TRABALHO APS 1° SEMESTRE 2019

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1. ORGANIZAÇÃO COMO ENTIDADE SOCIAL
Organização pode ser vista de duas maneiras: uma como entidade social e outra como uma função administrativa.
Como entidade social pode ser entendida como um grupo estruturado de pessoas que atuam em conjunto para alcançar objetivos comuns. 
Como função administrativa é parte de um dos quatro pilares da administração (Planejamento, Organização, Direção e Controle), portanto responsável pela distribuição do trabalho, recursos e autoridade pelos membros da organização. 
Vivemos num mundo onde as organizações (empresas, entidades, órgãos públicos, indústrias, etc) estão presentes em todas as atividades necessárias à vida em sociedade. Por qualquer lado que olharmos estaremos diante de uma organização: necessitamos de dinheiro aí estarão as entidades financeiras, de locomoção as empresas de transporte, de conhecimento as universidades e escolas, de saúde os hospitais, de lazer as empresas de entretenimento, de serviços as diversas prestadoras, etc, etc, etc. Trabalhamos nas organizações, passamos a maior parte de nosso tempo nelas. 
Uma organização é composta de recursos físicos (insumos, matéria primas, instalações, equipamento, etc.) e recursos humanos, isto é, pessoas. Portanto uma organização pode ser considerada um ser dinâmico, não estático, que possui reações, interesses e motivos, da natureza humana.
1.1 Conceitos
A razão de ser de uma organização é o de trazer algum benefício à sociedade ou aos indivíduos, na forma de produtos ou serviços. A organização existe para atender demandas das pessoas. Para serem bem-sucedidas é necessário que a sociedade perceba e usufrua seus benefícios, formando um ciclo virtuoso de produção e demanda. Em outras palavras: os resultados são essenciais para tornar as organizações perenes.
· Definições: organização (como entidade social), Administração e Administrador.
Organização é um empreendimento humano criado para atingir objetivos.
Organização é um arranjo sistemático de duas ou mais pessoas que cumprem papéis formais e compartilham de um propósito comum. (Robbins, Stephen).
Organizações são entidades sociais que são divididas por metas, são desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturadas e coordenadas e são ligadas ao ambiente externo. (Daft, Richard)
Organização é um conjunto de pessoas cujos esforços foram coordenados para conseguir certo resultado no qual todos estão interessados, embora seu interesse se possa dever a motivos muito diferentes. (Lopez, José A. Peres).
A essência da administração é o ser humano. Seu objetivo é tornar as pessoas capazes do desempenho em conjunto. Tornar suas forças eficazes e suas fraquezas irrelevantes.
Transformar a informação em conhecimento e este em ação efetiva é a função específica do administrador e da administração.
A administração existe em função dos resultados da organização. É o órgão que faz com que a instituição (empresa, universidade, hospital, ONGs, etc.) seja capaz de produzir resultados fora dela própria.
A administração é um tipo de esforço humano cooperativo que possui um alto grau de racionalidade.
Uma análise sobre o caráter cooperativo e racional da Administração. Ação humana é cooperativa se produzir efeitos que estariam ausentes caso a cooperação não se efetivasse. É racional quando dotada de reflexão, de pensamento e de estudo na consecução das metas a serem atingidas. 
Administração é o processo de Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar a aplicação dos recursos organizacionais para alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz. Toda vez que existir uma situação envolvendo pessoas que utilizam recursos para atingir algum objetivo a Administração será necessária.
Administração é o processo pelo qual um grupo de pessoas dirige as ações de outras no sentido de alcançar objetivos comuns.
Ao administrador cabe não mais a tarefa de apenas tornar o trabalho mais fácil, mais produtivo e melhor, mas sim aplicar os recursos organizacionais para alcançar os objetivos e atingir desempenho excepcional. 
O administrador dá direção e rumo às organizações, proporciona liderança às pessoas e decide como os recursos organizacionais devem ser arranjados e aplicados em busca dos objetivos da organização.
· As organizações como empresas/entidades sociais.
Segundo Daft, as organizações tais como conhecemos hoje, são recentes na história. Até o final do século XIX havia poucas delas. Não havia sindicatos, associações, organizações sem fins lucrativos ou repartições governamentais. Olhando hoje vemos o quanto a situação mudou. O desenvolvimento de grandes organizações transformou a sociedade como um todo. A moderna corporação pode ser a invenção mais importante dos últimos 100 anos. Ainda segundo o autor, as organizações existem para:
Reunir recursos para atingir as metas e os resultados desejados.
Produzir bens e serviços com eficiência.
Facilitar a inovação.
Utilizar modernas tecnologias de produção e informação.
Adaptar-se ao ambiente em transformação e influencia-lo.
Criar valor para proprietários, clientes e funcionários.
Acomodar desafios contínuos de diversidade, ética e a motivação e coordenação dos funcionários.
1.2- Perspectivas sobre organizações.
As organizações podem ser analisadas sob duas perspectivas principais: 
· abordagem de sistemas abertos 
· configuração organizacional.
2. ORGANIZAÇÃO COMO FUNÇÃO ADMINISTRATIVA
Organização como função administrativa significa definir, reunir e integrar os recursos humanos e materiais para alcançar as metas desejadas. Para sobreviver em ambientes cada vez mais complexos as organizações necessitam de Planejamento, Organização, Direção e Controle. A organização é uma das funções mais difíceis já que diz respeito a decisões cujos alcance e consequência são difíceis de antecipar. Assim, como função administrativa, organização é a função responsável pela distribuição do trabalho, recursos e autoridade pelos membros da organização.
2.1 Fundamentos de Organização.
São as organizações que possibilitam o alcance de objetivos criando condições para superar os limites da ação individual. Mesmo que administrar possa ser considerado uma prática humana secular, a administração como disciplina acadêmica tem procurado definir as funções administrativas de forma racional, buscando a adequação dos meios aos fins organizacionais. As quatro funções administrativas devem ser vistas como esforços interligados dessa racionalização do processo de trabalho em organização.
· O processo de organização
Organizar envolve dois processos de tomada de decisão: diferenciação e integração. Ela precisa dividir-se em departamentos, se especializar, assim como integrar e coordenar os esforços de todos para atingir seus objetivos. O resultado é o desenho da estrutura organizacional.
O processo de diferenciação consiste na divisão de atividades e tarefas organizacionais e seus agrupamentos em departamentos especializados. A divisão do trabalho é um dos pressupostos básicos da existência das organizações. É ela quem possibilita a sinergia na cooperação eficiente dos membros da organização. Na busca dos objetivos mais ambiciosos do que aqueles possíveis de serem alcançados pela ação individual.
A diferenciação também promove o agrupamento das tarefas, atividades e recursos em unidades de trabalho, para permitir melhor coordenação.
A diferenciação pode levar à perda da visão da organização como um todo, fazendo com que cada departamento fique centrado apenas em suas próprias atividades, abrindo espaço para conflitos interdepartamentais. 
A integração consiste na coordenação das atividades dos diferentes departamentos de forma a obter unidade de esforços e, assim, alcançar os objetivos globais da organização. A medida que a organização cresce, novos departamentos vão sendo criados para lidar com novos fatores do ambiente externo, tornando o processo de integração e coordenação mais difícil e complexo.
Dessa maneira, tomar decisões acerca da organização é uma das funções mais complexas do administrador, poisse trata de estabelecer processos aparentemente contraditórios entre si, como dividir e integrar.
Para fazer frente às mudanças ambientais os gestores devem continuamente redesenhar as estruturas em que se encontram inseridos
· Níveis organizacionais 
A organização é uma função da administração presente em todos os níveis organizacionais. Apesar de apenas os administradores do topo terem o poder para mudar ou redesenhar a estrutura, todos os gestores são influenciados por ela. Ou seja, a esfera de ação de todos os administradores é delimitada pela estrutura organizacional. Por outro lado, independentemente de sua posição hierárquica, todos os administradores têm o dever de estruturar e organizar as tarefas no âmbito de sua esfera de responsabilidade.
O administrador pode estar situado em um dos três níveis organizacionais. Em cada nível ele desempenha um papel diferente:
I. Nível Institucional ou Estratégico: 
É o nível administrativo mais elevado da organização. Normalmente constituído pelo Conselho de administração, Presidente e Diretores, compondo a chamada alta administração. Está em contato direto com o ambiente externo, sujeito às pressões ambientais e aos impactos das mudanças. É responsável pela definição do futuro do negócio, devendo possuir visão estratégia e orientada para o futuro. Define a missão, visão e objetivos fundamentais do negócio.
II. Nível Intermediário ou Gerencial ou Tático:
É o nível administrativo que articula internamente os níveis Institucional e o Operacional. É o nível do meio campo. Funciona amortecendo os impactos recebidos pelo ambiente externo por decisões tomadas pelo nível Institucional. Transforma as estratégias em planos de ação para o nível Operacional. Interpreta a missão, visão e os objetivos fundamentais do negócio. Deve possuir visão tática, orientada para sua unidade de negócios.
III. Nível Operacional:
É o nível operacional mais próximo ao chão de fábrica, mais íntimo da organização. É o nível que administra a execução das tarefas e atividades do cotidiano. Deve possuir visão operacional e recebe o nome de supervisão de primeira linha, pois tem contato direto com os funcionários não administrativos.
Modelos de estruturas Tradicionais
Funcional
A estrutura do tipo funcional agrupa pessoas que exercem funções em uma determinada área, na organizaçãoA maior característica desta estrutura é a especialização das funções.
O setor financeiro é super especializado em finanças. O setor de contabilidade sabe tudo sobre as receitas e despesas da organização. O pessoal da função técnica entende demais da conta sobre a área-fim da empresa.
As funções são especializadas. As pessoas que trabalham em cada área são especialistas naquilo que fazem. O cara que cuida da tecnologia da informação vai ser procurado para resolver assuntos na área da informática, e o cara que cuida da copa vai ser procurado para servir café e água.
A estrutura funcional é adequada para pequenas e médias empresas. Quando há muito crescimento da empresa, o uso dessa estrutura torna ineficazes a comunicação e o controle organizacional, além de tornar a manutenção das diversas áreas muito dispendiosas.
É, também, uma estrutura indicada para empresas estáveis (cujo ambiente não tenha muitas mudanças).
Vantagens da estrutura funcional
· Maior especialização dos funcionários (eles sabem mais sobre suas respectivas áreas);
· Aumenta o relacionamento entre empregados que estão dentro de um mesmo setor;
· Autoridade baseada no conhecimento (e não na pura e simples hierarquia).
 
Desvantagens da estrutura funcional
· Demasiada especialização dificulta a interdisciplinaridade das funções;
· Diminui a visão global da empresa;
· Dificulta a tomada de decisão;
· Líderes têm menos poder hierárquico, o que leva a perda de autoridade (e dificulta a aceitação de mudanças pelos empregados).
Geográfica
 O modelo geográfico divide a organização de acordo com as regiões onde se encontra a organização.
É muito comum existirem filiais de uma mesma empresa em diversos territórios nacionais ou até mesmo internacionais. Ou seja, cada lugar será uma parte da estrutura organizacional.
As grandes empresas de varejo usam muito a departamentalização geográfica. Assim, apesar de serem unificadas em certos setores (como compras), descentralizam outras funções geograficamente, atingindo melhor seu público-alvo.
Dessa forma, evitam-se erros comuns em organizações que não prestam atenção ao território onde estão (erros do tipo colocar equipamentos de esqui para serem vendidos no Rio de Janeiro, ou biquínis no Alaska). 
Por Clientes
As lojas de departamentos separam seus organogramas de acordo o público-alvo de cada setor. Existe um setor destinado às crianças, outro setor destinado aos esportistas, outro aos homens, mais um para as mulheres etc. Então, a equipe desses tipos de lojas também se divide assim.
Vantagens por clientes
· Busca a satisfação do cliente.
· Maior relacionamento entre os empregados e chefes, que trabalham para a organização como um todo, e não fechados em funções rigidamente definidas.
· Maior conhecimento do mercado onde a empresa atua.
 
Desvantagens por clientes
· Funções importantes (tais como contabilidade e finanças) podem se tornar secundárias.
· O cliente é a razão de ser da organização, o que deixa aspectos como lucro, produtividade e eficiência de lado.
Por Processo
Para entender este tipo de estrutura, basta entender o que é um processo. Processo é uma sequência de atos, que resultam em um produto final.
Por exemplo: em uma fábrica de móveis, o processo de fabricação destes móveis é sequencial (1º passo: busca da matéria-prima, 2º passo: transformação da matéria-prima, 3º passo: montagem dos móveis), até que se resulte em um produto final (uma cadeira pronta, por exemplo).
Vantagens por processos
· Economia de escala* na formação de produtos;
· Possibilidade de uso da tecnologia;
· Maior rapidez na entrega do produto final.
*Acontece economia de escala quando se aumenta a quantidade de produtos a serem feitos. Por exemplo, se você vai fazer cartões de visitas em uma gráfica e pedir para imprimir 100 unidades, é possível que o preço seja o mesmo se fosse imprimir 1000 cartões. Isso porque o custo de se fazer estes cartões é o mesmo, para a gráfica. 
Um exemplo mais prático de economia de escala: quando você vai comprar em um mercado atacadista, se você comprar 100 sabonetes, a unidade ficaria mais barata do que se você comprasse apenas 10. É basicamente assim: você vai gastar menos, porque está comprando mais.
 
Desvantagens por processos
· Obsolescência dos equipamentos utilizados, por surgimento de nova tecnologia melhor e mais barata;
· Engarrafamento na produção (se alguma área não funcionar, o produto não pode passar para a próxima etapa).
Por produto
A organização se divide pelos produtos ou serviços oferecidos aos clientes.
Os supermercados servem como exemplo de uma organização dividida por produtos. Ao invés de dividir a empresa por funções, a alta cúpula pode decidir dividi-la de acordo com seus produtos, tais como: frutas, legumes e verduras, mercearia, perfumaria, açougue, laticínios, utilitários etc. Ou seja, os setores são separados de acordo com os produtos que eles têm de cuidar.
Vantagens por produtos ou serviços
· Maior especialização (pode ser vantagem ou desvantagem – isso vai depender do contexto da questão);
· Melhor adaptação a ambientes instáveis e mutáveis;
· Melhor facilidade para desenvolver novos produtos ou serviços (inovação);
· Facilita o uso da tecnologia especializada;
· Facilita a contabilidade dos recursos financeiros;
· Facilita a flexibilidade entre departamentos (mudanças dentro de departamentos são mais fáceis e permitem que não seja alterada a estrutura organizacional).
 
Desvantagens por produtos ou serviços
· Duplicação de recursos (no organograma do hospital, acima, dá para notar que a equipe de apoio e os enfermeiros, por exemplo, seriam melhor utilizados se fosse um outro tipo de departamentalização, pois, em muitos casos, estesprofissionais podem atuar em diferentes serviços dentro de um hospital) – a solução, para este caso, é adotar mais de um tipo de departamentalização, no hospital;
· Se a empresa lida com pouco mix de produtos ou serviços, aumenta o custo operacional dos departamentos;
· Não indicada a ambientes estáveis e pouco mutáveis;
· Especialização demais pode levar a diminuir as estratégias organizacionais como um todo.
 Modelo Estruturas Modernas ou Emergentes
Estrutura Horizontal
Ao invés da visão vertical tradicional, com hierarquias rígidas e departamentos estanques, o foco está nos fluxos de trabalho e processos centrais horizontais. As estruturas horizontais derivam da aplicação da Reengenharia. 
São características: 
· A estrutura é criada em torno de processos centrais interfuncionais e não em torno de tarefas, funções ou geografia, não havendo as delimitações interdepartamentais. 
· Equipes autodirigidas 
· Os donos dos processos têm responsabilidade total sobre cada processo central.
· São oferecidos às pessoas treinamento, ferramentas, motivação e autoridade para tomar decisões centrais.
· Equipes têm liberdade para pensar de maneira criativa e responder com flexibilidade aos desafios
· Clientes impulsionam as corporações horizontais 
· Cultura de abertura - confiança e colaboração - focada em melhorias contínuas. Valoriza o empowerment, a responsabilidade e o bem-estar dos funcionários.
· Equipes
Uma das fortes tendências atuais tem sido o esforço em implementar os conceitos de equipe. Trocar a cadeia de comando vertical por empoderamento, ou seja, delegar autoridade e transferir a responsabilidades para níveis mais baixos, através da criação de equipes participativas. Esta estrutura torna as organizações mais flexíveis e ágeis no ambiente global e competitivo. É indicada quando existe necessidade intensa de flexibilidade e rapidez nos projetos e tarefas para atender requisitos especiais de clientes, desenvolver novos produtos ou tocar campanhas de marketing. É predominantemente horizontal apresentando uma estrutura onde o trabalho é realizado ao longo dos processos de trabalho e não repousa sobre a hierarquia vertical. Existem equipes multifuncionais e permanentes.
· Multifuncionais: idêntico a estrutura matricial/força tarefa. Tem intensa comunicação interna e enorme flexibilidade no trabalho.
· Permanentes: funcionam de forma semelhante à estrutura divisional, com foco naquilo que se deseja melhorar ou implementar.
Vantagens:
· Foco externo: O foco é no cliente e não para dentro ou para o chefe.
· Comunicação direta: Toda as pessoas que necessitam tomar decisões estão dentro da equipe.
· Autogestão: A gestão é da própria equipe.
· Autossuficiência: Todas as pessoas são capacitadas a falar com os clientes sobre todos os aspectos do trabalho.
· Menores custos administrativos: menores níveis administrativos.
· Engajamento: As pessoas são solidariamente responsáveis pelo trabalho feito e pela satisfação dos clientes.
Desvantagens ou Limitações:
· Necessidade de nova mentalidade das pessoas: Essa mudança consome tempo e investimento.
· Necessidade de suporte de staff: Para dar autonomia é necessário ter equipes de especialistas funcionais para dar assessoria adequada.
· Dupla subordinação: O líder da equipe e o líder funcional.
· Estrutura em redes
Após a Primeira Crise do Petróleo, deflagrada no início da década de 1970, houve uma verdadeira revolução econômica, com inevitáveis consequências para as empresas e suas operações, principalmente para as operações industriais baseadas na Produção em Massa. 
O chamado Sistema Japonês de Produção, a aceleração da globalização e intenso desenvolvimento tecnológico dos setores eletrônicos e de informação transformou as relações das empresas com os consumidores, com estes passando a exigir mais qualidade e mais variedade e com a expansão dos mercados globais, impondo novas demandas às organizações. 
Ao invés de produtos baratos e padronizados, exigia-se cada vez mais inovação e diferenciação, e as empresas precisaram se reinventar, a partir de novas soluções estruturais. 
Uma dessas novas soluções é representada pela ESTRUTURA EM REDE. 
A organização desagrega suas principais funções em companhias separadas que são interligadas por uma pequena organização central. Em vez de juntar as funções em um mesmo teto, essas funções são executadas por organizações separadas. 
Existe uma flexibilização das fronteiras da organização, e não se fala mais em capacidade interna, mas sim no estabelecimento de parcerias com clientes e fornecedores e o estabelecimento de alianças estratégicas com concorrentes, tudo isso suportado pelas novas tecnologias da informação e comunicação. 
Vantagens: 
· Maior adaptabilidade: Funciona muito bem em condições de mudanças constantes e inovação. Uma vez que não há ativos fixos, pode-se atender e mudar em pouquíssimo tempo as novas demandas.
· Competitividade Global: Permite utilizar recursos em qualquer lugar do mundo, além de distribuir em qualquer local do mundo.
· Estrutura Enxuta: Não requer hierarquia e nem grandes equipes de especialistas de staff e de administradores.
Desvantagens ou Limitações:
· Dificuldade de controle local: A administração não tem controle de todas as operações.
· Risco de perdas e incertezas: Uma organização subcontratada pode não entregar o trabalho planejado.
· Fraca lealdade dos funcionários: Os funcionários podem ser substituídos por terceiros.
A Coca-Cola
Não há quem não conheça o refrigerante. Trata-se do mais popular produto de consumo no mundo. É encontrado em qualquer parte do planeta. Isso dá uma ideia de que a organização Coca-Cola é uma organização gigante. Ledo engano. Ela é uma empresa de proporções pequenas e simples e tem pouco mais do que 3 níveis hierárquicos para operar. Ela é uma empresa em rede, com sede em Atlanta nos EUA.
Quem produz, quem distribui e quem comercializa os produtos da Coca-Cola no mundo?
Não é a Coca-Cola. São empresas concessionárias locais que produzem e vendem refrigerantes em todas as partes do mundo. A Coca-Cola cuida apenas dos aspectos essenciais e estratégicos do negócio, deixando para as empresas locais e de capital próprio a produção, comercialização e distribuição. Uma intensa força de propaganda e qualidade está presente no mundo todo para garantir padronização, cobertura e excelência nos serviços ao cliente através de uma formidável rede de concessionários capilarizada em todos os cantos do mundo.
· Estrutura em redes virtuais
Podemos estender o conceito de rede, apresentando a Estrutura em Rede Virtual. Nela, a empresa subcontrata a maior parte de seus processos de outras empresas e coordena as atividades a partir de uma pequena organização central. Os serviços são terceirizados e essas empresas distintas são conectadas eletronicamente a um escritório central. Ficam sob seu comando somente as operações estratégicas, como o desenvolvimento de produtos e marketing, atividades que podem lhe conferir um diferencial importante frente à concorrência, tanto em termos de competências como pelo uso de tecnologias ou design superiores.
A lojas de roupas TACO, presente em vários estados brasileiros, adota uma estrutura semelhante. Apesar de todas as roupas terem etiquetas TACO, grande parte delas é proveniente da China. Da mesma forma a empresa de alimentos Newman’sOwn vende cerca de U$120 milhões ao ano em produtos e possui apenas 19 funcionários. Isto porque terceiriza praticamente tudo: produção, suprimentos, expedição e controle de qualidade.
A principal vantagem é sua flexibilidade, que permite que as pessoas com ideias inovadoras e pouco dinheiro, como jovens que criam negócios varejistas baseados na internet, competir com grandes organizações como Lojas Americanas, Casas Bahia, e outras.
A principal desvantagem é o baixo grau de interação entre os funcionários.
· Estrutura Híbrida
Na prática, com a complexidade crescente dos ambientes e das organizações, uma única abordagem não se mostraria suficiente para conciliar todas as necessidadesorganizacionais. Assim, é comum o uso de estruturas híbridas ou combinadas, que fundem características de duas ou mais abordagens 
para tirar vantagem dos seus pontos fortes e evitar seus pontos fracos. 
Como exemplo, podemos considerar que em uma empresa o departamento de pesquisa e desenvolvimento pode ter uma estrutura matricial, de forma a otimizar o uso de seus recursos intelectuais. Mas ao mesmo tempo, pode elaborar seus produtos em uma estrutura funcional, aperfeiçoando o uso de suas máquinas e equipamentos. As figuras abaixo ilustram na sequência os organogramas simplificados de empresas hipotéticas: a primeira, com estruturas diferenciadas em função dos níveis organizacionais e a segunda, apresentando uma combinação entre a estrutura funcional e a estrutura horizontal.
Matricial
Novas Perspectivas 
Apesar de considerarmos um pequeno número de soluções estruturais utilizadas pelas organizações, este é um campo fértil para pesquisas e novos desenvolvimentos. O mundo se depara com mudanças cada vez mais rápidas e impõe a necessidade de implantar um intenso dinamismo em todas as atividades e tarefas. 
Os novos caminhos a serem seguidos pelas organizações apontam para o uso intensivo de equipes ou grupos de trabalho, tentando romper de maneira mais incisiva o paradigma individualista ainda vigente, resultado de uma forte tradição burocrática, ainda presente em grande parte das empresas. Dentre as novas propostas, podemos destacar: 
· Rede Criativa 
· Estrutura Circular 
· Estrutura Invertida 
· Estrutura em Teia de Aranha 
· Estrutura Tríplice 
Veremos cada uma a seguir. 
· Rede Criativa 
A ideia de "Rede Criativa" vem da necessidade contínua de inovação, para poder enfrentar as demandas organizacionais atuais. É uma ampliação do conceito de terceirização, já que ao invés de simplesmente adquirir componentes ou produtos existentes, existe um interesse na colaboração ou cooperação. 
Assim, ao invés de utilizar o clássico modelo de competição de Porter - as cinco forças - utiliza-se outro modelo, mais voltado à Teoria dos Jogos, que envolve cooperação. 
Esse novo modelo, apresentado por Brandenburger e Nalebuff, utiliza como análise de um setor a ideia de Rede de Valor:
Rivalidade entre concorrentes - Esta força é considerada como a mais significativa das cinco forças (Serra, Torres & Torres, 2004). Nesta dimensão, deve-se considerar a atividade e agressividade dos concorrentes diretos. Aqueles que vendem um mesmo produto num mesmo mercado que a organização em questão.
Barreiras à entrada de concorrentes - Além de ser necessário observar as atividades das empresas concorrentes, a ameaça da entrada de novos participantes depende das barreiras existentes contra sua entrada, além do poder de reação das organizações já constituídas. (Serra, Torres & Torres, 2004). Estas barreiras são os fatores que atrapalham o aparecimento de novas empresas para concorrerem em determinado setor. Algumas das principais barreiras são: Economia de Escala; Capital Necessário; Acesso aos canais de distribuição.
Poder de barganha dos compradores - Pode ser traduzido como a capacidade de barganha dos clientes para com as empresas do setor. Esta força competitiva tem a ver com o poder de decisão dos compradores sobre os atributos do produto, principalmente quanto a preço e qualidade. Assim, os compradores têm poderes quando: As compras do setor são de grande volume; Os produtos a serem comprados são padronizados, e sem grande diferenciação; As margens de lucro do setor são estreitas; A opção de o próprio comprador fabricar o produto é financeiramente viável. Estas são apenas algumas características a serem observadas quando se analisa esta força.
Poder de barganha dos fornecedores - Já os fornecedores têm poder de barganha quando: O setor é dominado por poucas empresas fornecedoras; Os produtos são exclusivos, diferenciados, e o custo para trocar de fornecedor é muito alto; O setor de negócios em questão não tem representatividade no faturamento deste fornecedor. Neste caso cabe a organização identificar a atual relação da empresa com seus principais fornecedores.
Nas empresas com forma invertida, o principal ponto de geração do conhecimento situa-se no contato com os clientes, não no núcleo da organização. São exemplos dessas organizações hospitais e clínicas médicas, centros terapêuticos ou empresas de consultoria-engenharia. 
Como os contatos são feitos por profissionais qualificados e autossuficientes, a difusão do conhecimento é feita entre os próprios profissionais e destes para o núcleo da organização, numa evidente inversão da forma de atuação. 
A NovaCare é exemplo de empresa com a organização invertida. É o maior prestador de serviços de reabilitação dos EUA e apresenta importante crescimento na assistência médica. São milhares de terapeutas que são apoiados por uma infraestrutura que negocia contratos com casas e redes de enfermagem, cuidam das atividades contábeis e de crédito, promovem treinamentos e cuidam de estabilizar e aumentar os ganhos. Assim, têm condições de se dedicarem à atividade básica, que é prestar serviços individualmente para os pacientes. 
Mas alguns desafios precisam ser enfrentados, segundo Mintzberg: 
· Traumas enfrentados pelos antigos "gerentes de linha", pela aparente perda de autoridade.
· Os especialistas, com poder formal reconhecido, podem resistir a seguir normas e regras da empresa. 
· Como lidam diretamente com os clientes, os especialistas podem ignorar os detalhes dos sistemas internos da empresa. 
· O poder colocado a pessoas sem informações e sem controle pode resultar em grandes riscos para a organização. 
A figura abaixo mostra uma representação do que seria uma organização invertida (Terra, 1999):
· Estrutura Tríplice 
Borgatti Neto e outros autores propõem um modelo alternativo que inova ao colocar as pessoas no foco da estruturação da organização. Esses autores consideram que todas as tentativas anteriores não contemplam a abrangência necessária, exatamente porque não levam em conta uma atuação mais abrangente das pessoas na organização, de forma a estimulá-las a tomar atitudes em prol da melhoria contínua. A esse modelo alternativo deram o nome de estrutura tríplice. 
As premissas utilizadas para sua proposição foram as seguintes: 
· A estrutura organizacional influencia o comportamento individual, consciente e inconscientemente; 
· Todas as empresas apresentam uma estrutura hierárquica formal, que serve como referência para a distribuição e a coordenação das pessoas na organização; 
· As pessoas não precisam se limitar a suas atividades de especialização funcional e de atuação departamental; 
· A estrutura define e esclarece as diferentes naturezas das atividades realizadas pelas pessoas em uma organização dinâmica. 
Para os autores, os modelos anteriores falham ao não conciliar quatro questões fundamentais para enfrentar ambientes competitivos:
· A consideração da autoridade como algo necessário para qualquer organização social, pois sempre existem relações de poder. 
· Algumas pessoas inevitavelmente terão que executar tarefas até certo ponto repetitivas, constantes, que fazem parte das tarefas básicas da organização. 
· Além de realizar suas tarefas repetitivas, algumas pessoas podem atuar em outras atividades, geralmente em multitarefas ou em ações interdepartamentais, como um comitê de fábrica ou uma junta médica. 
· Também existe a necessidade de pessoas que atuem em atividades temporárias, por causa de contingências ou emergências. Essa demanda exigiria a formação de equipes. 
Assim, a estrutura tríplice é resultante de uma visão tridimensional da estrutura organizacional, contemplando que além das atividades básicas, pode-se demonstrar que as pessoas podem contribuir de maneira tríplice para aorganização, sem se limitar ao seu cargo funcional, enriquecendo a sua atuação. Para explicá-la, criou-se a imagem de uma pirâmide com base triangular, de forma que diferentes perspectivas de atuação das pessoas na organização pudessem ser apreciadasao mesmo tempo, não sendo excludentes, nem ficando sobrepostas. Assim, a forma de atuação de cada pessoa passa de uma perspectiva única para uma perspectiva tríplice. 
Ao planificar a pirâmide, podem ser visualizadas as três perspectivas formais e concomitantes, e que potencialmente permite a atuação de qualquer um da organização.
1. Estrutura de base permanente. 
É a estrutura formal, convencional, destinada às atividades contínuas e básicas da organização. Emprega as formas tradicionais de departamentalização e de definição de cargos. Demonstra o eixo de autoridade e responsabilidade necessárias para o cumprimento das atividades rotineiras. É a estrutura usada como referência para contratação de pessoal e é representada nos organogramas segundo a função desempenhada pelas pessoas, pelos recursos e pelas atividades. 
2. Estrutura semipermanente. 
Destina-se a atividades intermitentes, que envolvem a atuação periódica de equipes multifuncionais (típicas dos níveis tático e estratégico) e funcionais (típicas de níveis operacionais), que executam tarefas distintas das habituais e cuja finalidade é permanente. Normalmente engloba atividades conjuntas de planejamento e controle. 
3. Estrutura temporária. 
Como diz o nome, destina-se a atividades que duram um tempo determinado. São desempenhadas por equipes ad hoc, isto é, por forças-tarefa – times compostos provisoriamente para realizar projetos específicos. Esta estrutura é apropriada para a troca e ampliação de conhecimentos necessários para lidar com situações mais complexas ou que envolvam inovações. 
Completando a representação, a base da pirâmide representa as relações informais, não explicitas e a-estruturais. 
Veja a seguir a configuração tridimensional da estrutura tríplice.
Um dos pontos diferenciais da proposta é seu foco nas pessoas e não nos aspectos formais de relacionamento, como autoridade, especialização, processos ou projetos. A dinâmica estrutural que a configuração oferece não só permite que as pessoas ultrapassem os limites de suas funções como também os níveis de decisão (ver figura abaixo).
É uma proposta inovadora, e não tem a pretensão de ser definitiva ou mesmo revolucionária. Como já dissemos anteriormente, ela desloca o foco da estrutura para dirigi-lo para as pessoas. Segundo Borgatti Neto et al. (2003): 
A própria vivência na utilização da estrutura tríplice poderá originar ideias para novas estruturas. O principal é que qualquer estrutura seja estabelecida com base nas pessoas e na forma como elas atuam, ou podem atuar, a fim de gerar desenvolvimento empresarial e pessoal.
Exemplos das novas organizações 
Embora a grande maioria das empresas ainda utilizem abordagens mais convencionais para a estruturação organizacional, existem bons exemplos de inovação. Serão apresentadas duas empresas que exemplificam o que pode ser considerada como uma “Nova Organização”. 
· Estrutura Circular - Projeto Saturno 
Após as crises do petróleo da década de 70, a General Motors (GM) enfrentava dificuldades crescentes, motivadas tanto pela recessão que ocorria nos Estados Unidos quanto pela concorrência externa, principalmente dos veículos japoneses. A resposta para sair dessa situação estaria na capacidade de construir um carro pequeno, de classe mundial. Mas para tanto, seriam necessárias mudanças mais drásticas, incluindo uma nova estrutura organizacional. Estava definido o Projeto Saturno. A Saturno foi criada como uma companhia separada, encarregada de criar uma nova concepção de negócios, a ser incorporada posteriormente ao restante do grupo. Terra (1999) apresentou de maneira exemplar as ideias básicas do projeto: 
(...) Antes de mais nada, há que se destacar os princípios e valores que pautaram a implantação deste projeto e o fato de o mesmo ter sido, desde o princípio, uma iniciativa conjunta da empresa com o sindicato (U.A.W.). Os valores iniciais definidos foram os seguintes: 
· Compromisso com o cliente; 
· Compromisso com a excelência; 
· Trabalho em equipe; 
· Confiança e respeito pelo indivíduo; 
· Melhoria contínua. 
A unidade de trabalho básicada empresa se constitui de equipes de trabalho com cerca de 15 pessoas. Durante a formação de cada célula de trabalho, a equipe dispõe de um líder e de duas outras pessoas com participação temporária: um representante do sindicato e outro do "management". À medida que a equipe se consolida, depois de dois a três anos, a função do líder desaparece e a equipe se torna, de fato, autodirigida. 
Estas unidades de trabalho têm ampla gama de responsabilidades: programação da produção, orçamento, qualidade, housekeeping, segurança e higiene, manutenção, controle de inventário, treinamento, alocação de tarefas individuais, reparos, seleção de pessoal etc. Cada membro da equipe, independentemente do grau de experiência profissional, passa por intenso treinamento antes de integrar o grupo de trabalho: entre 250 e 750 horas, em grande medida, sobre tópicos comportamentais. 
A maneira de representar a integração destas células ou equipes de trabalho dentro da empresa é por meio de círculos (ver figura). As unidades básicas de trabalho são interligadas no chamado "círculo de decisão", que contacom representantes de cada uma das células de trabalho e de recursos adicionais. Estes últimos podem ser permanentes ou temporários e detêm, normalmente, algum tipo de especialização necessária para o aconselhamento das unidades de trabalho. Este círculo de decisão elege seus representantes para formarem a unidade de negócios que, por sua vez, utiliza-se de processo semelhante para constituir, finalmente, o StrategicActionCouncil ou SAC, que determina a direção estratégica e gerencia a empresa como um todo.