MAPEAMENTO DE PROCESSOS

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MAPEAMENTO DE PROCESSOS
Unidade 1 /cont 1
LIVRO:
Mapeamento de processos
Metodologia de mapeamento de processos
Todo processo prevê uma transformação —as entradas do processo são modificadas pelo seu executor, por meio de ferramentas e técnicas apropriadas, gerando algo diferente no final, ou seja, criando uma saída diferente da entrada. Por exemplo, se pensarmos no processo de fazer um bolo, os ingredientes (farinha, ovos, leite, açúcar, fermento, entre outros) são as entradas do processo, pois serão transformados em algo diferente ao final: o próprio bolo. Para isso, o executor do processo vai utilizar ferramentas (batedeira, forno, entre outros) e técnicas (receita, saber cozinhar, entre outros). Uma preocupação que devemos ter é se a saída gerada está adequada, ou seja, se ela atende às expectativas do cliente ou dependente desse processo. Por exemplo, a saída esperada de um processo de preparação de um bolo é... um bolo! Em outras palavras, um bolo saboroso, não queimado, com cheiro que abre o apetite, que não se quebre quando cortamos uma fatia, entre outras características. Perceba, então, que não é somente uma questão de o processo gerar uma saída, mas que tal saída seja útil, agradável e que atenda às expectativas. E o segredo para isso está nas entradas, nas ferramentas e nas técnicas utilizadas pelo executor. Observe, por exemplo, que um ingrediente (que é uma entrada) de má qualidade ou estragado vai comprometer o resultado do processo, ou seja, o bolo. Assim, por mais que o executor do processo se esforce, o resultado não será bom devido a essa entrada inadequada. A mesma coisa pode acontecer se a receita (técnica do processo) estiver errada ou se o forno (ferramentas) estiver com o mostrador de temperatura com problemas. Dessa forma, é importante garantirmos que todo o processo seja sempre adequado, para que as saídas estejam a contento. No entanto, há um fator complicador: os processos não ocorrem de forma isolada — são interligados. Como isso ocorre? A saída de um processo é, normalmente, a entrada de um processo seguinte. Por exemplo, a saída do processo de verificar todos os ingredientes para o bolo é a lista do que temos e se tudo está em condições de uso. Assim, se há uma falha nesse processo (por exemplo, quem o executou não percebeu que um dos ingredientes estava deteriorado por estar armazenado há muito tempo), o processo de preparo do bolo ficará comprometido. Além disso, um processo seguinte a ele (por exemplo, comer o bolo no lanche ou vendê-lo) também ficará comprometido, visto que não haverá o que comer ou vender.
O ambiente empresarial é repleto de processos encadeados. Por exemplo, o processo de planejamento de materiais tem como saída a lista das necessidades, a qual é entrada para os processos de compras e de produção. Se a lista das necessidades estiver errada, compraremos ou produziremos algo que não é necessário, o que pode causar severos impactos para a empresa.
 Mas como saber como deve ser um processo? Temos duas possibilidades: mapear um processo existente ou modelar um novo processo. No mapeamento, devemos esmiuçar um processo já existente: compreender toda a sua lógica e o seu contexto, obter informações sobre as entradas e saídas esperadas, bem como sobre as ferramentas e técnicas a serem utilizadas, além de saber o “como”, ou seja, como deve ser o passo a passo do executor. Somente por meio de tal mapeamento é possível obter pleno entendimento e domínio do processo, de tal forma que possamos identificar a dinâmica e a razão de eventuais falhas, agir para evitá-las e identificar oportunidades de melhoria. A análise dos processos mapeados permite a atuação dos responsáveis, no sentido de torná-los mais confiáveis (ou seja, aumentar a probabilidade de não haver falhas nos processos), rápidos e econômicos, o que representa, para as organizações, a possibilidade de obterem vantagens competitivas nas suas atividades e na geração dos seus produtos e serviços. 
Pavani Jr. e Scucuglia (2011) listam as seguintes ferramentas e modelos para mapeamento e modelagem de processos:
· „ Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio (CBOK): corpo comum do conhecimento; „ 
· Business Process Management Notation (BPMN); „ 
· fluxogramas; „ 
· raias; „ 
· Business Process Execution Language (BPEL); „ 
· Event Process Chain (EPC); „ 
· Unified Modeling Languages (UML); „ 
· Integrated Definition Methods (IDEF); „
· Line of Visibility Engineering Method — Enhanced (LOVEM-E); „ 
· System Dynamics; „ 
· Value Stream Mapping (VSM); „ 
· cadeia de valor.
Como mapear um processo
Acompanhar um processo enquanto ele é executado envolve, entre outros itens, observar, anotar, perguntar, fotografar ou filmar o processo. Por exemplo, podemos acompanhar o processo de preparação do bolo: anotar os tipos e as quantidades de ingredientes, verificar como manuseá-los, onde são depositados, ou seja, que tipo de superfície ou recipiente é utilizado, os movimentos que devem ser executados para prepará-lo, quanto tempo cada atividade leva, etc. Obteríamos, dessa forma, a cópia da receita e anotaríamos, também, o tipo de forno utilizado, a regulagem de temperatura, quanto tempo deve ser mantido aceso, etc. De posse de todas essas informações, podemos preparar o mapa do processo, ou seja, elaborar um documento que permita que qualquer pessoa possa replicar o processo com base nas informações nele contidas. Normalmente o mapa do processo contém informações textuais e imagens, de forma que quem o consulte tenha uma clara e completa compreensão de tudo o que é feito.
O mapeamento do processo deve sempre ser detalhado, para que se possa usufruir dos benefícios da sua análise. Se isso não for feito, as informações ficarão muito superficiais por estarem agrupadas, não permitido a compreensão sobre como, de fato, o processo é executado.
Identificação de processos
Como os processos se interligam, é comum que sejam percebidos como um ente único. Por exemplo, podemos falar do processo produtivo de um automóvel. Esse processo, porém, é composto, na verdade, por inúmeros processos: de fabricação de componentes diversos, de estampagem dos painéis da carroceria, de montagem e soldagem da carroceria, de pintura, de produção do motor e da transmissão, de montagem dos diversos componentes no veículo, etc. Analisar o processo produtivo como um processo único é muito complicado e não permite visualizar detalhes e oportunidades de melhoria. É importante, então, conciliar a possibilidade de analisar cada um dos processos, mas, também, como eles se complementam. Observe, por exemplo, a Figura 1: nela, você pode identificar diferentes processos que se interligam, como parte do processo produtivo de um automóvel.
A análise individualizada de cada processo vai permitir identificar eventuais possibilidades de falhas, oportunidades de melhoria e otimização, entre outros. Já a visão das interligações entre os processos vai permitir expandir tal análise: por exemplo, as eventuais falhas no processo produtivo dos painéis que compõem a carroceria podem criar problemas no processo de montagem e soldagem da carroceria, o que pode afetar o processo de pintura — e assim sucessivamente. Repare como a representação dos diversos processos e das suas ligações na Figura 1 facilita a visualização e compreensão de toda a estrutura produtiva, confirmando a importância de os mapas dos processos conterem não apenas informações textuais, mas também imagens. Na verdade, como cita Gonçalves (2000a, p. 6), “As empresas são grandes coleções de processos”, pois todos os trabalhos e todas as atividades nelas realizados integram processos com a finalidade de agregar valor a materiais, informações, terras, capital ou outros, gerando produtos e serviços diversos, valorizados pelos consumidores que adquirem tais produtos ou contratam os serviços, garantindo uma fonte de receita e de sobrevivência das organizações. 
Os processos em uma empresa, porém, não se limitam aos que ocorrem na área de produção: há uma infinidade de outros processos administrativos,
por exemplo, que viabilizam o funcionamento da operação — processos envolvendo a gestão financeira e contábil, gestão de segurança, tecnologia da informação, entre outros. Por exemplo:
No caso de uma seguradora, por exemplo, a empresa propõe-se a garantir cobertura no caso de determinados sinistros ocorridos com os clientes selecionados com as quais ela faz contrato de seguro. Para isso, ela deverá: a) selecionar os clientes e fazer contrato de seguro com eles, b) reembolsar os pedidos de indenização por motivo de sinistro nos casos devidos e c) manter vínculo contratual com os clientes selecionados. Esses são os grandes processos essenciais numa seguradora-padrão [...]. A análise dos processos nas empresas implica a identificação das diversas dimensões desses processos: fluxo (volume por unidade de tempo), sequência das atividades, esperas e duração do ciclo, dados e informações, pessoas envolvidas, relações e dependências entre as partes comprometidas no funcionamento do processo (GONÇALVES, 2000b, p. 10).
Nesse sentido, é importante que se tenha o bom desempenho em todos os processos para garantir o sucesso da organização. No entanto, devido à complexidade no gerenciamento de tantos processos, é indispensável que a organização identifique os processos mais importantes, aqueles que têm maior influência e impacto sobre seus resultados, ou seja, os processos críticos para sobrevivência e competitividade da organização.
Fatores críticos de sucesso
No ambiente empresarial, há a constante necessidade de as organizações superarem os seus concorrentes, de forma a obterem maior participação de mercado, maiores margens e lucros, bem como retorno sobre os investimentos, para garantir a sua saúde financeira e sustentabilidade. Dimensões como qualidade, custo, prazo, flexibilidade, confiabilidade e diferenciação de produtos e serviços são algumas das prioridades com que as organizações precisam lidar (HEIZER; RENDER, 2001; REID; SANDERS, 2005; SLACK; CHAMBER; JOHNSTON, 2002; RITZMAN; KRAJEWSKI, 2003). No entanto, é ilusório imaginar que a organização pode ser a melhor em tudo. Consequentemente, os gestores devem escolher quais são as prioridades da organização, ou seja, quais são as áreas, atividades e processos em que ela deve focar a sua atenção como forma de garantir um bom posicionamento estratégico. 
Surgem, assim, os conceitos dos fatores críticos de sucesso (FCSs), que são as áreas-chave de desempenho, cujos resultados favoráveis são absolutamente necessários para as organizações atingirem os seus objetivos (ROCKART, 1978). Os FCSs variam de empresa para empresa, bem como de mercado para mercado, não havendo um modelo matemático que possa ser utilizado para identificá-los (ROCKART, 1978; 1979).
 Podemos imaginar que ter um bom controle de impurezas, por exemplo, para evitar contaminações seja uma preocupação para diversas empresas. Ainda, uma montadora de automóveis pode ser severamente impactada nas suas operações caso haja contaminação na pintura dos veículos, causando prejuízos substanciais. Se isso acontecesse, apesar dos impactos mercadológicos e financeiros, seria pouco provável que a empresa falisse; ou seja, apesar de ser algo preocupante e merecedor de atenção, não chegaria a ser considerado, de fato, crítico para a continuidade da empresa. No entanto, e se, no lugar de uma montadora de automóveis, analisássemos uma indústria de alimentos ou farmacêutica? Os insumos contaminados poderiam causar danos irreparáveis, com irritações e mesmo a morte de alguns consumidores, o que colocaria em risco a sobrevivência da empresa. Dessa forma, o bom gerenciamento e o controle de impurezas são FCSs nas indústrias de alimentos e laboratórios farmacêuticos.
 Se não há um algoritmo que identifique o que é um FCS e o que não é, como identificá-lo? Rockart (1978; 1979) estabeleceu um método empírico baseado em entrevistas estruturadas para identificação dos FCSs: cada gerente lista os fatores que ele considera críticos e as suas respostas são confrontadas com as respostas de outros gerentes, de forma que, quando identificadas coincidências nas respostas, infere-se que isso ocorre devido ao reconhecimento de gerentes de áreas distintas sobre o que seria crítico para o negócio e para a empresa como um todo. 
De acordo com Rocha (2009), os FCSs podem ser classificados como:
Da empresa/corporação — sucessivamente, estratégias, objetivos e metas da organização levam ao desenvolvimento de um conjunto de FCSs para a Mapeamento de processos 81 corporação, de acordo com as suas circunstâncias específicas. Os FCSs da corporação servem como entrada para a determinação dos FCS para cada suborganização (ou departamento). O processo continua pelos diversos níveis hierárquicos existentes na organização.
Das suborganizações ou departamentos — cada suborganização é afetada no desenvolvimento das suas estratégias, objetivos, metas e FCSs pelo seu ambiente particular e características temporais, bem como pelas estratégias, entre outros, do nível organizacional imediatamente superior.
Dos indivíduos — os gerentes de cada nível organizacional também possuem os seus FCSs individuais, que dependem fortemente do seu papel na organização e de fatores temporais, porém menos fortemente das características da indústria e ambientais.
VÍDEO
EXERCÍCIOS
Exercícios
1. 
Assinale a alternativa que completa de forma correta a frase:
"Nos processos há sempre algum tipo de transformação, ou seja, as ______________ são transformadas em ____________________".
C. 
Entradas/saídas.
Por que esta resposta é a correta?
O executor do processo vai utilizar ferramentas e técnicas específicas para transformar as entradas em saídas, ou seja, o resultado do processo.
Exercícios
2. 
É importante garantir que tudo no processo seja sempre adequado, para que as saídas sejam a contento. Todavia, como saber como deve ser um processo? Há duas formas previstas no gerenciamento de processos. São elas:
Você acertou!
B. 
Mapeamento e modelagem de processos.
Por que esta resposta é a correta?
O mapeamento se refere a esmiuçar um processo já existente: compreender toda a sua lógica e contexto, obter informações não somente sobre as entradas e as saídas esperadas, mas também sobre as ferramentas e as técnicas a serem utilizadas, bem como saber o "como", ou seja, como deve ser o passo a passo do executor, enquanto a modelagem se refere a um novo processo, não existente.
3. 
Pavani Júnior e Scucuglia (2011) listam diversas ferramentas e modelos para mapeamento e modelagem de processos. Dentre eles, tem-se:
Você acertou!
A. 
CBOK.
Por que esta resposta é a correta?
O CBOK (Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio: Corpo Comum do Conhecimento) é um dos principais modelos utilizados para o gerenciamento de processos.
4. 
Marque a alternativa que expressa de forma correta o que é o mapeamento de um processo:
Você acertou!
E. 
Documentar todas as informações que explicam como é um processo.
Por que esta resposta é a correta?
Trata-se do mapa do processo.
5. 
No gerenciamento de processos de uma organização, é importante identificar os FCS desta. O correto significado de FCS é:
Você acertou!
B. 
Fatores críticos de sucesso.
Por que esta resposta é a correta?
Os fatores críticos de sucesso (FCS) são as áreas-chave de desempenho, cujos resultados favoráveis são absolutamente necessários para as organizações atingirem seus objetivos (ROCKART, 1978). Os FCS variam de empresa para empresa, bem como de mercado para mercado, não havendo um modelo matemático que possa ser utilizado para identificá-los (ROCKART, 1978/1979).
Unidade 1 / conteúdo 2
Mapear processos de negócio
LIVRO
Mapeamento de processos de negócio
Processos de negócio
Muito se fala em “processos de negócio”, mas afinal do que se trata? Um processo de negócio pode ser definido como um conjunto de atividades/tarefas estruturadas relacionadas, cujo objetivo é produzir um serviço ou produto específico. Este produto ou serviço pode ser então ofertado para um cliente específico ou um conjunto
de clientes (PAIM et al., 2009). Imagine que você esteja comprando um carro e no momento da compra você reflita sobre todas as etapas e pessoas que foram necessárias para fazer aquele carro chegar até você. Você pode pensar somente no escopo da fábrica de carros. Já pensou quantos procedimentos, atividades e regras foram necessárias para que o produto final fosse criado com sucesso e com a qualidade esperada? Qualquer empresa ou organização, seja ela pequena ou grande, possui um conjunto de entidades que colaboram e interagem para a entrega de algum produto/serviço. Estas entidades podem ser pessoas, sistemas, máquinas, sensores, departamentos, etc (BECKER; ROSEMANN; VON UTHMANN, 2000). Se analisarmos apenas entidades de departamentos de empresas, podemos eleger um grande número de processos de negócio que ocorrem constantemente. E dentro destas entidades, é necessário que exista um rigoroso controle e uma análise de processos de negócio para evitar esforços desnecessários ou perda de tempo com atividades recorrentes, por exemplo. Pense que você seja comprador de uma empresa, e que ao realizar um orçamento de um determinado produto para comprar, tenha que cadastrar o fornecedor no sistema. Feito o orçamento com o fornecedor, você aceita realizar a compra do produto e então, para realizar a compra, é necessário realizar novamente o cadastro do fornecedor em outro sistema. Você já pode detectar neste processo um problema, que acaba gerando trabalho duplicado e, obviamente, gerando custos de hora/trabalho para a empresa. Os processos de negócio são geralmente classificados em três categorias (PAIM et al., 2009). Um dos tipos de processos são os processos primário, também conhecidos como processos finalísticos. Este tipo de processo é aquele processo essencial e que representa as atividades que uma organização desempenha para cumprir sua missão. Pode- se elencar como processos primários a criação de um produto, realização de uma campanha de marketing e qualquer processo cujo receptor da saída seja o cliente do negócio. Também existem os processos de suporte, que são aqueles processos que oferecem algum auxílio e suportam os processos primários. Ou seja, eles ou facilitam ou viabilizam um contexto para que os processos primários possam ser executados. Podem exemplificar um processo de suporte com processos do RH (recursos humanos) da empresa, processos da TI da empresa (quando não atua no produto final), processos da limpeza e segurança da empresa. Por fim, você irá conhecer os processos gerenciais, cujo tipo de processo se caracteriza como processos criados para coordenar e controlar as atividades da empresa. Neste tipo de processo, existe a preocupação em gerir melhor, garantir a execução adequada dos processos primários e secundários, traçar planos e garantir o sucesso final. Um exemplo de processos gerenciais são as atividades de gestão empresarial da área de negócio. Muitas empresas criam muitos processos de negócio ao longo da jornada. Porém, algumas não possuem estes processos documentados e, em muitos casos, não são definidos de forma clara. Uma modelagem nítida destes processos é muito importante para que exista uma alta eficiência na empresa. Se você já viu o filme Titanic, deve saber como um iceberg é perigoso para navios que navegam em oceanos desconhecidos. Geralmente, icebergs exibem apenas 10-15% do total de sua massa. Assim, muitas empresas também possuem icebergs em seu interior, sendo estes os processos de negócio. Essas empresas, que geralmente não conhecem seus processos, possuem o que é caracterizado como visão míope. Ou seja, não possuem a visão real dos processos de negócio e não conhecem o verdadeiro estrago que um processo mal realizado pode causar para a empresa. Imagine a fábrica de carros que foi falada no início desta seção. O que aconteceria se, no processo de fabricação, fosse colocada uma peça errada no motor do carro? Muito provavelmente, depois de fabricar uma quantidade grande de automóveis, haveria a necessidade de manutenção e conserto destes automóveis, causando grandes custos para a empresa. Desta forma, uma empresa que almeja alcançar o sucesso, bem como os analistas de negócio que desejam ajudar outras empresas a oferecer um produto de qualidade, devem entender como funciona a gestão de processos. O primeiro passo na gestão de processos é justamente identificar processos. Para identificar processos, é preciso antes saber caracterizar um processo. Veja algumas características de processos (OGUNNAIKE; RAY, 1994):
· Processo é uma cooperação de atividades e recursos distintos. „ 
· Processo é voltado à realização de um objetivo global. „ 
· Orientado para o cliente final. „ 
· Reforçado de maneira recorrente. „ 
· A um processo deve corresponder desempenho, organização e responsabilidades.
· „ Organização estruturada. „ 
· Entradas tangíveis ou intangíveis. „ 
· Saídas como o resultado do processo.
Processos também podem variar de acordo com seu nível de formalidade. Imagine que um cliente peça um desconto para comprar seu produto em grandes quantidades. Você concede este desconto para o cliente e ele realiza esta grande compra. Embora este processo não seja especificado e descrito, você cria ele de forma informal. Portanto, empresas também possuem processos informais.
Mapeamento de processos
Agora que você já sabe o que é um processo e como identificá-lo, você irá conhecer mais sobre o mapeamento de processos. Serão abordadas duas técnicas, uma para mapear os processos existentes chamada de AS IS (como é agora). A outra técnica é utilizada para mapear os processos com as melhorias aplicadas, chamada de TO BE (como será)
Técnica AS IS
A técnica AS IS pode ser definida como um trabalho de levantamento e documentação da situação atual do processo, a qual é representada em fluxo ou diagrama. É durante o mapeamento dos processos com esta técnica que levantam-se também os problemas ou fragilidades, e do mesmo modo as oportunidades de melhoria do processo. A forma com que esta técnica é aplicada ocorre geralmente com pessoas que atuam diretamente no processo do dia a dia. Por exemplo, se for um processo de RH, serão realizadas entrevistas, reuniões e acompanhamento dos próprios analistas de RH para entender as etapas do processo. Em alguns casos, participam também clientes e fornecedores, embora a participação de chefias seja evitada (ao menos que seja um processo que os envolve diretamente) (ROSEMANN; BROCKE; HONORATO 2013). Em relação à profundidade da informação, deve-se tentar extrair o máximo do ator do processo durante o mapeamento. Em alguns casos, é necessário realizar um mapeamento mais detalhado e em outros algo de maior nível de abstração. No entanto, a técnica orienta que é importante tentar extrair as informações necessárias de uma única vez. Alguns cuidados devem ser tomados e atividades realizadas quando forem mapear os processos com a técnica AS IS. São eles:
· Sempre fazer a documentação junto aos gestores. „ 
· Conversar com os gestores sobre as melhorias e possíveis ganhos que são esperados. „ 
· Coletar informações sobre expectativas de forma quantitativa sobre o futuro do processo. „ 
· Entender e descrever os objetivos do projeto. „ 
· Definir bem o padrão de notação para o mapeamento. Geralmente o padrão mais adotado é o BPMN (Business Process Model and Notation). „ 
· Definir as ferramentas para modelagem de processos. „ 
· Definição da equipe do projeto. „ 
· Criação de um plano de trabalho e especificação de etapas, responsáveis, recursos e cronogramas. „ Definir priorizações. „ 
· Garantir os recursos necessários. „ 
· Definir como será a comunicação entre a equipe.
Após realizadas as atividades e definidos os principais elementos listados, pode-se iniciar o mapeamento dos processos utilizando uma ou a combinação de técnicas. É possível que sejam realizadas entrevistas com as pessoas envolvidas no processo que é desejado o mapeamento. Assim, elas podem fornecer detalhes sobre o processo e responder questionamentos. Nesta técnica, é importante
que seja considerada a possibilidade de se obter apenas o ponto de vista da pessoa entrevistada. Para que não exista somente um viés do ponto de vista do entrevistado, pode-se utilizar a técnica da observação. Na observação, o analista acompanha o processo durante a execução para, a partir da análise, coletar informações e entender como é o fluxo de atividades. Em alguns casos, é necessário aplicar questionários para coletar mais informações sobre o processo. Neste caso, são enviadas questões para os entrevistados preencherem. Uma reunião especial da técnica é chamada de reunião JAD, na qual os representantes envolvidos com o processo fazem uma reunião em um local comum, para a criação da documentação do processo. Esta última técnica é geralmente a que oferece maior rapidez, qualidade e assertividade na documentação do processo. Durante o mapeamento dos processos, é muito importante que exista um olhar crítico do analista, para identificar problemas que precisam ser resolvidos. Geralmente são identificados problemas relacionados com burocracia, falta de planejamento, atividades inúteis, prazos, riscos, baixo desempenho, altos custos e controles não oficiais da empresa (planilhas paralelas ao sistema). 
Técnica TO BE 
Agora que você viu como é feito o mapeamento usando a técnica AS IS, irá ser analisada outra técnica que possui como foco as melhorias que são feitas nos processos. Na técnica TO BE, são realizadas discussões, definições e documentação da situação futura do processo a qual é representada em fluxo ou diagrama (também chamado de redesenho ou modelagem). Nesta fase, participam deste trabalho as pessoas que realizam a tarefa no dia a dia, como também os chefes e outras pessoas com experiências que possam enriquecer o processo (ROSEMANN; BROCKE; HONORATO, 2013). O mapeamento do processo pode ser feito de diversas formas. Tudo depende do cenário e do contexto da corporação. Geralmente são utilizadas as técnicas de entrevista e Reunião JAD. Na técnica TO BE, é importante destacar alguns cuidados e atividades que devem ser realizados. „ 
· Trabalhe em pequenos blocos conforme a priorização. „ 
· Chame para a reunião apenas pessoas que podem melhorar o processo (evitar pessoas apegadas com o processo antigo). „ 
· Evite pensar nas restrições ou limitações, mas sim em como o processo deveria ser. „ 
· Simplifique ao máximo. „
· Valide com a alta gestão. „ 
· Crie um plano de implementação das mudanças.
Para identificar locais onde podem ocorrer melhorias em processos, você pode realizar as seguintes perguntas na reunião ou para os entrevistados refletirem: „ 
· O que fazemos que não apresenta valor no processo? „ 
· O que não estamos fazendo, mas apresenta valor no processo? „
· O que fazemos pouco mas é esperado mais? „ 
· O que fazemos demais, mas é esperado menos? „ 
· O que pode ser eliminado? „ 
· O que pode ser substituído? „
· O que pode ser adicionado? „ 
· O que pode ser melhorado? „ 
· O que pode ser unificado? „ 
· O que pode ser paralelizado para executar mais rápido? 
Com estes questionamentos e a reflexão de todos os envolvidos no processo, é possível que exista um ponto de melhoria para aumentar a produtividade, diminuir os custos e em muitos casos, melhorar o produto final. É importante que tudo seja devidamente documentado, que responsabilidades sejam delegadas e que seja definido um cronograma para implementação.
Notação BPM
A notação BPM, ou também conhecida como BPMN, é amplamente utilizada na modelagem de processos. Ela suporta a capacidade de entendimento de processos de negócio em forma de notação gráfica e também facilita a comunicação e entendimento destes processos com uma única forma de representá-los (PIZZA, 2012). Atualmente, a BPMN está na sua versão 2.0. Nesta seção, serão apresentados alguns elementos principais desta notação. No entanto, a indicação é que você consulte a documentação/especificação completa da notação para conhecer todos os elementos que a compõem, já que em alguns casos, você pode precisar expressar o processo com mais detalhes.
No BPMN o processo de negócio é representado através do encadeamento de eventos/atividades. Estes processos se ligam através de conectores (SILVER; RICHARD, 2009). A Figura 1 apresenta um exemplo de um diagrama com a notação BPMN.
Veja que existem dois painéis que correspondem a diferentes atores do processo. Um para cliente e outro para vendedor. Em cada painel ficam todos os elementos que interagem com o representante. A especificação da BPMN define estes painéis como pools ou lanes. Em seguida, fazendo uma leitura do diagrama da esquerda para a direita, notamos um círculo simples. Ele marca o início de um processo ou sequência de tarefas. Então, uma flecha direciona para a primeira tarefa (task) “Solicita Produto”. As tarefas são representadas com retângulos (BUSINESS PROCESS MODEL AND NOTATION, 2009).
Assim que uma tarefa é executada, o fluxo segue para a tarefa seguinte. Você pode verificar que em alguns casos o fluxo vai para um elemento, no formato de losango, chamado Gateway. Este elemento geralmente é um questionamento com duas possíveis respostas: sim e não ou verdadeiro e falso. Cada resposta direciona para um caminho diferente. No exemplo, o vendedor verifica se existe o produto solicitado no estoque. Se existe, ele retorna para o cliente. Se não existe, o processo é finalizado. Por falar em finalizado, note que o último elemento do diagrama também é um círculo. Da mesma forma que um círculo marca o início de um processo, ele também é utilizado para informar o final. Agora que você viu um exemplo de diagrama BPMN, serão apresentadas as definições formais (BUSINESS PROCESS MODEL AND NOTATION, 2009) de cada elemento do nosso diagrama:
„ Activities/Tasl: representam um trabalho realizado em uma etapa do processo de negócio.
Sequence Flow: O conector de fluxo de sequência é representado através de uma linha sólida com uma seta preenchida apontando para o destino. 
Gateway: Um elemento que utiliza questionamento lógico para decisões de fluxos diferentes no processo. 
Além dos elementos apresentados, a especificação BPMN (BUSINESS PROCESS MODEL AND NOTATION, 2009) oferece inúmeros outros elementos que permitem detalhar mais o diagrama. Por exemplo, você pode inserir símbolos nas tarefas para especificar se ela é uma tarefa manual, automática, de usuário ou um script (SILVER; RICHARD, 2009). Também existem ícones para informar tarefas de envio ou espera de mensagens. Por isso, para que você tenha mais opções na hora de criar um diagrama BPMN, é muito importante consultar a especificação atualizada.
VÍDEO
CÍRCULO – INICIO
RETANGULO – ATIVIDADE
SETA – INFORMAR O FLUXO
QUADRADO DO FLUXOGRAMA – POOL
LOSANGULO (Gateway) – ELEMENTO DE DECISÃO (Pode ser feito uma pergunta)
Círculo – elemento de fim
Exercícios:
1. 
O que é um processo de negócio?
Você acertou!
A. 
É um conjunto de atividades/tarefas estruturadas relacionadas cujo objetivo é de produzir um serviço ou produto específico.
Por que esta resposta é a correta?
Este produto ou serviço pode ser, então, ofertado para um cliente específico ou um conjunto de clientes.
2. 
Qual a melhor definição de BPMN?
Você acertou!
C. 
É uma notação que permite o mapeamento, documentação e entendimento de processos.
Por que esta resposta é a correta?
No BPMN, um processo é representado através do encadeamento de atividades.
3. 
A técnica TO BE é utilizada para qual propósito?
Você acertou!
D. 
A técnica é utilizada na melhoria de processos de negócio.
Por que esta resposta é a correta?
Na técnica TO BE, são realizadas discussões, definições e documentação da situação futura do processo, a qual é representada em fluxo ou diagrama (também chamado de redesenho ou modelagem).
4. 
A técnica AS IS é utilizada para qual propósito?
Você acertou!
E. 
Para o levantamento e documentação da situação atual do processo.
Por que esta resposta é a correta?
É durante o mapeamento dos processos com esta técnica que levantam-se também os problemas ou fragilidades, e também as oportunidades
de melhoria do processo.
5. 
O que é um processo primário?
Você acertou!
C. 
Este tipo de processo é aquele essencial e que representa as atividades que uma organização desempenha para cumprir sua missão.
Por que esta resposta é a correta?
Também pode ser chamado de processo finalístico.
Unidade 1 / conteúdo 3
1.3 - Metodologia, Técnica de Modelagem de ProcessosFerramenta externa
LIVRO
Mapeamento e análise de processos 
Mapear ou levantar processos são atividades essenciais para o bom gerenciamento de uma organização, pois permitem criar representações completas e precisas acerca do funcionamento das suas atividades. Além disso, proporcionam o aumento da compreensão do negócio, facilitando a comunicação e a integração interna em busca da identificação de oportunidades de melhoria (GUERRINI et al., 2014). O gerenciamento de processos de negócio (BPM) possui a responsabilidade de integrar as estratégias e os objetivos organizacionais com as necessidades dos clientes, incentivando a análise e a revisão de atividades em busca da melhoria contínua de processos.
Pavani Junior e Scucuglia (2011) explicam que os processos nem sempre são plenamente visíveis nas organizações e que o mapeamento atua como um instrumento que possibilita a análise crítica do negócio, por meio da investigação de informações. Com isso, o mapeamento descreve as atividades que envolvem os processos e facilita a compreensão por todos os envolvidos, permitindo elaborar pontos de melhoria que podem ser implantados posteriormente.
Muitas vezes os processos não são documentados nas organizações, ficando, assim, o conhecimento na mente de algumas das pessoas que realizam as atividades. Com isso, quando esses colaboradores deixam a empresa, o conhecimento vai com eles, gerando um grande problema para a instituição. Nesse caso, o mapeamento e a análise de processos auxiliam a gestão, porque deixam os processos documentados, fixando o conhecimento com a organização, não apenas com determinados funcionários.
Com relação ao mapeamento de processos, podemos citar dois estados possíveis. O primeiro, caracterizado pela situação atual, chamado de AS- -IS, e o segundo, que representa um estado futuro, definido por TO-BE (CAMPOS, 2014): AS–IS — essa expressão pode ser traduzida por como está, fazendo referência à situação presente do processo. Proporciona o entendimento de como ele é executado atualmente na organização, isto é, visa descrever a operação atual. TO–BE — a melhor tradução para essa expressão é como deverá ser, pois projeta as mudanças realizadas no processo, visando otimizar atividades em busca de melhor qualidade e produtividade, isto é, visa arquitetar e elaborar mudanças nos processos. Assim que o mapeamento de um processo é realizado, entra em cena a modelagem desse processo. Nessa modelagem, ocorre a consolidação do que foi levantado com o objetivo de registrar, de forma completa e precisa, todas as regras a respeito das atividades desse processo, buscando a compreensão do negócio e a identificação de oportunidades e pontos de melhoria.
A modelagem também contempla a definição de novos processos, isto é, processos ainda não implantados, mas que precisam ser estudados e analisados, tendo em vista a correta integração com os processos existentes.
A modelagem de processos compreende três fases principais, conforme segue (XAVIER et al., 2017): 
· Desenhar modelos — nessa fase, são construídos os modelos que representam as atividades executadas no estado atual, bem como o detalhamento dos atores que interagem, os eventos disparados, as mensagens trocadas e os artefatos produzidos na realização do processo. 
· Validar os modelos — assim que os modelos são desenhados, é necessário realizar sua validação junto aos clientes e interessados. Essa validação visa verificar se o modelo está aderente ao processo mapeado, com o objetivo de identificar os ajustes necessários para que os modelos atendam às regras e aos controles da operação. 
· Apresentar os modelos — por fim, assim que os modelos são validados, realizam-se as apresentações formais desses modelos aos principais interessados e gestores da organização.
A análise de processos permite levantar, com maior facilidade, as fraquezas e deficiências das organizações, uma vez que ajuda a identificar gargalos, falhas, redundâncias, retrabalhos e desperdícios na operação. Além disso, identifica os detalhes e relacionamentos das atividades, que envolvem atores, eventos e resultados. Entre as principais vantagens da análise de processos, destacam-se (ABPMP, 2013):
· compreensão de metas e objetivos da organização; „ 
· entendimento do contexto do processo; „ 
· visualização de entradas, recursos e saídas produzidas; „ 
· definição das responsabilidades de colaboradores e setores; „ 
· compreensão das regras de negócio.
Para realizar o mapeamento e a análise de processos, analistas e gestores utilizam diversas técnicas, como reuniões, entrevistas, workshops, questionários, observação da operação, coleta de documentos e evidências, além de análise de sistemas legados. Tudo isso para que os processos sejam entendidos e analisados corretamente, representando a total fidedignidade da documentação elaborada com as atividades realizadas na organização. Como resultado do mapeamento e da análise de processos, espera-se que as organizações revejam e atualizem os seus planos estratégicos em busca de novas oportunidades, visando suprimir pontos fracos e implantar melhorias, por meio da revisão e do redesenho dos seus processos.
· Redesenho de processos
Pode acontecer de a gestão de processos atingir o nível máximo da sua capacidade de maximizar a eficiência e a produtividade em uma organização — quando isso acontece, é necessário realizar transformações estruturais nos processos, chamadas de redesenho de processos. Alguns dos motivos que levam a uma necessidade de redesenho dos processos organizacionais, na visão de Davenport (1994), são: „ 
· condições estruturais; „ 
· surgimento de novos objetivos ou estratégias organizacionais; „ 
· transformações tecnológicas; „ 
· mudanças nas expectativas dos clientes;
· alterações na legislação; „ 
· equipamentos; „ 
· sistemas ultrapassados
É preciso analisar profundamente a situação antes de decidir redesenhar processos organizacionais, ter certeza dos benefícios e estabelecer claramente as expectativas para os processos redesenhados. Por outro lado, devido a muitos processos organizacionais estarem integrados e envolverem diferentes áreas da organização, é praticamente impossível redesenhar um processo de maneira que a mudança atinja a todos os envolvidos ao mesmo tempo (DAVENPORT, 1994). Para ser mais fácil tomar a decisão de redesenhar os processos organizacionais, podemos nos questionar sobre o seguinte: „ 
· o redesenho vai melhorar a comunicação entre as áreas envolvidas? „ 
· o redesenho vai automatizar todas as atividades possíveis e assim aproveitar o máximo da equipe de tecnologia de informação? „ 
· o redesenho vai eliminar todas as perdas atuais do processo, como retrabalho, atividades desnecessárias ou que não agreguem valor e gargalos de trabalho? 
Redesenhar um processo não é o mesmo que melhorar um processo, pois, no redesenho de processo, temos uma visão global dele, visando reformulá-lo do início ao fim, e não simplesmente identificar falhas e implementar mudanças pontuais. Mesmo assim, ainda que o redesenho de um processo resulte em mudanças significativas, o processo redesenhado se fundamenta no processo existente (ABPMP, 2013). 
O redesenho de processos envolve uma análise do início ao fim do processo para verificar o que ele vem realizando atualmente. Ele resulta em uma visão global de todo o processo, possibilitando que as atividades executadas sejam compreendidas individualmente. 
Para definir os processos que devem ser redesenhados, é preciso ter uma visão estratégica de todos os processos existentes na organização, identificar fatores que colaborem para o sucesso das estratégias da empresa e definir os processos que mais impactam
esses fatores (DAVENPORT, 1994).
O desempenho atual de um processo também é um critério determinante para que ele seja ou não redesenhado, segundo Rotondaro (2006). Quando um processo tem desempenho abaixo do esperado, mas a sua importância estratégica é alta, certamente é um processo a ser redesenhado.
Etapas do redesenho
Via de regra, conforme Davenport (1994), o redesenho de um processo organizacional envolve seis etapas: 
1. Elaborar o projeto do processo — esse documento orienta a equipe envolvida quanto ao escopo do processo, ao método, a responsabilidades e papéis, ao produto e a um cronograma. Informa também a expectativa de desempenho do processo depois de redesenhado. 
2. Mapear o processo (AS–IS ou como é hoje) — envolve o levantamento de informações sobre o funcionamento do processo para permitir que sejam analisadas e criticadas. 
Devem ser identificados o objetivo do processo, os seus limites, fornecedores, entradas e saídas, eventos de disparo, atividades, responsáveis, dificuldades, fragilidades e a sua conclusão. Ao final, deve ser desenhado um modelo que represente a execução do processo, no qual seja possível visualizar os seus subprocessos, as suas atividades, entrada e saída, papéis e áreas envolvidas.
Para fazer o levantamento dessas informações, muitas técnicas podem ser utilizadas, mas as mais conhecidas são:
· a observação, na qual quem observa fica próximo de quem executa a atividade para coletar informações; „ 
· a entrevista, em que o entrevistador coleta informações de várias pessoas para conhecer opiniões diferentes; „ 
· o questionário, no qual o participante recebe uma lista de perguntas que devem ser respondidas por escrito a fim de criar um fundamento para o 
desenho do processo; „ 
· reunião de levantamento, em que os envolvidos no processo se reúnem para elaborar sua documentação.
3. Analisar criticamente o processo — diz respeito à identificação dos motivos de mau funcionamento do processo, como entradas e saídas não adequadas, problema de padronização das informações, atividades que não agregam valor, hipóteses de retrabalho, recursos pessoais ou materiais faltantes, sobrecarga ou ociosidade de trabalhadores envolvidos, entre outros. 
4. Identificar as partes interessadas (stakeholders) — visa identificar quem está envolvido de alguma forma com o processo e qual é seu tipo e o seu nível de envolvimento. 
5. Identificar e selecionar as possibilidades de melhoria no processo — envolve questionamentos a respeito de atividades que podem ser adicionadas ao processo, atividades que podem desaparecer, atividades que podem se unir, atividades que podem ser executadas ao mesmo tempo no lugar de uma depois da outra, mudanças em fornecedores e clientes, alterações na forma de comunicação, mudança de sistema de informação, entre outros. 6. Projetar o novo processo (processo redesenhado — TO–BE ou como será) — o projeto deve conter a especificação e o detalhamento do novo processo, incluindo os objetivos e indicadores de desempenho, as entradas e saídas, as atividades, o fluxograma redesenhado e o plano de implantação. Esse projeto vai fundamentar o desenvolvimento de algum sistema específico, a capacitação e o treinamento da equipe envolvida, bem como fornece informações para os gestores de processo.
A Figura 1 apresenta um esquema de redesenho.
Elementos necessários para a efetivação do redesenho 
Davenport (1994) elenca alguns aspectos importantes que devem ser considerados para que o processo de redesenho tenha êxito: „ 
· as equipes internas envolvidas devem estar com tempo disponível; „ 
· as informações sobre o desempenho atual do processo devem ser facilmente obtidas; „ 
· o processo redesenhado será aquele de maior impacto estratégico; „ 
· os gestores devem participar de forma efetiva; „ 
· deve haver apoio dos altos níveis da organização; „ 
· deve haver comunicação intensa durante o projeto de redesenho; „ 
· deve haver transparência na condução do trabalho pela equipe envolvida.
Implementação, implantação e normatização do novo processo
A implementação e a implantação de processos são expressões que, apesar de parecidas, não se confundem. A implementação é a atividade de colocar o processo novo em funcionamento e em utilização. A implantação é apenas uma das partes da implementação, pois consiste em apresentar a nova rotina de trabalho para o usuário e marcar uma data para o início da utilização do novo processo. A implantação se refere ao início de algo novo, enquanto a implementação dá ideia de continuidade, isto é, de prosseguimento. Para que um processo organizacional tenha sucesso durante a sua implementação, não basta somente implementá-lo, pois deve ser criada toda uma cultura de utilização para o novo processo. Pode ser que essa tarefa exija treinamento da equipe, leitura de manuais e reuniões, mas, como a utilização do novo processo é de interesse da organização, nada disso será em vão. 
A implementação do novo processo consiste na sua colocação em operação de forma definitiva. Mattos (2013) lembra que, para que a implementação ocorra com sucesso, todos os recursos necessários precisam estar disponibilizados e ter sido previamente testados para que, na data estipulada pela equipe envolvida, tudo ocorra conforme o planejado. 
Xavier e colaboradores (2017) explicam que a implementação de um novo processo organizacional envolve a elaboração de um plano, que servirá de base para as atividades. Esse plano precisa descrever a transição do processo antigo para o novo, de forma a garantir uma transição eficaz da situação atual da empresa, para a situação nova desejada.
Para que esse plano seja consistente, é necessário o seguinte: 
As metas devem ser estabelecidas ou revistas — devem ser definidas metas para o processo, para o pessoal e para as ferramentas envolvidas. Elas servem para trazer entendimento e motivação para os envolvidos nas atividades, pois representam uma visão do futuro da organização, depois da implementação do processo novo. 
Os riscos devem ser identificados — é preciso reconhecer os riscos associados à atividade de implementação do processo novo, pois podem gerar impacto de maneira geral. Riscos técnicos, excesso de informações a serem absorvidas em pouco tempo, falta de clareza nas atribuições e em alguma funcionalidade do processo novo são riscos a serem identificados. 
O treinamento da equipe deve ser planejado — é preciso avaliar a necessidade de treinamento da equipe envolvida, analisando as competências atuais dos integrantes da equipe e os papéis desempenhados na implementação do processo novo. É importante lembrar que cada processo é específico, o que significa que uma equipe treinada para a implementação de um processo pode necessitar de novos treinamentos quando forem feitas implementações de outros processos novos. 
A atuação dos gestores e da alta cúpula da empresa deve ser planejada — a atuação dos gestores e da alta cúpula da organização, no sentido de apoiar a implementação do processo, é de extrema importância. É de suma importância que a equipe gerencial especifique as atividades e os procedimentos necessários para que o processo mapeado pela equipe seja implementado efetivamente e executado de forma contínua.
 Segundo Mattos (2013), normalmente a implementação de um novo processo envolve alguns aspectos: „ 
· definição da forma utilizada para implantar a alternativa escolhida; „ 
· definição do processo de comunicação utilizado para preparar a organização para as mudanças; „ 
· qualificação dos colaboradores envolvidos por meio de treinamentos; „ 
· elaboração de manuais de procedimentos, normas e demais diretrizes que forneçam suporte para as alterações definidas; „ 
· aquisição dos recursos e produtos de hardware e software necessários para o desempenho satisfatório do processo otimizado; 10 Metodologia e técnica de modelagem de processos „ 
· adequação, se preciso for, de instalações, máquinas e equipamentos para permitir a execução do processo; „ 
· teste do novo processo, medição e ajustes necessários, se
houver; „ 
· implantação definitiva do novo processo, o que inclui escolher uma data definitiva para a desativação do processo em andamento e para a implantação do novo processo. 
A maneira como a equipe de operação desenvolve o trabalho e o resultado obtido devem ser monitorados e avaliados o tempo todo. Assim, possíveis ajustes podem ser feitos se forem identificados problemas durante a implementação, visando garantir que o plano de implementação do processo seja efetivamente cumprido e que as metas traçadas sejam atingidas. 
Uma das partes do processo de implementação do novo processo organizacional é a implantação, cujo conceito faz referência à sua disponibilização para quem vai utilizá-lo. Visto que a implantação de um processo é a sua disponibilização para o seu usuário final, desativando totalmente o processo utilizado, temos que ela pode se dar de três maneiras (XAVIER et al., 2017): 
· Substitutiva — é quando se desativa imediatamente o processo antigo, fazendo a substituição completa pelo processo novo. Apesar de ser muito prática, deve haver cuidado na sua aplicação, pois o processo novo precisa estar perfeitamente elaborado e devem ser disponibilizados manuais e treinamento para a equipe envolvida. 
· Paralela parcial — é quando se coloca em execução uma parte do processo novo em paralelo com a execução total do processo antigo. 
· Paralela total — é quando são executados os dois processos, o antigo e o novo, em paralelo e com todas as suas funcionalidades. Como visto, a normatização é uma das etapas da implementação do novo processo, isto é, envolve a elaboração e a divulgação de regras e controles, que envolvem manuais, métodos e procedimentos, entre outros, para definir a forma como o novo processo será executado. O objetivo da normatização é padronizar as atividades, prevenir problemas e eliminar erros, garantindo as saídas esperadas do processo, como produtos, serviços ou informações desejadas e/ou aceitáveis. Portanto, a normatização estabelece padrões de uniformidade para assegurar qualidade, confiabilidade, segurança e eficiência na execução das atividades (PAIM et al., 2009).
A normatização atua na definição dos métodos de controle do novo processo. Isso significa o estabelecimento de regras e procedimentos que irão definir a forma de execução das atividades no processo, como a ordem das atividades, as responsabilidades, os materiais, a quantidade consumida, entre outros. A documentação elaborada pela normatização deve ser clara e padronizada, de modo que os procedimentos sejam entendidos com facilidade e clareza, evitando confusão, interpretação incorreta, insatisfação da equipe e retrabalho. Para isso, apresentamos a seguir uma relação de boas práticas que servem de orientação para definir a documentação normativa de um novo processo:
· Padronizar os documentos — isso traz o foco para o conteúdo do documento, que deve estar escrito e apresentado em um formato padrão da organização.
· Identificar corretamente os documentos — títulos adequados aos processos facilitam a busca e identificação de procedimentos descritos. 
· Escrever de forma clara e objetiva — informações simples e objetivas são mais fáceis de entender e ajudam na identificação correta das atividades do processo. 
· Destacar informações relevantes — chama a atenção para itens importantes que devem receber mais atenção na execução das atividades. 12 
· Metodologia e técnica de modelagem de processos 
· Descrever todos os passos da atividade — permite o entendimento completo do assunto tratado no documento.
· Realizar controle de versão — manter um histórico de revisão é importante para identificar quem realizou alguma alteração, quando realizou e os motivos que motivaram essa modificação. Deve-se sempre cuidar para disponibilizar a versão mais atualizada aos interessados. 
Por fim, depois de implantado o novo processo, é importante avaliar o esforço utilizado nessas atividades. Essa avaliação servirá como fundamento para novas implantações de processo, pois é por meio dela que a organização terá uma visão sobre as metas traçadas e efetivamente atingidas, bem como as áreas que precisarão de uma atenção maior dos gestores.
VÍDEO
MATRIZ GUT
EXERCÍCIOS
1. 
Alguns dos motivos que levam a uma necessidade de redesenho dos processos organizacionais são: Você acertou!
B. 
Condições estruturais, novos objetivos ou estratégias organizacionais, transformações tecnológicas, mudanças nas expectativas dos clientes, alterações na legislação, equipamentos e sistemas ultrapassados.
Por que esta resposta é a correta?
Os processos organizacionais podem apresentar a necessidade de passar por um redesenho devido a vários motivos, mas as principais motivações têm ligação com a estrutura da organização, com tecnologia, legislação e expectativas de clientes.
2. 
Redesenhar um processo é a mesma coisa que melhorar um processo?
Você acertou!
A. 
Não, pois o redesenho de processo tem uma visão global dele, visando a reformulá-lo do início ao fim; e a melhoria do processo pretende identificar falhas e implementar mudanças pontuais para que elas não aconteçam.
Por que esta resposta é a correta?
Redesenhar um processo não é a mesma coisa que melhorar um processo. No redesenho de um processo, ele é analisado de forma global, com o objetivo de reformulá-lo do início ao fim. Na melhoria de processo, o objetivo é identificar falhas e implementar mudanças pontuais.
3. 
A implantação de um processo, que é a sua colocação como rotina de trabalho, pode ser feita de 3 formas:
Você acertou!
D. 
Substitutiva, paralela parcial ou paralela total.
Por que esta resposta é a correta?
A implantação de um processo pode ser feita de forma substitutiva, quando o processo antigo é desativado imediatamente e o processo novo é ativado por completo; paralela parcial, quando uma parte do processo novo é colocada em execução juntamente com o processo antigo inteiro; ou paralela total, quando o processo antigo e o novo processo são colocados em execução por completo.
4 Marque a alternativa correta sobre mapeamento de processos:
Você acertou!
D. 
O mapeamento de processos se dá pelo levantamento de informações com colaboradores e envolvidos, com o objetivo de documentar atividades e desenhar modelos que facilitem a compreensão o entendimento do negócio.
Por que esta resposta é a correta?
O mapeamento de processos é uma atividade muito importante, pois levanta informações sobre o modo como as atividades são realizadas e proporciona maior compreensão e entendimento do negócio. Assim, os processos precisam de revisão constante, pela criação dos cenários AS-IS e TO-BE, para acompanhar o crescimento da organização ou os rumos do mercado.
5. 
Quanto à análise de processos, assinale a alternativa correta:
Você acertou!
C. 
A análise de processos possibilita a visualização de fragilidades e vulnerabilidades nos processos, como desperdícios, redundâncias e retrabalhos.
Por que esta resposta é a correta?
A análise de processos é de fundamental importância para todas as organizações, independentemente de seu tamanho ou faturamento, pois investiga o funcionamento das atividades, facilita o entendimento do negócio, identifica fragilidades e vulnerabilidades e permite elaborar planos de melhoria. Para isso, diversas técnicas são utilizadas, como reuniões, entrevistas e observações.
Unidade 2 / Conteúdo 1
Processos na Melhoria Contínua
Livro
Sinergia entre o BPM e outras iniciativas da organização
O BPM não deve ser visto como uma ferramenta adicional ou uma área de estudo isolada: ao contrário, como todos os trabalhos de qualquer organização ocorrem por meio de processos, estes são a base e a ligação de tudo o que ocorre e o que é feito nas organizações.
Falhas nos processos implicam, assim, em falhas na organização: atividades, trabalho, produtos, serviços e resultados. Por tal razão, as iniciativas de qualquer organização devem ser pensadas em termos de processos, ou seja, o que vai ser feito e não era feito antes, ou o que vai deixar de ser feito, ou, ainda, o que vai
ser feito de forma diferente. Novos processos, modificações nos processos existentes, incluindo simplificação e ações para agilização e melhoria da eficiência e eficácia, bem como a eliminação de processos desnecessários ou improdutivos são uma constante nas organizações que desejam se manter competitivas e atingir patamares superiores de desempenho e sucesso. Baldam, Valle e Rozenfeld (2014) alertam que a otimização de processos depende do conhecimento dos envolvidos nas disciplinas relacionadas aos processos e, também, de outras ferramentas tradicionais de análise e melhoria contínua, como, por exemplo, a teoria das restrições, o lean thinking (pensamento enxuto), ferramentas da qualidade, etc., reforçando a abrangência que a gestão de processos deve ter nas organizações.
Rocha (2010) destaca que o gerenciamento de processos passa pelos conceitos de gerência da qualidade, envolvendo itens de controle e itens de verificação. Para garantir a satisfação do cliente externo, é necessário identificar as características da qualidade dos produtos ou serviços que lhe são disponibilizados, como custo, isenção de falhas, prazo de entrega, disponibilidade, etc. Tais características, associadas a grandezas mensuráveis, são denominadas itens de controle. No entanto, quando tratamos de processos, tal conceito não se limita aos clientes externos: a característica que os processos têm de se interligarem, ou seja, da saída de um processo ser entrada de processos seguintes, faz com que seja importante reconhecer o conceito de cliente interno. A saída adequada de determinado processo é uma expectativa do cliente de tal processo. Mas tal cliente não necessariamente é externo à organização.
eXemplo
Por exemplo, em uma cirurgia, se o processo de assepsia for inapropriado, isso vai impactar negativamente o procedimento cirúrgico, o pós-operatório e, consequentemente, o resultado e a saúde do paciente.
Há, portanto, uma série de “clientes” com relações de interdependência entre si, baseadas nas interligações dos diversos processos. Dessa forma, as características mensuráveis necessárias à adequação nos diversos processos é que vai garantir que, ao final deles, a geração de produtos e serviços satisfaça aos clientes finais (externos). Eventuais falhas nos processos intermediários (cujos resultados, na forma de saídas destes, são recebidos pelos clientes internos) comprometem, assim, toda a cadeia de processos da organização. É importante lembrar, no entanto, que as saídas dos processos são afetadas pelas entradas, ferramentas e técnicas utilizadas nos processos. Tais elementos, ao serem verificados e controlados, garantirão saídas adequadas: chamamos tais elementos de itens de verificação, ou seja, itens que podem ser avaliados antecipadamente (antes da geração da saída dos processos), de forma que permitam que eventuais desvios possam ser detectados e corrigidos antes que gerem resultados inadequados nos processos.
Rocha (2010) conclui, assim, que os itens de controle são afetados por várias causas, as quais podem ser medidas e controladas. Consequentemente, os bons resultados de um item de controle são garantidos pelo acompanhamento dos itens de verificação, devido à relação de causa e efeito existente entre os itens de verificação e os de controle, como mostrado na Figura 1. 
O sucesso das organizações estaria, assim, vinculado á adequação dos produtos e serviços por ela desenvolvidos e disponibilizados, mediante uma complexa rede de processos interligados. A adequada gestão desses processos se daria pelo rigoroso planejamento e detalhamento deles (mapeamento e modelagem dos processos), pela disciplina na sua execução e a devida atenção ao controle dos processos, indicando quando da ocorrência de eventuais desvios, para que sejam tomadas decisões de contenção, correção ou reformulação. A detecção dos desvios ocorreria, preferencialmente, nos itens de verificação, de tal forma que as ações pudessem ocorrer antes da execução (ou, ao menos, antes do término dela), para que não fossem geradas saídas inadequadas e indesejadas dos processos. De forma complementar, ainda que itens de verificação sejam utilizados no controle, é adequado que a verificação “final” ocorra nos itens de controle.
Diagnosticando a organização: identificar o que mudar e melhorar
Dentro do contexto de interligação e dependência entre processos, considerando o fato de a competitividade das organizações depender da excelência dos seus processos, a pergunta que pode surgir é: o que devemos melhorar? A resposta a essa pergunta exige que seja feita uma série de considerações e análises, para as quais você pode utilizar ferramentas e modelos que visem se antecipar aos problemas (relacionado aos itens de verificação), detectar os problemas (relacionado aos itens de controle) e estabelecer prioridades e metas de ação. Vejamos algumas dessas ferramentas.
Check-list (lista de verificação)
Trata-se de uma ferramenta bastante simples, que se baseia na lógica de que, por meio da consulta a uma lista, reduzimos a possibilidade de alguma coisa ser esquecida: por exemplo, apertar um parafuso na montagem de um conjunto ou testar o funcionamento de um leitor de código de barras quando for abrir uma caixa para pagamento das compras em um supermercado. A lista de verificação serve, também, para a coleta de dados quanto a ocorrências, segmentadas em tópicos ou áreas de interesse, como no exemplo apresentado por Santos (2009), para erros de digitação de documentos (Quadro 1). Mas como saber o que devemos colocar uma lista de verificação? Para isso, podemos fazer uso de uma ferramenta muito interessante denominada Failure Mode and Effect Analysis (FMEA), desenvolvida pela NASA, nos anos 1960, no programa Apollo (AGUIAR, 2016)
FMEA
O FMEA, que pode ser traduzido como análise do modo de falha e efeitos, tem como base a possibilidade de nos anteciparmos a algo que possa sair errado. No entanto, não se trata de um método de adivinhação, mas de elaborar uma lista do que pode não acontecer conforme previsto. Digamos, por exemplo, que vamos analisar o processo de preencher um documento — é fácil pensar em uma série de potenciais problemas:
1. podemos não ter uma caneta para preenchê-lo, ou a caneta pode falhar (problema na ferramenta utilizada no processo); „
2. podemos não saber alguns dados necessários ao preenchimento (problema na técnica necessária à execução do processo); „ 
3. o próprio documento pode estar ininteligível (problema na entrada do processo)
Uma vez que a lista de tais problemas potenciais seja elaborada, o FMEA prevê que avaliemos qualitativa e quantitativamente cada um deles quanto à possibilidade ou probabilidade de ocorrência, à possibilidade de detecção e à severidade, para que sejam tomadas decisões sobre como lidar com os problemas antes de ocorrerem. Como cita Rocha (2017), com o FMEA, adota-se uma postura proativa quanto aos problemas, não se ignorando a possibilidade e o risco de falhas acontecerem. Ao contrário, as falhas (e como elas podem ocorrer) são previstas e, assim, decide-se o que fazer antes de elas acontecerem efetivamente. Tal análise toma por base três elementos (ROCHA, 2017):
-1 Ocorrência (O), isto é a possibilidade da falha ocorrer. Para isso, estabelece-se uma escala de 1 a 5 ou, mais comumente, de 1 a 10, sendo que o “1” representaria algum evento que seria muito difícil de acontecer, ao passo que o outro extremo (5 ou 10, dependendo da escala estabelecida) indicaria um evento que é praticamente certo de ocorrer. 
2. Detecção (D), utilizando a mesma escala estabelecida para ocorrência (1 a 5 ou 1 a 10). Nela se identificará o quão fácil ou provável é que a falha, caso ocorra, seja detectada e, consequentemente, seja impedida de avançar e/ou causar efeitos danosos. Importante: nesse caso, a escala funciona “ao contrário”. Quanto mais fácil ou mais provável de ser detectada, menor a numeração; quanto mais improvável a sua detecção, maior a numeração. 
3. Severidade (S), que representa o quão severo será o impacto para o negócio,
caso a falha ocorra (O) e não seja detectada (D). Novamente, utiliza-se a mesma escala dos itens anteriores, com os valores mais baixos aplicáveis à mínima severidade, ao passo que são utilizados valores maiores para aspectos mais severos, como risco de acidente, morte, danos ao patrimônio, etc.
Chegamos, assim, ao último elemento do FMEA, que é a criticidade (C): como temos uma combinação de O, D e S, podemos inferir que o melhor cenário possível para uma organização é a de que a falha potencial tenha baixa “O” (pouco provável que aconteça), baixa “D” (caso ocorra, será fácil de ser detectada e, consequentemente, estancada) e baixa “S” (caso ocorra e não seja detectada, não causará muitos estragos). Já o pior cenário possível é o de alta “O”, “D” e “S” (provável que aconteça, difícil de ser detectada e causará problemas). E há, também, possíveis combinações de valores altos, médios e baixos para “O”, “D” e “S”. Assim, a criticidade (C) é calculada pela multiplicação de O × D × S. Veja um exemplo de formulário para FMEA parcialmente preenchido, que contempla tais elementos na análise da montagem de uma caneta:
Ao término do preenchimento dos valores de O, D e S e o cálculo de C para cada uma das potenciais falhas, você terá uma lista de prioridades referente a quais potenciais falhas devem ser atacadas, ou seja, busca evitar que os problemas ocorram: quanto maior o valor de C, mais crítico e, consequentemente, prioritária é o início das ações. Tais ações devem prever contramedidas preferencialmente na seguinte ordem:
1. Impedir a ocorrência da falha; visto que, caso nada ocorra, o risco e a possibilidade de problemas são eliminados.
 2. Reduzir “O”; não sendo possível impedir a ocorrência de falhas, deve-se, ao menos, tentar reduzir a possibilidade de ocorrência delas, tornando-as raras. 
3. Reduzir “D”; não sendo possível impedir ou minimizar a ocorrência de falhas, devem ser estabelecidas ações que facilitem a sua detecção (itens de verificação, preferencialmente e, quando não possível, itens de controle).
4. Reduzir “S”; implementar medidas que minimizem os impactos nas eventuais ocorrências de problemas que não forem detectados e bloqueados.
Matriz GUT
Utilizada para estabelecer prioridades na tomada de decisão, considerando simultaneamente a gravidade dos problemas, a urgência demandada quanto à sua solução e a tendência do problema em si ou dos seus efeitos. De acordo com Santos (2009, p. 25), “Após fazer uma análise cuidadosa dos dados e fatos disponíveis, pode-se utilizar os valores apresentados na tabela que se segue para verificar o real impacto dos problemas apresentados sobre o processo em estudo”. Os valores estabelecidos de gravidade, urgência e tendência para cada problema devem ser multiplicados, como mostrado na Equação 1, sendo o resultado considerado para priorizar as ações: problemas com maior valor encontrado nessas operações de multiplicação serão prioritários, visto combinarem aspectos indesejados de gravidade, urgência e tendências desfavoráveis, os quais, combinados, causam deterioração dos resultados das organizações.
Impacto (GUT) = G × U × T (1)
Matriz impacto × severidade 
Trata-se de uma ferramenta também utilizada para selecionar os processos que mais carecem de melhoria (PAVANI JUNIOR; SCUCUGLIA, 2011), na qual são analisadas duas variáveis, que são carregadas em uma matriz com quadrantes, como mostrado na Figura 2.
 Impacto: referente ao nível de influência que o processo tem em relação às necessidades das partes envolvidas, sendo que níveis mais altos correspondem àqueles em que falhas impactam diretamente clientes e acionistas. 
Severidade: corresponde à extensão das eventuais falhas, isto é, “quanto mais severo for o processo, mais danosa será uma eventual falha em termos de imagem para o cliente e/ou reputação da imagem da organização” (PAVANI JUNIOR; SCUCUGLIA, 2011, p.162).
De acordo com Pavani Junior e Scucuglia (2011, p. 163), “Cada processo da organização é quantificado em termos de nível de impacto e nível de severidade. Essa quantificação é subjetiva, geralmente conduzida por um grupo multidisciplinar”. Nessa análise, a classificação não se limitaria somente a estabelecer se os processos se caracterizariam por estarem em níveis altos ou baixos de impacto e severidade: é possível, também, hierarquizar os processos. Por exemplo, em dois processos de alta severidade, um pode ter um nível mais alto que outro. De qualquer forma, ainda que tais julgamentos tenham um grau de subjetividade, “serão priorizados para análise, os processos que possuírem ambos indicadores em níveis altos”, recebendo esforços concentrados, alocação de recursos e dedicação para a melhoria dos resultados (PAVANI JUNIOR; SCUCUGLIA, 2011, p.163).
Fique Atento
Há uma matriz muito parecida com a matriz impacto × severidade, que é a matriz esforço-impacto, mostrada na Tabela 1. Ainda que ambas sirvam para priorização e considerem o impacto, a última tem uma abordagem ligeiramente distinta ao considerar o esforço para implementação das ações. Ou seja, a prioridade é dada às ações de menor esforço e maior impacto.
Ferramentas estatísticas e da qualidade
 Ferramentas gráficas e de cálculos estatísticos podem ser bons meios de alerta sobre problemas que começam a se configurar, antes que eles, de fato, causem algum dano ou falha nos processos. 
Histogramas: representação gráfica que apresenta a distribuição de dados em intervalos discretos, os quais são distribuídos em faixas de frequências, apresentadas de modo tabular, com os intervalos lado a lado (BALDAM, VALLE; ROZENFELD, 2014). 
Boxplot: resumo gráfico de distribuição de dados, tendo o mesmo uso dos histogramas, mas podendo ser utilizado quando a quantidade de dados for pequena (SANTOS, 2009). 
Diagrama de Pareto: método de classificação de informações que permite identificar os itens de maior importância ou impacto, utilizado para classificar defeitos em uma série; problemas na execução de um processo; ocorrência de uma não conformidade; clientes em relação aos seus volumes de compras ou em relação à lucratividade proporcionada; classificação de produtos da organização pela lucratividade (BALDAM, VALLE; ROZENFELD, 2014). 
Gráficos de dispersão: utilizados para representar graficamente duas variáveis em um gráfico, de forma que seja possível inferir a existência de vínculo de relação entre elas (SANTOS, 2009; BALDAM, VALLE; ROZENFELD, 2014). 
Coeficiente de correlação: complementa os gráficos de dispersão, provendo o cálculo matemático que indica o quão perfeita e exata é a correlação entre as duas variáveis. Pode variar em módulo entre zero (nenhuma influência de uma variável sobre a outra) a um (total dependência entre elas, que pode ser positiva, +1, ou negativa, −1) (MOREIRA, 2008). 
Carta de tendência: empregadas para representar dados que variam ao longo do tempo visualmente, em um gráfico. Com tais representações, é possível identificar alterações significativas, como aumento de erros, aumento de tempos em processos, etc. (SANTOS, 2009; ROCHA, 2010).
Controle estatístico do processo (CEP): método preventivo que monitora continuamente os resultados de um processo com padrões estabelecidos previamente nos próprios processos. Ou seja, se os resultados atuais foram muito diferentes do histórico do próprio processo, ou se houver uma tendência clara nele, é sinal que algum aspecto do processo foi alterado e, consequentemente, seus resultados podem sofrer alterações indesejadas (BALDAM, VALLE; ROZENFELD, 2014; COSTA, 2010). 
Six sigma: estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade e reduzir as variações nos processos das organizações por meio da coleta e análise de dados (utilizando diversas ferramentas estatísticas), identificação das causas raiz, levantamento de soluções e implementação da mais apropriada segundo critérios específicos (BALDAM, VALLE; ROZENFELD, 2014).
Ferramentas para a melhoria contínua
A qualidade e a melhoria dos processos não devem ser
ações isoladas e pontuais, mas integradas e contínuas, visto que as exigências dos consumidores, bem como a pressão dos concorrentes, aliados à crescente globalização, fazem com que os produtos e serviços atuais, bem como os processos que os originam, tornem-se cada vez mais rapidamente obsoletos, inadequados e não suficientemente eficientes para garantir o sucesso das organizações. A constante necessidade de aperfeiçoamento traz à tona o conceito de melhoria contínua, um dos mais marcantes na área de qualidade, que tem Processos na melhoria contínua 13 no modelo Plan, Do, Check and Act (PDCA), também conhecido como ciclo de melhoria contínua, ciclo de Shewhart ou ciclo de Demin, uma das suas ferramentas mais utilizadas. O PDCA foi introduzido no Japão após a Segunda Guerra Mundial, como um método para gerenciar o atingimento de metas das organizações. Baseia-se em uma representação gráfica que norteia o rigor no planejamento, execução adequada, verificação de resultados e ações corretivas, de manutenção ou de melhoria contínua, mediante repetição cíclica e constante das suas etapas (SANTOS, 2009; ROCHA, 2010; BALDAM, VALLE; ROZENFELD, 2014), como mostrado na Figura 3.
No PDCA, na fase de planejamento, devemos estabelecer as metas e o método para as atingir. Ao longo da execução, são coletadas informações de desempenho dos processos e dos seus resultados, os quais são comparados com as metas na fase de verificação.
O resultado de tal comparação pode nos levar a replanejar novos métodos, caso as metas não tenham sido ainda atingidas, ou novas metas, caso atingidas e, dentro do contexto de melhoria contínua, busquemos novos patamares de desempenho, buscando-se, constantemente, alcançar, manter e melhorar os resultados para a organização. Trata-se de uma ferramenta bastante abrangente, na qual, a cada “giro” do ciclo, são definidas ferramentas e modelos específicas para a coleta de informações e dados, análise dos mesmos, tomada de decisão e implementação de ações (CAMPOS, 1999). Como uma expansão do conceito de melhoria contínua do PDCA, há o MASP – Metodologia de Análise e Solução de Problemas, que é uma sequência lógica que busca identificar a causa raiz dos problemas dos processos e, a partir daí, estabelecer e implementar ações corretivas e fortalecer e garantir a continuidade das melhorias obtidas. O MASP apresenta oito etapas:
1- Identificação do problema — busca-se definir claramente o problema e reconhecer a sua importância. Tal etapa se desdobra nos seguintes passos: „ 
· identificação dos problemas mais comuns; „
· levantamento do histórico dos problemas; „ 
· evidência das perdas existentes e ganhos possíveis; „ 
· escolha do problema; „
· formação da equipe e definição de responsabilidades; „ 
· definição do problema e da meta. 
2. Observação — investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista. 
3 Análise — descobrir as causas fundamentais. Tal etapa se desdobra nos seguintes passos: „ 
· levantamento das variáveis que influenciam o problema; „ 
· escolha das causas mais prováveis (hipóteses); „ 
· coleta de dados nos processos; „ 
· análise das causas mais prováveis; „ 
· confirmação das hipóteses; „ 
· teste de consistência da causa fundamental; „
· análise de se foi descoberta a causa fundamental.
 4. Plano de ação — conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.
5. Ação — bloquear as causas fundamentais. Tal etapa se desdobra nos seguintes passos: „ 
divulgação e alinhamento; „ 
execução das ações; „ 
acompanhamento das ações. 6. 
Verificação — verificar se o bloqueio foi efetivo. 
7. Padronização — prevenir contra o reaparecimento do problema. Tal etapa se desdobra nos seguintes passos: „ 
elaboração ou alteração de documentos; „ 
treinamento; „ 
registro e comunicação; „ 
acompanhamento dos resultados do padrão. 
8. Conclusão — recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro. Tal etapa se desdobra nos seguintes passos: „ 
identificação dos problemas remanescentes; „ 
planejamento das ações antirreincidência; „
 balanço do aprendizado.
Outro método de melhoria contínua e que, coincidentemente, conta com oito aspectos fundamentais é o 8D (oito dimensões), o qual é composto por (SOARES, 2014; REIS, 2016; LERMEN; VIANA; POLACINSKI, 2011): 
D1 (definição da equipe) — composta por pessoas com conhecimento do processo, do produto e resolução de problemas, bem como disponibilidade de tempo e autoridade para implementar ações corretivas (deve haver um líder). 
D2 (descrição do problema) — nesta etapa, é preciso especificar qual é o problema, de forma detalhada e contextualizada, ou seja, englobando respostas a perguntas como o que? Como? Quando? Onde? Quanto (mensuração do problema)? Por quê? Quem? Quais são as causas?. 
D3 (ação de contenção imediata) — essas ações são tomadas com a finalidade de isolar o efeito causador do problema (curto prazo) e proteger os clientes dos processos, até que uma ação corretiva eficaz seja tomada. 
D4 (análise da causa-raiz) — a causa-raiz deve ser identificada utilizando-se as ferramentas de qualidade necessárias e aplicáveis. Pela sua criticidade, as potenciais causas deverão ser testadas e validadas, uma vez que a correta identificação estabelece as ações posteriores apropriadas, do que depende o sucesso de todo o processo. 
D5 (escolher e verificar as ações corretivas) — com a finalidade de eliminar a causa raiz do problema, é necessário verificar, mediante monitoramento e implementação controlada as ações, para que a equipe se certifica sobre e efetividade da escolha e da implementação em si, considerando os recursos disponíveis. 
D6 (comprovação da eficácia das ações e implementação definitiva) — implementam-se as ações corretivas, monitorando os resultados em longo prazo, para garantir que não há reincidência do problema, monitorando. 
D7 (ações preventivas contra reincidência e ocorrência de problemas similares) — se a ação for eficaz, verifica-se se há a necessidade de alterar procedimentos, planos de controle, métodos, especificações, instruções de 18 Processos na melhoria contínua trabalho ou documentos do sistema de qualidade, bem como a necessidade de treinamentos e a abrangência das ações para outros produtos e processos. 
D8 (encerramento) — reconhecer os esforços dos envolvidos parabenizando e compartilhando o conhecimento e aprendizado com todos, de forma a manter a motivação e prevenir falhas ou erros semelhantes no futuro.
Vídeo
eXercícios
1. 
Para garantir a satisfação do cliente, é necessário identificar as características mensuráveis da qualidade dos produtos ou dos serviços que lhe são disponibilizados mediante os processos da organização. Como se denominam tais características?
Resposta correta
D. 
Itens de controle.
Por que esta resposta é a correta?
Tais características da qualidade de produtos ou serviços, tais como custo, isenção de falhas, prazo de entrega, disponibilidade, etc., que são associadas a grandezas mensuráveis, são denominadas itens de controle.
2. 
Em um estudo de FMEA, ações para a redução da possibilidade de uma falha ocorrer, junto ao aumento da possibilidade de ela ser identificada e a redução dos impactos causados, levariam:
Resposta correta
B. 
À redução de "C".
Por que esta resposta é a correta?
Como no FMEA calculamos a criticidade pela multiplicação da ocorrência pela detecção pela severidade, tal combinação faria com que a criticidade fosse reduzida.
3. 
O desenvolvimento de soluções ou contramedidas para os problemas apontados no FMEA deve priorizar que tipo de ações?
Resposta correta
A. 
Impedir a ocorrência da falha.
Por que esta resposta é a correta?
Visto que, caso nada ocorra, o risco e a possibilidade de problemas são eliminados
4. 
A Matriz Impacto x Severidade é uma ferramenta utilizada para selecionar os processos que mais carecem de melhoria (PAVANI Jr.; SCUCUGLIA, 2011), na qual são analisadas duas variáveis, que são carregadas em uma matriz com quadrantes: Impacto e Severidade. Devem ser priorizados