MAPEAMENTO DE PROCESSOS

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MAPEAMENTO DE PROCESSOS
Unidade 1 /cont 1
LIVRO:
Mapeamento de processos
Metodologia de mapeamento de processos
Todo processo prevê uma transformação —as entradas do processo são modificadas pelo seu executor, por meio de ferramentas e técnicas apropriadas, gerando algo diferente no final, ou seja, criando uma saída diferente da entrada. Por exemplo, se pensarmos no processo de fazer um bolo, os ingredientes (farinha, ovos, leite, açúcar, fermento, entre outros) são as entradas do processo, pois serão transformados em algo diferente ao final: o próprio bolo. Para isso, o executor do processo vai utilizar ferramentas (batedeira, forno, entre outros) e técnicas (receita, saber cozinhar, entre outros). Uma preocupação que devemos ter é se a saída gerada está adequada, ou seja, se ela atende às expectativas do cliente ou dependente desse processo. Por exemplo, a saída esperada de um processo de preparação de um bolo é... um bolo! Em outras palavras, um bolo saboroso, não queimado, com cheiro que abre o apetite, que não se quebre quando cortamos uma fatia, entre outras características. Perceba, então, que não é somente uma questão de o processo gerar uma saída, mas que tal saída seja útil, agradável e que atenda às expectativas. E o segredo para isso está nas entradas, nas ferramentas e nas técnicas utilizadas pelo executor. Observe, por exemplo, que um ingrediente (que é uma entrada) de má qualidade ou estragado vai comprometer o resultado do processo, ou seja, o bolo. Assim, por mais que o executor do processo se esforce, o resultado não será bom devido a essa entrada inadequada. A mesma coisa pode acontecer se a receita (técnica do processo) estiver errada ou se o forno (ferramentas) estiver com o mostrador de temperatura com problemas. Dessa forma, é importante garantirmos que todo o processo seja sempre adequado, para que as saídas estejam a contento. No entanto, há um fator complicador: os processos não ocorrem de forma isolada — são interligados. Como isso ocorre? A saída de um processo é, normalmente, a entrada de um processo seguinte. Por exemplo, a saída do processo de verificar todos os ingredientes para o bolo é a lista do que temos e se tudo está em condições de uso. Assim, se há uma falha nesse processo (por exemplo, quem o executou não percebeu que um dos ingredientes estava deteriorado por estar armazenado há muito tempo), o processo de preparo do bolo ficará comprometido. Além disso, um processo seguinte a ele (por exemplo, comer o bolo no lanche ou vendê-lo) também ficará comprometido, visto que não haverá o que comer ou vender.
O ambiente empresarial é repleto de processos encadeados. Por exemplo, o processo de planejamento de materiais tem como saída a lista das necessidades, a qual é entrada para os processos de compras e de produção. Se a lista das necessidades estiver errada, compraremos ou produziremos algo que não é necessário, o que pode causar severos impactos para a empresa.
 Mas como saber como deve ser um processo? Temos duas possibilidades: mapear um processo existente ou modelar um novo processo. No mapeamento, devemos esmiuçar um processo já existente: compreender toda a sua lógica e o seu contexto, obter informações sobre as entradas e saídas esperadas, bem como sobre as ferramentas e técnicas a serem utilizadas, além de saber o “como”, ou seja, como deve ser o passo a passo do executor. Somente por meio de tal mapeamento é possível obter pleno entendimento e domínio do processo, de tal forma que possamos identificar a dinâmica e a razão de eventuais falhas, agir para evitá-las e identificar oportunidades de melhoria. A análise dos processos mapeados permite a atuação dos responsáveis, no sentido de torná-los mais confiáveis (ou seja, aumentar a probabilidade de não haver falhas nos processos), rápidos e econômicos, o que representa, para as organizações, a possibilidade de obterem vantagens competitivas nas suas atividades e na geração dos seus produtos e serviços. 
Pavani Jr. e Scucuglia (2011) listam as seguintes ferramentas e modelos para mapeamento e modelagem de processos:
· „ Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio (CBOK): corpo comum do conhecimento; „ 
· Business Process Management Notation (BPMN); „ 
· fluxogramas; „ 
· raias; „ 
· Business Process Execution Language (BPEL); „ 
· Event Process Chain (EPC); „ 
· Unified Modeling Languages (UML); „ 
· Integrated Definition Methods (IDEF); „
· Line of Visibility Engineering Method — Enhanced (LOVEM-E); „ 
· System Dynamics; „ 
· Value Stream Mapping (VSM); „ 
· cadeia de valor.
Como mapear um processo
Acompanhar um processo enquanto ele é executado envolve, entre outros itens, observar, anotar, perguntar, fotografar ou filmar o processo. Por exemplo, podemos acompanhar o processo de preparação do bolo: anotar os tipos e as quantidades de ingredientes, verificar como manuseá-los, onde são depositados, ou seja, que tipo de superfície ou recipiente é utilizado, os movimentos que devem ser executados para prepará-lo, quanto tempo cada atividade leva, etc. Obteríamos, dessa forma, a cópia da receita e anotaríamos, também, o tipo de forno utilizado, a regulagem de temperatura, quanto tempo deve ser mantido aceso, etc. De posse de todas essas informações, podemos preparar o mapa do processo, ou seja, elaborar um documento que permita que qualquer pessoa possa replicar o processo com base nas informações nele contidas. Normalmente o mapa do processo contém informações textuais e imagens, de forma que quem o consulte tenha uma clara e completa compreensão de tudo o que é feito.
O mapeamento do processo deve sempre ser detalhado, para que se possa usufruir dos benefícios da sua análise. Se isso não for feito, as informações ficarão muito superficiais por estarem agrupadas, não permitido a compreensão sobre como, de fato, o processo é executado.
Identificação de processos
Como os processos se interligam, é comum que sejam percebidos como um ente único. Por exemplo, podemos falar do processo produtivo de um automóvel. Esse processo, porém, é composto, na verdade, por inúmeros processos: de fabricação de componentes diversos, de estampagem dos painéis da carroceria, de montagem e soldagem da carroceria, de pintura, de produção do motor e da transmissão, de montagem dos diversos componentes no veículo, etc. Analisar o processo produtivo como um processo único é muito complicado e não permite visualizar detalhes e oportunidades de melhoria. É importante, então, conciliar a possibilidade de analisar cada um dos processos, mas, também, como eles se complementam. Observe, por exemplo, a Figura 1: nela, você pode identificar diferentes processos que se interligam, como parte do processo produtivo de um automóvel.
A análise individualizada de cada processo vai permitir identificar eventuais possibilidades de falhas, oportunidades de melhoria e otimização, entre outros. Já a visão das interligações entre os processos vai permitir expandir tal análise: por exemplo, as eventuais falhas no processo produtivo dos painéis que compõem a carroceria podem criar problemas no processo de montagem e soldagem da carroceria, o que pode afetar o processo de pintura — e assim sucessivamente. Repare como a representação dos diversos processos e das suas ligações na Figura 1 facilita a visualização e compreensão de toda a estrutura produtiva, confirmando a importância de os mapas dos processos conterem não apenas informações textuais, mas também imagens. Na verdade, como cita Gonçalves (2000a, p. 6), “As empresas são grandes coleções de processos”, pois todos os trabalhos e todas as atividades nelas realizados integram processos com a finalidade de agregar valor a materiais, informações, terras, capital ou outros, gerando produtos e serviços diversos, valorizados pelos consumidores que adquirem tais produtos ou contratam os serviços, garantindo uma fonte de receita e de sobrevivência das organizações. 
Os processos em uma empresa, porém, não se limitam aos que ocorrem na área de produção: há uma infinidade de outros processos administrativos,
por exemplo, que viabilizam o funcionamento da operação — processos envolvendo a gestão financeira e contábil, gestão de segurança, tecnologia da informação, entre outros. Por exemplo:
No caso de uma seguradora, por exemplo, a empresa propõe-se a garantir cobertura no caso de determinados sinistros ocorridos com os clientes selecionados com as quais ela faz contrato de seguro. Para isso, ela deverá: a) selecionar os clientes e fazer contrato de seguro com eles, b) reembolsar os pedidos de indenização por motivo de sinistro nos casos devidos e c) manter vínculo contratual com os clientes selecionados. Esses são os grandes processos essenciais numa seguradora-padrão [...]. A análise dos processos nas empresas implica a identificação das diversas dimensões desses processos: fluxo (volume por unidade de tempo), sequência das atividades, esperas e duração do ciclo, dados e informações, pessoas envolvidas, relações e dependências entre as partes comprometidas no funcionamento do processo (GONÇALVES, 2000b, p. 10).
Nesse sentido, é importante que se tenha o bom desempenho em todos os processos para garantir o sucesso da organização. No entanto, devido à complexidade no gerenciamento de tantos processos, é indispensável que a organização identifique os processos mais importantes, aqueles que têm maior influência e impacto sobre seus resultados, ou seja, os processos críticos para sobrevivência e competitividade da organização.
Fatores críticos de sucesso
No ambiente empresarial, há a constante necessidade de as organizações superarem os seus concorrentes, de forma a obterem maior participação de mercado, maiores margens e lucros, bem como retorno sobre os investimentos, para garantir a sua saúde financeira e sustentabilidade. Dimensões como qualidade, custo, prazo, flexibilidade, confiabilidade e diferenciação de produtos e serviços são algumas das prioridades com que as organizações precisam lidar (HEIZER; RENDER, 2001; REID; SANDERS, 2005; SLACK; CHAMBER; JOHNSTON, 2002; RITZMAN; KRAJEWSKI, 2003). No entanto, é ilusório imaginar que a organização pode ser a melhor em tudo. Consequentemente, os gestores devem escolher quais são as prioridades da organização, ou seja, quais são as áreas, atividades e processos em que ela deve focar a sua atenção como forma de garantir um bom posicionamento estratégico. 
Surgem, assim, os conceitos dos fatores críticos de sucesso (FCSs), que são as áreas-chave de desempenho, cujos resultados favoráveis são absolutamente necessários para as organizações atingirem os seus objetivos (ROCKART, 1978). Os FCSs variam de empresa para empresa, bem como de mercado para mercado, não havendo um modelo matemático que possa ser utilizado para identificá-los (ROCKART, 1978; 1979).
 Podemos imaginar que ter um bom controle de impurezas, por exemplo, para evitar contaminações seja uma preocupação para diversas empresas. Ainda, uma montadora de automóveis pode ser severamente impactada nas suas operações caso haja contaminação na pintura dos veículos, causando prejuízos substanciais. Se isso acontecesse, apesar dos impactos mercadológicos e financeiros, seria pouco provável que a empresa falisse; ou seja, apesar de ser algo preocupante e merecedor de atenção, não chegaria a ser considerado, de fato, crítico para a continuidade da empresa. No entanto, e se, no lugar de uma montadora de automóveis, analisássemos uma indústria de alimentos ou farmacêutica? Os insumos contaminados poderiam causar danos irreparáveis, com irritações e mesmo a morte de alguns consumidores, o que colocaria em risco a sobrevivência da empresa. Dessa forma, o bom gerenciamento e o controle de impurezas são FCSs nas indústrias de alimentos e laboratórios farmacêuticos.
 Se não há um algoritmo que identifique o que é um FCS e o que não é, como identificá-lo? Rockart (1978; 1979) estabeleceu um método empírico baseado em entrevistas estruturadas para identificação dos FCSs: cada gerente lista os fatores que ele considera críticos e as suas respostas são confrontadas com as respostas de outros gerentes, de forma que, quando identificadas coincidências nas respostas, infere-se que isso ocorre devido ao reconhecimento de gerentes de áreas distintas sobre o que seria crítico para o negócio e para a empresa como um todo. 
De acordo com Rocha (2009), os FCSs podem ser classificados como:
Da empresa/corporação — sucessivamente, estratégias, objetivos e metas da organização levam ao desenvolvimento de um conjunto de FCSs para a Mapeamento de processos 81 corporação, de acordo com as suas circunstâncias específicas. Os FCSs da corporação servem como entrada para a determinação dos FCS para cada suborganização (ou departamento). O processo continua pelos diversos níveis hierárquicos existentes na organização.
Das suborganizações ou departamentos — cada suborganização é afetada no desenvolvimento das suas estratégias, objetivos, metas e FCSs pelo seu ambiente particular e características temporais, bem como pelas estratégias, entre outros, do nível organizacional imediatamente superior.
Dos indivíduos — os gerentes de cada nível organizacional também possuem os seus FCSs individuais, que dependem fortemente do seu papel na organização e de fatores temporais, porém menos fortemente das características da indústria e ambientais.
VÍDEO
EXERCÍCIOS
Exercícios
1. 
Assinale a alternativa que completa de forma correta a frase:
"Nos processos há sempre algum tipo de transformação, ou seja, as ______________ são transformadas em ____________________".
C. 
Entradas/saídas.
Por que esta resposta é a correta?
O executor do processo vai utilizar ferramentas e técnicas específicas para transformar as entradas em saídas, ou seja, o resultado do processo.
Exercícios
2. 
É importante garantir que tudo no processo seja sempre adequado, para que as saídas sejam a contento. Todavia, como saber como deve ser um processo? Há duas formas previstas no gerenciamento de processos. São elas:
Você acertou!
B. 
Mapeamento e modelagem de processos.
Por que esta resposta é a correta?
O mapeamento se refere a esmiuçar um processo já existente: compreender toda a sua lógica e contexto, obter informações não somente sobre as entradas e as saídas esperadas, mas também sobre as ferramentas e as técnicas a serem utilizadas, bem como saber o "como", ou seja, como deve ser o passo a passo do executor, enquanto a modelagem se refere a um novo processo, não existente.
3. 
Pavani Júnior e Scucuglia (2011) listam diversas ferramentas e modelos para mapeamento e modelagem de processos. Dentre eles, tem-se:
Você acertou!
A. 
CBOK.
Por que esta resposta é a correta?
O CBOK (Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio: Corpo Comum do Conhecimento) é um dos principais modelos utilizados para o gerenciamento de processos.
4. 
Marque a alternativa que expressa de forma correta o que é o mapeamento de um processo:
Você acertou!
E. 
Documentar todas as informações que explicam como é um processo.
Por que esta resposta é a correta?
Trata-se do mapa do processo.
5. 
No gerenciamento de processos de uma organização, é importante identificar os FCS desta. O correto significado de FCS é:
Você acertou!
B. 
Fatores críticos de sucesso.
Por que esta resposta é a correta?
Os fatores críticos de sucesso (FCS) são as áreas-chave de desempenho, cujos resultados favoráveis são absolutamente necessários para as organizações atingirem seus objetivos (ROCKART, 1978). Os FCS variam de empresa para empresa, bem como de mercado para mercado, não havendo um modelo matemático que possa ser utilizado para identificá-los (ROCKART, 1978/1979).
Unidade 1 / conteúdo 2
Mapear processos de negócio
LIVRO
Mapeamento de processos de negócio
Processos de negócio
Muito se fala em “processos de negócio”, mas afinal do que se trata? Um processo de negócio pode ser definido como um conjunto de atividades/tarefas estruturadas relacionadas, cujo objetivo é produzir um serviço ou produto específico. Este produto ou serviço pode ser então ofertado para um cliente específico ou um conjunto
de clientes (PAIM et al., 2009). Imagine que você esteja comprando um carro e no momento da compra você reflita sobre todas as etapas e pessoas que foram necessárias para fazer aquele carro chegar até você. Você pode pensar somente no escopo da fábrica de carros. Já pensou quantos procedimentos, atividades e regras foram necessárias para que o produto final fosse criado com sucesso e com a qualidade esperada? Qualquer empresa ou organização, seja ela pequena ou grande, possui um conjunto de entidades que colaboram e interagem para a entrega de algum produto/serviço. Estas entidades podem ser pessoas, sistemas, máquinas, sensores, departamentos, etc (BECKER; ROSEMANN; VON UTHMANN, 2000). Se analisarmos apenas entidades de departamentos de empresas, podemos eleger um grande número de processos de negócio que ocorrem constantemente. E dentro destas entidades, é necessário que exista um rigoroso controle e uma análise de processos de negócio para evitar esforços desnecessários ou perda de tempo com atividades recorrentes, por exemplo. Pense que você seja comprador de uma empresa, e que ao realizar um orçamento de um determinado produto para comprar, tenha que cadastrar o fornecedor no sistema. Feito o orçamento com o fornecedor, você aceita realizar a compra do produto e então, para realizar a compra, é necessário realizar novamente o cadastro do fornecedor em outro sistema. Você já pode detectar neste processo um problema, que acaba gerando trabalho duplicado e, obviamente, gerando custos de hora/trabalho para a empresa. Os processos de negócio são geralmente classificados em três categorias (PAIM et al., 2009). Um dos tipos de processos são os processos primário, também conhecidos como processos finalísticos. Este tipo de processo é aquele processo essencial e que representa as atividades que uma organização desempenha para cumprir sua missão. Pode- se elencar como processos primários a criação de um produto, realização de uma campanha de marketing e qualquer processo cujo receptor da saída seja o cliente do negócio. Também existem os processos de suporte, que são aqueles processos que oferecem algum auxílio e suportam os processos primários. Ou seja, eles ou facilitam ou viabilizam um contexto para que os processos primários possam ser executados. Podem exemplificar um processo de suporte com processos do RH (recursos humanos) da empresa, processos da TI da empresa (quando não atua no produto final), processos da limpeza e segurança da empresa. Por fim, você irá conhecer os processos gerenciais, cujo tipo de processo se caracteriza como processos criados para coordenar e controlar as atividades da empresa. Neste tipo de processo, existe a preocupação em gerir melhor, garantir a execução adequada dos processos primários e secundários, traçar planos e garantir o sucesso final. Um exemplo de processos gerenciais são as atividades de gestão empresarial da área de negócio. Muitas empresas criam muitos processos de negócio ao longo da jornada. Porém, algumas não possuem estes processos documentados e, em muitos casos, não são definidos de forma clara. Uma modelagem nítida destes processos é muito importante para que exista uma alta eficiência na empresa. Se você já viu o filme Titanic, deve saber como um iceberg é perigoso para navios que navegam em oceanos desconhecidos. Geralmente, icebergs exibem apenas 10-15% do total de sua massa. Assim, muitas empresas também possuem icebergs em seu interior, sendo estes os processos de negócio. Essas empresas, que geralmente não conhecem seus processos, possuem o que é caracterizado como visão míope. Ou seja, não possuem a visão real dos processos de negócio e não conhecem o verdadeiro estrago que um processo mal realizado pode causar para a empresa. Imagine a fábrica de carros que foi falada no início desta seção. O que aconteceria se, no processo de fabricação, fosse colocada uma peça errada no motor do carro? Muito provavelmente, depois de fabricar uma quantidade grande de automóveis, haveria a necessidade de manutenção e conserto destes automóveis, causando grandes custos para a empresa. Desta forma, uma empresa que almeja alcançar o sucesso, bem como os analistas de negócio que desejam ajudar outras empresas a oferecer um produto de qualidade, devem entender como funciona a gestão de processos. O primeiro passo na gestão de processos é justamente identificar processos. Para identificar processos, é preciso antes saber caracterizar um processo. Veja algumas características de processos (OGUNNAIKE; RAY, 1994):
· Processo é uma cooperação de atividades e recursos distintos. „ 
· Processo é voltado à realização de um objetivo global. „ 
· Orientado para o cliente final. „ 
· Reforçado de maneira recorrente. „ 
· A um processo deve corresponder desempenho, organização e responsabilidades.
· „ Organização estruturada. „ 
· Entradas tangíveis ou intangíveis. „ 
· Saídas como o resultado do processo.
Processos também podem variar de acordo com seu nível de formalidade. Imagine que um cliente peça um desconto para comprar seu produto em grandes quantidades. Você concede este desconto para o cliente e ele realiza esta grande compra. Embora este processo não seja especificado e descrito, você cria ele de forma informal. Portanto, empresas também possuem processos informais.
Mapeamento de processos
Agora que você já sabe o que é um processo e como identificá-lo, você irá conhecer mais sobre o mapeamento de processos. Serão abordadas duas técnicas, uma para mapear os processos existentes chamada de AS IS (como é agora). A outra técnica é utilizada para mapear os processos com as melhorias aplicadas, chamada de TO BE (como será)
Técnica AS IS
A técnica AS IS pode ser definida como um trabalho de levantamento e documentação da situação atual do processo, a qual é representada em fluxo ou diagrama. É durante o mapeamento dos processos com esta técnica que levantam-se também os problemas ou fragilidades, e do mesmo modo as oportunidades de melhoria do processo. A forma com que esta técnica é aplicada ocorre geralmente com pessoas que atuam diretamente no processo do dia a dia. Por exemplo, se for um processo de RH, serão realizadas entrevistas, reuniões e acompanhamento dos próprios analistas de RH para entender as etapas do processo. Em alguns casos, participam também clientes e fornecedores, embora a participação de chefias seja evitada (ao menos que seja um processo que os envolve diretamente) (ROSEMANN; BROCKE; HONORATO 2013). Em relação à profundidade da informação, deve-se tentar extrair o máximo do ator do processo durante o mapeamento. Em alguns casos, é necessário realizar um mapeamento mais detalhado e em outros algo de maior nível de abstração. No entanto, a técnica orienta que é importante tentar extrair as informações necessárias de uma única vez. Alguns cuidados devem ser tomados e atividades realizadas quando forem mapear os processos com a técnica AS IS. São eles:
· Sempre fazer a documentação junto aos gestores. „ 
· Conversar com os gestores sobre as melhorias e possíveis ganhos que são esperados. „ 
· Coletar informações sobre expectativas de forma quantitativa sobre o futuro do processo. „ 
· Entender e descrever os objetivos do projeto. „ 
· Definir bem o padrão de notação para o mapeamento. Geralmente o padrão mais adotado é o BPMN (Business Process Model and Notation). „ 
· Definir as ferramentas para modelagem de processos. „ 
· Definição da equipe do projeto. „ 
· Criação de um plano de trabalho e especificação de etapas, responsáveis, recursos e cronogramas. „ Definir priorizações. „ 
· Garantir os recursos necessários. „ 
· Definir como será a comunicação entre a equipe.
Após realizadas as atividades e definidos os principais elementos listados, pode-se iniciar o mapeamento dos processos utilizando uma ou a combinação de técnicas. É possível que sejam realizadas entrevistas com as pessoas envolvidas no processo que é desejado o mapeamento. Assim, elas podem fornecer detalhes sobre o processo e responder questionamentos. Nesta técnica, é importante
que seja considerada a possibilidade de se obter apenas o ponto de vista da pessoa entrevistada. Para que não exista somente um viés do ponto de vista do entrevistado, pode-se utilizar a técnica da observação. Na observação, o analista acompanha o processo durante a execução para, a partir da análise, coletar informações e entender como é o fluxo de atividades. Em alguns casos, é necessário aplicar questionários para coletar mais informações sobre o processo. Neste caso, são enviadas questões para os entrevistados preencherem. Uma reunião especial da técnica é chamada de reunião JAD, na qual os representantes envolvidos com o processo fazem uma reunião em um local comum, para a criação da documentação do processo. Esta última técnica é geralmente a que oferece maior rapidez, qualidade e assertividade na documentação do processo. Durante o mapeamento dos processos, é muito importante que exista um olhar crítico do analista, para identificar problemas que precisam ser resolvidos. Geralmente são identificados problemas relacionados com burocracia, falta de planejamento, atividades inúteis, prazos, riscos, baixo desempenho, altos custos e controles não oficiais da empresa (planilhas paralelas ao sistema). 
Técnica TO BE 
Agora que você viu como é feito o mapeamento usando a técnica AS IS, irá ser analisada outra técnica que possui como foco as melhorias que são feitas nos processos. Na técnica TO BE, são realizadas discussões, definições e documentação da situação futura do processo a qual é representada em fluxo ou diagrama (também chamado de redesenho ou modelagem). Nesta fase, participam deste trabalho as pessoas que realizam a tarefa no dia a dia, como também os chefes e outras pessoas com experiências que possam enriquecer o processo (ROSEMANN; BROCKE; HONORATO, 2013). O mapeamento do processo pode ser feito de diversas formas. Tudo depende do cenário e do contexto da corporação. Geralmente são utilizadas as técnicas de entrevista e Reunião JAD. Na técnica TO BE, é importante destacar alguns cuidados e atividades que devem ser realizados. „ 
· Trabalhe em pequenos blocos conforme a priorização. „ 
· Chame para a reunião apenas pessoas que podem melhorar o processo (evitar pessoas apegadas com o processo antigo). „ 
· Evite pensar nas restrições ou limitações, mas sim em como o processo deveria ser. „ 
· Simplifique ao máximo. „
· Valide com a alta gestão. „ 
· Crie um plano de implementação das mudanças.
Para identificar locais onde podem ocorrer melhorias em processos, você pode realizar as seguintes perguntas na reunião ou para os entrevistados refletirem: „ 
· O que fazemos que não apresenta valor no processo? „ 
· O que não estamos fazendo, mas apresenta valor no processo? „
· O que fazemos pouco mas é esperado mais? „ 
· O que fazemos demais, mas é esperado menos? „ 
· O que pode ser eliminado? „ 
· O que pode ser substituído? „
· O que pode ser adicionado? „ 
· O que pode ser melhorado? „ 
· O que pode ser unificado? „ 
· O que pode ser paralelizado para executar mais rápido? 
Com estes questionamentos e a reflexão de todos os envolvidos no processo, é possível que exista um ponto de melhoria para aumentar a produtividade, diminuir os custos e em muitos casos, melhorar o produto final. É importante que tudo seja devidamente documentado, que responsabilidades sejam delegadas e que seja definido um cronograma para implementação.
Notação BPM
A notação BPM, ou também conhecida como BPMN, é amplamente utilizada na modelagem de processos. Ela suporta a capacidade de entendimento de processos de negócio em forma de notação gráfica e também facilita a comunicação e entendimento destes processos com uma única forma de representá-los (PIZZA, 2012). Atualmente, a BPMN está na sua versão 2.0. Nesta seção, serão apresentados alguns elementos principais desta notação. No entanto, a indicação é que você consulte a documentação/especificação completa da notação para conhecer todos os elementos que a compõem, já que em alguns casos, você pode precisar expressar o processo com mais detalhes.
No BPMN o processo de negócio é representado através do encadeamento de eventos/atividades. Estes processos se ligam através de conectores (SILVER; RICHARD, 2009). A Figura 1 apresenta um exemplo de um diagrama com a notação BPMN.
Veja que existem dois painéis que correspondem a diferentes atores do processo. Um para cliente e outro para vendedor. Em cada painel ficam todos os elementos que interagem com o representante. A especificação da BPMN define estes painéis como pools ou lanes. Em seguida, fazendo uma leitura do diagrama da esquerda para a direita, notamos um círculo simples. Ele marca o início de um processo ou sequência de tarefas. Então, uma flecha direciona para a primeira tarefa (task) “Solicita Produto”. As tarefas são representadas com retângulos (BUSINESS PROCESS MODEL AND NOTATION, 2009).
Assim que uma tarefa é executada, o fluxo segue para a tarefa seguinte. Você pode verificar que em alguns casos o fluxo vai para um elemento, no formato de losango, chamado Gateway. Este elemento geralmente é um questionamento com duas possíveis respostas: sim e não ou verdadeiro e falso. Cada resposta direciona para um caminho diferente. No exemplo, o vendedor verifica se existe o produto solicitado no estoque. Se existe, ele retorna para o cliente. Se não existe, o processo é finalizado. Por falar em finalizado, note que o último elemento do diagrama também é um círculo. Da mesma forma que um círculo marca o início de um processo, ele também é utilizado para informar o final. Agora que você viu um exemplo de diagrama BPMN, serão apresentadas as definições formais (BUSINESS PROCESS MODEL AND NOTATION, 2009) de cada elemento do nosso diagrama:
„ Activities/Tasl: representam um trabalho realizado em uma etapa do processo de negócio.
Sequence Flow: O conector de fluxo de sequência é representado através de uma linha sólida com uma seta preenchida apontando para o destino. 
Gateway: Um elemento que utiliza questionamento lógico para decisões de fluxos diferentes no processo. 
Além dos elementos apresentados, a especificação BPMN (BUSINESS PROCESS MODEL AND NOTATION, 2009) oferece inúmeros outros elementos que permitem detalhar mais o diagrama. Por exemplo, você pode inserir símbolos nas tarefas para especificar se ela é uma tarefa manual, automática, de usuário ou um script (SILVER; RICHARD, 2009). Também existem ícones para informar tarefas de envio ou espera de mensagens. Por isso, para que você tenha mais opções na hora de criar um diagrama BPMN, é muito importante consultar a especificação atualizada.
VÍDEO
CÍRCULO – INICIO
RETANGULO – ATIVIDADE
SETA – INFORMAR O FLUXO
QUADRADO DO FLUXOGRAMA – POOL
LOSANGULO (Gateway) – ELEMENTO DE DECISÃO (Pode ser feito uma pergunta)
Círculo – elemento de fim
Exercícios:
1. 
O que é um processo de negócio?
Você acertou!
A. 
É um conjunto de atividades/tarefas estruturadas relacionadas cujo objetivo é de produzir um serviço ou produto específico.
Por que esta resposta é a correta?
Este produto ou serviço pode ser, então, ofertado para um cliente específico ou um conjunto de clientes.
2. 
Qual a melhor definição de BPMN?
Você acertou!
C. 
É uma notação que permite o mapeamento, documentação e entendimento de processos.
Por que esta resposta é a correta?
No BPMN, um processo é representado através do encadeamento de atividades.
3. 
A técnica TO BE é utilizada para qual propósito?
Você acertou!
D. 
A técnica é utilizada na melhoria de processos de negócio.
Por que esta resposta é a correta?
Na técnica TO BE, são realizadas discussões, definições e documentação da situação futura do processo, a qual é representada em fluxo ou diagrama (também chamado de redesenho ou modelagem).
4. 
A técnica AS IS é utilizada para qual propósito?
Você acertou!
E. 
Para o levantamento e documentação da situação atual do processo.
Por que esta resposta é a correta?
É durante o mapeamento dos processos com esta técnica que levantam-se também os problemas ou fragilidades, e também as oportunidades
de melhoria do processo.
5. 
O que é um processo primário?
Você acertou!
C. 
Este tipo de processo é aquele essencial e que representa as atividades que uma organização desempenha para cumprir sua missão.
Por que esta resposta é a correta?
Também pode ser chamado de processo finalístico.
Unidade 1 / conteúdo 3
1.3 - Metodologia, Técnica de Modelagem de ProcessosFerramenta externa
LIVRO
Mapeamento e análise de processos 
Mapear ou levantar processos são atividades essenciais para o bom gerenciamento de uma organização, pois permitem criar representações completas e precisas acerca do funcionamento das suas atividades. Além disso, proporcionam o aumento da compreensão do negócio, facilitando a comunicação e a integração interna em busca da identificação de oportunidades de melhoria (GUERRINI et al., 2014). O gerenciamento de processos de negócio (BPM) possui a responsabilidade de integrar as estratégias e os objetivos organizacionais com as necessidades dos clientes, incentivando a análise e a revisão de atividades em busca da melhoria contínua de processos.
Pavani Junior e Scucuglia (2011) explicam que os processos nem sempre são plenamente visíveis nas organizações e que o mapeamento atua como um instrumento que possibilita a análise crítica do negócio, por meio da investigação de informações. Com isso, o mapeamento descreve as atividades que envolvem os processos e facilita a compreensão por todos os envolvidos, permitindo elaborar pontos de melhoria que podem ser implantados posteriormente.
Muitas vezes os processos não são documentados nas organizações, ficando, assim, o conhecimento na mente de algumas das pessoas que realizam as atividades. Com isso, quando esses colaboradores deixam a empresa, o conhecimento vai com eles, gerando um grande problema para a instituição. Nesse caso, o mapeamento e a análise de processos auxiliam a gestão, porque deixam os processos documentados, fixando o conhecimento com a organização, não apenas com determinados funcionários.
Com relação ao mapeamento de processos, podemos citar dois estados possíveis. O primeiro, caracterizado pela situação atual, chamado de AS- -IS, e o segundo, que representa um estado futuro, definido por TO-BE (CAMPOS, 2014): AS–IS — essa expressão pode ser traduzida por como está, fazendo referência à situação presente do processo. Proporciona o entendimento de como ele é executado atualmente na organização, isto é, visa descrever a operação atual. TO–BE — a melhor tradução para essa expressão é como deverá ser, pois projeta as mudanças realizadas no processo, visando otimizar atividades em busca de melhor qualidade e produtividade, isto é, visa arquitetar e elaborar mudanças nos processos. Assim que o mapeamento de um processo é realizado, entra em cena a modelagem desse processo. Nessa modelagem, ocorre a consolidação do que foi levantado com o objetivo de registrar, de forma completa e precisa, todas as regras a respeito das atividades desse processo, buscando a compreensão do negócio e a identificação de oportunidades e pontos de melhoria.
A modelagem também contempla a definição de novos processos, isto é, processos ainda não implantados, mas que precisam ser estudados e analisados, tendo em vista a correta integração com os processos existentes.
A modelagem de processos compreende três fases principais, conforme segue (XAVIER et al., 2017): 
· Desenhar modelos — nessa fase, são construídos os modelos que representam as atividades executadas no estado atual, bem como o detalhamento dos atores que interagem, os eventos disparados, as mensagens trocadas e os artefatos produzidos na realização do processo. 
· Validar os modelos — assim que os modelos são desenhados, é necessário realizar sua validação junto aos clientes e interessados. Essa validação visa verificar se o modelo está aderente ao processo mapeado, com o objetivo de identificar os ajustes necessários para que os modelos atendam às regras e aos controles da operação. 
· Apresentar os modelos — por fim, assim que os modelos são validados, realizam-se as apresentações formais desses modelos aos principais interessados e gestores da organização.
A análise de processos permite levantar, com maior facilidade, as fraquezas e deficiências das organizações, uma vez que ajuda a identificar gargalos, falhas, redundâncias, retrabalhos e desperdícios na operação. Além disso, identifica os detalhes e relacionamentos das atividades, que envolvem atores, eventos e resultados. Entre as principais vantagens da análise de processos, destacam-se (ABPMP, 2013):
· compreensão de metas e objetivos da organização; „ 
· entendimento do contexto do processo; „ 
· visualização de entradas, recursos e saídas produzidas; „ 
· definição das responsabilidades de colaboradores e setores; „ 
· compreensão das regras de negócio.
Para realizar o mapeamento e a análise de processos, analistas e gestores utilizam diversas técnicas, como reuniões, entrevistas, workshops, questionários, observação da operação, coleta de documentos e evidências, além de análise de sistemas legados. Tudo isso para que os processos sejam entendidos e analisados corretamente, representando a total fidedignidade da documentação elaborada com as atividades realizadas na organização. Como resultado do mapeamento e da análise de processos, espera-se que as organizações revejam e atualizem os seus planos estratégicos em busca de novas oportunidades, visando suprimir pontos fracos e implantar melhorias, por meio da revisão e do redesenho dos seus processos.
· Redesenho de processos
Pode acontecer de a gestão de processos atingir o nível máximo da sua capacidade de maximizar a eficiência e a produtividade em uma organização — quando isso acontece, é necessário realizar transformações estruturais nos processos, chamadas de redesenho de processos. Alguns dos motivos que levam a uma necessidade de redesenho dos processos organizacionais, na visão de Davenport (1994), são: „ 
· condições estruturais; „ 
· surgimento de novos objetivos ou estratégias organizacionais; „ 
· transformações tecnológicas; „ 
· mudanças nas expectativas dos clientes;
· alterações na legislação; „ 
· equipamentos; „ 
· sistemas ultrapassados
É preciso analisar profundamente a situação antes de decidir redesenhar processos organizacionais, ter certeza dos benefícios e estabelecer claramente as expectativas para os processos redesenhados. Por outro lado, devido a muitos processos organizacionais estarem integrados e envolverem diferentes áreas da organização, é praticamente impossível redesenhar um processo de maneira que a mudança atinja a todos os envolvidos ao mesmo tempo (DAVENPORT, 1994). Para ser mais fácil tomar a decisão de redesenhar os processos organizacionais, podemos nos questionar sobre o seguinte: „ 
· o redesenho vai melhorar a comunicação entre as áreas envolvidas? „ 
· o redesenho vai automatizar todas as atividades possíveis e assim aproveitar o máximo da equipe de tecnologia de informação? „ 
· o redesenho vai eliminar todas as perdas atuais do processo, como retrabalho, atividades desnecessárias ou que não agreguem valor e gargalos de trabalho? 
Redesenhar um processo não é o mesmo que melhorar um processo, pois, no redesenho de processo, temos uma visão global dele, visando reformulá-lo do início ao fim, e não simplesmente identificar falhas e implementar mudanças pontuais. Mesmo assim, ainda que o redesenho de um processo resulte em mudanças significativas, o processo redesenhado se fundamenta no processo existente (ABPMP, 2013). 
O redesenho de processos envolve uma análise do início ao fim do processo para verificar o que ele vem realizando atualmente. Ele resulta em uma visão global de todo o processo, possibilitando que as atividades executadas sejam compreendidas individualmente. 
Para definir os processos que devem ser redesenhados, é preciso ter uma visão estratégica de todos os processos existentes na organização, identificar fatores que colaborem para o sucesso das estratégias da empresa e definir os processos que mais impactam
esses fatores (DAVENPORT, 1994).
O desempenho atual de um processo também é um critério determinante para que ele seja ou não redesenhado, segundo Rotondaro (2006). Quando um processo tem desempenho abaixo do esperado, mas a sua importância estratégica é alta, certamente é um processo a ser redesenhado.
Etapas do redesenho
Via de regra, conforme Davenport (1994), o redesenho de um processo organizacional envolve seis etapas: 
1. Elaborar o projeto do processo — esse documento orienta a equipe envolvida quanto ao escopo do processo, ao método, a responsabilidades e papéis, ao produto e a um cronograma. Informa também a expectativa de desempenho do processo depois de redesenhado. 
2. Mapear o processo (AS–IS ou como é hoje) — envolve o levantamento de informações sobre o funcionamento do processo para permitir que sejam analisadas e criticadas. 
Devem ser identificados o objetivo do processo, os seus limites, fornecedores, entradas e saídas, eventos de disparo, atividades, responsáveis, dificuldades, fragilidades e a sua conclusão. Ao final, deve ser desenhado um modelo que represente a execução do processo, no qual seja possível visualizar os seus subprocessos, as suas atividades, entrada e saída, papéis e áreas envolvidas.
Para fazer o levantamento dessas informações, muitas técnicas podem ser utilizadas, mas as mais conhecidas são:
· a observação, na qual quem observa fica próximo de quem executa a atividade para coletar informações; „ 
· a entrevista, em que o entrevistador coleta informações de várias pessoas para conhecer opiniões diferentes; „ 
· o questionário, no qual o participante recebe uma lista de perguntas que devem ser respondidas por escrito a fim de criar um fundamento para o 
desenho do processo; „ 
· reunião de levantamento, em que os envolvidos no processo se reúnem para elaborar sua documentação.
3. Analisar criticamente o processo — diz respeito à identificação dos motivos de mau funcionamento do processo, como entradas e saídas não adequadas, problema de padronização das informações, atividades que não agregam valor, hipóteses de retrabalho, recursos pessoais ou materiais faltantes, sobrecarga ou ociosidade de trabalhadores envolvidos, entre outros. 
4. Identificar as partes interessadas (stakeholders) — visa identificar quem está envolvido de alguma forma com o processo e qual é seu tipo e o seu nível de envolvimento. 
5. Identificar e selecionar as possibilidades de melhoria no processo — envolve questionamentos a respeito de atividades que podem ser adicionadas ao processo, atividades que podem desaparecer, atividades que podem se unir, atividades que podem ser executadas ao mesmo tempo no lugar de uma depois da outra, mudanças em fornecedores e clientes, alterações na forma de comunicação, mudança de sistema de informação, entre outros. 6. Projetar o novo processo (processo redesenhado — TO–BE ou como será) — o projeto deve conter a especificação e o detalhamento do novo processo, incluindo os objetivos e indicadores de desempenho, as entradas e saídas, as atividades, o fluxograma redesenhado e o plano de implantação. Esse projeto vai fundamentar o desenvolvimento de algum sistema específico, a capacitação e o treinamento da equipe envolvida, bem como fornece informações para os gestores de processo.
A Figura 1 apresenta um esquema de redesenho.
Elementos necessários para a efetivação do redesenho 
Davenport (1994) elenca alguns aspectos importantes que devem ser considerados para que o processo de redesenho tenha êxito: „ 
· as equipes internas envolvidas devem estar com tempo disponível; „ 
· as informações sobre o desempenho atual do processo devem ser facilmente obtidas; „ 
· o processo redesenhado será aquele de maior impacto estratégico; „ 
· os gestores devem participar de forma efetiva; „ 
· deve haver apoio dos altos níveis da organização; „ 
· deve haver comunicação intensa durante o projeto de redesenho; „ 
· deve haver transparência na condução do trabalho pela equipe envolvida.
Implementação, implantação e normatização do novo processo
A implementação e a implantação de processos são expressões que, apesar de parecidas, não se confundem. A implementação é a atividade de colocar o processo novo em funcionamento e em utilização. A implantação é apenas uma das partes da implementação, pois consiste em apresentar a nova rotina de trabalho para o usuário e marcar uma data para o início da utilização do novo processo. A implantação se refere ao início de algo novo, enquanto a implementação dá ideia de continuidade, isto é, de prosseguimento. Para que um processo organizacional tenha sucesso durante a sua implementação, não basta somente implementá-lo, pois deve ser criada toda uma cultura de utilização para o novo processo. Pode ser que essa tarefa exija treinamento da equipe, leitura de manuais e reuniões, mas, como a utilização do novo processo é de interesse da organização, nada disso será em vão. 
A implementação do novo processo consiste na sua colocação em operação de forma definitiva. Mattos (2013) lembra que, para que a implementação ocorra com sucesso, todos os recursos necessários precisam estar disponibilizados e ter sido previamente testados para que, na data estipulada pela equipe envolvida, tudo ocorra conforme o planejado. 
Xavier e colaboradores (2017) explicam que a implementação de um novo processo organizacional envolve a elaboração de um plano, que servirá de base para as atividades. Esse plano precisa descrever a transição do processo antigo para o novo, de forma a garantir uma transição eficaz da situação atual da empresa, para a situação nova desejada.
Para que esse plano seja consistente, é necessário o seguinte: 
As metas devem ser estabelecidas ou revistas — devem ser definidas metas para o processo, para o pessoal e para as ferramentas envolvidas. Elas servem para trazer entendimento e motivação para os envolvidos nas atividades, pois representam uma visão do futuro da organização, depois da implementação do processo novo. 
Os riscos devem ser identificados — é preciso reconhecer os riscos associados à atividade de implementação do processo novo, pois podem gerar impacto de maneira geral. Riscos técnicos, excesso de informações a serem absorvidas em pouco tempo, falta de clareza nas atribuições e em alguma funcionalidade do processo novo são riscos a serem identificados. 
O treinamento da equipe deve ser planejado — é preciso avaliar a necessidade de treinamento da equipe envolvida, analisando as competências atuais dos integrantes da equipe e os papéis desempenhados na implementação do processo novo. É importante lembrar que cada processo é específico, o que significa que uma equipe treinada para a implementação de um processo pode necessitar de novos treinamentos quando forem feitas implementações de outros processos novos. 
A atuação dos gestores e da alta cúpula da empresa deve ser planejada — a atuação dos gestores e da alta cúpula da organização, no sentido de apoiar a implementação do processo, é de extrema importância. É de suma importância que a equipe gerencial especifique as atividades e os procedimentos necessários para que o processo mapeado pela equipe seja implementado efetivamente e executado de forma contínua.
 Segundo Mattos (2013), normalmente a implementação de um novo processo envolve alguns aspectos: „ 
· definição da forma utilizada para implantar a alternativa escolhida; „ 
· definição do processo de comunicação utilizado para preparar a organização para as mudanças; „ 
· qualificação dos colaboradores envolvidos por meio de treinamentos; „ 
· elaboração de manuais de procedimentos, normas e demais diretrizes que forneçam suporte para as alterações definidas; „ 
· aquisição dos recursos e produtos de hardware e software necessários para o desempenho satisfatório do processo otimizado; 10 Metodologia e técnica de modelagem de processos „ 
· adequação, se preciso for, de instalações, máquinas e equipamentos para permitir a execução do processo; „ 
· teste do novo processo, medição e ajustes necessários, se
houver; „ 
· implantação definitiva do novo processo, o que inclui escolher uma data definitiva para a desativação do processo em andamento e para a implantação do novo processo. 
A maneira como a equipe de operação desenvolve o trabalho e o resultado obtido devem ser monitorados e avaliados o tempo todo. Assim, possíveis ajustes podem ser feitos se forem identificados problemas durante a implementação, visando garantir que o plano de implementação do processo seja efetivamente cumprido e que as metas traçadas sejam atingidas. 
Uma das partes do processo de implementação do novo processo organizacional é a implantação, cujo conceito faz referência à sua disponibilização para quem vai utilizá-lo. Visto que a implantação de um processo é a sua disponibilização para o seu usuário final, desativando totalmente o processo utilizado, temos que ela pode se dar de três maneiras (XAVIER et al., 2017): 
· Substitutiva — é quando se desativa imediatamente o processo antigo, fazendo a substituição completa pelo processo novo. Apesar de ser muito prática, deve haver cuidado na sua aplicação, pois o processo novo precisa estar perfeitamente elaborado e devem ser disponibilizados manuais e treinamento para a equipe envolvida. 
· Paralela parcial — é quando se coloca em execução uma parte do processo novo em paralelo com a execução total do processo antigo. 
· Paralela total — é quando são executados os dois processos, o antigo e o novo, em paralelo e com todas as suas funcionalidades. Como visto, a normatização é uma das etapas da implementação do novo processo, isto é, envolve a elaboração e a divulgação de regras e controles, que envolvem manuais, métodos e procedimentos, entre outros, para definir a forma como o novo processo será executado. O objetivo da normatização é padronizar as atividades, prevenir problemas e eliminar erros, garantindo as saídas esperadas do processo, como produtos, serviços ou informações desejadas e/ou aceitáveis. Portanto, a normatização estabelece padrões de uniformidade para assegurar qualidade, confiabilidade, segurança e eficiência na execução das atividades (PAIM et al., 2009).
A normatização atua na definição dos métodos de controle do novo processo. Isso significa o estabelecimento de regras e procedimentos que irão definir a forma de execução das atividades no processo, como a ordem das atividades, as responsabilidades, os materiais, a quantidade consumida, entre outros. A documentação elaborada pela normatização deve ser clara e padronizada, de modo que os procedimentos sejam entendidos com facilidade e clareza, evitando confusão, interpretação incorreta, insatisfação da equipe e retrabalho. Para isso, apresentamos a seguir uma relação de boas práticas que servem de orientação para definir a documentação normativa de um novo processo:
· Padronizar os documentos — isso traz o foco para o conteúdo do documento, que deve estar escrito e apresentado em um formato padrão da organização.
· Identificar corretamente os documentos — títulos adequados aos processos facilitam a busca e identificação de procedimentos descritos. 
· Escrever de forma clara e objetiva — informações simples e objetivas são mais fáceis de entender e ajudam na identificação correta das atividades do processo. 
· Destacar informações relevantes — chama a atenção para itens importantes que devem receber mais atenção na execução das atividades. 12 
· Metodologia e técnica de modelagem de processos 
· Descrever todos os passos da atividade — permite o entendimento completo do assunto tratado no documento.
· Realizar controle de versão — manter um histórico de revisão é importante para identificar quem realizou alguma alteração, quando realizou e os motivos que motivaram essa modificação. Deve-se sempre cuidar para disponibilizar a versão mais atualizada aos interessados. 
Por fim, depois de implantado o novo processo, é importante avaliar o esforço utilizado nessas atividades. Essa avaliação servirá como fundamento para novas implantações de processo, pois é por meio dela que a organização terá uma visão sobre as metas traçadas e efetivamente atingidas, bem como as áreas que precisarão de uma atenção maior dos gestores.
VÍDEO
MATRIZ GUT
EXERCÍCIOS
1. 
Alguns dos motivos que levam a uma necessidade de redesenho dos processos organizacionais são: Você acertou!
B. 
Condições estruturais, novos objetivos ou estratégias organizacionais, transformações tecnológicas, mudanças nas expectativas dos clientes, alterações na legislação, equipamentos e sistemas ultrapassados.
Por que esta resposta é a correta?
Os processos organizacionais podem apresentar a necessidade de passar por um redesenho devido a vários motivos, mas as principais motivações têm ligação com a estrutura da organização, com tecnologia, legislação e expectativas de clientes.
2. 
Redesenhar um processo é a mesma coisa que melhorar um processo?
Você acertou!
A. 
Não, pois o redesenho de processo tem uma visão global dele, visando a reformulá-lo do início ao fim; e a melhoria do processo pretende identificar falhas e implementar mudanças pontuais para que elas não aconteçam.
Por que esta resposta é a correta?
Redesenhar um processo não é a mesma coisa que melhorar um processo. No redesenho de um processo, ele é analisado de forma global, com o objetivo de reformulá-lo do início ao fim. Na melhoria de processo, o objetivo é identificar falhas e implementar mudanças pontuais.
3. 
A implantação de um processo, que é a sua colocação como rotina de trabalho, pode ser feita de 3 formas:
Você acertou!
D. 
Substitutiva, paralela parcial ou paralela total.
Por que esta resposta é a correta?
A implantação de um processo pode ser feita de forma substitutiva, quando o processo antigo é desativado imediatamente e o processo novo é ativado por completo; paralela parcial, quando uma parte do processo novo é colocada em execução juntamente com o processo antigo inteiro; ou paralela total, quando o processo antigo e o novo processo são colocados em execução por completo.
4 Marque a alternativa correta sobre mapeamento de processos:
Você acertou!
D. 
O mapeamento de processos se dá pelo levantamento de informações com colaboradores e envolvidos, com o objetivo de documentar atividades e desenhar modelos que facilitem a compreensão o entendimento do negócio.
Por que esta resposta é a correta?
O mapeamento de processos é uma atividade muito importante, pois levanta informações sobre o modo como as atividades são realizadas e proporciona maior compreensão e entendimento do negócio. Assim, os processos precisam de revisão constante, pela criação dos cenários AS-IS e TO-BE, para acompanhar o crescimento da organização ou os rumos do mercado.
5. 
Quanto à análise de processos, assinale a alternativa correta:
Você acertou!
C. 
A análise de processos possibilita a visualização de fragilidades e vulnerabilidades nos processos, como desperdícios, redundâncias e retrabalhos.
Por que esta resposta é a correta?
A análise de processos é de fundamental importância para todas as organizações, independentemente de seu tamanho ou faturamento, pois investiga o funcionamento das atividades, facilita o entendimento do negócio, identifica fragilidades e vulnerabilidades e permite elaborar planos de melhoria. Para isso, diversas técnicas são utilizadas, como reuniões, entrevistas e observações.
Unidade 2 / Conteúdo 1
Processos na Melhoria Contínua
Livro
Sinergia entre o BPM e outras iniciativas da organização
O BPM não deve ser visto como uma ferramenta adicional ou uma área de estudo isolada: ao contrário, como todos os trabalhos de qualquer organização ocorrem por meio de processos, estes são a base e a ligação de tudo o que ocorre e o que é feito nas organizações.
Falhas nos processos implicam, assim, em falhas na organização: atividades, trabalho, produtos, serviços e resultados. Por tal razão, as iniciativas de qualquer organização devem ser pensadas em termos de processos, ou seja, o que vai ser feito e não era feito antes, ou o que vai deixar de ser feito, ou, ainda, o que vai
ser feito de forma diferente. Novos processos, modificações nos processos existentes, incluindo simplificação e ações para agilização e melhoria da eficiência e eficácia, bem como a eliminação de processos desnecessários ou improdutivos são uma constante nas organizações que desejam se manter competitivas e atingir patamares superiores de desempenho e sucesso. Baldam, Valle e Rozenfeld (2014) alertam que a otimização de processos depende do conhecimento dos envolvidos nas disciplinas relacionadas aos processos e, também, de outras ferramentas tradicionais de análise e melhoria contínua, como, por exemplo, a teoria das restrições, o lean thinking (pensamento enxuto), ferramentas da qualidade, etc., reforçando a abrangência que a gestão de processos deve ter nas organizações.
Rocha (2010) destaca que o gerenciamento de processos passa pelos conceitos de gerência da qualidade, envolvendo itens de controle e itens de verificação. Para garantir a satisfação do cliente externo, é necessário identificar as características da qualidade dos produtos ou serviços que lhe são disponibilizados, como custo, isenção de falhas, prazo de entrega, disponibilidade, etc. Tais características, associadas a grandezas mensuráveis, são denominadas itens de controle. No entanto, quando tratamos de processos, tal conceito não se limita aos clientes externos: a característica que os processos têm de se interligarem, ou seja, da saída de um processo ser entrada de processos seguintes, faz com que seja importante reconhecer o conceito de cliente interno. A saída adequada de determinado processo é uma expectativa do cliente de tal processo. Mas tal cliente não necessariamente é externo à organização.
eXemplo
Por exemplo, em uma cirurgia, se o processo de assepsia for inapropriado, isso vai impactar negativamente o procedimento cirúrgico, o pós-operatório e, consequentemente, o resultado e a saúde do paciente.
Há, portanto, uma série de “clientes” com relações de interdependência entre si, baseadas nas interligações dos diversos processos. Dessa forma, as características mensuráveis necessárias à adequação nos diversos processos é que vai garantir que, ao final deles, a geração de produtos e serviços satisfaça aos clientes finais (externos). Eventuais falhas nos processos intermediários (cujos resultados, na forma de saídas destes, são recebidos pelos clientes internos) comprometem, assim, toda a cadeia de processos da organização. É importante lembrar, no entanto, que as saídas dos processos são afetadas pelas entradas, ferramentas e técnicas utilizadas nos processos. Tais elementos, ao serem verificados e controlados, garantirão saídas adequadas: chamamos tais elementos de itens de verificação, ou seja, itens que podem ser avaliados antecipadamente (antes da geração da saída dos processos), de forma que permitam que eventuais desvios possam ser detectados e corrigidos antes que gerem resultados inadequados nos processos.
Rocha (2010) conclui, assim, que os itens de controle são afetados por várias causas, as quais podem ser medidas e controladas. Consequentemente, os bons resultados de um item de controle são garantidos pelo acompanhamento dos itens de verificação, devido à relação de causa e efeito existente entre os itens de verificação e os de controle, como mostrado na Figura 1. 
O sucesso das organizações estaria, assim, vinculado á adequação dos produtos e serviços por ela desenvolvidos e disponibilizados, mediante uma complexa rede de processos interligados. A adequada gestão desses processos se daria pelo rigoroso planejamento e detalhamento deles (mapeamento e modelagem dos processos), pela disciplina na sua execução e a devida atenção ao controle dos processos, indicando quando da ocorrência de eventuais desvios, para que sejam tomadas decisões de contenção, correção ou reformulação. A detecção dos desvios ocorreria, preferencialmente, nos itens de verificação, de tal forma que as ações pudessem ocorrer antes da execução (ou, ao menos, antes do término dela), para que não fossem geradas saídas inadequadas e indesejadas dos processos. De forma complementar, ainda que itens de verificação sejam utilizados no controle, é adequado que a verificação “final” ocorra nos itens de controle.
Diagnosticando a organização: identificar o que mudar e melhorar
Dentro do contexto de interligação e dependência entre processos, considerando o fato de a competitividade das organizações depender da excelência dos seus processos, a pergunta que pode surgir é: o que devemos melhorar? A resposta a essa pergunta exige que seja feita uma série de considerações e análises, para as quais você pode utilizar ferramentas e modelos que visem se antecipar aos problemas (relacionado aos itens de verificação), detectar os problemas (relacionado aos itens de controle) e estabelecer prioridades e metas de ação. Vejamos algumas dessas ferramentas.
Check-list (lista de verificação)
Trata-se de uma ferramenta bastante simples, que se baseia na lógica de que, por meio da consulta a uma lista, reduzimos a possibilidade de alguma coisa ser esquecida: por exemplo, apertar um parafuso na montagem de um conjunto ou testar o funcionamento de um leitor de código de barras quando for abrir uma caixa para pagamento das compras em um supermercado. A lista de verificação serve, também, para a coleta de dados quanto a ocorrências, segmentadas em tópicos ou áreas de interesse, como no exemplo apresentado por Santos (2009), para erros de digitação de documentos (Quadro 1). Mas como saber o que devemos colocar uma lista de verificação? Para isso, podemos fazer uso de uma ferramenta muito interessante denominada Failure Mode and Effect Analysis (FMEA), desenvolvida pela NASA, nos anos 1960, no programa Apollo (AGUIAR, 2016)
FMEA
O FMEA, que pode ser traduzido como análise do modo de falha e efeitos, tem como base a possibilidade de nos anteciparmos a algo que possa sair errado. No entanto, não se trata de um método de adivinhação, mas de elaborar uma lista do que pode não acontecer conforme previsto. Digamos, por exemplo, que vamos analisar o processo de preencher um documento — é fácil pensar em uma série de potenciais problemas:
1. podemos não ter uma caneta para preenchê-lo, ou a caneta pode falhar (problema na ferramenta utilizada no processo); „
2. podemos não saber alguns dados necessários ao preenchimento (problema na técnica necessária à execução do processo); „ 
3. o próprio documento pode estar ininteligível (problema na entrada do processo)
Uma vez que a lista de tais problemas potenciais seja elaborada, o FMEA prevê que avaliemos qualitativa e quantitativamente cada um deles quanto à possibilidade ou probabilidade de ocorrência, à possibilidade de detecção e à severidade, para que sejam tomadas decisões sobre como lidar com os problemas antes de ocorrerem. Como cita Rocha (2017), com o FMEA, adota-se uma postura proativa quanto aos problemas, não se ignorando a possibilidade e o risco de falhas acontecerem. Ao contrário, as falhas (e como elas podem ocorrer) são previstas e, assim, decide-se o que fazer antes de elas acontecerem efetivamente. Tal análise toma por base três elementos (ROCHA, 2017):
-1 Ocorrência (O), isto é a possibilidade da falha ocorrer. Para isso, estabelece-se uma escala de 1 a 5 ou, mais comumente, de 1 a 10, sendo que o “1” representaria algum evento que seria muito difícil de acontecer, ao passo que o outro extremo (5 ou 10, dependendo da escala estabelecida) indicaria um evento que é praticamente certo de ocorrer. 
2. Detecção (D), utilizando a mesma escala estabelecida para ocorrência (1 a 5 ou 1 a 10). Nela se identificará o quão fácil ou provável é que a falha, caso ocorra, seja detectada e, consequentemente, seja impedida de avançar e/ou causar efeitos danosos. Importante: nesse caso, a escala funciona “ao contrário”. Quanto mais fácil ou mais provável de ser detectada, menor a numeração; quanto mais improvável a sua detecção, maior a numeração. 
3. Severidade (S), que representa o quão severo será o impacto para o negócio,
caso a falha ocorra (O) e não seja detectada (D). Novamente, utiliza-se a mesma escala dos itens anteriores, com os valores mais baixos aplicáveis à mínima severidade, ao passo que são utilizados valores maiores para aspectos mais severos, como risco de acidente, morte, danos ao patrimônio, etc.
Chegamos, assim, ao último elemento do FMEA, que é a criticidade (C): como temos uma combinação de O, D e S, podemos inferir que o melhor cenário possível para uma organização é a de que a falha potencial tenha baixa “O” (pouco provável que aconteça), baixa “D” (caso ocorra, será fácil de ser detectada e, consequentemente, estancada) e baixa “S” (caso ocorra e não seja detectada, não causará muitos estragos). Já o pior cenário possível é o de alta “O”, “D” e “S” (provável que aconteça, difícil de ser detectada e causará problemas). E há, também, possíveis combinações de valores altos, médios e baixos para “O”, “D” e “S”. Assim, a criticidade (C) é calculada pela multiplicação de O × D × S. Veja um exemplo de formulário para FMEA parcialmente preenchido, que contempla tais elementos na análise da montagem de uma caneta:
Ao término do preenchimento dos valores de O, D e S e o cálculo de C para cada uma das potenciais falhas, você terá uma lista de prioridades referente a quais potenciais falhas devem ser atacadas, ou seja, busca evitar que os problemas ocorram: quanto maior o valor de C, mais crítico e, consequentemente, prioritária é o início das ações. Tais ações devem prever contramedidas preferencialmente na seguinte ordem:
1. Impedir a ocorrência da falha; visto que, caso nada ocorra, o risco e a possibilidade de problemas são eliminados.
 2. Reduzir “O”; não sendo possível impedir a ocorrência de falhas, deve-se, ao menos, tentar reduzir a possibilidade de ocorrência delas, tornando-as raras. 
3. Reduzir “D”; não sendo possível impedir ou minimizar a ocorrência de falhas, devem ser estabelecidas ações que facilitem a sua detecção (itens de verificação, preferencialmente e, quando não possível, itens de controle).
4. Reduzir “S”; implementar medidas que minimizem os impactos nas eventuais ocorrências de problemas que não forem detectados e bloqueados.
Matriz GUT
Utilizada para estabelecer prioridades na tomada de decisão, considerando simultaneamente a gravidade dos problemas, a urgência demandada quanto à sua solução e a tendência do problema em si ou dos seus efeitos. De acordo com Santos (2009, p. 25), “Após fazer uma análise cuidadosa dos dados e fatos disponíveis, pode-se utilizar os valores apresentados na tabela que se segue para verificar o real impacto dos problemas apresentados sobre o processo em estudo”. Os valores estabelecidos de gravidade, urgência e tendência para cada problema devem ser multiplicados, como mostrado na Equação 1, sendo o resultado considerado para priorizar as ações: problemas com maior valor encontrado nessas operações de multiplicação serão prioritários, visto combinarem aspectos indesejados de gravidade, urgência e tendências desfavoráveis, os quais, combinados, causam deterioração dos resultados das organizações.
Impacto (GUT) = G × U × T (1)
Matriz impacto × severidade 
Trata-se de uma ferramenta também utilizada para selecionar os processos que mais carecem de melhoria (PAVANI JUNIOR; SCUCUGLIA, 2011), na qual são analisadas duas variáveis, que são carregadas em uma matriz com quadrantes, como mostrado na Figura 2.
 Impacto: referente ao nível de influência que o processo tem em relação às necessidades das partes envolvidas, sendo que níveis mais altos correspondem àqueles em que falhas impactam diretamente clientes e acionistas. 
Severidade: corresponde à extensão das eventuais falhas, isto é, “quanto mais severo for o processo, mais danosa será uma eventual falha em termos de imagem para o cliente e/ou reputação da imagem da organização” (PAVANI JUNIOR; SCUCUGLIA, 2011, p.162).
De acordo com Pavani Junior e Scucuglia (2011, p. 163), “Cada processo da organização é quantificado em termos de nível de impacto e nível de severidade. Essa quantificação é subjetiva, geralmente conduzida por um grupo multidisciplinar”. Nessa análise, a classificação não se limitaria somente a estabelecer se os processos se caracterizariam por estarem em níveis altos ou baixos de impacto e severidade: é possível, também, hierarquizar os processos. Por exemplo, em dois processos de alta severidade, um pode ter um nível mais alto que outro. De qualquer forma, ainda que tais julgamentos tenham um grau de subjetividade, “serão priorizados para análise, os processos que possuírem ambos indicadores em níveis altos”, recebendo esforços concentrados, alocação de recursos e dedicação para a melhoria dos resultados (PAVANI JUNIOR; SCUCUGLIA, 2011, p.163).
Fique Atento
Há uma matriz muito parecida com a matriz impacto × severidade, que é a matriz esforço-impacto, mostrada na Tabela 1. Ainda que ambas sirvam para priorização e considerem o impacto, a última tem uma abordagem ligeiramente distinta ao considerar o esforço para implementação das ações. Ou seja, a prioridade é dada às ações de menor esforço e maior impacto.
Ferramentas estatísticas e da qualidade
 Ferramentas gráficas e de cálculos estatísticos podem ser bons meios de alerta sobre problemas que começam a se configurar, antes que eles, de fato, causem algum dano ou falha nos processos. 
Histogramas: representação gráfica que apresenta a distribuição de dados em intervalos discretos, os quais são distribuídos em faixas de frequências, apresentadas de modo tabular, com os intervalos lado a lado (BALDAM, VALLE; ROZENFELD, 2014). 
Boxplot: resumo gráfico de distribuição de dados, tendo o mesmo uso dos histogramas, mas podendo ser utilizado quando a quantidade de dados for pequena (SANTOS, 2009). 
Diagrama de Pareto: método de classificação de informações que permite identificar os itens de maior importância ou impacto, utilizado para classificar defeitos em uma série; problemas na execução de um processo; ocorrência de uma não conformidade; clientes em relação aos seus volumes de compras ou em relação à lucratividade proporcionada; classificação de produtos da organização pela lucratividade (BALDAM, VALLE; ROZENFELD, 2014). 
Gráficos de dispersão: utilizados para representar graficamente duas variáveis em um gráfico, de forma que seja possível inferir a existência de vínculo de relação entre elas (SANTOS, 2009; BALDAM, VALLE; ROZENFELD, 2014). 
Coeficiente de correlação: complementa os gráficos de dispersão, provendo o cálculo matemático que indica o quão perfeita e exata é a correlação entre as duas variáveis. Pode variar em módulo entre zero (nenhuma influência de uma variável sobre a outra) a um (total dependência entre elas, que pode ser positiva, +1, ou negativa, −1) (MOREIRA, 2008). 
Carta de tendência: empregadas para representar dados que variam ao longo do tempo visualmente, em um gráfico. Com tais representações, é possível identificar alterações significativas, como aumento de erros, aumento de tempos em processos, etc. (SANTOS, 2009; ROCHA, 2010).
Controle estatístico do processo (CEP): método preventivo que monitora continuamente os resultados de um processo com padrões estabelecidos previamente nos próprios processos. Ou seja, se os resultados atuais foram muito diferentes do histórico do próprio processo, ou se houver uma tendência clara nele, é sinal que algum aspecto do processo foi alterado e, consequentemente, seus resultados podem sofrer alterações indesejadas (BALDAM, VALLE; ROZENFELD, 2014; COSTA, 2010). 
Six sigma: estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade e reduzir as variações nos processos das organizações por meio da coleta e análise de dados (utilizando diversas ferramentas estatísticas), identificação das causas raiz, levantamento de soluções e implementação da mais apropriada segundo critérios específicos (BALDAM, VALLE; ROZENFELD, 2014).
Ferramentas para a melhoria contínua
A qualidade e a melhoria dos processos não devem ser
ações isoladas e pontuais, mas integradas e contínuas, visto que as exigências dos consumidores, bem como a pressão dos concorrentes, aliados à crescente globalização, fazem com que os produtos e serviços atuais, bem como os processos que os originam, tornem-se cada vez mais rapidamente obsoletos, inadequados e não suficientemente eficientes para garantir o sucesso das organizações. A constante necessidade de aperfeiçoamento traz à tona o conceito de melhoria contínua, um dos mais marcantes na área de qualidade, que tem Processos na melhoria contínua 13 no modelo Plan, Do, Check and Act (PDCA), também conhecido como ciclo de melhoria contínua, ciclo de Shewhart ou ciclo de Demin, uma das suas ferramentas mais utilizadas. O PDCA foi introduzido no Japão após a Segunda Guerra Mundial, como um método para gerenciar o atingimento de metas das organizações. Baseia-se em uma representação gráfica que norteia o rigor no planejamento, execução adequada, verificação de resultados e ações corretivas, de manutenção ou de melhoria contínua, mediante repetição cíclica e constante das suas etapas (SANTOS, 2009; ROCHA, 2010; BALDAM, VALLE; ROZENFELD, 2014), como mostrado na Figura 3.
No PDCA, na fase de planejamento, devemos estabelecer as metas e o método para as atingir. Ao longo da execução, são coletadas informações de desempenho dos processos e dos seus resultados, os quais são comparados com as metas na fase de verificação.
O resultado de tal comparação pode nos levar a replanejar novos métodos, caso as metas não tenham sido ainda atingidas, ou novas metas, caso atingidas e, dentro do contexto de melhoria contínua, busquemos novos patamares de desempenho, buscando-se, constantemente, alcançar, manter e melhorar os resultados para a organização. Trata-se de uma ferramenta bastante abrangente, na qual, a cada “giro” do ciclo, são definidas ferramentas e modelos específicas para a coleta de informações e dados, análise dos mesmos, tomada de decisão e implementação de ações (CAMPOS, 1999). Como uma expansão do conceito de melhoria contínua do PDCA, há o MASP – Metodologia de Análise e Solução de Problemas, que é uma sequência lógica que busca identificar a causa raiz dos problemas dos processos e, a partir daí, estabelecer e implementar ações corretivas e fortalecer e garantir a continuidade das melhorias obtidas. O MASP apresenta oito etapas:
1- Identificação do problema — busca-se definir claramente o problema e reconhecer a sua importância. Tal etapa se desdobra nos seguintes passos: „ 
· identificação dos problemas mais comuns; „
· levantamento do histórico dos problemas; „ 
· evidência das perdas existentes e ganhos possíveis; „ 
· escolha do problema; „
· formação da equipe e definição de responsabilidades; „ 
· definição do problema e da meta. 
2. Observação — investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista. 
3 Análise — descobrir as causas fundamentais. Tal etapa se desdobra nos seguintes passos: „ 
· levantamento das variáveis que influenciam o problema; „ 
· escolha das causas mais prováveis (hipóteses); „ 
· coleta de dados nos processos; „ 
· análise das causas mais prováveis; „ 
· confirmação das hipóteses; „ 
· teste de consistência da causa fundamental; „
· análise de se foi descoberta a causa fundamental.
 4. Plano de ação — conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.
5. Ação — bloquear as causas fundamentais. Tal etapa se desdobra nos seguintes passos: „ 
divulgação e alinhamento; „ 
execução das ações; „ 
acompanhamento das ações. 6. 
Verificação — verificar se o bloqueio foi efetivo. 
7. Padronização — prevenir contra o reaparecimento do problema. Tal etapa se desdobra nos seguintes passos: „ 
elaboração ou alteração de documentos; „ 
treinamento; „ 
registro e comunicação; „ 
acompanhamento dos resultados do padrão. 
8. Conclusão — recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro. Tal etapa se desdobra nos seguintes passos: „ 
identificação dos problemas remanescentes; „ 
planejamento das ações antirreincidência; „
 balanço do aprendizado.
Outro método de melhoria contínua e que, coincidentemente, conta com oito aspectos fundamentais é o 8D (oito dimensões), o qual é composto por (SOARES, 2014; REIS, 2016; LERMEN; VIANA; POLACINSKI, 2011): 
D1 (definição da equipe) — composta por pessoas com conhecimento do processo, do produto e resolução de problemas, bem como disponibilidade de tempo e autoridade para implementar ações corretivas (deve haver um líder). 
D2 (descrição do problema) — nesta etapa, é preciso especificar qual é o problema, de forma detalhada e contextualizada, ou seja, englobando respostas a perguntas como o que? Como? Quando? Onde? Quanto (mensuração do problema)? Por quê? Quem? Quais são as causas?. 
D3 (ação de contenção imediata) — essas ações são tomadas com a finalidade de isolar o efeito causador do problema (curto prazo) e proteger os clientes dos processos, até que uma ação corretiva eficaz seja tomada. 
D4 (análise da causa-raiz) — a causa-raiz deve ser identificada utilizando-se as ferramentas de qualidade necessárias e aplicáveis. Pela sua criticidade, as potenciais causas deverão ser testadas e validadas, uma vez que a correta identificação estabelece as ações posteriores apropriadas, do que depende o sucesso de todo o processo. 
D5 (escolher e verificar as ações corretivas) — com a finalidade de eliminar a causa raiz do problema, é necessário verificar, mediante monitoramento e implementação controlada as ações, para que a equipe se certifica sobre e efetividade da escolha e da implementação em si, considerando os recursos disponíveis. 
D6 (comprovação da eficácia das ações e implementação definitiva) — implementam-se as ações corretivas, monitorando os resultados em longo prazo, para garantir que não há reincidência do problema, monitorando. 
D7 (ações preventivas contra reincidência e ocorrência de problemas similares) — se a ação for eficaz, verifica-se se há a necessidade de alterar procedimentos, planos de controle, métodos, especificações, instruções de 18 Processos na melhoria contínua trabalho ou documentos do sistema de qualidade, bem como a necessidade de treinamentos e a abrangência das ações para outros produtos e processos. 
D8 (encerramento) — reconhecer os esforços dos envolvidos parabenizando e compartilhando o conhecimento e aprendizado com todos, de forma a manter a motivação e prevenir falhas ou erros semelhantes no futuro.
Vídeo
eXercícios
1. 
Para garantir a satisfação do cliente, é necessário identificar as características mensuráveis da qualidade dos produtos ou dos serviços que lhe são disponibilizados mediante os processos da organização. Como se denominam tais características?
Resposta correta
D. 
Itens de controle.
Por que esta resposta é a correta?
Tais características da qualidade de produtos ou serviços, tais como custo, isenção de falhas, prazo de entrega, disponibilidade, etc., que são associadas a grandezas mensuráveis, são denominadas itens de controle.
2. 
Em um estudo de FMEA, ações para a redução da possibilidade de uma falha ocorrer, junto ao aumento da possibilidade de ela ser identificada e a redução dos impactos causados, levariam:
Resposta correta
B. 
À redução de "C".
Por que esta resposta é a correta?
Como no FMEA calculamos a criticidade pela multiplicação da ocorrência pela detecção pela severidade, tal combinação faria com que a criticidade fosse reduzida.
3. 
O desenvolvimento de soluções ou contramedidas para os problemas apontados no FMEA deve priorizar que tipo de ações?
Resposta correta
A. 
Impedir a ocorrência da falha.
Por que esta resposta é a correta?
Visto que, caso nada ocorra, o risco e a possibilidade de problemas são eliminados
4. 
A Matriz Impacto x Severidade é uma ferramenta utilizada para selecionar os processos que mais carecem de melhoria (PAVANI Jr.; SCUCUGLIA, 2011), na qual são analisadas duas variáveis, que são carregadas em uma matriz com quadrantes: Impacto e Severidade. Devem ser priorizados
para análise os processos que tiverem:
Você acertou!
E. 
Ambos os indicadores em níveis altos.
Por que esta resposta é a correta?
O Impacto se refere ao nível de influência que o processo tem em relação às necessidades das partes envolvidas, sendo que níveis mais altos correspondem àqueles em que falhas impactam diretamente clientes e acionistas. Já a Severidade corresponde à extensão das eventuais falhas e quanto mais severo for o processo, mais danosa será uma eventual falha. Por tal razão, processos com alta Severidade são prioritários para análise.
5. 
"O resumo gráfico de distribuição de dados, podendo ser utilizado quando a quantidade de dados for pequena". Tal descrição se refere a que tipo de ferramenta?
Resposta correta
D. 
Boxplot.
Por que esta resposta é a correta?
Os boxplots permitem o mesmo tipo de análise dos histogramas e conseguem lidar com poucos dados (por exemplo, menos de 30).
Unidade 2/ conteúdo 2
livro
As 7 Perdas, Perda por Superprodução
A dinâmica das perdas nos sistemas produtivos
As perdas nos sistemas produtivos são inter-relacionadas. Ou seja, a realidade das perdas é dinâmica. Assim, os autores deste trabalho propõem que sejam observadas duas lógicas gerais nesta dinâmica das perdas: a dinâmica positiva das perdas e a dinâmica negativa das perdas.
No caso da dinâmica positiva das perdas, um determinado tipo de ação de melhorias debela ou minimiza simultaneamente duas ou mais perdas. Por exemplo, ao reduzirse a troca de ferramentas de uma dada fábrica de móveis de 25 para 6 minutos, houve uma redução dos refugos em 70% (refugo gerado durante a troca de ferramentas). Neste caso, minimizam-se as seguintes perdas associadas ao fenômeno: por superprodução quantitativa, por fabricação de produtos defeituosos, por espera e no movimento.
No caso da dinâmica negativa das perdas, determinados tipos de perdas são debelados ou minimizados, porém surgem outras adicionais, que não existiam antes das melhorias. Por exemplo, ao melhorar a produtividade taylorista (produção/hora) de uma dada máquina, esta fica mais exigida do ponto de vista da manutenção, e acaba aumentando o número de quebras. Neste caso, diminuíram as perdas por processamento em si, porém as perdas por espera devido à manutenção tendem a aumentar. É possível ainda, caso essa fábrica seja gerenciada com a lógica de lotes econômicos, que maiores taxas de produção impliquem maiores lotes de produção, aumentando as perdas por superprodução e por esperas dos lotes em outros recursos produtivos. No caso da dinâmica negativa das perdas, torna-se 
necessário tomar precauções para enxergar o problema de forma holística.
c) perdas no processamento em si; 
d) perdas devido à fabricação de produtos defeituosos; 
e) perdas nos estoques;
 f) perdas no movimento; 
g) perdas por espera.
As cinco primeiras perdas relacionam-se à função processo, na medida em que visam racionalizar o fluxo do objeto de trabalho no tempo e no espaço. As Perdas e o Conceito de Trabalho nos Sistemas Produtivos 
duas últimas (movimento e espera) relacionam-se diretamente à função –operação, em função do fato de estarem focadas na análise do sujeito do trabalho (pessoas e equipamentos). A Figura 7.2 mostra as sete perdas propugnadas no Sistema Toyota de Produção, e seu relacionamento com o mecanismo da função produção – função processo e função operação
A função processo e as perdas
As perdas relacionadas à função processo são:
perdas por superprodução 
 perdas por movimentação interna de carga 
perdas no processamento em si 
perdas por fabricação de produtos defeituosos 
perdas por estoque
· Na seqüência são discutidas conceitualmente as cinco perdas associadas à função processo.
· a) Perdas por superprodução Shingo (1996a) postula que as perdas por superprodução podem ser entendidas a partir de duas lógicas gerais: i) a superprodução no sentido da produção
Sistemas de Produção 
de quantidade ”excessiva”, que pode ser intitulada de ”superprodução quantitativa“; ii) superprodução no sentido da produção antecipada em relação às necessidades dos estágios subseqüentes da produção e do consumo, que pode ser intitulada de ”superprodução por antecipação”. Os exemplos simplificados que se seguem objetivam esclarecer os conceitos de superprodução quantitativa e superprodução por antecipação. Suponha que uma fábrica irá vender 1000 peças de um dado produto, e que o PCP programou a fabricação de 1100 peças, projetando um percentual de refugo de 10 %. Ou seja, produziu 100 peças de folga, na medida em que supôs uma taxa de refugo de 10 %. Porém, de forma imprevista, em função da variabilidade inerente aos sistemas produtivos, produziu somente 50 peças defeituosas. Portanto, restarão 50 peças para estoque. Neste caso, diz-se que ocorreu uma perda por superprodução quantitativa. Em outro caso, suponha-se que em uma determinada fábrica o PCP programou entregar 1000 produtos para um determinado cliente no dia 20 do mês de março. Porém a produção foi antecipada, tendo sido produzidos 1000 produtos no dia 15 do mês de março. Isto significou a antecipação de cinco dias, com os custos financeiros associados a esta operação. Este caso exemplifica de forma simples o que é chamado de perda por superprodução antecipada. Shingo (1996) considera que na lógica defendida pelo Sistema Toyota de Produção deve-se evitar completamente a perda por superprodução. Ainda, segundo Ohno (1996), as perdas por superprodução constituem-se na perda principal (“a pior das perdas“) a ser considerada, pois elas tendem a esconder as outras perdas que serão discutidas adiante, neste capítulo. Porém, uma pergunta a ser considerada, relacionada a esta questão, é: como eliminar as perdas por superprodução? É importante reconhecer que as perdas por superprodução se constituem em um efeito indesejável nos sistemas produtivos. Metaforicamente, pode-se dizer que a superprodução é similar a observar uma febre alta no corpo humano. O efeito aparece, mas é fundamental investigar as causas do fenômeno. Sendo assim, para atacar as perdas por superprodução, é essencial atacar as causas fundamentais das mesmas. A Figura 7.3 apresenta um diagrama de Ishikawa que esclarece um amplo conjunto de causas possíveis que levam os gestores a adotar práticas que levam a perda por superprodução. A Figura 7.2 mostra que os gestores tendem a defender políticas de constituição de estoques sempre que ocorrem problemas potenciais ou reais nos sistemas produtivos – é a idéia do just-in-case, ou seja, “vou colocar estoque no caso de: quebra de máquinas, falta de confiança nos fornecedores, refugos e retrabalhos etc.”. Sendo assim, é impossível atacar diretamente as perdas por superprodução, na medida em que ela é um efeito produzido por um amplo conjunto de causas raízes. Desta forma, o correto para a minimização/eliminação das perdas por superprodução é o ataque sistemático, com critérios de prioridade, a todas as perdas que causam o fenômeno da superprodução.
As Perdas e o Conceito de Trabalho nos Sistemas Produtivos
Causas das perdas por superprodução
b) Perdas por movimentação interna de carga
As perdas por transporte relacionam-se diretamente a todas as atividades de movimentação de materiais que geram custo e não adicionam valor. Segundo Shingo (1966a), o fenômeno de transportar não aumenta o trabalho adicionado ao produto, mas eleva os custos globais do sistema produtivo. Shingo observa que as melhorias visando atacar as perdas a partir da função processo são completamente diferentes das melhorias no trabalho de transporte que se relacionam à função operação. Sob o prisma ideal, melhorias no trabalho de transporte (por exemplo, através da introdução de modernos equipamentos de movimentação interna de cargas) podem ser uma pequena parcela dentro do contexto global da eliminação das perdas por transporte. Shingo (1996a) esclarece que, se uma dada atividade de transporte manual é meramente mecanizada, é possível afirmar que “o alto custo do transporte foi convertido de manual para mecânico”. Conceitualmente, relativamente
às ações de ataque às perdas de transporte, a atitude gerencial a longo prazo a ser buscada na organização implica a busca incessante da “eliminação do transporte” (Shingo, 1996). Hirano (1989) propõe uma relevante conceituação que visa distinguir as perdas do transporte em dois tipos: perdas no grande tranporte e perdas no pequeno transporte. A Figura 7.4 contribui para a compreensão destes conceitos. As perdas no grande transporte ocorrem entre duas esperas, estando relacionadas aos fluxos gerais de produção e, portanto, ao leiaute da empresa. Neste caso, trata-se de estudar todos os aspectos relativos à movimentação interna de carga/materiais nas empresas. De forma genérica, é possível atacar as causas fundamentais das perdas no grande transporte a partir de duas ações hierarquicamente relacionadas: as ações prioritárias, relacionadas à função processo, consistem na elaboração de estudos visando a eliminação/minimização do transporte através
VÍDEO
Exercícios:
1. 
Você é proprietário de uma empresa que produz peças para a indústria metalmecânica e adquiriu, recentemente, um equipamento de última geração, com capacidade superior aos demais disponíveis na fábrica. Esse equipamento foi instalado a montante do gargalo na linha de produção. Para amortizar o investimento o mais rápido possível, você orienta seus colaboradores a produzirem com o novo equipamento em plena capacidade. Dentre as alternativas relacionadas abaixo, selecione a que for verdadeira.
Você acertou!
D. 
A quantidade de produtos em processamento na linha aumenta.
Por que esta resposta é a correta?
O equipamento instalado a montante irá produzir mais peças do que o gargalo pode consumir, aumentando a quantidade de produtos em processamento antes dele.
2. 
Pelas características dos produtos produzidos em sua empresa, a lógica da programação é produzir para estoque (make to stock). Um exemplo é a indústria farmacêutica, a qual fabrica produtos que não precisam de receita médica (produtos OTC). Essa lógica de programação possibilita que vendas extras, de novos clientes ou clientes eventuais sejam atendidas, desde que o volume do pedido seja inferior ao estoque existente. No entanto, em função da demanda em um determinado período, pode ocorrer que haja excesso de produtos acabados em estoque. Dentre os tipos de perdas citados a seguir, selecione aquele que NÃO é impactado pelo cenário descrito nessa questão.
Você acertou!
A. 
Perda por processamento.
Por que esta resposta é a correta?
Considerando que não há alteração na forma com que os produtos são processados, esse cenário não impacta na perda por processamento.
3. 
Inúmeras são as atividades desenvolvidas na área administrativa. No mundo atual, dominado pela tecnologia da informação, outras tantas surgiram, tais como o envio de e-mails e agendamentos online, originando maior quantidade de perdas, seja na indústria, seja na área de prestação de serviços. Que tipo de perda está relacionado com a fila de e-mails em um computador aguardando para serem lidos e respondidos? Selecione a alternativa INCORRETA.
Resposta correta
B. 
Os e-mails não respondidos são uma perda por processamento.
Por que esta resposta é a correta?
O fato de os e-mails não serem lidos e respondidos não está relacionado com a perda por processamento.
4. 
A construção do Sistema Toyota de Produção possibilitou a identificação das chamadas 7 Grandes Perdas existentes nos sistemas produtivos. Seja a venda de produtos manufaturados ou a prestação de serviços, o resultado que os respectivos sistemas buscam é o lucro. No ramo da gastronomia (restaurantes, bares, lancherias), esse indicador está diretamente relacionado com a quantidade de clientes atendidos, ou seja, com a quantidade de mesas utilizadas durante determinado período. Em períodos de alta demanda (por exemplo, em shopping center época natalina e no final de ano), faz-se necessário que o tempo nos quais as mesas estão indisponíveis sendo limpas e preparadas para o próximo cliente, após a saída do anterior, seja o menor possível. Assinale, dentre as alternativas abaixo, a que tipo de perda esse período está relacionado.
Você acertou!
D. 
Perda por espera.
Por que esta resposta é a correta?
O tempo que os clientes aguardam para utilizarem a mesa devidamente preparada está diretamente relacionado com a perda por espera. Quanto maior for o tempo, maior será a espera e vice-versa.
5. 
O sistema bancário se caracteriza por ser um dos segmentos na área de prestação de serviços que mais faz uso da tecnologia da informação. Nesse sentido, por exemplo, a liberação de empréstimo até um determinado valor (dependendo do cadastro de cada cliente) é pré-aprovado. A comprovação disso se observa ao retirar um extrato em um caixa eletrônico, pois além das informações específicas da conta corrente (saldo, pagamentos, depósitos), é possível constatar valores disponíveis para empréstimo para aquisição de bens e outros usos. Indique, dentre as alternativas abaixo, qual é falsa.
Resposta correta
B. 
O tempo de atravessamento desse tipo de prestação de serviço aumentou porque o processo fica aguardando que o cliente faça o empréstimo.
Por que esta resposta é a correta?
O fato de a instituição bancária disponibilizar o valor para empréstimo faz com que o tempo de atravessamento para a concretização do serviço dependa apenas do desejo do cliente e não da forma como o serviço é disponibilizado.
Unidade 3 / Conteúdo 1
Análise Administrativa: Análise de Processos
INFOGRÁFICO
LIVRO
Análise administrativa: análise de processos
A importância da gestão de processos
Uma empresa abrange um conjunto de processos: alguns se direcionam a pagar contas, gerenciar insumos, relacionar-se com clientes; outros são destinados a produzir um bem ou serviço. Conforme leciona Gonçalves (2000), as empresas colecionam processos, nos quais uma atividade, ou um conjunto de atividades, passa por entradas, sofre transformações e proporciona saídas com algum valor ao cliente. Os inputs podem ser máquinas, equipamentos, matéria-prima ou informação e conhecimento, que são transformados, de alguma forma, para resultarem em uma saída que atenda às necessidades desse processo, voltadas ao cliente ou a outro processo.
Quando se observa o papel das relações com os clientes, por exemplo, verifica-se que é muito mais complexo satisfazer suas necessidades diante do cenário atualmente vivenciado. Por isso, é fundamental que as organizações possam mapear seus processos com ferramentas apropriadas, para verificarem quais são as oportunidades de melhoria que são fundamentais ao seu negócio. Na verdade, pode-se dizer que a excelência do desempenho e o sucesso do negócio requerem que todas as atividades inter-relacionadas sejam compreendidas e gerenciadas segundo uma visão de processos. É importante saber os tipos de processos existentes, para determinar a forma de gerenciamento adequada na busca por resultados, conforme orienta Miranda (2009). A análise de métodos ou processos de trabalho aborda técnicas que exigem um detalhado estudo de cada operação de uma dada tarefa, com o objetivo de eliminar qualquer elemento desnecessário à operação e, também, conseguir determinar o melhor e mais eficiente método para executar cada operação da tarefa, conforme lecionam Graeml e Peinado (2007).
Mapeamento de processos
O mapeamento de processos se apresenta como forma de melhorar o funcionamento das atividades, de forma a ajustar o acesso à informação, demonstrar escassez e redundâncias e aperfeiçoar o comportamento e a cultura organizacional. Além disso, busca-se orientar à organização que a informação é um recurso a ser compartilhado.
Por que um processo deve ser mapeado? Mapear processos é vital para uma organização que almeja deixar suas atividades bem estruturadas, além de reduzir custos e enxergar oportunidades de melhoria. O mapeamento de processos evita possíveis danos às organizações, como queda de produtividade, retrabalhos e repetições de tarefas, falta de motivação das equipes e aumento das fraquezas que geram
ameaças no seu ambiente de mercado.
Ao mapear os processos, busca-se planejar de forma adequada as atividades na organização, bem como definir responsabilidades e o uso adequado dos recursos disponíveis.
Nas últimas décadas, muitas empresas brasileiras vêm dando ênfase à análise de processos, à medida que o mercado de alta competitividade as impele a dar mais resultado com menos recursos. As ferramentas de análise de processo deflagram relatos de empresas que chegaram a diminuir 30% de custos quando analisaram seus processos.
Para decidir qual processo deve ser analisado primeiro, deve-se identificar qual é o processo mais fácil e de maior retorno. Ao implementar as ações para eliminar os problemas ou até mitigá-los, há uma curva de aprendizado que servirá de experiência futura, além de proporcionar o retorno esperado em algo que seja relevante para a empresa. Entre os processos com potencial de maior retorno na sua alteração estão aqueles que representam gargalos, que falham ou que possuem muitas operações ou intensivos em mão de obra, além de processos com excesso de retrabalho, que apresentam problemas de qualidade ou que sejam dispendiosos. Antes de mapear um processo, devem ser executadas algumas etapas primordiais, que visam a apontar o processo a ser mapeado e a ferramenta que será utilizada no levantamento e determinar qual é o grau de detalhamento do mapeamento, quais são as informações necessárias e qual será o método de controle, que será necessário para a auditoria e a validação final do mapa do processo. A Figura 1 traz um esquema da sequência de ações relacionada à análise de processos.
Segundo Graeml e Peinado (2007), a análise do processo permite responder algumas questões; por exemplo: 
· Quais são os processos que realmente agregam valor na operação? 
· Qual é o tempo de aproveitamento do processo?
O urgente tira tempo do que é importante Se alguém perguntasse: o que é mais grave, uma doença cardíaca ou uma apendicite? Sem dúvida alguma responderíamos que uma doença no coração é muito mais grave do que uma apendicite. Porém, é a apendicite que deve ser tratada com urgência, sob risco de morte. Já a doença cardíaca, mesmo sendo mais grave, acaba ficando em segundo plano. Nas empresas, acontece o mesmo: ações de caráter urgente, como iniciar a produção de um novo modelo o mais rapidamente possível, para garantir receita no curto prazo, toma o tempo de ações importantes, como registrar os procedimentos de trabalho, que têm impacto em mais longo prazo. É natural a tendência de sobre-enfatizar as questões do curto prazo. Mas é fundamental que as empresas consigam manter o foco nas questões de longo prazo, porque, se as primeiras garantem a lucratividade momentânea, as últimas são responsáveis pela sustentabilidade do negócio, conforme lecionam Graeml e Peinado (2007).
Os elementos do ciclo de gestão dos processos
Para cada processo de uma empresa, podemos estabelecer três principais elementos:
A entrada, que pode ser uma requisição, um produto ou uma solicitação. 
2. A transformação, que depende de recursos (pessoas, dinheiro, equipamentos, instalações) e das regras vigentes para o processo (política, procedimentos, manuais).
 3. A saída, que é o resultado da entrada mais a transformação.
exemplo
A entrada do processo fabril é o conjunto de materiais necessários para a transformação, que exige recursos (dinheiro, pessoas, máquinas) para fabricar o produto. O processo deve seguir as regras da política de qualidade e as especificações previstas. A saída desse processo é o produto acabado.
A gestão de processos é uma maneira eficaz de melhorar o desempenho das empresas. Trata-se de um processo contínuo, que deve fazer parte da cultura da organização, de modo que todo colaborador esteja sempre pensando em maneiras de aprimorar os processos com os quais trabalham. Além disso, a gestão de processos possibilita à empresa ter uma visão clara das responsabilidades de cada um.
De acordo com o Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio (CBOK), desenvolvido pela Associação de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negócio (ABPMP), o gerenciamento de processos de negócio pode ser caracterizado como um ciclo de vida contínuo (processo) de atividades integradas. Tal ciclo pode ser identificado pelas seguintes etapas: planejamento, análise, desenho e modelagem, implementação, monitoramento e refinamento.
Planejamento
Nessa etapa, são identifi cadas as necessidades de alinhamento estratégico dos processos. Busca-se desenvolver uma estratégia dirigida a processos para a organização, em que sejam analisadas suas estratégias e metas, fornecendo uma estrutura e o direcionamento para o gerenciamento contínuo de processos centrados no cliente. Além disso, são identifi cados papéis e responsabilidades organizacionais associados ao gerenciamento de processos, além de aspectos relacionados a patrocínio, metas, expectativas de desempenho e metodologias.
Análise
Tem por objetivo avaliar os atuais processos organizacionais no contexto das metas e dos objetivos desejados. Ela reúne informações oriundas de planos estratégicos, modelos de processo, medições de desempenho, mudanças no ambiente externo e outros fatores, a fi m de compreender os processos no escopo da organização como um todo. A análise de processos incorpora várias técnicas e metodologias, de forma a facilitar as atividades dos envolvidos com a identifi cação do contexto e o diagnóstico da situação atual do negócio. Dentre as possíveis técnicas, podemos citar: brainstorming, grupo focal, entrevista, cenários, survey/questionário e 5W2H.
Desenho e modelagem
Trata-se da criação de especifi cações para processos de negócio novos ou modifi cados, dentro do contexto dos objetivos de negócio, dos objetivos de desempenho de processo, do fl uxo de trabalho, das aplicações de negócio, das plataformas tecnológicas, dos recursos de dados, dos controles fi nanceiros e operacionais e da integração com outros processos internos e externos. A modelagem de processo é defi nida como um conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de um processo de negócio existente ou proposto, tendo por objetivo criar uma representação do processo em uma perspectiva ponta a ponta que o descreva de forma necessária e sufi ciente para a tarefa em questão, conforme lecionam Silva, Antonaccio e Resende Junior (2006).
Implementação
Fase que tem por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de negócio, na forma de procedimentos e fl uxos de trabalho documentados, testados e operacionais; prevê também a elaboração e a execução de políticas e procedimentos novos ou revisados.
Monitoramento
É de suma importância a contínua medição e o monitoramento dos processos de negócio, fornecendo informações-chave para os gestores de processo ajustarem recursos, a fi m de se atingir os objetivos dos processos. Essa etapa de implementação avalia o desempenho do processo por meio de métricas relacionadas às metas e ao valor para a organização, podendo resultar em atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia.
Refinamento 
Essa etapa é responsável pela transformação dos processos, implementando o resultado da análise de desempenho. Ela ainda trata de desafi os associados à gestão de mudanças na organização, à melhoria contínua e à otimização de processo. Alternativamente, é chamada de “encenação”, revendo o modelo de processo e implantando na prática as mudanças propostas após o estudo de variados cenários.
A ABPMP é uma associação profissional, sem fins lucrativos, dedicada ao campo de Business Process Management (BPM), que oferece o padrão global para práticas BPM e certificação. Segundo o site da associação (ABPMP, [2019]), a ABPMP Brasil foi fundada em 2008, movida pela determinação dos seus membros fundadores em difundir a importância da gestão de processos de negócios. A atuação da ABPMP Brasil está centrada na formação de profissionais capazes de transformar as organizações públicas e privadas brasileiras em organizações de classe mundial.
Busca-se oferecer melhores produtos e serviços, com maior produtividade, maior eficiência, menor desperdício, menos defeitos, considerando a real geração de valor para o cliente e a sociedade, de forma sustentável, posicionando o Brasil como potência mundial em gestão de processos de negócios.
A ferramenta PDCA e a gestão de processos de negócios
Após a realização das importantes análises dos processos de uma empresa, há que se planejar ações para o alcance das metas e estabelecer métodos para controlá-las. O método PDCA (do inglês plan, do, check and act, ou planejar, fazer, verifi car e agir, em português) é utilizado pelas organizações para gerenciar os seus processos internos, de forma a garantir o alcance de metas estabelecidas, tomando as informações como fator de direcionamento das decisões, conforme leciona Mariani (2007). A Figura 2 mostra o ciclo do método PDCA.
A primeira fase do PDCA corresponde ao plan (planejamento), em que se definem as metas ideais (itens de controle) do processo analisado, estabelecendo-se os métodos para a sua consecução. A segunda etapa compreende o do (execução), sendo necessários a educação e o treinamento das pessoas envolvidas, com a execução efetiva das ações planejadas. Paralelamente, as informações geradas no processo são registradas. A terceira etapa consiste no check (verificação) e tem por objetivo comparar a execução (a partir dos dados registrados) com o planejamento. Aqui, pode-se verificar se os resultados propostos inicialmente foram ou não alcançados. A quarta etapa, act, implica em ações corretivas. Nessa fase, a partir dos resultados alcançados, tem-se dois caminhos distintos a seguir, conforme leciona Mariani (2007):
· se a verificação mostrou que não foi possível atingir os resultados propostos, deve-se partir para o estudo de ações corretivas e, a seguir, retomar o método PDCA; 
· se os resultados propostos foram atingidos, deve-se, então, padronizar o processo, assegurando sua continuidade.
O ciclo PDCA pode ser aplicado a praticamente qualquer tipo de projeto, dos mais simples aos mais complexos, já que ajuda a direcionar a equipe para o desenvolvimento de melhorias contínuas, aguça os sentidos para a identificação de falhas e oportunidades de aprimoramento e ainda contribui para que todos os envolvidos visualizem as mudanças realizadas. Por isso, a eficiência dos processos é aumentada, e a equipe alcança maior produtividade. A ferramenta também garante um aprendizado maior durante a execução das atividades, contribuindo para o desenvolvimento pessoal e profissional da equipe. Além disso, com a produtividade e a eficiência em alta, você pode reduzir os custos operacionais da empresa, impactando diretamente no orçamento de cada projeto. Uma organização que consegue se estruturar dentro das quatro fases do ciclo PDCA tem mais chances de atingir seus objetivos e melhorar continuamente. Aqui, faz-se necessário recordar a importância de compreender o significado de cada etapa e dar relevância a cada uma. A fase de planejamento é considerada a mais trabalhosa e complexa; porém, um bom planejamento facilita a passagem pelas demais etapas. No que diz respeito à aplicação do ciclo PDCA, é fundamental ressaltar a importância das medidas. Só utilizando métricas é possível saber o quanto do seu objetivo foi alcançado. Se não é possível medir, não é possível gerir. O uso do ciclo PDCA pode garantir um diagnóstico apurado sobre os processos e tratar das falhas e soluções que devem ser aplicadas durante o andamento do projeto. O uso dessa ferramenta de qualidade é uma maneira eficaz de efetuar o controle dos processos e obter melhorias. Acesse o link a seguir e assista a Vicente Falconi,
Os processos de negócios
O gerenciamento de operações e de processos trata da forma como as organizações produzem bens e serviços. Tudo o que você veste, come, usa ou lê, bem como qualquer transação bancária, visita a hospital ou estadia em hotel, por exemplo, chega até você graças aos gerentes de operações que organizaram sua produção. As pessoas que operacionalizam a produção nem sempre podem ser chamadas de gerentes de operações, mas é o que elas realmente são. Dentro da função de operações de qualquer empresa, os gerentes de operações gerenciam os processos que produzem produtos e serviços. Mas os gerentes de outras funções, como marketing, vendas e fi nanças, também gerenciam processos, conforme lecionam Slack et al. (2013).
De acordo com Sobreira Netto (2009), o gerenciamento de processos de negócios possui nove fases. Na primeira fase, com uma gerência influente e bem articulada, a organização faz uma análise da cadeia de valor relacionada ao mercado externo, identificando seus principais processos. Na segunda fase, deve-se desenvolver uma arquitetura de processo que possibilite o entendimento da organização como um todo, envolvendo, se necessário, o mapeamento de processos de negócio. Na terceira fase, os proprietários do processo são definidos. Na quarta fase, a partir da opinião do cliente, constatando-se as competências demandadas e as metas adequadas, elabora-se um processo sem falhas, desenvolvido por meio de uma técnica simples no que tange aos processos operacionais. Na quinta fase, são estabelecidas as métricas de processo, que serão, então, apresentadas às equipes da linha de frente do processo. Na sexta fase, ajusta-se o monitoramento do desempenho, de acordo com a amplitude do processo. Na sétima fase, são identificadas as oportunidades de melhoria, e, na oitava fase, ocorre o planejamento, a comunicação e o treinamento da equipe com base no modelo de controle estabelecido. Na nona e última fase, que ocorre em alguns casos, altera-se a estrutura da organização, buscando refletir seu posicionamento orientado a processos. Nesses casos, as funções não são perdidas, mas absorvidas pelo processo. Spanyi (2003) afirma que o gerenciamento de processos de negócio (BPM) deve ser implementado nas organizações do topo do organograma para baixo (top-down), o que facilita a atuação interdepartamental e melhora o desempenho dos processos na organização como um todo. O autor ainda afirma que toda a atividade de implantação de BPM é centrada em “pensar” o processo de negócio. A crença central é de que os processos de negócio são complexos, interdepartamentais, viabilizados pela tecnologia e, fundamentalmente, devem criar valor para os clientes e para os acionistas. O BPM essencialmente se inicia com a observação da organização e dos seus processos de negócio pela perspectiva do cliente, ou seja, de fora para dentro, na mesma proporção em que se visualizam os processos de dentro para fora. Por fim, o autor conclui que é virtualmente impossível administrar atividades que não são documentadas nem medidas.
VÍDEO
Ciclo pdca
Exercícios
1. Os estudos desta Unidade de Aprendizagem mostram que uma abordagem organizacional centrada em processos gera melhorias consideráveis tanto no desempenho quanto na compatibilidade de um sistema. Neste contexto, sobre Gestão de Processos de Negócios, pode-se afirmar que:
A. 
a) Tem origem no movimento de qualidade.
Por que esta resposta não é correta?
Juntamente com a reengenharia, a qualidade representa as origens da moderna Gestão de Processos de Negócios.
B. 
b) Trata-se de um sistema integrado de gestão de desempenho de negócios voltado para a gestão de seus processos ponta a ponta.
Por que esta resposta não é correta?
Essa é a abordagem moderna da gestão de processos de negócios que une elementos da qualidade e da reengenharia.
C. 
c) Um processo pode apresentar um funcionamento consistente, sem apresentar falhas de execução e, no entanto, não gerar o nível de desempenho exigido pelos clientes e pela organização.
Por que esta resposta não é correta?
O processo pode estar sendo bem executado, mas pode não estar de acordo com as necessidades do cliente.
Você não acertou!
D. 
d) Assim que um processo entra em vigor, ele precisa ser gerenciado de modo contínuo.
Por que esta resposta não é correta?
O gerenciamento contínuo é
uma das premissas da Gestão de Processos (desempenho do processo versus metas estabelecidas).
Resposta correta
E. 
e) Todas as demais alternativas são corretas.
Por que esta resposta é a correta?
Sobre Gestão de Processos de Negócios, todas as alternativas estão corretas.
2. A gestão de processos de negócios prevê um ciclo, sobre o qual pode-se afirmar que:
Você acertou!
A. 
a) Os desenhos de processos de negócios surgem a partir do mapeamento dos processos organizacionais.
Por que esta resposta é a correta?
A documentação e descrição dos processos existentes são etapas que darão origem ao desenho dos processos organizacionais.
3.O excesso de burocratização e, consequentemente, o grande número de etapas para que a demanda de um cliente seja atendida, pode fazer com que as empresas percam este cliente para um concorrente mais eficaz. A fim de gerar melhorias, a empresa pode adotar algumas estratégias, como a expressa na afirmação:
Resposta correta
C. 
c) Analisar o processo de forma global, e não apenas as atividades isoladas, ou seja, considerar as etapas de início, meio e fim como um todo.
Por que esta resposta é a correta?
Muitas vezes, os problemas não estão nas atividades em si, mas no processo global em que estão inseridas.
4. A Gestão de Processos de Negócios é bastante trabalhosa e exige muito comprometimento por parte de toda a organização, principalmente dos gestores. Em contrapartida, são muitas as compensações. A respeito das vantagens da gestão focada em processos, observe as alternativas e assinale a CORRETA.
Resposta correta
E. 
e) Todas as alternativas anteriores estão corretas.
Por que esta resposta é a correta?
A respeito das vantagens da gestão focada em processos, todas as alternativas estão corretas.
5. Processos são ciclos de trabalho com começo, meio e fim bem definidos. Mas, embora todo o processo tenha um fim, ele é contínuo. Então, se você ouvir a frase: "Uma empresa sem processos é uma empresa desorganizada!", saiba que ela está correta. Identificar e conhecer os processos envolvidos em um negócio é uma forma de organizar as rotinas e tarefas que irão fazer com que a empresa atinja seus objetivos. Assim, pode-se afirmar que:
Resposta correta
D. 
d) O desempenho de um processo deve ser comparado com as respectivas metas traçadas.
Por que esta resposta é a correta?
É a comparação entre execução do processo e o seu desempenho. Para tanto, é necessário conhecer em detalhes cada processo organizacional.
Unidade 3 / Conteúdo 2
Ciclo de Vida de um Processo
INFOGRÁFICO
PLANEJAMENTO
ANÁLISE
DESENHO
IMPLEMENTAÇÃO
MONITORAMENTO E CONTROLE
REFINAMENTO
LIVRO
Os ciclos de BPM, a decomposição de processos e a agregação de valor
Para o BPM, ou gerenciamento de processos de negócios, é essencial que haja comprometimento permanente de toda a organização, permitindo que sejam atendidas as demandas de modelagem, análise, desenho, medição de desempenho e transformação dos processos. Para que isso aconteça de forma apropriada, deve haver um ciclo que assegure que os processos organizacionais permaneçam alinhados à estratégia da organização e ao foco no cliente (ABPMP, 2013). O ciclo de vida usual do gerenciamento de processos de negócio envolve as fases de planejamento, análise, desenho, implementação, monitoramento e controle, e refinamento (Figura 1).
Contudo, o Guia ABPMP (2013) funciona apenas como uma referência para a aplicação do BPM, por isso a literatura apresenta outros modelos de ciclo de vida, que também são aceitos. Dentre os ciclos de BPM descritos, está o PDCA, sigla em inglês para as palavras plan, do, check e act, que em português significam planejar, fazer, verificar e agir. As fases do PDCA se caracterizam da seguinte forma.
Planejar: 
■ estabelece os objetivos para a entrega de resultados de acordo com o que foi projetado;
 ■ define os objetivos e os processos fundamentais para a entrega dos resultados, de acordo com as metas organizacionais. 
2 Ciclo de vida de um processo
 Fazer: 
■ coloca em ação a execução do plano, do processo, do produto;
 ■ exige o comprometimento de todos os envolvidos nos processos para que tudo saia conforme o planejado. 
Verificar: 
■ estuda o resultado que foi coletado e medido na etapa fazer, para comparar com as expectativas da organização; 
■ identifica desvios na aplicação do plano; 
■ consiste no monitoramento e na avaliação constante dos resultados obtidos na fase anterior, em relação aos resultados esperados. 
Agir: 
■ envolve a tomada de ações que visem corrigir as inconsistências encontradas na fase de verificação; 
■ identifica onde devem ser feitas mudanças para a melhoria dos processos; 
■ tomada de providências com relação às avaliações e relatórios resultantes das demais etapas, para adequar os processos às metas da organização.
É importante salientar que as fases do gerenciamento de processos de negócio compõem um ciclo porque, a partir do momento em que a última fase é executada, é preciso que a primeira fase seja reiniciada, e isso deve acontecer de forma contínua na empresa, visando ao alinhamento dos processos à estratégia organizacional e à entrega de resultados adequados às expectativas do cliente. Conheça um pouco mais sobre as fases do ciclo BPM descritas pelo Guia ABPMP (2013) a partir de agora.
Fase de planejamento: compreende a análise de toda a documentação disponível sobre os processos, para que se possa entender como eles ser alinham à missão da organização, aos serviços prestados e aos interesses dos clientes. O objetivo dessa fase é obter uma visão global dos processos da empresa, Ciclo de vida de um processo 3 compreendendo a sua apropriação à cadeia de valor gerada pela organização. Essa fase envolve quatro atividades:
■ o entendimento da organização como um todo; 
■ a identificação dos processos principais, de gestão e de apoio;
 ■ a identificação dos principais indicadores de medição de desempenho;
 ■ a preparação para a análise dos processos da organização.
Fase de análise: nessa fase, é essencial que os processos sejam observados da maneira real como acontecem na organização. Isso servirá para ter uma visão mais realista, que vai possibilitar a modelagem e a avaliação de todos os processos da organização. O estado atual e real dos processos é conhecido como AS-IS, que pode ser traduzido literalmente como “assim está”. É pela análise do processo como ele se encontra que vai ser possível compreender em quais pontos ele pode ser melhorado, para que as próximas fases do ciclo BPM sejam executadas. Essa fase envolve as seguintes atividades:
■ entrevistar as pessoas envolvidas nos processos. 
■ analisar a documentação dos processos.
 ■ documentar tudo o que foi feito durante a fase de análise.
 ■ validar o entendimento e documentá-lo também.
Fase de desenho: envolve a tomada de decisões com relação ao que foi concluído na fase de análise, pois agora já devem ser conhecidos, de forma detalhada, os pontos de gargalo, as falhas, os atrasos, os retrabalhos e todas as inconsistências dos processos analisados. Essa é a fase em que se promove o alinhamento dos processos aos objetivos estratégicos da organização, fazendo adequações que tragam melhorias aos processos ou desenhando novos processos. O estado que define o que é desejável para um processo se chama TO-BE, que pode ser traduzido literalmente como “como deverá ser”. Essa fase inclui as seguintes atividades:
■ analisar as lacunas identificadas, tecendo comparações com o que deveria ser feito. 
■ desenhar o processo, analisando o uso de tecnologia de informação. 
■ executar os procedimentos de aceite das melhorias sugeridas e dos novos processos. 
■ criar um plano de implantação para as melhorias e novos processos.
FIQUE ATENTO:
O mapeamento envolve dois estados básicos possíveis para os processos. O primeiro é caracterizado pela situação atual, chamado de AS-IS, e o segundo representa um estado futuro, definido por TO-BE): AS-IS. Essa expressão pode ser traduzida como “como está”, e se refere à situação presente do processo. Proporciona o entendimento
de como ele está sendo executado atualmente na organização, isto é, visa descrever a operação atual. TO-BE. A melhor tradução para essa expressão é “como deverá ser”, pois projeta as mudanças que serão realizadas no processo, visando otimizar atividades em busca de melhor qualidade e produtividade, e também o desenho de um novo processo.
Fase de implementação: compreende a colocação dos processos em prática, da maneira como foram definidos e documentados, entrando na rotina do trabalho da organização.
Fase de monitoramento e controle: permite uma verificação sobre o alinhamento dos processos aos objetivos estratégicos da organização. É nessa etapa que são monitorados os indicadores de medição de desempenho para avaliar quais foram os resultados obtidos com os processos. Os indicadores de desempenho mais utilizados costumam fazer a medição de aspectos como o tempo de duração do processo, o custo operacional do processo, a capacidade de geração de resultado de um processo e a qualidade na geração do resultado.
Fase de refinamento: caracteriza o início do procedimento de melhoria contínua dos processos. Aqui são analisados todos os resultados esperados e o que está sendo atingido na prática, para que os processos sejam evoluídos de forma planejada e sejam constantemente monitorados com relação aos resultados e ao valor que entregam. O objetivo dessa fase deve ser a melhoria no desempenho dos processos, visando à redução de custos e o atendimento das expectativas do cliente.
Decomposição de processos
Para que possam ser melhor compreendidos, os modelos de processos de negócio devem ser elaborados em vários níveis. Como o CBOK tem a pretensão de servir somente de referência para o gerenciamento de processos de negócios da organização, cada uma pode usar um número diferente de níveis de detalhamento de processo e também chamá-los por nomes diferentes, que podem se adaptar melhor à realidade organizacional. É essencial que os processos sejam decompostos em níveis baixos o suficiente para que as tarefas possam ser compreendidas, levando ao entendimento do processo como um todo. Ao passo em que as informações dos processos forem coletadas, elas precisam ser atribuídas a um dos níveis de detalhamento, pois isso vai permitir que a equipe identifique informações que faltam nos diferentes níveis dos processos ou que precisam ser questionadas aos responsáveis. O Guia CBOK (ABPMP, 2013) apresenta os níveis de decomposição de processos apresentados na Figura 2. 
Nível 1 — Processo de negócio: fornece uma visão global do processo. É um trabalho que entrega valor ao cliente. 
Nível 2 — Subprocesso: decomposição do processo por afinidade, objetivo ou resultado desejado.
Nível 3 — Função de negócio: inter-relacionamento com as áreas funcionais, onde as atividades são realizadas. É o grupo de atividades e competências especializadas.
 Nível 4 — Atividade: conexão dos subprocessos às atividades que serão executadas. É o conjunto de tarefas necessárias para entregar uma parte de um resultado. 
Nível 5 — Tarefa: decomposição da atividade, a fim de gerar os resultados desejados. São os passos seguidos ou as instruções de trabalho. 
Nível 6 — Cenário: é a modalidade de execução de uma tarefa.
 Nível 7 — Passo: faz referência ao menor nível de uma ação que é executada. A decomposição de processos é a ação que permite um melhor gerenciamento dos processos de negócios da organização, ou uma aplicação mais efetiva do BPM.
A agregação de valor
Atualmente, ainda existem muitas empresas que trabalham com foco no produto ou serviço que os seus processos geram, não nos seus clientes. Os funcionários geralmente são valorizados pelo cumprimento das metas e pelo aumento do lucro proporcionado, sendo poucas as que premiam pela satisfação do cliente.
Um dos grandes motivos pelos quais as empresas vêm adotando o gerenciamento de processos de negócio é levar o foco para o cliente, pois as pessoas já deixaram de se tornar clientes das empresas pelo simples fato de cobrirem o preço menor que é ofertado pelas concorrentes. É necessário que a empresa agregue valor ao resultado que oferece ao cliente por meio dos seus produtos e serviços. Portanto, o foco hoje deve ser o cliente e o valor agregado ao produto ou serviço que são oferecidos.
A agregação de valor não se refere aos valores monetários, mas à satisfação do cliente, à capacidade da empresa em atender às suas expectativas com relação aos produtos e serviços oferecidos e, se possível, até superá-las, surpreendendo positivamente o cliente e, assim, promovendo a sua conquista e fidelização. De nada adianta ter o melhor preço e a entrega mais rápida da região, se a empresa não consegue oferecer aquilo que o cliente deseja.
Transformar o cliente no foco da empresa significa, em um primeiro momento, conhecer e compreender as suas necessidades, oferecendo produtos e serviços adequados às suas expectativas. Mas vai além disso: significa oferecer informações, ser transparente, prestar consultoria sem custo adicional, ficar à disposição para tirar dúvidas e solucionar problemas. Todos esses elementos agregam valor ao resultado oferecido pela empresa.
FIQUE ATENTO
A estratégia para agregar valor ao cliente consiste em manter a gestão e o envolvimento com todos os processos e níveis da estrutura da empresa, ou seja, exige que toda a empresa se comprometa com esse propósito, pois é por meio do cliente que a empresa vai garantir a sua permanência no mercado. Em outras palavras, é essencial que os processos sejam gerenciados do início ao fim, mantendo uma perspectiva global da sua interação e integração (ABPMP, 2013).
As necessidades dos clientes e os requisitos do processo
Para que o resultado produzido pela empresa agregue valor ao cliente, é necessário que haja uma aproximação com as suas necessidades reais, por meio de identificação, coleta e interpretação das suas expectativas, durante todas as fases dos processos. A identificação das necessidades dos clientes vai proporcionar a sua transformação nos requisitos do processo.
Fique atento:
O termo necessidade traduz uma falta de algo que é essencial, uma carência de algo, que é preciso ser satisfeita. São as necessidades que motivam o ser humano a agir e a procurar a sua satisfação. Heirich et al. (2011) destacam três características para as necessidades: „ multiplicidade — existem muitos tipos de necessidades, e por mais que um indivíduo as tenha satisfeito, outras necessidades sempre vão surgir; „ substituibilidade — indica que uma necessidade pode ser satisfeita por diferentes formas; „ saciabilidade — uma necessidade passa a ser sentida em menor intensidade, à medida em que é satisfeita, até que desapareça completamente. Á área da economia elenca ainda duas outras características para as necessidades: „ possibilidade de hierarquização — a necessidade pode ser priorizada, segundo a intensidade pela qual é sentida; „ interdependência — quando uma necessidade é satisfeita, ela pode originar outras necessidades.
O perfil e o comportamento dos clientes podem ser influenciados por diversos fatores, como os sociais e culturais. Contudo, as necessidades dos clientes só vão efetivamente gerar reflexos ou efeitos para a empresa quando fizerem parte da tomada de decisão — para identificar essa importância, é necessário implementar de maneira rotineira a coleta dos requisitos dos clientes, fazer uma análise detalhada, priorizar os requisitos e, então, fazer com que eles sejam considerados de maneira adequada ao longo do processo organizacional (HEIRICH et al., 2011).
As necessidades dos clientes surgem para atender a um problema ou resolver alguma carência para algo específico. Quando as necessidades do cliente são identificadas, elas se transformam nas especificações ou requisitos do processo. A satisfação de um cliente pode ser medida pelo nível de sentimento que ele possui como consequência da comparação entre o desempenho ou resultado percebido de algo, em relação às suas expectativas. 
A diferença entre o que o cliente esperava e o que lhe foi apresentado
fica menor à medida que as suas necessidades e expectativas são conhecidas e transmitidas para as características do produto ou serviço oferecido pela empresa (KOTLER, 2000). Isso é feito por meio dos processos. Atualmente, já não é mais possível pensar em qualidade e valor agregado se o foco da empresa não estiver no cliente. O produto ou o serviço ofertado pela empresa tende a ter mais sucesso à medida que estiver alinhado às expectativas dos clientes, por isso é essencial a correta identificação das necessidades dos clientes, para que se tornem informações úteis aos processos; nesse caso, os seus requisitos. 
As necessidades do cliente vão se transformar em requisitos, que vão originar as especificações do processo, que, por sua vez, vão resultar no produto ou serviço. Para que as especificações do processo sejam elaboradas, é preciso adotar alguns passos (HEIRICH et al., 2011):
Definição do requisito — de início, as necessidades devem ser identificadas e escritas com a linguagem do cliente. Depois que as necessidades forem escritas, agrupadas, analisadas e classificadas, elas podem ser reescritas na forma de requisitos dos clientes:
■ funcionais — indicam o que o produto ou serviço precisa fazer; 
■ não funcionais — indicam as qualidades que o produto tem que ter.
Definição das especificações — as especificações de um produto ou serviço dizem respeito aos parâmetros mensuráveis que o produto ou serviço deve ter, e que vão estabelecer qual o desempenho requerido. As especificações são o fundamento para a montagem dos critérios de avaliação do produto ou serviço, e também para a tomada de decisão. A transformação de uma necessidade de cliente em um requisito de processo é uma tarefa que deve ser feita em equipe. Primeiramente, as necessidades devem ser identificadas, analisadas e podem ser separadas com a finalidade de identificar a real necessidade do cliente, devendo ser escritas de forma objetiva e compreensível.
Requisito é toda condição necessária para que algum propósito seja atendido — quando se trata de um cliente informando as suas necessidades, nem sempre é possível obter detalhes claros das suas expectativas. A norma ISO 9001 (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2008) apresenta um item chamado de Determinação de Requisitos, em que menciona os tipos de requisitos de cliente que devem ser levados em conta no momento de pensar os produtos e serviços que serão oferecidos: „ Requisitos Declarados pelo Cliente — são solicitações claras e objetivas, feitas de forma verbal ou escrita, através de um pedido ou contrato com a especificação do tipo de produto ou serviço, quantidade, forma e prazo de entrega. „ Requisitos não Declarados pelo Cliente — são aqueles requisitos que, apesar de não serem determinados pelo cliente, são essenciais para a utilização do produto ou serviço, como as baterias, o manual do usuário, algum suporte para fixar o produto na parede, chave reserva para veículos, entre outros. „ Requisitos de Pós-venda — são requisitos que já são oferecidos pela empresa, mas que o cliente precisa expressar que os deseja, como a garantia estendida e o seguro. „ Requisitos Regulamentares Aplicáveis ao Produto — são requisitos impostos por lei, para determinar atributos que os produtos ou serviços devem possuir, de forma obrigatória. Normalmente são regulamentados por instituições habilitadas pelo governo para tal atividade, como é o exemplo da ANVISA para a indústria alimentícia e da PETROBRAS para os produtos e serviços que envolvem petróleo no processo.
Depois disso, o momento é de priorizar as necessidades, elencando as mais importantes, o que servirá como base para a priorização das decisões do projeto, de maneira favorável aos requisitos de maior relevância. Finalizada a priorização, o momento então é de transformar as necessidades dos clientes em requisitos para o processo. Normalmente devem ser considerados os seguintes aspectos, ao se definir um requisito (HEIRICH et al., 2011):
„ 
· modo de funcionamento; „ 
· nível de confiabilidade; „
· necessidade de ergonomia; „ 
· facilidade de fabricação, montagem e manutenção; „ 
· meta a ser atingida pelo requisito em forma quantitativa; „ 
· forma de avaliação da meta para verificar o seu cumprimento. 
Desde a concepção dos processos, a organização deve estabelecer procedimentos próprios que levem o foco no cliente em consideração, garantindo que as suas necessidades sejam satisfeitas. As necessidades dos clientes têm relação direta com o processo organizacional, desde a fabricação do produto ou a idealização do serviço até a sua entrega. Se o resultado entregue ao cliente não atender às suas expectativas, a cadeia produtiva da empresa não estará agregando valor ao cliente, o que coloca em risco inclusive a permanência da empresa no mercado, da forma como se encontra atualmente.
Visando à promoção de processos organizacionais capazes de absorver as necessidades dos clientes, é preciso fazer o gerenciamento dos processos por meio da adoção de um modelo, escolhido para que se adapte da melhor forma à estrutura e aos objetivos estratégicos.
Os modelos de referência para o ciclo de gerenciamento de processos de negócio
Existem inúmeros modelos de referência que as organizações podem adotar para fazer o gerenciamento do ciclo de vida dos seus processos organizacionais. Por isso, a partir de agora você vai conhecer alguns dos modelos de referência mais utilizados na prática empresarial.
O modelo Seis Sigma
O Seis Sigma é um modelo reconhecido internacionalmente, muito utilizado para identificar e implementar melhorias nos processos organizacionais, assegurar que os custos de operação sejam menores e, em vista disso, proporcionar aumento de lucro para a empresa. 
O sigma é uma letra do alfabeto grego, mas no mundo empresarial é usado para estatísticas, fazendo referência à frequência com que algo absorve mais do que os recursos mínimos necessários para obter a satisfação do cliente, ou seja, é como uma taxa que indica a quantidade de desperdício ocorrido a cada etapa do processo. 
Cada um dos sigmas representa uma escala de qualidade, sendo o 1-sigma o nível mais baixo, com maior taxa de defeitos, e grande possibilidade de perda nas vendas por falta de qualidade. Ao contrário, quando uma empresa está no 6-sigma, que é o nível mais alto dentro desse modelo, ela costuma apresentar uma média de apenas 3 defeitos em um milhão de operações. Atingir o 6-sigma traduz alto padrão de qualidade e baixíssimo índice de defeito para uma empresa.
O modelo Seis Sigma tem como objetivos a melhora na eficiência dos processos, a redução de custos com os defeitos dos processos, melhoria no resultado oferecido ao cliente, tomada mais ágil de decisões. Basicamente, seu funcionamento se baseia nas fases de definição de metas, medição de desempenho, análise de resultados, implementação de melhorias, monitoração e controle das atividades, retornando à fase de definição novamente.
O modelo Seis Sigma envolve equipes que têm alguns papéis especiais, pois são desempenhados por pessoas que possuem certificação nessa metodologia (ENDEAVOR BRASIL, 2015):
Master Black Belt ou Champion — é a pessoa que garante a remoção dos obstáculos que impedem o sucesso da implementação do processo. Além disso, ele aprova ou reprova as propostas de melhoria nos processos e implementa suas alterações.
Black Belt — é o líder da equipe de implementação do projeto. Conduz a equipe no desenvolvimento, ensina a aplicar ferramentas e identifica pontos de melhoria no processo.
Green Belt — é o professional que realiza projetos de complexidade média. É orientado pelo black belt na condução de seus projetos.
Yellow Belt — é o professional que realiza projetos de baixa complexidade. Os processos em que está envolvido não dependem de muitas interações outros processos e áreas da empresa. São projetos de rápida implementação, com prazos que normalmente não ultrapassam dois meses.
Membros da equipe — são os que trabalham efetivamente na execução do processo, que precisam estar envolvidos
e comprometidos com o resultado.
O modelo Juran 
O modelo Juran foi idealizado por Joseph Moses Juran, entre as décadas de 1940 e 1950. Por conta desse feito, ele se tornou uma referência internacional na área de gestão da qualidade.
A gestão de qualidade foi um conceito criado por Joseph Moses Juran A sua primeira experiência profissional nessa área foi na Western Eletric Company. Juran, onde foi engenheiro eletricista. Trabalhou também como executivo de indústrias, administrador do governo americano e realizou consultorias. Foi responsável pelo desenvolvimento do método Juran Management System (JMS), que aliava uma estratégia empresarial à gestão da qualidade, e participou de forma ativa na história da Toyota, colaborando para o desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção que, por sua vez, influenciou o surgimento da filosofia just-in-time (importante referência na busca pela eliminação dos desperdícios e atingimento da qualidade total).
O seu modelo conta com 10 passos que, segundo ele, garantem a qualidade nos resultados entregues pelas empresas, caso sejam executados (FERREIRA, 2013).
1. Criar a consciência da necessidade e da oportunidade para melhorar: envolve a motivação e o comprometimento da equipe para o cumprimento das metas. 
2. Estabelecer metas para melhoria: as metas da empresa devem ser estabelecidas de forma que proporcionem maneiras de melhorar sempre os processos, para que não sejam apenas medidas e nada seja feito com os indicadores. 
3. Organizar para estabelecer metas: definir claramente o papel das pessoas envolvidas nos processos, podendo identificar facilitadores que possam apoiar no processo de organização e gerenciamento das atividades dos processos. 
4. Treinamento: treinar os membros da equipe, de forma teórica e prática, para as atividades que desempenham, de maneira que possam apresentar excelência na sua realização. 
5. Desenvolver projetos para solucionar problemas: a equipe deve estar preparada para desenvolver estratégias para identificar e solucionar os problemas que acontecerem ao longo do processo. 
6. Relatar o progresso: devem ser aplicadas ações de medição de desempenho, sendo que todo progresso deve ser relatado para toda a equipe. 
7. Reconhecimento: reconhecer os resultados apresentados pela equipe, para que ela se motive e se mantenha no seu nível máximo de rendimento.
8. Divulgar os resultados: devem ser utilizadas maneiras de expor os resultados para todos, visando a sua participação nos processos de melhoria e conscientização. 
9. Manter os resultados: o resultado obtido com as melhorias deve ser mantido, por isso deve ser monitorado e controlado permanentemente. 
10. Manter o momento: o processo de melhoria não deve ser encarado como uma atividade extraordinária para a equipe, e sim como uma rotina. Juran dizia que é o trabalho que traz efeito para a solução.
Com esse modelo, Juran pretendia esclarecer a importância de assegurar que os processos organizacionais serão capazes de chegar aos resultados corretos, através da otimização de processos e do envolvimento de todos.
Modelo de Jost e Scheer
Os criadores desse modelo têm grande experiência, pois fazem parte de uma grande empresa da área de modelagem de processos organizacionais. Seu modelo tem a ideia de ciclo, conforme a figura a seguir:
As fases envolvidas no modelo criado por Jost e Scheer são as seguintes (BALDAM; VALLE; ROZENFELD, 2014):
As fases envolvidas no modelo criado por Jost e Scheer são as seguintes (BALDAM; VALLE; ROZENFELD, 2014): 
Design — nessa fase ocorre a modelagem, a integração e a documentação do processo, levando em conta a estrutura global dos processos da organização, pois eles devem estar integrados aos sistemas e métodos gerenciais utilizados. 
Implantação — utiliza os dados elaborados na fase de design para desenvolver ferramenta, manuais ou informatizadas, fazer o treinamento da equipe, executar a gestão de mudanças e outras atividades que impliquem no início do processo desejado e no monitoramento do que é utilizado por ele. 
Controle — utiliza dados coletados do processo em operação para saber se o funcionamento está de acordo com o que foi estabelecido. Esses dados servem também para fazer o redesenho do processo, se necessário.
Modelo de Smith e Fingar 
O modelo criado por Smith e Fingar, que são autores de renome nas áreas acadêmica e de consultoria, está descrito nas seguintes fases (BALDAM; VALLE; ROZENFELD, 2014):
Descoberta — é a fase em que é divulgada a forma como as atividades estão sendo executadas. Pode ser feita por meio da análise de códigos de programas ou procedimentos manuais, a fim de possibilitar uma visão clara do modo como os processos trabalham interna e externamente.
 Design — é a fase em que o processo é divulgado, por meio da sua modelagem, manipulação e possível redesenho. São explicitadas as atividades, regras, participantes, interações e relações envolvidas, bem como a indicação das melhores métricas para a medição do seu desempenho. 
Desenvolvimento — é a fase em que o novo processo é implantado para todos os envolvidos. 
Execução — é a fase que envolve a certificação de que o novo processo está tendo o seu fluxo encaminhado de forma adequada por cada um dos participantes envolvidos.
 Interação — é a fase que envolve a utilização de interfaces informatizadas, que vão possibilitar às pessoas a interação com os processos do negócio. Inclui também o gerenciamento dessas interfaces. 
Monitoramento — é a fase aplicada para todos os processos que se encontram em execução. As atividades envolvem toda intervenção necessária para que o controle de um processo seja mantido, a identificação de erros e o planejamento de resposta a eles. 
Análise — é a fase em que se mede o desempenho do processo, para que sejam identificados pontos de melhoria e oportunidades de inovações. 
Otimização — é a fase que envolve a melhoria do processo, encerrando um ciclo que une a fase de design com a de análise do desempenho atual. Proporciona a detecção de gargalos, retrabalhos, paradas e outras inconsistências.
Vídeo
Ciclo de vida de um processo
 
Exercícios
1. Marque a alternativa que contém elementos que correspondem à totalidade das fases de um ciclo de Business Process Management (BPM) descritas pelo guia ABPMP-CBOK (2013):
Você acertou!
B. 
Planejamento, análise, desenho, implementação, monitoramento, controle e refinamento.
2. Entre as fases componentes do ciclo de vida BPM descrito pelo guia ABPMP-CBOK, existe uma em que realiza-se uma análise completa da documentação disponível sobre os processos, permitindo que se possa entender como eles funcionam, para que sejam alinhados à missão da organização, aos serviços prestados e aos interesses dos clientes. Qual seria essa fase?
Resposta correta
A. 
Planejamento.
Por que esta resposta é a correta?
É na fase do planejamento que se analisa a documentação disponível sobre os processos, visando a entender como funcionam, para que sejam alinhados à organização e aos interesses dos clientes. Assim, essa fase cumpre o objetivo de proporcionar uma visão global dos processos da empresa, compreendendo a sua apropriação à cadeia de valor gerada pela organização.
3 Em relação à agregação de valor, marque a alternativa correta:
Resposta correta
C. 
A agregação de valor se refere à satisfação do cliente e à capacidade de atender às expectativas dele em relação aos produtos e aos serviços prestados.
Por que esta resposta é a correta?
A agregação de valor não se refere ao valor monetário, mas, sim, à satisfação do cliente e à capacidade que a empresa tem em atender às expectativas dele, isto é, o foco está no cliente e no atendimento de suas expectativas, por exemplo, atendimento de qualidade, solução de dúvidas e problemas, transparência nas relações, etc.
4. Sobre necessidades do cliente e requisitos de processo, indique a alternativa correta:
Resposta correta
D. 
Requisito indica uma condição ou uma necessidade do cliente que visa a atender algum propósito específico.
Por que esta resposta é a correta?
Requisito
é toda condição necessária para que algum propósito seja atendido e, quando se trata de um cliente informando as necessidades dele, nem sempre é possível obter detalhes claros das suas expectativas, tendo em vista que os requisitos podem ser declarados ou não declarados ou, ainda, de pós-venda ou regulamentares (impostos por lei).
5. Marque a alternativa correta em relação às características e aos objetivos do modelo de referência Seis Sigma do ciclo de gerenciamento de processos de negócio:
Resposta correta
D. 
Visa a melhorar a eficiência dos processos, a reduzir defeitos e custos, a melhorar o resultado oferecido ao cliente e a agilizar a tomada de decisões.
Por que esta resposta é a correta?
O modelo de referência Seis Sigma é conhecido por apresentar uma escala de seis níveis de qualidade, sendo um a mais baixa e seis a mais elevada. Seus objetivos são melhorar a eficiência dos processos, reduzir defeitos e melhorar o resultado oferecido ao cliente, entre outros. É composto por cinco fases de definição de metas, conhecidas como definir, mensurar, analisar, melhorar e controlar, e sua ênfase se encontra na redução de custos pela diminuição de defeitos.
Unidade 4 / Conteúdo 1
5S
INFOGRÁFICO	
Livro
O que é 5S ?
O programa 5S originou-se no Japão após a Segunda Guerra Mundial. Derrotado na guerra, o país estava destruído e necessitando de métodos que demandassem mais ação humana e menos recursos financeiros (CORRÊA; CORRÊA, 2006). Ou seja, precisava encontrar formas mais eficientes de produzir, já que os recursos eram escassos. Com o mercado interno debilitado devido à guerra, as indústrias japonesas buscaram formas de se capacitar para competir no mercado internacional. Para isso desenvolveram diversas técnicas, métodos e metodologias voltadas à eficiência produtiva — entre elas, o programa 5S. Para Hradesky apud Rodrigues et al (1989), no período pós-guerra as empresas japonesas focaram na qualidade de seus produtos e obtiveram sucesso, de modo que seus clientes, a imensa maioria do exterior, estavam muito satisfeitos com os seus produtos. Em função dos bons resultados obtidos pelas indústrias japonesas, a repercussão do programa 5S atingiu as indústrias ocidentais. A partir de então, o programa se disseminou por todos os continentes do mundo. Desse momento em diante, o 5S foi utilizado por um incontável número de organizações, dos mais variados tipos e para os mais variados propósitos — estando inclusive entre as ferramentas utilizadas como base para a implementação da qualidade total. Também foi objeto de estudo de diversos autores, que ofereceram contribuições para o desenvolvimento e o aprimoramento da técnica. Isso explica as variadas considerações disponíveis sobre o tema em diversas bibliografias ao longo dos anos.
De acordo com Bueno (2003), o 5S foi lançado formalmente no Brasil em 1991 e a sua implementação tem gerado significativos benefícios às empresas que aderem à metodologia. Respeito ao próximo, aumento da autoestima dos funcionários e melhoria contínua do ambiente de trabalho são alguns dos resultados que esse programa tem proporcionado às empresas que o implantam. De acordo com Lapa (1998), o 5S é um conjunto de cinco conceitos que, ao serem exercidos, possuem a capacidade de modificar o humor, bem como de melhorar o ambiente de trabalho e a maneira de condução das atividades rotineiras. O programa, de acordo com a cultura japonesa, nunca é definitivamente implantado, e sim “plantado e cultivado” por meio de princípios que recomenda que sejam seguidos. Segundo o autor, a abreviação 5S deriva de cinco palavras japonesas, todas iniciadas com a letra “s”:
1. Seiri: senso de utilização 
2. Seiton: senso de organização 
3. Seiso: senso de limpeza 
4. Seiketsu: senso de padronização 
5. Shitsuke: senso de disciplina
Liker e Meier (2007) comentam que o método 5S pode ser considerado por algumas pessoas como um método primário para a remoção da primeira camada de “nuvens” que paira sobre o ambiente de trabalho, por meio da eliminação da desordem física. Isso é até compreensível, já que uma área de trabalho limpa é um dos resultados promovidos pelo 5S. Contudo, os autores alertam que perceber o 5S como uma mera iniciativa de limpeza é equivocado, pois ele vai muito além disso. Seus propósitos efetivamente se iniciam com a eliminação da “nebulosidade”, por meio da remoção das perdas de movimento, do deslocamento e da procura de ferramentas e materiais. Depois, entretanto, o programa avança com o desenvolvimento de hábitos de trabalho padronizados, que são cruciais para a eliminação constante das perdas e a promoção da melhoria contínua. Isso faz do 5S um ciclo iterativo, formando um processo que em muito colabora para o estabelecimento de uma produção otimizada e geradora de resultados cada vez melhores (Figura 1).
Saiba Mais
As etiquetas vermelhas mencionadas na Figura 1 referem-se a uma técnica utilizada na primeira etapa do 5S. Nessa etapa, etiquetas vermelhas são afixadas aos itens considerados desnecessários durante a fase de separação, permitindo identificar tudo que pode ser eliminado. Para mais detalhes sobre como proceder com a etiquetagem vermelha, consulte a obra Produção Lean Simplificada: um guia para entender o sistema de produção mais poderoso do mundo (DENNIS, 2008, p. 49-50).
Como adotar o 5S ?
Dennis (2008) define o 5S como um sistema aparentemente simples que oportuniza um local de trabalho limpo e bem organizado, correspondendo à base para a melhoria. Esse sistema é formado pelas etapas listadas a seguir. Note que, ainda que a nomenclatura seja relativamente distinta, a essência de cada etapa é muito semelhante ao descrito anteriormente.
„ 
S1: separar (o que não é útil deve ser descartado); „ 
S2: classificar (um lugar para tudo e tudo em seu lugar); „ 
S3: limpar (e inspecionar, aproveitando o espaço livre oportunizado por S1 e S2); „ 
S4: padronizar (padrões claros, simples e visuais, que permitem manter as três etapas anteriores); „ 
S5: manter (promoção, comunicação e treinamento para que o 5S crie raízes e se mantenha).
Você pode perceber que as etapas apresentam uma conexão direta entre si, e cada uma delas desempenha um importante papel para o sistema 5S como um todo. Veja, a seguir, com um pouco mais de detalhes, o que significa e como funciona cada “s” do programa, que pode ser adotado tanto no ambiente de trabalho como na vida pessoal, funcionando como uma filosofia (LAPA, 1998):
Senso de utilização (seiri)
Resumidamente, seiri significa utilizar o que for necessário com responsabilidade, evitando ociosidade e perdas por excesso. Pode-se dizer que o seiri preza por diferenciar o útil do desnecessário, podendo essa mentalidade ser utilizada no local de trabalho. Quanto mais organizado o ambiente de trabalho, tendo somente o que de fato é necessário para que o colaborador possa desempenhar suas funções, mais produtivo o funcionário será em seu expediente, não perdendo tempo com materiais que não lhe auxiliariam de fato e colaborando para a adoção do próximo princípio. 
Entre as ações recomendadas para a implementação desse senso, você pode considerar:
„ 
· analisar todo o local de trabalho, incluindo materiais, ferramentas e atividades; „ 
· verificar a utilidade de cada item, separando o que é necessário e o que não é; „ 
· manter estritamente o necessário.
Entre as vantagens proporcionadas por esse senso, estão: „ 
· liberação de espaço; „ 
· eliminação de materiais em excesso; „ 
· diminuição do risco de acidentes.
Senso de organização (seiton) 
O seiton trata da organização do ambiente de trabalho para que o profissional exerça as suas atividades e tenha acesso a todas as ferramentas necessárias de forma imediata. Com isso, traz a vantagem de o trabalhador não perder tempo durante a utilização dos recursos e ferramentas que são necessários à sua atividade. Podem ser utilizados nesse contexto painéis de fixação, estantes para manter aparelhos próximos ao trabalhador, entre outras alternativas. O importante é que cada recurso tenha um local
específico e estratégico para que cada etapa do processo seja cumprida no menor tempo possível. Entre as ações recomendadas para a implementação desse senso, você pode considerar:
· definir os pontos estratégicos do ambiente para colocação dos recursos; „ 
· armazenar objetos iguais/semelhantes conjuntamente; „ 
· utilizar etiquetas ou placas de identificação; „ 
· orientar todos sobre a importância do ambiente organizado.
Entre as vantagens proporcionadas por esse senso, estão: „ 
· economia de tempo; „ 
· facilidade na localização de recursos e ferramentas; „ 
· redução de poluição visual e pontos inseguros.
Senso de limpeza (seiso) 
O seiso, ou senso de limpeza, é a etapa do programa que foca em manter o ambiente limpo e a frequência das tarefas que envolvem a limpeza. Esse senso objetiva que cada trabalhador saiba da importância do local limpo e entenda que a limpeza deve ser praticada com disciplina e frequência. Além de contribuir para a organização e servir de exemplo para outros colegas, o senso de limpeza faz com que o funcionário se sinta melhor e importante, mostrando para os demais que ele executa a tarefa de forma regrada e tendo um ambiente de trabalho limpo. Entre as ações recomendadas para a implementação desse senso, você pode considerar:
· „ conscientizar os funcionários sobre a importância da limpeza; „
· conservar o local de trabalho e os materiais limpos; „ 
· controlar reflexos das atividades que possam causar maior sujeira.
Entre as vantagens proporcionadas por esse senso, estão: „ 
· conservação da limpeza e da organização dos ambientes; „ 
· preservação de equipamentos e ferramentas; „ 
· eliminação do desperdício de materiais
Senso de padronização e saúde (seiketsu)
O seiketsu é o senso que abrange de forma conjunta os aspectos de padronização e saúde. No quesito padronização, tem por competência estipular padrões para os mais variados quesitos (como cores, formas, iluminação, higiene, segurança e muitos outros). E isso leva a melhores condições de trabalho, oportunizando locais com higiene, saúde ocupacional e segurança no trabalho adequadas, que favorecem a saúde do trabalhador de forma geral, incluindo as esferas mental, física e emocional. Você deve ainda notar que o senso de padronização tem a finalidade de manter os três sensos anteriores (utilização, organização e limpeza), facilitando a localização e a identificação de objetos e ferramentas, o que colabora para a melhoria e a manutenção de condições de trabalho adequadas e segurança. Entre as ações recomendadas para a implementação desse senso, você pode considerar:
· „ padronizar métodos, formas de trabalho e ações dentro da empresa; „ 
· garantir o uso correto de equipamentos de segurança; „ 
· proporcionar ambientes livres de estresse visual ou sonoro.
Entre as vantagens proporcionadas por esse senso, estão: „ 
· melhoria geral do ambiente de trabalho; „ 
· aumento do nível da segurança e saúde no trabalho; „ 
· equilíbrio físico, mental e emocional.
Senso de disciplina (shitsuke) 
O último senso do programa 5S visa ao comprometimento de todos os trabalhadores para que as etapas anteriores sejam realizadas, prezando o cumprimento de padrões e a melhoria contínua em todos os níveis da empresa. Praticar o senso de disciplina aprimora o hábito dos trabalhadores de realizarem suas funções relacionadas aos outros sensos de forma automática. Preencher formulários, obedecer às normas, manter o ambiente limpo e cumprir com padrões organizacionais são tarefas que requerem autodisciplina para que todas as etapas sejam cumpridas. Entre as ações recomendadas para a implementação desse senso, você pode considerar:
· „ compartilhar visão e valores da empresa com os funcionários; „ 
· educar para a criatividade; „ 
· padronizar a empresa de forma simples; „
· melhorar a comunicação de forma geral; „ 
· treinar com paciência e persistência o quadro de funcionários.
Entre as vantagens proporcionadas por esse senso, estão: „ 
· melhoria nos níveis de aspectos como segurança, produtividade e qualidade; „ 
· sentimento de dever cumprido do funcionário, tornando o ambiente de trabalho mais agradável; „ 
· fortalecimento do espírito de equipe; „ 
· cumprimento de todos os padrões necessários e manutenção destes ao longo do tempo.
Saiba mais
O quinto senso mostra também a importância do 5S dentro do ambiente de trabalho e demonstra ao funcionário o seu verdadeiro papel na empresa, reforçando que seus afazeres são tão importantes quanto os trabalhos de cargos superiores. É importante você perceber que o senso de disciplina pode ser o mais desafiador do 5S. Isso ocorre em virtude do tempo que o funcionário leva para adquirir o hábito e a autodisciplina, aspectos que envolvem o seu comportamento pessoal. Porém, como você viu, é extremamente essencial que os funcionários compreendam a importância do quinto senso.
O 5S nas empresas 
Segundo Dennis (2008), o 5S é um sistema destinado à organização e à padronização do local de trabalho que colabora para o gerenciamento visual das operações. Gerenciamento visual, por sua vez, significa gerenciar por meio das exceções: um local de trabalho limpo e organizado permite que condições fora do padrão sejam facilmente identificadas e possam ser rapidamente corrigidas. Esse contexto é aplicável aos mais variados cenários, entre eles o organizacional. Toda organização trabalha com objetivos e metas a serem alcançados, e o atingimento destes depende do esforço da equipe no dia a dia. O 5S não só colabora para o atingimento de tais condições, como elas também são aplicáveis ao próprio 5S, que trabalha da mesma forma que um programa de objetivos e metas. Porém, no caso do 5S, esses objetivos e metas não possuem fim. O quinto senso (shitsuke) trabalha com a autodisciplina da equipe, com o objetivo de aflorar no trabalhador o sentimento de melhoria contínua. Ou seja, nada deve permanecer como está para sempre, e tudo pode ser melhorado. Atingindo esse sentimento de melhoria contínua, a equipe terá maiores chances de aplicar os demais sensos de forma rápida e fácil. Veja a seguir alguns detalhes sobre a aplicação do 5S nas empresas, incluindo ações que colaboram para o sucesso da implementação do programa, bem como aspectos, particularidades e métodos acessórios relevantes.
Objetivos e metas
A definição de metas após implementado o 5S é primordial para a avaliação de todos os pontos críticos na empresa. Também é essencial a comparação com resultados passados, o que possibilita avaliar a performance da empresa e dos funcionários. Depois de comparar os resultados atuais com os dos exercícios anteriores, deve ser elaborado então um programa de metas de melhorias voltadas a cada um dos cinco sensos, buscando diariamente o comprometimento de todos os envolvidos. Além das metas e objetivos globais, cada trabalhador deve possuir (e compreender com clareza) a sua função, os objetivos e as metas específicas, facilitando a comunicação entre todos e otimizando a performance do grupo.
Cronograma de avaliação
Elaborados os objetivos e definidas as metas, é necessário que se tenha um cronograma que permita a visitação e a auditoria do trabalho realizado. Criar um cronograma é muito importante para reforçar o compromisso de aplicação do quinto senso, que é a autodisciplina — o que pode ser ainda mais desafiador para algumas pessoas. A visitação e a auditoria podem ser realizadas por uma equipe designada internamente pelo gestor do programa 5S. Além disso, deve haver uma regularidade de visitas aos locais de trabalho. É recomendável que sejam gerados registrados e elaborados relatórios com um prazo temporal sempre igual (mensal, quinzenal, semanal ou outro), o que facilita a avaliação dos resultados das visitações, permitindo a análise do progresso da equipe no programa.
Divulgação de resultados 
Depois de coletados, é necessário que os dados sejam apurados e expostos para toda a equipe, mostrando assim o progresso ou até mesmo as demandas por melhores resultados em certos pontos. Assim, por meio da divulgação,
os resultados poderão ser analisados, sendo traçados planos de ação para minimizar pontos críticos e manter o que está funcionando bem.
Compartilhamento de experiências 
Como o programa 5S foi implementado no Brasil desde 1991, várias empresas já colhem bons frutos. É importante, além de realizar programas internos, visitar outras empresas e visualizar o dia a dia de equipes diferentes que também seguem o programa. Empresas que estão em um estágio mais avançado podem compartilhar experiências e transmitir conhecimento, colaborando para que organizações mais iniciantes possam solucionar problemas mais rapidamente, fomentando o desenvolvimento de forma geral. Além disso, o diálogo entre gestores e equipes, tanto internamente quanto na participação colaborativa entre empresas, corresponde a um aspecto primordial para que a metodologia tenha êxito nas organizações. Afinal, o programa 5S depende de uma gestão incentivadora e forte para que os resultados esperados possam ser gerados.
Empresa familiar 
Em uma empresa familiar, a implantação do programa tende a ser mais simples. Embora o número de pessoas envolvidas não seja determinante para o sucesso do 5S (que pode ser implementado em organizações de todos os portes), as relações e o clima de trabalho em empresas menores tendem a ser melhores, e isso traz benefícios ao programa. Uma empresa familiar tende a ter um ambiente de maior credibilidade, respeito mútuo, confiança e união. Todos esses valores são exercidos no decorrer dos anos entre a família e transmitidos por ela para seus funcionários, facilitando tanto a condução do negócio como de programas como o 5S. Rodrigues e outros autores (2014) consideram que a natureza e a intensidade das relações presentes no ambiente familiar vão influenciar muito e podem constituir-se em um fator de sucesso (ou insucesso) na implantação do programa 5S em empresas familiares. Assim, a implantação pode ser facilitada quando o clima organizacional se aproximar mais do modelo das relações familiares.
O PDCA na gestão do 5S
O PDCA é um método baseado em etapas e procedimentos que formam um ciclo iterativo, viabilizando a gestão de programas dos mais variados tipos, podendo ser utilizado como ferramenta para implementação e controle do programa 5S. Veja a seguir alguns detalhes sobre seu funcionamento (Figura 2).
„ P (Plan = Planejar): determinar o que é necessário, estabelecer objetivos e metas e definir maneiras para que possam ser atingidos. „ 
D (Do = Executar): iniciar, treinar, executar o planejado conforme as metas e os métodos definidos. „ 
C (Check = Verificar): conferir se o trabalho está sendo executado conforme combinado, apurando o andamento dos resultados continuamente. „ 
A (Action = Agir): promover ações corretivas ou de melhoria caso tenha sido constatado algum problema durante a execução das etapas anteriores, o que leva à necessidade de um novo planejamento, fazendo com que o ciclo se inicie novamente.
A implementação do programa 5S possui uma série de desafios, assim como todo e qualquer outro programa que vise a promover mudanças e obter resultados satisfatórios. Desse modo, trabalhar de forma conjunta com a equipe, envolver e motivar os funcionários, prezar pelo ambiente organizado, promover o aperfeiçoamento e a boa execução de tarefas são ações importantes, que resultam em uma empresa mais produtiva e com funcionários comprometidos.
Para que tudo isso seja possível, é necessário um clima adequado, que ofereça condições à alavancagem das mudanças que o sistema costuma proporcionar. Um fator importante para o sucesso do programa 5S é o estabelecimento de uma equipe de auditoria, com a finalidade de manter a constância do modelo. Como você sabe, toda transformação exige sacrifícios, e a criação de um hábito pode levar muito tempo. Portanto, uma equipe que audite os setores da empresa é fundamental, tanto no início quanto no andamento do trabalho. É necessário também que se mantenha uma equipe de apoio, que ofereça suporte e auxilie os funcionários na implementação e na manutenção do programa 5S. Afinal, algumas pessoas podem enfrentar dificuldades frente às consideráveis mudanças que a implementação da metodologia irá promover. É importante que todos consigam lidar bem com as transformações, para que possam seguir na mesma direção e com o mesmo ritmo. Esse acompanhamento precisa ser espontâneo e contínuo, a fim de que todos adquiram os mesmos hábitos com o passar do tempo, removendo de forma definitiva as velhas atitudes e substituindo-as por outras que permitam a melhoria contínua.
VÍDEO
EXERCÍCIOS
1. O Programa 5S, criado no Japão, foi desenvolvido para incorporar bons hábitos no ambiente de trabalho, melhorando a produtividade. Entre os 5 sensos, temos:
Você acertou!
B. 
Padronização
Por que esta resposta é a correta?
Os 5 sensos do Programa 5S são: utilização, organização, limpeza, padronização, disciplina. Os demais itens listados correspondem a aspectos que são positivamente impactados pela implantação do Programa 5S.
2. O Método 5S é formado por 5 sensos, sendo que um deles prima pela separação entre o útil e o inútil, mantendo o que é realmente necessário e descartando o que não é. Qual é esse senso?
Resposta correta
A. 
Senso de utilização
Por que esta resposta é a correta?
Tais aspectos são foco do senso de utilização, enquanto os demais têm outros objetivos centrais, desempenhados a partir dessa condição promovida pelo senso de utilização, que é o primeiro dos 5 sensos.
3. Leva a melhores condições de trabalho, oportunizando locais com higiene, saúde ocupacional e segurança, que favorecem também a saúde do trabalhador de forma geral, incluindo as esferas mental, física e emocional. Essas são características complementares de um dos sensos do 5S. Qual seria ele? ​​​​​​​
Resposta correta
D. 
Senso de padronização
Por que esta resposta é a correta?
O seiketsu é o senso que abrange de forma conjunta os aspectos de padronização e saúde. No quesito padronização, visa a estipular padrões para os mais variados quesitos (como cores, formas, iluminação, higiene, segurança e muitos outros), o que acaba oportunizando as melhores condições de trabalho e os demais aspectos mencionados no enunciado.
4. O ______________ conceito do Programa 5S, chamado _____________, que corresponde ao senso de ________________, visa ao comprometimento de todos para que os propósitos gerais do programa sejam atendidos, prezando pelo cumprimento de padrões e melhoria contínua em todos os níveis da empresa.
Qual das alternativas abaixo completa adequadamente a frase?
Você acertou!
E. 
quinto, shitsuke, disciplina
Por que esta resposta é a correta?
O quinto e último conceito do 5S, que corresponde ao shitsuke ou senso de disciplina, é aquele responsável por fazer do 5S um hábito e uma filosofia de vida, envolvendo as pessoas no atendimento dos propósitos do programa, ou seja, contribuindo para que todos os demais sensos sejam implementados e mantidos.
5. Podemos dizer que o 5S é um sistema aparentemente simples, que oportuniza um local de trabalho limpo e bem organizado, correspondendo à base para a melhoria. Seus 5 sensos, quando praticados em conjunto, têm a capacidade de modificar o comportamento das pessoas, melhorando o ambiente de trabalho e a maneira de condução das atividades rotineiras. Além desses benefícios gerais, cada senso é capaz de gerar vantagens específicas, que colaboram para o conjunto, e sobre as quais é verdadeiro afirmar:
Resposta correta
D. 
Aumento do nível da segurança e saúde no trabalho é uma vantagem do senso de padronização.
Por que esta resposta é a correta?
Cada um dos 5 sensos oportuniza diversas vantagens relativas aos aspectos aos quais se destinam. Para ilustrar, apontando um benefício oportunizado por cada senso, podemos considerar a seguinte relação entre vantagem e senso que a promove: eliminação de materiais em excesso – senso de utilização; facilidade na localização de recursos e ferramentas – senso de organização; conservação da limpeza e organização dos ambientes – senso
de limpeza; aumento do nível de segurança e saúde no trabalho – senso de padronização; fortalecimento do espírito de equipe – senso de disciplina.
Unidade 4 / Conteúdo 2
Ferramentas Básicas da Qualidade: O Diagrama de causa e efeito.
Infográfico
Livro
Diagrama de Ishikawa
O resultado de qualquer processo na natureza pode ser atribuído a um conjunto de fatores; além disso, uma relação de causa e efeito pode ser encontrada entre eles. Para encontrar essa relação de maneira sistemáticas utiliza-se o diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama de causa e efeito ou “espinha de peixe”, porque dispõe os fatores ou as causas em um esquema parecido com uma espinha dorsal de peixe. O químico e professor Kaoru Ishikawa ficou conhecido como o “pai do diagrama Ishikawa” quando, em 1953, agrupou de maneira sistemática os diversos fatores que causavam variações em uma determinada característica da qualidade. Esse agrupamento se mostrou bastante eficaz, pois setorizava os diversos fatores, tornando-os mais simples à compreensão, assim como à descoberta orientada das causas de outros problemas. Hoje, o diagrama faz parte das Normas Industriais Japonesas (JIS), sendo aplicado não só nos problemas relativos a qualidade como em outros campos. Os fatores ou as causas no diagrama de Ishikawa são classificados, de maneira geral, em seis agrupamentos ou categorias:
1. mão de obra 
2. máquina 
3. matéria-prima
4. métodos 
5. medida 
6. meio ambiente
A seguir, será apresentado um exemplo contendo os passos para a construção de um diagrama de Ishikawa.
Construção do diagrama de Ishikawa
1º Passo: Identifique o problema (efeito) a ser resolvido, por exemplo, índice alto de evasão escolar na 4ª série. Convide todas as pessoas atingidas pelo problema, sobretudo aqueles que têm experiência no assunto. Por exemplo, em problemas envolvendo uma escola: inclua diretores, pais, professores, alunos, serventes, entre outros; uma indústria: inclua operadores, supervisores, engenheiros, gerentes, consultores, entre outros. Isso possibilita que todos os envolvidos contribuam de maneira participativa na descoberta das causas (fatores).
2º Passo: Elege-se um líder que deve de imediato esclarecer o problema (efeito) a todos os participantes para que se forme uma ideia clara de sua importância. 
3º Passo: Desenha-se o diagrama em um quadro à vista de todos, colocando o problema (efeito) dentro do quadrado no lado direito, unindo este a uma linha reta, que representa a espinha dorsal, do lado esquerdo (Figura 2.6). 
4º Passo: Listam-se as causas por meio de livre associação de ideias (brainstorming). É importante que nesta etapa não sejam feitas críticas ou discussões sobre as causas apresentadas. É necessário que se crie um clima em que todos possam opinar livremente. O método de solicitar a opinião de cada um do grupo no “giro de mesa” é bastante útil. Em seguida, identificam-se os principais grupos de causas sob a forma de ramificações dispostas obliquamente à espinha dorsal. Uma sugestão é utilizar como ramificações o grupo dos 6M’s: mão de obra, máquina, matéria-prima, medidas, meio ambiente e métodos. As causas devem então ser escritas em cada uma das ramificações correspondentes, conforme a Figura 2.7, acrescentando sub-ramificações quando necessário.
 5º Passo: Determina-se a importância das várias causas após duas “rodadas de mesa”, se ninguém tiver mais novas causas a apresentar. Nesta etapa, cada participante atribuirá uma nota (de 0 a 10) a cada uma das causas listadas no diagrama e as dez primeiras, com base na ordem de pontuação, serão selecionadas para uma segunda votação. Nesta, somente algumas poderão ser observadas e tratadas prioritariamente. Um exemplo completo é mostrado na Figura 2.8, desenvolvido por um grupo de especialistas para identificar as causas do alto índice de evasão escolar de 1ª a 4ª série.
Figura acima - Processo de construção de um diagrama de Ishikawa – fase inicial.
Figura acima - Exemplo de diagrama de Ishikawa.
EXERCÍCIOS
1.O que são causas potenciais de um problema de qualidade?
Você acertou!
C. 
São causas possíveis que podem vir a ocorrer gerando o problema de qualidade.
Por que esta resposta é a correta?
São causas que apresentam a possibilidade de acontecer.
2. Assinale a afirmativa CORRETA:
Resposta correta
D. 
O diagrama de causa e efeito ou espinha de peixe serve para demonstrar de forma gráfica as principais causas de um problema de qualidade.
Por que esta resposta é a correta?
Sim, o diagrama de causa e efeito apresenta de forma gráfica, em apenas uma página, as causas potenciais de um problema de qualidade.
3. Quem criou o diagrama de causa e efeito?
Você acertou!
A. 
Kaoru Ishikawa.
Por que esta resposta é a correta?
Sim, foi o engenheiro químico Kaoru Ishikawa quem criou o diagrama de causa e efeito em 1943, na Universidade de Tóquio, no Japáo.
4. A respeito do diagrama de causa e efeito, aponte a afirmativa CORRETA:
Resposta correta
E. 
O diagrama de causa e efeito pode apresentar mais de uma causa para um problema de qualidade e pode, ainda, identificar quais são as causas primárias, secundárias e terciárias.
Por que esta resposta é a correta?
Sim, o diagrama de Ishikawa pode apresentar mais de uma causa e pode classificá-las em causa primária, secundária e terciária.
5. O diagrama de Ishikawa serve para:
Resposta correta
D. 
Identificar as causas potenciais de um problema de qualidade e classificar essas causas em grupos previamente definidos.
Por que esta resposta é a correta?
O diagrama de Ishikawa serve para identificar causas potenciais e classificá-las em grupos.
Unidade 4 / conteúdo 3
O Plano de Ação (5W2H)
Infográfico
Livro
O objetivo deste fórum é identifi car a oportunidade de aulas magnas e a transferência de conhecimento dos líderes de desempenho para os parceiros de benchmarking. Os líderes de desempenho apresentam, então, os “porquês e os comos” de suas melhores práticas. A intenção é que os membros da audiência aprendam com estas apresentações, o que os ajudará na formulação posterior de seus próprios programas de melhoria. Os participantes devem sair dos fóruns de melhores práticas em posição de desenvolverem planos de ação para a implementação de programas de melhoria.
Planejamento de ações de melhoria e implementações
Depois que os pontos de aprendizado são verifi cados, cada organização precisa desenvolver e divulgar um plano de ação para as mudanças necessárias para assim realizar as melhorias. A essa altura, o aprendizado com o benchmarking deve alimentar o plano estratégico da organização, que será implementado usando seus próprios processos de melhoria do desempenho. Mas como as organizações podem traduzir descobertas de benchmarking em planos de ação que levem a uma melhoria do seu desempenho? Os dados de saída do exercício de benchmarking devem ser usados como dados de entrada para o planejamento das ações. Os dados de saída desses exercícios costumam incluir uma série de lacunas de desempenho entre o participante e os líderes de desempenho em processos de negócios-chave. Muitas vezes as organizações reagem com descrença e com recusa quando são confrontadas com as lacunas de desempenho traduzidas em termos monetários: comentários como “é impossível economizar tanto, estas cifras não podem estar corretas!” são lugar-comum. É de máxima importância, tanto para a credibilidade das descobertas de benchmarking quanto para a arregimentação posterior dos gestores, que uma jornada adicional seja empreendida antes que se passe para o planejamento das ações. A organização precisa verdadeiramente compreender as lacunas de desempenho identifi cadas. Para isso, ela precisa eliminar quaisquer elementos de distorção das lacunas apresentadas. Para que as lacunas sejam transformadas em dados com aplicação prática, a organização precisa dividi-las em lacunas controláveis e incontroláveis. Lacunas incontroláveis são aquelas relacionados com aspectos das atividades de uma organização que não estão sob seu controle direto no momento em questão. Elas podem
envolver, por exemplo, custos de início de operação, despesas ocasionais, incidentes extraordinários, regulações que precisam ser obedecidas, questões operacionais específicas de um local (como clima, geografia, topografia) e custos geopolíticos e relacionados à segurança. Para que tenham aplicação prática, os dados de lacunas de desempenho devem estar livres de elementos incontroláveis (veja a Figura 9.3). Com isso, os gestores são capazes de:
1. Avaliar uma lacuna de desempenho com a qual conseguem se relacionar e, portanto, acreditar.
 2. Priorizar as áreas de melhoria e distinguir as “poucas vitais” das muitas oportunidades úteis de melhoria (Juran e Godfrey, 1995). 
3. Alocar recursos para resolver os problemas e estabelecer um caminho para as lacunas, incluindo um gestor responsável pelo projeto, um orçamento, um período de tempo e metas. O poder deve ser delegado, então, aos gestores e aos funcionários, para que eles resolvam as coisas de fato. 
4. Implantar controles ao vincular a necessidade de ações de melhoria ao estabelecimento de metas, aos esquemas de recompensas e ao planejamento de negócios, tanto em nível gerencial quanto dos funcionários individuais. Isso aumentará as chances de uma implementação bem-sucedida.
 Dessa forma, as descobertas do benchmarking ficarão vinculadas aos planos de ação para melhoria do desempenho e aos ciclos dos negócios de rotina, ajudando a garantir o foco de aplicação dos recursos, a arregimentação das pessoas no processo e a viabilidade das metas.
Institucionalização do aprendizado 
Por fim, o aprendizado obtido e as melhorias no desempenho precisam estar totalmente consolidadas para garantir que todos os ganhos se difundam para toda a organização e se sustentem ao longo do tempo. O benchmarking pode se dar no âmbito corporativo, operacional ou funcional de uma organização, e é importante que cada este âmbito esteja conectado por uma série de metas em cascata, interligados para assegurar o progresso sistemático rumo a visão de futuro. Conforme as oportunidades de melhoria vão surgindo, elas devem ser acolhidas e replicadas por todas as organizações participantes. A Juran apoia este passo do processo oferecendo suporte contínuo ininterrupto na forma de um site seguro só para membros, acessível apenas por participantes de benchmarking. Isso proporciona uma plataforma para compartilhamento de informações e gestão de conhecimento que vai bem além do escopo do programa de benchmarking, permitindo que organizações aprendam umas com as outras em tempo real “se e quando necessário”. Em nosso ambiente de mudanças cada vez mais aceleradas, pode ser bastante útil ter acesso direto ao conhecimento coletivo de especialistas que enfrentam desafios semelhantes.
Vídeo \/
Exercícios
1. O Plano de Ação serve para:
Você acertou!
D. 
Registrar as ações a serem implementadas, definindo os prazos, os responsáveis e o custos para a implementação das ações corretivas ou de melhoria, além de definir por que e como a ação deve ser implementada.
Por que esta resposta é a correta?
O Plano de Ação é um formulário que tem o objetivo de registrar as ações que devem ser implementadas para a correção dos problemas de qualidade.
2. O Plano de Ação também é conhecido como:
Você acertou!
A. 5W2H.
Por que esta resposta é a correta?
Sim, o Plano de Ação também é conhecido por 5W2H em virtude de 5 palavras das colunas a serem preenchidas iniciarem com a letra W e duas colunas possuírem palavras que iniciam com a letra H.
3. O que deve ser preenchido na coluna "WHAT" do Plano de Ação?
Você acertou!
E. 
A ação a ser realizada, a descrição do que deve ser feito para eliminar ou estancar o problema de qualidade.
Por que esta resposta é a correta?
Na coluna WHAT deve ser preenchida a ação a ser implementada, preferencialmente com o verbo no infinitivo.
4. O que deve ser preenchido na coluna "HOW" do Plano de Ação?
Você acertou!
B. 
Como a ação será implementada.
Por que esta resposta é a correta?
Na coluna HOW deve ser preenchido o procedimento a ser executado para a implementação da ação. Deve ser preenchido, preferencialmente, utilizando o gerúndio.
5. O que deve ser preenchido na coluna "WHERE" do Plano de Ação?
Você acertou!
C. 
O local, célula, máquina pavilhão ou setor em que a ação será realizada.
Por que esta resposta é a correta?
Na coluna WHERE deve ser preenchido o local, célula, máquina pavilhão ou setor em que a ação será realizada.