Aula 6 Gestão por processos e a Integração Estratégica

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AULA 6 
GESTÃO POR PROCESSOS E 
A INTEGRAÇÃO ESTRATÉGICA 
Profª Aneli Maria Martins da Silva 
 
 
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TEMA 1 – NOTAÇÃO DE PROCESSOS 
O tema desta aula, sobre ferramentas e técnicas, tende a ser bastante 
controverso. Cada organização dispõe de softwares específicos, desde os mais 
simples até os mais complexos, dependendo sempre do seu tamanho e da 
complexidade de seus processos. Esse material não tem a pretensão de esgotar 
a discussão sobre o tema e muito menos apresentar todas as técnicas e 
ferramentas disponíveis sobre o assunto, mas tem a intenção de poder contribuir 
de alguma forma com a apresentação de algumas possibilidades e, assim, deixar 
claro que existem muitas. Na escolha de uma delas, devem ser levados em 
consideração alguns pontos de extrema importância, que serão apresentados no 
decorrer do texto. 
1.1 Business Process Model and Notation (BPMN) 
Muito se ouve falar em Business Process Model and Notation (BPMN), mas 
é importante deixar claro que se trata apenas de uma forma de “notação” de 
modelagem de processos, ou seja, uma maneira de, por meio de símbolos, 
constituir padrões para que a linguagem e comunicação entre os usuários seja de 
fácil entendimento e conhecimento. Vale e Oliveira (2013, p. 53) explicam o BPMN 
como um: 
Padrão para modelagem de processos. Criado inicialmente como uma 
evolução das experiências anteriores pelo BPMI (Business Process 
Management Initiative), foi incorporado pela OMG (Object Management 
Group) após a fusão entre essas entidades, ocorrida em 2005. Trata-se 
de uma técnica especialmente voltada para a definição e documentação 
de processos de negócio com padrões de notação bem definidos. O 
BPMN é o resultado de um acordo entre diversas empresas de 
ferramentas de modelagem, que possuíam suas próprias notações, com 
a finalidade de criar uma linguagem única e padrão para a modelagem 
de processos de negócio capaz de facilitar o entendimento e treinamento 
do usuário final. (Vale; Oliveira 2013, p. 53) 
O BPMN, como dito anteriormente, é uma técnica de fácil utilização, que 
exige apenas quatro dados de processos de negócio para a modelagem: as 
atividades, os eventos, as decisões e a sequência dos fluxos. Vale e Oliveira 
(2013, p. 53) afirmam que “com apenas esses quatros elementos é possível 
construir modelos de processos bastante expressivos, fazendo com que o BPMN 
seja efetivamente fácil de aprender e simples de utilizar”. Lembramos que esta, 
como as demais técnicas e ferramentas, deve ter suas vantagens e desvantagens 
 
 
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analisadas antes da sua implementação, segundo as características de cada 
organização. 
 1.2 Integrated Definition Language (Idef) 
É um conjunto de métodos para mapear processos de uma organização. 
Foi criado pela Força Aérea dos Estados Unidos e tem como base o 
conhecimento. Inicialmente o sistema foi criado pensando no processo de 
produção, mas evoluiu para um aspecto mais amplo dos processos de negócio e 
também para o desenvolvimento de software. Esse método possibilita registrar as 
entradas, as saídas, os mecanismos e controles de processo e a relação dos 
níveis de detalhe do processo posterior e anterior. Vale e Oliveira (2013, p. 61) 
definem Idef como a técnica que “permite analisar processos por meio da 
construção de modelos que refletem sua funcionalidade atual, para projetar a 
situação ideal de operacionalidade do negócio”. 
1.3 Unified Modeling Language (UML) 
É também uma notação padrão convencionada na modelagem de 
processos. No início, foi apenas criada para fins de utilização no suporte ao 
desenvolvimento de softwares. 
A técnica UML (é uma linguagem de representação gráfica especificada 
e controlada pelo Object Management Group (OMG, 2005), com o 
objetivo de visualizar, especificar, construir e documentar softwares 
orientados a objetos (OMG), buscando a qualidade da identificação dos 
requisitos funcionais e não funcionais. Entendem-se por requisitos 
funcionais as necessidades do procedimento de negócio em análise. E 
requisitos não funcionais são os que dão suporte aos requisitos 
funcionais, referentes à usabilidade, arquitetura, segurança etc. (Vale; 
Oliveira, 2013, p. 55) 
Essa técnica pode ser utilizada para a modelagem de processos de 
negócios e apresenta inúmeras vantagens nesse campo, mas não podemos 
esquecer que inicialmente ela foi desenvolvida com foco para o suporte ao 
desenvolvimento de software. 
1.4 Event-driven Process Chain (EPC) 
É outra ferramenta de notação de processos muito utilizada na modelagem 
de processos de negócios, principalmente aqueles maiores e mais complexos. 
Essa ferramenta detalha, basicamente, os “eventos” ou “gatilhos” dos passos do 
 
 
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processo. As informações geradas informam o estado inicial e o estado final do 
processo, ou seja, o resultado, chamado de função. Dessa forma, o fluxo que o 
EPC apresenta é composto por um diagrama evento-função-evento. 
A cadeia de processos orientada por eventos (Event-driven Process 
Chain) é uma das técnicas mais difundidas para modelagem e faz parte 
do framework da ferramenta ARIS da IDS/Scheer. Trata-se de uma 
técnica voltada para a modelagem de processos essencialmente 
baseada no controle de fluxos de atividades e eventos e suas relações 
de dependência. Foi desenvolvida pelo Institute for Information Systems 
e SAP. (Vale; Oliveira, 2013, p. 67-68) 
Esta, como as demais ferramentas, apresenta vantagens e desvantagens, 
como afirmado anteriormente. A vantagem da utilização do EPC está na 
capacidade de modelar processos complexos, pois faz o mapeamento e controle 
de todas as funções/atividades, apresenta notação de fácil assimilação, além de 
possibilitar a integração de dados de várias fontes e padrões. Quanto às principais 
desvantagens, Vale e Oliveira (2013, p. 72) indicam: 
a) não ser padronizado por entidade independente; b) ainda que não seja 
obrigatória, a necessidade de indicar um evento após cada atividade 
pode trazer um efeito negativo em processos de larga escala ou 
complexos, uma vez que vários eventos são absolutamente 
dispensáveis do ponto de vista de entendimento e documentação de um 
processo. (Vale; Oliveira, 2013, p. 72) 
Como afirmado no início deste tema, para a escolha da técnica devemos 
pensar em alguns pontos importantes: 
• analisar os softwares já existentes na organização; 
• analisar as ferramentas que serão utilizadas, pois estas influenciarão 
diretamente na escolha da técnica mais apropriada; 
• investigar o conhecimento da equipe envolvida para o uso da técnica; 
• analisar a usabilidade da técnica (facilidade, agilidade etc.); 
• analisar o custo-benefício considerando investimentos anteriores e 
posteriores; 
• analisar a facilidade de integração (exportação e importação de dados e 
informações) com outras ferramentas já existentes na organização; 
• assegurar a participação da equipe de tecnologia em todas as fases do 
projeto desde as primeiras reuniões, planejamento, desenvolvimento, 
implantação, manutenção, garantindo assim que a comunicação esteja 
alinhada; 
• conhecer a infraestrutura tecnológica da organização. 
 
 
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Devemos pensar nessa fase como um projeto a ser gerenciado e, para 
tanto, lembramos das definições das áreas do gerenciamento de projetos e das 
competências do gerente de projeto, abordados em momento anterior. 
TEMA 2 – CICLO PDCA: NOVAS IDEIAS E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS 
Ferramenta muito conhecida de qualidade e de gestão, o PDCA tem por 
objetivo a melhoria contínua de processos. Ele também pode ser utilizado tanto 
para implantação de novas ideias quanto para a solução de problemas. Segundo 
Ishikawa1 e Campos2,3 (citados por Werkema, 2013, p. 28), “o 
Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) é composto pelas seguintes etapas: 
1. Planejamento (P); 2. Execução (D); 3. Verificação (C); 4. Atuação corretiva (A)”. 
O PDCA pode ser utilizado em todos os níveis hierárquicos da 
administração para aidentificação de problemas, e também para a melhoria 
contínua, desde a alta gestão até o nível operacional, obtendo, em todos os casos, 
excelentes resultados. A Figura 1 apresenta o ciclo PDCA. 
Figura 1 – Ciclo PDCA de controle de processos 
 
Fonte: Elaborado com base em Werkema, 2013. 
Na etapa de Planejamento (P), o objetivo é o estabelecimento de metas e 
a metodologia que será utilizada para que estas sejam atingidas. Na etapa de 
Execução (D), as atividades devem ser realizadas exatamente como previstas no 
planejamento e as informações devem ser levantadas para serem utilizadas na 
 
1 ISHIKAWA, K. Introduction to Quality Control. Tokyo: 3A Corporation, 1989. 435 p. 
2 CAMPOS, V. F. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Belo Horizonte: Fundação 
Christiano Ottoni: Escola de Engenharia da Universidade Federal de Minas Gerais. 1992. 220 p. 
3 CAMPOS, V. F. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia. Nova Lima: INDG 
Tecnologia e Serviços Ltda., 2004, 266 p. 
 
 
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etapa seguinte, de verificação do processo. Na etapa de execução, deve-se dar 
prioridade ao treinamento e à capacitação de todas as ações e atividades que 
serão realizadas. Na etapa de verificação (C), com as informações levantadas na 
etapa anterior, procede-se a comparação do resultado atingido com as metas 
estabelecidas. Na etapa de atuação corretiva (A), podem existir duas alternativas; 
a primeira é tomar como prática o plano escolhido, caso tenha tido bom resultado 
e a meta tenha sido atingida, e a segunda, é, caso o plano escolhido não tenha 
surtido bom resultado, atuar sobre as causas. 
TEMA 3 – 5W2H, GUT E SIPOC 
O 5W2H, a matriz Sipoc e matriz GUT são três ferramentas entre tantas 
outras utilizadas pelas organizações e que proporcionam vantagem competitiva, 
pois partem do princípio de que nada está tão bom que não possa ser melhorado; 
isso é melhoria contínua. A 5W2H é empregada para identificar um problema com 
a utilização de sete perguntas. A matriz GUT auxilia a organização na priorização 
e solução dos problemas, por esse motivo é também chamada de matriz de 
prioridades. A matriz Sipoc é utilizada para se documentar processos de negócios 
do seu início até o seu final, entendendo quais são as entradas, as saídas, os 
fornecedores e os clientes. 
3.1 5W2H 
Essa técnica versa sobre a utilização de perguntas (O quê? Onde? Quem? 
Quando? Por quê? Como? Quanto?), mas na língua inglesa (What? Where? 
Who? When? Why? How? How Much?), para conhecer o processo. As perguntas 
são feitas para se obter respostas que possam deixar claro o problema que 
precisa ser solucionado. O Quadro 1 apresenta o modelo conceitual da técnica 
5W2H. 
Quadro 1 – Modelo conceitual do 5W2H 
PERGUNTA SIGNIFICADO 
PERGUNTA 
INSTIGADORA 
DIRECIONADOR 
What O quê? 
O que deve ser 
feito? 
O objeto 
Who? Quem? 
Quem é o 
responsável? 
O sujeito 
Where? Onde? Onde deve ser feito? O local 
 
 
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When? Quando? 
Quando deve ser 
feito? 
O tempo 
Why? Por quê? 
Por que é necessário 
fazer? 
A razão/o motivo 
How? Como? Como será feito? O método 
How Much? Quanto custa? Quanto vai custar? O valor 
Fonte: Seleme; Stadler, 2012, p. 42. 
A utilização de tal ferramenta permite que um processo em execução 
seja dividido em etapas estruturadas posteriormente a partir das 
perguntas, com o intuito de serem encontradas as falhas que impedem 
o término adequado do processo. O resultado de sua aplicação não é a 
indicação clara das falhas, mas sim sua exposição para uma análise 
mais acurada. (Seleme; Stadler, 2012, p. 42) 
3.2 Matriz SIPOC 
Supplier-Input-Process-Output-Customer – Sipoc (ou Fornecedor-Entrada-
Processo-Saída-Cliente), essa representação normalmente é feita em uma 
planilha em que se pode verificar se as entradas dos processos estão 
correspondendo às saídas esperadas. O Quadro 2 apresenta a técnica Sipoc. 
Quadro 2 – Sipoc 
Fornecedor 
(Supplier) 
Entrada 
(Input) 
Processo 
(Process) 
Saída 
(Output) 
Cliente 
(Customer) 
Fornecedor de 
matéria-prima 
para o 
processo. 
Recursos 
humanos, 
equipamentos. 
O processo em 
si. 
Transformação 
da entrada em 
saída e que 
gera valor ao 
cliente e demais 
stakeholders. 
Produto 
finalizado. 
Qualidade, 
pontualidade e 
demais 
especificações. 
Recebedor do 
resultado de 
todo o processo. 
Fonte: Silva, 2021. 
A matriz Sipoc é utilizada para mapear processos, desde o seu início até o 
seu término, e por ser de fácil preenchimento gera bons resultados no 
mapeamento de processos. 
3.3 Matriz GUT 
A técnica versa sobre como definir as prioridades na solução de problemas, 
relembrando conceito visto em momentos anteriores. GUT significa: gravidade 
(G), urgência (U) e tendência (T). 
 
 
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Quanto à gravidade, podemos atribuir notas de 1 para “extremamente 
grave”; 2 para “muito grave”; 3 para “grave”; 4 para “pouco grave” e 5 para “sem 
gravidade”. 
Quanto à urgência, podemos seguir a mesma definição e trabalharmos com 
a atribuição de notas, sendo 1 para “precisa de ação imediata”; 2 para “é urgente”; 
3 para “agir o quanto antes”; 4 para “pouco urgente” e 5 para “pode aguardar”. 
Em relação à tendência, a atribuição seria equivalente a 1 para “vai piorar 
rapidamente”; 2 para “vai piorar em pouco tempo”; 3 para “vai piorar em médio 
prazo”; 4 para “vai piorar em longo prazo” e 5 para “não vai piorar”. 
TEMA 4 – OUTRAS FERRAMENTAS E TÉCNICAS DE MAPEAMENTO E 
MODELAGEM DE PROCESSOS 
As técnicas e ferramentas de modelagem e mapeamento de processos têm 
uma grande importância na gestão por processos, pois é por meio destas que a 
organização consegue agregar valor aos seus produtos e serviços, aumentando, 
dessa forma, sua competitividade, sua eficiência e, consequentemente, seus 
lucros. 
 De qualquer forma, tanto o mapeamento quanto a modelagem são 
ferramentas/técnicas de aperfeiçoamento/melhoria contínua da produção, 
primeiro sob a ótica do produto (bem ou serviço), no que se refere ao 
desenvolvimento de ações que interferem na produção, e segundo sob a ótica de 
processos, possibilitando, dessa forma, que as diretrizes da organização estejam 
definidas e sejam seguidas, que haja ajuste dos objetivos e das expectativas dos 
clientes (tanto interno quanto externo), que a cultura da organização seja 
reforçada e fixada. 
A seguir estão algumas das técnicas e ferramentas para modelar e mapear 
processos que mais se destacam atualmente. Isso não significa que a 
organização deverá utilizar todas as técnicas e ferramentas aqui apresentadas, 
mas sim as que melhor se ajustem aos objetivos organizacionais da empresa e 
que possam trazer os melhores resultados. 
4.1 Diagrama de Ishikawa 
É uma técnica utilizada para a identificação de problemas ou metas, 
também conhecida como Diagrama de Causa e Efeito ou Espinha de Peixe. Para 
 
 
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a representação gráfica, utiliza-se normalmente a técnica de brainstorming em 
três etapas, conforme descritas a seguir. 
• 1ª etapa: explica-se qual o problema ou meta a ser atingida. 
• 2ª etapa: determina-se as causas do problema e atenta-se para que todos 
tenham oportunidades iguais de participação e contribuição. 
• 3ª etapa: determinação das causas utilizando-se de alguma forma de 
ponderação (principiais causas e classificação obtida); as mais importantes 
entre as listadas são distribuídas no diagrama (“espinha de peixe”) 
conforme apresentado na Figura 2. 
Figura 2 – Diagrama de Ishikawa 
 
Fonte: Silva, 2021. 
Após concluídas essas etapas, procede-se a reflexão com base nas causas 
identificadas e nas possíveis soluções. 
4.2 Brainstorming 
Técnica também chamada de tempestade de ideias. Segundo Ambrose e 
Harris (2011), o brainstorming procura gerar várias ideias: “o processo de 
brainstorming começa com a definição do problema a ser abordado, com a 
seleção do grupo de participantes que irá tratá-lo e com a formulação de questões 
que estimularão o processocriativo”. 
Essa técnica possibilita que, por meio da interação, da participação e da 
apresentação de pensamentos e percepções sobre determinados assuntos, as 
 
 
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pessoas possam se expressar. Tem como principal objetivo a resolução de 
problemas. Segundo Lobo (2010, p. 48), o brainstorming é um método 
de geração coletiva de novas ideias pela contribuição e participação de 
diversos indivíduos inseridos num grupo. A utilização desse método 
baseia-se no pressuposto de que um grupo gera mais ideias do que os 
indivíduos isoladamente e constitui, por isso, uma importante fonte de 
inovação pelo desenvolvimento de pensamentos criativos e 
promissores. (Lobo, 2010, p. 48) 
Para que o brainstorming produza bons resultados, é imprescindível que as 
sessões sejam estruturadas, com objetivo definido, ou de tema livre. O modelo 
fica a critério do líder e segundo a necessidade da organização, mas é essencial 
que a criatividade seja incentivada, que haja liberdade e que a participação não 
seja tolhida. Depois que todas as ideias forem geradas, é necessário proceder a 
escolha das mais viáveis, considerando, objetivos, metas, custos, recursos etc. da 
organização. 
4.3 Brainwriting 
Também conhecido como carrossel de ideias, difere do brainstorming, pois 
é aplicado de forma escrita e não de maneira falada. 
O brainwriting utiliza um cartão (Figura 3) para que os participantes 
apresentem suas ideias de maneira individual. Na metodologia utilizada, cada 
grupo é composto por seis integrantes, que por tempo limitado (cinco minutos) 
apresentam cada um três ideias, de forma individual e escrita. Assim que o grupo 
completa suas contribuições com suas ideias, passa para o grupo seguinte, que 
analisa, discute e contribui, repetindo esse procedimento até que os cartões 
voltem ao grupo inicial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 3 – Exemplo de cartão para brainwriting 
Cartão de brainwriting 
Data: ___/___/______; Hora de Início: ______ h e _____ minutos. 
Nome do grupo: 
Declaração ou enunciado do problema: 
 
IDEIA 1 IDEIA 2 IDEIA 3 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Silva, 2021. 
4.4 Diagrama de blocos 
Por meio de um diagrama de blocos, iniciamos o mapeamento de 
processos com a representação do estado inicial do processo e dos fluxos lógicos 
de dados, conectando-os com a descrição de todo o sistema por intermédio da 
sequência operacional dos subprocessos. A Figura 4 apresenta um modelo de 
diagrama de bloco. 
Figura 4 – Representação dos símbolos de um Diagrama de Bloco 
 
Fonte: Elaborado com base em Wildauer; Wildauer, 2015. 
 
 
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4.5 Diagrama de tartaruga 
É mais uma ferramenta de qualidade que possibilita a visualização total do 
processo e como ele é executado. Essa técnica possibilita também aos 
colaboradores, que muitas vezes não conseguem assimilar todos os passos 
(entradas, saídas, medidas etc.) do processo, enxergar com antecedência os 
riscos e mitigá-los, tomando as ações necessárias. O diagrama de tartaruga se 
parece com a técnica do 5W2H, pois ambas deixam claro quem é o responsável, 
quando será realizado e como será realizado. Vale salientar que a diferença está 
basicamente na utilização, visto que o diagrama de tartaruga é voltado para 
processos recorrentes e o 5W2H é normalmente utilizado para planejamento de 
planos de ação. A Figura 5 apresenta um modelo de diagrama de tartaruga 
normalmente dividido em sete partes. 
Figura 5 – Diagrama de tartaruga 
 
Fonte: Silva, 2021. 
4.6 Fluxograma (Flowchart) 
É uma ferramenta de extrema simplicidade e largamente conhecida por 
facilitar a visualização do fluxo de um processo e de seu funcionamento. Segundo 
Michaelis (2021c), fluxograma é a “representação gráfica de um procedimento, 
problema ou sistema, cujas etapas ou módulos são ilustrados de forma 
encadeada por meio de símbolos geométricos interconectados”. O fluxograma 
possibilita que a empresa ou o gestor tenham uma visão clara do fluxo de trabalho. 
Com essa visão, é possível verificar se há alguma falha, atividade repetida, se há 
falta de mão de obra ou algo que possa ser aperfeiçoado ou otimizado. 
 
 
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No fluxograma, cada ação a ser realizada deve ser representada com 
símbolos equivalentes. A Figura 6 apresenta alguns dos símbolos mais utilizados 
em um fluxograma. 
Figura 6 – Símbolos utilizados no fluxograma 
 
Fonte: Silva, 2021. 
Segundo Lobo (2010, p. 55-56), a utilização do fluxograma oferece para a 
organização algumas vantagens, entre elas: 
1.Permitir verificar como funcionam realmente todos os componentes de 
um sistema, mecanizado ou não, facilitando a análise de sua eficácia; 2. 
Entendimento mais simples e objetivo do que de outros métodos 
descritivos; 3. Facilidade de localização das deficiências pela fácil 
visualização dos passos, transportes, operações, formulários etc.; 4. 
Aplicação a qualquer sistema, desde os mais simples aos mais 
complexos; 5. O rápido entendimento de qualquer alteração que se 
proponha nos sistemas existentes, por mostrar claramente as 
modificações introduzidas. (Lobo, 2010, p. 55-56) 
4.7 Mapofluxograma 
Essa técnica é utilizada normalmente em processos produtivos de linha de 
montagem, pois combina fluxograma de processos com layout físico de uma 
planta produtiva. Seu uso é mais adequado para processos produtivos em que 
haja grande movimentação e estoque de materiais. 
 
 
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4.8 Blueprinting 
É uma técnica de representação de plantas arquitetônicas de produtos, 
utilizada nas áreas de engenharia, arquitetura e design de produtos. Seu nome 
pode ser traduzido como impressão em azul – utilização de tinta branca sobre um 
fundo azul e vice-versa. Esse método possibilita a visualização, a análise e a 
otimização dos processos dos serviços, cuja representação é realizada por meio 
de camadas (layers) que apresentam as atividades do processo e de sua 
decomposição. O blueprinting é definido como uma ferramenta que representa 
simultaneamente os processos de serviços, os pontos de contato com os clientes 
e as evidências do serviço do ponto de vista dos usuários do processo. 
4.9 Gráfico de Gantt 
Procedimento versátil de representação de processos, utilizado em 
gerenciamento de projetos nas programações de operações e também em 
modelagem e mapeamento de processos. É uma ferramenta de fácil 
entendimento e visualização, utilizada para representar os momentos de início e 
término de cada uma das atividades. A Figura 7 apresenta um exemplo de gráfico 
de Gantt. 
Figura 7 – Representação de gráfico de GANTT 
 
Fonte: Silva, 2021. 
 
 
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4.10 Benchmarking de processo 
O benchmarking de processo pode ser utilizado para auxiliar na melhoria 
contínua, ao se comparar processos parecidos com o da concorrência (por meio 
da observação) ou mesmo ao se comparar processos internos, ou seja, o 
benchmarking pode ser tanto interno quanto externo. Essa comparação tem por 
objetivo identificar novas formas de “produzir” um produto ou serviço, cujo 
processo ocorre em distintas organizações, ou mesmo dentro da sua própria 
empresa, só que em locais diferentes. Para De Sordi (2018, p. 99), o 
“benchmarking pode motivar a inovação e proporcionar foco renovado em áreas 
que necessitam de aprimoramento e de um alvo de excelência a ser perseguido”. 
Como explanado no início, as técnicas e ferramentas disponíveis para 
mapeamento e modelagem de processos são muitas, cabendo a cada gestor e 
aos envolvidos no processo a escolha da que melhor atende às necessidades, 
expectativas e estratégias da organização. 
TEMA 5 – AUTOMAÇÃO E AUTOMATIZAÇÃO DE PROCESSOS 
Quando falamos em automatização de processos, logo nos vem à mente a 
dúvida: é automação ou automatização? Para alguns autores, automação diz 
respeito a todo processo que não necessita de intervenção de recursos humanos; 
já para a automatização, é necessário que o ser humano haja programando, 
gerenciandoe controlando a ação. 
Michaelis (2021a, 2021b) não distingue automação de automatização, 
definindo-os como um “ato ou efeito de automatizar” e também como um: 
sistema constituído por dispositivos mecânicos ou eletrônicos, utilizado 
em fábricas e estabelecimentos comerciais, em telecomunicações, em 
instituições hospitalares e bancárias etc., destinado à operacionalização 
e controle dos processos de produção, que dispensa a intervenção direta 
do homem. 
A diferença entre os dois conceitos é bem sutil, basicamente diz respeito à 
interferência ou intervenção humana no processo. 
A automatização pressupõe a utilização de sistemas para a execução de 
atividades repetidas e rotineiras da empresa, para que ao final o profissional 
responsável tenha mais tempo para desenvolver estratégias, utilizar suas 
competências (chave), e aumentar a lucratividade da organização. Podemos 
afirmar que a automatização é considerada o “salto” para gerar inúmeras 
 
 
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vantagens, entre elas o aumento da produtividade, a sustentabilidade, a 
diminuição do número de erros, o aumento da qualidade, e que os prazos sejam 
cumpridos, além de auxiliar o gerente no controle e acompanhamento das 
atividades. Para isso, é de extrema importância que a integração de sistemas seja 
pensada e a melhor técnica seja escolhida, pois não há como fazer automatização 
sem que haja integração de sistemas, considerando que nos dias atuais as 
organizações dispõem de sistemas de gerenciamento de quase todos os 
processos. De Sordi (2018, p. 311-312) afirma que não há: 
técnica que possa ser considerada a melhor para uma organização; cada 
uma possui vantagens e desvantagens. O que é viável é a seleção da 
técnica mais apropriada para cada nova oportunidade de integração. As 
aplicações podem se integrar com o emprego de múltiplas técnicas de 
integração, de maneira que se obtenha vantagens daquela que melhor 
atende a cada nova demanda. Assim, a camada de integração entre 
sistemas de informação pode ser entendida como um ambiente híbrido 
composto por diferentes técnicas de integração. (2018, p. 311-312) 
De Sordi (2018, p. 303) ainda reforça: “soluções como a BPMN demandam 
uma organização tecnológica diferente das atuais. Um aspecto importante é a 
necessidade de uma camada ou ambiente de integração entre softwares”. 
Portanto, não é necessário aumentar o número de 
funcionários/colaboradores para produzir mais ou aumentar os resultados, o 
importante é escolher a técnica certa para a integração de todos os 
sistemas/softwares já disponíveis na organização ou, caso tenha que ser 
adquirido, deve-se seguir o mesmo princípio de análise e escolha. 
“Independentemente dos movimentos e arranjos do ambiente de negócios, 
somente as estratégias e os investimentos atuais ocorridos nas áreas de 
tecnologia da informação já apontam para um aumento da demanda por soluções 
de integração entre sistemas de informação” (De Sordi, 2018, p. 306). 
Como afirmado pelo autor, a demanda por soluções de integração aumenta 
cada vez mais. 
Nesse sentido, o Tema 1 apresenta ferramentas de notação de processos, 
enquanto os temas 2, 3 e 4 apresentam o ciclo PDCA e algumas técnicas e 
ferramentas para mapeamento e modelagem de processos. 
É importante relembrar que não tivemos a pretensão de esgotar a 
discussão em torno do tema, nem seria possível, visto o grande número de 
técnicas e ferramentas disponíveis no mercado e as características de cada 
organização. 
 
 
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Cabe a nós, gestores, a análise e a escolha da que mais se adapta e atende 
a nossas necessidades, considerando o contexto atual em que vivemos. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
 
AUTOMAÇÃO. In: MICHAELIS. Dicionário Brasileiro da Língua Portuguesa. 
Disponível em: <https://michaelis.uol.com.br/moderno-portugues/busca/portugues-
brasileiro/automa%C3%A7%C3%A3o/>. Acesso em: 19 mar. 2021a. 
AUTOMATIZAÇÃO. In: MICHAELIS. Dicionário Brasileiro da Língua 
Portuguesa. Disponível em: <https://michaelis.uol.com.br/moderno-portugues/ 
busca/portugues-brasileiro/automatiza%C3%A7%C3%A3o/>. Acesso em: 19 mar. 
2021b. 
AMBROSE, G.; HARRIS, P. Design Thinking: s.m. ação ou prática de pensar o 
design. São Paulo: Bookman, 2011. 
DE SORDI, J. O. Gestão por processos: uma abordagem da moderna 
administração. 5. ed. São Paulo: Saraiva Educação, 2018. 
FLUXOGRAMA. In: MICHAELIS. Dicionário Brasileiro da Língua Portuguesa. 
Disponível em: <https://michaelis.uol.com.br/moderno-portugues/busca/portugues-
brasileiro/fluxograma/>. Acesso em: 19 mar. 2021c. 
LOBO, R. N. Gestão da Qualidade. São Paulo: Érica, 2010. 
SELEME, R.; STADLER, H. Controle da Qualidade: as ferramentas essenciais. 
Curitiba: InterSaberes, 2012. 
VALLE, R.; OLIVEIRA, S. B. de (Org.). Análise e modelagem de processos de 
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