17 Gestão da Qualidade

Prévia do material em texto

Gestão da Qualidade
“As pessoas realmente se tornam completamente extraordinárias, quando começam a pensar que conseguem fazer coisas. Quando elas acreditam em si mesmas, adquirem o primeiro segredo do sucesso.”
Norman Vicent Peale
QUESTÕES
1. 
Gabarito
1
1. CONCEITO de Qualidade. Maximiano (2015)
Os conceitos de qualidade exigem dos candidatos de concursos um certo jogo de cintura na hora de resolver questões, pois a banca pode estar abordando o conceito de qualidade sob diferentes perspectivas. Além disso, o entendimento do que é qualidade é algo dinâmico, ou seja, fundamentado em referenciais que mudam ao longo do tempo (CESPE/CEBRASPE,2017).
Essa parte inicial é um pouquinho chata porque temos vários autores falando coisas semelhantes, mas com ligeiras nuances. No final do tópico fizemos uma consolidação, a partir das duas classificações mais frequentes em provas e aí tenho certeza de que tudo ficará mais claro. ☺
Essa variedade de conceitos e interpretações ocorre porque qualidade é uma palavra muito difundida em nossa sociedade. Existe, no entanto, certa confusão no uso desse termo. Essa confusão decorre do caráter subjetivo associado à qualidade e também ao uso generalizado do termo. 
Maximiano (2015), um autor muito prestigiado pelas bancas organizadoras, traz as seguintes definições de qualidade:
Excelência
Excelência é a característica que distingue algum produto, serviço, pessoa, grupo, lugar (ou qualquer outra coisa) pela superioridade em relação aos semelhantes. A excelência é absoluta: é o ideal mais elevado.
Especificações
Segundo a perspectiva dos especialistas, qualidade significa o conjunto das características de um produto ou serviço. As características são chamadas especificações e descrevem o produto ou serviço em termos de sua utilidade, desempenho ou atributos
Conformidade 
Um produto ou serviço tem qualidade de aceitação quando está de acordo com as especificações planejadas. Quando o produto não está de acordo com as especificações, diz-se que não tem conformidade. Não conformidade significa falta de qualidade.
Um produto ou serviço que atende sistematicamente as especificações planejadas têm regularidade ou confiabilidade.
Adequação ao uso
Adequação ao uso é uma ideia que engloba as definições anteriores e tem dois significados: qualidade de projeto e ausência de deficiências (ou ausência de defeitos).
Qualidade de projeto
A qualidade de projeto compreende as características do produto que atendem as necessidades ou interesses do cliente. Quanto mais o produto for capaz de cumprir a finalidade para a qual o cliente pretende utilizá-lo, mais elevada (ou adequada) é a qualidade do projeto.
Ausência de deficiências
 As deficiências nos produtos e serviços compreendem as falhas no cumprimento das especificações
2. CONCEITO de Qualidade. Abordagens da Qualidade. Garvin (1987) apud Carvalho (2005).
De forma muito relacionada aos conceitos de qualidade propostos por Maximiano, temos as 5 abordagens da qualidade propostas por Garvin (1987) apud Carvalho (2005). Essa classificação indica a postura (critério) que estamos adotando para conceituar a qualidade, vejamos:
Transcendental
abordagem que propõe que qualidade é sinônimo de excelência inata. É absoluta e universalmente reconhecível. 
Baseada no Produto
qualidade é tida como uma variável precisa e mensurável, a qual pode ser obtida por meio dos atributos do produto. Baseia-se na ideia de qualidade está fortemente atrelada ao custo (melhor qualidade só com maior custo). 
Baseada no Usuário
qualidade é uma variável subjetiva. Produtos de qualidade são aqueles capazes de atender aos desejos dos consumidores.
Baseada na Produção
qualidade é uma variável mensurável e obtida a partir da verificação do grau de conformidade do planejado com o executado. Abordagem com ênfase em ferramentas estatísticas. O foco nessa abordagem está na eficiência e não na eficácia.
Baseada no Valor
 abordagem que conjuga dois conceitos distintos: excelência e valor e ressalta a importância da escolha entre qualidade ou preço.
Note que as definições de qualidade trazidas por Maximiano se assemelham muito às abordagens da qualidade de Garvin. Para ajudar a lembrar na prova, sugiro que faça as associações entre as abordagens e os conceitos, olha só como fica mais fácil:
3. CONCEITO de Qualidade. Maximiano e Garvin
Quando eu interpreto qualidade enquanto excelência, adoto uma abordagem transcendental.
Quando eu interpreto qualidade enquanto especificações, adoto uma abordagem baseada em produto.
Quando eu interpreto qualidade enquanto conformidade, adoto uma abordagem baseada na produção.
Quando eu interpreto qualidade enquanto adequação ao uso, adoto uma abordagem baseada no usuário.
Melhor, né? ☺
4. Evolução do CONCEITO de Qualidade
Até o período que antecedeu a Revolução Industrial, a qualidade era uma atividade de autocontrole realizada pelos artesãos. A produção era em pequena quantidade, sendo que cada produto e peça era ajustada manualmente. Como o artesão desenvolvia todas as atividades, desde a concepção do produto até a sua comercialização, não havia necessidade de inspeção formalizada.
Inspeção
No início do século XX, com a linha de montagem e a produção em massa, a prática do controle da qualidade mudou substancialmente. Segregou-se o controle da qualidade da produção e foram criados os departamentos de inspeção. A inspeção tinha por objetivo separar os produtos bons daquelas que apresentavam defeitos, ou seja, o objetivo da gestão de qualidade era garantir a uniformidade. Esse processo era feito antes do despacho para os consumidores. Temos como marco formal da adoção do controle de qualidade a publicação da obra de G.S Radford: The control of quality in manufacturing em 1922.
A atividade de inspeção no controle da qualidade foi formalizada com o surgimento da produção em massa (CESPE, FUB,2018).
Cartas de Controle de Processo
Já no final da década 1920, W. Shewhart desenvolveu as Cartas de Controle de Processo. 
Shewhart introduziu ferramentas estatísticas para estabelecer um modelo de variabilidade máxima da resposta de um processo produtivo e, a partir desse modelo, passou a monitorar a qualidade do processo de fabricação.
Amostragem
Na década seguinte (final da década de 1930), Dodge e Roming desenvolveram técnicas para realizar inspeção em lotes de produtos por meio de amostragem. Nesse processo, adotaram uma abordagem probabilística para a previsão da qualidade do lote a partir da qualidade da amostra. 
Entender isso é fácil: pense que você está fazendo uma sopa de feijão para o jantar da sua família e deseja saber se a sopa está adequadamente temperada. O que você faz?
Toma a sopa toda para descobrir;
Retira com uma colher um pouco (amostra) da sopa.
O mais racional, nesse caso, é retirar uma pequena amostra (colher de sopa) e a partir do que concluir sobre essa amostra você deduzirá se a sopa toda está ou não está temperada.
É exatamente essa ideia básica do processo de inspeção por meio de amostragem e para que ele apresente um bom nível de confiança são necessários diversos procedimentos estatísticos. Essas técnicas de Inspeção por Amostragem se consolidaram rapidamente e foram responsáveis pela simplificação e aumento da precisão do processo de inspeção.
Perceba que na primeira metade do século passado as práticas de controle da qualidade eram voltadas para a inspeção e controle dos resultados dos processos de fabricação. Qualidade resumia-se a garantir a conformidade dos resultados com as especificações do processo de fabricação. 
Expansão da Qualidade para toda a Organização
A partir da década de 1950, a prática de gestão da qualidade ganhou uma nova dimensão, expandindo-se para toda a organização. Contribuíram para isso as teorias dos gurus da qualidade, como Juran, Feigenbaum, Deming e Ishikawa. Consolidando essa evolução, Maximiano (2015) divide a administração da qualidade em três eras:
Vejamos as características de cada uma dessas Eras:
4.1 InspeçãoÊnfase está no controle. Os produtos devem ter uniformidade
Os departamentos de inspeção são os responsáveis pela qualidade.
Utiliza como método a inspeção individual dos produtos.
Qualidade é entendida como um problema a ser resolvido.
4.2 Controle Estatístico (((SHEWHART)))
Ênfase está no controle. Os produtos devem ter uniformidade com um número menor de inspeções.
Os departamentos de engenharia e controle da qualidade são os responsáveis pela qualidade.
Utiliza ferramentas estatísticas e amostragem para direcionar as inspeções. As propriedades da amostra podem então ser estendidas ao lote do qual foi extraída.
Já se inicia uma preocupação com a prevenção de problemas, mas a qualidade continua sendo vista como um problema a ser resolvido
(((4.3 QUALIDADE TOTAL)))
Ênfase está na satisfação das necessidades do mercado e dos clientes.
Está mais relacionada com a administração estratégica do que com as técnicas da qualidade dos produtos e serviços. 
Transforma a administração da qualidade em responsabilidade de todos na empresa, do mais alto ao mais baixo escalão hierárquico.
- Os fornecedores são envolvidos na administração da qualidade.
A qualidade começa na concepção do produto.
A tabela sintetiza a evolução da percepção da importância e do conceito de qualidade dentro das organizações. Peço que atente, principalmente, para a era da “Gestão Total da Qualidade”, que é a que estamos vivendo. Note que, atualmente, o compromisso com a qualidade é uma orientação que permeia toda a organização. De forma simples: não se trata do trabalho de um setor específico ou apenas dos operários. A qualidade deve ser percebida como uma responsabilidade de todos. 
OBS.: Qualidade de um Serviço
A qualidade de um serviço, dentro da perspectiva da qualidade total, é estabelecida pelo cliente (foco no cliente) e não pela organização.
CESPE – EBSERH – Analista Administrativa– 2018
ERRADO. Na gestão da qualidade, destaca-se a técnica da qualidade total, que admite que a qualidade de um serviço seja estabelecida pela organização e garantida para o cliente em todas as suas interações, seja antes, seja após a prestação do serviço.
(+) (((PRESSUPOSTOS))) da Qualidade Total
Os pressupostos da era da qualidade total são os aspectos contemporâneos relacionados à qualidade
Planejamento estratégico da qualidade
Segundo os teóricos adeptos da gestão da qualidade total (TQM), essa modalidade de gestão deve, necessariamente, contar com o desenvolvimento de planejamento estratégico da qualidade.
- Carvalho (2005) destaca que a gestão da qualidade total tem como interesse principal o impacto estratégico. Além disso, utiliza como método o planejamento estratégico.
BIZU!!!
Seguindo esse raciocínio considere como erradas questões que apontem uma única ferramenta da qualidade como salvadora da pátria: “a adoção da ferramenta x é suficiente para assegurar a qualidade dos produtos”. Isso está absolutamente errado. O processo de qualidade é abrangente: envolve a adoção de diversas ferramentas e depende da participação de diversos atores (diretores, gerentes, operários, fornecedores e clientes). Vamos esquematizar mais alguns pontos sobre essa era: 
Algumas questões para fixar essas ideias iniciais:
QUESTÕES
1. CESPE – EMAP – Assistente Portuário – 2018
Nas organizações, o sistema de qualidade é de responsabilidade exclusiva do departamento de qualidade ou de área a ele correlata.
2. CESPE – EBSERH – Analista Administrativo – 2018
Na gestão da qualidade, o nível máximo de desempenho possível é conhecido como atendimento de conformidade.
3. O nível máximo de desempenho da gestão da qualidade é o atendimento às necessidades de mercado e do cliente.
4. CESPE – EBSERH – Analista Administrativa– 2018
Na gestão da qualidade, destaca-se a técnica da qualidade total, que admite que a qualidade de um serviço seja estabelecida pela organização e garantida para o cliente em todas as suas interações, seja antes, seja após a prestação do serviço.
5. CESPE – EBSERH – Tecnólogo em Gestão Pública  – 2018
Embora as indústrias possam ter departamentos ou gerências destinadas ao controle de qualidade, essa é uma responsabilidade de todos os integrantes da organização.
6. CESPE – EBSERH – Assistente Administrativo – 2018
No início do século XX, era possível relacionar a qualidade à ausência de defeitos e à uniformidade na produção
7.  CESPE – IFF – Professor Administração  – 2018
Considerando-se os pressupostos da era da qualidade total, os produtos e serviços a serem fornecidos ao cliente devem ser
a) inspecionados um a um ou aleatoriamente.
b) inspecionados com base em amostras.
c) definidos com base nos interesses do consumidor.
d) observados diretamente pelo fornecedor ou consumidor ao final do processo produtivo.
e) produzidos assegurando-se a garantia da qualidade requerida pelo fornecedor.
8. CESPE – EMAP – Assistente Portuário – 2018
O envolvimento da alta administração é essencial para o sucesso da gestão da qualidade.
9.  CESPE – EMAP – Assistente Portuário – 2018
Nas organizações, o sistema de qualidade é de responsabilidade exclusiva do departamento de qualidade ou de área a ele correlata.
10. CESPE – EMAP – Assistente Portuário – 2018
A implantação de um programa de inspeção ao final do processo produtivo é suficiente para que a organização alcance a qualidade total.
11. CESPE – EMAP – Assistente Portuário – 2018
O controle estatístico de qualidade assegura a qualidade dos produtos e dos serviços por ele inspecionados.
12.  CESPE – EMAP – Assistente Portuário – 2018
Apesar de não pertencerem à estrutura organizacional, os fornecedores são fundamentais no processo de gestão da qualidade de uma organização.
13. CESPE – FUB – Administrador – 2018
A preocupação com a qualidade, em sentido amplo, começou com Deming, na década de 1950, com o desenvolvimento do controle estatístico de processo.
14.  CESPE – FUB – Administrador – 2018
A atividade de inspeção no controle da qualidade foi formalizada com o surgimento da produção em massa.
15. CESPE – FUB – Administrador – 2018
A partir dos anos 1950, a gestão da qualidade foi deixando de ser uma simples análise do produto ou do serviço e passando a constituir uma preocupação da empresa como um todo.
16.  CESPE – SEDF – Técnico de Gestão Educacional– 2017
O entendimento de que qualidade é algo dinâmico, ou seja, fundamentado em referenciais que mudam ao longo do tempo, é bem aceito entre os teóricos contemporâneos.
17. CESPE – SEDF – Técnico de Gestão Educacional – 2017
Segundo os teóricos adeptos da gestão da qualidade total (TQM), essa modalidade de gestão deve, necessariamente, contar com o desenvolvimento de planejamento estratégico da qualidade.
18. CESPE – TCE/PA – Auditor de Controle Externo – 2016
Uma das principais ideias e contribuições para a gestão da qualidade é a criação dos departamentos de controle da qualidade com a atribuição principal de preparar e ajudar a administração do programa de qualidade.
10. CESPE – TCE/PA – Auditor de Controle Externo – 2016
No processo de garantia da qualidade total, é necessário que a auditoria dos sistemas de qualidade englobe, além do processo produtivo da própria organização, os seus fornecedores de materiais.
20.  CESPE – TCE/PA – Auditor de Controle Externo – 2016
A implementação de um departamento de qualidade tem como objetivo básico a ênfase na correção de defeitos.
Gabarito
1 ERRADO. 2 ERRADO. 3 CERTO. 4 ERRADO. 5 CERTO. 6 CERTO. 7C. 8C. 9 ERRADO. 10 ERRADO. 11 ERRADO. 12 CERTO. 13 ERRADO. 14 CERTO. 15 CERTO. 16 CERTO. 17 CERTO. 18 CERTO. 19 CERTO. 20 ERRADO. 
5. Componentes ou Dimensões da Qualidade
Tópico com baixa incidência em provas
De acordo com Garvin (1987), existem 08 (oito) componentes ou dimensões da qualidade. Essas dimensões foram construídas a partir da perspectiva do cliente. Vamos entender: imagine, por exemplo, que você tem o produto A e o produto B e quer saber qual deles possui mais qualidade. 
Uma alternativa para realizar essa comparação é utilizar as dimensões daqualidade:
Características
Fatores diferenciadores em relação aos seus concorrentes
O que o produto faz?
Desempenho
Capacidade de o produto atender a sua finalidade
O produto realizará a tarefa pretendida?
Confiabilidade
Grau de ausência de falhas. Quanto menor a ocorrência de falhas, maior será a confiabilidade.
Qual é a frequência de falhas do produto?
Durabilidade
Medida da vida útil de um produto
Quanto tempo o produto durará?
Assistência técnica (Atendimento pós-venda)
Garantia da perpetuidade da utilidade do produto/serviço após a venda
Qual é a facilidade para se consertar o produto?
Estética
Reação inicial provocada pelo produto no mercado consumidor
Qual é a aparência do produto?
Qualidade Percebida
Imagem da empresa perante o mercado (marca, propaganda, histórico, etc)
Qual é a REPUTAÇÃO da companhia ou de seu produto?
Conformidade com especificações
Nível de atendimento às especificações (padrões).
O produto é feito como o projetista pretendia?
	Dimensão da qualidade
	Descrição
	Pergunta
	Características
	Fatores diferenciadores em relação aos seus concorrentes
	O que o produto faz?
	Desempenho
	Capacidade de o produto atender a sua finalidade
	O produto realizará a tarefa pretendida?
	Confiabilidade
	Grau de ausência de falhas. Quanto menor a ocorrência de falhas, maior será a confiabilidade.
	Qual é a frequência de falhas do produto?
	Durabilidade
	Medida da vida útil de um produto
	Quanto tempo o produto durará?
	Assistência técnica (Atendimento pós-venda)
	Garantia da perpetuidade da utilidade do produto/serviço após a venda
	Qual é a facilidade para se consertar o produto?
	Estética
	Reação inicial provocada pelo produto no mercado consumidor
	Qual é a aparência do produto?
	Qualidade percebida
	Imagem da empresa perante o mercado (marca, propaganda, histórico, etc)
	Qual é a reputação da companhia ou de seu produto?
	Conformidade com especificações
	Nível de atendimento às especificações (padrões).
	O produto é feito como o projetista pretendia?
Vamos tentar uma questão:
QUESTÕES
1. FCC – TCE/GO – Analista de Controle Externo – 2014) São dimensões da Qualidade como ferramenta estratégica, EXCETO:
a) Características oferecidas pelo produto ou serviço e Serviços de pós-venda.
b) Desempenho e Durabilidade esperada pelos clientes.
c) Probabilidade de um produto falhar e Reputação da Instituição.
d) Redução de custos com retrabalho e inspeções.
e) Estética e Conformidade com as especificações planejadas.
Gabarito
1D. 
6. Principais (((TEÓRICOS))) e suas Contribuições para Qualidade
QUESTÃO. IF-RS – Administrador – 2018
Assinale a sequência que ilustra o preenchimento CORRETO dos parênteses, de cima para baixo: 
1. Walter A. Shewhart 2. W. Edwards Deming 3. Joseph M. Juran 4. Armand Feigenbaum 5. Philip B. Crosby 
( ) Propôs a trilogia da qualidade: planejamento, controle e melhoria. 
( ) Primeiro a tratar a qualidade de forma sistêmica nas organizações. 
( ) Percebeu que o ciclo PDCA trazia o conceito de melhoria contínua. 
( ) Lançou o programa Zero Defeito. 
( ) Pai do controle estatístico da qualidade.
a) 5 – 4 – 1 – 3 – 2.
b) 5 – 4 – 1 – 2 – 3.
c) 1 – 4 – 5 – 3 – 2.
d) 3 – 4 – 1 – 5 – 2.
e) 3 – 4 – 2 – 5 – 1.
Chegou a hora de estudarmos um pouco sobre os chamados “gurus da qualidade”. São os autores que por meio de ferramentas e ideias revolucionaram a gestão da qualidade. Os gurus da qualidade mais citados nas questões de concurso são: Walter A. Shewhart, W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand Feigenbaum, Philip B. Crosby, Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi.
Vamos começar nosso estudo por Shewhart:
((((Walter A. Shewhart))))
- O pai do controle estatístico da qualidade é Shewhart;
Os gráficos de controle ou cartas de controle são contribuições do pai do controle estatístico: Walter Shewhart.
Engenheiro americano com doutorado em física pela Universidade da Califórnia, Shewhart ficou conhecido como o pai do controle estatístico da qualidade (CEQ). Shewhart desenvolveu uma das ferramentas mais utilizadas na gestão da qualidade até hoje: os gráficos de controle (cartas de controle).
(Gráfico ou Cartas de Controle)
Nessa ferramenta Shewhart congregou conceitos de estatísticas a um método gráfico de fácil utilização. A ferramenta analisava os resultados das inspeções (realizadas naquele período para segregação dos produtos com defeito) por meio de gráficos de controle, que permitiam distinguir as causas de variações ordinárias (recorrentes, comuns) ao processo daquelas causas atípicas. 
Abaixo segue um exemplo de Gráfico de controle. Perceba que são definidos limites (tracejados) para o que seriam as variações comuns dentro do processo. Quando uma das amostras extrapola esses limites devem ser investigadas as causas.
Fonte Ramos (2013)
Ciclo PDCA. Shewhart e Deming
Além do gráfico de controle, Shewhart propôs o Ciclo PDCA (plan-do-check-act), que é uma das mais importantes ferramentas para o desenvolvimento da melhoria contínua nas organizações. O discípulo de Shewhart, W. Edwards Deming, lapidou as ideias do Ciclo PDCA e foi o responsável pela difusão dessa ferramenta ao redor do mundo.
Hoje, em qualquer treinamento de gestão que você participe, independentemente da área (estratégia, qualidade, processos, pessoas, etc) é muito provável que você veja o danado do PDCA. Deming fez bem o trabalho de popularizar a ferramenta..rsrsrs
((((W. Edwards DEMING))))
Tópico com alta incidência em provas
Deming, engenheiro eletricista com doutorado em matemática e física pela Universidade de Yale, é considerado um discípulo de Shewhart. Ele foi enviado pelas Forças Aliadas no período de reconstrução do Japão no pós-guerra (1947 e 1950) para difundir práticas de controle de qualidade. Nesse período Deming atuou como consultor de várias empresas e durante essa convivência, as empresas japonesas fizeram uma verdadeira revolução na indústria. Deming até hoje é lembrado no Japão como o pai do controle da qualidade e seu nome é adotado no Prêmio Japonês de Qualidade (Deming Prize).
PDCA e Kaizen
É nesse período que Deming percebe que o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) traz a ideia da melhoria contínua, ideia que no Japão recebe o nome de “kaizen”. Segundo Chiavenato (2014, p.383), kaizen é a “ênfase na qualidade por meio da melhoria contínua, ou seja, cada pessoa é responsável pela qualidade e pela solução dos problemas no seu trabalho.”
Segundo Deming, “a qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usuário, presentes e futuras”. Além do conceito de qualidade, dentre as contribuições de Deming a mais importante são os chamados princípios de Deming. 
Os princípios de Deming consolidam todas as ideias centrais da percepção da qualidade desse guru e são MUITO IMPORTANTES para sua prova.
(((Princípios de Deming)))) (14)
	Nº.
	Princípios de Deming
	1
	Crie constância de propósitos em torno da melhoria de produtos e serviços, buscando tornar-se competitivo, manter-se no negócio e gerar empregos.
	2
	Adote uma nova filosofia. Estamos em uma nova era econômica. Gerentes ocidentais precisam assumir o desafio, aprender suas responsabilidades e liderar o processo de mudança
	3
	Acabe com a dependência da inspeção como forma de atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, construindo a qualidade do produto em primeiro lugar.
	4
	Elimine a prática de priorizar negócios com base no preço. Pense em minimizar o custo total. Caminhe no sentido de um único fornecedor para cada item e estabeleça um relacionamento de longo prazo, baseado na lealdade e na confiança
	5
	Melhore constantemente o sistema de produção e de serviços, aprimorando a qualidade e a produtividade, e assim sempre diminuindo os custos
	6
	Estabeleça o treinamento no trabalho (on the job).
	7
	Estabeleça a liderança (veja ponto 12). O objetivo da supervisão deve ser ajudar trabalhadores e máquinas a fazer o trabalho melhor.
	8
	Elimine o medo, assim todos podem trabalhar efetivamente para a organização.
	9
	Quebre as barreiras entreos departamentos. Pessoal de pesquisa, projeto, vendas e produção devem trabalhar juntos, como uma equipe
	10
	Elimine os slogans, exortações e metas para a força de trabalho, tais como defeito zero (zero defects) e novos níveis de produtividade. Tais exortações apenas criam um ambiente de adversidade, pois as causas da baixa qualidade e produtividade pertencem ao sistema, indo além do poder da força de trabalho: 
Elimine as quotas de trabalho no chão-de-fábrica. Substitua por liderança 
Elimine gerenciamentos por objetivos. Elimine por números e metas numéricas. 
Substitua por liderança. 
	11
	Remova barreiras que impedem os trabalhadores de sentirem orgulho de seu trabalho.
	12
	Remova barreiras que impedem os gerentes e engenheiros de sentirem orgulho de seu trabalho. Isso significa abolir os índices anuais ou de mérito por objetivos.
	13
	Institua um vigoroso programa de educação e automelhoria
	14
	Envolva todos da organização na tarefa de alcançar a transformação. A transformação é tarefa de todos.
QUESTÕES
1. INCAB (ex-FUNCAB) – ANS – Técnico Administrativo – 2016
Considerando os principais teóricos da gestão da qualidade, a afirmativa “A qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usuário, presentes e futuras” é atribuída a:
a) Juran.
b) Feigenbaum.
c) Deming.
d) Crosby.
e) Chiavenato.
2. IFSP – IFSP – Administrador – 2012
A qualidade é considerada universalmente como algo que afeta a vida das organizações e das pessoas de forma positiva, podendo proporcionar a redução de custos para as empresas e a elevação da satisfação do cliente.
Muitas contribuições foram dadas pelos chamados “gurus da qualidade”. Um destes “gurus” defendeu que “qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usuário, presentes e futuras” e, apesar de não ter sido o criador do chamado ciclo PDCA, é comumente relacionado a este método em função de tê-lo aplicado nos trabalhos desenvolvido no Japão e, posteriormente, difundidos no mundo todo através do GQT (Gerenciamento pela Qualidade Total).
Este autor estabeleceu quatorze princípios para melhoria da qualidade. Estamos nos referindo a:
a) Kaoru Ishikawa.
b) William Edward Deming.
c) Philip Crosby.
d) Joseph Moses Juran.
e) Armand Vallin Feigebaum.
3.    CESPE – EBSERH – Assistente Administrativo  – 2018
Deming definiu quatorze pontos cruciais para a gestão da qualidade total, sendo possível destacar entre eles o forte apelo para a inspeção em massa.
4.   CESPE – EMAP – Analista Portuário– 2018
Para Deming, a receita de sucesso organizacional baseia-se em quatorze princípios, entre os quais estão a melhoria contínua dos processos produtivos, o fortalecimento da inspeção em massa para promover a qualidade, a ênfase no treinamento e nos princípios de liderança e o rompimento de barreiras entre unidades organizacionais.
5. CESPE – EMAP – Assistente Portuário – 2018
Apoia-se no método de William E. Deming o programa de qualidade que emprega propagandas e metas para exigir dos colaboradores da organização níveis elevados de produtividade e ausência de erros.
6. O pai do controle estatístico da qualidade é Shewhart
7. CESPE – FUB – Administrador – 2018
A preocupação com a qualidade, em sentido amplo, começou com Deming, na década de 1950, com o desenvolvimento do controle estatístico de processo.
8.  CESPE – SEDF – Técnico de Gestão Educacional– 2017
O entendimento de que qualidade é algo dinâmico, ou seja, fundamentado em referenciais que mudam ao longo do tempo, é bem aceito entre os teóricos contemporâneos.
9. Os gráficos de controle ou cartas de controle são contribuições do pai do controle estatístico: Walter Shewhart.
10. CESPE – TCE/PA – Auditor de Controle Externo – 2016
As cartas de controle, instituídas na gestão da qualidade, destacam-se entre as principais contribuições de Juran e são utilizadas para mostrar a variação de um processo em determinado período.
Gabarito
1C. 2B. 3 ERRADO. 4 ERRADO. 5 ERRADO. 6 CERTO. 7 ERRADO. 8 CERTO. 9 CERTO. 10 ERRADO. 
(Joseph M. Juran) e Gryna
Juran, assim como Shewhart, trabalhou no departamento de estatística da Western Eletric e, assim como Deming, atuou no Japão pós-guerra o que alçou uma projeção mundial aos seus livros: Planning and Practices in Quality Control (1951), Managerial Breakthrough (1964), entre outros.
Foi o primeiro a propor uma abordagem dos custos da qualidade, classificando-os em três categorias: 
a) falhas (externas e internas), prevenção e avaliação.  Propôs ainda a ideia de trilogia da qualidade:
Planejamento da qualidade
 definem-se os objetivos de desempenho e as ações necessárias.
Controle da qualidade
 avalia o desempenho operacional (compara o planejado com o alcançado) e corrigir eventuais desvios
Melhoria da qualidade
busca promover melhorias incrementais nos níveis de desempenho de uma empresa tornando-a mais competitiva.
Conceitos de Qualidade
Definições de qualidade, segundo Juran: “Qualidade é uma barreira de proteção à vida”. “Qualidade é adequação ao uso”.
(Armand Feigenbaum). TQC (total quality control)
A partir da década de 1950, a gestão da qualidade foi deixando de uma simples análise do produto ou do serviço e passando a constituir uma preocupação da empresa como um todo. Nesse processo, Feigenbaum foi o primeiro a tratar a qualidade de forma sistêmica nas organizações. 
Para tanto, formulou o sistema de Controle Total da Qualidade (TQC). 
TQC. (total quality control),
O TQC é um sistema que propõe a integração dos esforços de diversos grupos de uma organização no desenvolvimento, na manutenção e na melhoria da qualidade. Para Feigenbaum a qualidade não deveria ser vista de forma isolada, pelo contrário, era necessário observar todo o processo produtivo até a chegada do produto ao cliente. Insere-se, nesse modelo, a preocupação com a satisfação do cliente algo que era negligenciado até então.
Apesar de defender a qualidade como um dever de todos, Feigenbaum reconhecia a importância de um departamento específico que seria responsável para planejar, preparar e ajudar na administração da qualidade. 
Conceito de Qualidade
Definição de qualidade, segundo Feigenbaum: “Qualidade é a composição total das características de marketing, projeto, produção e manutenção dos bens e serviços, através dos quais os produtos atenderão às expectativas do cliente”.
(Philip B. Crosby)
Zero Defeito. “Fazer certo na primeira”
Cá entre nós, o forte do Crosby eram as vendas. Explico: ele pegou as ideias de Juran, principalmente, as relacionadas às noções de custos da qualidade envelopou em programa com um nome legal (Zero Defeito) e como diria a “galera jovem” explodiu (fez muito sucesso) por meio de palestras e livros (“Quality is Free” e “Quality Is Still Free”) que enfatizavam a importância de “fazer certo na primeira”.
Depois, de forma similar aos 14 princípios de Deming, Crosby propôs os 14 pontos de Crosby...
As bancas não cobram tanto os 14 pontos de Crosby. De qualquer forma, vamos dar uma olhadinha:
14 pontos de Crosby
	14 pontos de Crosby
1. Obter o compromisso da alta gestão com a qualidade.
2. Instalar equipes de aperfeiçoamento da qualidade em todos os setores.
3. Mensurar a qualidade na organização por meio de indicadores de qualidade, que devem indicar as necessidades de melhoria.
4. Levantar os custos da não qualidade.
5. Disseminar nos funcionários a importância da qualidade nos produtos ou serviços.
6. Implantar o sistema de ação corretiva.
7. Planejar o programa zero defeito.
8. Treinar os inspetores e demais responsáveis.
9. Instaurar o dia do zero defeito.
10. Estabelecer os objetivos a serem alcançados.
11. Eliminar as causas dos erros.
12. Reconhecer publicamente os que atingem os objetivos e não realizar a premiação financeira.
13. Instalar os círculos de qualidade para monitorar o processo.
14. Realizar repetidamente os itens listados anteriormente.
Conceito de Qualidade
Em linha com a ideia do zero defeito, Crosby conceitua qualidade como “conformidade com as exigências”.
Círculos de qualidade.
Dentre ascontribuições de Crosby a que costuma ser cobrada em provas é a instalação dos círculos de qualidade. No livro de Maximiano (2015) temos que a invenção dos círculos de qualidade foi feita por Kaoru Ishikawa. Assim, a paternidade dessa criança (círculos de qualidade) é um pouco controversa. 
Para prova o que é importante é saber:
- Crosby defende a instalação de círculos de qualidade;
- O conceito de círculos da qualidade.
Conceito de Círculo de Qualidade. “Empowerment”
Segundo Chiavenato (2014 p. 533): círculo de qualidade é um grupo de pessoas que se reúnem regularmente para discutir meios de melhorar a qualidade de seus produtos ou serviços. Seu objetivo é assumir a responsabilidade pela qualidade e aplicar todo o potencial criativo de seus membros para que isso aconteça. Esse fortalecimento das equipes – o chamado empoderamento ou empowerment – resulta, geralmente, em economias de custo da qualidade melhorada e maior satisfação do cliente, além de melhorar o comprometimento pessoal e elevar o moral.
(Kaoru Ishikawa)
Ishikawa, químico japonês, teve importante papel no desenvolvimento da qualidade no seu país natal. Contribuiu diretamente na formulação do Controle da Qualidade por toda a Empresa (Company Wide Quality Control – CWQC), modelo que aprofundou as ideias do TQC de feijão bom  Feigenbaum. Além disso Ishikawa foi importante na difusão das sete ferramentas da qualidade:
7 Ferramentas Da Qualidade:
Diagrama de Pareto
Diagrama de Causa-Efeito (Diagrama de Ishikawa, Diagrama Espinha de Peixe)
Histograma
Folhas de controle
Diagramas de escada
Gráficos de controle
Fluxos de controle
(Genichi Taguchi). “Projetos”...
Taguchi, diferente dos outros gurus, desenvolveu técnicas relacionas às atividades de PROJETO e não de produção. Esse guru propõe que a única forma de satisfazer o cliente era por meio da criação de um produto de qualidade robusta. 
DoE – design of experimente e a função perda da qualidade
Taguchi propôs técnicas de projeto de experimento (DoE – design of experiment) e a função perda da qualidade
Conceito de Qualidade
Definição de qualidade, segundo Taguchi: “Qualidade é a diminuição das perdas geradas por um produto, desde a produção até seu uso pelos clientes”.
 
Função Perda da Qualidade
No conceito da função perda da qualidade, Taguchi argumenta que, conforme a característica de qualidade se afasta do valor nominal (valor-alvo), aumenta a “perda para a sociedade”, mesmo que eventualmente esteja dentro dos limites de especificação, ou seja, a redução das perdas não está diretamente relacionada com a conformidade às especificações, mas com a redução da variabilidade em torno do valor-alvo.
Fonte: Carvalho (2005)
Em bom português o que Taguchi propõe é que as especificações dos produtos devem atingir ao alvo, ou seja, devem estar exatamente igual ao PROJETO. Quanto menor a variabilidade (desvio em relação ao alvo), menor será a “perda para a sociedade”. Por mais blábláblá que pareça isso já caiu em prova (É pracabar com os pequi do Goiás.....”)
Façamos algumas questões para fixar:
QUESTÕES
1. FGV – CM Salvador - Analista Legislativo – 2018
Nascido no Japão, em 1924, Genichi Taguchi buscou abordar a qualidade sob uma ótica estatística.  Segundo a sua percepção de qualidade, é possível atribuir a Genichi Taguchi a seguinte frase, que sintetiza essa percepção:
a) “conforme a característica de qualidade se afasta do valor alvo, aumenta a perda para a sociedade”;
b) “embora a qualidade não seja definida, sabe-se que ela existe”;
c) “a qualidade é definida pela aceitação do mercado”;
d) “ o preço reduzido garante a excelência na execução”;
2. IF-RS – Administrador – 2018
Assinale a sequência que ilustra o preenchimento CORRETO dos parênteses, de cima para baixo: 
1. Walter A. Shewhart 2. W. Edwards Deming 3. Joseph M. Juran 4. Armand Feigenbaum 5. Philip B. Crosby 
( ) Propôs a trilogia da qualidade: planejamento, controle e melhoria. 
( ) Primeiro a tratar a qualidade de forma sistêmica nas organizações. 
( ) Percebeu que o ciclo PDCA trazia o conceito de melhoria contínua. 
( ) Lançou o programa Zero Defeito. 
( ) Pai do controle estatístico da qualidade.
a) 5 – 4 – 1 – 3 – 2.
b) 5 – 4 – 1 – 2 – 3.
c) 1 – 4 – 5 – 3 – 2.
d) 3 – 4 – 1 – 5 – 2.
e) 3 – 4 – 2 – 5 – 1.
3.  CESPE – EBSERH – Assistente Administrativo – 2018
As ideias de Feigenbaum, responsável pelo conceito de TQC (total quality control), corroboravam a concepção geral de que qualidade não consiste apenas em controle de produção ou em mecanismos de inspeção: ela é, além disso, uniformidade de produção, visando a satisfação do cliente.
3.   CESPE – EMAP – Analista Portuário – 2018
Feigenbaum deu sua contribuição para a gestão da qualidade ao descrever as características de uma organização problema, entre elas o fornecimento de produtos ou a prestação de serviços em desacordo com o anunciado ou requerido e o retrabalho como forma de corrigir o que foi feito errado, a partir das quais foram criados princípios da qualidade como defeito zero e fazer certo na primeira vez.
4. CESPE – SEDF -Técnico de Gestão Educacional – 2017
Cunhado por Juran e Gryna, o conceito segundo o qual qualidade é adequação ao uso é amplamente difundido e bem aceito entre os profissionais da gestão da qualidade.
5. CESPE – TCE/PA – Auditor de Controle Externo – 2016
As cartas de controle, instituídas na gestão da qualidade, destacam-se entre as principais contribuições de Juran e são utilizadas para mostrar a variação de um processo em determinado período.
6. CESPE – TCE/PA – Auditor de Controle Externo – 2016
As cartas de controle, instituídas na gestão da qualidade, destacam-se entre as principais contribuições de Juran e são utilizadas para mostrar a variação de um processo em determinado período.
Gabarito
1A. 2E. 3 ERRADO. 4 CERTO. 5 ERRADO. 6 ERRADO. 
7. Modelo de Excelência da Gestão – (MEG)
A excelência consiste no alcance de resultados harmonizados para todas as partes interessadas de uma organização de forma sustentável e proativa. É uma maneira de gerenciar a organização por meio de sistemas, processos e fatos inter-relacionados, que maximize a contribuição dos colabores e promova novos patamares de desempenho por meio do conhecimento, melhorias contínuas e inovações.
A excelência em uma organização relaciona-se com sua capacidade de perseguir seus propósitos constantemente. Trata-se de um valor inalcançável que está sempre no horizonte da empresa. 
Nesse contexto o MEG propõe-se a ser um modelo de referência, o qual consolida diversas boas práticas relacionadas aos processos organizacionais e reflete, dessa forma, o conhecimento e trabalho de diversas organizações públicas e privadas.
Na busca pela excelência existe um conjunto de princípios e valores que são compartilhados pelas organizações de classe mundial (organizações que se destacam pelas suas atividades ao redor do mundo). A esse conjunto de princípios e valores dá-se o nome de fundamentos da excelência. 
A partir desses fundamentos o MEG propõe que a organização realize uma autoavaliação e, assim, obtenha um diagnóstico da maturidade da gestão. Lembre-se: o MEG é aplicável tanto a organizações públicas quanto a organizações privadas.
Para realizar a autoavaliação, no MEG são apresentados fundamentos e critérios de excelência, divididos em subitens, aos quais são atribuídas pontuações que permitem identificar o grau de excelência da organização. Essa avaliação pode ser realizada, inclusive, mas não necessariamente, para que a organização participe do Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ. (FCC, TST, 2017). 
Caso a organização opte por participar do prêmio, realiza-se ainda uma avaliação por agentes externos. 
Vamos estudar cada um dos 8 fundamentos inter-relacionados da excelência:
(FUNDAMENTOS do MEG)
- Pensamento sistêmico
Reconhecimento das relações de interdependência e consequências entre os diversos componentes que formam a organização, bem como entre estes e o ambiente com o qual interagem.
- Compromisso com as partesinteressadas
Gerenciamento das relações com as partes interessadas e sua inter-relação com as estratégias e processos numa perspectiva de longo prazo.
- Aprendizado organizacional e inovação
Busca e alcance de novos patamares de competência para a organização e sua força de trabalho, por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de conhecimentos, promovendo um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias capazes de gerar ganhos sustentáveis para as partes interessadas.
- Adaptabilidade
Flexibilidade e capacidade de mudança em tempo hábil a novas demandas das partes interessadas e alterações no contexto.
- Liderança transformadora
Atuação dos líderes de forma ética, inspiradora, exemplar, realizadora e comprometida com a excelência, compreendendo os cenários e tendências prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre a organização e a sociedade, no curto e longo prazos, mobilizando as pessoas em torno de valores, princípios e objetivos da organização, explorando as potencialidades das culturas presentes, preparando líderes e pessoas e interagindo com as partes interessadas
- Desenvolvimento sustentável
Compromisso da organização em responder pelos impactos de suas decisões e atividades, na sociedade e no meio ambiente, e de contribuir para a melhoria das condições de vida tanto atuais quanto para as gerações futuras, por meio de um comportamento ético e transparente, visando ao desenvolvimento sustentável.
- Orientação Por Processos
Busca da eficiência e eficácia dos conjuntos de atividades de agregação de valor para as partes interessadas.
- Geração de valor
Alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, bem como de resultados dos processos que os potencializam, em níveis de excelência e que atendam as necessidades e expectativas das partes interessadas
Muitas questões exigem que você memorize os fundamentos do MEG e as bancas adoram lançar algumas pegadinhas nessa parte do conteúdo.
BIZUU!!
As bancas malandramente misturam outras características como transparência, clientes ou resultado para te induzir ao erro. Então, fiquei atento para memorizar exatamente cada um dos fundamentos. Vou te ajudar nessa missão por meio de um mnemônico: PLACA DOG
Para casinha do cachorro ficar excelente só falta colocar a placa: PLACA DOG
	P
	Pensamento sistêmico
	L
	Liderança transformadora
	A
	Aprendizado organizacional e inovação
	C
	Compromisso com as partes interessadas
	A
	Adaptabilidade
	D
	Desenvolvimento sustentável
	O
	Orientação por processos (processos)
	G
	Geração de valor
PDCL. Ciclo da Gestão
Esses fundamentos orientam a construção de um modelo de gestão, o qual, segundo a FNQ, incorpora o ciclo PDCL do inglês: Plan (planejar), Do (realizar), Check (verificar), Learn (aprender). Esse modelo que tem como principal característica ser um modelo integrador pode ser representado pelo diagrama do ciclo da gestão:
Tangram
Essa representação gráfica do MEG está baseada no Tangram (quebra-cabeça de origem chinesa). 
A ideia é que ao utilizar o MEG como referência a organização remonte esse quebra-cabeça de forma a adaptar o referencial ao seu modelo de gestão. Segundo a FNQ, o MEG possui as seguintes características principais:
Características do MEG
Modelo Sistêmico
 Possui um conceito de aprendizado e melhoria contínua, pois seu funcionamento é inspirado no ciclo do PDCL (Plan, Do, Check, Learn).
Não é prescritivo
 O MEG é considerado um modelo de referência e aprendizado, no qual não existe prescrição na sua implementação de práticas de gestão. O modelo levanta questionamentos, permitindo um exercício de reflexão sobre a gestão e a adequação de suas práticas aos conceitos de uma empresa classe mundial.
Adaptável a todo tipo de organização
O MEG permite às organizações adequar suas práticas de gestão aos conceitos de uma empresa classe mundial, respeitando a cultura existente. O modelo tem como foco o estímulo à organização para obtenção de respostas, por meio de práticas de gestão, sempre com vistas à geração de resultados que a tornem mais competitiva.
Benefícios do MEG
Além de definir essas características, a Fundação Nacional da Qualidade – FNQ apresenta diversos benefícios relacionados à implantação do Modelo de Excelência:
• Promove a competitividade e a sustentabilidade. 
• Proporciona um referencial para a gestão de organizações.
• Promove o aprendizado organizacional. 
• Possibilita a avaliação e a melhoria da gestão de forma abrangente. 
• Prepara a organização para participar do Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ). 
• Melhora a compreensão de anseios das partes interessadas.
 
• Mensura os resultados do negócio de forma objetiva. 
• Desenvolve a visão sistêmica dos executivos. 
• Estimula o comprometimento e a cooperação entre as pessoas. 
• Incorpora a cultura da excelência. 
• Uniformiza a linguagem e melhora a comunicação gerencial. 
• Permite um diagnóstico objetivo e a mensuração do grau de maturidade da gestão. 
• Enfatiza a integração e o alinhamento sistêmico.
QUESTÕES
1. FCC – DPE/AM – Analista em Gestão (Administração) – 2018
No bojo das iniciativas de qualidade na Administração pública destaca-se o modelo de excelência em gestão da Fundação Nacional da Qualidade − FNQ, que apresenta, entre seus fundamentos, o denominado pensamento sistêmico, consistente no 
a) modelo de governança preconizado para que a organização atinja o nível de excelência em qualidade. 
b) sistema de gerenciamento de indicadores e metas voltado à melhoria da atuação da organização. 
c) entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes da organização, bem como entre a organização e o ambiente externo. 
d) sistema de gestão estratégica com fixação de critérios de desempenho alinhados com a missão da organização. 
e) conceito amplo de avaliação de desempenho, fundado em benchmarks do setor em que atua a organização.
Gabarito
1C. 
8. Normas ISSO
A ISO – International Organization for Standartion (Organização Internacional da Padronização) é uma organização internacional, privada e sem fins lucrativos, que congrega entidades de padronização/normatização de 162 países. O Brasil é membro da ISO, por meio da ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas, desde a fundação oficial da instituição em 1947.
Internamente outro órgão de destaque na definição de padrões é o Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia – INMETRO, que é uma autarquia federal que possui dentre as suas competências a realização do credenciamento e fiscalização dos organismos que desejam realizar autorias e certificações de empresas.
A ideia central da ISO é definir critérios e referências e difundir boas práticas para gestão da qualidade, sendo essa difusão realizada por meio da publicação de manuais denominados de Normas ISO.
Em 1987, a ISO publicou uma série de manuais que sintetizavam diversas normais nacionais já existentes e que regulamentava as relações entre fornecedores e compradores. Essa série de manuais ficou conhecida como Normas ISO Série 9000 de Padrões Internacionais. 
Anos mais tarde, em 1996, foram publicadas as Normas ISO 14000, que tratam da administração ambiental. Até hoje já foram editadas mais de 22.000 normas sobre as mais diversas áreas: qualidade, meio ambiente, gestão, símbolos gráficos, serviços, tecnologias da informação, etc.
“Danilo, mais de 20.000 normas?! Que loucura!”
Eu sei que parece loucura mesmo, mas graças a essas padronizações hoje conseguimos, por exemplo, comprar um óculos da China. Imagina se cada país tivesse um padrão diferente para realizar transações bancárias, organizar os endereços ou regras de tecnologia da informação. Coisas que hoje nos parecem tão simples e banais seriam impossíveis.
Para fins de prova o que precisa saber são noções bem básicas sobre dois conjuntos de normas:
a) Sistema de Gestão da Qualidade ABNT NBR ISO 9001; e
b) Sistema de Gestão Ambiental ABNT NBR ISO 14001.
Vamos estudar cadaum desses sistemas individualmente:
Sistema de Gestão da Qualidade ABNT NBR ISO 9001
Trata-se de um sistema composto por 3 normas principais que tratam sobre sistemas de qualidade e gestão: ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004.
A ISO 9001 é a norma principal, responsável por apresentar os requisitos de gestão da qualidade e que serve de referência para a certificação de sistemas da qualidade. A ISO 9000 apresenta os princípios de gestão e define o vocabulário. Já a ISO 9004 comenta os requisitos estabelecidos pela ISO 9001 e, portanto, tem por objetivo auxiliar a implementação do sistema da qualidade ISO 9001.
As empresas buscam essas certificações para transmitir credibilidade aos seus clientes e fornecedores, o que é bem importante no mundo corporativo. Em diversas situações não se dispõe de informações suficientes para fechar os contratos de modo que uma certificação internacional em qualidade acaba por influenciar na decisão de um potencial cliente. Afinal, com a certificação ISO a organização evidencia que adota práticas internacionalmente aceitas e reconhecidas na gestão da qualidade (FGV, CM Salvador, 2018).
Princípios de gestão da ISO 9001
Des de a edição de 2008, modelo de sistema de gestão da qualidade definido pela ISO baseia-se fortemente nos princípios de gestão estabelecidos pela qualidade total. 
Assim, para que seja possível uma compreensão geral da norma deve-se inicialmente conhecer os 7 (sete) princípios de gestão fundamentais para implantação dos requisitos de gestão da qualidade definidos pela ISO. Faremos isso a partir da obra de Carpinetti e Gerolamo (2016):
Foco no cliente
identificação dos requisitos intrínsecos e extrínsecos aos produtos e/ou serviços fornecidos, assim como para a avaliação do grau de satisfação quanto ao atendimento das expectativas dos clientes. Portanto, o princípio de foco no cliente diz que a organização tem que trazer a visão do mercado e de clientes sobre requisitos de produtos e serviços para dentro da organização (market-in). A visão do cliente somada ao conhecimento dos processos internos da organização levará a soluções mais apropriadas, considerando o ponto de vista do cliente e a viabilidade de implementá-las.
Liderança
 a liderança é o princípio fundamental, já que os outros princípios dependem fortemente da liderança. Liderar é a capacidade de influenciar e motivar as pessoas a fazer algo de boa vontade, a empregar seu talento na busca de resultados que contribuam para a melhoria da organização segundo aquela visão compartilhada pelo líder. Uma liderança comprometida com a gestão da qualidade irá valorizar e colocar em prática outros princípios de gestão, como o foco no cliente, a visão por processos, o engajamento das pessoas, a decisão baseada em evidência, que propiciarão a melhoria organizacional e o melhor relacionamento com as partes interessadas, tudo isso de forma sistêmica
Engajamento das pessoas
 As pessoas constituem o “ativo” mais valioso na organização. Consequentemente, o engajamento delas permite melhor aproveitamento das suas energias em prol da organização. O engajamento das pessoas depende de vários fatores, como motivação, capacitação e métodos de trabalho.
Abordagem de processo
  Os processos de negócio, ou seja, a realização das atividades e processos de uma cadeia interna de valor, necessitam da integração de diferentes áreas de conhecimento, que normalmente são agrupadas por departamentos, que definem a estrutura funcional da organização. Por isso, essa visão dos processos pode ajudar a minimizar ou eliminar barreiras entre departamentos, contribuindo para promover a integração entre as diferentes funções, eliminando os chamados silos funcionais. Outro aspecto importante é que a abordagem por processo incorpora o conceito de cliente interno e, assim, tende a produzir um melhor atendimento dos requisitos de clientes internos e, consequentemente, contribui para a diminuição dos riscos de não conformidade nas operações de produção.
Melhoria contínua
princípio fundamental para o objetivo de redução de riscos da não conformidade no atendimento de requisitos dos clientes. No planejamento dos processos e atividades das operações de produção, especialmente aqueles processos que interfiram no atendimento dos requisitos, a empresa deve racionalizar a realização desses processos e atividades, buscando a melhor maneira de executá-las de forma a melhorar a chance de atendimento aos requisitos dos clientes ao mesmo tempo em que se reduzem desperdícios.
Tomada de decisão baseada em evidências
 Uma característica marcante do processo de melhoria contínua é o uso de evidências, dados e fatos, especialmente nas fases de priorização de problemas, observação e análise de causas-raiz e avaliação de resultados. O uso de evidências, decorrentes da observação de fatos e coleta de dados, é essencial para que as decisões de melhoria não se baseiem em opinião não fundamentada, em “achismo”, mas sim em evidências. Esse processo de melhoria contínua, em que a tomada de decisão decorre de uma série de atividades logicamente sequenciadas, baseando-se em informações completas, dados e fatos pesquisados e raciocínio lógico, que é a essência do ciclo PDCA, é conhecido também por abordagem científica para a tomada de decisão.
Gestão de relacionamento
 Reduzir os riscos de não conformidade nas operações de produção é uma tarefa que depende dos esforços de todos em uma organização, inclusive de seus parceiros, clientes e fornecedores. A conquista de um bom relacionamento consiste em identificar quais são os stakeholders, ou seja, as partes interessadas, quais são suas necessidades e desejos, sejam legais ou não, e como cada parte pode contribuir para se atingirem a visão e os objetivos organizacionais.
Sistema de Gestão Ambiental ABNT ISO 14001
Série de normas destinadas a disponibilizar para as empresas preocupadas com a preservação do meio ambiente uma ferramenta que demonstre ao público externo que a empresa é comprometida com o equilíbrio e proteção ambiental e que adota medidas de prevenção de poluição.
Também nesse sistema temos três normas principais: ISO 14000, que é um guia de orientação sobre o conjunto das normas da série, ISO 14001, que é a norma principal responsável por definir os requisitos para o Sistema de Gestão Ambiental (SGA) e a ISO 14004, que traz diretrizes gerais, princípios e técnicas de apoio para implantação do Sistema de Gestão Ambiental.
QUESTÕES
1. 
Gabarito
1
9. FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Introdução
Você, provavelmente, já viu uma chave de fenda. Olha aí um exemplo:
E que tal uma tesoura?
“Uai Danilo? Tá doido! Tenho que estudar. O que isso tem a ver com as ferramentas da qualidade?”
Calma...deixa eu te explicar. A chave de fenda tem um uso diferente de tesoura, certo? 
Se você quer apertar um parafuso, a forma mais eficiente de fazer isso é usando uma chave de fenda. Se você quer cortar um pedaço de papel, uma tesoura atenderá perfeitamente ao seu propósito. Assim também são as ferramentas da qualidade. 
As ferramentas da qualidade são instrumentos que te ajudam a atingir um objetivo. Existem muitos tipos ferramentas...algumas possuem propósitos bem específicos (servem para uma coisa e pronto), outras, por outro lado, são como a chave de fenda, pois podem ser utilizadas com diferentes objetivos e diferentes propósitos.
Nessa parte, o nosso estudo consiste em conhecer as ferramentas e saber para que elas servem. Moleza, né? Então, vamos lá!
9.1 Folhas de Verificação
Folha de verificação é uma ferramenta da qualidade que tem por objetivo identificar a intensidade de um problema. Essa ferramenta documenta dados para que possam ser formuladas medidas de melhoria dos processos. As folhas de verificação devem ter uma intenção clara (medir peças defeituosas, por exemplo) e serem revestidas de simplicidade.
Além do levantamento de dados, as folhas de verificação servem para o gerenciamento do conhecimento interno da organização à medida que formalizam relatórios sobre irregularidades e constroembase de séries históricas.
Fonte: Britto (2016)
9.2 Gráfico de Dispersão
Trata-se de uma representação gráfica em eixos ortogonais de variáveis que podem ou não apresentar uma correlação. Correlação significa, basicamente, que uma mudança em uma variável gera uma mudança previsível em outra variável.
Um exemplo de variáveis correlatadas são peso e altura. Se pegássemos um conjunto de indivíduos iríamos verificar que à medida que se aumenta a altura tende-se a aumentar o peso.
Ao inserir os dados das duas variáveis os gráficos de dispersão podem indicar uma correlação positiva, uma correlação negativa ou ainda uma ausência de correlação entre as variáveis. 
Para fins de prova, além de saber a finalidade da ferramenta (identificar possível correlação entre duas variáveis), é interessante que saiba interpretar um gráfico de dispersão. É bem simples: podemos afirmar que existe correlação entre as variáveis quando pudermos traçar uma reta a partir do conjunto de dados do gráfico. Vejamos um exemplo:
Correlação Positiva
Fonte: Britto (2016)
Quanto mais juntinhos e alinhados estiverem os pontos (dados) maior será a correlação entre as variáveis. Se tivermos uma reta ascendente (positivamente inclinada) dizemos que temos uma correlação positiva: quando uma variável aumenta a outra tende a aumentar. Se, por outro lado, a reta for descendente (negativamente inclinada) dizemos que existe uma correlação negativa, ou seja, o aumento de uma variável tende a provocar uma diminuição da outra variável.
Caso os pontos estejam dispersos de modo que não seja possível formar uma reta (exemplo abaixo) constatamos que não existe uma correlação entre as duas variáveis, ou seja, a mudança de valor de uma variável não influencia na outra variável.
Ausência de Correlação
Fonte: Britto (2016)
9.3 Estratificação
A estratificação consiste na divisão de um grupo em diversos subgrupos com base em características peculiares de cada subgrupo. Existem diversos critérios que podem ser utilizados para realizar a estratificação, tais como: condições ambientais, equipamentos, insumos, cargos, métodos de trabalho. É comum que a estratificação seja utilizada para análise e observação de dados.
Vamos imaginar que seja constado um índice geral de defeitos de fabricação de 2% em determinada indústria. O setor de qualidade pode estratificar esse índice por setor, por exemplo. 
Ao realizar essa estratificação, constata-se que no setor de pintura o índice de erros é de 0,012% e que o índice de erros no setor de montagem é de 8%. Nessa situação, fica fácil perceber que a estratificação auxilia na identificação de possível gargalos da produção, o que contribui para direcionar melhor os esforços de melhoria.
9.4 Histograma
O histograma é uma ferramenta apresentada sob a forma de um gráfico de barra muito utilizada caso se pretenda conhecer a variação existente em um processo (CESPE, TRE/GO,2015). 
Funciona como uma espécie de fotografia do PROCESSO em determinado momento que indica a distribuição de frequência. Vejamos um exemplo:
9.5 Diagrama de Pareto (Análise de Pareto, Curva ABC)
Tópico muito cobrado!
O diagrama de Pareto é uma ferramenta muito utilizada na gestão da qualidade e que também pode ser usada para facilitar a tomada de decisão. Essa ferramenta permite classificar e priorizar uma variável seguindo a Regra 80/20. Segundo essa regra 80% das consequências de um fenômeno provêm de 20% de causas. Vejamos um exemplo de Diagrama de Pareto em relação à frequência dos erros:
No gráfico as colunas representam o número de ocorrências de cada tipo de problema. A linha que percorre o gráfico representa o percentual acumulado da frequência. Para entender melhor, observe a planilha que utilizei para construir o gráfico:
	Tipos de problemas
	Nº de ocorrências
	% ocorrências
	% acumulado
	a
	45
	45,00%
	45,00%
	b
	33
	33,00%
	78,00%
	c
	9
	9,00%
	87,00%
	d
	7
	7,00%
	94,00%
	e
	5
	5,00%
	99,00%
	f
	1
	1,00%
	100,00%
	Total
	100
	100,00%
	
Veja que ao sanar os tipos de problema “a” e “b” a empresa já conseguirá reduzir em 78% o número total de problemas. O Diagrama de Pareto serve justamente para identificar esses aspectos/pontos de melhoria que oferecem maior potencial de resultado para organização. Trata-se, portanto, de uma ferramenta utilizada para priorização das ações de melhoria.
9.5 Gráfico (carta) de controle/carta de tendência
As Cartas de Controle são ferramentas utilizadas para demonstrar as variabilidades ocorridas nos processos de forma que seja possível visualizar como está sendo a execução e implantar medidas corretivas se necessário.
A leitura das Cartas de Controle é feita através de gráficos que analisam, ao longo de um período, os resultados da produção em função da centralização e da dispersão dos dados. Para tanto, são utilizadas ferramentas da estatística descritiva: a centralização dos dados é medida pela média aritmética simples e a dispersão, ou seja, o afastamento da média, pelo desvio-padrão. Há uma segunda medida de dispersão que também pode ser utilizada nas Cartas de Controle, que é a análise pela amplitude dos intervalos a serem considerados. (Britto, 2016)
Temos nessa ferramenta uma linha de limite superior, uma linha de limite inferior e a média que funciona como referência para análise. Observe um exemplo:
Fonte: Britto (2016)
Quando os valores observados extrapolam as linhas de limite (seja inferior ou superior) cabe aos responsáveis pelo processo identificar as possíveis causas e traçar medidas corretivas. 
9.6 5W2H
O 5W2H é uma metodologia utilizada para construir PLANOS DE AÇÃO. Pode ser utilizado ainda no mapeamento e na padronização de processos. Seguindo essa metodologia, planos de ação são construídos a partir de 7 eixos:
What (O que)
Why (Por quê?)
Who (Quem)
When (Quando)
Where (Onde)
How (Como)
How Much (Custos)
Note que o nome da metodologia corresponde às iniciais de cada um dos eixos. Trata-se de uma forma estrutura de organizar ideias e traçar um plano para implementá-las. 
Vamos imaginar que você queira organizar uma viagem. Uma alternativa para estruturar esse planejamento de viagem é utilizar o 5W2H:
What (O que): Viagem de férias
Why (Por quê?): Lazer com a família
Who (Quem): Família 
When (Quando): 5-15 de Maio/2020
Where (Onde): Fernando de Noronha
How (Como): Agendando o período de férias do trabalho de forma antecipada, poupando o dinheiro do adicional de férias e parte do décimo terceiro, ...
How Much (Custos): R$6.500
9.7 Benchmarking
Você já ouviu aquela frase que diz: “sábio é aquele que aprende com o erro dos outros”? Então, essa é a ideia do benchmarking: aprender a partir da experiência alheia. Em um mercado competitivo, um dos motores da melhoria é a comparação que as empresas fazem com os seus concorrentes. 
Quer um exemplo interessante?
Nos últimos anos, os brasileiros, de um modo geral, têm procurado aprender mais sobre educação financeira. Mais familiarizados com os produtos financeiros e com as opções de investimentos, muitas pessoas começaram a investir por meio de corretoras de investimento em vez de grandes bancos. Essa mudança ocorria, em grande medida, em virtude das taxas que os bancos cobravam que eram sensivelmente mais altas (até 300 % mais altas). Diante da perda de investidores, um dos grandes bancos fez um benchmarking com as principais corretoras de investimentos e passou a adotar taxas reduzidas muito similares as de uma corretora. Após esse movimento, todos os outros grandes bancos reduziram suas taxas para se manterem atrativos.
Benchmarking é isso. Uma empresa realiza melhorias em seus processos, seus produtos ou serviços a partir das melhores práticas do mercado. 
Com esse exemplo fica fácil compreender o conceito de benchmarking trazido pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ): “Método para comparar desempenho de algum processo, prática de gestão ou produto da organização com o de um processo, prática ou produto similar, que esteja sendo executado de maneira mais eficaz e eficiente, na própriaou em outra organização, entender as razões do desempenho superior, adaptar à realidade da organização e implementar melhorias significativas.” 
 
Podemos classificar benchmarking de acordo com a natureza do paradigma (aquele que será utilizado como parâmetro de comparação). Vejamos as espécies de benchmarking segundo essa classificação:
Benchmarking interno
Realizado no âmbito da mesma organização. São disseminadas as boas práticas de um outro setor para todos os outros. As facilidades de troca de informações, o dever de compartilhar as melhores práticas e o baixo custo associado a essas práticas tornam esse tipo de benchmarking muito eficaz;
Benchmarking competitivo
 quando a comparação é com um concorrente direto, denomina-se benchmarking competitivo. O benchmarking competitivo é desenvolvido com o objetivo de comparar o desempenho da empresa em relação aos seus competidores. Nesse tipo de benchmarking, comparam-se produtos, processos produtivos e de gestão. Trata-se de um benchmarking muito difícil de ser realizado, pois as empresas não dispõem de muitas informações internas sobre o concorrente. É possível que haja uma cooperação entre empresas concorrentes para que as duas realizem trocas de experiências e de melhores práticas, mas isso é difícil de acontecer, pelo fato de as empresas perceberem essa troca de experiência como uma ameaça à sua sobrevivência;
Benchmarking funcional
 quando a comparação é com empresas do mesmo setor mas não concorrentes, denomina-se benchmarking funcional. Nesse caso, o objetivo é comparar processos produtivos e de gestão similares. Trata-se de um benchmarking mais viável (mais fácil de ser realizado) do que o benchmarking competitivo, pois existe uma maior disponibilidade de informação. Por exemplo, empresas fabricantes de autopeças, não concorrentes, mas pertencentes à mesma cadeia produtiva, podem estabelecer uma parceria para trocar experiências sobre práticas de desenvolvimento de fornecedores, capacitação de pessoas ou projetos de melhoria Seis Sigma. Nesse tipo de benchmarking, não é difícil encontrar potenciais parceiros, mas os projetos são mais pontuais, menos sistemáticos, que no caso de benchmarking interno;
Benchmarking genérico
 é aquele em que empresas de setores de atuação distintas fazem comparações e trocam experiências sobre processos de suporte. Por exemplo, uma indústria pode trocar experiência com um banco no que se refere à gestão de recursos humanos ou sobre gestão de informação.
9.8 Os 5s
Os 5’s não são exatamente uma ferramenta, mas uma filosofia que surgiu dentro do movimento da qualidade no Japão na década de 1950. Segundo essa filosofia a qualidade seria um ciclo composto por 5 palavras em japonês: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke.
Essas palavras transmitem um conjunto de valores relacionados a qualidade que orientam todas as atividades desempenhadas pela organização. A partir da obra de Carpinetti (2016) podemos traduzir essas palavras da seguinte maneira:
	
	Japonês
	Português
	1º S
	Seiri
	Senso de
	Utilização
	
	
	
	Arrumação
	
	
	
	Organização
	
	
	
	Seleção
	2º S
	Seiton
	Senso de
	Ordenação
	
	
	
	Sistematização
	
	
	
	Classificação
	3º S
	Seiso
	Senso de
	Limpeza
	
	
	
	Zelo
	4º S
	Seiketsu
	Senso de
	Asseio
	
	
	
	Higiene
	
	
	
	Saúde
	
	
	
	Integridade
	5º S
	Shitsuke
	Senso de
	Autodisciplina
	
	
	
	Educação
	
	
	
	Compromisso
9.9 O Ciclo PDCA
O ciclo PDCA (Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming) é uma ferramenta muito disseminada e popular da gestão da qualidade. Nessa ferramenta propõe-se um ciclo composto por quatro partes integradas, quais sejam: planejamento (Plan), Execução (Do), Verificação (Check) e Ação Corretiva (Action).
Esse ciclo propõe uma metodologia de melhoria contínua dos processos. Dentro da etapa de planejamento são definidos os objetivos e os meios para executá-lo. Passa-se, então, para a execução dos processos e verificação se estão sendo executados da forma esperada. Em seguida, apuram-se os desvios e promovem-se ajustes a serem considerados no próximo planejamento. O ciclo se completa e temos um novo “giro” do PDCA.
9.10 Fluxograma
Tópico muito cobrado!
EX.: Em um fluxograma, o losango é um símbolo que indica a possibilidade de desvios para outros pontos do programa.
- O losango é o símbolo da decisão dentro de um fluxograma. Indica, dessa forma, qual será o curso do processo a depender da decisão tomada.
Fluxograma é uma representação gráfica por meio de símbolos das sequências (passo a passo) de atividades que compõem um processo. Um ponto importante é que o fluxograma deve ser objetivo e de fácil entendimento para que os indivíduos da organização posam utilizá-lo efetivamente.
Existem vários tipos de fluxograma, sendo possível ilustrar diferentes níveis de detalhamento. É possível que para determinado objetivo a simples indicação da relação entre os macroprocessos (fluxograma sintético) seja suficiente. Em outros casos pode ser necessário um detalhamento em nível de tarefa (fluxograma analítico). Em resumo, o nível de detalhe do fluxograma depende do objetivo. 
Vejamos abaixo um exemplo de fluxograma global:
Fonte: Cury (2017, p.341)
Note que são adotados diversos símbolos na construção de um fluxograma. Ainda não podemos afirmar que existe uma padronização total dos fluxogramas, pois a depender do tipo de fluxograma são utilizados símbolos diferentes. Atualmente o BPMN (bussiness processo management notation) é a principal linguagem para representação e diagramação dos processos de negócio (CESPE, TCE/RO,2013).
Vejamos alguns símbolos descritos no livro de Filho Chinelato (2011):
Fonte: Chinelato Filho (2011, p.62)
Além desse símbolos, existem outros que já foram cobrados em provas anteriores e, por isso devem ser memorizados:
Esse conhecimento da simbologia para questões de Administração não é tão relevante, apesar de já ter sido cobrado. Uma dica é focar nos seguintes símbolos: decisão, transporte e arquivo. Sem muita neura nessa parte, tudo bem?
Roteiro de Entrevistas
O roteiro de entrevistas é um instrumento útil para coletar dados que subsidiem a construção de um fluxograma, pois possibilita que o analista conheça cada passo da rotina de forma detalhada.
Os métodos mais comuns para elaboração de um fluxograma são a observação (observar como as atividades são realizadas no dia a dia) e a realização de entrevistas. A ideia básica é entender como funciona as atividades na prática para depois reproduzi-las por meio de um fluxograma.
Fluxograma X Organograma
O fluxograma ilustra o fluxo das atividades (passo a passo de como elas ocorrem). A relação entre as unidades administrativas é demonstrada no organograma. “As distâncias entre as unidades ou entre pessoas e equipamentos” é uma informação que consta no arranjo físico (Layout) da organização.
Losango
EX.: Em um fluxograma, o losango é um símbolo que indica a possibilidade de desvios para outros pontos do programa.
- O losango é o símbolo da decisão dentro de um fluxograma. Indica, dessa forma, qual será o curso do processo a depender da decisão tomada.
9.11 Matriz GUT
Essa ferramenta é queridinha das bancas. Trata-se de uma ferramenta muito simples que, assim como o Diagrama de Pareto, serve para priorizar problemas. Nessa ferramenta utilizam-se três critérios para quantificar os problemas: Gravidade (G), Urgência (U) e Tendência (T). 
Gravidade
 nesse aspecto avalia-se o impacto do problema sobre a organização, ou seja, refere-se, em grande medida, ao custo que a empresa perde/perderia com o problema.
Urgência
nesse aspecto consideramos o prazo disponível para agir, bem como o tempo de execução necessário para que a organização consiga intervir no problema. 
Tendência
 avalia o potencial de crescimento do problema ao longo do tempo, bem como a probabilidade da ocorrência dessa evolução. A tendência pode indicar três situações distintas que podem ocorrer: estabilidade do problema, agravamento, ou mesmo, ainda que raro, a atenuação do problema.
Cada um dos problemasidentificados na empresa recebe uma valor de 1 a 5 em cada um dos critérios da Matriz (Gravidade, Urgência e Tendência) e, em seguida, esses valores são multiplicados. Quanto maior o resultado obtido, maior será a prioridade daquele problema, vejamos um exemplo abaixo:
	Problemas
	Gravidade
	Urgência
	Tendência
	G x U x T
	a
	3
	1
	1
	3
	b
	5
	4
	5
	100
	c
	4
	2
	3
	24
	d
	5
	3
	4
	60
	e
	4
	5
	1
	20
	f
	1
	3
	1
	3
No nosso exemplo, o problema “b” é o mais prioritário, em seguida, temos o problema “d” e o problema “c”.
Uma vez que já consiga identificar quais são os problemas prioritários a serem combatidos pela organização, resta buscar as causas daqueles problemas. Esse trabalho de busca de causas é complexo e depende de uma análise analítica e individualizada de cada problema. Para realizar essa análise uma ferramenta interessante é o Diagrama de Ishikawa, também conhecido como “Diagrama de Espinha de Peixe” ou Diagrama de Causa e Efeito.
9.12 Diagrama de Ishikawa (Espinha de Peixe)
Tópico muito cobrado!
Ferramenta utilizada para identificar as causas de determinado problema a partir das suas origens. Para tanto, diferentes modelos do Diagrama de Ishikawa utilizam 4,5 ou 6 possíveis origens para os problemas. Veremos o modelo mais detalhado que separa as possíveis origens de problemas em 6 fontes – 6M’s:
Mão de Obra;
Métodos e sistemas;
Máquina;
Material;
Meio ambiente (frio, calor, umidade, ruído);
Medida (instrumento, padrão, inspeção).
Para cada uma dessas fontes de problemas são identificados possíveis causas que exercem algum tipo de influência sobre o problema analisado. Observe o exemplo abaixo:
9.13 Fatores Críticos de Sucesso
Os fatores críticos de sucesso são recomendados para avaliar os principais aspectos e recursos valiosos que permitirão que os processos e projetos possam ter sucesso quando colocados em prática nas organizações.
OBS.: O diagrama de Ishikawa é utilizado para identificar CAUSAS dos problemas. 
QUESTÕES
1. CESPE – EBSERH – Assistente Administrativo  – 2018
As cartas de controle, o princípio de Pareto e o diagrama de Ishikawa constituem ferramentas importantes para a gestão da qualidade em uma organização.
2. CESPE – TCE/PE – Analista de Gestão (Administração)– 2017
O diagrama de Ishikawa é uma ferramenta utilizada para identificar relações de causa e efeito apenas em processos administrativos.
3.  CESPE – TCE/PA – Auditor de Controle Externo – 2016
O diagrama de Ishikawa tem a finalidade de listar todas as atividades de um processo e apresentar uma sequência lógica do que é realizado em cada uma das etapas.
4.  CESPE – FUB – Administrador – 2015
A ferramenta a ser utilizada para diagnosticar as causas de insatisfação das diversas categorias pesquisadas é o diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama Espinha de Peixe.
5.   CESPE – FUB – Administrador – 2015
Caso deseje identificar as subcategorias com maiores índices de insatisfação para, posteriormente, priorizar suas ações corretivas apenas nas subcategorias mais relevantes, a instituição deverá utilizar o diagrama, ou método de análise, de Pareto.
6.   CESPE – MPOG – Analista Técnico Administrativo - 2015
Tendo em vista que há diversos tipos de fluxogramas passíveis de utilização nas organizações, o gerente deve escolher o modelo de fluxograma que melhor se adapte a sua forma de conduzir e que, também, seja mais adequado ao processo em estudo.
7. CESPE – MPOG –Técnico de Nível Superior – 2015
Não se recomenda a utilização de benchmarking para a identificação de possíveis melhorias em um processo devido às especificidades de cada negócio.
8. CESPE – TRE GO – Analista Judiciário – 2015
Caso se pretenda conhecer a variação existente em um processo, deve-se utilizar um histograma, que, de forma rápida e por meio de amostra, possibilita conhecer a população.
9. CESPE – TRE RS – Técnico Judiciário – 2015
O benchmarking
a)  tem como objetivos garantir a qualidade e aumentar a produtividade.
b)  é uma das formas mais rápidas, baratas e úteis de se obter inspiração para melhorar a qualidade em serviços.
c)  é, em geral, utilizado na priorização de problemas e na análise de riscos.
d)  possibilita agrupar causas por categorias e semelhanças, previamente estabelecidas ou percebidas durante o processo de classificação.
e)  é uma ferramenta de representação das possíveis causas que levam a determinado efeito.
10. CESPE – ICMBIO – Técnico Administrativo – 2014
Em um fluxograma, o símbolo ◊ representa uma operação de arquivamento.
11. CESPE – ICMBIO – Técnico Administrativo – 2014
O mapeamento de processos por meio de fluxogramas é adequado para representar macroprocessos, mas não se aplica à representação de atividades.
12. CESPE – ICMBIO – Técnico Administrativo – 2014
O diagrama de Pareto é uma ferramenta que permite classificar e priorizar oportunidades de melhoria; facilita a tomada de decisão por parte dos gestores.
13. CESPE – MEC – Analista de Política Regulatória -2014
O benchmarking é uma alternativa contraindicada para melhoria de processos, visto que proporciona cortes drásticos e paliativos que não atingem a raiz dos problemas organizacionais.
14. CESPE – TC DF – Analista de Administração Pública – 2014
O diagrama de causa e efeito é usado quando há um grande número de problemas e recursos limitados para resolvê-los. Esse diagrama busca eliminar as poucas causas que determinam muitas perdas, com o objetivo maior de diminuir substancialmente o desperdício.
15. CESPE – TC DF – Analista de Administração Pública – 2014
O roteiro de entrevistas é um instrumento útil para coletar dados que subsidiem a construção de um fluxograma, pois possibilita que o analista conheça cada passo da rotina de forma detalhada.
16. CESPE – TC DF – Analista de Administração Pública – 2014
Os fluxogramas são gráficos de processamento úteis para implantar, revisar ou analisar um sistema e planejar rotinas de trabalho.
17.   CESPE – TC DF – Analista de Administração Pública – 2014
Caso se necessite utilizar uma ferramenta de gestão da qualidade para avaliar se o comportamento de um processo em termos de variável é previsível deverá ser utilizado o gráfico de controle.
18.  CESPE - TC DF - Analista de Administração Pública - 2014
Caso se pretenda descrever graficamente os itens responsáveis pela maior parcela dos problemas no âmbito da recepção de um órgão público, poderá ser utilizada a ferramenta de gestão da qualidade denominada diagrama de Pareto.
19.  CESPE - TC DF - Analista de Administração Pública - 2014
O fluxograma sintético é utilizado para detalhar um processo e fornecer informações a respeito de títulos de cargos e unidades.
20.  CESPE – TC DF – Analista de Administração Pública – 2014
Kaoru Ishikawa, enfatizando que apenas poucos itens geram os maiores resultados, contribui para a criação da ferramenta denominada diagrama de dispersão, que pode ser utilizada para avaliar o quanto uma organização pretende organizar seus estoques com qualidade.
21. CESPE - TC DF - Analista de Administração Pública - 2014
Em um fluxograma, o losango é um símbolo que indica a possibilidade de desvios para outros pontos do programa.
22. O losango é o símbolo da decisão dentro de um fluxograma. Indica, dessa forma, qual será o curso do processo a depender da decisão tomada.
23. CESPE – MPU – Analista de Gestão Pública – 2013
O fluxograma é a técnica de representação gráfica utilizada para representar as operações da organização, suas unidades e as distâncias entre essas unidades ou entre pessoas e equipamentos.
24. O fluxograma ilustra o fluxo das atividades (passo a passo de como elas ocorrem). A relação entre as unidades administrativas é demonstrada no organograma. “As distâncias entre as unidades ou entre pessoas e equipamentos” é uma informação que consta no arranjo físico (Layout) da organização.
25. CESPE - MPU - Analista de Gestão Pública - 2013
A utilização do princípio de Pareto pode fornecer ao analista organizacional subsídios para o desenvolvimento das atividades mais demandadas