Gestão da Liderança para qualidade

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Liderança
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SST
Cardoso, Jordana
Liderança / Jordana Cardoso
Ano: 2020
nº de p. : 10
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Liderança
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Apresentação
Neste momento vamos conhecer os principais conceitos sobre liderança, suas 
aplicações e distintas formas de interpretação, de acordo com o contexto em 
que estamos estudando. Iremos conhecer as características do líder, levando em 
consideração um exemplo prático para compreensão. A liderança está na ação do 
líder, assim sendo, um processo de relações entre pessoas. 
Veremos o importante papel que o líder desenvolve nas organizações e na 
sociedade, cabendo aqui reforçar a necessidade de se analisar o contexto em 
que se está avaliando ou estudando o papel do líder. Assim, cabe salientar 
que líder precisa de pessoas para liderar e os liderados enxergam no líder uma 
representação de liderança a ser seguida. Ou seja, uma relação de confiança 
entre ambas as partes.
Conceito de liderança 
Se perguntarem a você o que é liderança, provavelmente, você terá dificuldade para 
descrever o que a palavra significa. Mas se lhe pedirem para citar nomes de grandes 
líderes, certamente você responderá com notável coerência: Mahatma Gandhi, 
Napoleão Bonaparte, Nelson Mandela, entre outros. Estas figuras ilustres carregam 
uma característica comum: a capacidade de inspirar seres humanos, ou seja, são 
dotados de liderança.
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Bergamini (2011) em citação a Fieldler, aponta algumas definições 
de liderança:
• Liderança é dar início a atos que resultam em um padrão 
consistente de interação global voltado à solução de 
problemas que são mútuos. 
• Liderança é a habilidade de persuadir ou dirigir as pessoas 
sem o uso do prestígio ou da força de uma autoridade 
formal, ou de circunstâncias externas. 
• Liderança é um processo de influir nas atividades do grupo 
com vistas ao estabelecimento e ao alcance de suas metas.
• Liderança é o exercício da autoridade e da tomada de 
decisões.
Reflita
Diante do exposto, podemos dizer que o desempenho da liderança depende tanto 
da organização quanto dos atributos do próprio indivíduo. Este indivíduo, segundo 
Bergamini (2011, p. 130), é chamado líder e considerado como “[...] uma pessoa que 
tem sucesso em conseguir que as pessoas o sigam”.
Desta forma, trata-se de alguém energético, sempre em movimento, ligado no 
mundo externo, que vive buscando formas de interagir e agir.
O líder indica caminhos por meio do 
desenvolvimento de uma visão do futuro e depois 
une as pessoas comunicando-lhes essa visão e 
levando-as a superarem os obstáculos.
Nas empresas, o líder oferece argumentos 
convincentes e emocionalmente gratificantes 
para os colaboradores que estão tentando 
entender as causas e as consequências das 
práticas organizacionais.
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Seguindo essa lógica, Bergamini (2011), retrata 
que um líder eficaz exerce sua influência 
fazendo com que os empregados executem 
certas atividades por vontade própria, sem se 
sentirem coagidos. 
Para Marchiori (2011, p. 142), “o líder, por exercer influência, é visto, muitas vezes, 
como sinônimo de poder”. Ou seja, o poder do líder pode ser resultado da atração 
que um indivíduo provoca em razão de seu magnetismo pessoal decorrente de um 
fato de personalidade que, somado ao conhecimento, leva-o ao preenchimento 
de importantes cargos. É um líder em que se confia, mas a confiança pode ser 
destruída por um único passo em falso e, uma vez perdida, é difícil recuperá-la nas 
relações de poder que se estabelecem entre líder e liderados. 
Assim, a credibilidade do líder, somada ao ambiente da empresa, é quem determina 
os níveis de desempenho e os resultados obtidos pelos liderados. 
As relações entre líderes e liderados – por mais democráticas e sutis que o sejam 
– são de dominação e, em decorrência disso, implicam algumas consequências: 
identificação, internalização e socialização.
Identificação: funciona como comprometimento, mas não se mantém 
isoladamente, pois depende do magnetismo do líder que a detém. 
Internalização: indica um comprometimento total e, de forma auto-
suficiente, pode levar à falsa autoria de planos, projetos por parte do líder 
que empresta seu poder, sua influência e seu prestígio a assuntos de 
interesse e valor.
Socialização: implica instrução, enquanto treinamento ou aprendizado, 
ou na coopção e na mortificação. (MARCHIORI, 2011, p. 142).
Coopção – a adaptação a novos comportamentos e mudanças de 
atitude, posto que o grupo se torna referência para os envolvidos.
Curiosidade
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Diante disso, uma forma de influência é um modo de usar poder, e as lideranças têm 
papel preponderante nas relações de poder (MARCHIORI, 2011).
Bernardo Rocha Rezende, o Bernardinho, técnico da seleção brasileira de voleibol 
masculino, é um caso típico de liderança. Com sua equipe – jogadores e comissão 
técnica – tem conquistado o topo de todas as competições internacionais 
do circuito mundial de vôlei com o pressuposto de que é preciso combater os 
destaques individuais e enaltecer o brilhantismo coletivo.
Características do líder 
Robbins (2011), afirma que uma das características mais importantes do líder é 
a confiança e, para ilustrar, relata uma história que ocorreu na empresa American 
Airlines:
O presidente da American Airlines, Donald J. Carty, aprendeu esta lição 
da pior maneira na primavera de 2003. Lutando para evitar a falência, os 
executivos da American Airlines pressionaram os três maiores sindicatos 
que representavam seus funcionários a um acordo para cortar custos 
em 1,62 bilhão de dólares ao ano. Os líderes sindicais, com certa má 
vontade, concordaram em levar a proposta para seus associados sob 
o argumento de que demissões e cortes salariais de 15 a 23 por cento 
seriam necessários para manter a companhia em condições de operar. 
Os associados votaram e aceitaram os cortes. Você pode imaginar a 
raiva e o embaraço de seus líderes quando, dois dias depois os jornais 
noticiaram que Carty e o conselho de administração da American 
haviam recompensado secretamente seus principais executivos 
(incluindo o próprio Carty) com gordas bonificações e planos especiais 
de aposentadoria. O arranjo oferecia aos executivos da empresa mais 
do que o dobro de sua remuneração básica se eles permanecessem nos 
cargos até janeiro de 2005, além de alocar 41 milhões de dólares para 
benefícios adicionais em seus planos de aposentadoria. De um momento 
para o outro, o apelo de Carty para o “sacrifício mútuo” da administração 
da empresa e dos trabalhadores perdeu toda a sua credibilidade. Quando 
o plano secreto veio a público, os trabalhadores enfurecidos disseram que 
queriam votar as concessões de novo. Sentindo o perigo da situação, Carty 
desculpou-se repetidamente por não ter contado antes aos sindicalistas 
e aos funcionários sobre as vantagens concedidas aos executivos. Ele 
reconheceu seu erro, mas alegou que a revelação do arranjo poderia 
comprometer o acordo com os trabalhadores e levar a empresa à falência. 
Infelizmente para Carty esta sua manobra destruiu a confiança que os 
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funcionários tinham nele e minou sua capacidade de liderar a empresa. 
Os trabalhadores enraivecidos pediram sua cabeça. Depois de alguns 
dias, Carty foi obrigado a se demitir. (ROBBINS, 2011, p. 275-276).
A saída de Donald Carty mostra o quanto os indivíduos só seguem e se deixam levar 
por um líder se houver confiança. Mas você sabe o que é confiança? Robbins (2011, 
p. 276), fala que a “[...] confiança é uma expectativa positiva de que a outra pessoa 
não irá agir de maneira oportunista –seja por palavras, ações ou decisões”. 
Em seu livro “O oitavo hábito – da eficácia à grandeza”, o 
especialista em desenvolvimento pessoal Stephen Covey compara 
a liderança com um fósforo, dizendo que o fogo de um fósforo pode 
acender uma vela e iluminar um quarto que está no escuro, mas 
é necessário riscá-lo para que pegue fogo, ou seja, para inspirar 
os colaboradores (riscar outros fósforos) é preciso encontrar a 
própria voz (próprio fogo). O mesmo acontece com um líder?
Atenção
A confiança depende de uma história com base em experiências, sendo necessário 
tempo para que ela seja construída. É por isso que, muitas vezes, é difícil, se 
não impossível, confiar em alguém imediatamente, quando não sabemos nada 
sobre este alguém. À medida que vamos conhecendo, o relacionamento vai 
amadurecendo e, daí, começamos a acreditar na nossa capacidade de formar uma 
expectativa positiva. 
Sobre a “maneira oportunista”, Robbins (2011, p. 276), refere-se “[...] ao risco e 
à vulnerabilidade inerentes a qualquer relação de confiança”. Isto significa que, 
por sua própria natureza, a confiança pode implicar desapontamento ou abuso. 
Assim, quando confiamos em uma pessoa, pressupomos que ela não tentará 
tirar vantagem dos nossos segredos mais íntimos. Os funcionários não seguem 
nem buscam orientações de alguém que eles percebem como desonesto ou que 
quer apenas tirar proveito deles. Neste sentido, a atuação do líder fortifica-se à 
proporção que alcança o respeito de todos os níveis hierárquicos. 
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O líder eficaz combina quatro talentos:
Talento 
cognitivo
Capacidade de interpretar o mundo para compreender os objetivos visados 
pela organização.
Talento social 
e político
Capacidade de interpretar o mundo para compreender os objetivos visados 
pela organização.
Talento social 
e político
Capacidade de compreender o sistema social que é a organização e 
a capacidade de influir sobre sua evolução por meio de decisões que 
dizem respeito às estruturas e regras, bem como às particularidades dos 
indivíduos e do grupo que o levem a ser detentor da autoridade formal.
Talento 
intrapsíquico
Capacidade de pensar no seu próprio poder e perceber os perigos das suas 
próprias paixões.
Talento ético Capacidade de compreender que o poder organizacional deposita nele a 
responsabilidade frente ao outro, na medida em que arrasta aqueles que o 
seguem na sua interpretação do mundo e sua ação sobre o social.
Fonte: Adaptado de Ritter (1994, p. 394-399 apud BERGAMINI, 2011, p. 132)
Segundo Bergamini (2011), antigamente, a liderança estava vinculada ao poder 
hierárquico na empresa e os empregados eram obedientes aos chefes, deixando-se, 
muitas vezes, manipular pela imposição de autoridade.
O papel da liderança
Atualmente, o papel da liderança abarca :
[...] programas de desenvolvimento que partem do diagnóstico do estilo 
de liderança do indivíduo, da compreensão do estilo comportamental do 
grupo de subordinados e do exame das características do trabalho, bem 
como da tecnologia utilizada. (Bergamini, 2011, p. 133).
Diante disso, admite-se que o líder pode ser eficaz, guiando certos grupos de pessoas 
e outros não. Pode também ser bem-sucedido em algumas situações, mas falhar em 
outras. Por isso, procura-se categorizar os diferentes tipos ou estilos de liderança 
como forma de encontrar quais as características comuns aos indivíduos que foram 
reconhecidamente habilidosos em conduzir pessoas. (BERGAMINI, 2011).
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Partindo do modelo militar, o conceito de líder institucional foi edificando-se como 
cidadão indispensável à mudança organizacional, a partir da visualização de um 
futuro novo e diferente para a empresa. (BERGAMINI, 2011).
Se percorrermos a história da humanidade, encontraremos várias figuras que foram 
e ainda são naturalmente seguidas por suas ideias: filósofos como Aristóteles, 
Platão e Sócrates; escritores como Machado de Assis, Cecília Meireles; pintores 
como Leonardo da Vinci, Van Gogh, Pablo Picasso, que fundaram escolas e são 
seguidos mesmo depois do seu desaparecimento.
Em relação a estes tipos de líderes, Bergamini (2011, p. 134), informa que são 
chamados passivos “[...] pelo fato de não ter havido intenção ou motivação 
expressa de sua parte, nem esforço deliberado para dirigir pessoas”. 
Leonardo Da Vinci
Fonte: Plataforma Deduca (2020)
Leonardo Da Vinci pode ser considerado um líder passivo, pois sua liderança, nas 
artes, não foi proposital ou deliberada.
Bergamini (2011), aponta também os homens que se distinguem pelo seu 
magnetismo pessoal, como líderes políticos e religiosos. 
O estilo determina inúmeros aspectos, dentre eles, os tipos de decisão que cada 
ser humano toma, as maneiras específicas de encarar os problemas diários e o 
relacionamento interpessoal produtivo, rumo a uma meta.
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Fechamento
Estudamos os conceitos de liderança, o líder mostra o caminho a ser seguido a 
seus liderados por meio de suas ações e comportamentos, ou seja, o exercício 
da liderança. Estudamos as principais características do líder, levando em 
consideração a postura ética, a comunicação eficaz, saber negociar e conduzir as 
equipes para os resultados organizacionais, entre outras.
Vimos o papel do líder na sociedade e nas empresas, entendendo que sua maior 
função é de orientar seus liderados e engajá-los para que desenvolvam se trabalho 
eficazmente. E por fim, entendemos que a liderança está na ação entre as pessoas, 
nas relações sociais e nas interações, não somente em uma pessoa que está como 
líder em um determinado momento. Assim, os estilos de liderança são variados de 
acordo com o comportamento do líder.
Referências
BERGAMINI, C. W. Psicologia aplicada à administração de empresas: psicologia do 
comportamento organizacional. São Paulo: Atlas, 2011.
MARCHIORI, M. Cultura e comunicação organizacional: um olhar estratégico sobre a 
organização. 2. ed. São Paulo: Difusão, 2011.
ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: 
Prentice Hall, 2011.
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Teorias iniciais 
sobre liderança
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SST
Cardoso, Jordana
Teorias iniciais sobre liderança / Jordana Cardoso 
Ano: 2020
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Teorias iniciais sobre 
liderança
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Apresentação
Muitas teorias foram lançadas com o objetivo de explicar como o líder e seus 
liderados podem interagir e se relacionar de maneira produtiva e positiva. Jesus 
Cristo foi um grande líder, mas o que ele fez para se destacar dos demais homens na 
sua época? 
Veremos nesta unidade de estudo diferentes maneiras de como a liderança pode 
ser observada e exercida nas relações entre líder e subordinado. O comportamento 
do líder e a maturidade do liderado devem ser levadas em consideração neste 
contexto. Além disso vamos entender as principais diferenças entre três conceitos 
relevantes no dia a dia das organizações: o coach, mentoring e counseling. 
Teoria Comportamental
As teorias iniciais sobre liderança buscaram responder algumas perguntas sobre 
eficácia de produtividade e relacionamento com liderados, no entanto, não 
conseguiram sustentação porque, para serem validadas, precisavam encontrar 
características específicas que fossem comuns a todos os indivíduos e, em 
decorrência disso e de várias outras razões, caíram em descrédito e, hoje, estão 
ressurgindo com uma nova roupagem, combinando a ideia dos traços com as 
competências do líder (ROBBINS, 2011). 
Robbins (2011), aponta que ocorreu certo avanço nos estudos da teoria dos 
traços quando se começou a organizar os traços com base no modeloBig Five de 
personalidade, identificando-se que a extroversão é o traço mais importante do líder 
eficaz. Todavia, a teoria dos traços de personalidade não teve tanto êxito porque, 
primeiro, ela considera as necessidades dos seguidores; segundo, porque erra em 
aclarar a importância relativa de vários traços; terceiro, porque não divide a causa 
do efeito; e, por último, porque rejeita os aspectos situacionais (ROBBINS, 2011). 
Adicionalmente, podemos dizer que a teorização e a medição inadequada de 
inúmeros fatores também contribuíram para que essa teoria não atingisse um bom 
resultado. Logo, devemos considerar que as suas abstrações formam o pilar para 
outros pensamentos, como as abordagens comportamentais. Para Robbins (2011), 
as abordagens comportamentais asseguram que a liderança é essencial para o 
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desempenho e a manutenção dos recursos humanos nas empresas. Contudo, 
nesse caso, em vez de lidarmos com traços implícitos, ponderamos as ações ou os 
comportamentos das pessoas. 
Robbins (2011, p. 156), relata que as teorias comportamentais foram originadas 
no final dos anos 1940, na Universidade Estadual de Ohio, e ofereceram duas 
dimensões úteis de comportamentos de liderança dos colaboradores, são elas: 
Com base nestas dimensões, Robbins (2011, p. 156), acentua que um líder é “alto-
alto” quando possui alto grau de estrutura de iniciação e de consideração, consegue 
alcançar índices elevados de desempenho e satisfação com mais frequência do 
que aqueles com baixa pontuação em uma das duas ou em ambas as dimensões. 
Na Universidade Estadual de Ohio, pesquisadores da Universidade de Michigan 
focavam na busca de características comportamentais dos líderes ligadas ao 
desempenho eficaz, alcançando duas categorias do comportamento de liderança, 
conforme quadro 1. 
Estrutura de iniciação: refere-se à extensão em 
que um líder é capaz de definir e estruturar seu 
papel e o de sua equipe para atingir as metas 
estabelecidas.
Consideração: descrita como a extensão 
em que uma pessoa é capaz de manter 
relacionamentos de trabalho caracterizados 
por confiança mútua, respeito às ideias dos 
funcionários e consideração pelos sentimentos 
deles.
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Quadro 1 - Categorias do comportamento de liderança
Orientação para o funcionário: Orientação para a produção 
Os líderes são estimuladores das relações 
interpessoais, são preocupados com 
as necessidades dos indivíduos e são 
respeitadores das diferenças entre os 
membros; 
Os líderes têm a propensão de acentuar os 
fatores técnicos e práticos do trabalho e 
importam-se, principalmente, com a execução 
das tarefas da equipe, concebendo os 
empregados como os meios para chegar-se a 
um fim. 
Fonte: Adaptado de Robbins (2011) 
Apoiados nas categorias do comportamento de liderança, Hersey e Blanchard 
(2011, p. 186), anunciam que tem-se o conceito de liderança situacional quando 
ocorre uma relação entre:
Quadro 2 - Relação de comportamento – Liderança Situacional
1. Comportamento de tarefa 1. Comportamento de tarefa a quantidade de orientação e direção que o líder oferece; 
2. Comportamento de 2. Comportamento de 
relacionamento relacionamento 
a quantidade de apoio sócio-emocional dado 
pelo líder;
3. Maturidade 3. Maturidade 
o nível de prontidão dos subordinados no 
desempenho de uma tarefa, função ou 
objetivo específico.
Fonte: Adaptado de Hersey e Blanchard (2011)
Esse conceito, de acordo com Hersey e Blanchard (2011), surgiu para auxiliar os 
indivíduos a serem mais eficazes em suas interações cotidianas com os outros, 
proporcionando capacidade e disposição para assumirem responsabilidades e 
dirigirem seu próprio comportamento. 
A essência da utilização da liderança situacional está em verificar o nível de 
maturidade dos liderados e monitorá-los até o ponto em que estejam aptos e 
seguros para realizarem suas tarefas sozinhos (HERSEY; BLANCHARD, 2011). 
Por exemplo: um vendedor pode ser muito bom em conquistar novos clientes, mas 
muito ruim em preencher os formulários para fechar o negócio. Diante disso, seu 
gerente deverá acompanhá-lo até estar apto a realizar essa tarefa. 
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Mas como os líderes podem medir o nível de maturidade de seus liderados? Hersey 
e Blanchard (2011), propõem dois instrumentos: o formulário de avalia- ção do 
gerente e o formulário de autoavaliação. Estes dois instrumentos de maturidade, 
conforme Hersey e Blanchard (2011, p. 196), “[...] medem a capacidade (maturidade 
de trabalho) e a disposição (maturidade psicológica) usando cinco escalas de 
avaliação”. 
Tabela 1 – Parte do formulário de avaliação de maturidade do gerente
ESCALAS DE MATURIDADE NO TRABALHO
Esta pessoa _____________________________________________na realização deste objetivo.
Escalas
Alta Moderada Baixa
8 M4 7 6 M3 5 4 M2 3 2 M1 1
1. Experiência 
anterior de 
trabalho
Tem experiência 
apropriada ao trabalho
Não tem experiência 
apropriada ao trabalho
8 7 6 5 4 3 2 1
Possui os conhecimentos 
profissionais necessários
Não possui os conhecimentos 
profissionais necessários2. Conhecimento 
do trabalho
8 7 6 5 4 3 2 1
Compreende perfeitamente 
o que deve ser feito
Compreende pouco 
do que deve ser feito
3. Compreensão 
das exigências 
do trabalho 8 7 6 5 4 3 2 1
 
Fonte: Hersey e Blanchard (2011, p. 197) 
A Tabela 1 mostra parte do formulário de avaliação de maturidade do gerente e, 
como se vê, em correspondência com cada escala são apresentados indicadores 
comportamentais e classificações entre baixa e alta, as quais equivalem aos quatro 
níveis de maturidade (M1 a M4) ligados com a liderança situacional. Isto quer 
dizer, segundo os autores, que a capacidade de um ser humano não se modifica 
abruptamente de um momento para outro, podendo possuir em uma dada situação 
pouca, bastante ou muita capacidade. 
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Já com a disposição da Tabela 2, Hersey e Blanchard (2011), ressaltam que não 
acontece a mesma coisa, pois este quesito trata da confiança em si mesmo e da 
motivação, e ambas podem flutuar frequentemente. 
Tabela 2 – Parte do formulário de avaliação de maturidade psicológica
ESCALAS DE MATURIDADE PSICOLÓGICA
Esta pessoa _____________________________________________na realização deste objetivo.
Escalas
Alta Moderada Baixa
8 M4 7 6 M3 5 4 M2 3 2 M1 1
1. Disposição 
para assumir 
responsabilidades
Pouca disposiçãoMuita disposição
8 7 6 5 4 3 2 1
Possui grande desejo 
de realização
Possui pouco desejo 
de realização2. Motivação 
de realização
8 7 6 5 4 3 2 1
3. Empenho
É muito dedicado Não se preocupa
8 7 6 5 4 3 2 1
Fonte: Hersey e Blanchard (2011, p. 197). 
A ampla aceitação e a validade formal da liderança situacional estão bem 
documentadas, na visão de Hersey e Blanchard (2011), que enfatizam que gerentes 
de todo o mundo as utilizam, principalmente, em programas de treinamento. 
Entretanto, teorias mais recentes sobre liderança têm emergido, formulando novas 
concepções sobre o comportamento das pessoas nas organizações. É o que você 
estudará na sequência.
Teorias contemporâneas sobre liderança 
As teorias iniciais ajudaram na elaboração de estudos mais modernos sobre 
liderança, o que permitiu o aparecimento de concepções sobre liderança 
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carismática, transformacional e transacional, além de constructos sobre liderança 
ética e multicultural. 
Os líderes carismáticos são aqueles que conseguem motivar as pessoas que 
desejam ser iguais a eles. Assim, segundo Robbins (2011), existem alguns 
fundamentos que destacam os líderes carismáticos das demais pessoas são elas: 
[...] “têm uma visão; estão dispostos a correr riscos por esta visão; são 
sensíveis tanto a limitações ambientais como às necessidadesde seus 
liderados; exibem comportamentos diferentes dos comuns”. (ROBBINS, 
2011, p. 164) 
Portanto, pode-se dizer que a liderança carismática começa planejando uma 
visão atraente que oferece um sentido de continuidade para os seus segui- dores, 
vinculando o momento atual com um futuro propício para a empresa. Depois, o líder 
transmite elevadas expectativas de desempenho e expressa a confiança de que os 
seguidores podem alcançá-las, o que aguça a autoestima do colaborador. Por último, 
passa um aglomerado de palavras, ações e valores que levam os empregados a 
imitarem-no (ROBBINS, 2011). 
Figura 1 – Visão, sentido de continuidade
Fonte: Plataforma Deduca (2020) 
Bergamini (2011, p. 134), concorda com o exposto e diz que a liderança carismáica 
abriu novos caminhos quando sugeriu “[...] três tipos de diferentes estilos 
comportamentais de líderes [...]”, são eles:
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Transacional: 
ocorre quando uma pessoa toma a iniciativa de estabelecer contato com 
as outras com o objetivo de trocar bens de valor. Esses bens podem ser de 
ordem econômica, política ou psicológica. 
Transformacional: 
difere do transacional não apenas por reconhecer as necessidades dos 
associados, mas pelo fato de procurar desenvolver aquelas necessidades que 
vão desde um nível mais baixo para um nível mais alto de maturidade. 
Laissez-faire: 
é um tipo de liderança que não exprime nenhuma atividade; portanto, 
caracteriza-se como a “negação” da liderança. Ocorre quando o líder evita 
assumir posições e resolver conflitos. Esse estilo de liderança possui um 
impacto negativo com relação à eficácia e à satisfação dos seguidores.
Robbins (2011), corrobora Bergamini (2011), mas complementa que a ética também 
deve ser considerada na liderança. Assim, antes de julgar a eficácia de um líder, é 
fundamental averiguar o conteúdo moral de suas metas, bem como os instrumentos 
que ele usa para atingi-las. Robbins (2011), denomina esta ação de liderança ética. 
Outrossim, está vinculado à liderança multicultural que Robbins (2011), define como 
a adaptabilidade dos líderes às diferentes culturas e peculiaridades de cada país, 
citando que o que funciona na China, pode não funcionar no Canadá ou na França. 
Portanto, um dos grandes desafios dos líderes envolvidos com o desenvolvimento 
das pessoas nas organizações é orientar os colaboradores em sua carreira e 
em sua vida de maneira que suas competências, interesses e valores sejam 
compatíveis e conciliáveis aos objetivos e necessidades das empresas. É por esse 
motivo que, na próxima seção, trataremos sobre coaching, mentoring e counseling. 
Coaching, mentoring e counseling 
A organização precisa conhecer os seus colaboradores para ajudá-los a progredir 
na sua vida profissional e pessoal e, concomitantemente, conseguir vantagem 
competitiva. Desta forma, para manter os funcionários motivados, é fundamental 
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oferecer melhoria contínua por meio de treinamentos, aconselhamentos e 
orientações que os conduzam ao sucesso. 
Figura 2 – Conduzir ao sucesso
Fonte: Plataforma Deduca (2020)
Frente a esta ideia é que despontam os termos coaching, mentoring e counseling. 
Para Araújo (1999 apud SILVA, 2010, p. 303), o coaching “[...] tem sua origem no 
mundo dos esportes e designa o papel de professor, treinador, preparador, técnico”. 
Ou seja, é o compromisso que alguém assume quando resolve ajudar uma pessoa a 
alcançar determinado resultado. 
Todavia, Silva (2010) afirma que o coach não é meramente um treinador, ele 
deve ser capaz de instigar a pessoa para que expresse o seu potencial, de modo 
espontâneo e natural. 
Já o mentoring, segundo Silva (2010), serve para intitular um conselheiro, amigo, 
professor. 
Kram e Isabella, destacam o mentoring como: 
Um relacionamento entre um adulto jovem (mentorado) e um mais 
velho e experiente (mentor), o qual atua como patrocinador e treinador 
do mentorado, oferecendo-lhe proteção e trabalhos desafiadores que 
facilitem sua visibilidade, preparando-o para avanços na carreira. (KRAM ; 
ISABELLA, 1985 apud SILVA, 2010, p. 302) 
Observamos, então, que o mentoring é mais uma preparação profissional para que o 
cidadão cresça em sua carreira. 
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Silva (2010), descreve um mentor como alguém que proporciona conhecimento 
especializado em determinada área de atuação e compartilha as suas experiências, 
visando contribuir com o mentorado. 
Kram (1983 apud SILVA, 2010, p. 302) indica quatro fases distintas de mentoring : 
(1) iniciação, (2) cultivo, (3) separação e (4) redefinição – as quais caracterizam a 
evolução da relação entre mentor e mentorado.
1. A primeira fase caracteriza-se pela construção da relação: 
É o momento no qual se identificam as expectativas do mentorado em 
relação ao processo, bem como suas necessidades de desenvolvimento. 
2. Na segunda, “fase do cultivo da relação”: 
busca-se expandir o leque de habilidades e temas a serem trabalhados no 
processo cuja amplitude pode variar desde questões relacionadas ao papel 
profis- sional até questões de ordens afetivas, familiares e sociais. 
3. Na “fase da separação”, terceira fase: 
inicia-se o processo de desvinculação – independência – do mentorado em 
relação ao mentor. Segundo a autora, nesta fase, a natureza da relação pode 
ser substancialmente alterada, tanto por questões do contexto organizacional 
quanto de mudanças internas ocorridas nos participantes durante o 
processo. 
4. Na última fase, o mentorado já tem autonomia para ca-
minhar com os próprios pés e processa-se a “redefinição da 
relação”: 
nesta fase, mentor e mentorado passam a ter uma relação mais igualitária em 
que se fortalecem os laços de amizade e há o reconhecimento das mútuas 
capacidades e do que um tem a oferecer ao outro. 
Neste contexto, podemos dizer que o propósito do mentoring é a autonomia do 
mentorado, por meio da troca de experiências com o mentor e a aprendizagem 
recíproca. 
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Salgues (2004 apud SILVA, 2010) ressalta a importância em 
distinguir o coach e o mentor inferindo que: 
coach: busca fortalecer o desempenho do subordinado, dando 
suporte na análise das situações e na solução dos problemas do 
dia a dia. Geralmente, quem exerce este papel é o chefe; 
mentor: é um profissional interno ou externo à empresa que 
compromete-se com o desenvolvimento pessoal, de carreira e da 
promoção da qualidade de vida do indivíduo. 
Atenção
Em relação ao counseling, Silva (2010), sustenta que é bastante aplicado na 
área clínica como aconselhamento médico ou psicológico e que está voltado à 
orientação profissional. Visto deste modo, Stéfano (2005), defende que é possível 
categorizar o counseling em dois tipos: o aconselhamento de carreira (com foco no 
planejamento estratégico pessoal) e o emocional, o qual deve ser conduzido por um 
psicólogo qualificado em atividades terapêuticas. 
Diante do exposto, Santos (1973), aponta que, no counseling, o intuito é o bem-
estar do homem, podendo o processo estender-se a qualquer dimensão da sua 
vida, inclusive de ordem emocional, e, nesta perspectiva, cabe ao cliente determinar 
os objetivos que ele deseja alcançar no trabalho. 
Considerando a proximidade e a similaridade dos conceitos de coaching, mentoring 
e counseling, Ferreira (2008 apud SILVA, 2010), salienta que a atividade central 
dos três termos é a reflexão sobre escolhas profissionais ou sobre a carreira e o 
crescimento pessoal, todavia, ambos apresentam as suas singularidades no que, de 
acordo com Santos (1973), refere-se ao objetivo principal, ao contexto de atuação, 
à responsabilidade pela condução da intervenção, ao público-alvo e ao enfoque da 
abordagem. 
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Fechamento 
Nestaunidade aprendemos que a liderança é a habilidade que uma pessoa tem 
de conquistar o outro de maneira que ele faça o que se quer ou se precisa, sem 
a necessidade de utilizar de força ou autoridade formal. Vimos também que 
as relações entre líderes e liderados, por mais democráticas e sutis que sejam, 
são de dominação e, em decorrência disso, implicam algumas consequências: 
identificação, internalização e socialização, e que o líder eficaz combina quatro 
talentos: cognitivo; social e político; intrapsíquico e ético.
É importante que o líder reconheça seu estilo de liderar e saiba identificar o nível de 
maturidade para a tarefa que detalhamos durante este conteúdo. Compreender esta 
relação faz toda diferença nos times de sucesso.
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Referências
BERGAMINI, C. W. Psicologia aplicada à administração de empresas: psicologia do 
comportamento organizacional. São Paulo: Atlas, 2011. 
HERSEY, P.; BLANCHARD, K.H. Psicologia para administradores. A liderança e as 
técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 2011. 
MARCHIORI, M. Cultura e comunicação organizacional: um olhar estratégico sobre a 
organização. 2. ed. São Paulo: Difusão, 2011. 
ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Prentice 
Hall, 2011. 
Santos, O. B. Psicologia aplicada à orientação e seleção profissional (6a ed.). São 
Paulo: Pioneira, 1973. 
SILVA, C. R. E. Orientação profissional, mentoring, coaching e counseling: algumas 
singularidades e similaridades em práticas. Revista Brasileira de Orientação 
Profissional. v. 11. n. 2. São Paulo. Dez/2010. Disponível em: <http://pepsic.
bvsalud. org/pdf/rbop/v11n2/v11n2a14.pdf>. Acesso em: 10 fev. 2015. 
Stéfano, R. D. (2005). O líder-coach: Líderes criando líderes. Rio de Janeiro: 
Qualitymar, 2005.
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Equipes de Alto 
Desempenho
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SST
Cassia Bento, Juliana
Equipes de Alto Desempenho / 
Juliana de Cassia Bento
Ano: 2020
nº de p.: 8
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Equipes de Alto 
Desempenho
3
Apresentação
Você sabe o que significa equipe? É a mesma coisa que grupo? Vamos à explicação!
Começamos dizendo que grupo e equipe têm conceitos distintos e são 
diferentes em vários aspectos, mas a principal discrepância é a necessidade do 
compartilhamento do trabalho na equipe. Vamos imaginar uma situação hipotética 
para ilustrar e melhorar o entendimento.
Imagine que você trabalha em uma fábrica de bichinhos de pelúcia e é responsável 
por fechar o bichinho após o enchimento com feltro. Na linha de produção, antes 
da sua etapa, outro funcionário é responsável por preparar o bichinho, o segundo 
é responsável por colocar o enchimento e você por fechá-los. Todos ganham pelo 
dia de trabalho. No entanto, certo dia, o segundo que enche os bichinhos faltou 
ao trabalho, mas o processo continuou, pois vocês ganhavam por dia de trabalho. 
Assim, o primeiro preparou o bichinho, o segundo não encheu com feltro (pois faltou 
ao trabalho) e você fechou o bichinho. E assim se estendeu pelo dia todo.
Parece absurdo? Mas não é, pois em muitas organizações as pessoas trabalham 
em grupo, não em equipe, como se estivessem em uma linha de produção, fazendo 
seu trabalho de maneira individual.
Trabalho em equipe
Trabalho em equipe é diferente disso, pois cada membro da equipe sabe da 
importância da sua tarefa. Se fosse um trabalho em equipe no exemplo dado 
anteriormente, os outros membros, sabendo da importância da etapa de 
enchimento do bichinho, colocariam outro no lugar para cumprir o trabalho de 
maneira eficaz.
A imagem a seguir ilustra um trabalho realizado em equipe.
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Trabalho realizado em equipe.
Fonte: Plataforma Deduca (2020)
No trabalho em equipe, há maior autonomia dos membros e compartilhamento de 
papéis, responsabilidades e decisões, prevalecendo a sinergia entre os membros.
Assim, equipe de alto desempenho pode ser entendida como vários 
membros engajados na realização de uma tarefa, com objetivos em comum e 
desenvolvimento de metas coletivas.
Como transformar indivíduos em 
membros de equipe?
De acordo com Robins (2011), o grupo só é considerado uma equipe quando tem si-
nergia e cada membro se compromete com o objetivo da organização. O gestor tem 
três formas de tentar transformar o grupo em equipe, conforme figura a seguir:
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Opções básicas para transformar grupo em equipe
Treinamento
Seleção
Recompensa
Membro da equipe
Fonte: Elaborada pela autora (2016)
No processo de seleção, ao contratar um funcionário, o gestor deve considerar as 
habilidades técnicas para a realização da tarefa, como também se o candidato tem 
condições de trabalhar em equipe. Ora, caso seja feita a contratação de alguém 
que demonstre na seleção que não está apto, a empresa terá muito mais trabalho 
para prepará-lo, correndo o risco de a contratação não ser efetivada ao final da 
experiência.
A habilidade do trabalho em equipe pode ser desenvolvida 
pela empresa e, se houver resistência quanto à mudança de 
comportamento, o colaborador pode ser encaminhado para 
setores que não necessitem fundamentalmente do trabalho em 
equipe.
Atenção
Na etapa de treinamento, especialistas conduzem exercícios para estimular a 
percepção do papel de cada colaborador em uma equipe de trabalho, de forma que 
compreendam o objetivo em comum.
Mas por ser uma equipe diferenciada, reformulada, os indivíduos precisam ser 
estimulados e recompensados. Na etapa da recompensa, o gestor estabelece 
um sistema de remuneração para que os esforços sejam estimulados em vez 
de competitivos. Como recompensa da eficácia do indivíduo como membro 
colaborativo da equipe, podem ser ofertadas promoções e aumentos de salários, 
por exemplo.
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Ao chegar nessa fase final, o colaborador possui competência social necessária 
para trabalhar em equipe.
Tipos de equipes
Dentro da organização, podemos encontrar vários tipos de equipes que são 
influenciadas pelos processos de treinamento e desenvolvimento, destinados aos 
mais variados tipos de tarefas, desde o processo de produção até a tomada de 
decisão. Nesta trilha, vamos abordar três tipos básicos de equipes: de melhoria, de 
trabalho e de integração, que você pode conferir no quadro a seguir com a descrição 
de cada uma delas.
Tipos de equipes de trabalho
Tipo de equipe Característica
Melhoria
Fazem recomendações de mudanças na empresa, 
seja nos processos ou na tecnologia, com o objetivo de 
melhorar a qualidade do produto. Por exemplo, forma-se 
uma equipe de discussão de melhoria para determinada 
tarefa, depois a equipe de dissolve.
Trabalho
Composto por membros que atuam na realização do 
trabalho propriamente dito. Por exemplo, fabricando 
produtos, fazendo pesquisas, prestando serviços, 
vendendo, entre outras tarefas.
Integração
É composta por membros das duas equipes. Este grupo 
coordena o trabalho em toda a organização e serve de 
vínculo entre as outras equipes.
Fonte: Elaborado pela autora (2016)
Independentemente do tipo de equipe, elas precisam ser eficazes, porém, essa 
efetividade está vinculada ao seu tempo de funcionamento e, geralmente, essas 
equipes tornam-se de alto desempenho dentro da organização.
É importante dizer que não é simples o trabalho de implementação de equipes, 
pois exige bastante empenho e treinamento dos envolvidos. Por representar 
uma mudança organizacional, os gestores encontram resistência por parte 
dos colaboradores, uma vez que a criação das equipes exige modificação de 
comportamento e saída da zona de conforto.
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Como vimos, as equipes devem ser formadas por colaboradores 
comprometidos, formando uma equipe de alto desempenho 
e eficácia. Mas quem lidera essas equipes? Qual o perfil dessa 
liderança?
Curiosidade
As equipes de alto desempenho são formadas por pessoas capazes de liderar, que 
possuam comportamentos e atitudes de liderança. O desenvolvimento de pessoas 
apresenta-se como o maior desafio dos líderes. Você já deve ter se deparado, ao 
longo da vida profissional, com “líderes” que não tinham qualquer característica de 
liderança e que deixavam a desejar nos quesitos planejamento e na condução de 
pessoas.
[...] a liderança está associada à posição ocupada por alguém 
em uma estrutura hierárquica, isto é, ao gabinete/bureau/office”. 
(ANTONELLO et al. 2011, p. 202)
Reflita
São vários os estilos de liderança, mas existe algum que seja melhor ou pior? Veja 
no quadro a seguir a explicação sobre os tipos de liderança.
Tipos de liderança
Tipos de liderança Característica
Carismática Associado ao líder carismático, confiável, com autoridade exercida com base na confiança.
Transacional
Líder por racionalidade, diferente da carismática. Direcionamento 
das tarefas para atingimento das metas, com exigências claras 
de papéis.
Transformacional
Assim como na liderança carismática, há ainda a elevação da 
motivação, conhecimento dos papéis de cada participante e 
engajamento mútuo no atingimento do objetivo comum.
Fonte: Elaborado pela autora (2016)
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Fechamento
A liderança tem papel fundamental na condução dos trabalhos das equipes. 
Diferentemente do chefe que apenas acompanha a realização da tarefa, o líder é 
parte integrante da equipe, independentemente do tipo de liderança. Porém para 
que uma equipe atinja o máximo da sua performance, o líder deve ter claro qual seu 
papel e suas responsabilidades.
Com grandes desafios em seu dia a dia, cabe ao líder criar e treinar essas 
equipes para que juntos possam ter excelente desempenho dentro dos processos 
organizacionais.
Fica evidente a necessidade de a organização contar com profissionais que 
possuam competências e habilidades produtivas capazes de atingir os objetivos 
propostos.
REFERÊNCIAS
ANTONELLO, C. S. et al. Aprendizagem organizacional no Brasil. Porto Alegre: 
Bookman, 2011.
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Liderança e o novo 
contexto organizacional 
baseado no conhecimento
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SST
Feliciano, Antônio Marcos; Ricci Piato, Fernanda 
Liderança e o novo contexto organizacional baseado 
no conhecimento / Antônio Marcos Feliciano; Fernanda 
Ricci Piato
Ano: 2020
nº de p. : 10
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Liderança e o novo 
contexto organizacional 
baseado no conhecimento
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Apresentação
Neste momento vamos conhecer os estilos de liderança e as principais teorias 
que permeiam essa área. Desde os primórdios da humanidade, líderes são eleitos 
ou não para assumir um posto de comando e direcionamento, antes pelo grau de 
poder, hoje em dia por suas competências e postura, mas em todo tempo o poder 
tem uma relação direta com a liderança.
O poder agressivo não funciona mais há muito tempo. Na contemporaneidade, o 
ideal é inspirar os liderados e usar estilos de fazê-lo de acordo com as demandas e 
situações, como um coach. Em alguns momentos, é preciso ser incisivo e tomar as 
decisões; em outros, ser democrático pode tomar a decisão mais rica e assertiva.
Estilos de liderança
Existem algumas teorias que estudam os diversos tipos de comportamento do 
líder em relação ao liderado, ou seja, a maneira pela qual o líder orienta e direciona 
um indivíduo ou um grupo. Na década de 1930, o psicólogo Kurt Lewin e outros 
estudiosos categorizaram pelo menos três estilos de liderança. São elas:
• Liderança Autocrática
É caracterizada pelo estilo de liderança em que apenas o líder fixa as diretrizes, sem 
qualquer participação do indivíduo ou do grupo. É ele o responsável em determinar 
os processos referentes às técnicas para a execução das tarefas, cada uma por 
vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo. 
Nesse modelo, o líder é o único responsável pelo sucesso ou fracasso do trabalho, 
visto que centraliza nele todas as diretrizes para a execução.
• Liderança Democrática
É caracterizada pelo estilo de liderança em que as diretrizes são debatidas e 
decididas pelo grupo estimulado e assistido pelo líder. No geral, é o estilo de 
liderança em que o líder discute abertamente junto ao grupo as necessidades da 
empresa. Reuniões de brainstorming são frequentes dada a multidisciplinaridade e 
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o potencial de cada indivíduo. Nesse modelo, simples tarefas são executadas com
alta complexidade devido à exponencial competência dos colaboradores, que é
impulsionada pelo líder, permitindo participação, contribuição e colaboração. Esse
líder não se diferencia do grupo, pelo contrário, está sempre perto para estimular a
confiança e a troca necessária para o crescimento do grupo.
• Liderança Liberal
A chamada liderança liberal pode se confundir com a liderança democrática em 
alguns momentos, porém, diferente do estilo democrático, o estilo de liderança 
liberal pressupõe maior autonomia e menor supervisão por parte do líder, que
prefere não participar do grupo, mantendo-se distante e aparecendo somente nos 
momentos de entrega. Vale ressaltar que esse líder não inspira confiança no grupo, 
justamente por não fazer parte dele.
Teorias situacionais
São as teorias que partem do princípio de que não existe um único estilo ou 
característica de liderança válida para toda e qualquer situação. Cada tipo de 
situação requer um tipo de liderança diferente para se alcançar a eficácia do grupo. 
Assim, presume-se que o verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um 
grupo particular de pessoas sob condições extremamente variadas. 
De acordo com a liderança situacional, não existe um único modo 
de influenciar as pessoas, mas, sim, uma adaptabilidade do líder, 
que atua como consultor, adequando-se às necessidades do 
grupo que deseja influenciar e avaliando criteriosamente o nível 
de maturidade das pessoas.
Atenção
O nível de maturidade do subordinado é crucial para que o líder de equipes de alto 
desempenho escolha o estilo que adotará. (JOHANN, 2013, p. 113). Esse nível 
de maturidade do subordinado é avaliado a partir não só́ do conhecimento e da 
experiência da pessoa em análise, mas também do nível de empenho, grau de 
autonomia, capacidade de assumir responsabilidades e tomar decisões, interesse 
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por melhorias, relacionamentos com colegas de trabalho, aceitação de desafios, 
entre outros aspectos.
Análise: Nível de maturidade
Fonte: Plataforma Deduca (2020)
Segundo o autor, é de acordo com a maturidade da pessoa que o líder deve tomar 
as decisões estratégicas para a sua gestão. Assim, sugere-se que, para as pessoas 
mais maduras, sejam necessários menos direcionamentos e delegações, pois estas 
têm maturidade suficiente para agir, independentemente de orientação da liderança. 
Em contrapartida, as pessoas com menor maturidade tendem a necessitar que o 
líder trace o seu caminho passo a passo.
O autor ainda propõe uma ferramenta chamada curva de maturidade, que 
estabelece quatro níveis de maturidade segundo um perfil traçado, cabendo ao 
líder identificar o nível de maturidade de acordo com as atitudes do indivíduo. As 
categorias são M1, M2, M3, M4 e estão descritas na sequência.
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Estilos de liderançaSUBORDINADOS ESTILO DE LIDERANÇA IDEAL
M1: pessoas sem adequada capacitação 
funcional e, também, sem vontade de 
assumir responsabilidades; inseguras, 
omissas. No trabalho, seus resultados 
mostram-se continuadamente fracos.
E1 (determinar): orientações claras, supervisão 
específica, definição do que, como, quando e onde 
será feito.
M2: pessoas sem a devida capacidade 
funcional, mas com disposição para assumir 
responsabilidades; razoável empenho e 
iniciativa.
E2 (persuadir): comportamento diretivo por 
causa da falta de capacidade do subordinado, 
mas, ao mesmo tempo, pela necessidade de 
suprir a carência motivacional e insuficiência de 
entusiasmo e disposição do subordinado. Mediante 
explicações e comunicação bilateral, o líder 
convence esse subordinado a realizar o desejado.
M3: pessoas com capacidade funcional 
apreciadoras de desafios e de crescente 
participação, mas nem sempre dispostas a 
fazer o que o líder quer, às vezes por falta de 
confiança em si mesmas ou de motivação.
E3 (compartilhar): apoio, por parte do líder, ao uso 
da capacidade/habilidades existentes, por meio da 
comunicação bilateral, motivação e escuta atenta.
M4: pessoas com capacidade funcional e 
disposição para assumir responsabilidades, 
busca por novos desafios, autonomia sobre 
como, quando e onde fazer as tarefas. 
Colaborativos com os integrantes da equipe 
de trabalho.
E4 (delegar): pouca direção e pouco apoio, dado 
o elevado grau de iniciativa e de maturidade
psicológica do subordinado.
Fonte: Adaptado de Johann (2013)
Cabe ao líder escolher qual o tipo de liderança que desenvolverá em relação ao 
grupo a partir do conhecimento a respeito deles e da sua experiência. Dessa forma, 
avaliar o nível de maturidade de cada indivíduo do grupo é fundamental para uma 
gestão humana e justa.
Liderança na contemporaneidade
A tecnologia deu um grande salto nos últimos cinquenta anos trazendo grandes 
mudanças para o mundo e a sociedade. A forma como fazemos as coisas não é 
mais a mesma, as informações navegam por fibra ótica por grande parte do planeta, 
até as mais remotas. Culturas e costumes se misturam a cada dia, o conhecimento 
não está mais encarcerado nos livros dentro de bibliotecas, ele também está 
armazenado na nuvem, até mesmo os livros são encontrados na nuvem se 
desejarmos. 
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Armazenamento em Nuvem: O armazenamento em nuvem é uma 
tecnologia que permite guardar dados na internet através de um 
servidor online sempre disponível. Nele, o usuário pode armazenar 
arquivos, documentos e outras informações sem precisar de um 
HD no seu computador. (WEBLINK).
Curiosidade
Ouro e minério ainda são valiosos, mas a principal moeda de troca é o 
conhecimento, moeda que já pode ser encontrada literalmente em carteiras virtuais 
e, ainda mais, ser trocada por dinheiro por meio do trabalho. Máquinas substituíram 
muitas funções braçais e outras tantas profissões já estão fadadas ao fim com 
mais e mais tecnologia se desenvolvendo. Nesse cenário, onde informação e 
conhecimento são os bens mais valiosos, o foco já não está nas máquinas como 
fator competitivo de empresas, mas em quem cria as máquinas, quem idealiza 
processos, quem detém a moeda de troca, as pessoas.
Por isso, cada vez mais somos valorizados não só pelo que já sabemos, mas 
pela nossa atitude de autodesenvolvimento e disponibilidade para o aprendizado 
contínuo. As empresas investem cada dia mais em programas de treinamentos, 
universidades corporativas, pois já é sabido que o conhecimento é o diferencial 
competitivo, quanto mais conhecimento, profissionais capacitados e promoção do 
desenvolvimento uma empresa tem, maiores são as chances que se destaque em 
meio a concorrência.
Então, concluímos que em tempos em que aquele que detém o conhecimento é que 
tem o “poder”, não necessariamente esse poder está exclusivamente nas mãos 
dos líderes, que antigamente eram vistos como aqueles que tudo sabem e que, por 
conta disso, seguravam o máximo que podiam seus conhecimentos e informações, 
pois disso dependiam do seu poder e do seu cargo. Agora as coisas não são mais 
assim: todos podem ter acesso a qualquer tipo de conhecimento em qualquer 
tempo e em qualquer lugar. Essa é a era do conhecimento, e com ela o poder não 
mais está nas mãos de poucos, se pensarmos assim sobre o conhecimento.
A liderança tem um novo foco, um novo objetivo, não de comandar – no sentido 
de mandar - mas de orquestrar e agregar talentos, desenvolvendo sua capacidade 
de ouvir, de conhecer, de compartilhar e mais ainda a humildade de aprender com 
aqueles que hierarquicamente falando, estão “abaixo” de si.
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No contexto da contemporaneidade, novos papeis foram acrescentados aos líderes. 
Segundo Angeloni (2009), são eles:
Projetista: 
projetando a base das ideias e os valores essenciais da empresa, como 
as estratégias e estruturas básicas, as políticas diretivas e processos de 
aprendizagem.
Professor: 
como professor, deve dar suporte aos membros da equipe para 
desenvolverem uma visão mais acurada das oportunidades de ação dentro 
da realidade, permitindo que possam expressar seus modelos mentais.
Regente:
como regente, ser aquele que percebe e acolhe os talentos, coordenando 
a união dessas “peças” para cada finalidade ideal, a pessoa certa no lugar 
certo.
Angeloni (2009), nos traz um comparativo dos comportamentos do líder tradicional e 
do líder da era do conhecimento. 
O líder tradicional versus o líder da era do conhecimento
LíDER TRADICIONAL LÍDER DA ERA DO CONHECIMENTO
Apoia-se em normas, procedimentos e 
regras.
A rotina é uma batalha constante que precisa 
ser vencida.
Distingue suas ações das dos colaboradores, 
tendo cada um seu papel.
Comunica o suficiente para manter as coisas 
funcionando.
Vê, acompanha e controla tudo.
Cultura específica de uma tarefa.
Delega o que fazer.
Motivado pelo poder e pelo dinheiro.
Poder baseado no cargo.
Trabalho é simples troca econômica.
Visão de especialista.
Apoia-se nas pessoas, suas capacitações e 
habilidades.
Rotina é o reinício de novas oportunidades.
Distingue suas ações pela competência.
Debate, pesquisa.
Vê, acompanha e controla o que é mais importante
Cultura ampla, visando entender e criar 
alternativas.
Delega como fazer.
Motivado pelo desafio da autorrealização.
Poder baseado na competência.
Trabalho é um processo de enriquecimento cultural, 
além de uma troca econômica.
Visão ampla de generalista.
Fonte: Adaptado de Angeloni (2009).
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Nesse sentido, estudos indicam que esse novo perfil é o de coach, entendendo que 
seu papel nessa nova realidade é mais de desenvolvedor do que de comandante 
em si. Todos os indivíduos têm seus conhecimentos, talentos e comportamentos, 
mas não somos educados para nos conhecer, não aprendemos na escola como 
usar o nosso conhecimento de forma focada, não aprendemos a nos posicionar, 
tomar boas decisões, ter autonomia e proatividade, estabelecer e alcançar metas, 
tudo isso é parte de um aprendizado empírico da vida que nos proporciona 
oportunidades de enfrentamento, no qual podemos ou não aprender tais coisas. 
Mas já se sabe que todo comportamento pode e deve ser desenvolvido. Muitas 
vezes temos em nossas equipes grandes talentos, mas, por dificuldades de se 
posicionar, comunicar ou outra qualquer, não são capazes de atuar em todo seu 
potencial. Esse é o trabalho do líder coach: auxiliar, por meio de técnicas e métodos 
de intervenção, seus colaboradores a desempenharem seus talentos.
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10
Fechamento
Vimos que liderar implica exercer algum tipo de poder sobre outros. Esse poder 
pode ser exercido com base naquilo que o líder pode oferecer ou tirar de seus 
colaboradores ou na opção mais adequada, exercer o poder baseando em quem 
ele possa ser de formapositiva, na forma como seus liderados o veem e desejam 
segui-lo. 
Além do tipo e do estilo de liderança adequado, o líder precisa estar alinhado 
ao seu tempo. As pessoas estão cada dia mais conscientes de suas opções e 
potenciais, sabem que seu conhecimento é a moeda de troca mais valiosa na era do 
conhecimento em que vivemos, por isso não aceitam certas condições de liderança 
e se não houver a cooperação e o desejo de desempenhar, não há liderança que 
consiga bons frutos.
Um novo perfil de líder vem sendo difundido nos últimos anos, o líder coach, esse 
com conhecimentos do ser humanos, de metodologias específicas, é capaz de 
desenvolver pessoas dentro das organizações.
Referências
ANDREI L. Que é Armazenamento em Nuvem? Weblik. 7. nov. 2018. Disponível 
em: https://www.weblink.com.br/blog/o-que-e-armazenamento-em-
nuvem#:~:text=O%20armazenamento%20em%20nuvem%20%C3%A9,um%20HD%2 
no%20seu%20computador. Acesso em: 16.out. 2020.
ANGELONI, M. T. Organizações do Conhecimento - Infraestrutura, Pessoas e 
Tecnologia. São Paulo: Saraiva, 2009.
JOHANN, S. L. Comportamento Organizacional: teoria e prática. São Paulo: 
Saraiva, 2013.
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O processo de liderança 
nas organizações
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SST
SABINO, Mileide Marlete Ferreira Leal
O processo de liderança nas organizações / Mileide 
Marlete Ferreira Leal Sabino 
Ano: 2020
nº de p. 11.
Copyright © 2020. Delinea Tecnologia Educacional. Todos os direitos reservados.
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O processo de liderança 
nas organizações
Apresentação
Neste momento trataremos não do sistema de liderança, mas do processo em si, ou 
seja, como ocorre o processo de formação de lideranças dentro das organizações. 
Esses processos definem os “compactos da liderança” nos quais se envolvem os 
superiores e os subordinados dispostos a dar o máximo de si para o alcance dos 
objetivos organizacionais.
Para tanto, os líderes devem saber conduzir o processo de mudança dentro das 
organizações, de forma a orientar os esforços para o cumprimento dos objetivos 
organizacionais, assim como para direcionar as pessoas em prol da cultura 
organizacional e conquistar, cada vez mais, um espaço de confiança e proximidade 
com os seus liderados.
MISSÃO ORGANIZACIONAL 
E A LIDERANÇA 
Frequentemente, confundem-se as definições de missão, visão e valores, objetivos e 
filosofias da organização. Não importa o nome que deram a esses conceitos, o mais 
importante é entender que eles devem estar na base da liderança das organizações 
e, também, que haja uma clara compreensão do que cada conceito significa e como 
é praticado por todos, sobretudo pelos líderes. O que não se pode é fazer com que 
missão, visão e valores sejam fixados em paredes ou impressos em folhetos ou que, 
até mesmo, sejam utilizados como proteção de tela do computador achando que, 
desse modo, esses conceitos serão internalizados pelos colaboradores.
Saiba que a liderança tem um papel fundamental nesse processo de 
internalização da missão, visão e valores da empresa, pois é por meio desses 
elementos que a liderança se forma e se fortalece, e é também por meio 
desse processo que a cultura se consolida, como já destacamos em unidades 
anteriores (BURMESTER, 2012). 
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Missão organizacional e liderança
Fonte: Deduca (2020)
Os líderes possuem um papel essencial na explicitação desses elementos com 
clareza, honestidade e transparência. Burmester (2012, p. 93) afirma que a missão 
é a “[...] razão de ser de uma organização e que nela estão representadas as 
necessidades sociais a que ela atende e seu foco fundamental de atividades. 
A missão comunica o propósito da organização”. 
Desse modo, a missão deve chamar a atenção para uma direção clara, enfatizando 
o objetivo da singularidade do indivíduo ou da organização. Em geral, contém 
informações sobre o tipo de produtos ou serviços que uma empresa produz, quem 
são seus clientes e em que valores importantes ela acredita. É uma declaração 
muito ampla da diretriz organizacional.
Uma boa declaração de missão ajuda, segundo a visão de Burmester (2012), a:
• concentrar esforços para uma direção comum;
• criar padrões de comportamento;
• definir o escopo do negócio;
• dar novo rumo à organização durante uma crise;
• assegurar que a organização não persiga propósitos conflitantes;
• servir de base lógica geral para alocar recursos organizacionais;
• desenvolver valores ou cultura compartilhada;
• estabelecer áreas amplas de responsabilidades por tarefas dentro da organização;
• atuar como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais comuns. 
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A missão é o foco da organização e sua razão de ser. Ela fornece 
direção para o desenvolvimento da estratégia da organização, 
definindo fatores críticos de sucesso, localizando oportunidades 
e auxiliando na escolha do que satisfaz os clientes e proprietários.
Atenção
Vamos a um exemplo para esclarecer o conceito de missão organizacional? Você 
conhece a Disney ou já ouviu falar sobre ela, certo? Pois bem, muitos acham que 
o negócio da Disney é vender entretenimento e diversão, quando na verdade o seu 
negócio é vender sonhos, ilusão e fantasia. Outro exemplo é o da Avon, que vende 
beleza e não apenas cosméticos e produtos de maquiagem. A Coca-Cola vende 
emoção e não refrigerantes. A Google vende informação útil e acessível, assim por 
diante. Portanto, a missão reflete a identidade organizacional.
Cabe à liderança, constantemente, manter o foco alinhado com a missão; cabe ao 
líder manter o foco na missão para que a organização não se disperse nem divague 
sem rumo, pois quando se instala a desorientação, surgem os conflitos e, por fim, o 
caos (BURMESTER, 2012).
VISÃO ORGANIZACIONAL E A 
LIDERANÇA
A visão possui outro propósito, ou seja, possui a intenção de proporcionar o 
direcionamento dos rumos da organização. 
Segundo Burmester (2012, p. 99) “[...] é o estado que a organização deseja atingir 
no futuro”. Quando criança, você algum dia já se perguntou “o que você quer ser 
quando crescer”? Isso é uma visão de futuro, sabia? Assim como quando você se 
indaga “o que você é?”, remete à missão. 
Conseguiu entender a diferença? 
Quando se define a visão de uma organização, o que se busca é a realização de um 
sonho e a esperança das pessoas ligadas a ela. Isso diz respeito àquilo que se está 
tentando construir (BURMESTER, 2012). 
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Collins e Porras (apud BURMESTER, 2012) afirmam que a construção da visão 
é composta por dois elementos muito importantes. São eles: uma filosofia 
orientadora e uma imagem tangível que se queira alcançar no futuro da 
organização. A filosofia orientadora permeia as decisões, diretrizes e ações da 
organização, é um tipo de “código genético” que atua como força modeladora.
Visão organizacional e liderança
Fonte: Deduca (2020)
Mas, atenção: para que essa filosofia permaneça na organização e se torne 
visionária, é necessário transcender os fundadores e permanecer ativa mesmo 
depois que eles tenham passado. 
Por mais que passem por sucessivas gerações de líderes, as organizações 
devem preservar os elementos mágicos da orientação original, mesmo ocorrendo 
modificações nessa filosofia ao longo do tempo. A imagem tangível traz a 
concretude da realidade e as aspirações, sonhos e esperanças de um momento 
futuro. A filosofia orientadora é profunda e serena enquanto a imagem tangível é 
carregada de emoção e estimula a ação (BURMESTER, 2012). 
As políticas gerais ou básicas estão vinculadas à noção de procedimentos e 
normas práticas. Elas ajudam a dar contornos ao conceito mais amplo de cultura 
organizacional. As decisões que são tomadas dentro da organizaçãorequerem 
abordagens que minimizem alternativas com que se defrontam as pessoas que nela 
trabalham; trata-se de um guia que objetiva materializar as definições estratégicas 
(BURMESTER, 2012).
Burmester (2012) enfatiza que as políticas existem para prevenir ou ajudar a 
resolver problemas existentes ou potenciais. Elas não têm razão de existir se não 
for para resolver um problema. 
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O autor afirma, ainda, que a política básica é um programa geral de ação que guia 
os membros na execução das tarefas. Isso porque as pessoas são diferentes, 
pensam de modo diferente, têm diferentes níveis de educação e compreensão dos 
fatos, diferentes habilidades e estados de humor.
Imagine como seria uma organização sem a existência de uma 
política básica? Cada um resolveria os problemas ou tomaria 
decisões conforme seus próprios critérios. Consegue imaginar o 
caos que seria?
Atenção
No entanto, há necessidade de detalhamento e compartilhamento das políticas básicas.
Políticas básicas e liderança
Fonte: Deduca (2020)
Por esse motivo, quanto mais detalhada estiver essa política básica, quanto mais 
disseminada, compartilhada, conhecida e apropriada por todos, melhor será o 
desempenho da organização.
Destacamos que os líderes devem estar atentos para que as políticas básicas se 
materializem nos procedimentos operacionais e garantam que essas políticas 
façam parte de manuais de rotinas e procedimentos da organização, a fim de se 
tornarem um guia que sofra adaptações sempre que as circunstâncias exigirem 
(BURMESTER, 2012).
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Do mesmo modo que a liderança é uma jornada que começa do 
lado de dentro, como uma liderança de si mesmo antes de se 
pensar em liderar os outros, podemos considerar que a primeira 
visão de futuro que o líder precisa estabelecer é a sua. Ou seja, 
você já parou para pensar sobre qual é a sua visão de futuro? O 
que o move e apaixona? O que o inspira?
Atenção
Max DePree, principal executivo da Herman Miller Company, citado por Burmester 
(2012), diz que uma das principais responsabilidades do líder é saber interpretar e 
definir as realidades da organização em todas as suas dimensões. São elas:
• como ela cresceu até o momento;
• sua estrutura, cultura e a forma como conduz suas ações;
• seus desafios, perspectivas de obsolescência, novos processos e oportuni-
dades emergentes;
• suas vantagens competitivas e limitações;
• a capacidade gerencial e de força de trabalho;
• as tendências externas que podem afetá-la.
Todos esses fatores auxiliam a liderança a definir um senso de direção ou uma 
visão que seja realista e atrativa para o futuro da organização. 
Valores organizacionais e a liderança
Podemos entender que os valores organizacionais compreendem o entendimento e 
as expectativas que indicam como os profissionais da organização se comportam 
e sobre os quais todas as relações organizacionais são fundamentadas, conforme 
explica Burmester (2012). 
Na visão da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) (apud BURMESTER, 2012, p. 
103), os valores também podem ser entendidos como “[...] um padrão ou qualidade 
de princípios considerados em si válidos ou desejáveis”. Os valores norteiam as 
pessoas diante de incertezas e orientam a forma como devem agir do ponto de 
vista organizacional. 
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Burmester (2012, p. 103) afirma ainda que “[...] os valores de uma empresa – o 
que ela defende e o que seu pessoal acredita – são cruciais para o seu sucesso 
competitivo. Na verdade, os valores impulsionam o negócio”, ou seja, há 
necessidade de haver uma articulação harmoniosa entre os valores da organização 
e o posicionamento do líder.
Valores organizacionais e liderança
Fonte: Deduca (2020)
De acordo Isnard Marshall (apud BURMESTER, 2012, p. 103), “[...] o líder do século 
XXI deve se comprometer com o estabelecimento, a disseminação e a atualização 
de valores e princípios organizacionais que promovam a cultura de excelência na 
organização em que atua”.
Saiba que o sistema de valores é a base para a cultura organizacional, promovendo 
senso de direção para todos que nela trabalham e guiando seu comportamento. 
Valores seriam, portanto, crenças que direcionam atitudes, julgamentos e 
comportamentos uns dos outros quando se compartilham os mesmos valores. As 
pessoas têm maior consenso sobre os comportamentos esperados. Os valores 
representariam, também, a motivação para a tomada de decisão, assim como para 
a execução de ações (BHARGAVA; MATHUR, 2002 apud BERMESTER, 2012).
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Fechamento
Vimos que a liderança tem um papel fundamental no processo de internalização 
da missão, visão e valores da empresa, pois é por meio desses elementos que 
a liderança se forma e se fortalece, e é também por meio desse processo que a 
cultura da organização se consolida. 
A missão deve chamar a atenção para uma direção clara, enfatizando o objetivo da 
singularidade do indivíduo ou da organização. 
Observamos que a visão possui outro propósito, ou seja, possui a intenção 
de proporcionar direcionamento dos rumos da organização. É o estado que a 
organização deseja atingir no futuro. Também vimos que os valores organizacionais 
são o entendimento e as expectativas que delineiam como os profissionais da 
organização se comportam e sobre os quais todas as relações organizacionais são 
fundamentadas. 
E, por último, aprendemos que as políticas gerais ou básicas estão vinculadas 
à noção de procedimentos e normas práticas. Elas ajudam a dar contornos ao 
conceito mais amplo de cultura organizacional.
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Referências
BURMESTER, H. Manual de Gestão: organização, processos e práticas de liderança. 
São Paulo: Saraiva, 2012.
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O outro lado 
da liderança 
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SST
Santos, Michel
O outro lado da liderança / Michel Santos - 
Ano: 2020
nº de p. : 09
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O outro lado da liderança 
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Apresentação
Neste momento vamos conhecer o que é uma liderança, sua importância, desafios 
e contradições nas organizações. A liderança mobiliza esforços para a busca de 
resultados organizacionais, engajando as equipes e mostrando o caminho a ser 
seguido. Existem alguns tipos de liderança, tais como a autocrática, a democrática 
e a situacional.
Além disso, vamos saber sobre como se forma as equipes eficazes, suas formas 
de atuação e busca por resultados, levando em consideração o alto desempenho. 
E, para isso, lideranças propositivas, que conheçam cada um de seus liderados, 
suas competências e comportamentos, podem mobilizar ações que estimulem as 
equipes eficazes a desenvolverem seus trabalhos.
O outro lado da liderança
Parece haver, em muitos casos, uma relutância nas organizações em identificar 
quais são as suas lideranças, talvez por falta de coragem ou de competência. Em 
muitas situações, alguém que ocupa um cargo de chefia não é, necessariamente, o 
líder daquela organização.
Kouzes e Posner (2013) afirmam que quase toda noção popular a respeito de 
liderança é mito. Muitos idealizam um modelo de liderança que é a antítese do 
modo de operar dos líderes na vida real. Muitos alegam que os líderes magnetizam 
um bando de seguidores com atos de coragem. Quando, na verdade, os líderes 
atraem segui- dores por profundo respeito pelas aspirações alheias.
O mito da liderança diz que os líderes são carismáticos e que eles possuem um 
dom especial. Isso distorce o conceito real de algumas lideranças. É claro que os 
líderes devem ser energéticos e entusiasmados,mas o dinamismo de um líder não 
provém de poderes especiais, e, sim, de uma forte crença em uma finalidade e da 
disposição para expressar tal convicção.
É sabido que o conceito tradicional de liderança remete ao fato de que os líderes 
dirigem e controlam os outros dando-lhes ordens e estabelecendo políticas e 
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procedimentos. Entretanto, sabemos que os atos dos líderes vão além disso e são 
muito mais importantes do que suas palavras. Assim, nesse cenário, a credibilidade 
das ações acaba sendo fator determinante para um líder ser, ou não, seguido pelos 
colaboradores em longo prazo.
Por muitas vezes, a realidade da liderança é contraditória: ao 
mesmo tempo em que é excitante e cheia de alegrias, é também 
estressante e exaustiva. 
Atenção
Contraditório, não? Pois é, há fatos não ditos no papel da liderança. Esta começa 
quando a gerência acaba, quando os sistemas de premiação de punição cedem 
lugar à inovação, à coragem e às convicções. Mas também há o outro lado da 
moeda, no qual os líderes, por muitas vezes, ultrapassam os limites e acabam 
prejudicando sua imagem junto à organização.
Vejamos um exemplo do líder visionário Steve Jobs, citado por Fabio Bracht, (2011), 
no qual relata que o cofundador da Apple, aclamado como “gênio” e “o maior CEO da 
geração”, por especialistas e jornalistas de tecnologia, conseguia ser terrível com as 
pessoas, e o seu impacto no mundo não foi uniformemente positivo.
Você já deve ter ouvido falar sobre muitas das coisas boas que Jobs fez durante 
a sua carreira. Suas conquistas foram amplas e impossíveis de se resumir 
com facilidade. Ele era um sábio, um grande motivador, um juiz decisivo, um 
influenciador com visão de longo prazo, um excelente mestre de cerimônias e um 
estrategista brilhante.
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Steve Jobs
Fonte: Plataforma Deduca (2020)
Mas ele não era perfeito. Ou seja, Steve Jobs fez coisas profundamente 
perturbadoras na Apple. Bracht (2011) cita exemplos: atitudes rudes, desdenhosas, 
hostis, rancorosas, em relação às quais os empregados da Apple acabaram tendo 
uma história diferente para contar sobre Jobs e todo o medo e manipulação 
de bullying que o acompanhavam pela empresa. Steve Jobs impôs regras que 
centralizaram o controle sobre quem poderia dizer o que em seus aparelhos e em 
sua empresa (BRACHT, 2011).
Devemos sublinhar os defeitos de Jobs nesse momento apenas para ilustrar que 
nem sempre as lideranças são tão exemplares assim. Steve Jobs usava censura e 
autoritarismo, expõe Bracht (2011). E, não por acaso, isto também fica evidente na 
forma como a App Store trabalha o iPhone e o iPad, o usuário precisa da aprovação 
da Apple para colocar qualquer coisa nos aparelhos. Ou seja, trata-se de um poder 
que a empresa usa agressivamente.
Bracht (2011) ainda acrescenta que, na Apple, existe uma cultura de medo e 
controle ao redor das comunicações; são especialistas em caçar quem vaza 
informações, confiscando celulares e fazendo buscas nos computadores. Menciona, 
ainda, que Steve Jobs frequentemente diminuía as pessoas e esbravejava contra 
elas, deixando de lado a educação (BRACHT, 2011).
Em seu livro The Second Coming of Steve Jobs, sobre a época de Jobs na NeXT 
e o seu subsequente retorno à Apple, Bracht (2011) cita que Alan Deutschman 
descreveu o tratamento duro que Jobs dava aos seus subordinados, apelando, 
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em muitos casos, para a intimidação e depreciação. Jobs trabalhava por longos 
períodos e permaneceu CEO da empresa até seis semanas antes da sua morte. 
Os resultados foram produtos inovadores e incríveis, apreciados 
pelo mundo todo, mas não significa que a sua rotina workaholic 
seja algo a ser imitado. 
Atenção
Se, por um lado, Jobs fez a Apple ganhar muito dinheiro, servindo como modelo para 
muitas gerações de empreendedores e líderes de negócios, por outro, também deixou 
um legado de falta de habilidade ao lidar com seus liderados (BRACHT, 2011).
Trouxemos aqui esse exemplo de Steve Jobs para você saber que também há o 
outro lado de ser líder, ou seja, existe a pressão, o estresse, a exaustão, o cansaço, e 
que também há o preço que se paga para se tornar um líder visionário.
Será que os fins justificam os meios? Será que as atitudes de Jobs 
são justificadas, tendo em vista os resultados que conseguiu para 
a empresa? Qual a sua percepção sobre o assunto?
Curiosidade
Claro que não é esse o intuito do exemplo, pois estamos o tempo todo afirmando 
neste e-book que a liderança tem características diferentes desse lado 
“intimidador” que Jobs possuía. Mas por que ele fazia tanto sucesso e era tão 
admirado? Por que tinha seguidores e admiradores por todo o mundo, mesmo tendo 
um jeito bem estranho de exercer a liderança? É de se pensar, não é mesmo?
Criando equipes eficazes
Formar grupos coesos e com alto desempenho é um grande desafio, mas torna-se 
imprescindível para a sustentabilidade dos negócios nos dias de hoje.
Estabelecer valores organizacionais que evidenciem a busca constante pela 
qualidade nos produtos e serviços e o olhar para os clientes internos e externos 
são fatores que podem contribuir para a formação de equipes eficazes, visto que os 
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valores se refletem na cultura da empresa. Mas há outras maneiras de fortalecer um 
grupo para transformá-lo em uma equipe de sucesso.
O gestor de equipe deve conhecer individualmente cada 
colaborador, tanto nos quesitos técnicos quanto nos 
comportamentais e, a partir daí, elaborar em conjunto com o 
colaborador etapas para o crescimento profissional alinhado 
aos objetivos da empresa. Ao conhecer cada colaborador da 
sua equipe, o gestor saberá estabelecer as metas individuais 
baseado no melhor de cada um, compartilhando a visão do 
negócio para transformá-la em realidade.
Atenção
Quando o trabalho da equipe está baseado em confiança mútua e conhecimento 
profundo uns dos outros, a equipe consegue se organizar rapidamente em 
momentos de dificuldade, executa as atividades na busca pela perfeição e inovação 
por meios de suas ações. Existe abertura para o diálogo franco, exposição de ideias 
sem receio da rejeição, levantamento de sugestões e discussões de forma produtiva 
e com criatividade.
Nem sempre o resultado de uma ação é o esperado, mas, em equipes eficazes, 
há o entendimento de que todos têm sua parcela de responsabilidade e ninguém 
se abstém de assumir sua parte. O compromisso com a equipe é mais forte que 
o resultado individual, pois sabem que a citação de Aristóteles no livro Metafísica 
(2012) “o todo é maior que a soma das partes” é verdadeira. O aprendizado é 
constante, seja nas conquistas positivas ou nos resultados negativos. A análise 
e revisão dos passos da equipe são feitas constantemente e com a colaboração 
efetiva dos envolvidos e coerência nas observações; este aprendizado gera 
compromisso para novas oportunidades.
Quebrar paradigmas e olhar além do que foi estabelecido é uma 
característica marcante em equipes eficazes. Para conquistar 
resultados melhores e mais significativos, é necessário buscar 
novas alternativas e um novo jeito de fazer as coisas.
Atenção
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Fazer parte de equipes eficazes tem ganhos significativos para a organização, a 
qual terá seus resultados e objetivos alcançados. Além disso, os ganhos também 
são para os colaboradores, os quais terão orgulho em pertencer a um time de 
pessoas de alto desempenho que faz a diferença e é reconhecido por isto.
Liderança Situacional
Por muito tempo, existiam dois tipos de liderança, a Autocrática e a Democrática. 
Elas funcionavam em dois extremos, e o líder não era visto como um líder completo, 
pois o gerente de uma (Democrática) era acusado de ser permissivo em excesso, 
ao passo