GTO_2_Gestao_da_Transformacao_Organizacional

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GTO - GESTÃO DA TRANSFORMAÇÃO 
ORGANIZACIONAL 
 
INTRODUÇÃO 
• Auxiliar o alinhamento das 
GTO é uma proposta de abordagem estratégica, abrangente e integrada para gerenciar o processo 
de transformação e melhoria organizacional. Ela visa criar alinhamento entre a organização e o seu 
ambiente externo, assim como criar alinhamento dos elementos internos, procurando elevar a 
possibilidade de sucesso do processo de transformação. Auxilia na condução do processo de 
mudança de forma aberta e honesta, estimulando a participação de elementos chaves da empresa 
de todos os níveis organizacionais na identificação dos problemas raízes, remoção de obstáculos e 
criação das idéias de melhoria. Oferece subsídios para um detalhamento eficaz das iniciativas de 
melhorias organizacionais, criando marcos de curto prazo com comunicação clara dos ganhos que 
podem ser alcançados. Auxilia o alinhamento das estratégias organizacionais e iniciativas com 
ações e medidas de desempenho, com mecanismos de revisão periódica de progresso do 
processo de melhoria. Auxiliar na comunicação eficaz de todo o processo de mudança, tornando 
transparente a necessidade de mudar, a visão da empresa, os obstáculos existentes, os problemas 
relacionados, os objetivos de curto prazo e as melhorias alcançadas. 
 
O diagrama seguinte apresenta a perspectiva da GTO 
 
 
Numa outra perspectiva, podemos ter a seguinte leitura: 
 
1 – CONSCIÊNCIA DA NECESSIDADE DE 
TRANSFORMAÇÃO: POR QUE PRECISAMOS MUDAR? 
O primeiro estágio representa a necessidade de membros da organização em identificar e 
formular um conjunto de disparadores de mudanças para a organização alvo, seja ela uma 
divisão, um departamento, uma fábrica ou uma empresa como um todo. A questão a ser 
respondida aqui é "porque nós precisamos mudar?". Normalmente os disparadores de mudanças 
estão associados a uma ameaça existente ou em potencial aos atuais processos da organização. 
No entanto, existem empresas que efetuam mudanças de grande porte baseadas em 
oportunidades externas ou a partir da identificação da existência de competências internas que 
possam ser consideradas uma vantagem competitiva relevante. Sendo assim, estes disparadores 
de mudanças podem ser tanto internos quanto externos à organização e podem representar tanto 
uma ameaça quanto uma oportunidade. 
É importante ressaltar que a empresa está constantemente sendo exposta a disparadores de 
mudanças. No entanto, existem disparadores de mudanças de diferentes proporções quanto às 
ameaças ou oportunidades que eles representam. Em alguns casos, o surgimento de um único 
disparador de mudança é suficiente para motivar o início do processo de mudança. Outras vezes, 
é necessário o surgimento de um conjunto de "pequenos" disparadores de mudanças, que 
atuando em conjunto, dão início ao processo. A clara identificação deste conjunto possibilita à 
empresa (ou aos agentes de mudança da empresa) comunicar a necessidade imediata de 
mudança, fornecendo as razões necessárias à motivação dos demais funcionários e ao 
conseqüente rompimento da inércia. Chamaremos esta razão imperiosa de impulso motivador A 
idéia de um impulso motivador para mudança é de que é necessária a existência de uma ameaça 
ou oportunidade suficientemente grande para motivar a organização a vencer as diversas barreiras 
do processo de mudança, incluindo a inércia da estabilidade e os históricos passados de 
mudanças mal-sucedidas. 
Definiremos aqui impulso motivador como o sub-conjunto dos disparadores de mudanças 
que em um dado momento vem a causar uma necessidade imperiosa de mudança em uma 
dada organização. Neste passo é portanto identificado um impulso motivador inicial, que será 
confirmado, formalizado e comunicado adequadamente em uma etapa posterior. 
Um impulso motivador pode ser constituído por disparadores de mudanças que representam 
tanto ameaças quanto oportunidades para a empresa, podendo estas serem internas ou externas, 
imediatas ou futuras. Essa análise de ameaças e oportunidades pode ser feita usando-se um 
modelo adaptado a partir da Análise de Forças Competitivas de Porter (1980). Este é um esquema 
que talvez auxilie a entender e classificar os disparadores de mudanças que compõem um impulso 
motivador, mas não auxilia necessariamente a "descoberta" ou identificação dos disparadores de 
mudanças com antecedência. Fazer esta descoberta é um trabalho de intuição e sensibilidade do 
líder da organização ou do agente de mudança. 
 
A análise de forças competitivas originalmente proposta por Porter era muito mais orientada para 
as ameaças e oportunidades externas à empresa e partia do pressuposto de que a empresa, antes 
de mais nada, reage ao seu ambiente externo. Por isso é necessário incorporar as ameaças e 
oportunidades internas à empresa e a possibilidade de atuação proativa da empresa em 
relação ao ambiente externo, através da exploração de suas capacidades e competências 
internas e criação de oportunidades. Desta forma este modelo, como um mapeamento das 
forças reais que atuam e interagem com a empresa, pode ser uma poderosa ferramenta de análise 
e comunicação dos disparadores de mudanças. Ele também pode ser simplesmente um 
interessante "modelo mental" para o líder da organização, para visualizar o contexto da empresa 
no processo de formalização do impulso motivador. 
Um outro output chave deste passo é a definição das expectativas de mudança, baseadas nas 
visões dos patrocinadores e dos agentes de mudança. Estas expectativas podem definir o que os 
patrocinadores e agentes pretendem atingir como resultado do esforço de transformação, as áreas 
(processos, sistemas, áreas funcionais, etc.) alvos de mudanças e os objetivos de alto nível. O 
conjunto destas expectativas pode aqui ser chamado simplesmente de visão. 
Independente de o que exatamente constitui o impulso motivador e a visão, um ponto vital para 
o sucesso é a capacidade do patrocinador em formalizar de forma clara a existência desta 
plataforma, criar e formalizar as suas expectativas de mudança para a organização e comunicar 
eficazmente este impulso motivador e a sua visão. Esta comunicação é um processo que deve 
ser preparado pelo líder da organização. Basicamente deve conter os passos: 
1. Desenvolvimento de uma mensagem clara sobre impulso motivador e visão; 
2. Levar essa informação para todos os envolvidos na organização, mesmo àqueles que não são 
diretamente afetados pela mudança; 
3. Identificar e selecionar os potenciais agentes que irão ajudar na condução do processo de 
mudança. 
Esta etapa de comunicação é a primeira etapa de um intenso processo de aprendizado envolvido 
na transformação bem sucedida. 
O que é recomendado é que durante o processo de comunicação da necessidade de mudança, 
seja institucionalizado um painel de visibilidade do processo de transformação. 
Este painel serve como um ponto de referência para o processo e vai, pouco a pouco, agregando 
as informações mais importantes do processo, servindo como ferramenta de concentração de 
informações, evitando que estas fiquem dispersas e indisponíveis para os participantes. Este 
painel também atua como um mecanismo de comunicação entre os participantes, indicando 
próximas reuniões e resultados esperados em cada etapa. Pode servir também para apresentar os 
resultados já obtidos, como ferramenta de treinamento/educação para os demais membros da 
organização e como ferramenta de comunicação com grupos condutores de outros esforços em 
paralelo. 
 
2 . ESTABELECIMENTO DAS BASES PARA A 
TRANSFORMAÇÃO 
Estabelecer as bases para a transformação é proceder a criação de infraestrutura para a mudança. 
É uma etapa que inclui diversos elementos chaves: a criação de equipe necessária para liderar o 
esforço de transformação (que freqüentemente inclui a necessidade de formação de equipes de 
liderança e de equipes de projeto), o desenvolvimento de um programa de treinamento para essa 
equipe, a elaboração de um sistema de medidas de desempenhopara esta equipe e para o 
processo de transformação, e a disponibilização de recursos para o processo de mudança. 
A questão aqui é "como nós vamos dar suporte à mudança?". Esta etapa é representada no centro 
da figura da GTO exatamente porque ela vai sendo executada em paralelo com as demais etapas 
ao longo do processo de transformação. 
Por exemplo, um time que pode inicialmente ser formado é uma pequena equipe de liderança do 
processo, para uma análise do impulso motivador para a mudança e criação de visão inicial. A 
seguir, na etapa de Análise da Situação Atual, uma ou mais equipes vão ser formadas para realizar 
essa atividade. Na etapa de Estabelecimento de Direção para a Mudança esta equipe pode 
eventualmente se modificar, através da inclusão e exclusão de membros, ou até mesmo ser 
formada uma nova equipe para delineamento da situação futura. 
O mesmo ocorre em outras etapas. Sendo assim, esta questão de formação de equipes, que é 
apresentada como parte da etapa de Criação de Infraestrutura, na verdade é extremamente 
dinâmica, ocorrendo ao longo de todo o processo. 
Esta mesma dinâmica pode ser observada na questão de treinamento e de desenvolvimento de 
sistema de medidas de desempenho. Portanto, as atividades que compõem esta etapa de Criação 
de Infraestrutura para a Mudança ocorrem, na verdade ao longo de todo o processo. 
 2.1- FORMAÇÃO DE TIMES PARA MUDANÇA 
Um requisito básico para a condução da transformação é a formação de equipes específicas para 
atuar no processo. É muito importante fazer uma distinção clara entre as equipes formadas e as 
equipes que executam atividades operacionais regulares na organização. As equipes de 
transformação devem ser: 
 Eminentemente ad hoc. 
 Multifuncionais, contendo membros com formações e conhecimentos diferentes. 
 Multiníveis, contando com membros de diversos níveis da organização. 
 Compostas por indivíduos com reconhecida habilidade, competência e respeitados pelos 
pares. 
 Compostas por indivíduos motivados. 
 Autodirigida. 
 Devidamente treinadas para o processo de transformação. 
 Dotadas de poderes para efetivamente proceder à transformação. 
 Reconhecidas e recompensas com base nos resultados obtidos no processo. 
Estas equipes são "times paralelos". Times paralelos são pessoas de diferentes unidades de 
trabalho, agrupadas para realizar funções que a estrutura organizacional comum não está 
equipada para realizar adequadamente - estas estruturas existem em paralelo com a estrutura 
organizacional formal. A composição destas equipes deve fazer parte do painel de visibilidade do 
processo de transformação. Uma representação gráfica é adequada, de forma a explicitar as 
intersecções e lideranças destas equipes. A figura abaixo mostra esquematicamente esta 
representação. 
 
2.2 – TREINAR AS EQUIPES RESPONSÁVEIS PELAS 
MUDANÇAS 
Para cada equipe formada no processo de transformação, deve ser providenciado o treinamento 
adequado, de forma a inserir esta equipe no contexto do processo de transformação e maximizar o 
potencial desta equipe na obtenção de bons resultados. Basicamente este treinamento deve cobrir: 
Informações de negócio: 
 Impulso motivador para as mudanças 
 visão. 
 objetivos mais imediatos do processo de transformação. 
 resultados já obtidos. 
 equipes formadas. 
 ações e iniciativas em andamento, etc. 
Informações referentes à GTO: 
 idéia geral do processo de transformação. 
 princípios básicos da GTO. 
 ferramentas complementares e técnicas de apoio à condução do processo, etc. 
Informações tecnológicas: 
 informações básicas sobre as tecnologias sendo propostas. 
 conceitos de produção necessários, etc. 
2.3 CRIAÇÃO DE UM SISTEMA DE MENSURAÇÃO DE 
DESEMPENHO 
Quem não mede não pode gerenciar. A criação de um sistema de medidas para avaliar o processo 
de transformação é extremamente importante para o gerenciamento deste processo. Deve-se 
ressaltar aqui a diferença existente entre o sistema de avaliação do processo de transformação e o 
sistema existente para avaliar a organização e as suas funções. 
A rigor existem dois tipos de sistemas de medidas distintos sendo considerados na GTO. O 
primeiro é o sistema de avaliação ao processo de transformação em si – SAT. O outro, mais 
abrangente é o sistema de avaliação de desempenho da organização como um todo, chamado 
aqui de SAOrg. 
O SAT leva em consideração um subconjunto das métricas do SAO e um conjunto de métricas 
específicas ao processo de transformação, tais como desempenho da equipe do projeto, 
atingimento do cronograma, objetivos intermediários para as melhorias em andamento, percepção 
de falhas no processo, etc. Ele é o conjunto de parâmetros que vai ser utilizado para determinar se 
a melhoria pretendida no processo de transformação teve sucesso ou não. 
Um dos conjuntos de critérios mais conhecidos, a ser utilizado como "pano de fundo conceitual" 
para a construção de um sistema de medidas de desempenho, é o proposto pelo Balanced 
Scorecard. O Balanced Scorecard é um sistema de medidas de desempenho criado por Robert S. 
Kaplan e David P. Norton (KAPLAN & NORTON, 1996). Este sistema leva em consideração 
medidas financeiras e não financeiras de desempenho, fazendo um "balanceamento" entre elas.Os 
objetivos e medidas do scorecard são derivados a partir da visão e estratégia global da 
organização. Estes objetivos e medidas de desempenho observam a organização a partir de 
quatro perspectivas: financeira, clientes, processos de negócio internos e 
aprendizado&crescimento. Estas quatro medidas fornecem a estrutura para o Balanced Scorecard, 
 
3 – PROCEDER DIAGNÓSTICO DA ORGANIZAÇÃO 
Este passo inclui os processos e ferramentas para a obtenção de um entendimento abrangente da 
questão "onde nós estamos agora?". 
O primeiro passo nesta etapa é a definição da estrutura de negócios da organização. A idéia 
aqui é representar o estado atual da organização, relacionando os processos internos de negócio, 
a visão da organização, etc. Nesta fase é promovida a clarificação, desenvolvimento, comunicação 
e consensualização da burning platform na organização, a formalização da visão, a definição dos 
objetivos estratégicos e a definição do sistema organizacional, composto pelo conjunto dos 
processos gerenciais, operacionais e de suporte que serão envolvidos na mudança. 
Para esta definição de sistema organizacional podem ser utilizadas diversas ferramentas, tais 
como: análise de input/output do sistema organizacional e mapeamento de processos. Estas 
ferramentas servem para compreender melhor a empresa e facilitar o processo de mudança. Esta 
ferramenta ajuda a criar uma clara visão do escopo da organização, através da identificação dos 
processos nela existente e das entradas e saídas destes processos, provenientes dos 
fornecedores e clientes. 
Um segundo tipo de processamento nesta etapa, é o de diagnose da situação atual. Aqui são 
utilizadas ferramentas e técnicas que possibilitam o diagnóstico dos pontos fortes e fracos da 
organização e as oportunidades de melhoria. Isto pode ser feito utilizando-se categorias de 
"ferramentas de percepção" sobre eventuais problemas ou efeitos indesejáveis da organização. 
Uma primeira ferramenta importante para o diagnóstico é o sistema de medidas de desempenho 
da organização. Ele pode apontar para falhas e problemas em determinadas áreas de 
desempenho. Este sistema deve funcionar na empresa como um sistema de "diagnóstico 
contínuo", uma vez que potencialmente a análise dos resultados, e eventualmente de problemas 
que estejam afetando os resultados, pode ser tão freqüente quanto o processo de atualização das 
métricas de desempenho. Metodologias como o Marcador Balanceado (Balanced Scorecard) e os 
Fatores Chave de Sucesso utilizadas em Sistemas de Informações Gerenciais cumprem bem esse 
papel. 
Uma segunda ferramenta de diagnóstico é a modelagem ou mapeamento do processo atual em 
si. Esta pode servir como um catalisadorpara uma análise deste processo por um grupo de 
trabalho. É uma ferramenta que possibilita um compartilhamento do conhecimento sobre o 
processo, inicialmente fragmentado e distribuído entre os elementos participantes do processo de 
análise. Ela permite a localização de pontos a serem melhorados no processo, auxiliando também 
no atingimento de consenso entre os elementos participantes sobre quais os pontos específicos a 
serem melhorados. A ferramenta de Mapeamento da Linha de Valor pode ser utilizada num 
contexto mais amplo, chamado de Análise da Linha de Valor, onde é estabelecido um 
procedimento de análise e diagnóstico da situação atual do processo mapeado. 
Uma terceira categoria de ferramentas de diagnóstico é a de levantamento de problemas 
(assessment) por entrevista ou questionário. Esta é uma ferramenta que explora mais o lado da 
percepção que cada indivíduo tem da organização e de seus problemas. Pode tanto ser um 
formulário a ser aplicado individualmente, entrevistas individuais, entrevistas de grupos ou 
ferramentas gráficas, como o diagrama de causa e efeito de Ishikawa. 
Finalmente, uma quarta categoria muito importante é a de ferramentas de focalização. Estas 
ferramentas são úteis na identificação e obtenção de consenso sobre qual o processo ou problema 
que efetivamente tem que ser trabalhado. As ferramentas apresentadas anteriormente têm um 
grande potencial como veículos de comunicação, possibilitando a discussão e a obtenção de 
consenso. No entanto, a ferramenta Árvore da Realidade Atual é uma ferramenta especialista na 
condução do processo de focalização. 
Sendo assim, a etapa de Análise da Situação Atual, deve fornecer um panorama bastante correto 
de "Onde nós estamos agora?" Os outputs deste passo são fundamentais para guiar a definição 
das iniciativas ou ações de melhoria em etapas posteriores da GTO. 
3.1 – ANÁLISE DE ENTRADAS E SAÍDAS DA 
ORGANIZAÇÃO 
A ferramenta Análise de Entradas e Saídas permite uma rápida visão da organização que está 
sendo considerada no processo de transformação. Esta ferramenta, proposta por Sink e Tuttle 
(1989) possibilita o consenso sobre o domínio da aplicação, o escopo e a unidade de análise. 
Uma característica importante é que este consenso é obtido através de um exercício de grupo, 
pois a Análise de Input/Output é uma ferramenta que pode ser utilizada durante uma reunião do 
time de projeto, estimulando a participação de todos os membros deste grupo, durante o processo 
de construção. 
A figura abaixo apresenta um esquema básico de construção da Análise de Input/Output. 
 
__Esquema de Análise de Entradas e Saídas 
 
Uma aplicação típica leva de 2 a 3 horas para completar o painel, apresentando os principais 
processos que agregam valor à organização, uma visão dos inputs e outputs destes processos e 
uma visão de quem fornece estes inputs e quem recebe os outputs do processo. Esta ferramenta 
na GTO é aplicada para obter uma visão não aprofundada da operação da organização. Mas esta 
visão é suficiente, em muitos casos para entender essas operações dos processos. 
Ela é basicamente uma ferramenta de comunicação, que deve ser também divulgada no painel de 
comunicação do processo de transformação, garantindo visibilidade do escopo e fronteiras deste 
processo. 
3.2 - MAPEAMENTO DE PROCESSOS 
Para mapeamento dos processos de negócio em geral, existem diversas ferramentas disponíveis 
que podem ser utilizadas no contexto da GTO. Ferramentas como SADT (DOUMEINGTS et al., 
1987), IDEF (MAYER et al., 1994) e EPC (SCHEER, 1999) são bastante populares na 
representação de processos de negócio. 
A IDEF é uma ferramenta de modelagem bastante conhecida e utilizada. A sigla IDEF vem de 
Integrated Computer Aided Manufacturing Definition, e foi desenvolvida na década de 70 pela 
força aérea americana. A idéia da ferramenta é mostrar o fluxo de informações dentro dos 
processos. Ela apresenta 3 tipos de representações básicas: 
IDEF0 é uma notação para representação gráfica que mostra o processo e as suas atividades 
componentes. IDEF1X é uma notação projetada para representar graficamente a estrutura de 
informação existente em um negócio. IDEF2 é uma técnica dinâmica que descreve o 
comportamento de um sistema. A representação IDEF0 é a mais utilizada. Ela é adequada para a 
representação estática de processos. A figura abaixo mostra a representação básica de 
informações e função. 
 
Visão básica dos elementos do IDEF0. 
Através do IDEF0 o fluxo de informações existentes entre funções é mapeado, possibilitando uma 
visão gradativamente detalhada do processo. Esse detalhamento é feito para cada função ou 
atividade, através de sucessivas explosões das funções. A figura abaixo ilustra este tipo de 
detalhamento. 
 
Esquema de detalhamento de funções do IDEF0. 
Algumas destas ferramentas estão em um contexto bastante amplo de modelagem, como por 
exemplo a EPC (Event-Driven Process Chain), que pertence à arquitetura ARIS (Architecture of 
Integrated Information Systems) de W. Scheer. Esta ferramenta se insere dentro de um pacote 
computacional bastante amplo, chamado de ARIS Toolset, que reflete a arquitetura e que é 
bastante amplo, possibilitando a modelagem integrada de diversos outros aspectos da 
organização, tais como estrutura organizacional, árvore de objetivos, sistemas de informação, etc. 
A figura abaixo mostra esquematicamente como estes diferentes aspectos são integrados na 
modelagem. 
 
 
Integração de modelos na arquitetura ARIS. 
A EPC foi desenvolvida em uma colaboração da empresa IDS (que desenvolveu a ARIS Toolset) 
com a SAP AG, sendo o componente chave de modelagem de business process do SAP R/3. A 
figura abaixo mostra um exemplo de modelo de processo utilizando EPC na ARIS Toolset, no 
contexto de uma aplicação da GTO. 
 
Visão de um EPC usando a ferrmaneta ARIS Toolset 
A principal crítica com relação a este tipo de ferramenta computacional é sobre o alto custo da 
ferramenta, a complexidade de utilização e a barreira que este tipo de ferramenta impõe à 
participação de todos os membros da equipe. Ela dificulta a atividade de "mão na massa", 
distanciando um pouco as pessoas do modelo gerado. 
Uma ferramenta relativamente nova que vem tendo grande aplicação em modelagens de 
processos industriais é a Value Stream Mapping (ROTHER e SHOOK, 1998) ou Mapeamento da 
Linha de Valor. Esta ferramenta foi projetada para ser aplicada manualmente e facilitar, devido à 
sua simplicidade, uma maior participação das pessoas envolvidas no processo de modelagem. 
 
3.3 – MAPEAMENTO DA LINHA DE VALOR 
A GTO é uma metodologia genérica que ajuda a definir toda a infraestrutura necessária ao 
processo de mudança e quais os tipos de ações de integração, ou projetos específicos, a empresa 
deve adotar. No entanto, em empresas de manufatura, existe uma linha de ação específica para 
transformação dos processos de produção denominada Lean Production, que é um conjunto de 
técnicas que podem funcionar integradas a uma aplicação da GTO. 
O conceito de Lean Production foi inicialmente introduzido por Womack e Jones (A Máquina que 
Mudou o Mundo, 1996) e é uma visão bastante similar ao conceito de JIT, com a diferença que ela 
introduz novas ferramentas, como CONWIP e Heijunka box, que trabalham integradas ao elenco 
tradicional de ferramentas do JIT. 
Particularmente, uma ferramenta bastante interessante introduzida pela Lean Production é a de 
Mapeamento da Linha de Valor (Value Stream Mapping). Esta ferramenta, introduzida por Mike 
Rother e John Shook (Aprendendo a Enxergar, 1998) é um método de modelagem de empresas 
com um procedimento para construção de cenários de manufatura. Esta modelagem leva em 
consideração tanto o fluxo de materiais como o fluxo de informações e ajuda bastante no processo 
de visualização da situação atual e na construção da situação futura. 
Entende-se por linha de valor o conjunto de todas as atividades que ocorrem desde a 
obtenção da matéria primaaté a entrega ao consumidor do produto final. Ela pode incluir todo 
o fluxo de um sistema produtivo, desde a entrada de material na fábrica até a entrega do produto 
final, incluindo até atividades de fornecedores e distribuidores, e em alguns casos o 
desenvolvimento de produtos. 
Esta técnica apresenta um conjunto de ícones a serem utilizados na modelagem. Outros ícones 
específicos podem ser ainda criados e incluídos pela equipe, para representar detalhes de 
situações peculiares ao processo. A figura a seguir mostra alguns destes ícones pré-definidos para 
a técnica de Mapeamento da Linha de Valor. 
 
Alguns ícones definidos para Mapeamento da Linha de Valor 
Nesta técnica o processo é modelado no sentido inverso ao fluxo, a partir da entrega do produto ao 
cliente e indo à direção dos fornecedores, mostrando um retrato instantâneo da situação atual de 
produção. Ela é orientada para o trabalho em grupo e tem o objetivo de auxiliar a visualização de 
todo o ciclo produtivo, identificar os desperdícios e suas causas, criar um mecanismo de 
comunicação a respeito dos processos de manufatura e permitir a definição de melhorias a serem 
realizadas. Ela permite a identificação não só do fluxo de materiais, mas também o fluxo de 
informações necessárias à produção. 
Ela identifica os processos e suas características, representando isso em caixas de dados, e 
mostra também o fluxo entre fornecedores e clientes. A representação do processo permite 
também a indicação do lead-time, através de uma linha de tempo na parte inferior do mapa. Esta 
linha mostra o tempo aplicado nas atividades que agregam valor e o tempo desperdiçado em 
atividades e esperas, que não agregam valor à produção. 
A figura abaixo apresenta um exemplo simples de Mapa da Linha de Valor para um processo 
específico de manufatura. No entanto, o método permite a representação da cadeia mais completa, 
como apresentado por Jones (1999), mostrando a cadeia de suprimentos e os processos de 
distribuição integrados ao processo de manufatura. 
 
 
 
3.4 – DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO DE ISHIKASWA 
Uma forma de levantamento de sintomas na etapa de Análise de Situação Atual da GTO é a 
construção de diagramas de causa-efeito de Ishikawa. 
Este diagrama, originalmente proposto por Kaoru Ishikawa na década de 60, já foi bastante 
utilizado em ambientes industriais para a localização de causas de dispersão de qualidade no 
produto e no processo de produção. Ele é uma ferramenta gráfica utilizada para explorar e 
representar opiniões a respeito de fontes de variações em qualidade de processo, mas que pode 
perfeitamente ser utilizada para a análise de problemas organizacionais genéricos. 
É proposta a utilização deste diagrama na GTO em situações onde existe um grande Efeito 
Indesejável bem localizado e consensuado pelos elementos da organização. 
Ele é utilizado para a identificação de direcionadores, ou drivers, que potencialmente levam ao 
Efeito Indesejável. Ele é uma ferramenta analítica que, utilizada por um grupo de projeto, parte de 
um "problema de interesse" e possibilita a ocorrência de um "brainstorm" no sentido de identificar 
as causas possíveis para o problema. 
No entanto, no contexto da GTO entende-se que o conceito de causa-raiz não é propriamente 
expresso no Diagrama de Causa-e-efeito. Entende-se aqui que o Diagrama de Ishikawa é uma 
ferramenta poderosa para a identificação dos direcionadores que potencialmente causam os 
Efeitos Indesejáveis. Estes direcionadores, por sua vez, também podem ser EIs originados por 
outras Causas-raizes. 
 
Diagrama de Causa-e-Efeito de Ishikawa 
Sendo assim, o diagrama de Ishikawa conduz a uma miríade de causas, sem estabelecer 
exatamente quais as raízes do problema. O diagrama apresenta como pontos fortes: 
 é uma boa ferramenta de levantamento de direcionadores. 
 é uma boa ferramenta de comunicação. 
 estabelece a relação entre o efeito e suas causas. 
 possibilita um detalhamento das causas. 
Mas, também apresenta os seguintes pontos fracos: 
 não apresenta os eventuais relacionamentos entre as diferentes causas. 
 não focaliza necessariamente as causas que devem efetivamente ser atacadas. 
Assim, para sanar estes pontos fracos, é sugerida a utilização combinada do Diagrama de 
Ishikawa com uma ferramenta de focalização, chamada de Árvore da Realidade Atual, da Teoria 
das Restrições. 
3.5 ANÁLISE ORGANIZACIONAL 
Para o diagnóstico da organização é aqui apresentada a Ferramenta de Análise Organizacional - 
FAO. Esta ferramenta procura coletar a percepção de membros da organização (uma fatia 
diagonal) sobre pontos fortes e fracos desta. Esta coleta é baseada na visão e percepção que os 
membros têm a respeito de cada frente. 
Esta ferramenta é um questionário que pode ser aplicado através de entrevistas individuais, 
entrevistas de grupos de focalização ou preenchimento individual de questionário. Ele é dividido 
em frentes e fornece uma lista dos problemas considerados mais comuns associados a estes. 
Este conceito de frentes foi extraído de Sink e Morris (1995). Os autores apresentam estas "frentes 
de batalha", ou subsistemas, como dimensões do negócio que devem ser gerenciadas e 
incrementadas para "vencer a guerra" da competitividade. No contexto da FAO, estas frentes não 
estão apenas relacionadas ao processo de mudança em si, mas sim a como a organização vem 
desempenhando como um todo. Na FAO foi incluída ainda uma frente adicional específica para o 
levantamento da situação atual: Produtos/Serviços. Esta frente não é considerada na avaliação do 
processo de transformação, mas apenas na avaliação da organização em si. 
Sendo assim, o diagnóstico a ser efetuado na etapa de Análise da Situação Atual deve considerar 
todas estas dimensões, de forma a analisar os problemas sobre os mais diversos ângulos. Na FAO 
para cada frente é apresentado um conjunto de afirmações. Os dados coletados são qualitativos 
na forma de escala de Likert, onde são observadas a presença ou nível de desempenho 
organizacional e a importância do tópico no contexto da organização. A presença varia de 1 
a 5, enquanto a importância varia de 0 a 4 ou de 1 a 5, dependendo do tipo de análise 
pretendida. 
Dimensões ou frentes utilizadas na ferramenta de Análise Organizacional 
Frentes Descrição 
Impulso Motivador 
Capacidade da organização em formalizar, comunicar e 
compreender real e objetivamente as ameaças e oportunidades, 
transmitindo a certeza da necessidade de mudança. 
Liderança 
Existência de indivíduos que fornece, a direção, as metas, a 
energia e a confiança necessária para a condução dos processos 
operacionais e melhoria da organização.
Visão Existência de uma visão completa e objetiva da direção a ser perseguida pela organização.
Focalização 
Capacidade da organização em focalizar os requisitos de seu 
mercado e focalizar os processos e pontos a serem trabalhados 
para o atingimento de seus objetivos.
Alinhamento Capacidade da organização em alinhar os objetivos de suas áreas e indivíduos com os objetivos maiores da organização. 
Crenças e Valores Existência de valores, crenças e normas que norteiem positivamente as decisões e ações da organização. 
Comunicação Capacidade de distribuição eficiente de informações relevantes à organização em seus processos operacionais e de melhoria da 
organização.
Motivação 
Capacidade da organização em motivar os seus elementos a 
realizar as tarefas necessárias para condução dos processos 
operacionais e de melhoria da organização.
Participação 
Capacidade da liderança em envolver as pessoas nas atividades 
e capacidade dos indivíduos em participar nos grupos e equipes 
operacionais e de transformação.
Infraestrutura 
Infraestrutura organizacional, física, material e humana para a 
condução dos processos operacionais e de melhoria da 
organização.
Tecnologia 
Tecnologia computacional, de produto, de processo e gerencial 
necessária para a condução dos processos operacionais e de 
melhoriada organização.
Sist. Informação 
Mecanismo de comunicação manual, computacinal e visual 
exigentes para suportar o fluxo de informação geral da 
organização.
Educ/Treinamento Capacidade da empresa em desenvolver as pessoas para atuar adequadamente em seus processos operacionais e de melhoria.
Planejamento 
Capacidade da organização em planejar os seus recursos, tanto 
para o desenvolvimento das atividades operacionais, quanto para 
as atividades de melhoria.
Ger. de Processos 
Capacidade da organização em gerenciar o conhecimento 
existente sobre seus processos de produção, de apoio e de 
transformação.
Med. Desempenho 
Existência de mecanismos de avaliação de desempenho que 
possibilitem a orientação das tomadas de decisão, avaliação de 
desempenho dos processos, avaliação dos indivíduos. 
Produtos / Serviços Capacidade da organização em prover produtos e serviços adequados ao mercado em que ela atua.
 
A presença na FAO indica como a organização vem atuando em um determinado aspecto. É 
formulada uma afirmação e é oferecida ao entrevistado as opções "Discordo Fortemente", 
"Discordo", "Neutro", "Concordo", "Concordo Fortemente" como resposta à afirmação feita. A 
resposta vai fornecer uma avaliação de performance no tópico da pergunta, variando de 1 a 5. 
A importância indica a percepção do entrevistado sobre a relevância que o tópico tem no 
desempenho da organização e na sua capacidade de transformação. A importância varia entre 
"Não Importante", "Pouco Importante", "Neutro", "Importante" e "Muito Importante". O range de 
variação das respostas vai depender do tipo de análise que se pretende. As respostas vão variar 
de 0 a 4 para o caso de uma análise de presença ponderada pela importância, e as respostas 
serão convertidas para uma variação de 1 a 5 no caso de uma análise de diferenças entre 
presença e importância. 
Após o levantamento dos dados, é feita a média dos resultados das afirmações para presença e 
importância. Esta média representa uma percepção geral dos entrevistados em relação a cada 
uma das afirmações da Ferramenta de Análise Organizacional. É logicamente importante ficar 
atento à ocorrência de grandes desvios nos resultados de cada questão. Estes desvios serão 
discutidos mais adiante. 
A seguir é desenvolvida uma Análise de Diferenças (Gap Analysis) entre os resultados de 
presença e importância. São recomendados três tipos diferentes de representação da Análise de 
Diferenças. Um exemplo da primeira representação é mostrado na figura a seguir. Ela compara o 
resultado médio de presença e importância para cada afirmação. 
 
Análise de Diferenças-Presença versus Importância 
 
Uma segunda representação tem o objetivo de explicitar os pontos onde ocorrem maiores 
diferenças entre Presença e Importância. A figura abaixo mostra um exemplo deste gráfico. Uma 
terceira representação é o diagrama de variações, que mostra a variação ocorrida tanto nas 
respostas sobre presença quanto nas sobre importância. Isto mostra o nível de consenso que 
existe e entre os entrevistados em relação às afirmativas. 
Impulso Motivador 
 
___Análise de Diferenças - Gaps entre importância e presença 
 
O diagrama de variações mostra o range de distribuição da amostra e o range dos 50% da amostra 
mais próximos da média. Isto é ilustrado na figura abaixo. Os pontos fracos e fortes resultantes são 
apresentados e revisados juntos à equipe de liderança. 
A identificação de pontos fortes é também importante para a avaliação de melhorias passadas e 
para um melhor entendimento dos "terrenos firmes" que podem ser explorados. 
 
Impulso Motivador 
 
________Visão da distribuição das respostas 
 
A seguir, os pontos identificados como pontos fracos devem ser detalhados e melhor entendidos. 
Um segundo levantamento mais específico pode ser efetuado de forma a identificar as causas dos 
pontos fracos. Assim, se o objetivo da primeira fase do Levantamento de Situação era identificar 
"quais" os problemas relacionados às frentes na organização, o objetivo da segunda fase é efetuar 
um levantamento mais dirigido a estas frentes, tentando-se identificar "por quê" essas frentes são 
pontos fracos. 
Na GTO são propostas duas formas para se fazer isso: através de levantamento baseado em 
formulário específico ou através de diagrama de causa-efeito de Ishikawa. 
3.6 ARVORE DE REALIDADE 
O objetivo desta ferramenta é inter-relacionar os problemas levantados, chamados aqui de "efeitos 
indesejáveis", procurando, a partir de uma relação de causa-e-efeito, identificar as causas raízes 
dos problemas. 
A Árvore da Realidade Atual - ARA - é uma ferramenta lógica desenvolvida por Elyiahu Goldratt 
que usa os princípios da Teoria das Restrições. Ela é uma ferramenta de análise de problemas que 
permite examinar lógicas de causa-e-efeito que caracterizam uma situação. A aplicação da ARA 
inicia-se com a definição dos efeitos indesejáveis que os membros da organização percebem em 
seu ambiente. Ela possibilita uma análise que identifica os poucos problemas raízes que originam 
os efeitos indesejáveis. 
Impulso Motivador 
O processo utilizado na GTO para o desenvolvimento da ARA é apresentado na Tabela 1. É uma 
versão diferente da originalmente proposta por Dettmer (1997). Ela é mais sintética (6 passos ao 
invés de 10) e acredita-se ser mais simples de ser ensinada e utilizada. 
Existem regras que determinam como as entidades e as relações entre estas entidades da ARA 
devem ser construídas. Estas regras são chamadas Categorias de Reservas Legítimas e são 
apresentadas na Tabela 2. Estas regras permitem uma construção relativamente padronizada e de 
melhor qualidade, limitando o escopo das críticas que podem ser efetuadas durante o processo de 
escrutínio da árvore. As críticas às entidades e à construção da árvore devem se limitar aos oito 
tipos definidos pelas Categorias de Reservas Legítimas. 
Tabela 1 - Processo para a Construção da Árvore da Realidade Atual 
 
a) Criação de uma lista de Efeitos Indesejáveis. 
Colete os Efeitos Indesejáveis (EI) levantados.
Individualize estes efeitos em uma lista de EI na forma de 
afirmações claras. Utilize um post-it para cada afirmação
Disponha os EI em um quadro.
b) inter-relação (um a um) entre os EI. 
Inter-relacione os EI, criando relações de causa e efeito.
Construa pequenos fragmentos de árvore
c) Construção da primeira tentativa de Árvore da Realidade Atual (ARA). 
Construa ligações entre os fragmentos (use papel de flip chart) 
Pense na existência de causas mais profundas, que possam 
fazer conexões entre os fragmentos.
Leia a ARA resultante, considerando as Categorias de Reservas 
Legítimas. 
Adicione mais informações se necessário.
d) Escrutínio da ARA. 
Apresente a árvore para o grupo de projeto que foi entrevistado 
durante o Levantamento de Situação.
Identifique e registre as críticas e observações complementares à 
realidade apresentada na ARA.
e) Reconstrução da ARA, caso necessário. 
Individualize as novas entidades ou EI em afirmações, incluindo-
as na ARA. 
Modifique as relações entre as entidades, caso necessário.
Questione se a ARA resultante reflete a sua intuição sobre a 
área. 
Adicione novas entidades se necessário.
Apresente a ARA novamente para o grupo de projeto. 
f) Identificação das Causas Raízes. 
Examine as "entradas da ARA", isto é, entidades que não têm 
seta "entrando", só saindo.
Identifique as causaa raízes que apresentam mais contribuições 
em termos de efeitos indesejáveis.
 
Tabela 2. Categorias de Reservas Legítimas. 
 
1. Claridade (bom entendimento da estrutura) 
Pode ser adicionada alguma nova entidade que facilite a leitura 
para uma terceira pessoa?
O significado/contexto das palavras não é ambíguo?
As conexões entre causa e efeito estão "imediatamente" 
convincentes? 
Não estão faltando passos intermediários entre as entidades 
conectadas? 
2. Existência da Entidade. (afirmações propriamente estruturadas e 
completas) 
A sentença está completa?
A sentençafaz sentido?
A sentença está livre de afirmações do tipo "se-então"?
A sentença comporta apenas uma idéia? (não é uma entidade 
composta?). 
Esta afirmação existe na realidade?
3. Existência da Causalidade. (ausência de elemento dependente). 
A conexão de causa-efeito realmente existe da forma como está 
escrita? 
A causa que está apresentada realmente é a responsável pelo 
efeito? 
A relação "se-então" entre as entidades realmente faz sentido 
quando lida? 
4. Insuficiência de Causa. (ausência de elemento dependente). 
A causa, da forma como está escrita, pode levar ao efeito por si 
só? 
Não existe outra causa faltando na relação causa-efeito?
As causas relacionadas são suficientementes para fustificar todas 
as partes do efeito?
As relações de "e" e "ou"entre as causas estão corretas?
5. Causa Adicional. (uma causa separada, independente que pode causar o 
mesmo efeito). 
Não existe outra causa independente que poderia causar o 
mesmo efeito? 
Se forem eliminadas as causas apresentadas o efeito realmente 
desaparece? 
6. Causa-e-efeito Reverso. (seta apontada na direção errada). 
Não existe a possibilidade da inversão entre a causa e efeito fazer 
sentido? 
O efeito reflete o "porque a causa ocorre", ou reflete um indício de 
ocorrência da causa?
7. Existência de Efeitos Previsíveis. (efeitos adicionais que deveriam ocorrer 
decorrentes da causa) 
A causa é inatingível?
Existem outros efeitos inevitáveis decorrentes da causa que 
deveriam também estar declarados?
8. Tautologia. (lógica circular). 
O efeito apresentado é racional e ocorre ou ele é apenas suposto, 
considerando a existência de uma causa?
Existe outro efeito adicional verificável?
 
 
A ARA, desta forma, aponta para “o que” deve ser mudado na organização (as causas raízes) - 
ajudando a definir que tipo de mudança organizacional poderá trazer osmaiores benefícios para a 
companhia. 
Algumas ARAs acabam apresentando apenas uma única causa raiz. Esta é a situação ideal. No 
entanto, na maioria dos casos, isto não ocorrerá, e a árvore irá apresentar um pequeno conjunto 
de causas raízes independentes. Um sub-conjunto ainda menor dessas causas raízes 
independentes (idealmente composto por uma só causa) deverá ser o responsável pela grande 
maioria dos efeitos indesejáveis (pode-se falar em 90%). Este sub-conjunto representa os 
chamados problemas raízes. Sob o ponto de vista da Teoria das Restrições, o problema raiz é 
normalmente a restrição do sistema como um todo e é exatamente o que precisa ser mudado. 
 
4 – DETERMINAR UMA DIREÇÃO PARA A 
TRANSFORMAÇÃO 
A questão colocada aqui é "para onde nós queremos ir?" Neste estágio é formalizada e 
detalhada de uma visão consensual da situação futura da empresa. 
A visão é um termo normalmente utilizado para uma "fotografia de um futuro desejado" para a 
organização a longo prazo. Este "longo prazo" pode variar de acordo com a natureza da 
organização. Por exemplo, uma empresa desenvolvedora de software, que atua num ambiente 
altamente contingencial, tem uma noção de longo prazo muitas vezes medida em meses. 
Esta visão pode também assumir diversas formas diferentes. Ela pode ser um conjunto de 
objetivos numéricos, bem definidos, a serem atingidos. Ela pode ser um projeto conceitual de 
medidas de desempenho a serem desenvolvidas. Ela pode ser o desenho de um processo de 
negócio a ser implementado. Existem, portanto uma grande quantidade de processos de 
desenvolvimento desta visão, ou situação futura. Como regra geral, é importante que seja definido 
um processo com passos bem definidos para o atingimento desta situação. 
A aplicação de conceitos de Análise da Linha de Valor é um bom exemplo de desenvolvimento 
de visão. 
Qualquer que seja o desenvolvimento de situação futura a ser trilhado, é recomendável nesta 
etapa uma reavaliação da equipe de desenvolvimento. Esta reavaliação deve ser feita pela equipe 
de liderança em conjunto com o patrocinador e assessores. Eventualmente a equipe de 
transformação deve ser enriquecida com novos elementos, com habilidades e criatividade para a 
construção mais detalhada da situação proposta. O mesmo nível de treinamento oferecido na 
formação original da equipe de transformação deve ser oferecido para os novos participantes. 
Um outro aspecto de treinamento relacionado à manutenção das equipes nesta fase é o relativo às 
propostas de utilização de novas tecnologias. O desenvolvimento da situação futura muitas vezes 
envolve a consideração de novas tecnologias a serem empregadas na organização. É 
extremamente importante que estas tecnologias sejam entendidas suficientemente pela equipe 
nesta fase de projeto conceitual da sua aplicação. O treinamento neste sentido deve ser 
providenciado. 
Finalmente, uma saída importante nesta etapa é o estabelecimento de princípios de atuação. Estes 
princípios são as "regras básicas" (ground rules) ou princípios operacionais da empresa que vão 
guiar, e às vezes delimitar eticamente, o atingimento da visão. Estes devem considerar: política de 
condução de negócios, incluindo fatores éticos, estilo da empresa, compromissos firmados 
anteriormente com clientes e fornecedores, políticas firmadas e reavaliadas; e premissas técnicas 
de desenvolvimento, envolvendo procedimentos e técnicas de construção de uma situação futura. 
Recomenda-se fortemente que o processo proposto para desenvolvimento da situação futura, a 
equipe de transformação envolvida nesta construção, os princípios e regras estabelecidas e a 
visão final gerada, sejam devidamente comunicados à organização e expostos no painel de 
visibilidade do processo de transformação. 
4.1 ANÁLISE DA LINHA DE VALOR 
A partir do mapa da linha de valor obtido para a situação atual, a lean production propõe um 
processo para desenvolvimento de situação futura em ambientes de manufatura. Para isso é feita 
uma Análise da Linha de Valor. Esta análise é composta por 8 questões, que também já 
direcionam a construção das alternativas de situação futura da produção 
(ROTHERS&SHOOK,1998): 
 
Questão no. 1: Qual é o Takt-time do processo? 
O Takt-time é o ritmo da unidade de produção que deve ser observado para atender a demanda 
dos clientes. Ele deve ser calculado com base nas informações de venda. Logo, o cálculo é feito 
da seguinte forma: 
Takt-time = TTt / DCt 
Onde : 
 TTt = tempo de trabalho disponível por turno 
 DCt = demanda média do consumidor por turno 
 
Questão no.2: A produção se destina a um "supermercado" de produtos finais ou atende à 
expedição diretamente? 
O termo "supermercado" aqui corresponde ao estoque de produtos acabados estrategicamente 
localizado no fim do sistema produtivo, de forma que os consumidores podem ser atendidos 
imediatamente, simplesmente retirando-se produtos acabados deste estoque. Isso liberará um 
Kanban, ou cartão, para a produção de forma a repor o supermercado. A outra alternativa, que é 
atender à expedição diretamente, é a fabricação total ou parcial a partir da requisição do 
consumidor. Isto significa produzir a partir da liberação de ordem de produção em determinada 
parte do processo produtivo. 
A resposta a essa questão depende de diversos fatores: se os produtos são padronizados, qual o 
número de configurações diferentes do produto, confiabilidade dos processos produtivos. Etc. A 
figura abaixo mostra graficamente essas duas opções. 
 
Produção para supermercado versus produção para expedição. 
 
Questão no. 3 : Em que parte do processo podemos estabelecer um fluxo contínuo de 
produção? 
Fluxo contínuo aqui significa a produção de uma peça de cada vez ao longo de um processo ou 
cadeia de recursos, sem inventário ou estoque de material entre os recursos. O fluxo contínuo é 
considerado a maneira mais eficiente de se produzir e é representado no Value Stream Map como 
se fosse um único processo. Processos contínuos são normalmente chamados de FIFO ou 
CONWIP (HOPP e SPEARMAN, 1996). 
 
Questão no. 4: Aonde será necessária a utilizaçãode "supermercado" para puxar a 
produção a fim de se controlar os processos anteriores (upstream)? 
Isso significa utilizar supermercados controlados por Kanbans aonde não for possível estabelecer 
um fluxo contínuo. A palavra Kanban em japonês quer dizer cartão e no sistema Toyota de 
Produção, os cartões são utilizados para controlar o fluxo de material pela fábrica. Existe uma série 
de propostas de utilização de Kanbans na literatura (HOPP e SPEARMAN, 1996). No entanto 
todas acabam sendo derivadas de 3 tipos básicos: o kanban de produção, o de transporte e o de 
sinal. 
O kanban de produção é um cartão que informa ao operador que determinada parte está sendo 
requerida por um processo adiante. O kanban de transporte é um cartão que indica a um operador 
ou transportador que um determinado material deve ser retirado de um determinado estoque e 
encaminhado para um determinado ponto da produção. Uma explicação mais detalhada do 
processo de utilização de kanbans pode ser visto em Hopp&Spearman (1996). O kanban de sinal é 
um cartão que auxilia o controle de reposição convencional de estoques. Ele é um cartão que fica 
junto com o material estocado e que é retirado e transportado até um painel quando o volume de 
estoque atinge o ponto de reposição. 
 
Questão no. 5: Em que ponto da cadeia produtiva a produção será programada? 
O "processo de controle" é chamado processo pacemaker, porque o ritmo de produção neste 
processo determina o ritmo de produção dos processos anteriores. A transferência de material para 
os processos subseqüentes deve ocorrer de maneira contínua. Esse processo pacemaker 
representa o início do fluxo contínuo na produção. Os processos anteriores devem ser controlados 
por "supermercados" e sistemas de kanbans. A figura abaixo mostra dois exemplos de localização 
do pacemaker. 
 
Questão no. 6 : Como será determinado o mix de produção no pacemaker? 
Uma diretriz da Lean Production para responder a essa questão é efetuar o mix de diferentes 
produtos e repetir a seqüência no menor intervalo de tempo possível. Isso significa criar pequenos 
lotes de produto ao se programar o pacemaker, ao invés de lotes maiores. Isso permite atender a 
diferentes demandas dos clientes com pequenos lead-times, enquanto se mantém um baixo 
estoques de produtos acabados, permitindo que os supermercados sejam menores. 
 
 
 
Questão no. 7 : Qual a quantidade de trabalho a ser liberada e retirada do pacemaker? 
A indicação aqui é para se liberar pequenos incrementos gradativamente. Isso significa a definição 
de um período de tempo entre cada liberação de material (acompanhado de um kanban) a ser 
processado. Este intervalo de tempo é chamado pitch. Desta forma, a cada pitch é dado ao 
pacemaker a instrução de produzir a quantidade de um kanban. Esta também é a freqüência de 
retira de produto acabado da montagem final. 
 
Questão no. 8 : Que melhorias nos sub-processos serão necessárias ao sistema produtivo 
para a implantação do novo processo projetado? 
Neste ponto é necessário definir claramente as melhorias em procedimentos e equipamentos que 
serão necessários. Exemplos disso são: redução de tempo de preparação em processos, redução 
do nível de retrabalho em peças, otimização no processo de manutenção programada, etc. Existe 
um ícone especial no método de Mapeamento da Linha de Valor para indicação das melhorias 
necessárias para a implantação da situação futura. Esta última questão a rigor, em termos de GTO, 
se localiza na próxima etapa, a de Definição de Iniciativas de Melhoria. 
O processo proposto também é desenhado utilizando-se a técnica de Mapeamento da Linha de 
Valor. A figura abaixo mostra um exemplo de mapa da situação futura. 
 
Exemplo de Mapa da Situação Futura da Linha de Valor. 
 
5 – DEFINIÇÃO DAS INICIATIVAS DE MELHORIA 
Uma vez compreendido "onde nós queremos ir", o próximo passo é responder à questão de "como 
nós vamos lá?" Esta questão é respondida na forma de iniciativas de mudança. Iniciativas de 
mudança são objetivos específicos ou ações planejadas para eliminar o gap existente entre a 
situação atual e o futuro proposto refletido na visão da organização. 
Em adição à visão e princípios operacionais definidos na etapa anterior, os seguintes regras 
básicas são usados para guiar a definição do conjunto de iniciativas de melhoria: 
 É importante a identificação das "poucas e vitais" iniciativas que vão ter impacto na 
performance e utilizar os recursos eficientemente, ao invés de estabelecer uma longa lista 
de iniciativas que não serão adequadamente implementadas. 
 As iniciativas de melhoria devem representar um equilíbrio entre a obtenção de resultados 
de curto prazo versus a obtenção de resultados de longo prazo. 
 Iniciativas de melhoria devem representar um equilíbrio entre desenvolvimento/aplicação 
de tecnologia e desenvolvimento de pessoas. 
Nesta etapa da GTO os participantes do processo de mudança começam realmente a projetar 
como desenvolver as ações para situação futura da empresa, isto é, como deverá ficar após a 
mudança (situação TO-BE). Isto deverá ser guiado pela visão e pelos princípios definidos no 
passo anterior. 
Nesta etapa recomenda-se a definição dos líderes de desenvolvimento das iniciativas de melhoria. 
Estas iniciativas, bem como os nomes dos líderes devem ser apresentadas no painel de 
visibilidade do processo de transformação. 
 
6 – DETALHAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DA MELHORIA 
Os melhores planos de melhoria não têm valor se não forem eficazmente detalhados e 
implementados. É extremamente importante que as iniciativas estejam claramente relacionadas a 
um processo chave ou a um problema raiz a ser solucionado. As lideranças das equipes devem ter 
o cuidado de reavaliar as iniciativas propostas à luz dos objetivos do processo de melhoria, visão e 
impulso motivador. 
Uma vez as iniciativas consolidadas, são formadas equipes de implementação. Estas equipes 
devem ser formalizadas e todos os cuidados para a formação da equipe de transformação devem 
ser novamente tomados. Cada equipe resultante deve ter um quadro de equipe (team charter), 
onde são indicados: 
 missão (ou iniciativa de melhoria) da equipe à participantes. 
 seus papéis na equipe. 
 objetivos da iniciativa pela qual a equipe de implementação é responsável. 
 relação desta equipe com a equipe de transformação (intersecções). 
 medidas de desempenho da equipe e da implementação.cronograma de 
implementação com ações intermediárias. 
6.1 – QUADRO GERAL DE AÇÃO 
Quadro Geral de Ação é uma ferramenta de planejamento e visualização que apresenta de forma 
condensada o plano de mudança da empresa. Trata-se de um painel ou mural onde, em um lado 
são apresentados resumidamente os "pontos de partida" do processo de mudança, ou seja, 
aspectos da situação atual e em outro lado do painel são indicados os "pontos de chegada", ou 
seja, a situação desejada, com os objetivos também resumidos da empresa. 
No centro do painel é montado a um cronograma macro das iniciativas de melhoria. Esta visão 
macro das iniciativas está relacionada ao cronograma detalhado de cada uma que se encontra nos 
quadros de equipes. 
Este painel deve apresentar: Pontos de Partida: 
 Impulso Motivador; 
 Pontos fortes; 
 Problemas raízes; 
 Recursos (equipes e recursos adicionais). 
Pontos de Chegada: 
 Visão; 
 Objetivos estratégicos; 
 Resultados de negócio (valores a serem atingidos). 
 Ferramenta de Planejamento e Visualização 
 
7 – REVISÃO DO RESULTADO 
Finalmente, a Revisão dos Resultados do processo de transformação deve ser desenvolvida de 
forma a avaliar a mudança e a registrar os aprendizados ocorridos ao longo do processo. Esta fase 
na verdade, tal como a de Criação de Infraestrutura de Mudança, não ocorre pontualmente no final 
do processo, mas é uma fase que ocorre continuamente a partir da definição das equipes e 
definição do plano de trabalho destas equipes. 
A revisão do processo essencialmentedeve ocorrer em duas direções: revisão comum dos 
processos em andamento, feita de forma contínua ao longo das atividades do processo, através da 
observação das implementações das melhorias e do impacto causado por elas nas métricas de 
desempenho; e revisão do próprio processo da metodologia GTO, identificando-se o que funcionou 
adequadamente e as melhorias que podem ser propostas à metodoogila. 
Baseados na revisão dos resultados e nos progressos obtidos, as recompensas e 
reconhecimentos dos esforços dos participantes devem ser definidos dentro desta etapa da GTO. 
Recompensas/reconhecimento podem ser financeiras e não financeiras e devem reafirmar o 
reconhecimento do progresso efetuado e celebrar o sucesso atingido com as iniciativas e 
resultados. 
Como visto, a GTO é uma metodologia projetada com a intenção de propiciar um caminho mais 
seguro no processo de transformação. 
7.1 REVISÃO DO PROCESSO 
Uma lista de barreiras serve para auxiliar no processo de revisão da aplicação da GTO, com 
indicação dos pontos onde a aplicação falhou ou teve sucesso. Esta revisão deve ocorrer de forma 
contínua, possibilitando avaliação e correções de rumo na condução do processo, bem como 
ações preventivas sobre problemas que possam vir a ser identificados. Retrospectivamente, a GTO 
pode utilizar as lições aprendidas a partir destes erros, e sofrer modificações, de forma a evitá-los 
em aplicações futuras. 
A tabela abaixo apresenta um formato para este processo de análise. A ocorrência dos problemas 
relacionados pode ser classificada em: 
 Deficiente: A aplicação falhou em eliminar a barreira e isto comprometeu inteiramente ou 
parcialmente os resultados. 
 Regular: Houve a preocupação em eliminar a barreira, mas esta perdurou e teve algum 
impacto negativo nos resultados. 
 Adequada: A aplicação teve sucesso em eliminar a barreira ou não foi afetada por esta. 
Outro detalhe a ser enfatizado é que o processo de revisão, sendo contínuo, está constantemente 
identificando novos disparadores de mudança, renovando o ciclo de ocorrência da GTO. Além 
disso, como um processo que ajuda a corrigir o rumo da aplicação, ele também está 
constantemente fornecendo inputs para ações corretivas nas demais etapas do processo. Assim, a 
figura mais adiante ilustra possíveis outputs desta etapa. 
Sendo assim a GTO, mais do que apenas um processo "circular", deve ser vista como uma 
estrutura dinâmica e flexível, capaz de se adequar aos conturbados processos de transformação 
encontrados na prática. 
 
Frentes Barreiras 
Qualidade de 
Aplicação
Def. Reg. Ade.
Impulso 
Motivador 
1 Não identificação de uma clara burning platform x x X 
2 Excesso de complacência x x X 
Liderança 3 Falhar na criação de liderança para o processo x x X 
Visão 4 Falta de uma visão clara para o processo xx xx Xxx
Focalização 
5 Falha na focalização de processos e problemas raízes x x X 
6 Falha na orientação/focalização nas necessidades dos clientes x x X 
7 Declarar vitória cedo demais x x X 
Alinhamento 8 Falhar no alinhamento de objetivos x x X 
9 Falhar na criação de objetivos de curto prazo x x X 
Crenças e 
Valores 
10 Subestimar crenças e valores vigentes x x X 
11 Supervalorizar crenças e valores vigentes x x X 
12 Negligenciar a ancoragem das mudanças na cultura x x X 
Comunicação 
13 Falhar no processo de comunicação da visão e burning platform x x X 
14 Negligenciar a comunicação durante o processo de mudança x xx X 
15 Não colher feedback 360o x x X 
Motivação 
16 Ausência de um claro sistema de compensações e recompensas x x X 
17 Permitir que obstáculos bloqueiem a visão xx xx Xx 
18 Falta de empowerment aos agentes de mudança e equipe xx xx Xx 
Participação 
19 Conduzir a transformação de forma apenas topdown xx xx Xx 
20 Ignorar os receios das pessoas participantes do processo xx xx Xx 
Infraestrutura 
21 Confundir estrutura de transformação com estrutura operacional x x X 
22 Falha na adaptação da estrutura organizacional à mudança x x X 
23 Não criar disponibilidade de tempo na agenda dos participantes x x X 
24 Falha na alocação de pessoas à equipe de transformação xx xx Xx 
Tecnologia 
25 Subestimar a importância de novas tecnologias x x X 
26 Falha na adequação entre a necessidade e a tecnologia selecionada x x X 
Sist. Informação 
27 Falha na obtenção de dados relevantes para a transformação x x X 
28 Falha no sistema de divulgação dos resultados da transformação x x X 
Educ/Treinament 
29 Falta de conhecimento sobre o processo e ferramentas de transf. x x X 
30 Falha no compartilhamento de conhecimentos x x X 
31 Falha no treinamento sobre novas tecnologias a serem utilizadas x x X 
Planejamento 
32 Inexistência de cronograma de transformação com milestones x x X 
33 Falha na escolha do momento de iniciar a mudança x x X 
34 Conduzir o processo vagarosamente x x X 
Ger. de 
Processos 
35 Falha na criação de uma visão de processos consensual e clara x x X 
36 Fragmentação dos processos entre subgrupos durante a transform. x x X 
Med. 
Desempenho 
37 Falha no estabelecimento de critérios de avaliação da transform. x x X 
38 Não manter aderência dos grupos às medidas de avaliação x x x 
 
Deficiente Aplicação falhou em eliminar a barreira e isto comprometeu inteiramente ou parcialmente os resultados
Regular Houve preocupação em eliminar a barreira, mas esta perdurou e teve algum impacto negativo nos resultados 
Adequada Aplicação teve sucesso em eliminar a barreira ou não foi afetada por esta. 
 
Ferramenta de acompanhamento da aplicação da GTO 
 
Possíveis outputs da etapa de Revisão dos Resultados 
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 
NOTA: Baseado nas pesquisas do VirginiaTech e nas pesquisas do Prof. Rentes. 
 
Mudanças 
na GTO 
Estabelecer as 
Bases Para a 
Transformação 
Consciência da 
Necessidade de 
Transformação 
Diagnosticar 
Organização