Texto-base 4 - Ergonomia Organizacional - Prof Danilo Correa Silva

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ERGONOMIA
A Ergonomia Organizacional, Macroergonomia ou ainda Ergonomia de Sistemas lida com a otimização
dos sistemas sociotécnicos, incluindo suas estruturas organizacionais, diretrizes e processos. Os tópicos
relevantes incluem comunicação, gerenciamento de recursos humanos, desenho da tarefa/trabalho,
trabalho em equipe, design participativo, ergonomia comunitária, trabalho cooperativo, novos
paradigmas do trabalho, organizações visuais, trabalho a distância e gestão da qualidade (IEA, 2017).
A aplicação da ergonomia em critérios mais abrangentes foi uma evolução natural, popularizada nos
anos 1980. Mesmo assim, as suas origens estão atreladas aos pesquisadores do Instituto Tavistok, no
período pós-guerra (KLEINER, 2005).
O operador e sua interação com máquina, atividade e ambiente são apenas parte do contexto de
produção. Com isso, esse contexto organizacional, as condições psicofisiológicas do trabalhador e sua
interação com a estrutura da organização passaram a ser tópicos relevantes (CORRÊA; BOLETTI,
2015).
Um modelo descritivo de um sistema de trabalho consiste em diversos subsistemas importantes e
relacionados. Do ponto de vista dos sistemas sociotécnicos, é possível identificar cinco componentes
principais: subsistema tecnológico, pessoal, ambiente externo, ambiente interno e desenho
organizacional. As interrelações entre esses subsistemas são de especial interesse e, se forem
prejudicadas, podem criar situações subótimas ou até perigosas (KLEINER, 2005).
O subsistema tecnológico trata da forma como o trabalho é executado. Isso inclui a tecnologia, como o
ferramental, equipamentos, métodos e procedimentos. O pessoal lida com as características
socioculturais e socioeconômicas das pessoas, incluindo seleção e treinamento (KLEINER, 2005).
O ambiente externo consiste nas forças políticas, econômicas, tecnológicas, educacionais e culturais
que afetam a construção do sistema de trabalho. Este ambiente é sempre turbulento para a maioria das
indústrias. O sistema de trabalho deve captar recursos do ambiente externo e devolver produtos a ele. O
ambiente interno engloba o espaço físico e cultural. É neste ambiente que se encontra a estrutura
gerencial, organizacional e cultural da empresa (KLEINER, 2005). A Figura 1 apresenta um modelo das
atividade de trabalho contendo os cinco subsistemas.
Gerações e enfoques ergonômicos2
TEXTO DE APOIO
Ergonomia Organizacional
Figura 1. Modelo de sistema de trabalho. Fonte: Adaptado de Kleiner (2005, p. 12-5).
A abordagem macroergonômica é simultaneamente topdown, uma vez que é estratégica, bottom-up,
visto que é participativa, e middle-out, pois tem foco no processo (HENDRICK; KLEINER, 2000). A
participação dos trabalhadores nas análises macroergonômicas junto a especialistas é extremamente
importante para a incorporação das melhorias dos sistemas. Isso ocorre porque a resistência às
mudanças é amenizada pela participação dos próprios colaboradores nos processos decisórios
(BUGLIANI, 2007).
O processo de análise macroergonômica evidencia interações no contexto social e organizacional para
melhor adequação do sistema de trabalho e concepção de novos sistemas. Para o processo de
transformação de materiais (setor industrial) ou processamento de informações (setor de serviços), sua
aplicação é conduzida dos níveis mais abrangentes (macro) até níveis mais restritos e pontuais do
problema (micro) (HENDRICK, 1990).
O nível de intervenção será determinado pelas condições da empresa quanto a fatores como
organização (relacionado à diferenciação ou integração organizacional), formalização dos níveis de
padronização e grau de centralização das informações e tomadas de decisões (HENDRICK, 1990). A
especificação destas condições determinará qual o nível de intervenção e qual a possibilidade de
reestruturação a ser alcançada para maior participação dos empregados no processo de trabalho.
Kleiner (2005) destaca alguns tipos de organizações segundo o desenho de sua estrutura. O primeiro
tipo é o funcional (Figura 2), no qual os colaboradores são integrados à estrutura de acordo com a sua
especialidade técnica. No nível operacional, manutenção, operações e recursos humanos seriam
exemplos de funções. Esse tipo de desenho é apropriado para micro, pequenas e médias empresas (até
250 colaboradores) e tem grande formalização e ambiente externo razoavelmente estável.
Figura 2. Estrutura de organização funcional. Fonte: Adaptado de Kleiner (2005, p. 12-3).
O segundo tipo é por produto (Figura 3), no qual os colaboradores são agrupados segundo
componentes com maior ou menor grau de independência. Pode-se entendê-lo como organizações
dentro de uma organização. Ao invés de focar em funções, os colaboradores focam em produtos e seus
clientes (internos ou externos). Uma vantagem também é a possibilidade de formação de centros de
custos. A organização funcional ainda pode existir em cada divisão.
Figura 3. Estrutura de organização por produto. Fonte: Adaptado de Kleiner (2005, p. 12-3).
A estrutura geográfica é uma variação daquela de produtos, porém é organizada por regiões. Em
algumas organizações de produção ou venda a varejo, as preferências variam de acordo com a região.
Cada região também pode ser operada como um centro de custos. A Figura 4 ilustra a estrutura
geográfica.
Figura 4. Estrutura de organização geográfica. Fonte: Adaptado de Kleiner (2005, p. 12-4).
Enquanto as estruturas anteriores são variações do desenho funcional, todas estão sujeitas a
subotimizações. Desafios de comunicação, competição e coordenação são frequentes. Como
alternativa, foi criada a estrutura em matriz, que visa integrar o melhor das estruturas funcionais
(profissionalismo) e por produto (foco no produto/cliente). A Figura 5 exibe um diagrama esquemático da
estrutura em matriz.
Figura 5. Estrutura de organização em matriz. Fonte: Adaptado de Kleiner (2005, p. 12-5).
No entanto, as fragilidades desse último sistema advém do hábito enraizado das estruturas anteriores e
da linha de autoridade, visto que uma equipe ou colaborador pode ter dois coordenadores diretos (linhas
ou colunas na matriz), o que, além de confuso, pode comprometer a comunicação interna.
Bugliani (2007) adota uma classificação alternativa da estrutura organizacional. Nessa proposta, a
estrutura é classificada quanto ao maior ou menor grau de três componentes: complexidade,
formalização e centralização.
A autora destaca que a complexidade se refere aos graus de diferenciação e integração existentes nas
organizações. Os três tipos de diferenciação comumente encontrados nas estruturas organizacionais
são a vertical, a horizontal e a dispersão espacial. Já a integração diz respeito ao grau de comunicação
entre os níveis estruturais.
A diferenciação vertical é caracterizada pela estrutura hierárquica vertical, contando a quantidade de
níveis que separam a posição da alta gerência do “chão de fábrica”. Geralmente, quanto maior a
organização, maior é a diferenciação vertical.
A diferenciação horizontal corresponde à especialização departamental e do trabalho. Embora aumente
a complexidade, a criação de grupos de profissionais especializados para cada tipo de tarefa tem
grandes vantagens produtivas, como a expansão do senso de responsabilidade e a satisfação intrínseca
ao trabalho.
Já a dispersão espacial é definida pela distribuição de toda a estrutura organizacional e pessoal de
forma geograficamente dispersa de suas matrizes principais. Três medidas de dispersão são: número de
posições geográficas dentro da organização; distância média das unidades separadas das matrizes; e,
por fim, o número de matrizes.
A integração se refere à extensão com que os mecanismos estruturais de comunicação, coordenação e
controle interagem entre si. Alguns mecanismos são regras e procedimentos formais, posições de
ligação, comitês e sistemas de sustentação da informação e de decisão. Quando no modelo de
diferenciação vertical, a integração serve também como um mecanismo de interação entre as unidades
horizontalmente egeograficamente diferenciadas (BUGLIANI, 2007).
Por outro lado, pode-se diferenciar a organização estrutural por meio da formalização. A formalização
diz respeito ao grau de normalização das tarefas, ou ao nível de estandardização das organizações
(HENDRICK, 1993). Em organizações altamente formalizadas, pode se prever e descrever as
atividades, as regras e os procedimentos relativos aos processos. Trabalhos mais simples ou repetitivos
geralmente utilizam um grau de formalização maior, enquanto atividades mais complexas, que exigem
um maior grau de criatividade e profissionalismo, demandam menor formalização (BUGLIANI, 2007).
Outro fator de diferenciação é a centralização. Esta se refere à concentração de poder de decisão
formal em uns poucos ou um indivíduo, seja em uma unidade ou em um nível. A centralização é
recomendada apenas quando uma perspectiva específica ou uma decisão estratégica de alto nível é
requerida; quando a organização funciona em um ambiente altamente estável e previsível; para
decisões financeiras e legais; quando grandes economias podem ser obtidas (BUGLIANI, 2007).
Já a descentralização é recomendável quando a organização está funcionando em um ambiente
altamente instável ou imprevisível. Além disso, se as exigências de trabalho de um gestor excederem a
capacidade humana de processamento de informação e tomada de decisão; as contribuições de níveis
“mais baixos” forem desejáveis; para estimular a motivação intrínseca e o comprometimento do
colaborador; para oferecer oportunidades de treinamento para gerentes que estejam em níveis inferiores
– progressão funcional (BUGLIANI, 2007).
Iida (2005) destaca que, para abarcar as mudanças nos sistemas produtivos, as organizações devem
flexibilizar o trabalho. Nesse sentido, o autor destaca o enriquecimento horizontal do trabalho como meio
de integrar novas tarefas e atividades com complexidades similares àquelas já executadas pelo
colaborador.
Por outro lado, o autor também destaca o enriquecimento vertical, no qual são incorporadas tarefas e
atividades com maiores complexidades e típicas de outros cargos. Assim, um colaborador que antes
apenas realizava uma etapa produtiva é, agora, responsável pela manutenção de seu equipamento e o
controle de qualidade do produto (Figura 5).
Figura 6. Estrutura de organização em matriz. Fonte: Iida (2005, p. 392).
REFERÊNCIAS
BUGLIANI, Raquel de Oliveira. Macroergonomia: um panorama do cenário brasileiro. 2007.
Dissertação (Mestrado) - Curso de Mestrado em Design, Unesp, Bauru, 2007.
CORRÊA,Vanderlei Moraes; BOTELLI, Rosane Rosner. Ergonomia: fundamentos e aplicações. Livro
Eletrônico. Porto Alegre: Bookman, 2015.
HENDRICK, H. W. Macroergonomics: a System Approach to Integrating Human Factors with
Organizational Design and Management. In: Annual Conference of the Human Factors Association of
Canadá, 23. Proceedings... Ottawa: 1990.
HENDRICK, H.W; KLEINER, B.M. Macroergonomics: an introduction to work system design. Santa
Monica, CA: Human Factors and Ergonomics Society, 2000.
IEA. The International Ergonomics Association. The discipline of ergonomics. Disponível em:
<http://www.iea.cc/whats/index.html (http://www.iea.cc/whats/index.html) >. Acesso em 10/07/2017.
IIDA, I. Ergonomia: Projeto e Produção. 2ª ed. São Paulo: Edgard Blücher, 2005.
KLEINER, Brian M. Organizational Design and Macroergonomics. In: The occupational ergonomics
handbook. 2th ed. Boca Raton: Taylor and Francis Group, 2006.
http://www.iea.cc/whats/index.html