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Estruturas Organizacionais
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PROIBIDA A REPRODUÇÃO TOTAL OU PARCIAL, SEM AUTORIZAÇÃO.
Lei nº 9610/98 – Lei de Direitos Autorais
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1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Sabemos que são três os fatores que impactam no comportamento organizacional: o
indivíduo, o grupo e a própria estrutura organizacional. Assim, não só os aspectos
humanos (indivíduos e grupos) interferem no comportamento dos colaboradores em uma
organização, mas também a estrutura da organização impacta na conduta das pessoas
que lá estão. 
Nesse sentido, a estrutura organizacional consiste no agrupamento das tarefas a serem
realizadas em uma empresa, por isso é importante que os gestores considerem os seis
elementos básicos ao projetar a estrutura da organização: especialização do trabalho,
departamentalização, cadeia de comando, amplitude de controle, a centralização e
descentralização e a formalização (JUDGE; ROBBINS; SOBRAL, 2011). 
Quando falamos em especialização do trabalho inevitavelmente falamos da sua relação
com o Fordismo. Assim, o modelo de produção pensado por Henry Ford propunha a
separação das tarefas específicas e repetitivas para os funcionários, fazendo com que o
trabalho fosse dividido em pequenas tarefas padronizadas, isto é, os funcionários se
tornavam especialistas nas tarefas que eram de sua competência (MAXIMIANO, 2000). 
No entanto, apesar da especialização do trabalho aparentemente apresentar uma melhora
de produtividade, tendo em vista os colaboradores atingirem o posto de especialistas,
atualmente, com base em pesquisas realizadas nas organizações, percebeu-se que
aumentar o escopo das atividades desenvolvidas por um indivíduo pode trazer uma maior
produtividade. Porém, aumentar o escopo das tarefas por funcionário ou ter uma tarefa
específica deve seguir o plano estratégico da empresa. No entanto, também deve ser
levado em conta o bem-estar do colaborador, buscando a sua satisfação com o trabalho
para que tenha motivação na execução de suas atribuições. 
A departamentalização também é um dos elementos básicos quando falamos da estrutura
organizacional e ela consiste na base para agrupar as tarefas. Assim, quando se fala em
departamentalização das empresas, os gestores são os responsáveis por organizar a
instituição em departamentos como engenharia, contabilidade, recursos humanos,
compras, etc (JUDGE; ROBBINS; SOBRAL, 2011; MAXIMIANO, 2000). 
Além de separação por áreas, as empresas podem ser departamentalizadas de acordo
com critérios geográficos, ou seja, separar a empresa de acordo com filiais situadas em
diferentes regiões do país. Para exemplificar, uma empresa pode ter escritórios em todos
os estados do Brasil e eles podem ser departamentalizados de acordo com as regiões do
país (Norte, Nordeste, Sul, Sudeste e Centro-Oeste) (JUDGE; ROBBINS; SOBRAL, 2011;
MAXIMIANO, 2000). 
Os processos também podem ser um critério de departamentalização como por exemplo,
uma universidade brasileira vai receber alunos estrangeiros, mas há todo um processo de
aprovação desses alunos, portanto nesse processo são envolvidos a diretoria, o setor de
relações internacionais da universidade, o setor acadêmico, entre outros (JUDGE;
ROBBINS; SOBRAL, 2011; MAXIMIANO, 2000). 
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Além destes critérios de departamentalização, há também o agrupamento por clientes,
fazendo com que a empresa foque no grupo específico que deseja atingir. Assim, quando
agrupada com base nas características de seus clientes, pode dar mais atenção para os
desejos do consumidor (JUDGE; ROBBINS; SOBRAL, 2011; MAXIMIANO, 2000). 
Há vários critérios para se departamentalizar uma organização e eles devem ser adotados
com base no planejamento estratégico da empresa, pois cada agrupamento aponta
olhares diferentes e, consequentemente, os resultados adotados por cada uma delas
serão diferentes. 
Outro elemento básico da estrutura organizacional é a cadeia de comando, que consiste
em uma linha única de autoridade que vai do topo da organização até a base, traçando
uma linha hierárquica, ou seja, há um organograma da empresa apontando quem se
reporta a quem (JUDGE; ROBBINS; SOBRAL, 2011). 
No entanto, quando falamos em cadeia de comando, percebemos que este conceito se
relaciona com outros, como o de autoridade e de unidade de comando. Nesse sentido, a
autoridade consiste nos direitos ligados à determinada posição administrativa para dar
ordens e aguardar que elas sejam atendidas e a unidade de comando, por sua vez, tem
como base a ideia de que cada colaborador deve ter um superior hierárquico a quem se
reportar diretamente. 
A amplitude de controle também deve ser considerada na estrutura organizacional. Assim,
este elemento básico consiste no número de colaboradores de uma equipe no qual um
gestor consegue gerir de forma eficaz, ou seja, basicamente diz respeito ao tamanho da
equipe que o gestor é responsável (JUDGE; ROBBINS; SOBRAL, 2011). 
Estudos recentes mostram que as amplitudes maiores são mais eficientes no que se refere
aos custos, pois possuem um menor número de gestores; no entanto, essa eficiência vai
até certo ponto, pois em determinado número de colaboradores será necessário diminuir a
amplitude para que os gestores sejam capazes de gerir eficazmente, ou seja, as equipes
devem ter um número máximo de colaboradores para que o gestor consiga executar sua
função. 
Já em organizações com amplitudes pequenas, a vantagem é possuir a um controle mais
próximo; no entanto, há algumas desvantagens que podem atrapalhar o desempenho
organizacional como por exemplo, a estrutura ser mais onerosa para a organização devido
à contratação de um maior número de gestores; outro ponto é a dificuldade em relação à
comunicação vertical na empresa, pois há um isolamento da cúpula da administração e
um retardamento no processo decisório; além disso, a proximidade de controle pode fazer
que seja uma supervisão muito rígida dificultando a autonomia do colaborador. 
Portanto, a organização, ao adotar uma amplitude maior ou menor deve analisar quais são
os objetivos que ela pretende atingir e dessa forma traçar a estrutura da organização com
base no planejamento estratégico. No entanto, geralmente tudo que é em excesso não
funciona bem, então, a ideia é que se tenha uma amplitude média, buscando evitar custos
desnecessários, mas ainda assim extrair a maior produtividade do colaborador. 
A centralização e descentralização é outro elemento básico da estrutura organizacional e
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consiste no grau em que o processo decisório está concentrado em um único ponto
(centralização), ou seja, neste caso inclui apenas a autoridade formal e são os altos
executivos que tomam as decisões. A descentralização consiste em dar autonomia para os
escalões mais baixos de gestores e torna a tomada de decisões mais ágil (JUDGE;
ROBBINS; SOBRAL, 2011). 
Por fim, a formalização consiste no grau de padronização das tarefas que devem ser
realizadas em uma organização. Neste elemento básico da estrutura organizacional, os
colaboradores devem executar as tarefas que lhes forem designadas de acordo com os
padrões pré-estabelecidos pela organização, ou seja, quando se fala em formalização há
processos e procedimentos a serem seguidos com um passo a passo bem delimitado de
como cada etapa deve ser realizada (JUDGE; ROBBINS; SOBRAL, 2011). 
No entanto, a formalização pode variar dentro de uma organização, podem haver tarefas
com maior grau de formalização e outras que possuem outras formas de serem
executadas. Por isso é importante que a empresa elenque quais são os processos que
devem ser executados com um procedimento mais rígido.
Portanto, cada elemento básico da estrutura organizacional deve ser bem traçado pelas
organizações levando em conta a estratégia adotada pela empresa, que analisa qual vai
ser o comportamento dos colaboradores de acordo com cada escolha (NEIS; PEREIRA;
MACCAR, 2017). Assim, como exemplo, uma estrutura organizacional muito formal pode
fazer com que os colaboradores não sejam motivados e, com isso, a empresa pode ter um
aumento nas taxas de absenteísmo ena rotatividade de funcionários, trazendo prejuízos.
A mesma consequência pode ter organizações que adotem amplitudes menores, com uma
proximidade excessiva entre gestor e subordinado, tendo um controle muito rígido,
fazendo com que o colaborador se sinta pressionado. 
2. MODELOS ORGANIZACIONAIS
Entendendo o que é a estrutura organizacional e quais são os elementos básicos a serem
levados em consideração, passamos agora a analisar os modelos organizacionais para
entender os três modelos mais comuns, que são: estrutura simples, burocracia e estrutura
matricial. 
2.1 Estrutura Simples
Como o próprio nome diz, a estrutura é simples e possui um baixo grau de
departamentalização, isso quer dizer que a empresa possui poucos departamentos. Além
disso, a amplitude de controle é maior, tendo um menor número de gestores e, com isso,
custos menores. Na estrutura simples, a autoridade é centralizada e a tomada de decisão
fica a cargo da alta administração da empresa, além disso, no que se refere à
formalização, tem-se que ela é baixa e, por isso, há pouca padronização de processos
(JUDGE; ROBBINS; SOBRAL, 2011; MAXIMIANO, 2000). 
A estrutura simples é mais comumente encontrada em pequenos negócios e por isso
exige uma estrutura simples, flexível, ágil, de manutenção barata, com as
responsabilidades de cada um bastante claras. Dessa forma, não faz sentido uma empresa
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pequena ter uma alta departamentalização, com uma estrutura rígida, pois nos pequenos
negócios a ideia é simplificar ao máximo. 
2.2 Burocracia
Este modelo organizacional é o oposto da estrutura simples, portanto, tem como
características a elevada especialização do trabalho e a formalização dos processos. No
que se refere às tarefas, elas são agrupadas em departamentos funcionais, a autoridade é
centralizada e há uma excessiva preocupação com as regras. Além disso, devido ao seu
perfil rígido, a amplitude de controle da empresa é menor para se ter um maior
supervisionamento da equipe e o processo decisório acompanha a cadeia de comando
(JUDGE; ROBBINS; SOBRAL, 2011).
O principal ponto forte deste modelo é realizar atividades padronizadas de forma muito
eficiente; assim, a padronização das operações junto com a alta formalização resulta na
tomada de decisão centralizada, acompanhando a cadeia de comando. No entanto, este
modelo pode engessar demais a estrutura e trazer prejuízos como falta de motivação dos
colaboradores e resistência às mudanças, por exemplo. 
2.3 Estrutura Matricial
A estrutura matricial possui uma linha dupla de autoridade, pois tem a
departamentalização funcional e, também, por produto. Dessa forma, a
departamentalização funcional agrupa especialistas de cada área como por exemplo, do
financeiro, do jurídico, dos recursos humanos, etc. Já a departamentalização por produtos
facilita a coordenação entre aqueles que são especialistas (departamentalização
funcional) com intuito de atender os prazos e as limitações orçamentárias (JUDGE;
ROBBINS; SOBRAL, 2011). 
No entanto, uma das desvantagens é que pode provocar uma disputa de poder e estresse
entre os colaboradores, visto que a dupla linha de produção pode trazer uma competição
entre os gestores, fazendo com que os funcionários não saibam a quem se reportar
diretamente. 
2.4 Novos Desenhos Estruturais
Além desses modelos organizacionais, devido à constante evolução da sociedade novos
modelos estruturais começaram a ser desenhados. Assim, veremos alguns desses novos
modelos: organização virtual, organização sem fronteiras e downsizing organizacional. 
Organização Virtual: também chamada de organização em rede ou modular, é
uma organização pequena com foco no que é essencial e possui a maior parte de
suas funções terceirizadas. Além disso, é altamente centralizada e com pouca ou
nenhuma departamentalização (JUDGE; ROBBINS; SOBRAL, 2011). 
Organização Sem Fronteiras: este modelo busca eliminar a cadeia de comando e
ter amplitude ilimitada; nessa estrutura a tendência é substituir a
departamentalização por estruturas autônomas (JUDGE; ROBBINS; SOBRAL, 2011). 
Downsizing Organizacional: essa estrutura busca tornar a organização mais
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enxuta possível, tentando extinguir os departamentos que não agreguem valor para
a organização. Portanto, para o processo de downsizing, há um achatamento da
organização e um número considerável de demissões e isso gera insegurança para
aqueles colaboradores que ficam na empresa (JUDGE; ROBBINS; SOBRAL, 2011). 
Portanto, como vimos, essas novas estruturas têm surgido com a evolução da sociedade e
das relações entre as pessoas. A ideia atualmente é deixar os processos mais simples e
enxutos para tentar simplificar as tarefas nas organizações, no entanto, independente da
estrutura adotada deve ter atenção ao comportamento dos colaboradores, pois a escolha
da estrutura deve ocorrer de acordo com a estratégia da organização e cada estrutura
traz um resultado no comportamento dos colaboradores (NEIS; PEREIRA; MACCARI, 2017). 
3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E O
COMPORTAMENTO DO COLABORADOR
Tendo conhecimento de que a estrutura organizacional é um dos fatores que influenciam
no comportamento humano nas organizações, é importante que as empresas tracem a
sua estrutura se baseando nos seus objetivos, pois cada modelo trará resultados diversos.
Além disso, as organizações, após definirem a sua estrutura, devem selecionar
colaboradores que possuam perfil compatível com as estratégias da empresa (JUDGE;
ROBBINS; SOBRAL, 2011). 
Dessa forma, há colaboradores que preferem trabalhar em uma empresa na qual há
padrões a serem seguidos, já outros preferem ter maior liberdade e, portanto, preferem a
flexibilidade. 
Quando falamos em amplitude de controle, há uma tendência de entender que o
colaborador é mais produtivo em empresas com maior amplitude, tendo em vista uma
supervisão menos rígida; não há nenhuma evidência confirmando este fato, mas de uma
maneira geral as pessoas não se sentem à vontade e livres para trabalhar quando a
supervisão é muito rígida, assim, isso pode trazer insatisfação e desmotivação para o
trabalho (JUDGE; ROBBINS; SOBRAL, 2011). 
No que se refere à centralização e satisfação no trabalho, podemos entender que as
empresas menos centralizadas dão uma maior autonomia para o colaborador e, por isso, o
grau de satisfação tende a ser maior (JUDGE; ROBBINS; SOBRAL, 2011). 
Portanto, nesta Unidade de Aprendizagem vimos a importância da estrutura
organizacional e como ela pode impactar no comportamento humano nas organizações.
Além disso, a compreensão dos seis elementos básicos da estrutura organizacional auxilia
no entendimento de seu conceito e, também, na compreensão dos modelos
organizacionais, tanto os antigos quanto os novos. Dessa forma, as empresas devem
buscar conciliar a estrutura a ser adotada com suas estratégias traçadas no planejamento,
bem como contratar colaboradores que possuam perfis compatíveis com a estrutura da
organização e com a estratégia adotada pela empresa, afinal, nada adianta contratar um
colaborador que preza pela autonomia e flexibilidade em uma organização burocrática. 
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Referências
JUDGE, Timothy A.; ROBBINS, Stephen P.; SOBRAL, Filipe. Comportamento
Organizacional – Teoria e Prática no Contexto Brasileiro. 14ª Ed. São Paulo:
Pearson, 2011.
MAXIMIANO, Antônio C. A. Introdução à Administração. 5ª Ed. São Paulo: Editora Atlas,
2000.
NEIS, Dyogo; PEREIRA, Maurício; MACCARI, Emerson. Processo de Planejamento
Estratégico e Estrutura Organizacional: Impactos, Confluências e Similaridades. Brazilian
Business Review, [S.L.], v. 14, n. 5, p. 479-492, set. 2017.