientes interfiram naconfiguração dos seus produtos, no projeto, com 
customizações por meio de parametrizações em um sistema inteligente de planejamento e controle de 
produção e esse sistema se encarrega de processar as variações, colocando em uma linha de produção 
única as características comuns e padronizadas dos produtos, sendo que serão desviados para linhas 
secundárias específicas, dependendo das configurações específicas determinadas pelos clientes. Esses 
procedimentos automatizados de controle de variações permitem o atendimento das variações, ao 
mesmo tempo que proporcionam uma produção em grandes volumes e numa razoável velocidade.
Os sistemas flexíveis de manufatura são baseados em avançadas técnicas de engenharia de produtos, 
tecnologia da informação e sistemas inteligentes, além de metodologia flexível de produção em massa. 
 Lembrete
O modelo de produção flexível foi inspirado no sistema Toyota de 
produção e consiste no foco total no cliente. Para atender as exigências 
e novas expectativas dos clientes, o modelo se baseia na produção, por 
encomenda, em pequenos lotes e de produtos bem variados.
179
GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
 Resumo
A unidade foi iniciada com a apresentação da evolução do pensamento 
da qualidade, considerando desde os primórdios da preocupação humana 
com o atendimento das exigências mínimas dos quesitos para o oferecimento 
dos produtos e serviços até os dias atuais. O início trata da abordagem 
tradicional da qualidade, mencionando a inspeção final e evoluindo até se 
chegar à certificação na ISO 9000.
Foram apresentados os objetivos de qualidade que são imprescindíveis 
em quaisquer operações de todos os tipos e áreas, são eles: qualidade, 
custo, rapidez, confiabilidade e flexibilidade. Avança-se para a abordagem 
da qualidade total a TQM, que amplia a visão do que é uma operação de 
qualidade, não apenas nos produtos e serviços, mas considerando os processos, 
pessoas, clientes, prazos, ambiente e resultados de longo prazo.
Em melhorias de processos, foram apresentados os nove pontos de 
melhoria da qualidade, que se baseiam em duas grandes dinâmicas: a 
importância dos quesitos para o consumidor e sua decisão de compra e 
o desempenho nesses quesitos, em comparação com a concorrência da 
operação. Outra abordagem de melhoramento dos processos e produtos, 
refere-se ao tipo de melhoria, que pode ser revolucionária, com mudanças 
grandes e de impactos graves, mas que geram melhorias significativas para 
a operação e a melhoria contínua, que propõem pequenas e constantes 
mudanças nos processos, gerando ganhos contínuos e ao longo do tempo.
O assunto de melhorias foi finalizado com a análise e prevenção de 
falhas, em que se tratou de manutenções corretivas, preventivas e preditivas. 
Na última, pode-se incluir o método de análise e prevenção de falhas, um 
conjunto de técnicas que, sistemicamente, identificam o risco de falhas 
futuras, propondo soluções e ajustes no processo para evitá-las.
No contexto atual das operações produtivas, foram discutidas as 
características e os impactos da considerada Quarta Revolução Industrial, 
a Indústria 4.0. Muitas de suas tendências já estão em curso nos países 
desenvolvidos, e algumas, no Brasil. O país se encontra muito defasado por 
baixo nível técnico, falta de investimentos e políticas governamentais. Em 
função da necessidade de recuperação de capacidade e rápido avanço da 
indústria brasileira, o Ministério da Economia lançou a Agenda Brasileira 
para Indústria 4.0, apresentada anteriormente, por meio das 10 medidas 
oficiais previstas na agenda.
180
Unidade III
A unidade foi finalizada com as discussões de algumas tendências e 
desafios para a gestão das operações produtivas. Uma das tendências consiste 
no desenvolvimento de ferramentas para a efetiva gestão da cadeia de 
valor da qual faz parte a organização. Essa gestão só será possível por meio 
da utilização de tecnologias de informação e da adoção de estratégias 
e objetivos comuns entre as empresas que fazem parte da rede de 
suprimentos. O ápice da gestão de operações produtivas está na viabilização 
da produção em grandes volumes, mas potencializando as capacidades das 
operações em atender as necessidades individuais dos seus clientes, por 
meio da customização e flexibilidade das suas operações. As possibilidades 
desse feito estão depositadas na implementação das TIC, dos sistemas de 
informação inteligentes, do big data, da automação e da robótica.
 Exercícios
Questão 1. Leia o texto a seguir.
Qualidade total: uma missão para todos da empresa
“Quando falamos em ‘qualidade total’, um preceito básico é que a empresa realmente englobe e 
engaje todos os seus funcionários para atingir esse objetivo. Para que isso aconteça, a metodologia está 
baseada no conceito de empoderamento das pessoas, que dá a todos a autoridade para tomar decisões 
que normalmente eram dadas aos gerentes. Assim, eles desenvolvem autonomia e podem resolver 
questões diretamente, poupando tempo e agilizando a resolução de problemas. Essa autonomia 
também ajuda na motivação e no alinhamento da equipe com a missão da empresa, o que gera 
um comprometimento maior com a meta comum e garante que cada etapa da produção seja 
executada com precisão.”
Disponível em: https://bit.ly/2Z5hZgU. Acesso em: 19 set. 2021 (com adaptações).
Com base na leitura e nos seus conhecimentos, avalie as afirmativas.
I – A cultura corporativa é fundamental para o alcance da qualidade total nas empresas, uma vez 
que a cultura pode ser utilizada como agente de motivação e de união dos esforços comuns para que o 
objetivo corporativo seja atingido.
II – A filosofia da gestão da qualidade total baseia-se na obtenção dos objetivos e dos 
resultados empresariais; dessa forma, o que prevalece é o foco exclusivo na satisfação dos clientes 
externos da empresa.
III – O planejamento da implantação de um sistema de gestão da qualidade total é uma prática 
objetiva que se resume a uma solução única, padronizada, que deve ser compulsória, independentemente 
dos tipos de processos empresariais.
181
GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
É correto o que se afirma em:
A) I, apenas.
B) III, apenas.
C) I e II, apenas.
D) II e III, apenas.
E) I, II e III.
Resposta correta: alternativa A
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: a cultura corporativa é peça-chave para que os funcionários sejam mobilizados, a fim de 
que os objetivos organizacionais desejados sejam atingidos. Por meio da cultura corporativa, as diretrizes 
são disseminadas, o que faz com que os funcionários sejam estimulados a atuar de forma conjunta.
II – Afirmativa incorreta.
Justificativa: a gestão da qualidade total tem como propósito o envolvimento e o compromisso 
de todos os funcionários da organização (clientes internos), que, por meio de melhoria contínua de 
processos, almeja oferecer o melhor aos clientes externos.
III – Afirmativa incorreta.
Justificativa: o planejamento da implantação de um sistema de gestão da qualidade total deve levar 
em consideração a cultura da empresa, as práticas de gestão e as particularidades de seus processos; 
logo, não há uma solução única e padronizada.
182
Unidade III
Questão 2. Leia o texto a seguir.
Caminho até a Indústria 4.0: os destaques das revoluções industriais
Descubra as principais diferenças entre cada uma das revoluções industriais até a Indústria 4.0
“Entender as revoluções industriais pelas quais a sociedade passou ao longo dos últimos séculos 
é indispensável para compreender o caminho que trilhamos até o 4.0. O conceito de Indústria 4.0 
representa a grande revolução industrial que estamos vivenciando. A utilização de dados digitais para a 
reorganização da indústria, pela Nuvem e pela Internet das Coisas está transformando o funcionamento 
das empresas e as relações das equipes com as máquinas.
O engenheiro Ricardo Caruso, instrutor do programa de Indústria 4.0 da Fundação Vanzolini, 
explica. ‘Com o amplo uso de conectividade, a 4ª Revoluçãotraz um nível de integração que não era 
possível anteriormente. Essa integração já está impactando profundamente a relação entre consumidores 
e fornecedores, entre as diversas empresas das cadeias de suprimentos e entre diferentes áreas da mesma 
empresa’, comenta.
1ª Revolução Industrial
A 1ª Revolução Industrial, ocorrida nos meados de 1765 e iniciada na Inglaterra, teve como 
marco a mecanização dos processos, ou seja, a invenção de máquinas para acelerar e substituir o 
trabalho humano.
Foram iniciados os modos de produção em larga escala, com a utilização de máquinas a vapor e a 
invenção de novos sistemas de transporte, como locomotivas – também movidas a vapor.
2ª Revolução Industrial
Após a 1ª Revolução Industrial, a tecnologia começou a se desenvolver em ritmo acelerado.
Com o surgimento da eletricidade e do petróleo como novas formas de energia, a partir de meados 
de 1870, teve início a 2ª Revolução Industrial. A utilização dessas novas energias e o desenvolvimento das 
indústrias químicas e do aço resultaram na criação e na evolução de novos inventos, como automóveis, 
telefones e rádios.
Todos esses avanços foram possíveis graças ao desenvolvimento da indústria, baseado em grandes 
fábricas que recebiam apoio financeiro e político, além dos modelos de organização e de produção 
industrial elaborados por Taylor e Ford.
3ª Revolução Industrial
Com o fim da Segunda Guerra Mundial, os avanços tecnológicos levaram à descoberta de um novo 
tipo de energia com potencial ainda maior do que os anteriores: a energia nuclear.
183
GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Assim, em torno de 1969, começou a 3ª Revolução Industrial, marcada pelo surgimento dos 
equipamentos eletrônicos e de telecomunicação e dos computadores.
Esses novos tipos de tecnologia possibilitaram, também, a exploração espacial e as pesquisas na área 
da biotecnologia.
Na área industrial, 3ª Revolução Industrial trouxe a invenção dos robôs e dos autômatos, máquinas 
que operam de forma automática, além do modo de produção chamado de Toyotismo (também 
conhecido como sistema flexível).
4ª Revolução Industrial: Indústria 4.0
A revolução que vivemos agora, conhecida como Indústria 4.0, tem como principal característica 
a interconexão de todas as etapas da produção. Baseada em um novo fenômeno tecnológico 
– a digitalização das informações e a utilização dos dados para tornar a indústria mais eficiente –, essa 
nova revolução visa a reduzir falhas e a aumentar a sustentabilidade da indústria e a lucratividade.
Nesse sentido, um dos maiores progressos da Indústria 4.0 pode ser a superação das fontes não 
renováveis de energia, que foram a base das outras revoluções industriais.
A economia de energia e recursos provida pelas novas tecnologias, além da utilização de fontes de 
energia alternativas, como eólica, solar e geotermal, pode fazer com que mais um grande passo em 
direção a um futuro sustentável seja tomado.
O fato é que toda a forma de organização e de funcionamento da indústria tradicional está se 
transformando – desde a cadeia produtiva até a relação dos funcionários.”
Disponível em: https://bit.ly/3DRPulF. Acesso em: 8 jun. 2021 (com adaptações).
As revoluções industriais têm se constituído verdadeiras molas propulsoras para o desenvolvimento 
econômico da humanidade. Como vimos no texto, elas são caracterizadas por períodos de grande 
desenvolvimento tecnológico, que alteram o processo produtivo, as relações de trabalho e o 
comportamento da sociedade.
Com relação às revoluções industriais conhecidas, avalie as afirmativas.
I – Um dos marcos tecnológicos da primeira Revolução Industrial foi o tear mecânico.
II – A segunda Revolução Industrial foi marcada pelas ideias de Frederick Taylor, que apresentou 
os conceitos de racionalização do trabalho e aperfeiçoou o modelo de divisão do trabalho em 
etapas múltiplas.
III – A terceira Revolução Industrial foi iniciada no final dos anos 1980 e foi fortemente influenciada 
pelo sistema Toyota de produção.
184
Unidade III
São corretas as afirmativas:
A) I e II, apenas.
B) II e III, apenas.
C) I, apenas.
D) II, apenas.
E) I, II e III.
Resposta correta: alternativa A.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: a primeira Revolução Industrial ocorreu no final do século XVIII e teve como marco 
tecnológico a invenção do tear mecânico. Com o advento do tear mecânico, os proprietários de rocas 
de tear, que eram pequenas empresas familiares, perderam competitividade e passaram a trabalhar para 
os donos das pequenas fábricas controladas pelo poder do capital. Essa mudança de comportamento 
fez com que fosse formada uma classe populacional conhecida como classe operária. Devemos também 
ressaltar a importância da máquina a vapor.
II – Afirmativa correta.
Justificativa: a segunda Revolução Industrial foi marcada por grande desenvolvimento tecnológico, 
principalmente nas indústrias metalúrgica, química, elétrica e farmacêutica. Nessa época, Frederick Taylor, 
que viveu entre 1856 e 1915, e Henry Fayol, que viveu entre 1841 e 1925, apresentaram os conceitos de 
racionalização do trabalho e aperfeiçoaram o modelo de divisão do trabalho em etapas múltiplas.
III – Afirmativa incorreta.
Justificativa: a terceira Revolução Industrial começou logo após a Segunda Guerra Mundial. O sistema 
Toyota de produção foi desenvolvido na década de 1950, pelos engenheiros japoneses Eiji Toyoda e 
Taiichi Ohno, e apoia-se, principalmente, na ideologia da redução de desperdícios ao ponto mínimo. 
O sistema Toyota de produção, além da eliminação de perdas, prevê a extinção de todas as atividades 
que não agregam valor ao produto final.
185
REFERÊNCIAS
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