Arranjos interorganizacionais

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ARRANJOS INTERORGANIZACIONAIS
GILBERTO ANTONIO FAGGION (org.)
Editora Unisinos, 2018
Arranjos interorganizacionais
SUMÁRIO
Apresentação
Capítulo 1
As transformações econômicas e as mudanças das configurações estruturais e estratégicas das
organizações
Capítulo 2
Abordagens teóricas sobre a formação de arranjos interorganizacionais
Capítulo 3
Modelos de arranjos organizacionais
Capítulo 4
Resultados e ganhos dos arranjos interorganizacionais
Capítulo 5
Governança e gestão de arranjos interorganizacionais
Capítulo 6
Aspectos relacionais da gestão de arranjos interorganizacionais: a importância da confiança
Os autores
Informações técnicas
Arranjos interorganizacionais
APRESENTAÇÃO
Este livro aborda o tema dos arranjos interorganizacionais e de suas diversas configurações, como
as redes de cooperação, um assunto que tem sido recorrente nos debates atuais do mundo
empresarial, caracterizado por incertezas, mudanças constantes e pela consolidação da globalização
econômica. É nesse contexto que este livro é escrito em seis capítulos, com o objetivo de entender
como se dá a gestão desses arranjos e que aspectos organizacionais envolve.
Inicialmente, no capítulo 1, é feita uma breve retomada histórica das formas como as organizações
se estruturaram estrategicamente a partir da Revolução Industrial até a contemporaneidade.
No capítulo 2, apresentam-se as principais teorias que explicam por que as organizações formam
arranjos interorganizacionais como parcerias, alianças e redes, bem como os resultados que essa
estratégia pode proporcionar.
No capítulo 3, são estudados os diferentes modelos de arranjos interorganizacionais. Para isso,
descrevem-se as suas características e explica-se como gerenciar cada modelo de cooperação de
acordo com suas características distintivas.
No capítulo 4, focalizam-se os diversos benefícios e ganhos advindos dos arranjos
interorganizacionais, descrevendo e exemplificando cada um.
No capítulo 5, enfoca-se a questão da governança e gestão dos arranjos interorganizacionais,
enfatizando a sua estrutura e os seus elementos de organização e coordenação internos dos
arranjos.
Finalmente, no capítulo 6, abordam-se aspectos relacionais e contingenciais da gestão de arranjos
interorganizacionais, destacando-se a importância da confiança.
No início de cada capítulo, apresenta-se um resumo, e, no final, há a indicação de obras que o leitor
pode buscar para saber mais, para aprofundar os seus conhecimentos nas áreas que forem de seu
interesse ou necessidade. Também sempre são apresentadas algumas questões norteadoras para
revisão e indicam-se as referências utilizadas na elaboração do capítulo.
Espera-se que o livro proporcione uma visão geral da gestão de arranjos interorganizacionais e
permita uma aprendizagem profícua. Faça uma excelente leitura!
Gilberto Antonio Faggion – organizador
Arranjos interorganizacionais - Gilberto Antonio Faggion
CAPÍTULO 1
As transformações econômicas e as mudanças das
configurações estruturais e estratégicas das organizações 
–
Este capítulo apresenta uma descrição histórica da forma como as organizações se estruturaram a partir da
Revolução Industrial. Você verá que, no século XIX, as organizações não eram tão grandes e basicamente
estavam focadas em manufaturar num ambiente em que umas complementavam as outras. Com o passar do
tempo, foram incorporando outras empresas menores e passaram a centralizar e a integrar verticalmente as
suas atividades. No século XX, surge a M-Form, uma estrutura formada para atender as mudanças econômicas
da época, na qual predominou a estrutura multidivisional descentralizada. As grandes empresas industriais
caracterizaram uma era que também ficou conhecida como fordismo. Nas últimas décadas do século XX e início
do século XXI, novas transformações e configurações econômicas fizeram com que as empresas buscassem
desenvolver novas formas de organização, enfatizando as suas competências centrais e deixando para outras
empresas executarem as atividades secundárias. Nesse contexto, surgiu uma série de estratégias empresariais
para enfrentar o novo cenário competitivo, como a formação de alianças estratégicas.
Na contemporaneidade, constata-se que as organizações passam continuamente por adaptações estruturais,
decorrentes do ambiente altamente competitivo em que estão inseridas, caracterizado pela globalização,
incertezas e mudanças econômicas. Essas adaptações estruturais ocorrem considerando os objetivos das
organizações de se manter e expandir no mercado, buscando melhorar a sua eficiência e atingir melhores
resultados e lucros.
1.1 A Revolução Industrial e as organizações do século XIX
Não é só de hoje que as organizações precisam reajustar-se estruturalmente em função de transformações
econômicas. De algum modo, isso vem ocorrendo desde a consolidação do capitalismo no decorrer da primeira
Revolução Industrial (1780-1860) e intensificou-se ainda mais a partir da segunda Revolução Industrial (1860-
1914), inicialmente na Inglaterra e posteriormente na França e na Alemanha e, principalmente, nos Estados
Unidos da América. Desse período em diante, de tempos em tempos, verifica-se que as organizações passaram
por mudanças em suas estratégias e estruturas. Por exemplo, entre as principais inovações organizacionais da
época estão os princípios de divisão do trabalho e a automação da manufatura.
Com o avanço da Revolução Industrial, especialmente a partir de 1860, inúmeras transformações aceleraram o
ritmo das organizações, como a energia elétrica e o petróleo, que substituíram o vapor, assim como o aço, que
substituiu o ferro como matéria-prima. Foi a época em que as máquinas automatizadas foram introduzidas nas
empresas e em que os mercados começaram a se expandir, o que exigiu novos métodos de produção e de
organização do trabalho. Aos poucos, houve uma ruptura com as estruturas corporativas da Idade Média, a
utilização de novas fontes inanimadas de energia, o emprego de novas matérias-primas, e houve uma crescente
substituição da habilidade e do esforço humanos pelas máquinas.
Mais especificamente sob o ponto de vista tecnológico, o período da Segunda Revolução Industrial caracterizou-
se pela acelerada difusão da máquina a vapor (que já era conhecida desde o século XVIII), pelo
desenvolvimento da indústria mecânica, pela consolidação da indústria têxtil (que havia sido o eixo central da
Primeira Revolução Industrial), pelo avanço da metalurgia do ferro e do aço, pelas novidades na indústria
química e pela presença das ferrovias.
Inicialmente, as indústrias britânicas dessa fase (de 1860 em diante) eram de pequeno ou médio portes,
normalmente de uma única unidade, desenvolvendo um ou alguns produtos apenas, administradas por seus
proprietários. Tinham recursos gerenciais, financeiros e tecnológicos limitados e precisavam recorrer ao
mercado para obter os insumos de que precisavam, assim como para distribuir os seus produtos (TIGRE, 2014).
Devido à falta de recursos técnicos e financeiros, pouco se investia em equipamentos e formas organizacionais
que possibilitassem desenvolver a produção em massa. Assim, os aspectos organizacionais internos ficavam em
segundo plano e, em primeiro, estavam as negociações de compra de insumos e venda de produtos.
Nesse contexto, de acordo com Lazonick (1992), para aumentarem a sua produção, as empresas dependiam da
disponibilidade de mão de obra qualificada, de uma boa oferta de matérias-primas e de estar localizadas numa
região em que se podiam inserir favoravelmente nos negócios com a presença de outras empresas que se
complementassem na cadeia produtiva. Ainda, o crescimento da oferta para os mercados que se expandiam era
atendido, em sua maioria, por novos entrantes e não tanto pelo crescimento das indústrias estabelecidas.
Porém, num segundo momento, as empresas começam a crescer. Conforme Chandler (1962), que fez um
estudo detalhado dos padrões de desenvolvimento das estruturas norte-americanas, por volta de 1865, as
empresas encontravam-senuma fase denominada de “acumulação de recursos”. A Revolução Industrial já havia
chegado também à América. Nos Estados Unidos, desde 1850 estavam praticamente completos os grandes
troncos ferroviários, sendo que, em 1880, os mercados americanos estavam interligados pelas ferrovias. A
urbanização americana deu-se rapidamente no período, o que criou novas demandas por habitação, vestuário e
energia, levando ao surgimento e à expansão de empresas de consumo direto.
As empresas americanas começaram, na década de 1880-1890, a desenvolver a integração vertical, tornando-
se os primeiros impérios industriais, que procuravam adquirir e integrar concorrentes, fornecedores ou
distribuidores para ampliar o seu domínio e assegurar os seus interesses. Basicamente, a integração vertical de
atividades das indústrias era encadeada em unidades distintas, como ocorre na indústria do petróleo.
Nesse período, segundo Chandler (1962), é que começa a surgir uma nova estrutura organizacional,
centralizada, integrada verticalmente e multidepartamental (departamentos funcionais), ou seja, formam-se as
grandes empresas hierárquicas, as quais vão continuar a existir no início do século XX. A coordenação e o
controle vertical das etapas mais importantes da cadeia produtiva possibilitaram às empresas diminuírem seus
custos de transação, típicos das relações comerciais entre firmas independentes (TIGRE, 2014).
As empresas, além de manufaturar, passaram a ter departamentos de compras de matérias-primas, assim como
adquiriram firmas fornecedoras. Também houve mudanças na forma como eram vendidos os produtos.
Anteriormente, vendiam por intermédio de agentes comissionados e outros intermediários; agora passaram a
vender os produtos diretamente ao varejista ou ao consumidor final, coordenados por um departamento de
vendas. Além disso, a estrutura funcional apresentava outros departamentos necessários, como de produção, de
pessoal, de engenharia e de finanças (CHANDLER, 1962).
1.2 As grandes empresas e a consolidação da era fordista
Além das ferrovias (transportes), não somente nos Estados Unidos como também em outras partes do mundo,
tem papel significativo no desenvolvimento das organizações o surgimento do telégrafo (comunicações) e dos
grandes navios a vapor (transportes), que possibilitaram a unificação de mercados (locais, nacionais e
internacionais) e a formação de oligopólios mais estáveis, abrindo, assim, novas oportunidades de mercado
(TIGRE, 2014),
Ainda outros sistemas de inovação do final do século XIX e início do século XX ampliaram as possibilidades de
mercados e de estruturação organizacional, tais como o estabelecimento do sistema organizacional fordista-
taylorista, o motor a combustão e a eletricidade. Tigre (2005, p. 198) afirma que “tais inovações contribuíram
também para mudar o centro dinâmico do capitalismo para os Estados Unidos e, em menor escala, para a
Alemanha e a França”. Chandler (1990) também afirma que as grandes empresas do século XX surgiram,
consolidaram-se e expandiram-se em função de uma série de inovações interligadas que ocorreram no final do
século XIX e início do século XX.
Também, no início do século XX, surgiu cada vez mais a necessidade de administradores profissionais, não
sendo mais possível apenas ter habilidades pessoais para dirigir uma empresa. Inclusive, conforme Lodi (1973),
entre 1900 e 1914, muitas corporações fracassaram financeiramente. Nessa época, ocorreu a passagem de um
“capitalismo proprietário” para um “capitalismo gerencial”, no qual quem passou a dirigir e a controlar as
empresas foram os administradores profissionais (managers). Ou seja, houve uma profissionalização da gestão
das organizações (LAZONICK, 1992).
A profissionalização da administração das empresas teve forte influência inicial dos estudos de Taylor (que
inclusive foi consultor de Ford) e seus colaboradores, aos quais se somam inúmeras contribuições de outros
estudos desenvolvidos anterior e posteriormente.
Também no início do século XX, o modelo de produção das empresas passou por uma transformação
significativa, que impactou nas estruturas organizacionais anteriormente consolidadas e que não mais atendiam
as novas necessidades empresariais. Mais especificamente a partir da década de 1920, de acordo com
Chandler (1962), a estrutura funcional centralizada passou a ser substituída por uma estrutura multidivisional
descentralizada, em que os diferentes tipos de atividades eram separados em unidades de negócios semi-
independentes, que também ficou conhecida por M-Form.
Quatro empresas desenvolveram e adotaram inicialmente essa nova estrutura: Du Pont, General Motors,
Standard Oil e N. Jérsei e Sears Roebuck. Havia uma coordenação central que assumia as políticas e as
responsabilidades coorporativas, tais como planejar, coordenar, avaliar, estabelecer estratégias e decidir a
respeito de questões mercadológicas e financeiras. Já as diversas divisões semi-independentes cuidavam das
questões operacionais diárias, da produção propriamente dita e de atingir os resultados esperados. Cabe
mencionar que, nessa época, ocorreu a profissionalização das atividades de Pesquisa e Desenvolvimento
(P&D), que passaram a ser um elemento importante para o posicionamento estratégico das indústrias
(CHANDLER, 1962).
Anos e até décadas depois das quatro empresas citadas, outras adotaram a estrutura multidivisional, como a
Ford, a Chrysler, a General Electric e a IBM (CHANDLER, 1962). Ao longo do século XX, praticamente todas as
grandes organizações que produziam mais de uma linha de produtos adotaram essa estrutura organizacional,
que também ficou conhecida como fordismo. Inclusive as empresas multinacionais utilizaram em grande parte
essa ideia para promover a sua expansão. Segundo Lodi (1973), os estudos de Chandler demonstraram que a
adaptação da estrutura de uma organização ocorre especialmente em função da estratégia de mercado-produto
que ela adota.
De forma resumida, pode-se afirmar que o que caracterizou esse modelo de gestão fordista foi a produção em
massa ou em série, a divisão do trabalho, a especialização do “operário”, a padronização das atividades e a
separação entre o planejamento e a execução da produção. Além disso, houve uma tendência a internalizar e a
verticalizar as diversas atividades de produção, com o objetivo de garantir um andamento eficiente ao longo da
cadeia produtiva.
As grandes organizações hierarquizadas e multidivisionais passaram a produzir globalmente e a dominar os
mercados. A sua expansão internacional e seus ganhos provindos das economias de escala e da produção em
massa davam-lhe vantagens sobre as organizações menores. Além disso, conforme D'Aveni (1995), o ambiente
competitivo era conhecido, não havendo tantos novos entrantes ameaçadores, assim como as mudanças e as
rupturas tecnológicas não eram tão frequentes, sendo possível manter por longos anos as estruturas
organizacionais estabelecidas. De forma geral, observou-se que as corporações norte-americanas, e também
outras empresas espalhadas pelo mundo, estabeleceram mercados em que fosse possível alcançar lucros
constantes, detendo quase monopólios em seus segmentos, protegidos por barreiras de entrada.
No entanto, os mercados continuaram a se ampliar e aumentou a diversidade de consumidores, assim como as
linhas de produção se expandiram, o que aumentou a complexidade da gestão. A diversificação com a produção
e a venda de novas linhas de produtos tornou-se uma nova política de escala. Mas isso levou a novos desafios
de gestão, e o modelo da grande empresa hierárquica começou a apresentar dificuldades para responder aos
novos desafios.
Ainda, à medida que outras empresas, em geral do exterior, conseguiram romper as barreiras de entrada,
especialmente quando necessitavam de poucos investimentos, os monopólios tendiam a ser quebrados. Nesse
cenário, a competição intensificou-se, e as empresas buscaram destruir as vantagens umas das outras num
movimento contínuo por busca de posição, levando ao que se denominou de hipercompetição(D'AVENI, 1995).
1.3 O pós-fordismo e os arranjos interorganizacionais
Com o avanço de novas transformações econômicas do capitalismo, que começaram a ocorrer por volta dos
anos 1970-1980, surgem novas formas organizacionais, as quais buscaram “[...] lidar com a incerteza causada
pelo ritmo veloz das mudanças no ambiente econômico, institucional e tecnológico da empresa, aumentando a
flexibilidade de produção, gerenciamento e marketing” (CASTELLS, 1999, p. 211). As estruturas organizacionais
que haviam funcionado muito bem ao longo do século XX, em seu último quartil, começaram a dar sinais de
esgotamento e a enfrentar mais incertezas (TIGRE, 2014; DUNNING, 1997).
As reestruturações econômicas firmaram-se de vez a partir da década de 1990, especialmente com a difusão
das Tecnologias de Informação e Comunicação (TICs), com a consolidação da globalização econômica, com a
liberalização dos mercados e, em função disso, com a redução de espaços econômicos que antes eram
privilegiados. Entra-se num período pós-fordista, em que predomina a hipercompetição ou a nova competição.
Enquanto os períodos de competição fraca ou moderada são caracterizados por períodos longos em que uma
vantagem é mantida, até que alguma ação cause a sua erosão, os períodos de hipercompetição caracterizam-se
por perturbações frequentes, levando a períodos curtos de vantagem. Conforme D’Aveni (1995, p. LII), “o foco,
portanto, se transfere do gerenciamento das vantagens para o gerenciamento eficaz das perturbações”. Busca-
se gerenciar a evolução dinâmica do segmento econômico numa era de sagacidade, surpresa, velocidade,
flexibilidade e abertura de novas fronteiras.
Nesse ambiente, as empresas passam a ter a necessidade de atuar de forma mais competitiva, flexível, rápida e
eficaz. Com isso, um novo processo de transformações passou a ocorrer nas empresas, “[...] caracterizado pela
incorporação de novos modelos organizacionais mais intensivos em informação e conhecimento” (TIGRE, 2005,
p. 206). Nesse sentido, para Balestrin e Verschoore (2016), o pós-fordismo conduziu ao desenvolvimento de
sistemas integrados de produção, distribuição e capacitação tecnológica, em que as pequenas organizações
flexíveis e especializadas, operando em processos colaborativos, puderam vencer os seus problemas estruturais
e tornaram-se agentes significativos no mercado.
O fato que se constatou é que, desde os anos 1970, os mercados tornaram-se mais exigentes tanto em relação
à diferenciação dos produtos e serviços quanto à sua qualidade. Começou a ser necessário reformular os
processos de negócios, dando maior ênfase aos consumidores em si e às diferentes necessidades de
segmentação de mercado. Nesse contexto, muitas organizações buscaram adaptar-se por intermédio do que se
denominou de “especialização flexível”, buscando superar a produção em massa (PIORE; SABEL, 1984). 
A especialização flexível foi vista inicialmente no centro e no noroeste da Itália, nas redes de pequenas unidades
produtivas, de fabricação tecnicamente sofisticadas e altamente flexíveis, e daí acabou sendo uma configuração
organizacional que foi e é adotada em várias partes do mundo, pois possibilita um atendimento cada vez mais
customizado do mercado (clientes), diferentemente da produção em massa, que não consegue responder com
rapidez às necessidades de segmentação de mercado. 
De acordo com Piore e Sabel (1984), a especialização flexível é uma estratégia de produção que
permanentemente promove a inovação e ajusta-se às constantes mudanças ao invés de tentar controlá-las. A
especialização flexível equivale a um ressurgimento das diversas formas artesanais de organização da
produção, que haviam ficado marginalizadas com a ascensão da produção em massa. Essa estratégia fomenta
a existência de uma comunidade industrial que favorece a competição por meio da inovação, utiliza máquinas e
equipamentos multiuso e flexíveis e conta com trabalhadores qualificados e capacitados.
O esgotamento do paradigma fordista vigente em grande parte do século XX deve principalmente a três fatores
(SCHWAB, 2016; TIGRE, 2014; PIORE; SABEL, 1984):
a) A crise do petróleo, iniciada em 1973, trouxe à tona que era insustentável um modelo de crescimento fundado
no uso intensivo de energia e materiais baratos. Começou-se a ter que desenvolver um modelo que utilizasse
menos energia e que fosse mais intensivo em conhecimento.
b) O modelo era fundado excessivamente na divisão do trabalho e na padronização tanto das atividades como
dos produtos. Uma nova onda de inovações organizacionais, liderada pelas indústrias japonesas a partir dos
anos 1970 e 1980, trazia um modelo que introduzia o just-in-time, que diminuía ainda mais os desperdícios na
produção, que focava fortemente no controle da qualidade total, que priorizava estruturas produtivas mais
horizontais e integradas em células, que estimulava a cooperação entre as diversas áreas das empresas e
dessas entre si e que se baseava no uso intensivo de informação e conhecimento.
Essas inovações organizacionais desafiaram oligopólios ocidentais típicos da era fordista. Um desses casos foi a
Toyota, que passou a competir fortemente com as indústrias automobilísticas estabelecidas. Tal foi o impacto,
que é comum denominar esse novo contexto organizacional de “toyotismo” em contraposição ao “fordismo”.
Uma das vantagens que esse modelo trouxe às empresas foi o aumento da capacidade de responder às
mudanças ocorridas num mercado atomizado quanto ao design, mix e quantidade de produtos ou serviços por
meio de uma maior rapidez na produção com menores custos de estocagem.
c) O surgimento da microeletrônica com a invenção do transistor ainda na década de 1940, potencializada pelo
desenvolvimento do circuito integrado nos anos de 1970 e pela difusão da utilização da internet nos anos de
1990. Inclusive aqui estaria o surgimento da Terceira Revolução Industrial, também conhecida como revolução
do computador ou digital, pois foi movida pela computação em mainframe (década de 1960), computação
pessoal (décadas de 1970 e 1980) e internet (década de 1990).
Basicamente, foi a microeletrônica que sustentou o nascimento de uma série de desenvolvimentos e
combinações tecnológicas que impactariam as organizações e suas estruturas. Como a informática, as
telecomunicações, a radiodifusão e o software, que contribuíram para a consolidação e ampla utilização das
TICs. Isso trouxe um aumento na velocidade das inovações e dos avanços tecnológicos, o que fez surgir uma
nova dinâmica econômica que permeia todo o tecido produtivo (TIGRE, 2014; 2005).
Por exemplo, o amplo uso da internet levou a um novo ponto de inflexão rumo à “economia do conhecimento”.
 Passa-se a ter uma nova forma de produzir na medida em que é possível colocar em contato direto
fornecedores e usuários, interligar cadeias globais de suprimentos e acessar informações disponíveis em
qualquer parte do mundo (TIGRE, 2014). Isso leva ao desenvolvimento de uma nova infraestrutura, que traz
“economias de velocidade” e que favorece a geração de inovações organizacionais e de novos negócios.
Tigre (2005, p. 212-213) destaca que
Em uma economia crescentemente globalizada e competitiva, as empresas se veem obrigadas a tratar os
mercados como transitórios, ou “de moda”, nos quais os ciclos do produto são curtos, e a mudança na demanda
entre um produto e outro é volátil. Neste contexto, é essencial assegurar total flexibilidade e lead-time reduzido,
através da adoção de novas formas de organização da produção que enfatizem estruturas horizontais,
descentralização da produção e uma nova forma de coordenação da força de trabalho, com ênfase na
autonomia, polivalência e distribuição da inteligência.
Então, o novo ambiente de negócios do século XXI trouxe às organizações outras necessidades de adaptação e
ajustes, como os movimentos para reduzir o número de níveis hierárquicos, conceber a organização como um
conjunto de unidades autônomas e interdependentes, reforçar o relacionamento horizontal focando nos clientesinternos e externos, dar maior ênfase às equipes de trabalho, aumentar a transferência de responsabilidades e
autocontrole às pessoas em suas atribuições diárias e utilizar amplamente as TICs. 
Ao mesmo tempo, as organizações passam a focalizar e a se reespecializar nas suas competências centrais,
nas suas principais atividades, que geram maior lucro a seus negócios. Ou seja, transferem as demais funções
complementares para outras empresas, sem perder a sua abrangência de atuação no mercado. Com isso tem
sido comum a adoção de programas de enxugamento (downsizing), terceirização (outsourcing), reengenharia
(resizing e reengineering) e outros.
Uma das estratégias que passa a ser utilizada nesse cenário é a cooperação entre empresas sob a forma de
alianças ou arranjos interorganizacionais, como a constituição de redes de cooperação entre “firmas” para
produzir e distribuir um determinado produto, nas quais há um compartilhamento de estratégias, táticas,
experiências e recursos. Para isso, de acordo com Tigre (2014), torna-se necessário haver um envolvimento
recíproco entre os parceiros, com sintonia nas questões logísticas, gestão integrada da qualidade e com
investimentos em ativos necessários a cada uma de suas atividades centrais.
O Quadro 1 evidencia os impactos da desverticalização das organizações, demonstrando as principais
diferenças entre as grandes empresas isoladas e as inseridas em redes. Verifica-se que as redes favorecem a
inovação e a competitividade ao possibilitar que cada empresa foque em suas competências centrais. Assim
como possibilitam rápidas mudanças em produtos e processos em função do acesso das empresas a
componentes e tecnologias de parceiros.
Quadro 1 – Impactos da desverticalização
Aspectos Empresas Isoladas Redes de Firmas
Custos de transação Minimizado por meio de integração
vertical e hierarquização
Minimizado por meio de contratos
de longo prazo e uso das TICs
Competências Competências difusas ao longo da
cadeia produtiva
Especialização em competências
centrais
Mudanças em produtos e
processos
Lentas em função do capital
investido (vintage capital) e do
aprisionamento a determinadas
tecnologias
Rápidas mudanças em função do
acesso a componentes e
tecnologias de parceiros
Fonte: Tigre (2014).
Ou seja, as relações interorganizacionais podem trazer uma série de vantagens para as organizações, tais como
“[...] troca de experiências, compartilhamento de recursos e competências, divisão de riscos e custos, dentre
outros” (BATISTI; ROTH, 2013, p. 7). Então os arranjos interorganizacionais, como as redes de empresas,
passam a ter uma maior importância como uma forma de organização empresarial. Segundo Tigre (2014), as
“redes de firmas” tornaram-se um imperativo para a continuidade das organizações no mercado, como uma
forma de se proteger das empresas rivais.
Assim, o contexto da hipercompetição tem levado os executivos a buscar meios para proteger-se dela. A
cooperação através de alianças tem sido uma estratégia utilizada há tempo, mas que ganhou novo impulso a
partir dos anos 1990, como uma forma de abrandar os efeitos do ambiente exigente e implacável da
hipercompetição. Nessa realidade ocorreu, de acordo com Balestrin e Verschoore (2016), a ascensão do
“capitalismo de alianças”, que promoveu a formação de arranjos colaborativos diversificados entre as
organizações.
Mas, nesse sentido, D´Aveni (1995, p. 319) questiona: “Serão as empresas capazes de escapar da
hipercompetição através da cooperação? [...] Em um ambiente onde cada vantagem sofre rapidamente erosão,
os acordos cooperativos são inerentemente insustentáveis”.
O autor argumenta que a cooperação pode gerar níveis ainda mais altos de competição. Isso se dá por duas
razões: a) quando alguns concorrentes se unem para competir, outros também podem formar uma aliança para
isso; b) empresas que fazem uma aliança no presente podem tornar-se concorrentes no futuro. “As alianças são
formadas quando elas são mutuamente benéficas e são dissolvidas ao bel-prazer, normalmente deixando um
parceiro em desvantagem e criando confusão e ruptura” (D´AVENI, 1995, p. 323).
Por exemplo, um caso clássico dos resultados competitivos da cooperação é o da IBM nos anos 1980 e 1990.
Para produzir o computador pessoal, escolheu a Microsoft para desenvolver o software e a Intel para produzir o
microchip. Mas uns 10 a 15 anos depois, a IBM enfrentou problemas, enquanto as outras duas tornaram-se
altamente lucrativas em seus segmentos, chegando a um ponto em que se tornaram concorrentes da IBM.
Mas, apesar dessas considerações, a cooperação entre empresas pode ser eficaz como parte das estratégias
hipercompetitivas, podendo ser utilizada de várias formas, tais como: formar alianças para enfrentar outros
concorrentes; delinear os espaços geográficos da competição; compartilhar os custos de Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D) para desenvolver know-how, sendo que posteriormente cada empresa segue a sua
maneira; compartilhar recursos e especialidades complementares; ganhar tempo para pegar uma concorrente de
surpresa, cooperando num primeiro momento; ingressar num mercado por meio de uma aliança e
posteriormente competir contra esse mesmo concorrente; e aprender e ter acesso a conhecimentos importantes
para o futuro da organização (D´AVENI, 1995).
1.4 A Quarta Revolução Industrial e seus efeitos nas organizações
Nessa virada de século, começou-se a falar numa Quarta Revolução Industrial, que, como nas revoluções
anteriores, inovações tecnológicas a impulsionam, tais como: nanotecnologia, biotecnologia, internet das coisas,
computação quântica, robótica, inteligência artificial, veículos autônomos, impressão em 3D e armazenamento
de energia. Todas essas inovações seriam mais um aspecto da Terceira Revolução Industrial, mas algumas
razões indicariam a ocorrência de uma Quarta Revolução, que, conforme Schwab (2016), são: velocidade,
amplitude, profundidade e impacto sistêmico. Além disso, ela seria diferente das revoluções anteriores, pois nela
ocorrem a fusão de tecnologias e a interação entre os domínios físicos, digitais e biológicos. Tudo isso traz
impactos para as organizações e suas formas de atuação, podendo trazer novas configurações estruturais e
estratégicas.
Há disruptores que evidenciam o caráter vertiginoso das mudanças: Airbnb, Uber, Alibaba, Google (carro
autônomo), WhatsApp são manifestações organizacionais bem recentes e que apresentam um caráter novo do
capitalismo, como descreve Goodwin (2015, on line):
O Uber, a maior empresa de táxis do mundo, não possui sequer um veículo. O Facebook, o proprietário de mídia
mais popular do mundo, não cria nenhum conteúdo. Alibaba, o varejista mais valioso, não possui estoques. E o
Airbnb, o maior provedor de hospedagem do mundo, não possui sequer um imóvel.
A Quarta Revolução Industrial traz efeitos sobre os negócios de todas as organizações, dos quais destacam-se
(SCHWAB, 2016, p. 58):
– as expectativas dos clientes estão mudando;
– os produtos estão sendo melhorados pelos dados, o que melhora a produtividade dos ativos;
– estão sendo formadas novas parcerias, conforme as empresas aprendem a importância de novas formas de
colaboração; e
– os modelos operacionais estão sendo transformados em novos modelos digitais.
Nesse cenário, consolida-se o “capitalismo cognitivo”, e as organizações precisam conciliar os seus aspectos e
operações off-line e on-line e formar várias parcerias, o que reforça a importância dos arranjos
interorganizacionais, como as redes de cooperação.
Cria-se um ambiente competitivo, em que as empresas que conseguem combinar as dimensões digitais, físicas
e biológicas podem, segundo Schwab (2016, p. 66), “[...] descontinuar uma indústria inteira e seus sistemas de
produção, distribuição e consumo relacionados”. Um exemplo prático da combinação dessas três dimensões é o
Uber: “[...] a popularidade do aplicativo Uber começa com a melhor experiência do cliente – acompanhamento da
posição do carro através de um dispositivo móvel, uma descrição dos padrõesdo carro e um processo de
pagamento dinâmico, evitando atrasos para chegar ao destino” (SCHWAB, 2016, p. 66). Tem-se uma junção
entre digital, físico e biológico, ou seja, aplicativo-carro-pessoa.
A questão central colocada para as empresas com a chegada da Quarta Revolução Industrial é que prosperarão
as que souberem aprimorar a sua vantagem inovadora. Para Schwab (2016, p. 68), as pequenas e médias
empresas “[...] terão a vantagem da velocidade e a agilidade para lidar com as rupturas e as inovações”. Já as
grandes organizações poderão manter-se devido às suas vantagens de escala, mas também precisarão investir
em seu “[...] ecossistema de startups e PMEs pela aquisição e parceria de empresas menores e mais
inovadoras. Isso permitirá que elas mantenham sua autonomia em seus respectivos negócios, permitindo
também que as operações sejam mais eficientes e ágeis” (SCHWAB, 2016, p. 68).
Para saber mais:
Ler do livro “Redes de Cooperação”, de Balestrin e Verschoore (2016), o capítulo 1 – “A organização e as
transformações econômicas recentes”.
Ler do livro “A Quarta Revolução Industrial”, de Schwab (2016), o capítulo 3 – “Impactos”.
Perguntas norteadoras do capítulo:
1. Que inovações foram importantes para a consolidação das organizações no final do século XIX e início do
século XX?
2. O que significa afirmar que, em determinado momento da evolução das organizações, houve a passagem
de um capitalismo proprietário para um gerencial? Explique.
3. Caracterize a forma de organização empresarial denominada de M-form.
4. Caracterize o que marca nas organizações a produção em massa ou em série e o fordismo.
5. Quais são os três principais fatores que levaram ao esgotamento do modelo fordista?
6. O que vem a ser especialização flexível?
7. Que necessidades de adaptação ou ajustes o novo ambiente de negócios do século XXI trouxe às
organizações?
8. Evidencie os impactos da desverticalização das organizações, demonstrando as principais diferenças
entre as grandes empresas isoladas e as inseridas em redes.
9. Em que consiste o que se tem denominado de Quarta Revolução Industrial e que efeitos ela traz para os
negócios de todas as organizações?
REFERÊNCIAS
BALESTRIN, Alsones; VERSCHOORE, Jorge. Redes de cooperação empresarial: estratégias de gestão na nova
economia. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2016.
BATISTI, Vanessa de S.; ROTH, Ana Lúcia. Relações interorganizacionais e confiança: uma introdução baseada
na teoria dos custos de transação. In: BATISTI, Vanessa de S. (Org.) Arranjos interorganizacionais. São
Leopoldo: UNISINOS, 2013. Cap. 1, p. 7-20.
CHANDLER, Alfred. Scale and Scope: The dynamics of industrial capitalism. Cambridge (Mass.): Harvard
University Press, 1990.
________________. Strategy and structure: chapters in the history of the industrial enterprise. Cambridge
(Mass.): The MIT Press, 1962.
D'AVENI, Richard A. Hipercompetição: estratégias para dominar a dinâmica do mercado. Rio de Janeiro:
Campus, 1995.
DUNNING, John H. The globalization of business. The challenge of the 1990s. New York: Routledge, 1993.
GOODWIN, Tom. The battle is for the customer interface. Mar. 2015. Disponível em:
<https://techcrunch.com/2015/03/03/in-the-age-of-disintermediation-the-battle-is-all-for-the-customer-interface/>.
Acesso em: 25 out. 2017.
LAZONICK, W. Business organization and Competitive Advantage: Capitalist Transformation in the Twentieth
Century. In: DOSI, G.; GIANNETTI, R.; TONINELLI, P. (org.). Technology enterprise in a historical
perspective.Oxford: Claredon Press, 1992.
LODI, João B. Administração por objetivos. 3.ed. São Paulo: Pioneira, 1973.
PIORE, Michael J.; SABEL, Charles F. The second industrial divide: possibilities for prosperity. New York: Basic
Books, 1984.
SCHWAB, Klaus. A quarta revolução industrial. São Paulo: Edipro, 2016.
TIGRE, Paulo B. Gestão da inovação: a economia da tecnologia no Brasil. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.
____________. Paradigmas tecnológicos e teorias econômicas da firma. Revista Brasileira de Inovação,
Brasília, v. 4, n. 1, p. 187-223, jan./jun. 2005.
Arranjos interorganizacionais - Douglas Wegner
CAPÍTULO 2
Abordagens teóricas sobre a formação de arranjos
interorganizacionais
–
Este capítulo tem como objetivo apresentar as principais teorias que explicam por que as organizações formam
arranjos interorganizacionais, como parcerias, alianças e redes, bem como os resultados que essa estratégia
pode proporcionar. No final da leitura, você será capaz de compreender o que leva uma organização a colaborar
com outra a partir das lentes teóricas apresentadas. Além de facilitar a análise de casos reais de cooperação, as
teorias auxiliam os gestores organizacionais a decidir se devem ou não cooperar e que tipo de arranjo é mais
adequado em cada situação.
O que é uma teoria? Para que servem as teorias? Essas são duas perguntas comuns entre os estudantes de
gestão, e a maioria das pessoas parece convencida de que teoria e prática são duas coisas muito diferentes.
Segundo essa lógica, na prática tudo é muito diferente da teoria, e deveríamos preocupar-nos apenas com a
primeira, deixando a teoria para acadêmicos e pesquisadores. Mesmo entre gestores e executivos existe uma
crença quase generalizada de que as teorias servem apenas na academia e que o mundo prático é
completamente diferente. Curiosamente, essas pessoas não parecem ter a mesma opinião quando se referem a
teorias em outros campos de conhecimento, como a Biologia, a Física e a Medicina. A Teoria da Evolução, de
Charles Darwin, e a Teoria da Relatividade, de Albert Einstein, são exemplos de teorias que a maioria das
pessoas considera importantes para o desenvolvimento científico e o progresso da humanidade, mesmo sem
conhecer todos os detalhes de cada uma delas.
Para compreender a importância das teorias, precisamos inicialmente definir o conceito do que é teoria. Uma
teoria é uma representação da realidade, indicando que antecedentes (ou fatores geradores) levam a quais
resultados ou mudanças em determinado objeto ou fenômeno. Além de explicar ‘o que’ ocorre, uma teoria
procura explicar ‘como’ esse fenômeno ocorre e em que condições essa relação entre antecedentes e
resultados é válida (BACHARACH, 1989). Uma teoria consolida-se na medida em que mais pesquisadores
testam as mesmas relações e chegam aos mesmos resultados ou então conseguem indicar em que condições
as relações testadas se mantêm constantes. A repetição de testes e a comparação de resultados faz com que
uma teoria seja colocada à prova, aumentando sua robustez ou fazendo com que ela seja substituída por outra,
que explica melhor a realidade. Em resumo, podemos dizer que uma teoria é a representação de uma realidade
ou fenômeno e permite predizer que, em condições semelhantes, os resultados obtidos serão iguais ou muito
parecidos (WHETTEN, 2003).
No entanto, diferentemente de outras áreas de conhecimento que podem realizar pesquisas em ambientes
controlados (pense nos laboratórios de Química e Física, em que o pesquisador pode alterar componentes de
um experimento para testar os resultados), a pesquisa sobre gestão ocorre em contextos sociais influenciados
por dezenas ou centenas de variáveis, e a realidade não pode ser manipulada. Isso torna o processo de
pesquisa mais complexo e limita as possibilidades de generalização dos resultados. Cabe ao pesquisador
analisar todo o contexto em que o fenômeno está ocorrendo e refletir sobre como essas variáveis estão
influenciando o resultado. Apesar dessa maior dificuldade de realizar pesquisas em ambientes naturais e sociais,
a área de gestão é rica em teorias que ajudam a explicar fenômenos organizacionais. Muitas dessas teorias vêm
de campos de estudo como a Economia, a Sociologia e a Psicologia e servem como lentes que explicam a
realidade e podem ajudar os gestores a tomar melhores decisões.
É verdade que nenhuma teoria é uma representação perfeita da realidade, justamente porque ela procura
simplificar o mundo para torná-lo compreensível. Porém poucas ideias são maisequivocadas do que o
argumento de que teoria e prática estão em oposição. Podemos afirmar que toda teoria emerge da observação
da realidade, e toda prática de gestão é, em certa medida, inspirada na teoria, mesmo que o gestor não perceba
isso com clareza. Como mencionado na célebre frase do psicólogo Kurt Lewin: “Não há nada mais prático do
que uma boa teoria!”. Em uma pesquisa abrangente sobre o campo de estudos de relações interorganizacionais
e redes, Oliver e Ebers (1998) constataram que pelo menos 17 teorias diferentes foram utilizadas para explicar
como os arranjos interorganizacionais surgem, evoluem e geram resultados. Na sequência deste capítulo,
apresentamos cinco teorias que explicam quando uma organização deveria optar pela colaboração e que
resultados são esperados: Teoria dos Custos de Transação, Economia Industrial, Teoria da Dependência de
Recursos, Visão Baseada em Recursos e Redes Sociais.
2.1 Teoria dos Custos de Transação
A Teoria dos Custos de Transação (TCT) parte da ideia de que existem diversas alternativas para a organização
das atividades de produção de um bem ou serviço. Uma dessas alternativas consiste na realização de todas as
atividades por meio de uma hierarquia. Isso significa que a empresa decide internalizar todas as etapas da
produção sem recorrer ao mercado ou a parcerias. No começo do século XX, a Ford caracterizava-se por um
processo extremo de internalização e verticalização da produção de automóveis: praticamente todas as peças
necessárias para a produção de um carro eram produzidas pela própria empresa. Essa opção ficou evidente
quando a empresa criou a Fordlândia (GRANDIN, 2010), uma cidade no norte do Brasil onde era produzido o
látex para a fabricação dos pneus dos carros. O objetivo era dominar todas as etapas do processo de produção
sem a necessidade de interagir com atores externos. Internalizar todas as etapas do processo de produção
implica custos de produção interno (CPI), que envolvem tanto a elaboração do produto como a coordenação das
atividades, já que gerentes, supervisores e técnicos precisam garantir que a produção ocorra com eficiência.
No extremo oposto, a organização das atividades econômicas por meio do mercado significa adquirir
externamente todos os insumos necessários para produzir o bem ou serviço. Nesse caso, a empresa recorre a
fornecedores disponíveis no mercado para ter acesso aos insumos de que necessita. Cada nova operação de
aquisição de materiais gera custos de transação, isto é, os custos para encontrar um fornecedor, entrar em
acordo com esse fornecedor, depois monitorar as entregas e, se for necessário, resolver judicialmente os
problemas da relação. Portanto, quando uma empresa recorre ao mercado, além do custo de compra (CC) do
insumo – o preço cobrado pelo fornecedor –, a empresa compradora incorre também em custos de transação.
Motta e Vasconcelos (2002, p. 390) afirmam que “custos de transação são os custos necessários para negociar,
monitorar e controlar as trocas entre as organizações, indivíduos e agentes econômicos”.
Segundo Williamson (1979, 1981), um dos principais autores dessa teoria, os custos de transação são
determinados por três fatores: a frequência das transações entre as partes, o nível de incerteza envolvido e o
nível de investimento necessário em ativos específicos. Transações frequentes entre duas empresas reduzem
os custos de transação, já que ambas sabem que haverá novas oportunidades de interação e não é necessário
embutir todos os custos em uma única transação. O nível de incerteza, incluindo o risco de oportunismo,
também afeta os custos de transação. A percepção de uma das partes de que a outra pode agir de forma
oportunista tem reflexos nos custos de transação, implicando criar mais salvaguardas e mecanismos de controle.
O terceiro fator que afeta os custos de transação é o nível de investimentos em ativos específicos. Um ativo
específico é um recurso (máquinas, equipamentos, pessoas) cuja finalidade é tão específica, que dificilmente
poderá ser direcionada para outra finalidade. Logo, quando um fornecedor investir em um ativo muito específico
para atender a demanda de um cliente, é natural que isso eleve os custos de transação, porque esse fornecedor
desejará garantias de que continuará sendo requisitado por seu cliente.
Com base nessas condições, cabe ao gestor decidir se as atividades devem ser realizadas por meio da
hierarquia ou do mercado. Quando o custo de produção interno (CP) for menor do que a soma dos custos de
compra (CC) e custos de transação (CT), isto é, CP < CC + CT, a opção lógica é internalizar as atividades. Ao
contrário, quando CP > CC + CT, então a melhor opção é realizar a aquisição do mercado. Em síntese, os
gestores devem optar pela forma mais eficiente de organização das atividades econômicas (mercado ou
hierarquia), optando por aquela que minimiza os problemas transacionais gerados pela racionalidade limitada
dos agentes econômicos e pelo comportamento oportunista.
Posteriormente, a TCT reconheceu a possibilidade de uma terceira alternativa de organização das atividades
econômicas. Essa forma híbrida, que mescla características de mercados e hierarquias, consiste na formação
de alianças estratégicas, parcerias, franquias e redes de empresas. Essa forma de organização é a mais
adequada em níveis intermediários de incerteza, frequência de transações e investimentos em ativos
específicos. Ou seja, alianças e parcerias fazem sentido quando os custos de transação não forem tão altos a
ponto de demandar um controle hierárquico nem tão baixos a ponto de permitir transações intermediadas pelo
mercado (GULATI, NOHRIA e ZAHEER, 2000). De um lado, essas formas de organização das atividades
econômicas são mais flexíveis e adaptáveis às circunstâncias do que as hierarquias; de outro, oferecem mais
controle administrativo do que o mercado.
A TCT contribuiu para a compreensão das condições que levam à formação de alianças no que se refere à
natureza dos investimentos e ao caráter específico das transações (CHILD e FAULKNER, 1998). Além disso, a
teoria demonstra que uma empresa irá preferir formar uma aliança apenas quando os custos de transação
envolvidos nessa forma de organização forem inferiores aos do mercado e aos custos de coordenação de uma
hierarquia. Assim fica claro que a formação de uma aliança ou rede não será sempre a melhor alternativa, pois,
apesar de reduzir alguns custos de transação, também pode gerar custos antes inexistentes, como a
necessidade de monitorar o parceiro para minimizar o risco de comportamentos oportunistas.
Embora se trate de uma teoria amplamente utilizada para explicar a formação de redes e alianças, ela também
sofre críticas. Jarillo (1988), por exemplo, argumenta que há um aspecto pouco discutido na TCT: os próprios
custos de transação podem ser afetados pela utilização de estratégias coletivas entre as empresas. A
cooperação reduz a incerteza, promove a confiança e, consequentemente, reduz o risco de oportunismo entre
os agentes econômicos, apontados por Williamson como um dos principais fatores que geram custos de
transação. A ação coletiva favorece a criação de um ambiente de confiança e a construção de relacionamentos
duradouros, em que informações são trocadas com maior liberdade entre as partes e os problemas são
resolvidos de maneira mais eficiente. Além disso, por meio da cooperação as empresas também ampliam sua
capacidade de adaptação às mudanças do ambiente, reduzindo a segunda fonte de custos de transação, que é
a incerteza ambiental.
Teoria na prática!
As montadoras de automóveis oferecem um exemplo elucidativo sobre o efeito dos custos de transação na
decisão entre produzir internamente, adquirir do mercado ou estabelecer parcerias. Nas primeiras décadas
do século XX, em um ambiente de incerteza no fornecimento dos principais insumos, as grandes
montadoras norte-americanas optaram por produzir todos os insumos e peças necessários à produção dos
carros. Naquele contexto, adquirir as peças do mercado envolvia altosriscos, que se traduziam em altos
custos de transação. Isso fica claro na estratégia de empresas como Ford e General Motors de verticalizar a
produção, sem recorrer ao mercado. Atualmente, essas empresas operam significativamente por meio de
parcerias estratégicas, cabendo a elas apenas a montagem final do carro. Poucos componentes são
produzidos internamente; a maioria é fornecida just-in-time por parceiros instalados na proximidade da
planta de montagem. A parceria de longo prazo com esses parceiros, o histórico de colaboração e a
regularidade nos pedidos reduz os custos de transação, tornando mais vantajoso operar por meio de
parcerias do que internalizar a produção. É isso que ocorre, por exemplo, no Complexo Industrial
Automotivo da General Motors em Gravataí (RS) e no Consórcio Modular MAN (Volkswagen) em Resende
(RJ).
Fonte: https://www.man-la.com/institucional/consorcio-modular.
2.2 Estrutura da indústria
Uma teoria bastante influente no campo organizacional, especialmente na década de 1990, foi a análise da
estrutura da indústria. Essa teoria teve grande repercussão no meio acadêmico e empresarial com a divulgação
dos estudos de Michael Porter (1986) sobre como as características competitivas de uma indústria determinam
sua rentabilidade e influenciam as estratégias competitivas das empresas. Nessa teoria, uma indústria é definida
como um grupo de empresas fabricantes de produtos que são substitutos próximos entre si. Um dos
pressupostos básicos da proposta de Porter (1986) é que cada empresa que compete em uma indústria deve
possuir uma estratégia competitiva que torne possível obter vantagens sustentáveis.
A base fundamental do modelo de análise proposto por Porter (1986) – denominado de Modelo das Cinco
Forças – é a análise da estrutura da indústria. Segundo o autor, a estrutura industrial tem uma forte influência na
determinação das regras competitivas, e essas deverão ser observadas e compreendidas ao analisar uma
indústria. De maneira simplificada, a rentabilidade de uma indústria é função de sua estrutura, que depende de
cinco forças competitivas básicas: o poder de barganha dos fornecedores, o poder de barganha dos clientes, a
ameaça de novos entrantes, a ameaça de produtos substitutos e a rivalidade entre concorrentes. A pressão
conjunta dessas cinco forças determina a rentabilidade da indústria, uma vez que os preços dos insumos
utilizados pelas empresas, os custos de atuar nesse ramo e a necessidade de investimentos são influenciados
por essas forças competitivas. Em conjunto, a análise dessas cinco forças determina a intensidade da
concorrência na indústria e oferece subsídios para o posicionamento mais adequado de uma empresa,
indicando ameaças e oportunidades. Assim, a compreensão das forças que caracterizam a indústria pode
auxiliar os gestores a definir estratégias competitivas e o melhor posicionamento para sua empresa.
Os preços que uma empresa pode cobrar por seus produtos ou serviços em determinada indústria são
diretamente influenciados pelo poder de negociação dos compradores. Quando os compradores são muito
fortes, exigem preços mais baixos e serviços de elevado valor, que demandam significativos investimentos. Por
sua vez, o poder de negociação dos fornecedores determina os custos da matéria-prima e dos insumos,
influenciando diretamente os custos. Uma empresa que opera em uma indústria com poucos fornecedores terá
dificuldades para negociar condições e reduzir custos. A ameaça de novos entrantes em indústrias com poucas
barreiras à entrada de novos concorrentes também pressiona as margens que podem ser obtidas pelas
empresas que estão operando ou exige altos investimentos com o objetivo de desestimular. Além disso, a
ameaça de produtos substitutos influencia diretamente os preços que a indústria pode cobrar, estabelecendo um
teto para os mesmos.
Por fim, a intensidade da rivalidade entre as empresas que operam em uma indústria pressiona as margens e os
custos de competir em áreas como desenvolvimento de produtos, marketing e vendas. Uma indústria com
baixas barreiras de entrada tende a atrair novas empresas, ampliando a rivalidade entre os concorrentes e
pressionando para baixo os resultados de todos. Em síntese, as cinco forças competitivas do modelo de Porter
(1986) refletem o fato de que a concorrência vai muito além dos participantes estabelecidos em uma indústria.
Na prática, compradores, fornecedores, produtos substitutos e potenciais entrantes também são concorrentes
para as empresas estabelecidas, porque, em maior ou menor grau, influenciam a rentabilidade que uma
empresa pode obter. Uma indústria pode ter poucos concorrentes diretos e, mesmo assim, proporcionar baixa
rentabilidade em razão do poder de fornecedores e compradores.
Na teoria da estrutura da indústria, não há menção direta à cooperação como estratégia que as empresas
possam adotar. Entretanto a análise da configuração de uma indústria a partir das cinco forças descritas
anteriormente indica oportunidades de cooperação que as empresas estabelecidas podem considerar para
melhorar sua posição competitiva. Com efeito, é isso que ocorre em muitos casos. É comum, por exemplo, que
empresas de uma mesma indústria (eventualmente até concorrentes diretos) estabeleçam relações de
cooperação para criar barreiras à entrada de novos concorrentes. Estratégias cooperativas também são comuns
para aumentar o poder de barganha de um grupo de empresas e reduzir o poder dos fornecedores, como os
casos de redes do varejo formadas para barganhar melhores condições com os fornecedores. Nessa mesma
linha, empresas adotam ações de cooperação para minimizar o poder dos clientes, quando esses são poderosos
e afetam significativamente as margens de operação em uma indústria. Em todos esses casos, a cooperação
tem como objetivo minimizar os efeitos de uma ou mais das forças competitivas que atuam na indústria,
melhorando os resultados para os participantes.
Teoria na prática!
Inúmeros exemplos demonstram como as empresas utilizam estratégias de cooperação para melhorar seu
posicionamento em uma indústria. As grandes alianças internacionais de companhias aéreas (Star Alliance,
One World, Sky Team) são um esforço dos seus membros para reduzir a rivalidade da indústria, impedindo
que as margens caiam a níveis que tornem as operações insustentáveis. Além disso, potenciais novos
entrantes podem ser desencorajados a operar na indústria de transportes aéreos quando percebem que os
principais concorrentes estão fortemente estabelecidos e que será difícil equiparar sua estrutura de custos.
Entre os empreendimentos de pequeno porte, a formação de redes associativas também tem como foco
modificar a influência das forças competitivas. Pequenos supermercados independentes, por exemplo,
formam redes de cooperação, como Redefort e Unisuper, para aumentar seu poder de compras e
barganhar melhores preços com fornecedores poderosos em uma tentativa de melhorar suas margens.
2.3 Teoria da Dependência de Recursos
A Teoria da Dependência de Recursos (TDR) parte da noção de que as organizações necessitam interagir com
outros agentes do mercado para ter acesso a recursos que não estão disponíveis internamente ou que são
escassos. Em outras palavras, toda organização precisa relacionar-se com outros atores para reduzir a sua
dependência de recursos escassos. As organizações não possuem os recursos necessários para alcançar suas
metas ou para ter uma vantagem competitiva perante seus concorrentes (LEWIS, 1992). Nesses casos, a busca
da complementação de recursos escassos é uma forma de minimizar seus riscos ou de atuar de maneira
diferenciada, pois terão acesso a recursos que poderão proporcionar vantagens competitivas (ROSSI et al.,
2009).
De maneira geral, na TDR o ambiente é um enorme, mas limitado, depósito de recursos materiais, humanos,
financeiros e conhecimentos (CUNHA, 1993). “Na defesa do seu próprio interesse, as organizações deverão
controlar a posse dos recursos de que necessitam ou minimizar, tanto quanto possível,a sua dependência face
aos detentores desses mesmos recursos” (CUNHA, 1993, p. 40). Quanto maior a necessidade de uma
organização por recursos, como matérias-primas, equipamentos, conhecimento e capital, maior sua
vulnerabilidade em relação ao ambiente externo. Por outro lado, nenhuma organização é completamente
autônoma em termos de recursos, obrigando-a a se relacionar com autores que possam prover esses recursos.
As necessidades de “acesso a recursos internamente escassos à empresa constituem uma estratégia para
gerenciar e reduzir as dependências ambientais, ao mesmo tempo em que asseguram o acesso aos recursos
essenciais à atividade da empresa” (ROSSI e PÓVOA, 2008, p. 200).
Na perspectiva da TDR, a formação de alianças e parcerias pode ser uma estratégia eficiente para possibilitar às
organizações o acesso a recursos que outros atores controlam e dos quais elas dependem para competir. Em
resumo, “um dos principais benefícios das alianças é o acesso a recursos previamente não disponíveis e o
desenvolvimento em conjunto de novos recursos” (IRELAND, HITT e VAIDYANATH, 2002, p. 428). Outra
possível vantagem da formação de alianças estratégicas é a possibilidade de “quase-integração vertical” entre
duas ou mais empresas (CONTRACTOR e LORANGE, 1988). Ou seja, consiste em cooperar com outra
empresa ou parceiro que forneça suprimentos necessários à produção de um bem, sem que seja necessária
uma integração vertical completa, com todos os custos que isso acarretaria. A quase integração representa um
nível de parceria e comprometimento em que há garantia na obtenção desses recursos, com maior eficiência do
que no caso de ter que buscá-los no mercado.
Teoria na prática!
Empresas agroindustriais geralmente dependem significativamente dos fornecedores de matérias-primas
para realizar sua produção. Uma indústria de laticínios ou uma indústria de carnes, por exemplo, dependem
de entregas regulares de insumos para produzir. Essas empresas apresentam uma alta dependência de
recursos externos e, na ótica da TDR, precisam desenvolver estratégias para minimizar os riscos gerados
por essa dependência. Uma estratégia comum, nesses casos, é estabelecer fortes parcerias com os
produtores por meio de sistemas integrados de produção: a indústria fornece insumos, recursos técnicos e
financeiros aos produtores, enquanto esses se comprometem a produzir na quantidade e qualidade
definidas, entregando a produção à indústria. Essa “quase integração” por meio de parcerias reduz
significativamente o risco que a indústria teria caso precisasse buscar no mercado livre toda a matéria-prima
de que precisa para produzir regularmente.
2.4 Visão Baseada em Recursos
A Visão Baseada em Recursos (VBR) contrapõe-se às teorias que analisam a vantagem competitiva das
empresas com base na posição que elas ocupam em uma indústria. Os autores da teoria argumentam que a
vantagem de uma empresa sobre as outras não é determinada por sua posição na indústria, como preconizado
por Porter (1986), e sim pelos recursos internos que essa empresa possui. Isso explicaria por que empresas que
fazem parte de uma mesma indústria possuem resultados diferentes. Embora a VBR tenha se tornado uma
teoria proeminente nas últimas décadas, sua origem está no trabalho de Edith Penrose na década de 1950.
Essa autora já defendia a ideia de que os recursos são os principais fatores para o crescimento e o
desenvolvimento das firmas. Para Penrose (1959, p. 24), “uma firma é mais do que uma unidade administrativa;
ela é também uma coleção de recursos produtivos, onde a escolha dos diferentes usos desses recursos ao
longo do tempo é determinada por uma decisão administrativa”.
De acordo com a VBR, a empresa pode ser definida como um “pacote” de recursos únicos e estratégicos,
compostos por suas capacidades humanas, máquinas, marcas ou outros tipos de ativos (SPANOS e LIOUKAS,
2001). Barney (1991) refinou esse argumento ao afirmar que as firmas devem buscar o desenvolvimento de
recursos estratégicos, compreendidos como “todos os ativos, capacidades, processos organizacionais, atributos
da firma, informação e conhecimento, controlados por uma firma, que a habilitam a conceber e a implementar
estratégias que melhorem sua eficiência e efetividade” (BARNEY, 1991, p. 101). Em outras palavras, isso
significa dizer que, para ser considerado estratégico, um recurso precisa ao mesmo tempo melhorar os
resultados da empresa e não pode ser facilmente replicado pelos concorrentes.
De maneira bastante abrangente, os recursos podem ser classificados em tangíveis e intangíveis. Os recursos
tangíveis incluem elementos físicos, que podem ser facilmente identificados e relacionados ao desempenho da
organização. Entre os recursos tangíveis da empresa destacam-se os recursos físicos (máquinas,
equipamentos, propriedades, estoques) e os recursos humanos. Um recurso tangível pode ser adquirido no
mercado como um ponto de venda bem localizado ou um equipamento de última geração que gera uma
vantagem competitiva sobre os concorrentes (HITT, IRELAND e HOSKINSSON, 2002).
Por outro lado, os recursos intangíveis estão, em grande medida, relacionados a competências e habilidades
existentes na organização. Sua identificação e mensuração é muito mais difícil, uma vez que não são recursos
completamente visíveis ou facilmente identificáveis (COLLIS, 1994). Muito recursos intangíveis não podem ser
adquiridos no mercado e nem podem ser dissociados da empresa, pois são desenvolvidos internamente e
dependem de tempo e outros recursos. Em razão de sua natureza, recursos intangíveis são muito mais difíceis
de apreender, transferir, substituir ou desenvolver do que recursos tangíveis. Isso faz com que se caracterizem
como potenciais fontes de assimetrias competitivas entre as organizações.
Barney (1991), um dos principais autores da VBR, argumenta que um recurso pode ser estratégico e
proporcionar vantagem competitiva à empresa quando apresentar quatro características: valor, raridade,
imperfeita imitabilidade e dificuldade de substituição. Essa análise do valor estratégico dos recursos foi
posteriormente expandida por Barney com a perspectiva do framework VRIO (valor, raridade, imitabilidade,
organização), no qual o autor destaca a importância da organização interna para dar apoio ao uso dos recursos
valiosos, raros e difíceis de imitar.
Embora a VBR se tenha diferenciado significativamente da perspectiva de análise da indústria ao considerar a
importância dos recursos da empresa, ela mantém a lógica de que a vantagem competitiva é gerada pela
empresa individualmente. Isto é, segundo a VBR, a empresa deve ter a posse de recursos estratégicos para
gerar vantagens competitivas e retornos acima da média. Mais recentemente, Das e Teng (2000) aprimoraram
esse argumento ao afirmar que a vantagem competitiva de uma empresa pode estar nos recursos que ela
compartilha e desenvolve por meio de parcerias com outras empresas. Em outras palavras, os recursos mais
estratégicos talvez não sejam de posse de uma empresa individualmente, mas gerados a partir de alianças e
redes interorganizacionais (DAS e TENG, 2000). De acordo com essa visão – denominada Visão Relacional –, a
cooperação pode gerar recursos muito mais difíceis de imitar, justamente porque são produzidos pela
combinação de recursos de duas ou mais empresas (DYER e SINGH, 1998; LAVIE, 2006).
Teoria na prática!
Quando Google, Intel e Tag Heuer resolveram fazer uma parceria para o desenvolvimento de uma linha de
Smart Watchs de luxo, levaram em consideração os recursos estratégicos com que cada empresa poderia
contribuir nessa parceria. O Google tem como missão organizar toda a informação do mundo e torná-la útil
e acessível universalmente. Além disso, desenvolveu o sistema Android, amplamente utilizado em
dispositivos móveis. A Intel, por sua vez, é reconhecida por sua capacidade de desenvolver os melhores e
mais eficientes processadores do mundo, enquanto a Tag Heuer é uma marca reconhecida no mercado de
relógios pela qualidade e diferenciação.A combinação dos recursos dessas três empresas levou à criação
de tecnologias valiosas, raras e difíceis de imitar. Poucas empresas seriam capazes de chegar a resultado
semelhante individualmente, reforçando a ideia de vantagem competitiva das firmas interconectadas. Além
disso, a cooperação torna mais difícil para um concorrente imitar determinada estratégia, porque os próprios
parceiros são um recurso escasso: quando uma empresa participa de uma parceria, os concorrentes não
podem mais considerá-la uma opção estratégica e talvez tenham dificuldades para encontrar um substituto
à altura em uma possível cooperação. No exemplo citado, não há uma segunda empresa com o perfil (e
exatamente os mesmos recursos) do Google e da Intel para compor uma nova parceria com um concorrente
da Tag Heuer.
Fonte: https://www.tagheuer.com/pt/noticias/tag-heuer-google-e-intel-anunciam-colaboracao-para-o-
lancamento-de-um-smartwatch-suico.
2.5 Redes Sociais
Nos últimos anos, houve um interesse crescente em compreender como o contexto social em que as
organizações estão inseridas influencia o seu comportamento e desempenho. Essa abordagem, derivada da
sociologia, considera que o contexto social envolve um amplo conjunto de elementos estruturais, cognitivos,
institucionais e culturais (ZUKIN e DIMAGGIO, 1990), que precisam ser considerados para compreender como
as organizações agem. Em outras palavras, as ações econômicas dos agentes ocorrem imbricadas em redes
sociais de relacionamentos. Uma rede social é definida como um conjunto de nós (por exemplo: pessoas,
grupos, entidades, organizações) que estão conectados por um conjunto de relacionamentos sociais (por
exemplo: relações de amizade, participação em organizações ou entidades, relações profissionais) (LAUMANN,
GALASKIEWICZ e MARSDEN, 1978).
Segundo Gulati (1998), existem basicamente duas perspectivas que analisam a influência de redes sociais:
relacional e estrutural. A perspectiva relacional enfatiza as vantagens informacionais proporcionadas pelas redes
sociais. Ou seja, aqueles atores (pessoas ou organizações) melhor relacionados ou que conseguem estabelecer
laços mais fortes podem obter acesso antecipado a informações relevantes. Além disso, aqueles atores que
possuem conexões diretas tendem a compartilhar informações e conhecimentos uns com os outros, favorecendo
o fortalecimento de laços. Atores fortemente relacionados desenvolvem formas parecidas de pensar e agir,
reduzindo a incerteza e aumentando a confiança entre os envolvidos.
Por sua vez, a perspectiva estrutural de análise das redes sociais considera que os atores que estão melhor
posicionados em uma rede social podem beneficiar-se do controle que essa posição gera (GULATI, 1998). Uma
boa posição em uma rede permite, por exemplo, controlar o fluxo de informações que circula entre os atores de
uma rede social e até mesmo reter informações, se assim desejar. De acordo com essa perspectiva, a posição
do ator confere-lhe um papel nessa rede, podendo atuar como um ator central que atua como intermediário entre
outros atores ou como um ator periférico que ocupa posição secundária na rede social. Nesse caso, o ator
depende de outros para ter acesso a informações ou vantagens proporcionadas pela rede.
O foco original da pesquisa sobre redes sociais era compreender como o imbricamento dos indivíduos em redes
sociais influencia seu comportamento. No entanto, um argumento muito parecido pode ser estendido para as
organizações: elas estão interconectadas umas às outras por meio de cadeias de suprimentos, fluxos de
recursos, relacionamentos entre os empregados de diferentes organizações, participação em associações
empresariais e mesmo conselheiros que promovem conexões entre as empresas (BURT, 1992; GULATI, 1995). 
Em síntese, a teoria de redes sociais apresenta uma explicação diferente para o surgimento de parcerias entre
organizações. A ênfase na minimização de custos de transação ou no acesso a recursos, preconizada por
outras teorias, é substituída pelo papel das relações sociais. As relações pessoais dos empregados de uma
organização determinam, em grande medida, como essa organização vai interagir com outros atores, selecionar
parceiros, formar alianças e desenvolver essas alianças. De acordo com essa teoria, as redes de laços
previamente existentes representam o principal fator que afeta a criação de alianças e redes. Isso significa que,
para ter melhores chances de formar e desenvolver parcerias, as empresas precisam ficar atentas às redes
sociais em que estão inseridas, uma vez que elas podem determinar com quem essa empresa poderá se aliar e
que benefícios poderá alcançar.
Teoria na prática!
Formada por pequenas e médias empresas do varejo de materiais de construção, a Redemac é uma das
redes mais antigas do estado do Rio Grande do Sul. Essa rede teve origem nas relações sociais e
profissionais de um grupo de empresários da região metropolitana de Porto Alegre. As relações de
confiança existentes entre esses empresários estimularam a criação formal da rede em 2001. Outros
empresários que possuíam algum tipo de relação com os fundadores foram convidados a participar do
grupo, ampliando a atuação da rede. Posteriormente, a rede profissionalizou sua gestão e estabeleceu
regras para a entrada de novos associados, mas sua origem está diretamente ligada às redes sociais do
grupo fundador.
Fonte: www.redemac.com.br.
Neste capítulo, apresentamos um conjunto de teorias que explicam por que as organizações estabelecem
relações de cooperação, tais como alianças, parcerias e redes. Como mencionado anteriormente, uma teoria é
uma simplificação da realidade e pode auxiliar os gestores a tomar melhores decisões. As teorias apresentadas
demonstram que as empresas cooperam para reduzir custos de transação, para melhorar sua posição
competitiva, acessar recursos escassos, desenvolver novos recursos, acessar capital social e gerar ganhos
relacionais. Em todas essas situações, a cooperação só faz sentido quando gera resultados superiores àqueles
que poderiam ser obtidos individualmente.
Para saber mais:
Website da linha de produtos Natura Ekos:
http://blogconsultoria.natura.net/as-comunidades-fornecedoras-de-ekos/.
Sobre as teorias que explicam o surgimento da cooperação:
VALE, Gláucia Maria Vasconcellos; LOPES, Humberto Elias Garcia. Cooperação e Alianças: Perspectivas
Teóricas e suas Articulações no Contexto do Pensamento Estratégico. Revista de Administração
Contemporânea, v. 14, n. 4, p. 722, 2010. Disponível em
http://www.redalyc.org/pdf/840/84015674010.pdf.
Sobre a utilização das teorias nos estudos brasileiros sobre redes e alianças:
BALESTRIN, Alsones; VERSCHOORE, Jorge Renato; REYES JUNIOR, Edgar. O campo de estudo sobre
redes de cooperação interorganizacional no Brasil. RAC-Revista de Administração Contemporânea, v. 14,
n. 3, 2010. Disponível em http://www.scielo.br/pdf/rac/v14n3/v14n3a05.
Perguntas norteadoras do capítulo:
1. Elabore um quadro-síntese das teorias apresentadas, indicando as ideias centrais de cada teoria e como
ela ajuda a explicar o surgimento de relações de cooperação entre organizações.
2. Escolha um caso real de cooperação entre organizações que seja de seu conhecimento e explique como
esse caso pode ser interpretado à luz de uma ou mais das teorias apresentadas no capítulo.
3. A empresa de cosméticos Natura desenvolveu a linha de produtos Natura Ekos com base em uma
parceria com comunidades tradicionais da Amazônia. Com base em quais teorias essa parceria pode ser
analisada e explicada?
REFERÊNCIAS
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14, n. 4, p. 496-515, 1989.
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Arranjos interorganizacionais - Douglas Wegner
CAPÍTULO 3
Modelos de arranjos organizacionais
–
Este capítulo tem como objetivo apresentar diferentes modelos de arranjos interorganizacionais. Essa
compreensão é importante por vários motivos: i) entender as características de cada modelo de arranjo
interorganizacional, ii) facilitar a decisão de gestores organizacionais sobre qual é o modelo de cooperação mais
adequado em determinada circunstância, e iii) favorecer o entendimento sobre como gerenciar cada modelo de
cooperação de acordo com suas características distintivas.
A cada semana são publicadas na mídia novas notícias sobre acordos de cooperação, alianças e parcerias entre
organizações. Notícias sobre a possível aliança entre a alemã Volkswagen e a indiana Tata Motors1 para
desenvolver novos produtos em conjunto, a parceria entre General Electric e Microsoft2 com foco em internet
das coisas e a joint-venture entre Siemens e AES3 para tecnologias de armazenamento de energia podem
deixar o público confuso diante de tantos termos e conceitos diferentes. Embora isso possa ser apenas um
detalhe pouco importante para a maioria das pessoas, gestores organizacionais precisam conhecer as
diferenças entre esses modelos de cooperação para tomar as decisões mais acertadas de acordo com as
circunstâncias envolvidas. O melhor modelo de cooperação em um determinado cenário pode não ser o mais
adequado em outro, quando outras condições estão presentes.
Para tentar resolver (ou pelo menos reduzir) essa confusão conceitual, vários autores como Grandori e Soda
(1995), Todeva (2006) e Marcon e Moinet (2001) propuseram tipologias de alianças, redes e arranjos
interorganizacionais. Uma tipologia tem como principal objetivo apresentar diferentes categorias de um
determinado fenômeno, ressaltando as diferenças entre essas categorias. Para fazer essa classificação de
arranjos interorganizacionais, algumas tipologias utilizam como parâmetros o grau de formalização da
cooperação e o nível de assimetria de poder entre os participantes (MARCON e MOINET, 2001). Outras
tipologias distinguem os modelos de acordo com o nível de formalização, o grau de centralização das decisões
nas mãos de uma ou mais empresas do arranjo e os mecanismos de coordenação utilizados (GRANDORI e
SODA, 1995). Ainda é possível fazer essa classificação de acordo com os tipos de organizações que participam
do arranjo interorganizacional e os elos da cadeia de valor em que essas organizações atuam (CASAROTTO e
PIRES, 2001).
Na prática, há inúmeras possibilidades de categorizar os diferentes tipos de alianças e redes. Nas próximas
subseções, apresentamos três categorias amplas que ajudam a organizar as informações sobre arranjos
interorganizacionais e facilitam a decisão dos gestores sobre a forma de cooperação mais adequada para
distintas situações.
3.1 Alianças estratégicas e redes
Há diferentes conceitos de aliança estratégica, mas a maioria dos autores concorda que se trata de uma relação
interorganizacional na qual duas organizações colaboram temporariamente ou por um período de tempo
indefinido para alcançar objetivos comuns (SYDOW et al., 2015). Para que uma aliança seja considerada
estratégica, ela deve ter sido formada com o objetivo de gerar vantagens estratégicas a pelo menos um dos
parceiros. Embora isso possa parecer óbvio, essa é uma característica que a distingue de uma aliança com
objetivos exclusivamente operacionais, em que os parceiros colaboram apenas para executar parte da operação
em conjunto. Na prática, há uma linha muito tênue entre esses dois tipos de alianças, já que atividades
operacionais também são necessárias para colocar em funcionamento alianças estratégicas e fazê-las funcionar
(SYDOW et al., 2015).
O tipo de relacionamento que as organizações estabelecem em uma aliança pode ser utilizada como critério de
distinção entre diferentes modelos. Alianças informais consistem em acordos sem a formalização de um
contrato, muitas vezes originadas de relações interpessoais. Muitas alianças podem começar em uma base
informal e, mais tarde, transformar-se em alianças contratuais. É possível que a maioria das parcerias e alianças
no âmbito das pequenas empresas ocorra, de fato, sem a formalização de contratos ou acordos. Por outro lado,
alianças contratuais são caracterizadas pela existência de um contrato formal que regula as ações dos
parceiros, estabelece formas pelas quais essa aliança será gerida e, inclusive, como poderá ser finalizada. Um
terceiro tipo de aliança é denominado de alianças com investimento (do inglês equity based aliances), no qual os
parceiros investem recursos financeiros e tornam-se acionistas minoritários uns dos outros. Essa forma de
aliança representa um nível