Gestão do Conhecimento Os elementos construtivos do sucesso2

Prévia do material em texto

Gestão do Conhecimento
Os elementos construtivos do sucesso
Gilbert Probst
Steffen Raub
Kai Romhardt
P962g Probst, Gilbert
Gestão do conhecimento [recurso eletrônico] : os elementos construtivos 
do sucesso / Gilbert Probst, Steffen Raub, Kai Romhardt ; tradução Maria 
Adelaide Carpigiani. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre : Artmed, 2007.
Editado também como livro impresso em 2002.
ISBN 978-85-7780-135-0
1. Administração – Gestão do Conhecimento. I. Título.
CDU 65.0
Catalogação na publicação: Juliana Lagôas Coelho – CRB 10/1798
MEDINDO CONHECIMENTO 195
Os controladores ainda estão completamente obcecados com os indicadores financeiros.
Estamos tentando convencê-los de que o conhecimento é cada vez mais importante como indica-
dor de sucesso; mas será imensamente difícil para nós colocarmos um valor em algo que não pode
ser medido pelos padrões de controle financeiro. (Funcionário do departamento de desenvolvimento
de uma empresa multinacional diversificada)
Se quisermos medir o sucesso da gestão do conhecimento, precisamos ser capazes
de medir o conhecimento. Isso parece quase impossível, porque seu valor depen-
de das circunstâncias. Para quantificar o conhecimento, precisamos externalizá-
lo e isso significa separá-lo de situações, épocas e pessoas específicas. Temos obser-
vado que as organizações só conseguem controlar o conhecimento indiretamen-
te, ao controlarem o contexto em que ele se desenvolve. Da mesma forma, o
conhecimento só pode ser registrado indiretamente e, portanto, não com preci-
são total. A idéia de que o conhecimento pode ser medido de forma exata nos leva
a esperar objetividade onde apenas pode haver aproximação. Contudo, o aumen-
to da credibilidade da gestão do conhecimento em ambientes que sejam forte-
mente orientados para a medição depende do progresso em medir e avaliar o
conhecimento organizacional.1
Medindo e avaliando o conhecimento
O processo de avaliação do conhecimento tem duas fases. Em primeiro lugar, as
mudanças na base de conhecimento organizacional devem tornar-se visíveis; só
então essas mudanças podem ser interpretadas com relação às metas de conheci-
mento. Nesse ponto, ocorrem muitos mal-entendidos. Avaliar conhecimento
não significa calcular seu valor monetário; significa decidir se as metas de
conhecimento foram ou não atingidas. Se as empresas deixam de medir seu
conhecimento e os pontos em que ele mudou, o ciclo de gestão do conheci-
mento fica incompleto. Isso ocorre porque não existe feedback sobre o qual
basear possíveis ajustes nos vários elementos construtivos da gestão do conhe-
cimento.
O PROBLEMA: COMO PODEMOS MEDIR CONHECIMENTO?
Progresso limitado
A imprensa de negócios publica relatórios regulares sobre empresas que se diz
terem feito um bom progresso em medir e avaliar conhecimento. A ARTHUR AN-
DERSEN, por exemplo, atribui uma taxa de juros fictícia sobre o treinamento inter-
no da empresa (cf. ARTHUR ANDERSEN, 1996, p.29). Na BUCKMAN LABORATORIES,
são feitos esforços para se calcular os custos da gestão do conhecimento interno e
eles são orçados em 3,5% dos lucros anuais. A MCKINSEY vem desejando já há
algum tempo gastar 10% em capital intelectual.2 Esses esforços representam um
progresso necessário e bem-vindo, mas também mostram onde residem, ainda,
os principais problemas na gestão do conhecimento.
196 GESTÃO DO CONHECIMENTO
Dimensões não-monetárias
Existem numerosos índices não-financeiros que poderiam ser usados para medir
dimensões importantes da base de conhecimento, mas em geral há poucas tenta-
tivas de empregá-los. Se as metas de conhecimento são insuficientemente opera-
cionalizadas (ver o elemento construtivo “metas de conhecimento”), isso também
pode levar a dificuldades na avaliação das atividades de gestão do conhecimento.
Rede estruturada
Conseqüentemente, é difícil dispor as atividades de gestão do conhecimento jun-
to às dimensões que definem o sucesso da empresa. A avaliação dos ativos de
conhecimento é complicada pela extrema dificuldade em atribuir causas a efeitos.
Isso é demonstrado na rede estruturada na Figura 11.1. Cada flecha do diagrama
representa uma teoria sobre uma relação causal. O diagrama indica, por exemplo,
que o investimento em uma nova infra-estrutura de TI encurta os prazos de deci-
são e, portanto, também reduz os prazos de resposta e de entrega; que isso au-
menta a satisfação do cliente e, assim, torna a empresa mais competitiva. Mas a
teoria precisa ser comprovada no caso específico. Acontece com muita freqüência
que investimentos em infra-estruturas de TI não produzem os resultados deseja-
dos. Embora existam limites no tempo do funcionário e nos recursos financeiros
que podem ser disponibilizados para confirmar as teorias, quase sempre é difícil
para os gestores de conhecimento demonstrarem que suas atividades são bem-
sucedidas e quantificarem sua efetividade. A criação de uma rede estruturada
aumenta o entendimento das interdependências que servem de base a processos
diferentes e também ajuda a explicitar hipóteses.
Problemas das contas de conhecimento
Um outro problema reside nos limites para fazer a contabilidade do conhecimen-
to. As contas das empresas intensivas em conhecimento, quando feitas de acordo
com os princípios contábeis tradicionais, parecem menos significativas3 e, por-
tanto, parece faltar algo sobre os negócios. Quando o valor de mercado da ação de
uma empresa depende cada vez mais de ativos imateriais, torna-se difícil para os
acionistas julgarem como seu capital é investido de fato. Essa falta de transparên-
cia é agravada por diferenças nacionais na contabilidade de bens não materiais;
existem diferenças, por exemplo, em se tais produtos podem ser lançados como
ativos, e até que ponto, ou se eles se qualificam para cancelamentos de impostos.
Essas diferenças na contabilidade de ativos não materiais podem ser úteis do pon-
to de vista da responsabilidade fiscal, mas têm importância limitada para o plane-
jamento estratégico da base de conhecimento organizacional, porque a contabili-
dade é sempre retrospectiva. Nos sistemas tradicionais de contabilidade, o conhe-
cimento só pode receber um valor financeiro tangível depois de ter sido incorpo-
rado aos bens vendáveis. Não vamos mais nos importar com o problema do valor
monetário de partes da base de conhecimento. Em vez disso, vamos nos concen-
trar nos processos de medição de que as empresas precisam para buscar e atingir
suas metas de conhecimento.
MEDINDO CONHECIMENTO 197
M
u
d
a
r 
o
 s
is
te
m
a
 d
e
in
c
e
n
ti
v
o
 p
a
ra
 m
o
ti
v
a
r
a
 c
ri
a
ç
ã
o
 e
 o
c
o
m
p
a
rt
ilh
a
m
e
n
to
 d
e
c
o
n
h
e
c
im
e
n
to
 p
e
s
s
o
a
l
T
ra
n
s
fe
ri
r 
e
s
tr
a
té
g
ia
s
d
e
 a
lt
o
 v
a
lo
r 
d
e
e
s
p
e
c
ia
lis
ta
s
 a
o
s
p
ra
ti
c
a
n
te
s
Im
p
le
m
e
n
ta
r 
in
fr
a
-
e
s
tr
u
tu
ra
 d
e
 T
I 
c
o
m
e
-m
a
il,
 g
ro
u
p
w
a
re
e
 b
a
s
e
s
 d
e
c
o
n
h
e
c
im
e
n
to
M
a
is
 p
ro
fi
s
s
io
n
a
is
in
s
tr
u
íd
o
s
 e
 p
e
s
s
o
a
s
h
a
b
ili
d
o
s
a
s
 –
m
o
ti
v
a
d
a
s
 a
 u
s
a
r
c
o
n
h
e
c
im
e
n
to
R
e
u
ti
liz
a
ç
ã
o
m
e
lh
o
ra
d
a
 d
a
te
c
n
o
lo
g
ia
 e
 a
d
o
ç
ã
o
d
e
 l
iç
õ
e
s
 a
p
re
n
d
id
a
s
C
u
s
to
s
 o
p
e
ra
c
io
n
a
is
m
a
is
 b
a
ix
o
s
 –
 m
e
n
o
s
e
rr
o
s
 o
p
e
ra
c
io
n
a
is
T
o
m
a
d
a
s
 d
e
 d
e
c
is
ã
o
e
 r
e
v
ir
a
v
o
lt
a
s
m
a
is
 r
á
p
id
a
s
M
e
n
o
s
 t
e
m
p
o
 d
o
p
ro
je
to
 à
 p
ro
d
u
ç
ã
o
c
o
m
p
le
ta
M
a
io
r 
c
a
p
a
c
id
a
d
e
p
a
ra
 e
n
te
n
d
e
r
p
ro
b
le
m
a
s
 e
n
e
c
e
s
s
id
a
d
e
s
d
o
 c
lie
n
te
P
ro
d
u
to
s
 e
 s
e
rv
iç
o
s
c
o
m
 m
e
lh
o
r 
a
ju
s
te
à
s
 n
e
c
e
s
s
id
a
d
e
s
d
o
 c
lie
n
te
P
ro
d
u
to
s
 e
 s
e
rv
iç
o
s
d
e
 m
e
lh
o
r 
q
u
a
lid
a
d
e
R
e
s
p
o
s
ta
s
 e
e
n
tr
e
g
a
s
 m
a
is
rá
p
id
a
s
 d
e
 p
ro
d
u
to
s
e
 s
e
rv
iç
o
s
A
u
m
e
n
to
 d
o
 v
alo
r
d
e
 p
ro
d
u
to
s
 e
s
e
rv
iç
o
s
 p
a
ra
 o
s
u
c
e
s
s
o
 d
o
 c
lie
n
te
A
u
m
e
n
to
 d
a
s
a
ti
s
fa
ç
ã
o
d
o
 c
lie
n
te
A
u
m
e
n
to
 d
a
d
e
m
a
n
d
a
 p
o
r
p
ro
d
u
to
s
 e
 s
e
rv
iç
o
s
M
a
is
 p
e
d
id
o
s
M
a
io
r 
p
e
n
e
tr
a
ç
ã
o
n
o
 m
e
rc
a
d
o
L
u
c
ra
ti
v
id
a
d
e
 d
o
e
m
p
re
e
n
d
im
e
n
to
V
ia
b
ili
d
a
d
e
 d
o
e
m
p
re
e
n
d
im
e
n
to
B
e
n
e
fí
c
io
s
 &
 E
fe
it
o
s
 i
n
te
rn
o
s
–
 F
o
c
o
 n
a
s
 o
p
e
ra
ç
õ
e
s
 –
M
e
lh
o
ra
 n
o
s
 p
ro
d
u
to
s
 –
F
o
c
o
 e
m
 P
ro
d
u
to
s
 &
S
e
rv
iç
o
s
B
e
n
e
fí
c
io
s
 &
 r
e
a
ç
õ
e
s
 e
x
te
r-
n
o
s
 –
 F
o
c
o
 n
o
 C
lie
n
te
&
 M
e
rc
a
d
o
 –
A
ti
v
id
a
d
e
s
 d
e
g
e
s
tã
o
 d
o
c
o
n
h
e
c
im
e
n
to
B
e
n
e
fí
c
io
s
 e
 e
fe
it
o
s
 i
n
te
rm
e
d
iá
ri
o
s
B
e
n
e
fí
c
io
s
 n
o
re
s
u
lt
a
d
o
 f
in
a
l
F
IG
U
R
A
 1
1
.1
 R
e
d
e
 e
s
tr
u
tu
ra
d
a
, 
a
d
a
p
ta
d
a
 d
e
 W
ii
g
 (
1
9
9
6
).
198 GESTÃO DO CONHECIMENTO
Resistência à medição
A avaliação de conhecimento pode facilmente se tornar influenciada por aspectos
políticos. Os procedimentos podem envolver o questionamento do conhecimento de
especialistas ou a importância futura das tecnologias existentes. Isso pode levar à rea-
valiação das carteiras de habilidades dos indivíduos e, assim, à redistribuição de poder
(cf. Peters, 1993, p.593). A medição sempre instiga julgamentos tendenciosos.4 É de
se esperar, portanto, que se encontre resistência à reavaliação da competência técnica
quando se instala um sistema de medição de conhecimento. Mesmos os “altos poten-
ciais” de uma organização ficam relutantes em passar por uma avaliação; eles freqüen-
temente têm uma tolerância surpreendentemente baixa a críticas e mostram poucos
indícios de usar o feedback construtivamente (cf. Argyris, 1987). Os critérios da ava-
liação do funcionário orientada para o conhecimento também podem fracassar se não
estiverem ligados bem próximos aos sistemas de incentivo existentes. O investimento
de mais esforço em conhecimento deve ser recompensador social ou financeiramente
para os indivíduos se desejamos que eles mudem seu comportamento. Mesmo assim,
muitas empresas que alegam ter implementado a gestão do conhecimento são lentas
no ajuste de suas estruturas de incentivos.
Problemas de medição
O processo de medição pode ser afetado por uma variedade de problemas, os
quais são resumidos a seguir:
Aspectos importantes não são medidos
• É extremamente difícil explicar a diferença entre o valor de mercado de uma
empresa e seu valor contábil. O conhecimento quase nunca é lançado como
ativo nos sistemas contábeis existentes, por isso permanece oculto.
• O conhecimento, que é criticamente importante para a posição competitiva
da empresa, pode ser reconhecido insuficientemente, ou não ser reconhecido
de modo algum. A empresa, portanto, deixa de formular e perseguir metas de
conhecimento adequadas.
• O conhecimento que possui importância competitiva crítica não pode ser
descrito e, portanto, não pode ser medido.
• Não existem sistemas de monitoramento para medir mudanças nos elemen-
tos construtivos individuais da gestão do conhecimento (por exemplo, mudanças
na transparência do conhecimento ou desenvolvimento do conhecimento).
Mede-se a coisa errada
• Concentra-se a atenção em indicadores financeiros agregados, que não mos-
tram relações causais. Portanto, não se tem certeza do quanto esses números
agregados são afetados por mudanças na base de conhecimento.
• São usados apenas índices internos; não há medidas que poderiam mostrar
como os recursos de conhecimento da empresa estão se desenvolvendo com-
parados aos dos concorrentes.
MEDINDO CONHECIMENTO 199
• As habilidades e capacidades dos indivíduos são medidas, mas o conhecimen-
to coletivo é negligenciado.
• Acontece com freqüência que somente as entradas são medidas (por exemplo,
despesa de treinamento) e nenhum resultado (por exemplo, o sucesso desse
treinamento).
Usam-se as medidas erradas
• Ativos tangíveis e intangíveis são medidos através de escalas diferentes.5
• As medidas quantitativas são submetidas a apreciação e as qualitativas são
negligenciadas. Entretanto, informações qualitativas como a satisfação do clien-
te podem ser mais significativas para o desenvolvimento futuro da empresa do
que informações meramente quantitativas.
• As medições têm uma estrutura interna de referência; não existem quaisquer
comparações com concorrentes externos ou com empresas líderes.
Fazem-se medições, mas ninguém sabe por quê
• As pessoas medem coisas que sejam fáceis de medir, sem considerar o uso que
os resultados terão.
• Medem-se variáveis que não podem ser interpretadas.
• As medições são feitas automaticamente; o sistema de medição e seu significa-
do não são questionados, pelo menos em relação à estratégia atual.
A lista de problemas mostra como é importante ter um sistema de medição de
conhecimento bem ponderado. O planejamento cuidadoso do sistema garante
que a empresa sabe o que está sendo medido e o que ela deseja medir.
ÍNDICES DE CONHECIMENTO
Balanced scorecard
Se a gestão do conhecimento não deve ser uma atividade isolada, ela deve ser
compatível com os sistemas de administração e de monitoramento existentes.
Kaplan e Norton descreveram um método para incluir o conhecimento em siste-
mas de metas e de avaliações (ver Kaplan & Norton, 1992, 1993; Edvinsson &
Malone, 1997). Essa abordagem, conhecida como balanced scorecard, foi desen-
volvida em um estudo que visava melhorar o significado dos índices financeiros
tradicionais. O estudo recebeu apoio da empresa de contabilidade e consultoria
empresarial KPMG dos EUA. O modelo resultante, exibido na Figura 11.2, re-
presenta quatro perspectivas da atividade da empresa: ela é retratada do ponto de
vista de clientes, finanças, processos internos de negócios e aprendizado e crescimen-
to. O quarto aspecto fornece a ligação com a gestão do conhecimento. O balan-
ced scorecard é uma ferramenta de administração estratégica que tenta ligar inter-
venções operacionais na base de conhecimento da organização com as metas de
longo prazo da empresa.
200 GESTÃO DO CONHECIMENTO
P
e
rs
p
e
c
ti
v
a
 d
o
 c
lie
n
te
“C
o
m
o
 d
e
v
e
m
o
s
 n
o
s
a
p
re
s
e
n
ta
r 
a
o
s
 c
lie
n
te
s
p
a
ra
 r
e
a
liz
a
r 
n
o
s
s
a
v
is
ã
o
?
”
In
ic
ia
tiv
a
s
D
ir
e
çã
o
 e
st
ra
té
g
ic
a
M
e
d
id
a
s
M
e
ta
s 
d
e
 O
p
e
ra
çã
o
P
e
rs
p
e
c
ti
v
a
 i
n
te
rn
a
 d
o
p
ro
c
e
s
s
o
 d
e
 n
e
g
ó
c
io
s
“E
m
 q
u
e
 p
ro
c
e
s
s
o
s
 d
e
n
e
g
ó
c
io
s
 d
e
v
e
m
o
s
 n
o
s
d
e
s
ta
c
a
r 
p
a
ra
 s
a
ti
s
fa
-
z
e
r 
n
o
s
s
o
s
 a
c
io
n
is
ta
s
e
 c
lie
n
te
s
?
In
ic
ia
tiv
a
s
D
ir
e
çã
o
 e
st
ra
té
g
ic
a
M
e
d
id
a
s
M
e
ta
s 
d
e
 O
p
e
ra
çã
o
P
e
rs
p
e
c
ti
v
a
 f
in
a
n
c
e
ir
a
“C
o
m
o
 d
e
v
e
m
o
s
 n
o
s
a
p
re
s
e
n
ta
r 
a
o
s
 a
c
io
n
is
ta
s
p
a
ra
 s
e
rm
o
s
 b
e
m
-s
u
c
e
d
i-
d
o
s
 f
in
a
n
c
e
ir
a
m
e
n
te
?
”
In
ic
ia
tiv
a
s
D
ir
e
çã
o
 e
st
ra
té
g
ic
a
M
e
d
id
a
s
M
e
ta
s 
d
e
 O
p
e
ra
çã
o
P
e
rs
p
e
c
ti
v
a
 d
e
 a
p
re
n
d
iz
a
d
o
e
 c
re
s
c
im
e
n
to
“C
o
m
o
 p
o
d
e
m
o
s
 c
o
n
-
s
e
g
u
ir
 d
e
s
e
n
v
o
lv
im
e
n
to
s
u
s
te
n
ta
d
o
 d
e
 n
o
s
s
a
c
a
p
a
c
id
a
d
e
 d
e
 r
e
n
o
v
a
r
e
 m
e
lh
o
ra
r 
p
a
ra
 r
e
a
li-
z
a
r 
n
o
s
s
a
 v
is
ã
o
?
”
In
ic
ia
tiv
a
s
D
ir
e
çã
o
 e
st
ra
té
g
ic
a
M
e
d
id
a
s
M
e
ta
s 
d
e
 O
p
e
ra
çã
o
V
is
ã
o
 e
e
s
tr
a
té
g
ia
F
IG
U
R
A
 1
1
.2
 B
a
la
n
c
e
d
 s
c
o
r
e
c
a
r
d
. 
A
d
a
p
ta
d
o
 e
 r
e
im
p
re
s
s
o
 c
o
m
 a
u
to
ri
z
a
ç
ã
o
 d
a
 H
a
r
v
a
r
d
 B
u
s
in
e
s
s
 R
e
v
ie
w
. 
D
e
 “
T
he
 B
a
la
n
c
e
d
 S
c
o
re
c
a
rd
 –
 M
e
a
s
u
re
s
 t
h
a
t
D
ri
v
e
 P
e
rf
o
rm
a
n
c
e
”
, 
d
e
 R
.S
. 
K
a
p
la
n
 &
 D
.P
. 
N
o
rt
o
n
, 
J
a
n
./
F
e
b
. 
1
9
9
2
. 
C
o
p
y
ri
g
h
t 
©
 p
o
r 
P
re
s
id
e
n
t 
a
n
d
 F
e
ll
o
w
s
 o
f 
H
a
rv
a
rd
 C
o
ll
e
g
e
; 
d
ir
e
it
o
s
 a
u
to
ra
is
 r
e
s
e
rv
a
d
o
s
.
MEDINDO CONHECIMENTO 201
Simulador de vôo
As diferentes perspectivas da atividade da empresa não são simplesmente justa-
postas, mas são exibidas em suas relações causais. Para cada perspectiva, o boletim
mostra as metas estratégicas, as variáveis de medição e as metas e iniciativas ope-
racionais. Kaplan e Norton comparam seu balanced scorecard com um simulador
de vôo, em que um grande número de variáveis críticas pode ser observado em
suas relações causais. Isso capacita a empresa a descrever seu “plano de vôo”, isto
é, a estratégia para atingir uma determinada meta.
O balanced scorecard se apóia em duas convicções básicas:
• Ao estabelecerem metas, as organizações devem assegurar-se de que existem
maneiras de medi-las, operacionalizando-as e ligando-as a iniciativas específi-
cas. Essas são as descobertas centrais da pesquisa de metas (ver elemento cons-
trutivo “metas de conhecimento”).
• Diversas perspectivas são relevantes para o sucesso da organização. Por isso, as
metas devem ser formuladas e perseguidas em várias dimensões.
O conceito do balanced scorecard não inclui um método para operacionalizar a
dimensão do conhecimento, nem oferece indicadores de conhecimento. Cada
organização deve elaborar seu próprio conjunto de indicadores, idealizado para se
adequar às suas próprias circunstâncias, para registrar e controlar as variáveis que
sejam importantes para ela. O balanced scorecard também apóia a coordenação
estreita entre as metas de conhecimento e a medição do conhecimento; teorica-
mente, isso leva a processos rápidos de feedback. Se quiserem que a dimensão do
conhecimento complemente os sistemas existentes de metas e de avaliação, ela
deve definir objetivos de conhecimento específicos, desenvolver índices adequa-
dos para medi-los e integrá-los a um sistema de monitoramento de toda a empre-
sa. A empresa sueca SKANDIA é citada muitas vezes como uma organização que
tentou implementar a medição do conhecimento dessa forma.
ESTUDO DE CASO: SKANDIA
Índices para medir capital intelectual
A SKANDIA é uma empresa de serviços financeiros com sede na Suécia e opera-
ções em todo o mundo. Ela cresceu rapidamente durante os anos 90.6 O volume
total de prêmios (de seguro) dobrou no intervalo de poucos anos. A SKANDIA AFS
considera-se uma pioneira em gestão do conhecimento e relaciona seu sucesso
nos negócios às inovações na medição do próprio capital intelectual. A empresa
tornou-se uma história de sucesso de gestão do conhecimento e seu diretor de
capital intelectual, Leif Edvinsson, é considerado um administrador modelo na
comunidade de conhecimento.
De acordo com seu próprio relato, a “diferença de explicação” entre o va-
lor de mercado e o valor contábil da SKANDIA levou a empresa a olhar para si
mesma de forma diferente. O valor da SKANDIA na bolsa de valores era muitas
vezes maior que o valor contábil de seus ativos. A empresa acreditou que a
diferença entre os dois estava em seu capital intelectual, que não pode ser
demonstrado em um balanço, mas que, todavia, influencia o valor estimado.
202 GESTÃO DO CONHECIMENTO
Para chegar a um melhor entendimento de seus ativos intelectuais, e para
adquirir maior controle sobre eles, a SKANDIA criou uma função chamada de
“capital intelectual”. Essa função é responsável por todas as medidas desti-
nadas a identificar e formar ativos intelectuais e a torná-los utilizáveis. Junto
com funções como desenvolvimento do negócio, desenvolvimento de recur-
sos humanos e desenvolvimento de TI, ela tem um papel que se estende a
toda a empresa.7
“Desejávamos iniciar uma estrutura que desenha um quadro holográfico da
empresa e mostra ao mercado que temos um QI mais alto do que o avaliado
atualmente.” (Membro da equipe de desenvolvimento que fez o relatório sobre
capital intelectual)
Cinco tipos de índices rastreiam a medição, a avaliação e o desenvolvimento
do capital intelectual (SKANDIA Navigator – Navegador SKANDIA). Hoje, eles são
publicados semestralmente no Relatório de Balanço do Capital Intelectual. Além
das medidas financeiras tradicionais, esse relatório inclui índices de “clientes”,
“processos”, “gente” e “renovação e desenvolvimento” para diferentes partes da
empresa (ver a Tabela 11.1).
Será que essa combinação de indicadores mede realmente o conhecimento
da SKANDIA, e será que as mudanças nas variáveis com o tempo refletem as
mudanças na base de conhecimento organizacional? Do ponto de vista de ges-
tão do conhecimento, todos os índices são difíceis de interpretar. Mudanças na
média de idade dos funcionários não dizem nada sobre os níveis médios de
habilidades ao observador externo. “Tempo gasto em treinamento adicional”
mostra que fizeram treinamento, mas não nos informa quais habilidades foram
ensinadas, ou se os treinandos tiveram êxito em aprendê-las. A escolha de me-
didas é difícil para que as pessoas de fora entendam. Seu significado fica ainda
mais reduzido porque índices de diferentes tipos – índices de colaboração, índi-
ces de ações e assim por diante – são misturados. Parece duvidoso que esses
índices possam fornecer informações suficientes internamente para administrar
a base de conhecimento. Se a gestão do conhecimento deve ser melhorada, o
sistema de medição deve basear-se em objetivos relevantes. As áreas em que a
SKANDIA deseja mudar sua base de conhecimento permanecem obscuras. Para a
SKANDIA, capital intelectual não é sinônimo de conhecimento: é a diferença entre
valor de mercado e valor contábil. Essa diferença pode ser de fato parcialmente
explicada em função do conhecimento, mas também se deve a expectativas de
lucro, fatores de imagem, tendências do mercado de ações e outros aconteci-
mentos exógenos.
Cuidado com histórias de sucesso
Isso mostra como é difícil definir e medir índices de conhecimento e como é fácil
confundir conceitos como conhecimento e capital intelectual. De qualquer for-
ma, seria perigoso transferir o conjunto de índices da SKANDIA para outras empre-
sas. Cada organização precisa desenvolver seu próprio conjunto de índices, adap-
tado para as próprias circunstâncias e problemas.