Tema 4 - A perspectiva contemporânea do pensamento administrativo

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DEFINIÇÃO 
O paradoxo das ciências. As inovações tecnológicas e os desafios da Nova 
Economia. A Excelência Empresarial. 
PROPÓSITO 
Compreender a perspectiva contemporânea do pensamento administrativo. 
OBJETIVOS 
MÓDULO 1 
Identificar o paradoxo das ciências 
MÓDULO 2 
Reconhecer as inovações tecnológicas e os desafios da Nova Economia 
MÓDULO 3 
Identificar o advento da Excelência Empresarial 
INTRODUÇÃO 
Algumas das indagações do pensamento administrativo são o relacionamento 
entre as organizações e seu ambiente, os efeitos desses relacionamentos no 
funcionamento organizacional e como as organizações afetam a distribuição de 
privilégios na sociedade. 
Os teóricos da organização sempre estiveram interessados na forma como o 
ambiente e a sociedade influenciam e são influenciados pelas mudanças 
organizacionais. Além disso, voltam sua atenção para como novas estruturas 
organizacionais surgem e se estabelecem por meio de suas capacidades de 
inovar, aprender e se adaptar. 
A perspectiva contemporânea organizacional, ou seja, a forma atual de como 
ocorre essa transformação organizacional é assunto deste tema. Nessa 
perspectiva, o processo inovador é amplamente considerado, bem como as 
tecnologias resultantes. À medida que os avanços tecnológicos reduzem 
drasticamente os custos de processamento de informações, armazenamento e 
comunicação, e nosso mundo torna-se mais interconectado e conectado em 
rede, a transformação organizacional ocorre mais rapidamente. 
A partir do intermédio do pensamento administrativo é que somos capazes de 
compreender melhor os resultados dos processos das inovações tecnológicas 
que impulsionam a excelência empresarial e influenciam a sociedade 
contemporânea. 
MÓDULO 1 
 
Identificar o paradoxo das ciências 
AS PRINCIPAIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS 
O ESTUDO DOS PARADOXOS 
Os estudos do paradoxo oferecem informações oportunas sobre uma 
variedade de contradições. As raízes orientais destes estudos utilizaram o 
paradoxo como uma forma de explorar e equilibrar as forças da natureza (bom 
– mau, masculino – feminino, claro – escuro, estabilidade – mudança, vida – 
morte). Ilustrado pelo símbolo yin-yang, o paradoxo no oriente é utilizado para 
indicar opostos fluidos, naturais e interdependentes, ou seja, complementares 
entre si. 
No ocidente, tais estudos remontam os trabalhos dos filósofos gregos sobre 
filosofia, psicologia e sociologia. 
Os antigos gregos também formularam o termo paradoxo, derivado dos 
termos para (ao contrário de) e doxa (opinião). Semelhante aos estudiosos do 
Oriente, esses filósofos descreviam o paradoxo não só como contraditório, mas 
também como interdependente. 
Os filósofos gregos valorizavam paradoxos retóricos que pareciam absurdos e 
irracionais para instigar a mente e, finalmente, promover uma maior 
racionalidade e análise lógica. 
Na Administração, como em outras ciências, o estudo dos paradoxos propicia a 
renovação do conhecimento, aderindo a novas concepções e abandonando 
outras. Isso é importante, porque, à medida que as organizações e seu 
ambiente se tornam cada vez mais globais e interconectados, os paradoxos se 
intensificam. Entretanto, as organizações acabam desenvolvendo tensões 
paradoxais quando incorporam conceitos gerenciais distintos que, além de 
serem opostos, competem entre si. 
EXPLOITATION E EXPLORATION 
Dois desses conceitos foram desenvolvidos por James 
March: Exploitation e Exploration. De difícil tradução para o 
português, exploitation está associado a refinamento, à escolha, produção, 
eficiência, seleção, implementação, execução. É o refinamento e extensão de 
competências existentes, tecnologias e paradigmas, com retornos positivos, 
próximos e previsíveis. Já o exploration está associado à pesquisa, variação, 
tomada de riscos, experimentação, flexibilidade, descoberta, inovação. É a 
experimentação de novas alternativas, com retornos incertos, distantes e nem 
sempre positivos. 
Quase todas as decisões gerenciais envolvem este paradoxo: quando investir 
em alternativas conhecidas ( exploitation) ou novas oportunidades 
(exploration), pois ambas competem pelos mesmos recursos da organização. A 
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Toyota adota uma estratégia que busca acomodar essas duas forças no 
desenvolvimento de novos modelos de automóveis. Utiliza um modelo de 
equilíbrio dinâmico de gerenciamento de paradoxos, que envolve aceitar 
tensões paradoxais a longo prazo; enquanto, a curto prazo, encontra sinergia 
entre demandas concorrentes por meio de tomadas dinâmicas de decisão. 
JAMES GARDNER MARCH 
Foi um sociólogo americano e professor na Universidade de Stanford. É 
reconhecido por suas pesquisas sobre organizações, seu trabalho seminal 
sobre “A Teoria Comportamental da Firma” e o modelo de tomada de decisão 
organizacional conhecido como “Modelo da Lata de Lixo”. 
O gerenciamento de paradoxo é importante, pois a competição global exige, 
por exemplo, que as organizações vendam produtos de alta qualidade a preços 
baixos de forma mundial, mas atendendo a diversas necessidades locais. 
Negócios em rápida mudança de contextos criam demandas aparentemente 
inconciliáveis por lucros de curto prazo e estratégias de longo prazo. A 
complexidade ambiental também envolve uma ampla gama de partes 
interessadas e grupos de interesse que possuem demandas concorrentes, 
mas, igualmente, válidas, o que leva a decisões difusas. 
Ao passo que os paradoxos se acentuam nas organizações contemporâneas, 
mais a ciência da administração investiga mecanismos para conciliá-los. Entres 
esses mecanismos, estão as descobertas de outros campos científicos, usadas 
para tentar compreender e harmonizar as oposições nas organizações e em 
seus ambientes. Veremos algumas delas a seguir e como são utilizadas na 
administração. 
DARWINISMO ORGANIZACIONAL 
A teoria da administração é recheada de conceitos e abordagens. Uma dessas 
abordagens, defendida por personalidades como Jules Henri Fayol, e seus 
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rígidos princípios da administração; Frederick Taylor, e seus estudos sobre 
tempos e movimentos; Henry Ford, e sua linha de montagem; entre outros, 
considera a organização como uma estrutura mecânica, rígida e com foco na 
eficiência máxima. Para essa abordagem, a maior preocupação da organização 
deve ser com as características exploitation. 
Paradoxalmente, a administração possui uma abordagem que considera a 
organização como uma estrutura flexível e adaptável; com decisões 
descentralizadas e autorreguladas; e com uma ênfase maior no ser humano. 
Essa visão mais orgânica da estrutura organizacional encontra evidências de 
sua efetividade em teorias como a das Relações Humanas e da Contingência. 
Nesse mesmo sentido, alguns autores e profissionais do mundo empresarial 
começaram a utilizar conceitos da Teoria da evolução pela seleção natural 
proposta por Darwin para fazer com que a organização sobreviva em um 
ambiente de mudanças e incertezas. 
A partir da Teoria da evolução pela seleção natural, a humanidade foi 
confrontada com alguns aprendizados que, para alguns, são difíceis de aceitar: 
JULES HENRI FAYOL 
Foi um engenheiro francês e um dos principais autores da teoria clássica da 
administração. Em seu famoso livro Administração Geral e Industrial, apresenta 
as funções da administração: planejar, organizar, comandar, coordenar e 
controlar. 
FREDERICK TAYLOR 
Foi um engenheiro norte-americano considerado o pai da administração 
científica. Seu famoso livro, Princípios de Administração Científica, descreve o 
método científico na administração para a melhor operação do sistema 
produtivo. 
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HENRY FORD 
Foi um engenheiro norte-americano fundador da Ford Motor Company. Foi o 
primeiro empresário a produzir automóveis em série. A ele é atribuída a 
invenção da produção em massa das indústrias contemporâneas. 
MAX WEBERFoi um importante sociólogo, historiador, economista e jurista alemão, 
considerado um dos fundadores do estudo sociológico moderno. 
• O darwinismo unificou todas as espécies em 
um ancestral em comum; 
• O darwinismo não requer um criador divino 
ou um objetivo final; 
• A vida emergiu lentamente, através do 
desenvolvimento de moléculas cada vez 
mais complexas; 
• A evolução prossegue de forma constante, 
através de pequenas mudanças e 
adaptações; 
• A cultura da humanidade a separa das 
demais espécies; 
• Através da cultura, a humanidade multiplica o 
poder do indivíduo; 
 
• Muitas tentativas foram feitas para refutar o 
darwinismo ou limitar suas implicações, mas 
a seleção natural enfrentou e sobreviveu a 
todos os desafios; 
• Você não pode explicar o comportamento 
humano através da biologia simples, 
devendo sempre levar em conta a cultura. 
As descobertas do darwinismo foram tão impactantes para a humanidade que 
nenhum campo científico conseguiu ignorar. Com a administração não foi 
diferente. 
Os conceitos do darwinismo também foram levados para o ambiente 
organizacional. Discutida em muitas teorias, às vezes sob diferentes rótulos, a 
noção de adaptação foi relacionada à organização ser congruente com o 
ambiente em que opera. 
A adaptação, considerada como a escolha estratégica das organizações, é 
frequentemente contrastada com a noção de seleção impulsionada pelo 
determinismo imposto pelos ambientes. 
Organizações adaptativas são aquelas capazes de obter congruência tanto 
dentro das organizações, refletidas como congruência em funções e 
estratégias internas, quanto entre organizações, refletidas como congruência 
com as necessidades do ambiente externo. 
A forma de adaptação também é particularmente relevante. A teoria 
organizacional viu a adaptação como um estado, uma habilidade e um 
processo. Os estados de adaptação discutem estabilidade e adaptação em 
momentos específicos. A partir dos estados de adaptação, as habilidades 
adaptativas determinam o ímpeto da adaptação e o lócus da adaptação nas 
organizações. 
Finalmente, os processos de adaptação descrevem os meios pelos quais as 
organizações adaptam os desafios que enfrentam na negociação de novas 
posições dentro dos ambientes. Outros ensinamentos do darwinismo para o 
mundo corporativo são: 
• A evolução (e a inovação) requer 
experimentação e aprimoramento contínuo 
em sua vida corporativa; 
• Busca por a melhoria contínua por meio da 
experimentação de forma sistemática; 
• A competição é a melhor forma de testar 
ideias; 
• O ambiente (mercado) dita a regra, se ele 
rejeitar um produto, não insista, adapte-se 
rápido; 
• Mude de ambiente e de características para 
se adequar à situação melhor que seus 
concorrentes; 
• A variedade de produtos é uma excelente 
estratégia para permanecer no mercado; 
• A diversidade (de pessoas e ideias) aumenta 
as chances de adaptação; 
 
• Aceite que nem todas as ideias ou produtos 
alcançaram o sucesso, mas tire o máximo de 
proveito dos que alcançarem. 
 
TEORIA QUÂNTICA 
A ciência quântica é debatida como um campo emergente na administração e, 
mais extensamente, nas ciências sociais. Atualmente, não existem critérios 
amplamente aceitos para mapear suas fronteiras. Esse tópico é uma tentativa 
de sugerir um mapa preliminar do campo. 
 
Deve ser visto como um convite a um diálogo adicional sobre a relevância da 
ideia de ciência social quântica e seus temas-chave. Os quatro pontos a seguir 
descrevem a incorporação da teoria quântica na ciência social e, mais 
especificamente, na teoria organizacional: 
PRIMEIRO 
Várias contribuições altamente diversas para as ciências sociais quânticas 
podem ser sugeridas com base em seu interesse comum no diálogo 
interdisciplinar na forma de trocas entre as ciências sociais e uma área 
específica da Física chamada teoria quântica ou mecânica quântica. A Física 
quântica, ao contrário de outras áreas das ciências físicas, é interessante 
porque a “nova Física”, mais intimamente associada aos avanços e 
descobertas teóricas da Física quântica, que surgiram na virada do século XX, 
levou a revisões fundamentais da teoria newtoniana. Além disso, várias 
interpretações da Física quântica põem em questão pressupostos ontológicos e 
epistemológicos tomados como garantidos em relação à natureza da matéria e 
à relação entre o observador e o observado. 
SEGUNDO 
Os objetivos dos estudos que podem ser incluídos sob o rótulo "ciência social 
quântica" diferem substancialmente. Um primeiro grupo de estudiosos procura 
fornecer melhores modelos de relações sociais complexas aplicando os 
formalismos matemáticos da Física quântica. Um segundo grupo baseia-se na 
teoria quântica para repensar as relações sociais e os conceitos tomados como 
garantidos, que estão imersos em suposições newtonianas. Além disso, um 
terceiro grupo de estudiosos considera as implicações "inusitadas" de certas 
interpretações da teoria quântica como ponto de partida para repensar a 
ontologia e a epistemologia sociais – oferecendo, finalmente, novas 
abordagens para as relações sociais, a ciência social e as teorias 
organizacionais. 
TERCEIRO 
Várias abordagens da ciência social quântica discutem, explícita ou 
implicitamente, a relação entre seus conceitos, modelos e teorias, e o mundo. 
De uma perspectiva da filosofia da ciência, a ciência social quântica, bem 
como, as interpretações da própria teoria quântica, enfrenta uma linha divisória 
fundamental entre abordagens realistas e não realistas. As posições realistas 
assumem que o social é mecânico quântico como motivação para exigir um 
repensar fundamental de nossas práticas sociais e organizacionais. Em 
contraste, os relatos instrumentais fazem uso de formalismos matemáticos, 
metáforas e analogias, a fim de oferecer descrições mais úteis do social sem 
assumir compromissos ontológicos. 
QUARTO 
A ciência social quântica, inevitavelmente, levanta questões sobre limites 
disciplinares e métodos das ciências sociais. Tais debates, às vezes, são 
estruturados como uma decisão entre os polos extremos das ciências exatas 
("rígidas"), por um lado, e as ciências humanas (“fluidas”), por outro lado, com 
as ciências sociais ocupando uma posição intermediária e desconfortável. No 
entanto, outras abordagens rejeitam explicitamente essa relação. Para os 
estudiosos da administração que usam ideias quânticas para repensar as 
relações sociais e organizacionais, a ciência quântica abriga o potencial de 
uma maneira totalmente nova de fazer gerenciamento organizacional. Para 
utilizar os conceitos da teoria quântica no ambiente organizacional, precisamos 
compreender que ela acrescenta uma nova perspectiva de entender o 
universo, mas não invalida outras perspectivas. Por exemplo, na Física, a 
mecânica quântica suplementa, não invalida a mecânica newtoniana. Nos 
negócios, a busca pela maximização dos lucros não invalida os benefícios que 
as organizações oferecem à sociedade. 
TEORIA DO CAOS 
O conceito básico da Teoria do caos é a existência de padrões em meio a 
inúmeros eventos aparentemente desassociáveis. 
Esse conceito está presente na famosa pergunta de Lorenz: o bater de asas de 
uma borboleta no Brasil pode provocar um tornado no Texas? É uma pergunta 
capciosa, pois é impossível de ser respondida. No entanto, ela nos ajuda a 
compreender a essência desta teoria. 
Conforme Koch (2017), a Teoria do caos busca identificar e compreender os 
padrões não lineares que foram ignorados pela ciência tradicional. A graça do 
caos é que, se você olha para sistemas de estruturas não lineares, perceberá 
que são bastante semelhantes, não importa qual seja o fenômeno: pode ser o 
clima, a economia, a maneira com que as cidades se organizam, um conjunto 
de números, flocos de neve, litorais, estrelas no céu ou uma série de preços de 
ações. 
Para alguns teóricos da administração,os mercados onde as organizações 
estão inseridas funcionam da mesma forma: no mercado, nenhum 
acontecimento é idêntico ao outro, mas existem padrões recorrentes que valem 
a pena o estudo e identificação. Esse é considerado um dos motivos para as 
escolas de negócios utilizarem estudos de casos na tentativa de identificar 
esses padrões. 
A Teoria do caos pode oferecer insights ao gerenciamento organizacional, 
independentemente, da sua natureza incerta e arriscada. Essa teoria nos ajuda 
a compreender a necessidade de praticar duas atitudes imprescindíveis no 
gerenciamento organizacional: 
 
PROCURAR POR PADRÕES 
Por mais que a situação pareça aleatória e desordenada, procure detectar os 
padrões, eles normalmente estarão lá. Ao identificar o padrão de um problema 
específico, será mais fácil desenvolver uma resposta para ele. 
 
ACEITAR E SE PREPARAR PARA O CAOS 
Não acredite que possa controlar tudo. Aceite que você precisará desviar do 
caminho algumas vezes até alcançar seus objetivos. A melhor formar de se 
preparar para isso é estruturar um plano flexível onde você possua uma 
resposta compatível para cada situação possível. 
TEORIA DA COMPLEXIDADE 
A Teoria da complexidade é uma coleção de teorias e abordagens que 
começaram a ganhar destaque nos anos 90. Essas teorias tentam abordar o 
comportamento de sistemas que não são facilmente compreendidos usando 
abordagens tradicionais, e que o fazem de maneira a encontrar um terreno 
comum em uma ampla variedade de tais sistemas, independentemente do 
domínio. 
Muito similar à Teoria do caos, a Teoria da complexidade trata de sistemas não 
lineares que exibem comportamento emergente, auto-organizado e adaptável. 
Os domínios incluem praticamente todos os campos de estudo da economia, 
cosmologia, evolução genética, cognição e inteligência artificial. Ele propõe que 
princípios comuns guiem a dinâmica e a evolução dos sistemas em todos 
esses domínios e que esses princípios reflitam uma ordem mais profunda que 
estrutura o mundo físico e social em que vivemos. 
A teoria inclui abordagens matemáticas ricas e uma forte ênfase em modelos e 
modelagem, e está intimamente associada a avanços nas técnicas 
computacionais e no poder da computação. 
Seu conceito básico cita a “totalidade indivisível das partes”, ou seja, existe 
uma relação entre as partes de um sistema. Quando uma parte desse sistema 
é alterada, todo o sistema, drasticamente, também pode ser mudado. 
EXEMPLO 
Um comércio local composto por algumas lojas de rua pode ser aquecido com 
a entrada de uma nova loja, incentivando a concorrência, novas estratégias de 
diferenciação e a circulação de novos clientes. As organizações são partes 
adaptativas que respondem criativamente a mudanças no sistema que estão 
inseridas. 
Sistemas complexos são essencial e tipicamente aleatórios e imprevisíveis. 
Entretanto, a compreensão mais aprofundada de suas partes pode auxiliar na 
compreensão do todo. Podemos compreender melhor essa afirmação quando 
pensamos na economia mundial. Apesar de essencialmente imprevisível, 
sabemos que algumas de suas partes (a economia norte-americana, por 
exemplo) possuem uma maior influência no todo que outras partes (economia 
sudanesa). 
Um ensinamento importante da teoria da complexidade que podemos levar 
para a teoria das organizações é que sistema complexos são flexíveis e 
ajustáveis. Todo sistema complexo consiste em partes que interagem entre si 
de acordo com um conjunto de regras. Uma mudança de comportamento em 
qualquer parte afetará o comportamento de outras partes, um fenômeno que 
cria um sistema de aprendizagem e adaptabilidade. 
Outro ensinamento é que sistemas complexos naturalmente formam nichos de 
sistemas, partes do sistema que se juntam para formar um subsistema, 
(economias possuem setores econômicos e empresas possuem 
departamentos, por exemplos) com suas próprias particularidades e 
influências. Esses subsistemas se auto-organizam espontaneamente, 
produzindo resultados incertos. Devido a essas incertezas, as organizações 
precisam deixar espaço para a criatividade e o aprendizado. 
TEORIA DA RELATIVIDADE 
Newton e seus sucessores, que viveram antes do século XX, acreditavam no 
espaço e no tempo absoluto, bem como em nossa capacidade de medir e 
controlar todos os aspectos da máquina chamada de universo. Foi um sonho 
lindo: a ideia de que a ciência nos permitiria controlar tudo; incluindo, como 
Freud acrescentou, nós mesmos. Por outro lado, esse sonho foi aniquilado: 
primeiro, pela perspectiva de Einstein sobre a relatividade e, depois, por 
conceitos ainda mais perturbadores de Niels Bohr e outros grandes 
descobridores da Física quântica. No mundo revelado pela relatividade e pela 
Física quântica, nada é fundamentalmente real, mensurável ou controlável. 
Nada é o que parece e eventos realmente estranhos acontecem no coração da 
ciência. 
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A verdade é que nós, na área de administração de empresas, ainda vivemos no 
mundo newtoniano. Isso não é de todo ruim. No entanto, para parte dos 
teóricos organizacionais, assim como o antigo modelo de máquina newtoniano 
não é suficiente para entender o universo, os antigos modelos de 
gerenciamento não são mais suficientes para explicar organizações dinâmicas, 
flexíveis, aptas à experimentação e mais responsivas à mudança. 
NIELS BOHR 
Niels Bohr (1885-1962) foi um físico dinamarquês. Estabeleceu o modelo 
atômico que lhe valeu o Prêmio Nobel de Física em 1922. 
Fonte: Ebiografia. 
Para avançar em direção a essa nova forma de organização, deixe de lado os 
modelos antigos, em que a compreensão do todo vem do exame das partes, 
porque, nas organizações contemporâneas, o todo é composto de partes que 
mudam a todo momento. 
Albert Einstein foi o primeiro cientista a estabelecer que havia verdades 
fundamentais sobre o universo físico que haviam escapado a Isaac Newton. As 
teorias da relatividade de Einstein forneceram uma nova base para a 
compreensão do espaço, da massa e da energia. A teoria especial surgiu no 
início de 1905 e mostrou como as partículas atômicas e subatômicas 
funcionam. 
 
A teoria geral, publicada em 1916, baseia-se na visão de Einstein de que a 
aceleração é exatamente igual à gravidade e viabiliza a cosmologia moderna. 
Sem as teorias de Einstein, ainda não teríamos transistores, microscópios 
eletrônicos, células fotoelétricas ou computadores; além das bombas atômicas 
e energia nuclear. 
Entretanto, se já é difícil aplicar as teorias da relatividade na Física, como 
aplicá-las na gestão de negócios? Com um pouco de criatividade, algumas 
dessas descobertas podem ser usadas nas organizações: 
• O tempo não é uma dimensão separada nos 
negócios, mas é parte integrante da 
vantagem competitiva; 
• Precisamos de uma visão "relativa", e não 
absoluta, do nosso mundo, incluindo o 
universo corporativo; 
• Calcule o tempo necessário para obter o que 
o cliente precisa. O tempo entre tomar um 
pedido e cumpri-lo é o mais importante; 
• Descubra as dimensões que economizam 
tempo e que são mais importantes para os 
clientes; 
• Identifique os problemas de processo, 
qualidade e estrutura que estão perdendo 
tempo, separadamente; 
• Atribua o processo de entrega do produto ou 
serviço ao cliente e onde o tempo está sendo 
usado. Identifique as falhas que interrompem 
o fluxo e as eliminam; 
• Depois de melhorar o tempo de entrega para 
o seu cliente e deixá-lo mais rápido, 
 
concentre-se nos esforços de marketing e 
vendas para comercializar mais com os 
clientes existentes; 
• Avalie a retenção de clientes, ou seja, a 
proporção de consumidores que repetem a 
compra com você; 
• A perspectiva do cliente sempre será 
diferente da organização. O único antídoto é 
ouvir o que o consumidor tem a dizer; 
• Não há produto com qualidade absoluta. 
Tudo é relativo. É muito provável que a 
opinião do clientesobre a qualidade do 
produto seja diferente da sua. Continue 
ouvindo o que seu cliente tem a dizer; 
• A perspectiva do seu principal concorrente 
não será a mesma que a sua. Não imagine 
que seu concorrente pensa como você ou 
interpreta os dados da mesma maneira que 
você. 
Como você já deve ter percebido, não aplicamos as fórmulas matemáticas da 
física nos negócios. Nos inspiramos em novos conceitos para repensar a 
administração e encontrar soluções criativas para novos desafios. Para o 
professor Prestes, a organização não se caracteriza, por fornecer certeza a 
seus participantes, e as relações interpessoais ali presentes estão muito longe 
de eliminar a relatividade. Tais indivíduos podem criar um universo de certeza, 
onde a relatividade não esteja presente. Esse universo é, todavia, mental e 
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sem correspondência na realidade, a qual é simplificada num processo de 
racionalização que não deixa de constituir uma negação do mundo, ainda que 
inconsciente. Entretanto, tal processo de racionalização é falso, porque se 
baseia em uma visão idealizada e simplificada no mundo. 
FERNANDO C. PRESTES MOTTA 
Fernando C. Prestes Motta é professor do Departamento de Administração 
Geral e Recursos Humanos da Escola de Administração de Empresas de São 
Paulo da Fundação Getúlio Vargas. 
VERIFICANDO O APRENDIZADO 
MÓDULO 2 
 
Reconhecer as inovações tecnológicas e os desafios da Nova Economia 
As inovações tecnológicas criaram mudanças históricas. Não é uma pessoa ou 
uma organização responsável por essas mudanças que estão ocorrendo no 
mundo, são centenas de milhões de pessoas desenvolvendo inovações 
tecnológicas todos os dias. Para Schmidt e Cohen, autores do livro A Nova 
Era Digital, em 2025, a maior parte do mundo terá acesso às inovações 
tecnológicas. As inovações tecnológicas se tornarão mais baratas e mais 
funcionais. Essa condição global desafiará as hierarquias existentes, forçando 
as instituições a se adaptarem. 
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ERIC SCHMIDT 
Eric Schmidt é presidente executivo do Google e administrador do Instituto de 
Estudos Avançados de Princeton. 
JARED COHEN 
Jared Cohen é fundador e diretor do Google Ideas. 
As inovações tecnológicas também mudam quem você é, pois possibilita que 
você seja mais eficiente. Por exemplo, o aplicativo Uber permite aos motoristas 
acharem passageiros, traçar o trajeto mais curto (considerando as condições 
do trânsito), além de permitir que cobrem mais em locais com poucas 
disponibilidades de condução. Tudo isso através de um smartphone. As 
inovações tecnológicas possibilitam às pessoas acesso a recursos sem 
precedentes. À medida que mais inovações estão disponíveis, mais eficientes 
são as pessoas. 
Outro exemplo de como as inovações tecnológicas estão mudando o mundo é 
o caso dos cidadãos de Maringá, uma cidade do interior do Paraná, que se 
juntaram e adquiriram impressoras 3D para produzir EPI (Equipamento de 
Proteção Individual) para os profissionais de saúde da cidade, devido à 
escassez deste equipamento no mundo, em consequência da pandemia 
causada pelo COVID-19. 
Conforme as inovações tecnológicas e a conectividade se espalham pelo 
mundo, a colaboração se torna mais fácil e mais rápida. Agora, organizações 
podem recorrer às habilidades e conhecimentos de pessoas de qualquer lugar 
do mundo. Isso significa mais opções para mais pessoas, não importa onde 
elas morem, e isso cria uma explosão de inovação. 
Nos países desenvolvidos, a tecnologia está gerando mudanças na maneira 
como escolas educam crianças: assistem a vídeos por conta própria e usam as 
salas de aula como "oficinas interativas" onde seus professores funcionam 
como guias qualificados. Nos países mais pobres, a revolução da educação 
será mais profunda. As inovações tecnológicas permitirão que os alunos dos 
vilarejos mais remotos possam ser educados. 
Na área da saúde, inovações tecnológicas, como equipamentos móveis e 
conectividade aprimorada, são capazes de melhorar a saúde das pessoas, pois 
permitem o diagnóstico remoto para identificar doenças e o compartilhamento 
de registros médicos, resultando em uma melhor qualidade de vida. 
AS ONDAS DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA 
A história das organizações mostra que as empresas estão sempre mudando, 
buscando sua adaptação, a fim de responder, de maneira satisfatória, às 
exigências do seu ambiente e acompanhar a evolução da sociedade para ter 
sucesso. 
Uma das principais características das organizações é a capacidade de 
apresentar constante mudança no processo produtivo. O avanço das inovações 
tecnológicas é decisivo nesse processo, contribuindo para potencializar a 
geração de valor e a vantagem competitiva nas organizações. 
Muito embora as inovações tecnológicas tenham presença constante ao longo 
do desenvolvimento econômico, pode-se observar que certos momentos 
históricos concentram um conjunto de modificações tecnológicas, com 
capacidade de alterar radicalmente não apenas o processo produtivo, mas 
também a estrutura de toda uma sociedade. 
A rápida difusão de uma nova onda de inovação tecnológica não só modifica a 
dinâmica dos processos de produção organizacional, mas também influencia o 
ciclo econômico mundial, a partir do aumento dos lucros, dos ganhos de 
produtividade e da queda dos preços. Para muitos estudiosos, já tivemos 
quatro ondas de inovação tecnológica (também chamadas de Revolução 
tecnológica ou Revolução industrial) e estamos indo para a quinta. Vejamos 
cada uma delas. 
A PRIMEIRA ONDA DE INOVAÇÃO 
A segunda metade do século XVIII apresentou saltos quantitativos e 
qualitativos na capacidade de produção, especialmente a partir do surgimento 
de novos materiais, como o carvão mineral rico em carbono, substituindo o 
carvão à lenha; de novos produtos, como o ferro derretido e a energia a vapor; 
e, ainda, da mecanização das indústrias têxteis e de vestuários. 
Em 1769, James Watt patenteou uma máquina de condensação térmica, e com 
este invento foi possível a produção de energia, a partir do acionamento de 
bombas d’água. O seu uso disseminou-se por todos os setores da economia, 
englobando da indústria têxtil ao transporte de pessoas e produtos, como no 
caso da ferrovia e de barcos a vapor. 
Máquina Térmica. 
Ao mesmo tempo que foi possível a redução de custos e a maximização de 
lucros, através da elevação da produtividade nas organizações, especialmente 
pela substituição dos métodos de trabalho artesanais pela mecanização e pelo 
transporte a vapor, houve uma grande alteração na cultura organizacional. 
A SEGUNDA ONDA DE INOVAÇÃO 
Entre 1870 e 1910, pode-se constatar uma radical modificação na divisão do 
trabalho, o que coincidiu justamente com a descoberta de novos materiais, 
como o aço e o petróleo, a energia elétrica, o motor a combustão, o telégrafo, o 
telefone e outros. 
O uso do aço veio revolucionar todo o material de engenharia existente até 
então. Mas isso somente se tornou possível com o uso do Processo Bessemer, 
criado por Henry Bessemer, para produção do aço, constituindo a base para a 
difusão de um novo material na construção. Nos Estados Unidos, por exemplo, 
entre 1867 e 1898, o custo da tonelada de aço caiu de 170 dólares para 15 
dólares. 
Conversor Bessemer. 
O uso da energia elétrica e do telefone ocorreu rapidamente, o que resultou na 
generalização do uso da iluminação e da telefonia nas cidades, locais de 
trabalho e moradias. Outra inovação de fundamental importância foi a difusão 
no uso do motor à combustão interna, o que permitiu inaugurar uma nova fase 
nos transportes terrestres, com automóveis, caminhões, tratores e 
motocicletas; aquáticos, com navios, barcos e lanchas; e aéreos, com aviões e 
helicópteros. 
A TERCEIRA ONDA DE INOVAÇÃO 
O mundo passa por um novo período de aprofundamento nas descobertas 
técnicas e científicas nas duas últimas décadas do século XX. As inovações,nos campos da informática, telemática, novos materiais, e biotecnologia 
impulsionam a transformação do padrão de organização da produção e do 
trabalho nas mais diversas atividades econômicas. 
Em grande medida, registra-se a presença de uma verdadeira convergência 
desta terceira onda de inovação nos meios de comunicação, capaz de alterar 
profundamente os modos de produção, de trabalho e de vida. O aparecimento 
e o desenvolvimento do computador e a sua mais recente associação junto aos 
meios de comunicação já existentes, como a televisão e o telefone, confirmam 
a passagem para um estágio superior na produção de informações e 
comunicações. 
O aparecimento do computador de uso doméstico. 
A compreensão de que as inovações tecnológicas trilham caminhos sinuosos é 
importante para entender que existe uma variação histórica considerável nos 
diferentes países, conforme sua história, cultura, instituições e relação 
específica com a economia global. Apesar disso, é possível identificar na 
terceira onda um novo estágio na comunicação global, reduzindo o obstáculo 
geográfico. 
A QUARTA ONDA DE INOVAÇÃO 
Também conhecida como “A Quarta Revolução Industrial”, “A Indústria 4.0” ou 
“A Era da Informação”, nessa onda, as tecnologias emergentes e as inovações 
generalizadas são difundidas muito mais rápida e amplamente do que nas 
anteriores, as quais continuam a desdobrar-se em algumas partes do mundo. 
Para Klaus Schwab, no entanto, a quarta onda de inovação não diz respeito 
apenas a sistemas e máquinas inteligentes e conectadas. Seu escopo é muito 
mais amplo. Ondas de novas descobertas ocorrem simultaneamente em áreas 
que vão desde o sequenciamento genético até a nanotecnologia, das energias 
renováveis à computação quântica. 
KLAUS SCHWAB 
Klaus Schwab é doutor em Economia pela Universidade de Friburgo e em 
Engenharia pelo Instituto Federal de Tecnologia de Zurique (ETH Zurich). 
Mestre em Administração Pública pela Kennedy School of Government da 
Universidade de Harvard. Fundador e Presidente Executivo do Fórum 
Econômico Mundial. 
O que torna a quarta onda fundamentalmente diferente das anteriores é a 
fusão dessas tecnologias e a interação entre os domínios físicos, digitais e 
biológicos. 
Segundo a consultoria empresarial, Boston Consulting Group, são nove os 
pilares tecnológicos da quarta onda de inovação: 
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1. BIG DATA E ANÁLISE DE DADOS. 
A capacidade de coletar, organizar e analisar grandes quantidades de dados de 
diversas fontes é uma das grandes "estrelas" da quarta onda de inovação. A 
aplicação do Big Data e do Data Analytics otimiza a qualidade da produção, 
economiza energia e melhora o desempenho dos equipamentos. 
 
2. ROBÔS AUTÔNOMOS. 
Os robôs são utilizados há muito tempo na indústria, mas o diferencial dos 
robôs da quarta onda de inovação é a capacidade de trabalhar sem supervisão 
humana, agindo de maneira inteligente, cooperativa e autônoma. O uso de 
robôs autônomos reduz os custos de mão de obra e aumenta a produção, 
tornando as organizações mais competitivas. 
 
3. SIMULAÇÃO VIRTUAL. 
Simular produtos e materiais praticamente já é uma realidade. Na quarta onda 
de inovação, o ambiente virtual envolve máquinas, produtos, processos e 
pessoas e faz uso de dados do mundo físico. Dessa forma, toda a cadeia de 
criação pode ser simulada. 
 
4. INTEGRAÇÃO DE SISTEMAS. 
As integrações horizontais e verticais estão relacionadas a sistemas de 
tecnologia consistentes e interconectados dentro das empresas (engenharia, 
produção, serviços e outros) e fora (empresas, fornecedores, distribuidores e 
clientes). Com redes universais de integração de dados, as empresas da 
quarta revolução industrial nunca serão isoladas. 
 
5. INTERNET DAS COISAS. 
O número de sensores no mundo de hoje já é maior que a população mundial. 
Os sensores estão em toda parte, fazem parte de nossas vidas diárias e 
conectam nossos dispositivos. Esta é a internet das coisas. Os sensores 
conectados geram dados e os dados analisados aumentam a capacidade de 
tomar decisões em tempo real. 
 
6. CYBER SEGURANÇA. 
Parece quase uma consequência de vários outros pilares da quarta onda de 
inovação, porque em um mundo altamente conectado e integrado, proteger 
dados e sistemas contra ameaças cibernéticas se torna um enorme desafio. 
 
7. COMPUTAÇÃO EM NUVEM. 
A computação em nuvem já é usada por muitas organizações, mas, na quarta 
onda de inovação, o desempenho das tecnologias em nuvem é otimizado pelo 
aumento da capacidade e velocidade de processamento. Entre os benefícios, 
maior quantidade de dados que pode ser integrada e economia de hardware 
para as organizações. 
 
8. MANUFATURA ADITIVA. 
Também chamada de impressão 3D, a manufatura (ou fabricação) aditiva 
agora é usada para produzir protótipos físicos e peças únicas. Na quarta onda 
de inovação, a manufatura aditiva é usada em larga escala na produção de 
pequenos lotes de peças personalizadas, que no modelo de processo 
tradicional envolvem altos custos de customização, fabricação e transporte. 
 
9. REALIDADE AUMENTADA. 
A quarta onda de inovação vê um enorme potencial na realidade aumentada 
para geração e provisão de serviços. Ao permitir interações entre o mundo real 
e o virtual, essa tecnologia é de grande utilidade para aplicações em Medicina 
e Educação, bem como no treinamento profissional de funcionários. 
A ORGANIZAÇÃO DA ERA DA 
INFORMAÇÃO 
A quarta onda de inovação está remodelando as organizações. Com o avanço 
do “mundo virtual”, muito do que você faz no dia a dia deixa um rastro de 
dados, e muitas organizações se acostumaram a compartilhar essas 
informações, para o bem ou para o mal. A informação se tornou uma 
mercadoria, um commodity. Entretanto, os clientes dessas organizações 
esperam que as empresas custodiantes desses dados pessoais mantenham as 
informações seguras. 
Em todo o mundo, surgem novas leis para lidar com essa nova economia. No 
Brasil, temos a Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais (LGPD), que 
regulamenta como os dados pessoais devem ser tratados em território 
nacional. A Lei tem como objetivo, proteger os direitos fundamentais de 
liberdade e de privacidade, e o livre desenvolvimento da personalidade da 
pessoa natural. 
A verdade é que as inovações tecnológicas contribuem para a mudança dos 
cenários organizacionais, mais especificamente para o aumento da capacidade 
de processamento de dados, da estrutura organizacional e dos fluxos de 
informação, uma vez que as organizações estão descobrindo como os 
computadores, as redes, a inteligência artificial, e outras inovações 
tecnológicas podem capacitá-las a se destacar em uma economia cada vez 
mais competitiva e global. 
Para o professor Mendelson, o que precisamos ter em mente é que uma das 
principais atividades das organizações contemporâneas é o processamento de 
informações, mais precisamente, a transformação de dados em decisões. Esse 
processamento de dados ainda é caro e, além de serem poucas as 
organizações que sabem processá-los com eficiência, são poucos os 
profissionais capacitados a tomar uma decisão considerando uma imensa 
quantidade de dados. 
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Para ele, a organização que quer ter sucesso em um mundo de informações 
dinâmicas e alta competição precisa da combinação de três fatores: 
HAIM MENDELSON 
Haim Mendelson é professor de tecnologia e negócios na Stanford University. 
Descentralização da tomada de decisão, que permite à empresa responder 
rapidamente a novas informações sobre seu mercado de atuação; 
Práticas que promovam a absorção e difusão de informações, permitindo que 
as informações mais atualizadas e precisas estejam disponíveis para os 
tomadores de decisão; 
O desenvolvimento de uma rede de informação estendida, motivada pela 
necessidade de controlar a sobrecarga de informações por meio do foco e 
terceirização de atividadese pelos benefícios de um relacionamento mais 
próximo com parceiros selecionados. 
O professor Mendelson utiliza o termo "Organização da Era da Informação" 
para descrever uma organização que segue essas práticas. A organização da 
era da informação deve ser cada vez mais “orgânica” e menos “mecânica” para 
possuir uma melhor capacidade de processar informações e lidar com a 
incerteza. 
As estruturas empresariais orgânicas, que são caracterizadas por uma 
combinação de descentralização e comunicação interna altamente conectada, 
aumentam o feedback e correção de erros e, assim, aprimoram os recursos de 
resolução de problemas dos indivíduos. Por outro lado, as organizações 
mecanicistas, com suas estruturas hierárquicas de autoridade e rígidos canais 
de comunicação, tendem a limitar o fluxo de informações e são mais 
suscetíveis à sobrecarga de informações devido à centralização dos direitos de 
decisão. 
As estruturas orgânicas são mais eficazes em ambientes dinâmicos e de 
movimento rápido, onde a resposta rápida e a capacidade de agir sobre o 
conhecimento local são críticas. Segundo a Fundação Nacional da Qualidade, 
organização social que promove o desenvolvimento das organizações por meio 
da geração e da disseminação de conhecimento na área da gestão no Brasil, 
outros preceitos fundamentais que a organização da era da informação deve 
seguir são: 
PENSAMENTO SISTÊMICO 
Compreensão e tratamento das relações de interdependência e seus efeitos 
entre os diversos componentes que formam a organização, bem como entre 
estes e o ambiente com o qual interagem. 
COMPROMISSO COM AS PARTES INTERESSADAS 
Estabelecimento de pactos com as partes interessadas e suas interrelações 
com as estratégias e processos, em uma perspectiva de curto e longo prazos. 
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL E INOVAÇÃO 
Busca e alcance de novos patamares de competência para a organização e 
sua força de trabalho, por meio da percepção, reflexão, avaliação e 
compartilhamento de conhecimentos, promovendo um ambiente favorável à 
criatividade, experimentação e implementação de novas ideias capazes de 
gerar ganhos sustentáveis para as partes interessadas. 
ADAPTABILIDADE 
Flexibilidade e capacidade de mudança em tempo hábil, frente a novas 
demandas das partes interessadas e alterações no contexto. 
LIDERANÇA TRANSFORMADORA 
Atuação dos líderes de forma ética, inspiradora, exemplar e comprometida com 
a excelência, compreendendo cenários e tendências prováveis do ambiente e 
dos possíveis efeitos sobre a organização e suas partes interessadas, no curto 
e longo prazos; mobilizando as pessoas em torno de valores, princípios e 
objetivos da organização; explorando as potencialidades das culturas 
presentes; preparando líderes e pessoas; e interagindo com as partes 
interessadas. 
DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL 
Compromisso da organização em responder pelos impactos de suas decisões 
e atividades, na sociedade e no meio ambiente, e de contribuir para a melhoria 
das condições de vida, tanto atuais quanto para as gerações futuras, por meio 
de um comportamento ético e transparente. 
ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS 
Reconhecimento de que a organização é um conjunto de processos, que 
precisam ser entendidos de ponta a ponta e considerados na definição das 
estruturas: organizacional, de trabalho e de gestão. Os processos devem ser 
gerenciados visando à busca da eficiência e da eficácia nas atividades, de 
forma a agregar valor para a organização e as partes interessadas. 
GERAÇÃO DE VALOR 
Alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, bem como de 
resultados dos processos que os potencializam, em níveis de excelência e que 
atendam às necessidades e expectativas das partes interessadas. 
A quarta onda de inovação tornou possível a existência de novos produtos e 
serviços que aumentam, sem praticamente nenhum custo, a eficiência de 
nossas vidas como consumidores. Pedir um táxi, encontrar um voo, comprar 
um produto, fazer pagamentos, ouvir música ou assistir a um filme – qualquer 
uma dessas tarefas pode, agora, ser realizada remotamente. 
A QUINTA ONDA DE INOVAÇÃO 
O que vem depois? O mundo ainda está se adaptando à quarta onda de 
inovação e, em alguns lugares do globo, a Terceira Onda ainda não chegou. 
Contudo, já existem profissionais e estudiosos pensando à frente: na Quinta 
Onda de Inovação. Nesta onda, é previsto que as máquinas, os sistemas e as 
pessoas trabalharão em sinergia, tornando o resultado mais eficiente. 
É difícil prever o que moverá a Industria 5.0, mas a automação das máquinas e 
das cadeias de produção é uma evolução mais previsível, e qualquer 
profissional na área já está familiarizado e pronto para isso. Porém, o que vai 
mudar de verdade está na relação entre homens e máquinas, além da forma 
como a inovação tecnológica pode guiá-las para um novo modelo de produção. 
Se você já trabalha com rastreabilidade inteligente, provavelmente, tem um 
sistema que centraliza, integra e gerencia o funcionamento do maquinário. Mas 
e se esse for menos um papel de gerenciamento e mais uma função 
estratégica e colaborativa com as máquinas? 
Isso é o que as inteligências artificiais, com uso de big data, machine 
learning e deep learning, prometem. A ideia é que nessa nova indústria esses 
equipamentos sejam capazes de gerenciar a própria produtividade, além de se 
adaptarem sozinhos em busca de mais eficiência. 
COMO FICARÁ O FATOR HUMANO NESTE 
CENÁRIO? 
O uso de novas tecnologias e inovações não significa que o fator humano se 
torna obsoleto, muito pelo contrário. O papel humano nesse cenário é ser mais 
do que operador ou monitor, é ser um parceiro da máquina, capaz de alimentar 
essas inteligências com os dados certos que precisam. Até porque a 
customização da indústria terá um papel importante nessa nova revolução. A 
capacidade de moldar sistemas tecnológicos a necessidades específicas de 
cada empresa se tornará uma vantagem competitiva significativa. 
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javascript:void(0)
javascript:void(0)
 
Se essas inteligências conseguem funcionar por conta própria, elas necessitam 
mais do que nunca de uma visão estratégica — e é aqui que entra um fator 
humano muito importante. A capacidade de procurar parcerias e implementar 
soluções que impactem profundamente no sucesso da indústria é uma 
oportunidade nas suas mãos. Ou seja, talvez a união entre pessoas, máquinas 
e sistemas, em um esforço conjunto para encontrar novos meios e processos 
de produção (como a reorganização de fábricas com equipamentos mais 
inteligentes e o uso de Internet das coisas), seja a chave de uma nova 
revolução. 
VOCÊ ESTÁ PRONTO PARA ESSE FUTURO? 
Se as inteligências artificiais e as máquinas automatizadas ainda não 
chegaram exatamente a esse ponto, você pode se antecipar e sair na frente 
quando esse novo mercado iniciar sua corrida. 
Como isso pode ser feito? Investindo desde já em tecnologia e substituindo o 
papel de suporte da sua equipe por um foco em gerenciamento de serviços. 
Preparar-se para a Quinta Revolução Industrial é assumir a sua importância na 
tomada de decisões da empresa daqui para frente. Mais do que isso: é buscar, 
em saídas tecnológicas, novas formas de ser eficiente por meio de automação, 
inteligência e colaboração com as máquinas. É hora de começar! 
MACHINE LEARNING 
Machine learning é uma área da ciência da computação que significa 
“aprendizado da máquina”. Faz parte do conceito de inteligência artificial, que 
estuda meios para que máquinas possam fazer tarefas que seriam executadas 
por pessoas. 
Fonte: Significados. 
DEEP LEARNING 
Deep learning é um tipo de machine learning que treina computadores para 
realizar tarefas como seres humanos, o que inclui reconhecimento de fala, 
identificação de imagem e previsões. 
Fonte: SAS. 
A QUARTA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL 
VERIFICANDO O APRENDIZADO 
MÓDULO 3 
 
Identificar o advento da Excelência Empresarial 
De queadiantaria conhecermos tudo que foi apresentado até agora se não 
pudéssemos colocar em prática de forma bem estruturada, ou seja, onde cada 
parte do processo nos leve mais perto dos resultados que queremos alcançar? 
Não adiantaria muita coisa, não é? Pois bem, agora iremos compreender como 
podemos padronizar os processos da organização de forma a facilitar o 
trabalho de planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades organizacionais 
e alcançar a excelência empresarial. 
Antes de pensarmos em alcançar, vamos pensar um pouco sobre o que seria a 
excelência empresarial. O mundo contemporâneo tem se caracterizado pela 
rapidez e intensidade com que se processam as mudanças, impulsionadas 
particularmente pelas frequentes inovações tecnológicas e transformações 
sociais. 
Diante desse cenário desafiador, com reflexos diretos sobre as pessoas e as 
organizações, deslumbra-se perante os líderes, em todos os níveis, a premente 
necessidade de buscar novas técnicas, métodos e procedimentos que tornem 
suas organizações e seus liderados maleáveis diante do novo. Ainda, 
suscetíveis à implementação consciente e voluntária de novas metodologias, 
voltados ao desempenho de suas funções; e permanentemente 
compromissados com resultados. 
Essa revolução tecnológica e administrativa exige das organizações a adoção 
de nova postura frente aos fatos. Para não ser ultrapassado pelos 
acontecimentos, em constantes mudanças, a organização tem que trabalhar 
permanentemente, de maneira proativa. 
Como já foi mencionado, vivemos em uma época em que o mundo empresarial 
se encontra em constante mudança, e uma excelente gestão empresarial é 
fator essencial para manter-se competitivo. Isso exige uma melhoria contínua 
dos processos organizacionais. 
V.U.C.A. 
Para compreendermos melhor como o mundo empresarial se encontra em 
constante mudança, podemos recorrer a uma expressão utilizada para 
descrever essa condição: “V.U.C.A.”, que é um acrônimo 
para Volatility (volatilidade), Uncertainty (incerteza), Complexity (complexidade) 
e Ambiguity (ambiguidade). 
VOLATILIDADE 
INCERTEZA 
COMPLEXIDADE 
AMBIGUIDADE 
VOLATILIDADE 
o momento presente é muito dinâmico, inconstante, rápido e efêmero; não 
segue padrões previsíveis; portanto, não podemos buscar soluções para o 
futuro no passado. Isso requer adaptações rápidas e precisas, como forma de 
manter os planos com sentido, mesmo com as mudanças no cenário. 
INCERTEZA 
o ambiente instável mudará seus planos em vários níveis. A alta conectividade 
entre pessoas, processos e plataformas gera um relacionamento de 
dependência que afeta os planos de curto, médio e longo prazo. Nesse 
cenário, ter pessoas com opiniões realmente diferentes faz a diferença. Outras 
experiências podem trazer outra maneira de lidar com certos problemas. 
https://stecine.azureedge.net/repositorio/a_perspectiva_contemporanea_do_pensamento_administrativo/index.html#collapse-steps1
https://stecine.azureedge.net/repositorio/a_perspectiva_contemporanea_do_pensamento_administrativo/index.html#collapse-steps2
https://stecine.azureedge.net/repositorio/a_perspectiva_contemporanea_do_pensamento_administrativo/index.html#collapse-steps3
https://stecine.azureedge.net/repositorio/a_perspectiva_contemporanea_do_pensamento_administrativo/index.html#collapse-steps4
COMPLEXIDADE 
este termo reflete as inúmeras variáveis que afetam nossas vidas diárias. No 
entanto, um mundo mais complexo, exige soluções mais simples. 
Precisamos aprender a lidar com a não linearidade das situações. Se 
tentarmos lidar com todas as variáveis de uma maneira complexa, corremos o 
risco de perder tempo para resolver esse problema. 
AMBIGUIDADE 
este termo significa falta de clareza sobre significado, causa e circunstâncias 
de um evento. Por esse motivo, muitas vezes, não há resposta certa para 
nossas perguntas, pois tudo é ambíguo. O que realmente importa é que a 
decisão tomada faça sentido para a situação e traga eficiência. 
O V.U.C.A. exige que as organizações alterem seu modelo de negócios e 
precisem de líderes que atualizem suas habilidades de acordo com as 
necessidades do momento, para garantir um aprendizado contínuo, rápido, 
mais eficiente e econômico. Para lidar com o "novo normal", a liderança precisa 
ter algumas características, como as mostradas abaixo. 
• A volatilidade pode ser equilibrada com a 
visão - os líderes que têm uma visão clara do 
que desejam alcançar com sua organização 
em alguns anos podem antecipar e lidar com 
um ambiente volátil, mantendo a visão e o 
plano da empresa em mente. 
 
• A incerteza pode ser neutralizada com a 
compreensão - parando para observar e 
ouvir o que a organização tem a dizer, os 
líderes são capazes de olhar além de sua 
área. Isso ajuda a organizar e entender as 
variáveis que são apresentadas. Para isso, é 
necessário se comunicar com funcionários 
dos mais diversos níveis hierárquicos e 
demonstrar espírito de equipe e colaboração. 
• A complexidade pode ser remediada com a 
clareza - o processo de tentar fazer sentido 
dentro de um ambiente caótico é essencial 
para lidar com o ambiente V.U.C.A. Os 
líderes capazes de coletar informações de 
maneira ágil estão mais bem preparados 
para tomar decisões mais precisas. 
• A ambiguidade pode ser combatida com a 
agilidade - sem perder tempo comunicando e 
mobilizando a organização para agir em 
determinadas circunstâncias imprevistas, 
impedindo que a ambiguidade das situações 
assuma proporções maiores. 
AS DIMENSÕES DE DESEMPENHO 
Na busca pela excelência empresarial, as organizações precisam 
continuamente melhorar seu desempenho frente ao mercado em que atuam. 
Para isso, é importante atentar paras as dimensões de desempenho: a 
economicidade, a eficiência, a eficácia, a efetividade e a equidade. 
ECONOMICIDADE 
É a minimização dos custos dos recursos utilizados na consecução de uma 
atividade, sem comprometimento dos padrões de qualidade. Refere-se à 
capacidade da organização gerir adequadamente os recursos financeiros 
colocados à sua disposição. 
EFICIÊNCIA 
É definida como a relação entre os produtos (bens e serviços) gerados por uma 
atividade e os custos dos insumos empregados para produzi-los, em um 
determinado período, mantidos os padrões de qualidade. Essa dimensão 
refere-se ao esforço do processo de transformação de insumos em produtos. 
Pode ser examinada sob duas perspectivas: (1) minimização do custo total ou 
dos meios necessários para obter a mesma quantidade e qualidade de produto; 
ou (2) otimização da combinação de insumos para maximizar o produto quando 
o gasto total está previamente fixado. 
Nesse caso, a análise do tempo necessário para execução das tarefas é uma 
variável a ser considerada. A eficiência pode ser medida calculando e 
comparando-se o custo unitário da produção de um bem ou serviço. Portanto, 
podemos considerar que o conceito de eficiência está relacionado ao de 
economicidade. 
EFICÁCIA 
É definida como o grau de alcance das metas programadas (bens e serviços) 
em um determinado período, independentemente dos custos implicados. O 
conceito de eficácia diz respeito à capacidade da gestão de cumprir objetivos 
imediatos, traduzidos em metas de produção ou de atendimento, ou seja, a 
capacidade de prover bens ou serviços de acordo com o estabelecido no 
planejamento das ações. É importante observar que a análise de eficácia deve 
considerar os critérios adotados para fixação da meta a ser alcançada. Uma 
meta subestimada pode levar a conclusões equivocadas a respeito da eficácia 
do programa ou da atividade sob exame. Além disso, fatores externos como 
restrições orçamentárias podem comprometer o alcance das metas planejadas 
e devem ser levados em conta durante a análise da eficácia. 
EFETIVIDADE 
Diz respeito ao alcance dos resultados pretendidos, a médio e longo prazo. 
Refere-se à relação entre os resultados de uma intervenção ouprograma, em 
termos de efeitos sobre a população alvo (impactos observados), e os objetivos 
pretendidos (impactos esperados), traduzidos pelos objetivos finalísticos da 
intervenção. Trata-se de verificar a ocorrência de mudanças na população-alvo 
que se poderia razoavelmente atribuir às ações do programa avaliado. 
Portanto, ao examinar a efetividade de uma intervenção governamental, 
pretende-se ir além do cumprimento de objetivos imediatos ou específicos, em 
geral consubstanciados em metas de produção ou de atendimento (exame da 
eficácia da gestão). Trata-se de verificar se os resultados observados foram 
realmente causados pelas ações desenvolvidas e não por outros fatores. A 
avaliação da efetividade pressupõe que bens e/ou serviços foram ofertados de 
acordo com o previsto. O exame da efetividade ou avaliação de impacto requer 
tratamento metodológico específico que busca estabelecer a relação de 
causalidade entre as variáveis do programa e os efeitos observados, 
comparando-os com uma estimativa do que aconteceria caso o programa não 
existisse. 
EQUIDADE 
O exame da equidade, que pode ser derivado da dimensão de efetividade da 
política pública, baseia-se no princípio que reconhece a diferença entre os 
indivíduos e a necessidade de tratamento diferenciado. Para proporcionar uma 
autêntica igualdade de oportunidades, a sociedade deve atender mais aos 
nascidos com menos dotes e aos nascidos em setores socialmente menos 
favorecidos. Ainda, o tratamento desigual é justo quando é benéfico ao 
indivíduo mais carente (desigualdade justa). Promover a equidade é garantir as 
condições para que todos tenham acesso ao exercício de seus direitos civis 
(liberdade de expressão, de acesso à informação, de associação, de voto, 
igualdade entre gêneros), políticos e sociais (saúde, educação, moradia, 
segurança). Logo, as políticas públicas de proteção e de desenvolvimento 
social têm papel fundamental na construção da equidade. O exame da 
equidade poderá envolver, por exemplo: a investigação dos critérios de 
alocação de recursos frente à distribuição espacial e ao perfil socioeconômico 
da população-alvo; as estratégias adotadas pelo gestor público para adequar a 
oferta de serviços ou benefícios às diferentes necessidades do público-alvo; o 
exame do impacto diferenciado decorrente da implementação da política 
pública. 
QUALIDADE E MELHORIA CONTÍNUA 
Existem várias formas de se alcançar a Excelência Empresarial, mas todas 
elas passam pela qualidade e melhoria contínua. Também existem várias 
formas de desenvolver a qualidade e a melhoria contínua nas empresas, cada 
organização precisa desenvolver um método que melhor se adapte as suas 
condições e cultura. 
Este foi o caso do Exército Brasileiro quando recebeu a missão de participar, 
como todo órgão público, do Programa Nacional da Gestão Pública e 
Desburocratização (GESPÚBLICA). O Exército Brasileiro possui duas 
particularidades que o distingue da maioria dos órgãos públicos: (1) possui 
presença em todo o território nacional; e (2) possui desde organizações 
militares complexas, como seu Quartel-General em Brasília – DF, até 
organizações militares básicas, como seu posto de fronteira em Bonfim – 
Roraima, extremo Norte do País. 
Para desenvolver um método que atendesse a todas suas organizações 
militares, o Exército brasileiro criou o Programa Excelência Gerencial do 
Exército Brasileiro (PEG-EB). Ele foi desenvolvido com uma metodologia para 
estruturar a sequência de atividades, com cerne na análise, na simplificação, 
no aperfeiçoamento e na melhoria contínua dos processos, bem como tratar de 
forma adequada seus problemas, promovendo a obtenção de uma consistente 
garantia da qualidade. 
A metodologia do Exército Brasileiro, que pode ser utilizada por qualquer 
organização, desde a mais simples à mais complexa, está dividida em 10 
etapas: (1) análise do processo; (2) modelagem do processo; (3) identificação 
de problemas; (4) priorização de problemas; (5) identificação das causas dos 
problemas prioritários; (6) priorização das causas dos problemas prioritários; 
(7) identificação das alternativas de solução; (8) priorização das alternativas de 
solução; (9) desenvolvimento de soluções (Plano de Ação); e (10) e desenho 
do processo (Reengenharia). 
ETAPA 1 - ANÁLISE DO PROCESSO 
Processos são conjuntos de atividades interrelacionadas ou interativas que 
transformam insumos (entradas) em produtos ou serviços (saídas), que têm 
valor para um grupo específico de clientes. Os requisitos de um processo 
representam as necessidades dos clientes. 
 
Existem três categorias básicas de processos organizacionais: 
PROCESSOS FINALÍSTICOS 
São aqueles que caracterizam a atuação da organização e são apoiados por 
outros processos internos. Resultam no produto ou serviço que é recebido por 
um cliente externo. 
PROCESSOS DE APOIO 
Geralmente, produzem resultados imperceptíveis para os clientes externos, 
mas são essenciais para a gestão efetiva da organização. Viabilizam o 
funcionamento dos vários subsistemas da organização e garantem o suporte 
adequado aos processos finalísticos. 
PROCESSOS GERENCIAIS 
São processos de informação e decisão necessários para coordenar as 
atividades de apoio e os processos finalísticos. Planejamento de gestão, 
gestão dos processos e gestão do conhecimento são exemplos de processos 
gerenciais. 
A análise do processo consiste em relacionar suas características para 
identificar entradas, atividades e saídas. Para isso, podemos utilizar 
o Diagrama de tartaruga. Este diagrama é chamado assim por parecer uma 
tartaruga devido ao posicionamento de suas caixas de questões. 
 
Para identificar um processo, precisamos responder às seguintes questões: 
• Quem - listar todas as pessoas envolvidas no 
processo (competências, treinamentos, 
habilidades). 
• Recursos - listar todos os recursos 
necessários para execução do processo 
(equipamentos e materiais). 
• Como - como se deve realizar o processo, 
seguindo normas, técnicas, documentos, 
procedimentos etc. 
• Indicadores - listar meios utilizados para 
avaliar se a saída está conforme o planejado. 
• Entradas - tudo que entra para ser 
processado, insumos, produtos, matérias 
primas. 
• Processo - o que será feito. 
• Saídas - descrever resultado esperado. 
 
ETAPA 2 - MODELAGEM DO PROCESSO 
A modelagem do processo é uma representação gráfica das etapas de um 
processo; mostra-se bastante útil na investigação de oportunidades para a 
melhoria de um processo e na obtenção de um entendimento detalhado de 
como o processo realmente funciona. 
Ao examinar o modo como as várias etapas do processo se relacionam umas 
com as outras, podem-se descobrir fontes potenciais de problemas. Existem 
muitos softwares no mercado que auxiliam na modelagem do processo. De 
forma geral, consiste em duas etapas, na primeira etapa listamos todas as 
ações necessárias para a execução do processo. 
• Receber as fichas de cadastros. 
• Separar e distribuir as fichas de acordo com 
o padrão. 
• Montar as oficinas para trabalhos 
complementares de seleção (testes 
específicos). 
• Receber os conscritos (SU). 
• Realizar a inspeção de saúde. 
• Realizar entrevistas. 
• Fazer testes específicos. 
• Selecionar os conscritos que apresentaram 
melhores condições, conforme necessidades 
da OM e padrões exigidos. 
• Expedir o Certificado de dispensa de 
incorporação. 
• Destinar os selecionados para a 
incorporação. 
 
FONTE: IP AMP-PEG EB, 2006. 
A segunda etapa consiste em montar o fluxo do processo. Para isso 
precisamos conhecer seus símbolos básicos. 
FLUXO DE PROCESSO 
 
SÍMBOLOS BÁSICOS 
 
ETAPA 3 - IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS 
A identificação de problemas do processo consiste basicamente em identificar 
o que pode ser melhorado no processo, ou seja, se existe alguma falha no 
processo. Sob a ótica da excelência empresarial,um problema ocorre quando 
se reconhece que determinado objetivo, meta ou padrão, isto é, uma situação 
desejada como alvo não foi, não está ou não será alcançada. 
Por exemplo, a metodologia utilizada pelo Exército Brasileiro considera um 
problema como ponto de partida para a melhoria de um processo imperfeito. 
Deve-se, a partir de um problema, identificar qual o processo da organização 
que é responsável pelo seu aparecimento e tratar esse processo. 
Problema, portanto, é toda diferença entre a situação atual e a desejada 
(gap). Para identificar esses problemas, podem-se utilizar diversas técnicas, 
dentre elas, as pesquisas, inspeções ou entrevistas; e monitoração de 
reclamações dos clientes. 
DIFERENÇA ENTRE A SITUAÇÃO ATUAL 
E A DESEJADA - GAP 
 
 
PESQUISAS, INSPEÇÕES OU ENTREVISTAS 
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As pesquisas de opinião do cliente sobre produtos ou serviços oferecidos, 
organização do órgão e atendimento recebido, constituem-se em uma 
poderosa ferramenta de avaliação. Nas pesquisas, deve-se procurar identificar 
não só a satisfação do cliente, mas também qual a importância que ele atribui a 
cada item pesquisado. 
A tabulação dessas respostas pode fornecer à organização insumos para a 
priorização dos aspectos que mais desagradam os clientes e o que eles 
avaliam ser importante em seu relacionamento com a organização. 
MONITORAÇÃO DE RECLAMAÇÕES DOS CLIENTES 
Bem como a percepção dos colaboradores no contato com os clientes, é de 
grande importância para identificar problemas. 
Além da utilização das ferramentas mencionadas para identificação de 
problemas, deve-se verificar se: 
• Existem atrasos na saída ou na entrada do processo; 
• Existem erros, enganos ou falhas frequentemente; 
• Há solicitações urgentes com frequência; 
• As rotinas atuais possuem instruções confusas ou complicadas; e 
• Há erros decorrentes de dados incompletos ou de qualquer outra falta de 
informação. 
Essas questões poderão levar a organização a adotar padrões cada vez 
melhores para os seus processos, de forma a se igualar às organizações que 
apresentam os melhores resultados e até mesmo superar o desempenho 
delas. Não se pode esquecer de que quem diz que o produto ou serviço tem 
qualidade não é a própria organização, mas os seus clientes/usuários. 
ATENÇÃO 
A utilização sistemática de indicadores permite evitar que desvios ocorram no 
processo sem que sejam percebidos. Quanto mais tempo for necessário para 
se identificar um desvio, um erro ou uma não conformidade, maiores serão os 
prejuízos e os esforços requeridos para retornar à situação desejada. É o custo 
do retrabalho. 
ETAPA 4 - PRIORIZAÇÃO DE PROBLEMAS 
Ao se analisar um processo, é comum encontrar diversos erros/desvios. Como 
nem sempre é possível atacar mais de dois problemas simultaneamente, é 
necessário priorizá-los em grau de importância, pois, se tudo é prioridade, nada 
é prioritário. 
Recomenda-se a utilização de técnicas de priorização dos problemas, para que 
a ordem de importância não seja baseada no “achismo” das pessoas, o qual 
pode levá-las a priorizar um problema que efetivamente não é o mais relevante 
para aquele processo. 
Uma das ferramentas mais simples para priorização que podemos utilizar é 
a folha de verificação. Pode ser utilizada a partir de uma pesquisa feita junto 
ao cliente do processo, por meio de questionários ou entrevistas, para 
padronizar e verificar resultados de trabalhos ou para facilitar e organizar o 
processo de coleta e registro de dados. 
Organização Folha de verificação 
Problemas Verificação Total 
Atraso na 
liberação de 
III II 5 
recursos 
financeiro 
Baixo 
interesse dos 
fornecedores 
nas licitações 
III II II III 10 
Especificações 
de materiais 
imprecisas 
III II II III I IIII 15 
Atraso na 
liberação de 
crédito 
III II II III IIII I IIII I 20 
Problemas Frequência Frequência 
% 
Simples 
% 
Acumulada 
Atraso na 
liberação de 
créditos 
20 20 40% 40% 
Especificações 
imprecisas de 
materiais 
15 35 30% 70% 
Baixo 
interesse dos 
fornecedores 
nas licitações 
10 45 20% 90% 
Atraso na 
liberação de 
recursos 
financeiros 
5 50 10% 100% 
TOTAL 50 - 100% 
 
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal 
Fonte: IP AMP-PEG EB, 2006. 
A construção da folha de verificação é simples: em uma coluna, relacionam-se 
os principais defeitos/problemas apontados pelos clientes pesquisados e, em 
outra coluna, o total de citações que aqueles problemas tiveram. Os dados 
pesquisados na folha de verificação e listados em ordem de prioridade 
permitem a representação gráfica dos dados obtidos, por meio de 
um Diagrama de pareto. 
 
ETAPA 5 - IDENTIFICAÇÃO DAS CAUSAS DOS 
PROBLEMAS PRIORITÁRIOS 
Na figura abaixo, procura-se comparar um processo com uma caixa-d’água e 
sua tubulação. Os diversos pequenos problemas do percurso impedem que a 
água chegue à torneira com a intensidade que seria de se esperar. 
Obviamente, uma ação do tipo “radical”, como trocar a torneira, não vai 
resolver o problema, nem atacar um ou outro vazamento. Essas medidas 
apenas farão com que os vazamentos seguintes fiquem mais fortes, e a água 
que chegará à torneira continuará a ser insuficiente. A única solução eficiente é 
atacar todos os vazamentos. 
 
Quando se pretende resolver um problema e melhorar o processo, é 
necessário identificar e resolver as causas do problema e, para isso, podemos 
utilizar o Diagrama de Ishikawa. 
Diagrama de Ishikawa – também conhecido como Diagrama de causa e efeito 
ou de espinha de peixe (por parecer uma espinha de peixe), torna possível a 
rápida identificação de todas as causas relacionadas a um determinado 
problema (efeito) e sua imediata correlação com um assunto global (família). 
 
Para facilitar o agrupamento das causas em família, pode-se utilizar a técnica 
conhecida como 7M: Mão de obra; Máquinas e 
equipamentos; Método; Materiais; finanças (Money); gerenciamento 
( Management); e Meio ambiente, em que se relacionam causas afins a espaço 
físico, layout, temperatura, iluminação, ruído, gases, resíduos etc. 
Ao utilizar a ferramenta 7M para cada família de causas, devem-se fazer 
indagações como: 
Ferramenta 7M 
Mão de obra Máquinas e equipamentos 
Método Materiais 
Finanças (money) Gerenciamento (management) 
Meio ambiente 
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal 
MÃO DE OBRA 
• O pessoal está qualificado? 
• Possui experiência? 
• Está motivado? É suficiente? É adequado? 
MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS 
• São suficientes? São adequados? 
• A manutenção é adequada? 
• O arranjo físico é adequado? 
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javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
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MÉTODO 
• As rotinas são claras e objetivas? 
• Existem excessos de burocracia? 
• As normas atuais cumprem a finalidade? 
• Há trabalhos que seriam melhor executados em outro setor? 
• Existe retrabalho? 
MATERIAIS 
• Estão disponíveis quando necessários? 
• Possuem a qualidade certa? 
FINANÇAS (MONEY) 
• Está disponível quando necessário? 
• Existem muitas restrições? 
GERENCIAMENTO (MANAGEMENT) 
• Os controles são adequados? 
• Existem controles ou relatórios inúteis? 
• As medidas de desempenho são colhidas e avaliadas? 
MEIO AMBIENTE 
• O layout, a iluminação e a temperatura são adequados? 
• Existem ruídos? 
• Existem outros tipos de condições ambientais desfavoráveis (poluição, lixo, 
gases, resíduos industriais etc.)? 
ETAPA 6 - PRIORIZAÇÃO DAS CAUSAS DOS 
PROBLEMAS PRIORITÁRIOS 
Existem várias técnicas para a priorização das causas dos problemas 
prioritários. Recomenda-se a utilização da Matriz GUT por ser simples e de 
fácil aplicação. Esta matriz é uma forma de tratar as causas dos problemas 
com o objetivo de priorizá-las. Leva em conta a gravidade, a urgência ea 
tendência (GUT) de cada causa do problema. 
Matriz GUT 
Problemas G U T Total Priorização 
Atraso na 
liberação de 
créditos 
4 4 4 64 1 
Baixo 
interesse dos 
fornecedores 
nas licitações 
4 4 3 48 2 
Atraso na 
liberação de 
recursos 
financeiros 
4 4 3 48 3 
Especificações 
de materiais 
imprecisas 
4 3 1 12 4 
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal 
Fonte: IP AMP-PEG EB, 2006. 
GRAVIDADE 
Impacto da causa do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos 
ou organizações e efeitos que surgirão a longo prazo, caso a causa do 
problema não seja resolvido. 
URGÊNCIA 
Relação com o tempo disponível ou necessário para resolver a causa do 
problema. 
TENDÊNCIA 
Potencial de crescimento da causa do problema, avaliação da tendência de 
crescimento, redução ou desaparecimento da causa do problema. 
A pontuação de 1 a 5 para cada dimensão da matriz permite classificar, em 
ordem decrescente de pontos, após a multiplicação da GxUxT, os problemas a 
serem atacados na melhoria do processo. Esse tipo de análise deve ser feito 
com os responsáveis pelo processo, de forma a estabelecer a melhor 
priorização dos problemas. 
Pontos G Gravidade 
U 
Urgência 
T Tendência 
5 
Os prejuízos 
ou 
dificuldades 
são 
extremamente 
graves 
É 
necessária 
uma ação 
imediata 
Se nada for 
feito, o 
agravamento 
da situação 
será 
imediato 
4 Muitos graves 
Com 
alguma 
urgência 
Vai piorar a 
curto prazo 
3 Graves 
O mais 
cedo 
possível 
Vai piorar a 
médio prazo 
2 
Poucos 
Graves 
Pode 
esperar 
um pouco 
Vai piorar a 
longo prazo 
1 
Sem 
gravidade 
Não tem 
pressa 
Não vai 
piorar ou 
pode até 
melhorar 
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal 
Fonte: IP AMP-PEG EB, 2006. 
ETAPA 7 – IDENTIFICAÇÃO DAS 
ALTERNATIVAS DE SOLUÇÃO 
Nesta fase, devem-se levantar soluções que sejam efetivas na eliminação das 
causas apontadas. É preciso uma apurada sensibilidade para estabelecer o 
que realmente se está procurando solucionar. As soluções levantadas podem 
ser do tipo: 
AÇÃO CORRETIVA 
É a ação que elimina o problema mediante a eliminação de sua causa 
originária. 
AÇÃO ADAPTATIVA 
É a ação tomada para bloquear ou atenuar os efeitos do problema quando se 
constata a impossibilidade de sua eliminação. Normalmente, nesses casos, a 
causa do problema está fora da área de influência e controle do processo. 
AÇÃO PROVISÓRIA 
É uma ação tampão que deve ser adotada quando o processo não pode parar 
ou quando os efeitos do problema são bastante sérios. Essa medida dará 
tempo para que se completem as especificações e a análise do problema. 
Listam-se, a seguir, algumas alternativas de solução que podem ser 
empregadas em muitos casos: 
Eliminação de 
duplicação 
Avaliação do valor 
agregado 
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javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
Simplificação 
Redução do tempo do 
ciclo do processo 
Padronização 
Parceria com 
fornecedores 
Questionamento do 
processo 
Automação 
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal 
ELIMINAÇÃO DE DUPLICAÇÃO 
Devem ser removidas as atividades idênticas ou similares que ocorrem em 
mais de um ponto do processo; 
AVALIAÇÃO DO VALOR AGREGADO 
As atividades do processo devem ser avaliadas, a fim se determinar sua 
contribuição para a satisfação do cliente. As atividades que agregam valor ao 
processo são aquelas pelas quais os clientes pagariam; 
SIMPLIFICAÇÃO 
Consiste na redução da complexidade do processo, para facilitar a vida de 
quem usa ou recebe o produto/serviço; 
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
REDUÇÃO DO TEMPO DO CICLO DO 
PROCESSO 
Devem ser procuradas maneiras de se reduzir o tempo do processo, para 
superar as expectativas dos clientes e reduzir o tempo de produção; 
PADRONIZAÇÃO 
Consiste em definir e documentar o processo e, a partir de então, treinar seus 
executores para fazerem sempre daquela maneira; 
PARCERIA COM FORNECEDORES 
A exigência de qualidade dos fornecedores é a alternativa a ser implementada, 
pois a qualidade de saída depende muito da qualidade de entrada; 
QUESTIONAMENTO DO PROCESSO 
Se os itens anteriores não levarem à melhoria significativa, provavelmente todo 
o processo deve ser mudado ou até mesmo extinto; 
AUTOMAÇÃO 
Consiste na aplicação de novas tecnologias para garantir a estabilidade do 
processo e aumentar drasticamente seu desempenho. 
Ao se desenvolverem alternativas, deve-se ater àquelas que sejam 
executáveis, pois só essas geram mudanças. Além disso, a solução deve ser 
simples, pois isso facilitará sua compreensão e agilizará a implementação. As 
alternativas devem ser avaliadas, verificando se elas atuam sobre as causas 
básicas do problema e se são fáceis de implantar e manter. Nessa fase, pode-
se utilizar como ferramentas o Benchmarking. 
BENCHMARKING 
Benchmarking é um método para comparar o desempenho de um 
processo ou produto com o seu similar, que esteja sendo executado de 
maneira mais eficaz e eficiente, dentro ou fora da organização, visando 
entender as razões do desempenho superior, adaptar a realidade da 
empresa e implementar melhorias significativas. 
Trata-se da busca sistemática dos melhores processos em uso, que 
levam a organização a um desempenho superior. 
É um processo de obtenção de metas de desempenho, com base nas 
práticas de organizações líderes, que leva a um desempenho excelente 
com vistas à satisfação dos clientes. Ou ainda, um processo contínuo de 
medição de produtos, serviços e práticas (processos), em relação aos 
concorrentes mais competitivos ou às organizações reconhecidas como 
líderes. 
 
A comparação dos processos de uma organização com outra que é 
reconhecida por possuir excelência naquilo que faz nos permite levantar 
questões como: “por que a organização X tem sucesso?”, “qual a 
diferença entre os nossos produtos e o deles?” ou “por que nós não 
fazemos de modo semelhante?”. O Benchmarking deve ser 
constantemente praticado, pois mantém a organização sempre voltada 
para o crescimento e os desafios da superação dos problemas. 
Com o objetivo de identificar oportunidades de melhoria da eficiência 
operacional e de desenvolvimento de produtos, o benchmarking é 
fundamental para comparar capacidades, aumentar o conhecimento da 
organização, trazer novas ideias e facilitar o compartilhamento de 
informações e, consequentemente, garantir o seu sucesso. 
Fazer com que os gestores comparem o desempenho de seus produtos 
e/ou processos com as principais organizações de referência e, 
internamente, com outras áreas da empresa que realizam atividades 
similares, faz com que sejam identificados os pontos que precisam ser 
melhorados. Ao identificá-los, as empresas buscam melhorias por meio 
da inovação, adaptando e incorporando novas práticas às suas 
operações. 
Abaixo estão listados alguns tipos de benchmarking que podemos utilizar 
com o propósito de melhoraria da qualidade e, logo em seguida, as 
etapas que podemos seguir para desenvolver o tipo 
de benchmarking escolhido. 
BENCHMARKING DE PROCESSOS 
Comparação de resultados e práticas para melhorar ou implantar novos 
processos, considerando as melhores práticas; 
BENCHMARKING DE PRODUTOS 
Comparação de características, funcionalidades e metodologias de 
produtos; 
BENCHMARKING DE RESULTADOS 
Comparação de resultados para avaliar a competitividade da organização 
em relação a referenciais pertinentes; 
BENCHMARKING COLABORATIVO 
Comparação de práticas, produtos e resultados entre um conjunto de 
organizações que, previamente, concordam em realizá-la para solução de 
problemas comuns; 
BENCHMARKING CORPORATIVO 
Estudo realizado pela área corporativa da organização