Aula 6 Gestão da Sustentabilidade

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GESTÃO DA SUSTENTABILIDADE
AULA 6
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.ª Aline Maria Biagi
CONVERSA INICIAL
No mundo atual, globalizado e competitivo, muitas organizações buscam a implementação de
um sistema de gestão. Essas empresas buscam a gestão em seus processos com o intuito de ganhar
mercado internacional e continuar a crescer no mercado nacional. Para que isso aconteça, elas devem
implantar metodologias que auxiliem nesse sistema de gestão (Moraes, 2015).
Aqui, vamos nos aprofundar um pouco mais nos sistemas de gestão e suas abordagens,
apresentando o conceito de sistema de gestão e sistema de gestão integrado. Além disso,
mostraremos sua aplicação dentro do conjunto de normas da ISO, importante ferramenta de gestão
empresarial, e as formas como esses resultados são comunicados.
CONTEXTUALIZANDO
Continuando a conversa sobre responsabilidade ética e compliance iniciada em momento
anterior, agora vamos abordar os instrumentos para facilitar essa gestão. Os sistemas de gestão
contam com importantes ferramentas que auxiliam a empresa na sistematização de informações que
são valiosas em longo prazo no processo de gestão.
Uma dessas ferramentas é a International Organization for Standardization (ISO), que, por meio
de normas e padronizações, auxiliam na gestão da qualidade da organização, como também nas
certificações de critérios pré-estabelecidos. A comunicação desses feitos da organização também é
fundamental para que a comunidade interna e externa das organizações esteja ciente das medidas
éticas e sociais aplicadas. Alguns desses sistemas integrados de gestão serão apresentados
apontando caminhos para a gestão da qualidade.
TEMA 1 – SISTEMAS DE GESTÃO
Sistema de gestão pode ser definido como “um conjunto de partes integrantes e
interdependentes que formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada
função, produzindo um ou mais resultados” (Moraes, 2015, p. 11). É “um conjunto de pessoas,
recursos e procedimentos, dentro de qualquer nível de complexidade, cujos componentes associados
interagem de uma maneira organizada para realizar uma tarefa específica e atingem ou mantêm um
dado resultado” (Moraes, 2015, p. 11).
As organizações de pequeno porte, em grande parte, não apresentam um sistema de gestão,
“apenas uma forma de fazer as coisas, e essa forma na maioria das vezes não está documentada, mas
na cabeça do proprietário ou do gerente”. Em contrapartida, quanto maior a organização, maior é o
número de pessoas envolvida e maior a possibilidade de um sistema de gestão mais completo, ou
mesmo alguns procedimentos, instruções, formulários ou registros documentados (Mello, 2012, p. 1-
2).
Esses procedimentos “contribuem para assegurar que qualquer pessoa dentro da organização
não esteja apenas fazendo seu trabalho de seu jeito e que exista um mínimo de ordem na forma
como a organização conduz seus negócios, de forma que tempo, dinheiro e outros recursos sejam
utilizados eficientemente”. Para que essa gestão seja realmente eficaz, as organizações fazem esse
gerenciamento de forma sistêmica, garantindo que nenhum procedimento importante seja
negligenciado e toda a equipe tenha total noção de quem pertence qual responsabilidade, sabendo
“quem é responsável para fazer o que, quando, como, por que e onde” (Mello, 2012, p. 1-2).
Como principal finalidade de um sistema de gestão, está a de “prover às organizações um
modelo de gestão eficaz que possa ser integrado a outros requisitos de gestão”. Seu objetivo é o de:
aumentar constantemente o valor percebido pelo cliente nos produtos ou serviços oferecidos,
lembrando que o cliente é uma peça importantíssima num sistema de gestão, porém a organização
deve buscar a satisfação de seus colaboradores, assim como a melhoria contínua de seus
processos, respeitando a sociedade e as legislações ambientais (Moraes, 2015, p. 11-12)
Todas as organizações, seja de grande ou pequeno porte, têm algum sistema de gestão, sejam
eles: financeiros, estratégicos, logísticos, de inovação, recursos humanos, produção e qualidade. Esses
sistemas são formais ou informais e são os meios pelos quais as organizações alcançam seus
resultados (Mello, 2012).
Esses sistemas citados anteriormente são complementares e integrados, sendo propício que se
estabeleçam referências com base em “melhores práticas, que socializem as características específicas
e permitam às organizações obterem melhores resultados”. Em alguns casos, esses sistemas vão
possuir requisitos obrigatórios, por exemplo, os procedimentos contábeis de um sistema de gestão
financeiro das organizações (Mello, 2012, p. 2).
Muitas são as ferramentas disponíveis para a organização implementar seu sistema de gestão. A
primeira delas geralmente é a metodologia 5 S,
pois através dela a empresa se organiza como um todo para iniciar um trabalho de implantação de
um sistema de gestão. A normatização de seus processos através do emprego do fluxograma é
outra ferramenta muito importante para detalhar e normatizar os processos industriais e
administrativos” (Moraes, 2015, p. 14)
Vamos abordar alguns dessas ferramentas de gestão. A primeira delas é o Método 5S,
desenvolvido no Japão com o intuito de organizar as fábricas. Esse método se caracteriza por cinco
palavras em japonês iniciadas em S: seire – utilização; seiton – ordenação; seiso – limpeza; seiketsu –
saúde e segurança; shitsuke – autodisciplina (Moraes, 2015, p. 14).
Considerando que as empresas buscam por certificações de qualidade por meio das exigências
destas, o “programa 5S ou housekeeping é uma ferramenta indispensável. O profissional de
segurança deve participar das auditorias dentro da empresa, assim como auxiliar os setores com não
conformidades no senso de segurança e saúde” (Moraes, 2015, p. 16).
Outro método é o PDCA, também conhecido como “ciclo Deming”. A sigla PDCA é formada
pelas iniciais das palavras em inglês que designam cada etapa do ciclo:
P – plan: planejar as ações por intermédio de planos de ação;
D – do: fazer ou executar as ações planejadas;
C – check: checar ou verificar as ações planejadas;
A – act: no sentido de corrigir ou agir de forma corretiva às ações planejadas que apresentaram
não conformidade.
Essa é uma ferramenta muito utilizada em sistemas de gestão implementados, incluindo as
normas ISO (que vamos abordar a seguir), e trazem essa tecnologia para implantação do sistema de
gestão (Moraes, 2015). Trata-se de um método aplicado ao controle confiável e eficiente de uma
empresa, “possibilitando a padronização nas informações do controle de qualidade e a menor
probabilidade de erros nas análises ao tornar as informações mais entendíveis” (Moraes, 2015, p. 16).
A ferramenta do PDCA é um ciclo, e assim sendo, deve “rodar” continuamente. Para isso, todas
as fases devem acontecer para que o processo não sofra prejuízos, uma vez que “a supressão de uma
fase causa prejuízos ao processo global” (Moraes, 2015, p. 16).
O brainstorming é outra ferramenta de gestão. Trata-se de “uma técnica de ideias em grupo que
envolve a contribuição espontânea de todos os participantes”, gerando um grande número de ideias
em um curto período de tempo (Moraes, 2015, p. 17). É uma ferramenta importante e pode ser usada
em várias etapas do sistema de gestão, como no planejamento (plan), para a discussão do plano de
ação, ou no agir (act), por meio das não conformidades que podem ser apontadas pela auditoria na
etapa de checar (check) (Moraes, 2015). Isso “pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de
solução de problemas, sendo fundamental na identificação e na seleção das questões a serem
tratadas e na geração de possíveis soluções. Mostra-se muito útil quando se deseja a participação de
todo o grupo” (Moraes, 2015, p. 17).
Outra ferramenta é o diagrama de causa e efeito, também conhecido como diagrama espinha de
peixe ou diagrama de Ishikawa. É uma técnica de gestão que “mostra a relação entre um efeito e as
possíveis causas que podem estar contribuindopara que ele ocorra” (Moraes, 2015, p. 18).
Essa é uma ferramenta utilizada para apresentar a relação existente entre um resultado de um
processo (efeito) e os fatores (causas) do processo que, por razões técnicas, possam afetar o
resultado considerado (Moraes, 2015, p. 18). É bastante utilizada principalmente na etapa de “checar.
A construção do diagrama se baseia no estabelecimento do problema (efeito) a ser analisado.
Então, desenha-se uma “seta horizontal apontando para a direita e […] [escreve-se] o problema no
interior de um retângulo localizado na ponta da seta”, para então agrupar as causas em categorias
(Moraes, 2015, p. 18). Uma forma muita utilizada de agrupamento é o 6M:
1) Máquina: todos os equipamentos e sistemas utilizados para a realização do trabalho. 2) Mão de
obra: tudo o que diz respeito à capacitação do trabalhador, experiência, habilidades, conhecimento.
3) Método: a forma como o processo analisado é realizado, a organização das informações e do
trabalho. 4) Materiais: característica dos insumos necessários para a realização do processo. 5) Meio
ambiente: características físicas do ambiente de trabalho (temperatura, ruídos, iluminação, entre
outros), bem como a relação das pessoas com a organização, motivação, remuneração, relação
entre os diferentes níveis hierárquicos. 6) Medida: de que forma o resultado é medido, a supervisão
do comportamento do processo (Moraes, 2015, p. 18)
O fluxograma (flowchart) é outra ferramenta de gestão bastante útil na visualização das etapas
de um processo. Sua finalidade é “representar processos ou fluxos de materiais e operações,
representa algo essencialmente dinâmico, e deve ter forma clara para que fique fácil identificar as
ações que devem ser executadas” (Moraes, 2015, p. 19).
Esse método faz o uso de símbolos que representam diferentes tipos de ações, atividades e
situações, de modo a possibilitar a visualização do processo como um todo. Desse modo, é possível
“visualizar quais operações são realizadas, onde e quem realiza as operações, quais as entradas e
saídas e como fluem as informações, quais os recursos gastos no processo, qual o volume de
trabalho, qual o tempo de execução, se parcial ou total” (Oliveira, 2005, citado por Moraes, 2015, p.
18).
Finalmente, o Quadro 4Q1POC ou 5W2H é uma ferramenta utilizada para planejar a
implementação de determinada solução. Sua elaboração parte das respostas das seguintes questões:
o quê – qual ação vai ser desenvolvida? (What);
quando – quando a ação será realizada? (When);
por quê – por que foi definida essa solução? (Why);
onde – onde a ação será desenvolvida? (Where);
como – como a ação vai ser implementada? (How);
quem – quem será o responsável pela sua implantação? (Who);
quanto – quanto será gasto? (How much).
Por meio desse método, é possível visualizar a “solução adequada de um problema, com
possibilidades de acompanhamento da execução de uma ação de forma clara, rápida e precisa”. O
próximo passo é “selecionar uma lista de alternativas a serem priorizadas para determinadas
situações que devem ser descritas na matriz do quadro 4Q1POC, podendo estar em qualquer ordem”
(Moraes, 2015, p. 20).
A ampla utilização desses métodos e dos sistemas de gestão é de fundamental importância, e é
impulsionado principalmente pela globalização e pela busca da gestão da qualidade para a liderança
e para o aperfeiçoamento contínuo das organizações. Assim, “com a aplicação dos oito princípios de
gestão da qualidade, as organizações produzirão benefícios para clientes, acionistas, fornecedores,
comunidades locais, ou seja, para a sociedade em geral” (Mello, 2012, p. 11).
TEMA 2 – INTERNACIONAL ORGANIZATION FOR
STANDARDIZATION (ISO)
A sigla “ISO” refere-se à International Organization for Standardization, uma organização não
governamental (ONG) fundada em Genebra, no ano de 1947, que conta com a participação de
aproximadamente 162 países. A ISO tem como função “promover a normatização de produtos e
serviços, para que a qualidade dos mesmos seja permanentemente melhorada” (Moraes, 2015, p. 24).
Para isso, o seu principal propósito é “criar normas e padrões mundiais que traduzam o
consenso dos diferentes países do mundo, de forma a facilitar o comércio internacional e promover
boas práticas de gestão, o avanço tecnológico e disseminar conhecimentos” (Moraes, 2015, p. 24).
O representante brasileiro da ISO é o Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia
(Inmetro). As normas desse órgão recebem “a sigla NBR e são elaboradas e coordenadas pela
Associação Brasileira de Normas Técnicas-ABNT” (Moraes, 2015, p. 24).
A sério ISO almeja a qualidade nos processos, sendo assim, a qualidade foi classificada na
literatura e sistematizada por Moraes (2015, p. 25) em cinco abordagens distintas:
transcendental – qualidade é sinônimo de excelência inata; é absoluta e universalmente
reconhecível;
baseada no produto – qualidade é uma variável precisa e mensurável, oriunda dos atributos do
produto;
baseada no usuário – qualidade é uma variável subjetiva: produtos de melhor qualidade
atendem mais aos desejos do consumidor. Qualidade é a satisfação das necessidades do
consumidor;
baseada na produção – qualidade é uma variável precisa e mensurável, oriunda do grau de
conformidade do planejado com o executado. Qualidade é a conformidade às especificações;
baseada no valor – qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável. Ainda, segundo a
Fundação Nacional da Qualidade, qualidade consiste na totalidade de características de uma
entidade, organização ou uma combinação destas que lhe conferem a capacidade de satisfazer
as necessidades explícitas e implícitas dos clientes e das demais partes.
A série ISO é composta por um grupo de normas voltadas ao Sistema de Gestão da Qualidade. A
ABNT NBR ISO 9001 é a versão brasileira da norma internacional ISO 9001, que estabelece requisitos
para o Sistema de Gestão da Qualidade – SGQ de uma organização.
Assim, cada série da ISO determina uma função:
ABNT ISO 9000 – Sistema de Gestão da Qualidade – Fundamentos e Vocabulário: documento que
especifica os termos utilizados pelo sistema. Serve como referência para outras normas da
qualidade;
ABNT NBR ISO 9001 – Sistema de Gestão da Qualidade – Requisitos: essa norma apresenta o
Sistema de Gestão da Qualidade, indicando, objetivamente, cada um dos requisitos necessários
para a obtenção da certificação;
ABNT NBR ISO 9004 – Gestão para o Sucesso Sustentado de uma Organização – Uma abordagem
de Gestão da Qualidade: nesse documento são definidas as diretrizes para a aplicação do Sistema
de Gestão da Qualidade (Moraes, 2015, p. 26)
Em pesquisa publicada pela ISO sobre certificação no mundo, dados apontam que “até 2011,
foram emitidos 1.111.698 certificados ISO 9001:2008 Sistema de Gestão da Qualidade em 180 países.
[...] O Brasil ficou em nono lugar em número de certificações, com 28.325 certificados em 2011; já em
2013, o Brasil apresentou 22.128 certificados” (Moraes, 2015, p. 26).
A atuação dos órgãos normativos e fiscalizadores é outro fator de grande influência, tanto na
esfera municipal quanto estadual e federal. “Entre esses órgãos estão o Ibama e o Ministério do
Trabalho e Emprego, que determinam, sob pena de aplicação de multas e sanções, que as empresas
tenham uma atitude que também contribua para a adequada gestão dos problemas” (Moraes, 2015,
p. 88).
Atualmente existem vários sistemas de gestão, como ISO 9001 – Sistema de Gestão da Qualidade,
ISO 22001 – Sistema de Gestão de Segurança Alimentar, ISO 14001 – Sistema de Gestão Ambiental,
OHSAS 18001 – Sistema de Gestão em Segurança e Saúde Ocupacional, ISO 26000 – Diretrizes de
Responsabilidade Social (não certificável) e a ABNT NBR 16001 – Sistema de Gestão em
Responsabilidade Social (certificável).
Citando um exemplo de ISO e a questão da qualidade, a ISO 9000 apresenta oito princípios de
gestão da qualidade. São eles: foco no cliente; liderança; envolvimento das pessoas; abordagem deprocesso; abordagem sistêmica para a gestão; melhoria contínua; abordagem factual para a tomada
de decisão; benefícios mútuos nas relações com os fornecedores (Mello, 2012). A seguir, vamos
conhecer a descrição resumida de cada um.
Foco no cliente, não que o cliente tenha sempre razão, mas uma vez tendo prometido algo a
qualquer cliente ele não somente exigirá o que foi prometido como, aí sim, terá sempre
razão em exigir o que prometeram a ele.
Liderança, exercer convencimento. Fazer com que todos na organização participem do
esforço pela qualidade sem imposições.
Engajamento de pessoas deve ser total. As pessoas devem ser levadas a acreditar que a
política pela qualidade total trará benefícios para todos dentro da organização.
Abordagem baseada em processos, a primeira preocupação. Se a organização não tiver seus
processos mapeados, melhorados, modelados e corretamente implantados, será muito difícil
gerenciá-los e impossível de serem certificados em qualquer norma.
Melhoria contínua, pois tudo pode e deve melhorar sempre.
Tomada de decisão baseada em evidências, para que não ocorram erros e suas graves
consequências nas tomadas de decisões.
Gestão de relacionamento, pois nada se pode fazer sozinho, nem mesmo em empresas
extremamente pequenas, pois, afinal, na nova economia não é a quantidade de funcionários
que determina se a empresa é grande ou pequena. (Cruz, 2019)
Dessa forma, “a tendência à implantação de sistemas de gestão em diversos tipos de
organizações empresariais é a ‘unificação’ das diferentes áreas de gerenciamento, passando ao
chamado Sistema de Gestão Integrada” (Moraes, 2015, p. 88).
TEMA 3 – SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO
O termo “Sistema de Gestão Integrado (SGI)” pode ser descrito como “a combinação de
gerenciamento da qualidade e do meio ambiente”, incluindo assim alguns sistemas de
gerenciamento ambiental e de segurança e saúde do trabalho (Moraes, 2015, p. 88).
Assim, SGI é a:
combinação de processos, procedimentos e práticas adotados por uma organização na busca da
implementação de uma política, visando atingir seus objetivos de maneira eficiente, interagindo os
objetivos da qualidade, do desempenho ambiental, da segurança e saúde ocupacional, entre outros
(Moraes, 2015, p. 88).
Seu objetivo é unir o cumprimento às normas, além de ampliar o conceito de qualidade, no qual
“o produto e o serviço prestado terão os seus valores agregados às questões ambientais e os
compromissos para com os colaboradores da empresa certificada de maneira integrada” (Moraes,
2015, p. 88).
O SGI teve seu início na década de 1980, quando se atentou para o fato de que as “crescentes
exigências do mercado, os aspectos custo e qualidade, aliados a uma maior consciência ecológica,
geraram um novo conceito de qualidade, holística e orientada, também, para a qualidade de vida”.
Nesse contexto, as organizações se inseriram no seu planejamento estratégico, questões ecológicas e
sociais (Moraes, 2015, p. 88).
Quanto às vantagens do SGI, podemos citar: redução de custos, simplificação e redução de
documentação, melhoria da gestão de processos, maior comprometimento da alta direção, além de
atendimento estruturado e sistematizado à legislação ambiental e às legislações aplicadas à
segurança e saúde do trabalho (Moraes, 2015, p. 89). Além destas,
» Diferencial competitivo: fortalecimento da imagem no mercado e nas comunidades; prática da
excelência gerencial por padrões internacionais de gestão; atendimento às demandas do mercado
e da sociedade em geral.
» Melhoria organizacional: reconhecimento da gestão sistematizada por entidades externas; maior
conscientização das partes interessadas; atuação proativa, evitando-se danos ambientais e
acidentes no trabalho; melhoria do clima organizacional; maior capacitação e educação dos
empregados; redução do tempo e de investimentos em auditorias internas e externas.
» Minimização de fatores de risco: segurança legal contra processos e responsabilidades; segurança
das informações importantes para o negócio; minimização de acidentes e passivos; identificação de
vulnerabilidade nas práticas atuais (Moraes, 2015, p. 89)
No SGI, são observadas diversas formas de implantação, porém a forma mais adequada depende
das características da organização. Dos vários fatores que podem influenciar a decisão de como a
implantação será conduzida, alguns deles são: “como a existência ou não de sistemas de gestão já
implantados, a cultura de gestão em vigor na empresa, o planejamento da direção, considerando
objetivos, prazos e motivações, recursos financeiros e humanos” (Moraes, 2015, p. 89).
Sobre a implementação do SGI,
a metodologia escolhida está baseada nas teorias da análise de risco, cujo significado pode ser
usado como um fator integrador, como: risco para o meio ambiente, risco para a segurança e saúde
dos trabalhadores, risco a comunidades circunvizinhas e risco de perdas econômicas decorrentes
de problemas no produto (Moraes, 2015, p. 89)
TEMA 4 – COMUNICAÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS
As normatizações ISO, citando aqui a ISO 9001:2008, demandam que a sua alta direção se
certifique de que sejam estabelecidos na organização “os processos de comunicação apropriados e
que seja realizada a comunicação relativa à eficácia do sistema de gestão da qualidade” (Mello, 2012,
p. 74).
Isso significa que a “a alta direção da organização deve definir e implementar um processo eficaz
e eficiente para a comunicação da política da qualidade, dos requisitos, dos objetivos e das
realizações de seu sistema de gestão da qualidade” (Mello, 2012, p. 74).
Com isso, procura-se promover o envolvimento e a motivação dos trabalhadores da organização
na implementação, manutenção e melhoria continuada do sistema de gestão. Algumas sugestões de
formas de comunicação interna, na forma de “comunicação conduzida pela direção em áreas de
trabalho (minipalestras), reuniões informativas e outras reuniões de equipe, quadros de avisos, jornais
e revistas internos, correio eletrônico, programas de sugestões e pesquisas com empregados” (Mello,
2012, p. 74). A família de normas ISO 9000:2000 é a seguinte (Cruz, 2019):
ISO 9000: Fundamentos e vocabulário;
ISO 9001: Requisitos para o Sistema de Gestão da Qualidade;
ISO 9004: Diretrizes para melhorias de desempenho.
Além dessas, há a seguinte norma como agregada:
ISO 19011: Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão.
No início dos anos 1990, a normatização ISO observou a necessidade de “desenvolver normas
que especificassem a questão ambiental e tivessem como intuito a padronização dos processos de
empresas que utilizassem recursos tirados da natureza e/ou causassem algum dano ao meio
ambiente decorrente de suas atividades”. Dessa forma, em 1996, foi elaborada a primeira versão da
norma ISO 14000 (Cruz, 2019).
Citando o exemplo de uma dessas ISOs, a ISO 14000 “é uma família de normas desenvolvidas
pela ISO, que estabelecem diretrizes sobre a área de gestão ambiental das organizações”. Em uma
abordagem sistemática desenvolvida para a gestão ambiental, entre seus benefícios está o de
“fornecer à alta direção de uma empresa as informações necessárias para obter sucesso no longo
prazo e criar alternativas que contribuam para um desenvolvimento sustentável” por meio de:
Proteção do meio ambiente pela prevenção ou mitigação dos impactos ambientais
adversos.
Mitigação de potenciais efeitos adversos das condições ambientais na organização.
Auxílio à organização no atendimento aos requisitos legais e outros requisitos.
Aumento do desempenho ambiental.
Controle ou influência no modo como os produtos e serviços da organização são
projetados, fabricados, distribuídos, consumidos e descartados, utilizando uma perspectiva
de ciclo de vida que possa prevenir o deslocamento involuntário dos impactos ambientais
dentro do ciclo de vida.
Alcance dos benefícios financeiros e operacionais que podem resultar da implementação de
alternativas ambientais que reforçam a posição da organizaçãono mercado.
Comunicação de informações ambientais para as partes interessadas pertinentes.
A NBR ISO 14001 é uma norma aceita internacionalmente que define os requisitos para colocar
um sistema da gestão ambiental em vigor. Ela ajuda a melhorar o desempenho das empresas por
meio da utilização eficiente dos recursos e da redução da quantidade de resíduos, ganhando, assim,
vantagem competitiva e a confiança das partes interessadas.
Para que essa confiança aconteça, é preciso que haja a comunicação das partes interessadas de
forma objetiva. Os relatórios de sustentabilidade são importantes ferramentas nesse processo.
TEMA 5 – GLOBAL REPORTING INITIATIVES (GRI) E DEMAIS
MODELOS DE RELATÓRIOS DE SUSTENTABILIDADE
A Global Reporting Initiative (GRI) é uma iniciativa voluntária que teve sua origem ligada ao
Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente (PNUMA). É uma ampla rede independente
distribuída em mais de 30 países e com sede em Amsterdã, Holanda.
No Brasil, há a parceria entre a GRI, a UniEthos e o Núcleo de Estudos em Sustentabilidade da
Fundação Getúlio Vargas. Ainda, “o Centro de Estudos em Sustentabilidade – GVCES nasceu em 2003
da necessidade premente de empresas em entender, medir e avaliar riscos e oportunidades
associados a áreas de impacto aparentemente não financeiras, como meio ambiente,
responsabilidade social e governança corporativa” (Moraes, 2015, p. 103).
Sua missão é apoiar a “implementação do desenvolvimento sustentável em suas várias
dimensões (equidade, justiça social, equilíbrio ecológico e eficiência econômica), através do estudo e
da disseminação de conceitos e práticas”. A GRI, além de desenvolver, também atualiza um “conjunto
formado por estrutura, diretrizes e protocolos técnicos para a elaboração dos relatórios de
sustentabilidade”, sendo a responsável por desenvolver a “Estrutura de Relatórios de
Sustentabilidade” (Moraes, 2015, p. 104).
O Relatório de Sustentabilidade se trata de um demonstrativo com publicação anual pelas
empresas que aborda um “conjunto de informações sobre os projetos, benefícios e ações sociais
dirigidas aos empregados, investidores, analistas de mercado, acionistas e à comunidade” (Moraes,
2015, p. 104).
Esse relatório deve ser resultado de um processo participativo que inclua e envolva a
comunidade interna e externa, além de dar transparência às atividades das empresas. A principal
função do GRI é “tornar pública a responsabilidade social empresarial, construindo maiores vínculos
entre a empresa, a sociedade e o meio ambiente” (Moraes, 2015, p. 104).
O processo de relato do relatório é voluntário e as organizações têm liberdade para elaborar seu
modelo e relatório de sustentabilidade. Porém, os modelos de relatório com maior credibilidade em
caráter internacional são os modelos de sustentabilidade divulgados pela “Global Reporting Initiative
(GRI) e no nível nacional são os relatórios divulgados pelo Conselho Empresarial Brasileiro para o
Desenvolvimento Sustentável (CEBDS)” (Moraes, 2015, p. 104).
Para entendermos do que se trata o GRI, desenvolveu-se aqui uma “Estrutura de Relatórios de
Sustentabilidade e as Diretrizes para a Elaboração de Relatório de Sustentabilidade, documentos que
formam a base para a elaboração do relatório” (Moraes, 2015, p. 104). Essas diretrizes estão
estruturadas em duas partes:
A primeira parte trata dos “Princípios e Orientações”: define como relatar, trazendo orientações
para definição do conteúdo do relatório, assegurando a qualidade da informação e estabelecendo
o escopo do relatório. A segunda parte trata do “Conteúdo do Relatório”: estabelece referências
para relatar o perfil da organização e sua forma de gestão, definindo assim seus indicadores de
desempenho. A GRI também apresenta diretrizes sobre indicadores de sustentabilidade para as
áreas econômica, ambiental e social, para cada indicador há um protocolo técnico que estabelece
definições e orientações para tratar os dados que serão relatados (Moraes, 2015, p. 104).
Dessa forma, os relatórios são ferramentas para a promoção dos objetivos sustentáveis de uma
empresa, que atuam “como um instrumento pelo qual a organização mede, comunica e desenvolve
seus valores, processos e metas”. O Brasil está localizado em terceiro lugar no mundo em número de
empresas que publicam relatórios de sustentabilidade, e em 2010, aproximadamente 160 relatórios
brasileiros com base na estrutura da GRI foram registrados na Lista de Relatórios da GRI (Moraes,
2015, p. 105).
TROCANDO IDEIAS
A ISO 9000 tem oito princípios de gestão da qualidade: foco no cliente; liderança; envolvimento
das pessoas; abordagem de processo; abordagem sistêmica para a gestão; melhoria contínua;
abordagem factual para a tomada de decisão; benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.
Tendo em mente esses princípios, vamos conversar sobre as dificuldades que podemos encontrar na
implementação da ISO. Podemos iniciar conversando sobre os desafios de manter o envolvimento
das pessoas com a organização, e abordar os outros princípios conforme outros exemplos
NA PRÁTICA
Propomos assistir a um vídeo da empresa Leroy Merlin sediada em Portugal, no qual ela
apresenta alguns pontos do relatório de sustentabilidade da empresa. Com base nesse vídeo, que tal
buscar outros exemplos de relatórios de sustentabilidade e GRI das empresas que conhecemos?
Saiba mais
RELATÓRIO de Sustentabilidade 2020 | LEROY MERLIN. Leroy Merlin Portugal, 30 jul. 2021.
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=qYdydwDuKY8>. Acesso em: 24 nov. 2022.
FINALIZANDO
Os sistemas de gestão são importantes ferramentas para a abordagem das organizações
relacionadas às questões éticas e sociais, principalmente quando consideramos os sistemas
integrados de gestão. Sua ampla utilização apoia-se nos oito princípios de gestão de qualidade.
O aperfeiçoamento contínuo das organizações é benéfico não apenas para as empresas,
especificamente na forma de acionistas e fornecedores, mas também traz benefícios para clientes,
funcionais e a sociedade em geral.
As ISOs, nesse processo, são um apoio, por meio da certificação de normas que auxiliam nessa
gestão. Impulsionadas pela globalização, normas e padrões mundiais facilitam o diálogo com o
mundo e são uma importante ferramenta, claro que sem esquecer as especificidades locais de cada
região. Assim, podemos desenvolver os avanços de gestão, os avanços tecnológicos e a disseminação
de conhecimentos, bem como a comunicação de resultados.
https://www.youtube.com/watch?v=qYdydwDuKY8
REFERÊNCIAS
CRUZ, T. Sistema de Gestão Integrada. São Paulo: GEN: Atlas, 2019. Disponível em:
<https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/978859702
1820/>. Acesso em: 22 nov. 2022.
MELLO, C. H. P. ISO 9001: 2008 – Sistema de gestão da qualidade para operações de produção e
serviços. São Paulo: GEN, 2012. Disponível em:
<https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522479252/>. Acesso em: 22 nov. 2022.
MORAES, M. V. G. D. Sistema de Gestão: princípios e ferramentas. São Paulo: Saraiva, 2015.
Disponível em: <https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/
9788536531991/>. Acesso em: 24 nov. 2022.