AULA 11 - OPERAÇÕES E LOGISTICA

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OPERAÇÃO E 
LOGÍSTICA
Fabio Maia
Introdução às operações 
logísticas: controle das 
operações logísticas
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Identificar arranjos organizacionais que promovam eficiência no pro-
cesso logístico da cadeia de suprimentos.
 � Avaliar os benefícios e as limitações nas escolhas de opções de controle 
organizacional formal, semiformal ou informal.
 � Reconhecer os benefícios da adoção de linhas de autoridade e res-
ponsabilidade na consecução dos objetivos logísticos.
Introdução
Neste capítulo, você compreenderá os conceitos das operações logísticas 
relativos aos arranjos organizacionais, os tipos de controle empresarial 
e as linhas de autoridade das lideranças. Os arranjos organizacionais 
possibilitam operações logísticas mais eficientes e eficazes, desde que 
exista um controle pela autoridade dos gestores.
O modo como a empresa está organizada, com setores, cargos e 
tarefas definidos, proporciona produtividade com o fluxo de trabalho com 
dinâmica clara, possibilitando um ambiente padronizado e profissional 
focado em resultados oriundos da equipe. Contudo, não basta que a 
empresa tenha uma estrutura organizacional que oportunize esses as-
pectos, mas também deve dispor de lideranças capazes de desenvolver 
os colaboradores, influenciando-os positivamente para utilizar o potencial 
integralmente. Nesse sentido, as lideranças podem adotar um controle 
formal, semiformal ou informal, visando ao sucesso da empresa. 
Considerando esse contexto, neste capítulo você identificará arranjos 
organizacionais que promovam a eficiência no processo logístico da 
cadeia de suprimentos, avaliará os benefícios e as limitações nas escolhas 
de opções de controle organizacional formal, semiformal ou informal, e, 
por fim, reconhecerá os benefícios da adoção de linhas de autoridade e 
responsabilidade na consecução dos objetivos logísticos.
Arranjos organizacionais que promovem 
eficiência no processo logístico da cadeia de 
suprimentos
Para que possam existir, as empresas precisam apresentar processos, que 
correspondem aos conjuntos de atividades que geram produtos ou serviços, 
e pessoas, os colaboradores responsáveis por realizar os processos da forma 
planejada. Empresas de todos tamanhos e em qualquer lugar do mundo de-
vem ter processos definidos e pessoas para executá-los. Até mesmo em uma 
microempresa, com uma única pessoa trabalhando, devem existir processos 
de trabalho a serem realizados (CRUZ, 2013).
Assim, os arranjos organizacionais correspondem à maneira como a em-
presa está organizada, com setores, atividades e tarefas realizadas pelas pes-
soas. Por isso, os arranjos organizacionais devem considerar todos os setores 
da empresa para funcionar de modo eficiente. As operações logísticas estão 
interligadas aos demais setores da empresa.
Toda empresa comporta três processos básicos (Figura 1): 
 � entrada: corresponde ao que se origina externamente à empresa, utili-
zado para gerar produto/serviço (p. ex., matérias-primas e informações);
 � transformação: a matéria-prima e a informação que entram na empresa 
irão para o processo de transformação, no qual existe uma sequência 
de atividades para que sejam modificadas e promovam um resultado 
final em forma de produto/serviço;
 � saída: refere-se ao produto/serviço a ser fornecido ao cliente. 
Introdução às operações logísticas: controle das operações logísticas2
Figura 1. Processos básicos de uma empresa.
Existem profissionais especializados em realizar a gestão de processos 
(Figura 2) e até mesmo escritórios que trabalham com somente com o assunto, 
conforme explica Paim et al. (2009). Esses escritórios de processos consideram 
todos os setores da empresa para elaborar processos que agilizem o trabalho 
e promovam o melhor resultado para a empresa. A logística, apesar de ser um 
setor e fazer parte das operações, está relacionada a todos os outros setores 
em algum momento.
Para o atendimento ao cliente, é necessário disponibilizar produtos/serviços 
pela logística, que leva os produtos até as lojas para as vendas, por exemplo. 
Parceiros e terceiros podem incluir transportadoras, distribuidoras e empre-
sas com foco em gestão logística. A gestão da qualidade considera um fato 
relevante o atendimento ao cliente, com a entrega do produto realizada pela 
logística. Na controladoria da contabilidade, constam os valores de estoque 
a serem averiguados pelos inventários, função dos profissionais da logística 
de estoques.
Nas finanças, a logística resulta em custos com veículos e infraestrutura, 
mas também em lucro, com o faturamento do atendimento aos clientes. A 
tecnologia tem sido cada vez mais utilizada para a logística, como para o 
gerenciamento de estoques e rastreamento de veículos. A gestão de pessoas 
também é fundamental para que a equipe de todos os setores, incluindo a 
logística, atuem de modo responsável seguindo os procedimentos de trabalho 
da empresa e normas de segurança. A produção está diretamente relacionada 
à logística com a entrada da matéria-prima, gestão de estoques para suprir a 
produção e, finalmente, expedição dos produtos finais.
3Introdução às operações logísticas: controle das operações logísticas
Dessa forma, pode-se perceber a abrangência da gestão de processos e 
sua relação com as atividades logísticas. Além dos citados, pode haver outros 
setores nas empresas, também relacionados com a logística. São exemplos os 
setores de importação e exportação, nos quais são necessários procedimentos 
para trazer receber e enviar produtos ao exterior, utilizando diretamente as 
atividades da logística internacional.
Figura 2. Gestão de processos.
Fonte: Adaptada de Paim et al. (2009).
Gestão de
pessoas
Operações /
produção
Atendimento
ao Cliente /
clientes
Parceiros e
terceiros
Gestão da
qualidade
Controladoria
Finanças
Tecnologia da
Informação
Escritório
de 
processos
Introdução às operações logísticas: controle das operações logísticas4
Quando idealizam uma empresa, os fundadores planejam o seu funciona-
mento, ou seja, como se dará o fluxo de produtos, serviços, pessoas e infor-
mações. Durante a existência da empresa, com a ampliação, reestruturação 
ou redução, o seu fluxo sofre alterações. O desenho desse fluxo chama-se 
fluxograma, a representação de todo o processo da empresa que permite uma 
visão completa dos processos, de maneira clara e precisa.
O fluxograma também apresenta e simula como os processos ocorrem com 
suas opções de caminho. Ele é construído com diferentes símbolos, sendo os 
principais o retângulo com pontas arredondadas (que indicam o início e o 
fim do processo), o retângulo para indicar um procedimento e o losango para 
simbolizar uma decisão/pergunta com pelo menos duas opções de resposta. 
Também pode-se utilizar o fluxograma para descrever um processo isolado 
dentro de da empresa. Por exemplo, a emissão de notas fiscais é somente um 
dos vários processos que ocorrem nas atividades logísticas das organizações 
e influenciam toda a cadeia de suprimentos. Basicamente, o fluxograma da 
emissão de notas fiscais (Figura 3) apresenta cinco etapas depois entre seu 
início e finalização. O primeiro passo refere-se à conferência do produto 
físico para posteriores digitação da nota fiscal e conferência dos dados para 
checar se não há, por exemplo, nenhum erro de digitação. Nesse momento, 
após a conferência dos dados, existem dois caminhos distintos a seguir: se 
os dados estão corretos, prossegue-se para a emissão da nota fiscal; mas, se 
os dados estiverem equivocados, então volta-se à etapa de digitação da nota 
para posteriores conferência e emissão. Observa-se que, apesar das duas 
possibilidades, nesse caso o resultado será o mesmo: a emissão da nota fiscal. 
Contudo, existem casos em que o fluxograma pode apontar mais de um 
resultado, já que deve prever todas as possibilidades do processo como se 
fosse real. Por exemplo, um produto usado que passapela inspeção do setor 
de logística reversa pode ter vários destinos, como reciclagem, desmonte, 
encaminhamento ao aterro sanitário, etc. Essas informações devem constar 
no fluxograma para orientar os colaboradores envolvidos e gestores. 
Os fluxogramas são úteis para a empresa e para toda a cadeia de supri-
mentos. Por meio desse instrumento, a empresa tem clareza dos processos a 
serem seguidos, o que reflete em sua relação com os demais membros da cadeia 
de suprimentos, pois as informações e os processos são claros o suficiente 
para manter a gestão eficiente na cadeia de suprimentos, além de um bom 
relacionamento com todos os parceiros de negócios.
5Introdução às operações logísticas: controle das operações logísticas
Figura 3. Fluxograma da emissão de notas fiscais.
Início Conferência do produto
Digitação da nota 
scal
Conferência dos dados digitados
Está correto?
Sim
Não
Emissão da nota
Fim
As empresas precisam estar organizadas de modo que os colaboradores, 
os fornecedores e os clientes possam compreender facilmente o seu fun-
cionamento. Mesmo que a empresa disponha de poucos colaboradores, as 
responsabilidades precisam ser claras, ou seja, cada pessoa deve saber as suas 
atribuições na empresa. Para isso, existem os organogramas, que mostram a 
hierarquia de setores e cargos da empresa, compreendendo a representação 
da estrutura organizacional. 
Existem diferentes tipos de organograma para representar a estrutura da 
empresa. Assim, cada negócio adota o organograma que melhor identifica a 
sua organização, podendo adicionar, retirar e integrar setores e funções. Os 
organogramas mais utilizados são tipo de cliente e territórios de atuação e 
setores (Figura 4). 
O organograma dividido por tipo de cliente mostra a divisão da empresa 
ou setor conforme os seus clientes. Um exemplo disso é uma loja de calças que 
apresenta a divisão por masculino e feminino. Nesse caso, os fornecedores, 
Introdução às operações logísticas: controle das operações logísticas6
os espaços da loja e os colaboradores são específicos para atender os clientes 
de calças femininas e/ou masculinas. 
Já no organograma por divisão territorial, a estrutura da empresa ou do 
setor é organizada por territórios, como países, estados, regiões, cidades e 
até mesmo bairros. Um exemplo é uma transportadora que atende três países 
— Brasil, Uruguai e Argentina —, com características diferentes, inclusive 
a legislação. Nesse caso, essa transportadora precisa ter um organograma 
estabelecido de modo a atender esses clientes, bem como os demais membros 
da cadeia de suprimentos.
O organograma por função mostra as funções dos colaboradores que tra-
balham na empresa e a hierarquia existente entre os diferentes cargos. Por 
exemplo, em uma empresa pode haver a diretoria geral, para qual os gerentes de 
logística, recursos humanos e vendas devem se reportar. Por sua vez, o gestor 
de logística tem a responsabilidade de gerenciar os conferentes de mercadorias. 
O gestor de recursos humanos pode cumprir suas atividades sozinho sem ter 
subordinados, no caso de uma empresa com poucos colaboradores. O gestor 
de vendas pode ter vendedores para gerenciar e fornecer treinamentos.
Figura 4. Exemplos de organogramas por cliente, território e função.
Comercial
Feminino Masculino
Comercial
Brasil Uruguai Argentina
Diretoria
Gestor de
Logística
Gestor de
Recursos
Humanos
Gestor de vendas
Conferentes
Vendedores
Os organogramas podem ser maiores ou menores do que esses exemplos, 
isso conforme toda a estrutura organizacional existente na empresa. Dessa 
forma, os organogramas mostram como o negócio está organizado, por isso é 
comum o fato de estarem fixados na recepção e incluídos no site da empresa 
7Introdução às operações logísticas: controle das operações logísticas
para possam ser entendidos rapidamente. Conforme a atuação na cadeia de 
suprimentos, a empresa pode alterar seu organograma. Por exemplo, se a cadeia 
de suprimentos incorpora mais membros, a empresa precisa ter profissionais 
para atendê-los e pode criar cargos para que isso aconteça, o que altera o 
organograma. 
Os três processos básicos de uma empresa, que contemplam entrada, transformação 
e saída, podem ser identificados no exemplo a seguir. Uma transportadora recebe a 
informação do cliente solicitando um veículo para carregar 20 toneladas de enlatados 
de Porto Alegre até Salvador. Essa foi a entrada de informações que será processada 
em documentos para o transporte e utilizada para buscar o veículo apropriado e o 
motorista. Dessa forma, como saída, será prestado o serviço de transporte com base 
nas informações que entraram. Toda empresa que pertence à cadeia de suprimentos 
trabalha com esses três processos básicos interagindo com as demais empresas. Por 
isso, a gestão da cadeia de suprimentos é de responsabilidade cooperativa entre 
todos os seus membros. A transportadora é o elo entre os membros da cadeia de 
suprimentos, pois coleta em uma empresa e entrega em outra. 
Benefícios e limitações nas escolhas 
de opções de controle organizacional formal, 
semiformal ou informal
O controle organizacional corresponde à maneira como a empresa trata seus 
processos, colaboradores, fornecedores, clientes e informações. Existem três 
tipos de controle organizacional — formal, semiformal e informal —, que 
segundo Ballou (2010), influenciam diretamente na execução das operações 
logísticas ao longo da cadeia de suprimentos.
Historicamente, o controle nas empresas era exercido de modo informal; 
depois, houve maior flexibilidade e espaço para a semiformalidade e, mais 
tarde, o controle formal se desenvolveu. Nesse sentido, antes da Revolução 
Introdução às operações logísticas: controle das operações logísticas8
Industrial, os controles organizacionais eram informais, que se formalizaram 
com o tempo. 
As empresas com controle informal geralmente são de pequeno porte, nas 
quais todos os colaboradores se conhecem e têm contato diariamente, conhe-
cendo ou, pelo menos, tendo uma noção de tudo que acontece na empresa, 
inclusive das operações logísticas. Esse tipo de controle se dá com a cooperação 
de toda a equipe que cuida das atividades em geral de todos. Assim, a gestão 
é descentralizada, em que várias ou todas as pessoas podem tomar decisões, 
segundo Ballou (2010). 
Os benefícios do controle informal são a cooperação sem burocracia entre 
equipe e liderança e o ambiente familiar e acolhedor da empresa. Considerando 
o conhecimento geral de todos sobre as atividades da empresa, cada pessoa 
compreende o funcionamento do negócio e tem liberdade para trabalhar e 
tomar decisões sem burocracia. Na logística, isso significa que os problemas 
são resolvidos rapidamente, em razão da liberdade dos colaboradores para 
cooperação sem burocracias. Nesse caso, os clientes na cadeia de suprimentos 
são rapidamente atendidos e, em razão da informalidade, podem ter serviços 
diferenciados realizados especialmente para o seu negócio.
As limitações do controle informal estão associadas principalmente ao 
comportamento dos colaboradores. A gestão descentralizada não significa 
desorganizada, ou seja, mesmo que mais de uma pessoa faça o gerenciamento, 
deve haver consenso entre elas, evitando o risco de direcionamentos opostos 
na mesma empresa. Podem existir cargos a serem respeitados e, mesmo que 
haja uma união entre a equipe, os colaboradores precisam ter discernimento de 
que determinadas decisões são de responsabilidade exclusiva de alguns cargos. 
Por exemplo, o procedimento de segurança do trabalho deve ser revisado por 
técnicos de segurança do trabalho e profissionais da área. 
O controle semiformal mostra que a empresa prioriza a formalidade, mas 
ainda não alcançou esse patamar e tem momentos de informalidade nos pro-
cessos (BALLOU, 2010). Geralmente, esse controle está presente em empresas 
pequenas e médias em expansão, que eram informais e as que estão na transição 
entre informalidade e formalidade.
Os benefíciosdo controle semiformal são a flexibilidade de dispor de 
controles formais e informais ao mesmo tempo. A empresa prioriza formalizar 
os procedimentos mais urgentes para o negócio e permite algumas informa-
9Introdução às operações logísticas: controle das operações logísticas
lidades. Os cargos são definidos; além disso, a responsabilidade de cada um 
na equipe e as decisões são mais centralizadas do que no controle informal. 
Ainda, nesse tipo de controle, os colaboradores devem saber o momento em 
que se torna necessária a formalidade e aquele no qual pode haver informali-
dade. Por exemplo, alguns parceiros da cadeia de suprimentos podem preferir 
tratamento e controle informal das operações logísticas, enquanto outros 
exigir um controle formal. 
As limitações do controle semiformal estão associadas ao fato de não 
existir um padrão geral a ser seguido na empresa, pois existem formalidade e 
informalidade ao mesmo tempo. Isso pode causar dificuldade de entendimento 
do que deve ser formal e do que pode ser tratado de modo informal. 
O controle formal apresenta centralização das decisões em cargos e pa-
dronização de processos, com registros das informações. As atividades da 
empresa ocorrem de maneira impessoal e objetiva para que cada colaborador 
tenha clareza sobre os procedimentos de suas atividades desde o primeiro dia 
de trabalho. Cruz (2013) afirma que o controle formal observa as hierarquias 
existentes entre os cargos dispostos no organograma da empresa.
Os benefícios desse tipo de controle são a confiança nos processos, visto que 
existem padronização em toda empresa e registro das informações. A maioria 
das grandes empresas adota o controle formal, que proporciona um controle 
organizado dos processos com pessoas responsáveis por setores/atividades.
Já suas limitações são a inflexibilidade e a falta de espaço para a pessoali-
dade. Os processos são padronizados, o que pode gerar burocracia e consumir 
tempo para a tomada de decisão. Também não é possível tomar decisões fora 
dos padrões previstos, o que configuraria atos impessoais.
Atualmente, existem controles informais, semiformais e formais em várias empresas, 
sendo o mais apropriado aquele que contribui para a promoção de resultados positivos. 
Aliás, as empresas podem mudar o tipo de controle para realizar uma gestão maior 
efetividade. Para Ballou (2010), pode haver diferentes tipos de controle organizacional 
nas empresas que constituem a cadeia de suprimentos. Por isso, cada empresa precisa 
conseguir lidar com as diferenças entre os parceiros para efetuar uma gestão eficaz 
da cadeia de suprimentos.
Introdução às operações logísticas: controle das operações logísticas10
No link a seguir, você pode observar mais detalhes sobre os tipos de controle realizados 
nas organizações.
https://qrgo.page.link/7s7Uw
Benefícios da adoção de linhas de autoridade 
e responsabilidade na consecução dos 
objetivos logísticos
A autoridade exercida pelas lideranças desempenha um papel essencial para 
que a empresa alcance seus objetivos, incluindo a logística. Nesse sentido, cada 
profissional da logística precisa ter objetivos definidos para executar suas tarefas 
repercutindo em toda a cadeia de suprimentos. Quando as responsabilidades 
são definidas, as pessoas têm autoridade para identificar possíveis formas de 
melhoria nos processos, o que beneficia toda a empresa (CRUZ, 2013).
Oficialmente, a autoridade é realizada pelas pessoas com cargos de lide-
rança, mas pode acontecer de modo informal por outros profissionais na cadeia 
de suprimentos. Os cargos de lideranças têm a função de gerenciamento de 
processos, controles e pessoas. Assim, pode-se liderar de modo formal ou 
informal. 
 � Formal: exercido pelos gestores, o poder é determinado pela posição 
ocupada dentro da organização. Nesse caso, todos sabem quem tem o 
poder e a autoridade da liderança perante a equipe na empresa. Alguns 
exemplos de lideranças formais na área da logística são pessoas que 
ocupam os cargos de diretor de logística, coordenador de operações 
logísticas, supervisor de logística, gerente de logística, gerente de trans-
portes, gerentes de armazenagem, gerente de logística reversa, etc. 
 � Informal: a liderança não tem título de liderança oficial (cargo), mas 
pode, pelo mérito de um atributo pessoal ou desempenho superior, 
influenciar outros a exercer a função de liderança. O conceito de lide-
rança está atrelado a capacidade de influenciar pessoas, o que pode ser 
realizado por qualquer profissional independentemente de seu cargo, 
mas de maneira positiva. Alguns exemplos de profissionais da logística 
capazes de exercer liderança, influenciando pessoas mesmo sem ter 
11Introdução às operações logísticas: controle das operações logísticas
cargo com essa responsabilidade, são conferentes, motoristas, auxiliares 
de logística, auxiliar de carga e descarga, auxiliar de estoque, etc.
Os estilos de liderança variam conforme a personalidade do líder e as 
exigências de comportamento a ser demostrado na organização. Interessante 
notar que a empresa faz o recrutamento e a seleção de líderes que estejam de 
acordo com seus princípios e modos de trabalhar. Na área da logística, inde-
pendentemente do papel que a empresa exerça na cadeia de suprimentos, os 
líderes precisam ser responsáveis pelo resultado final promovido pela equipe 
e respondem pelos erros/acertos cometidos. Os principais estilos de liderança 
podem ser observados a seguir.
 � Autoritária: o gestor costuma fixar sozinho as diretrizes do traba-
lho, sem permitir qualquer participação da equipe de subordinados. 
Dessa forma, a liderança tem estilo autoritário e rigoroso, em que os 
colaboradores seguem o que foi determinado, sem muito espaço para 
fazer sugestões.
 � Democrática: as diretrizes geralmente são debatidas e decididas em 
conjunto com os subordinados, sempre com o incentivo e a assistência 
do gestor. Esse estilo considera importante ouvir e compreender os 
pontos de vista da equipe como melhor modo de aprimorar processos 
e tomar decisões. 
 � Liberal (omisso): os liderados recebem total liberdade para agir, em 
equipe ou individualmente, com participação mínima nos processos 
decisórios e nos controles, por parte do líder. Esse estilo de liderança 
se dá quando o trabalho acontece mesmo sem a presença do gestor e 
existe autonomia para que os colaboradores tomem decisões. 
 � Situacional (molda a situação): cada tipo de situação requer um tipo 
de liderança diferente para alcançar eficiência e eficácia. Esse estilo de 
liderança se adapta à situação, sendo mais rigoroso ou flexível conforme 
necessário.
 � Transformador (desenvolve pessoas): compromisso em transformar o 
ambiente de trabalho, oportunizando que todos descubram seus poten-
ciais. O líder transformador acredita em desenvolver a equipe para que 
consiga atingir resultados positivos na cadeia de suprimentos.
Introdução às operações logísticas: controle das operações logísticas12
Os líderes empregam diferentes tipos de poder para conseguir exercitar 
sua autoridade entre seus colaboradores, fornecedores, parceiros e até mesmo 
clientes. Os tipos de poder mais comuns exercidos nas empresas podem ser 
vistos a seguir.
 � Poder legítimo: associado a um título oficial, como gestor, vice-pre-
sidente, diretor, supervisor, etc. Por exemplo, uma diretora de opera-
ções logísticas tem o poder legítimo de decidir quais estratégias serão 
utilizadas para a empresas aumentar o número de veículos na frota.
 � Poder de recompensa: os gestores ofertam uma variedade de recom-
pensas para motivar o desempenho no trabalho. Se o gestor não puder 
dar a recompensa desejada, ou se as recompensas disponíveis não forem 
desejadas, seu poder de recompensa diminuirá muito. Por exemplo, o 
gerente de armazenagem pode fixar premiações para a equipe se não 
houver avarias no mês.
 � Poder coercitivo: exercido pela força e/ou punição do funcionário, 
como aplicar advertências em caso de inobservância das regrasda 
empresa pelos colaboradores (p. ex., não usar equipamentos de proteção 
individual para trabalhar no centro de distribuição).
 � Poder de especialização: talentos especiais, do conhecimento, das 
habilidades e da experiência anterior. Esse poder existe pelo fato de 
o líder ter muito conhecimento em determinado assunto e as pessoas 
recorrerem a ele para aprender. Por exemplo, um estagiário pode pedir 
auxílio para aprender com a gestora como a empresa se relaciona para 
atender os membros da cadeia de suprimentos.
 � Poder de referência: poder de um indivíduo de influenciar outro por 
sua força de caráter. Um gestor talentoso, competente e que domina 
sua área de atuação é visto pelos subordinados como inspirador. Esse 
é o caso de profissionais que fazem negociações e fecham grandes 
contratos, aumentando a atuação da empresa na cadeia de suprimentos. 
A autoridade desempenhada pela liderança formal ou informal tem vários 
estilos conforme a pessoa que exerce o cargo de líder e as exigências institu-
cionais. Por meio do exercício da autoridade, os líderes devem identificar as 
competências da equipe e desenvolvê-las ao máximo para que cada colaborador 
tenha a oportunidade de mostrar todo o seu potencial na empresa. Assim, se 
cada empresa desenvolver ao máximo as competências da equipe, isso refletirá 
na cadeia de suprimentos com alinhamento de processos e bom relacionamento 
entre empresas parceiras.
13Introdução às operações logísticas: controle das operações logísticas
A autoridade é exercida em diferentes momentos nas empresas quando a figura de 
liderança fornece feedback aos colaboradores. Esse momento deve ser de reflexão, 
objetivo e assertivo, salientando os pontos positivos do colaborador ou da equipe 
e em que precisa melhorar. Observa-se que o feedback negativo deve ser fornecido 
em particular, para evitar ressentimentos sobre abuso de autoridade. Também existe 
o feedback da empresa em relação a outras empresas na cadeia de suprimentos, 
fornecidos com cuidado e empatia de modo a preservar a imagem da empresa perante 
os membros da cadeia de suprimentos. 
BALLOU, R. H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição 
física. São Paulo: Atlas, 2010. 388 p.
CRUZ, T. Sistemas, organização & métodos: estudo integrado orientado a processos de 
negócio sobre organizações e tecnologias de informação: introdução à gerência do 
conteúdo e do conhecimento. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2013. 384 p.
PAIM, R. et al. Gestão de processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 
2009. 328 p.
Leitura recomendada
GOMES, J. S.; AMAT, J. M. Controle de gestão: um enfoque contextual e organizacio-
nal. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE CUSTOS, 25., 2018, Vitória. Anais [...]. Vitória: Hotel 
Golden Tulip Porto Vitória, 2018. Disponível em: https://anaiscbc.emnuvens.com.br/
anais/article/view/3443. Acesso em: 11 jun. 2019. 
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