Processo DEcsório

Prévia do material em texto

1 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
Processos Decisórios 
 
 
 
 
 
 
 
Aula 1 
 
 
 
 
 
 
Prof. Henrique José Castelo Branco 
Prof. Paulo Castro 
 
 
2 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
Conversa inicial 
Nesta aula, estudaremos sobre processo decisório com vistas à história 
da decisão humana. Como estudantes de cursos de Gestão, estamos nos 
preparando para ocupar boa parte de nosso tempo e atenção decidindo. 
Decidimos com frequência. Em situações cotidianas, em momentos 
inéditos, sobre questões simples ou complexas, sozinhos ou em grupo. Tanto na 
vida pessoal quanto social ou profissional temos de decidir com muita 
informação, pouca informação ou mesmo informação nenhuma. Acertamos, 
erramos, ficamos na mesma, enfim, somos mesmo seres que, preparados ou 
não, decidimos com alta frequência. A questão é: temos decidido bem? 
Esse processo passa por um conhecimento prévio sobre o que é decidir. 
Quanto mais domínio tivermos sobre esse assunto, maior tende a ser nossa 
competência em tomar boas decisões de maneira rápida e com melhores 
efeitos. Nesta aula, estudaremos os conceitos e características principais do 
processo decisório para que seja construída base necessária de conhecimento 
nesse assunto. 
Vamos à aula! 
Contextualizando 
O ser humano tem uma história bastante tumultuada, na qual se podem 
perceber boas e más escolhas em seu desenvolvimento. Algumas causaram 
malefícios de grande repercussão, atingindo boa parte do planeta. Outras foram 
decisivas para a evolução e melhoria das condições de vidas das pessoas. 
Essas escolhas passaram pelo que se pode chamar de processo decisório, ou 
seja, antes de ela ser apresentada e implantada, passou por alguns momentos 
nos quais se caminhou na direção dessa escolha, seja por meio de informações 
tangíveis e racionais, seja por meio de sensações e intuições. O fato é que a 
humanidade depende das escolhas que fazemos. 
No mundo empresarial, essa verdade também está presente. Ao atuar no 
mercado, todas as organizações – públicas, privadas ou do terceiro setor – 
 
3 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
desenvolvem ações que repercutem nas demais e vice-versa. Estamos em uma 
grande rede, na qual, cada vez mais, os impactos são sentidos por todos. 
Portanto, uma organização ao decidir por um caminho poderá criar 
oportunidades e/ou ameaças às demais. Isso pode ser algo que foi feito de 
modo deliberado ou não. Essa ação pode ter sido estruturada dentro da maior 
ética, legalidade e moralidade ou não ter nenhuma dessas características. As 
escolhas são não somente decisões de caráter pessoal podem ser também de 
ordem social, ambiental, política e/ou econômica. 
A disciplina de Processo Decisório está estruturada dentro do princípio de 
interdisciplinaridade, portanto, tenderá a orientar suas abordagens para 
integrá-la com as demais disciplinas da Unidade Temática de Aprendizagem – 
UTA. Portanto, gestão de conflitos, técnicas de negociação, aspectos de 
liderança e coaching, bem como as questões éticas e de caráter étnico raciais 
tenderão a aparecer de modo intenso no decorrer das aulas. 
Tema 1: História do processo decisório 
Para Melo (2011) a palavra decisão é formada pelo prefixo de (prefixo 
latino que significa parar, extrair, interromper) anteposto à palavra caedare (que 
significa cindir, cortar). Em sua essência, decidir é parar de cortar ou deixar 
fluir. 
Toda vez que surge mais de um caminho a seguir, é acionado um 
processo de decisão. É preciso escolher para continuar o fluxo. Assim, toda 
decisão é uma interrupção de fluxo. Ao decidir, o fluxo é retomado. A não 
decisão implica em gerar estagnação. E em um mundo dinâmico, boa parte das 
coisas que ficam paradas se tornam menos relevantes. 
O ser humano é um amante da mudança. Por isso, acredita-se que as 
mudanças são elementos inevitáveis, por isso, a preocupação tornou-se agente 
das mudanças para que essas lhes favorecessem. Para ser esse agente, para 
direcionar ou moldar, a humanidade dependeu da obtenção de informações que 
dessem base para esse direcionamento. Nos primórdios, essas informações 
vinham de fontes místicas, como livros de adivinhações, fontes mitológicas e 
consulta a oráculos. Pouco se sabia do funcionamento da natureza, física, 
 
4 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
química, biologia etc. E isso, quando era mais bem entendido ou observado por 
alguns poucos, os tornava “mágicos”, detentores de poderes e magia, passando 
a serem pessoas que deveriam ser consultadas para decisões. 
Esses magos foram substituídos até o século XV tanto pelo Estado 
quanto pela religião. Elas foram as grandes balizadoras das decisões humanas, 
em especial, no ocidente. Melo (2011) nos revela que a partir dessa época 
surgem movimentos científico/racionalistas que começaram a gerar um 
contraponto ao fator místico, tornando o processo decisório cada vez mais 
racional e quantitativo. 
A humanidade, ao orientar decisões por meio de fontes místicas, tinha 
poder ínfimo de interferência perante a natureza e os acontecimentos, por isso, 
seu papel era mais passivo e de “vítima” das circunstâncias. Então, surge o 
conceito de risco, pois correr risco não é um destino, e sim uma opção. A própria 
origem da palavra risco deriva do italiano antigo risicare, que significa “ousar”. 
Podemos inferir que buscar agir em prol do futuro é ousar sobre o desconhecido 
ou, pelo menos, para o não totalmente conhecido. Ser ousado é parte da 
essência humana. Correr risco, ousar, tentar são ações que atraem o ser 
humano a ponto de poder dizer que somos “viciados” em risco. Prova disso é o 
sucesso dos jogos na história do homem. Principalmente dos jogos de azar. Há 
indícios de jogos de azar em pirâmides de mais de cinco mil anos de idade. 
Até o Renascimento, a percepção da humanidade era muito baseada na 
sorte e ocorrência de eventos aleatórios, por isso, a essência das decisões era o 
instinto. A contar com um sentimento sem base racional ou com base em 
crenças e fontes mágicas, as pessoas faziam escolhas em busca da obtenção 
de um futuro melhor. Lembre-se: até aquele momento da sociedade humana, a 
subsistência era o grande fator chave da ação humana. 
Entretanto, houve acontecimentos que começaram a mudar essa 
realidade e, de acordo com Bernstein (1996), o mais representativo foram as 
cruzadas. Elas foram um verdadeiro choque cultural sísmico, que aconteceu 
quando ocorreu o contato e convívio das culturas ocidentais com as orientais, 
em especial, com os árabes. 
Os árabes tinham uma sofisticação intelectual bem superior a presente na 
 
5 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
cultura europeia. Eles já dominavam, por exemplo, o uso do sistema de 
numeração hindu – assimilado quando invadiram a Índia –, que lhes possibilitou 
avanços tanto na erudição quanto na pesquisa científica e experimentação. Na 
mão dos árabes, esses algarismos transformaram a matemática e a medição em 
astronomia, navegação e comércio. Porém, no ocidente, ainda se usava os 
precários e limitados algarismos romanos. 
Quando os primeiros ocidentais tiveram contato com os conhecimentos 
matemáticos dos árabes e os trouxeram para a realidade e demandas 
europeias, começou uma verdadeira revolução. Foi nessa época que surgiu a 
contabilidade comercial, o cálculo da margem de lucro, o câmbio das moedas, 
conversões de pesos e medidas, cálculo dos juros etc. 
À medida que novos conhecimentos eram compartilhados e incorporados 
no dia a dia das pessoas, eles passavam a ser utilizados nos processos 
decisórios. Pensar que o uso de amostragem e cálculo de probabilidades só veio 
a se tornar real por volta de 1700, nos alerta para o quanto realmente foi difícil 
para a humanidade alcançar o atual grau de sofisticação em tomadas de 
decisão. Somente entre 1700 e 1900 se viveuo processo de estruturação real 
dos conceitos que se usa atualmente no processo racional de tomada de 
decisão. A influência do “quem decide” passa a ser elemento chave, uma vez 
que tal decisão depende muito do grau de aversão ou adesão ao risco do 
decisor. Afinal, “onde um vê tempo bom, o outro vê tormenta” (Bernstein, 
1996, p. 109). 
As pessoas são o centro do mundo da decisão. Por mais que se 
incrementem tecnologias, metodologias e cientificidade ao processo de decidir, 
sempre haverá o fator humano interferindo nesse processo, portanto, não será 
apenas a lógica a comandar o desenrolar das decisões. Muitos fatores 
emocionais, instintivos e até mesmo contrários à lógica e razão irão entrar em 
cena ao solicitar espaço para fazer parte do decidir. 
A última fase da história, desenvolvida a partir do século XX, foi permeada 
por uma maior presença da intuição no processo decisório – altamente 
determinado pela razão a contar da evolução da matemática, estatística e 
métodos racionais de redução de incerteza e risco. Foi um momento de nítida 
 
6 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
crítica à crença de que o processo decisório com base em processos racionais é 
suficiente e adequado para balizar a ação de decidir. 
Essa brincadeira de “cabo de guerra” entre a racionalidade e a intuição 
tem sido praticada em toda a história da tomada de decisão e não se trata de 
aderir a uma e largar a outra ou vice-versa, mas sim de aprender a decidir 
usando ambas, na intensidade e forma que se mostrar mais adequada ao 
contexto da decisão. Sempre haverá incerteza perante problemas complexos. 
Ter “fé cega” nos computadores e sistemas acreditando que eles têm a resposta 
certa é descobrir que o computador simplesmente substitui os oráculos a 
quem as pessoas recorriam nos tempos antigos para se orientar na 
administração do risco e tomada de decisões. 
Tema 2: Conceitos, tipos, estilos, etapas e níveis de tomada de 
decisão 
Decisões são tomadas desde o primeiro segundo de nosso dia até 
fecharmos os olhos para nosso sono. Vivemos em um infindável vendaval de 
decisões. Algumas triviais, outras mais exigentes e algumas que até tiram nosso 
sono. Portanto, não dá para dizer que isso é algo que desconhecemos, mas 
também não podemos dizer que somos especialistas em decisão, pois, nesse 
caso, nem sempre a experiência vivida é suficiente para nos tornarmos bons 
decisores. Em vários aspectos, essa tomada de decisão carece de elementos 
que vão além da experiência e vivência. 
Duro (1998) busca conceituar decisões apontando duas versões. Na 
primeira, decidir significa optar, na segunda, matar. Em termos de opção, ele diz: 
qualquer situação que pede uma decisão haverá ganhos e perdas, ou seja, se 
ganhará em alguns aspectos e se perderá em outros. É muito difícil falar em 
decisão ótima, na qual só se ganha. Para esclarecer isso, ele relaciona ao ato de 
optar com o balanceamento entre custos e benefícios. A opção será a que 
apresentar maior saldo de deles, considerando os custos relacionados. Para 
cada um dos lados, há fatores idênticos a serem verificados: sobrevivência; 
segurança; afeto; ego; autorrealização. Ao fazer o cruzamento desses fatores 
tanto em termos de custos quanto de benefícios, alcançará a percepção da 
 
7 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
melhor opção. Na segunda versão – a que associa decidir com matar –, 
entende-se que ao escolher uma forma de decidir está matando todas as demais 
formas possíveis de se decidir. 
A base das decisões está centrada no sistema de crenças do decisor. 
Elas dão base racional à decisão, enquanto os valores são pessoais e 
emocionais. A conclusão é: há fatores importantes do processo decisório que 
são de ordem externa, ou seja, são informações que podem ser tratadas, 
quantificadas e organizadas para apoiar o processo cognitivo de decidir. E há 
também fatores internos, nem sempre conscientes, que se somam ao processo 
cognitivo em busca da melhor decisão. 
Quadro 2.1 – Tipos de decisões 
Tipos de decisões 
Há uma diferenciação entre as decisões mais básicas, repetitivas e previsíveis, 
presentes em maioria no nível operacional de uma organização; as 
administrativas definem recursos, fluxos – processos, informações etc. –, 
canais, compra, treinamento, financiamentos etc.; e as estratégicas que 
envolvem a busca do equilíbrio entre empresa e ambiente, definição de 
objetivos e metas, definições maiores e outras que tem como características 
serem repetitivas e pouco “visíveis”, ou seja, demandam muita atenção e 
análise para serem percebidas, analisadas e decididas. Ansoff (1991) nos 
lembra que, quanto mais alto na escala organizacional, maior a diversidade (e 
complexidade) e responsabilidade, ou seja, é justamente nos níveis mais altos 
das organizações que encontramos as decisões mais estratégicas, aquelas 
que serão o “norte” de tudo que será feito tanto agora quanto nos próximos 
anos. Esse é o tipo de decisão que não admite muito improviso, amadorismo e 
tentativa e erro. Essas são as decisões que fazem a diferença, o diferencial e 
o sucesso dos empreendimentos. Lógico, que sem desprezar as decisões de 
cunho administrativo e operacional. 
Russo (2002) nos orienta que as etapas de uma boa tomada de decisão 
passam por: quadros, reunião de inteligências, obtenção de conclusões e 
 
8 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
aprendizado pela experiência. As duas primeiras etapas são “expansivas” e as 
duas últimas “convergentes”, ou seja, nas duas primeiras, abrimos o foco para 
enriquecer a percepção e análise, nas demais, obtemos foco, e não somente 
concluímos (decidimos) bem, mas aprendermos com a experiência. Assim, o 
autor nos mostra que de acordo com suas pesquisas gastamos menos tempo do 
que devíamos na formação de quadros e efetivação de aprendizagens e mais 
tempo do que o adequado na reunião de inteligências e obtenção de resultados. 
Em outras palavras, abrimos mão do tempo na definição mais clara dos 
problemas e sistematização das aprendizagens e gastamos muito tempo 
discutindo e tentando concluir, ou seja, decidir. 
Quadro 2.2 – Enfoques das decisões no tempo 
Enfoque das decisões no tempo 
Ansoff (1991) nos orienta que os enfoques em termos das decisões nas 
organizações têm variado no decorrer do tempo. De acordo com ele, temos a 
seguinte evolução: 1ª metade do século XX – foco nas atividades 
operacionais (demanda crescente; tecnologia estável; preferências do 
consumidor alterando lentamente); 2ª metade do século XX – foco nas 
atividades estratégicas (ambiente tumultuado e mutável; demanda em 
saturação); hoje – focar tanto nas atividades operacionais como nas 
estratégicas (as estruturas operacionais e estratégicas são diferentes e 
opostas. A coexistência e cooperação entre elas é primordial). 
Quando “enquadramos” um problema, na verdade, estamos fazendo 
algum tipo de simplificação, pois não conseguimos lidar com o volume e 
complexidade real das informações do ambiente. Nos concentramos em 
algumas coisas e ignoramos outras. Mas é bom lembrar que nenhum 
enquadramento é capaz de sozinho revelar todo o panorama. Qualquer quadro é 
uma perspectiva limitada e particular, capaz inclusive de distorcer o que vemos. 
Sempre teremos de decidir com “sombras”, ou seja, com partes às quais não 
temos uma visão clara. 
Quadro 2.3 – Etapas de solução de problemas 
 
9 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Etapas de solução de problemas 
Versão “clássica”: percepção da necessidade de decisão ou oportunidade 
(descoberta); formulação de linhas alternativas de ação; avaliação das 
alternativas quanto às suas respectivas contribuições; escolha de uma ou mais 
alternativas para implementação. 
Versão de Aaker (2001): inteligência (avaliação da situação); esboce possíveis 
respostas (desenvolva alternativas); escolha a melhor alternativa (decida!);implemente a decisão (aja!) 
Versão de Simon (1972): descobrir as ocasiões em que deve ser tomada. 
Análise do ambiente procurando identificar as situações que exigem decisão 
(coleta de informações); identificar os possíveis cursos de ação – criar, 
desenvolver e analisar possíveis custos de ação (estruturação); decidir-se entre 
um deles – escolher uma linha determinada de ação entre as disponíveis 
(escolha). 
Tema 3: A natureza da decisão 
A “Lei de Murphy” já nos dizia que se algo tem a mínima possibilidade de 
dar errado, provavelmente vai dar errado. Por isso, no processo de decisão 
precisamos deixar espaço para as surpresas, ou seja, para o imponderável, para 
o imprevisível, para o novo. A incerteza precisa ser reconhecida, descoberta, 
compreendida e trabalhada sem preconceitos. 
Em termos de incerteza, Russo (2002) identifica os seguintes níveis: 
 Um futuro bem claro (previsão exata o bastante para determinar a 
estratégia). 
 Futuros alternativos (alguns resultados discretos que definem o futuro). 
 Uma faixa de futuros (resultados possíveis, mas sem cenários naturais). 
 Ambiguidade verdadeira (sem base para prever o futuro). 
Nos níveis 1 e 2 é possível o uso de técnicas básicas de tomada de 
decisão, mas para os níveis de incerteza mais elevada, torna-se importante o 
uso de técnicas de planejamento de cenários mais sofisticados e o 
 
10 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
desenvolvimento da habilidade de pensar complexamente. 
Kalfmann (1975) nos leva a refletir um pouco mais sobre a complexidade 
das decisões, quando nos apresenta os quatro contextos condicionais de uma 
decisão: 
 Incerteza não estruturada: os estados do sistema são desconhecidos a 
qualquer tempo. (Ex.: o número total de veículos das estradas de um 
município, a clientela de uma loja). 
 Incerteza estruturada: os estados do sistema são conhecidos, mas não 
sabemos quais serão os estados do sistema a qualquer tempo. Exemplo: 
uma batalha na qual possíveis resultados podem ser declarados; 
fenômenos econômicos. 
 Chance: os estados do sistema são conhecidos, assim como as leis de 
probabilidade a qualquer tempo. Se elas não variam com o tempo, a 
chance é chamada estacionária; caso contrário, ela é não estacionária. 
Exemplo: uma roleta, leis da genética, mortalidade dos seres humanos 
sob certas condições. 
 Certeza: os estados são conhecidos e podemos descrever aquele em que 
o sistema estará a qualquer tempo. Exemplo: numerosas leis 
macroscópicas da física; linha automática de produção supostamente 
sem panes, greves ou quaisquer outros incidentes; a posição dos astros. 
Esse mesmo autor nos oferece uma visão interessante que apresenta 
quatro contextos no qual se pode avaliar a complexidade de uma decisão. 
Quadro 3.1 – 
Complexidade da decisão Situação Rede 
Preferência lógica 
totalmente decidível 
Pré-ordem reduzindo-se a 
uma ordem total 
 
 
11 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Preferência lógica 
parcialmente decidível 
Pré-ordem reduzindo-se a 
uma ordem parcial 
Preferência livre Pré-ordem reduzindo-se a 
ordens parciais 
Incapacidade total de 
preferência 
Gráfico vazio 
 
Fonte: Adaptado de Kalfmann, 1975. 
Nessa representação, vê-se que há problemas cuja solução é lógica e 
simples, com praticamente um único caminho a seguir. Outras, apresentam mais 
de um caminho ou mesmo um número “perceptível” e lógico. Mas há aquelas 
nas quais os caminhos não são claros e definíveis e n qual o uso da lógica 
parece ser insuficiente. Essas são as decisões mais difíceis e que exigem uma 
forma de pensar e decidir mais ampla, profunda e complexa. 
Jonassen (1996) nos ensina que pensar complexamente consiste em 
relacionar de forma independente três categorias de competências cognitivas: 
 O pensamento relativo ao conhecimento fundamental absorvido da 
interação com o meio (pensamento básico). 
 O pensamento relativo à capacidade de reorganizar o conhecimento 
(pensamento crítico). 
 O pensamento relativo à capacidade de gerar novos conhecimentos 
(pensamento criativo). 
Decidir perante a incerteza passa por um processo que envolve a 
competência de pensar complexamente e ao mesmo tempo, de se habilitar no 
uso de ferramentas que ajudem na construção de cenários, envolvendo, 
portanto, a percepção, análise e tendência de diferentes variáveis envolvidas no 
contexto ao qual está inserido o processo de tomada de decisão. 
Por se tratar de algo tão importante para a efetivação de boas decisões, é 
interessante esmiuçar um pouco mais essa questão do pensamento complexo. 
 
12 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
O gráfico a seguir detalha um pouco mais sobre isso. 
Gráfico – 3.1 
Fonte: Elaborado com base em Jonassen, 1996. 
Pensar de modo complexo exige que tenhamos em mente que 
precisamos lidar bem com informações, não somente encontrá-las e entendê-las 
(pensamento básico), mas ter a capacidade de reorganizá-la, analisá-la e 
avaliá-la, bem como fazer com elas novas conexões, ou seja, temos de ir além 
do conhecimento disponível, criticando-o de modo a construirmos uma visão 
mais própria para dar condições a um uso do potencial criativo. Por isso, 
passamos ao terceiro pensamento, o criativo, aquele que visa gerar novos 
conhecimentos e, para isso, é preciso mente aberta, disposta a imaginar, criar e 
sintetizar novos conhecimentos. O ato de praticar esse fluxo entre os três tipos 
de pensamentos constrói o chamado pensamento complexo. 
Nessa questão, fica claro: lidar com problemas de maior complexidade 
não é algo que se compra pronto, que não se tem trabalho ou que se trata de 
 
13 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
algo racional e perceptível. Na verdade, é justamente o contrário, ou seja, 
decisões complexas são construídas, dão muito trabalho e se constrói usando 
tanto o lado racional quanto o intuitivo. Por isso, conhecer mais a respeito da 
complexidade e pensamento complexo é um passo importante na evolução do 
gestor em termos de tomada de decisão. 
Tema 4: Processo racional de solução de problemas 
As abordagens relacionadas ao processo decisório costumam usar a 
divisão entre decisões racionais e emocionais para explicar esse fenômeno 
presente na vida de todos nós. Vivemos a decidir, por isso, fica mais fácil 
explicar isso criando dois caminhos: o movido pelo cérebro e o regido pelo 
coração. Segundo Mélo (2011), o processo decisório tem um caráter 
globalizado, uma vez que envolve o ser humano total nas funções lógicas, 
biológicas e psicológicas e, por conseguinte, valores sociais (condutas), valores 
religiosos (fé), entre outros. Não existe, de acordo com a autora, uma decisão 
essencialmente racional ou emocional. A decisão é sistêmica, multifacetada e 
multidisciplinar. 
Portanto, vamos aqui dar ênfase a essa vertente sistêmica da decisão, 
envolta pela contribuição da racionalidade. Solucionar problemas pelo caminho 
racional significa desenvolver soluções tendo como base fatos e construções 
lógicas capazes de efetuar a mudança no contexto, levando-o de volta ao que foi 
idealizado ou mesmo para um novo ideal já que ao buscar soluções para 
problemas podemos acabar encontrando oportunidades que podem nos levar a 
fixar novos resultados a serem alcançados. As organizações para atuar sobre 
seus problemas, demandam a ação de seus decisores para que, considerando o 
contexto, os valores, normas e metas definam caminhos que levem às melhores 
soluções possíveis, obtendo melhores resultados. Sob forma de um esquema, 
podemos explicar: 
Figura 3.1 
 
14 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
Fonte: Elaborado com base em Simon, 1960. 
O trabalho do decisor dentro da vertente da racionalidade é bem 
esclarecida por Kaufmann (1975) quando ele nos lembra que encontrar, medir, 
analisar, otimizar, decidir, observar os resultados e começar o ciclo novamenteé 
o caminho racional e científico de se decidir. O pensar de modo racional permite 
o exercício de duas vertentes: pensamento linear e sistêmico. Duro (1998) 
descreve o pensamento linear pela seguinte sequência: existe uma dificuldade; 
ela tem uma causa; essa dificuldade pede uma solução que ponha fim na causa; 
é absolutamente factível a avaliação de toda e qualquer alternativa em termos 
de consequências futuras; torna-se possível, portanto, selecionar uma solução 
apropriada para resolver a dificuldade. A realidade tem mais nuances que o 
limitado pensamento linear é capaz de lidar. Com isso, surge o pensamento 
sistêmico que visa analisar o problema considerando diferentes causas e 
levantando possíveis soluções. Entretanto, em um mundo complexo e 
interconectado como o nosso, nem sempre é possível identificar todas as 
causas, muito menos apresentar soluções ótimas. Precisamos considerar que a 
racionalidade é limitada. 
A busca da solução ideal, muitas vezes, é utópica já que sua identificação 
é difícil, quando muito, impossível considerando o tempo, os custos, as 
informações disponíveis e a própria capacidade humana de identificação de 
soluções. A meta do modelo racional passa a ser então pela solução aceitável 
 
15 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
ou razoável. 
Essa abordagem tem muito dos estudos de Herbert Simon, um americano 
que ganhou o prêmio Nobel de economia, em 1978. Seu modelo de tomada de 
decisão considera a dificuldade do indivíduo em realizar decisões puramente 
racionais e ótimas. Por isso, os indivíduos acabam tentando simplificar os 
processos de decisão mediante criação de certas regras que o ajudam a obter 
as soluções aceitáveis. Essas regras – atalhos – são chamadas de heurísticas. 
Há estudos apontando que esses atalhos decisórios são mais comuns do 
que imaginamos. Para conhecê-los melhor, é preciso primeiro conscientizar que 
a heurística é um mecanismo usado para enfrentar o ambiente complexo em 
torno de decisões. Bazerman (2010) orienta sobre essas simplificações que são 
adotadas em nossas decisões e se tornam “regras práticas” que orientam 
julgamentos, o que faz sentirmos seguros ao utilizá-las. Porém, a verdade é que 
as heurísticas, às vezes, nos levam a erros graves. 
O uso da heurística nos leva aos vieses que pode nos levar aos erros. 
Vamos conhecer os principais vieses apresentados por Bazerman (2010, p. 55-
56): 
Quadro 3.2 – Heurística da disponibilidade 
Descrição 
Viés da facilidade de lembrança: indivíduos julgam que eventos mais 
facilmente recuperados pela memória, com base na vividez ou recentidade, 
são mais numerosos do que eventos de igual frequência cujos exemplos são 
lembrados com menos facilidade. 
Viés da recuperabilidade: a avaliação que os indivíduos fazem da frequência 
de eventos sofre viés com base no modo como as estruturas de suas 
memórias afetam o processo de busca. 
Quadro 3.3 – Heurística da representatividade 
Viés da insensibilidade aos índices básicos: ao avaliar a probabilidade de 
eventos, indivíduos tendem a ignorar os índices básicos, caso seja fornecida 
qualquer outra descrição informativa, mesmo que seja irrelevante. 
 
16 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Viés da insensibilidade ao tamanho da amostra: ao avaliar a confiabilidade 
de informações amostrais, indivíduos frequentemente falham na avaliação do 
papel do tamanho da amostra. 
Viés das interpretações erradas da chance: indivíduos esperam que uma 
sequência de dados gerada por um processo aleatório parecerá “aleatória”, 
mesmo quando a sequência for muito curta para que essas expectativas 
sejam estatisticamente válidas. 
Viés da regressão à média: indivíduos são propensos a ignorar o fato de que 
eventos extremos tendem a regredir à média em tentativas subsequentes. 
Viés da falácia da conjunção: indivíduos julgam erroneamente que 
conjunções (dois eventos ocorrendo concomitantemente) são mais prováveis 
do que um conjunto mais global de ocorrências do qual a conjunção é um 
subconjunto. 
Viés da armadilha da confirmação: indivíduos tendem a buscar informações 
confirmatórias para o que eles acham que é verdadeiro e deixam de procurar 
evidências contrárias. 
Viés da ancoragem: indivíduos estimam valores com base em um valor inicial 
(derivado de eventos passados, atribuição aleatória ou qualquer informação 
disponível) e usualmente fazem ajustes insuficientes por meio daquela âncora 
para estabelecer um valor final. 
Vieses de eventos conjuntivos e disjuntivos: indivíduos exibem um viés em 
relação à superestimação da probabilidade de eventos conjuntivos e à 
subestimação da probabilidade de eventos disjuntivos. 
Viés do excesso de confiança: indivíduos tendem a demonstrar excesso de 
confiança quanto à infalibilidade de seus julgamentos ao responder perguntas 
moderada ou extremamente difíceis. 
Viés da previsão retrospectiva (hindsight) e a maldição do conhecimento: 
após saber se um evento ocorreu ou não, indivíduos tendem a superestimar 
até que grau eles teriam previsto o resultado certo. Além do mais, não ignoram 
informações que eles têm, mas que os outros não têm ao prever o 
comportamento dos outros. 
 
17 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Enfim, os vieses são por demais perigosos para não serem conhecidos e 
levados a sério. Ainda mais considerando a complexidade e características da 
mente humana. Algo que pode muito bem tornar a leitura da realidade uma 
fantasia que balizará processos decisórios. Portanto, heurísticas e vieses são 
elementos presentes na vida dos decisores. Conhecê-los ajuda a não sermos 
vítimas inconscientes dessas armadilhas. 
Confiar em nossos processos racionais de tomada de decisão, 
considerando que em nosso processo intelectual há o uso de dados e 
informações que podem ser contaminados por certos vieses, demanda certa 
parcimônia em termos da fé excessiva na racionalidade em termos da resolução 
de problemas. É sempre bom evitar os vieses e, ao mesmo tempo, agregar ao 
processo de resolução o outro lado da moeda: o apoio de processos intuitivos 
nas tomadas de decisão. 
Tema 5: Processo emocional de tomada de decisão 
No tema anterior, estudamos que o mundo moderno tem uma grande 
preferência por métodos e técnicas das quais utilizam da racionalidade como 
fator base das tomadas de decisões. Isso é perfeitamente compreensível, pois, 
primeiro, isso está relacionado ao uso das tecnologias da informação – algo que 
a maioria gosta e confia. Em segundo, porque esse método tende a permitir a 
apresentação de fundamentos e argumentos balizados por números, evoluções 
históricas e comprovações estatísticas. Tudo isso acaba levando as pessoas a 
sentirem-se mais seguras em seus processos decisórios a ponto de considerar: 
não há outro caminho a seguir quando se trata de tomar decisões. 
Porém, há outro caminho que, apesar de não ser tão amparado por 
comprovações lógicas e matemáticas, tem se mostrado bastante eficaz e 
merece nossa atenção. Aqui está se falando de processos emocionais – 
intuitivos – de tomada de decisão. 
O problema desse método é: quem o pratica o faz por convicção, e não 
por comprovação. São sensações, intuições, escolhas sem fundamentação que, 
muitas vezes, mostram-se eficazes, apesar de o decisor não conseguir explicar 
ou mesmo apresentar argumentos convincentes sobre como fez sua escolha. 
 
18 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Gladwell (2005) procura nos orientar a respeito informando que se trata de algo 
que tem relação direta com nosso “computador interno”, uma parte do cérebro 
que chega rapidamente a conclusões, chamada de inconsciente adaptável. Os 
estudos a respeito desse tipo de tomada de decisões têm se tornado um dos 
mais importantes novos campos da psicologia. Portanto, não devemos 
considerar as decisões fora do campo racional como de segunda categoria, pois 
nãosão. São tão importantes e científicas quanto as racionais e, em alguns 
casos, são muito mais eficientes e adequadas que qualquer parte racional e 
lógica de nossa mente pode ser. 
O psicólogo Timothy D. Wilson, citado por Gladwell (2005), explica que a 
mente opera com maior eficiência relegando ao inconsciente uma boa parcela 
de pensamento sofisticado e de alto nível, assim como um moderno jato de 
passageiros consegue voar com um piloto automático com pouca ou nenhuma 
intervenção do piloto humano “consciente”. O inconsciente adaptável faz um 
excelente trabalho de avaliar o mundo, alertar a pessoa em caso de perigo, 
definir metas e iniciar a ação de maneira sofisticada e eficiente. 
Portanto, as decisões de cunho intuitivo surgem dentro de nós por meio 
de um “processamento” inconsciente, mediado por nossas experiências, 
crenças, padrões, medos, enfim, de nosso “disco rígido” interior que, em boa 
parte, trabalha sem que tenhamos consciência ou mesmo capacidade de 
entender como o processo foi desenvolvido. 
Kaufmann (1975) nos apresenta o conceito da biopraxiologia para 
aprimorarmos essa questão da luta entre racionalidade e intuição. De acordo 
com ele, Biopraxiologia é o estudo, na natureza viva, de estratégia das espécies 
para se defenderem, se manterem, ou transformarem-se. Ele usa o exemplo de 
duas espécies de formigas da América Central que brigam entre si usando, 
instintivamente, táticas e até estratégias que nenhuma inteligência humana, 
mesmo quando auxiliada por poderosos computadores, saberia como formalizar. 
Acontece que essas espécies têm combatido entre si por centenas de milhares 
de anos e que a informação relacionada com o sucesso ou o fracasso de certas 
táticas deve ter sido transmitida – não se tendo a menor ideia de como – por 
meio de mensagens genéticas dos cromossomos. 
 
19 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Mélo (2011), ao tentar colocar luz na questão do processo cognitivo 
relacionado ao processo de tomada de decisões nos mostra que há duas 
abordagens diferentes na investigação sobre o processo cognitivo. A primeira, a 
Psicologia Fisiológica, concentra-se no fenômeno bioquímico e biofísico 
observado em nosso cérebro, sistema nervoso e sistema sensório, enquanto 
somos expostos a vários incentivos. A segunda, a Pesquisa Psicológica 
considera nosso corpo como uma caixa-preta e investiga a natureza do processo 
cognitivo relacionando reações (outputs) para incentivos (inputs). Os resultados 
de tais experimentos e observações tornam possível aceitar ou rejeitar várias 
conjecturas sobre o processo cognitivo. 
Na vertente racional, a matemática, estatística, história, cibernética e 
filosofia têm feito contribuições. Na direção emocional, temos a colaboração da 
neurociência, psicologia, medicina, biologia e outras que buscam entender as 
questões menos “lógicas” do universo das decisões. É uma jornada ainda em 
construção, na qual se interliga esses conhecimentos em prol de uma ação 
humana de melhor qualidade, efetividade e, se possível, com menores impactos 
ao próximo, às sociedades e ao próprio planeta. Podemos, no fim das contas, 
sermos nós mesmos os causadores de nosso fim ou os responsáveis pela 
continuidade da vida na Terra. Tudo isso, fruto de nossas decisões! 
Síntese 
Esta aula teve como meta apresentar o assunto processo decisório e, 
para tal, lançou mão da história da decisão humana, dos conceitos, tipos, níveis 
e naturezas decisórias, passando por análises do caminho racional e emocional 
de decisão. Foi uma viagem por diferentes elementos que compõe esse 
interessante e importante item de nossas vidas, não somente em termos 
profissionais, mas pessoais e sociais. 
Aprendemos que a tomada de decisão é algo tão relevante que podemos 
anunciar diversas áreas do conhecimento como dedicadas ao estudo dos 
processos decisórios. Cada área, com seu enfoque, objetivo, característica e 
caminho, mas todas elas com o intuito de entender mais de como se toma 
decisões e de como se pode fazer para que seus resultados sejam ainda 
 
20 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
melhores. É um grande desafio para todos nós tornarmo-nos melhores 
decisores. Não é só uma questão de dominar métodos, técnicas, tecnologias ou 
ter como base na experiência passada, acessarmos muitas informações de 
apoio ou sermos guiados por nossas emoções e intuições. 
É uma prática desafiadora, complexa e que determina nosso presente e 
futuro. Daí a relevância da presente disciplina em seu curso de formação em 
gestor. Drucker, um dos ícones da ciência da Administração, disse que a função 
principal do gerente é tomar decisões. Quanto mais pudermos nos preparar no 
caminho de evolução em termos decisórios, maiores e melhores tenderão a ser 
os resultados de nossa vida. 
Nas demais aulas, alguns dos aspectos superficialmente abordados aqui 
serão aprofundados; outros, irão surgir no intuito de complementar os 
aprendizados aqui passados e também de integrar os esforços das demais 
disciplinas do curso para se apropriarem das principais questões tratadas nos 
estudos dos processos decisórios. O que vimos é apenas o começo. Ainda 
iremos longe nesse assunto. Esperamos que essa primeira pincelada no tema 
tenha sido clara, útil e instigadora na busca de mais conhecimentos a respeito. 
 
 
21 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Referências 
AAKER, D. A; KUMAR, V.; DAY, G. Pesquisa de marketing. São Paulo: Atlas. 
2001. 
ANSOFF, I. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1991. 
BAZERMAN, M. H. Processo decisório para cursos de administração, 
economia e MBAs. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
BAZERMAN, M. H. Processo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 
BERNSTEIN, P. L. Desafio dos deuses. Rio de Janeiro: Elsevier, 1996. 
BRANCO, H. C. A informação, a atenção e a decisão. Gestão da atenção, 11 
maio 2010. Disponível em: 
<http://www.gestaodaatencao.com.br/saber_mais.php?acao=artigos&id=17>. 
Acesso em: 20 set. 2016. 
BUCHANAN, L.; O’CONNEL, A. A Brief History of Decision Making. Harvard 
Business Review, Cambridge, jan. 2006. Disponível em: 
<https://hbr.org/2006/01/a-brief-history-of-decision-making>. Acesso em: 20 set. 
2016. 
CASSARRO, A. C. Sistemas de informações para tomada de decisões. São 
Paulo: Cengage Learning, 2003. 
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2004. 
CHIAVENATO, I. Teoria geral da Administração. 7. ed. Barueri: Manole, 2014. 
COSTA, L. C. Momento de decisão. São Paulo: Prentice Hall do Brasil, 2006. 
CRAINER, S. As 75 melhores decisões administrativas de todos os tempos... E 
21 das piores. São Paulo: Manole, 2002. 
CRUZ, E. P. O processo decisório nas organizações. Curitiba: InterSaberes, 
2014. 
DOMINGOS, C. Oportunidades disfarçadas. Rio de Janeiro: Sextante, 2009. 
 
22 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
DURO, J. Decidir ou não decidir? O processo decisório. São Paulo: 
Qualitymark, 1998. 
FELIPPE, M. I. Afinal, como são os nossos modelos mentais? Maria Inês 
Felippe, 2007. Disponível em: 
<http://www.mariainesfelipe.com.br/artigos/artigos.asp?registro=35>. Acesso em: 
20 set. 2016. 
FERREIRA, A. B. de H. Pequeno Dicionário Brasileiro da Língua 
Portuguesa. São Paulo: São Paulo Editora, 1991. 
GASPARETTO JUNIOR, A. Crise dos mísseis de 1962. InfoEscola. Disponível 
em: <http://www.infoescola.com/historia/crise-dos-misseis-de-1962/>. Acesso 
em: 20 set. 2016. 
GLADWELL, M. Blink: a decisão num piscar de olhos. Rio de Janeiro: Rocco, 
2005. 
HISTÓRIA do Lego. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=tLfWKHlzie4>. Acesso em: 20 set. 2016. 
JONASSEN, D. Computers in the classroom. Nova Jersey: Prentice Hall, 
1996. 
KALFMANN, A. A ciência da tomada de decisão. Rio de Janeiro: Zahar, 1975. 
LIMA, M. Ambientes de aprendizagem organizacional mediados por computador: 
o projeto aplicado denovas tecnologias para educação on-line. In: Congresso 
Internacional de Educação a Distância, 11., 2004, Salvador. Anais... Salvador: 
ABED, 2004. Disponível em: 
<http://www.abed.org.br/congresso2004/por/htm/057-TC-B2.htm>. Acesso em: 
20 set. 2016. 
MÉLO, M. A. do N. Processo decisório: considerações sobre a tomada de 
decisões. Curitiba: Juruá, 2011. 
NEUROECONOMIA. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=fjOQU_34LnA>. Acesso em: 20 set. 2016. 
 
23 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
O CONDUTOR, o elefante e o caminho. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=MNJmuEtUgxw>. Acesso em: 20 set. 2016. 
OS LIMITES ou fronteiras da Racionalidade. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=QFLxazu6pCw>. Acesso em: 20 set. 2016. 
RUSSO, J. E. Decisões inteligentes. Rio de Janeiro: Campus, 2002. 
SERRA, P. V. Emoções e comportamento em contexto de tomada de 
decisão. Disponível em: 
<https://www.academia.edu/11832923/Emo%C3%A7%C3%B5es_e_Comportam
ento_em_contexto_de_Tomada_de_Decis%C3%A3o>. Acesso em 20 set. 2016. 
SIMON, H. A. A capacidade de decisão e de liderança. Rio de Janeiro: Fundo de 
Cultura, 1972. 
TED TALKS: Guy Winch – por que todos nós precisamos praticar primeiros 
socorros emocionais. Disponível em: 
<https://www.ted.com/talks/guy_winch_the_case_for_emotional_hygiene?langua
ge=pt-br#t-207548>. Acesso em: 20 set. 2016. 
TED TALKS: Tony Robbins discute as "forças invisíveis" que motivam as ações 
de cada um. Disponível em: 
<https://www.ted.com/talks/tony_robbins_asks_why_we_do_what_we_do?langu
age=pt-br>. Acesso em: 20 set. 2016. 
WIND, Y. A força dos modelos mentais. Porto Alegre: Bookman, 2005. 
YU, A. S. O. Planejando a tomada de decisões: a abordagem das meta-
decisões. EnANPAD, 36., 2012, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, 
2012. 
 
1 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
Processos Decisórios 
 
 
 
 
 
 
 
Aula 2 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Henrique José Castelo Branco 
Prof. Paulo Castro 
 
2 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Conversa inicial 
O prosseguimento do tema processo decisório ganha uma vertente mais 
humana, voltada para o que acontece com o decisor em termos internos e de 
seu entorno. Decidir, por mais tecnologia e técnicas racionais que possam 
existir, tem como morada básica o ser em que habita o decisor, ou seja, a 
decisão passa, necessariamente, pela pessoa responsável pela decisão. São 
vários os fatores internos que, consciente ou inconscientemente, acabam 
fazendo parte do decidir. Conhecer mais sobre esses elementos internos é o 
caminho para que se decida com maior grau de consciência sobre o que se está 
usando ou não na escolha do caminho a seguir. 
Temos conosco nosso cérebro e com ele parceiros, como a mente, o 
saber, a personalidade, as vivências e experiências, bem como os traumas, as 
preferências, os medos, as crenças, enfim, somos cercados de elementos que 
fazem presença em nossas decisões e, muitas vezes, pouco percebemos sobre 
o quanto eles acabam fazendo parte de nossas escolhas, já que não temos 
consciência de como eles influenciaram ou mesmo foram decisivos em nossas 
decisões. Nesta aula, aprofundaremos essas diferentes questões, nas quais 
percebemos elementos-chave, tais como intuição, criatividade, modelos mentais, 
pressão social, cultura, costumes etc. 
Nesta aula, serão estudados um pouco de cada um desses elementos em 
termos da participação que eles têm em nossas decisões. A ideia é que, ao 
término, tenhamos a base necessária para evoluirmos no curso e trabalhar os 
temas das demais aulas. 
Vamos à nossa aula! 
 
Contextualizando 
Nossos cérebros são como impressões digitais, sempre um pouco diferentes uns 
dos outros. Quando pensamos em uma pessoa que conhecemos, ativa-se uma 
constelação única de neurônios, desencadeando a imagem de seu rosto, memórias 
de momentos passados juntos – um coquetel sutil de subemoções diferentes. 
(Johnson, 2008) 
 
3 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Já havia parado para pensar nisso? Nosso cérebro é tão “nosso” que não 
existem dois idênticos. Se tivéssemos como tirar a impressão digital dele, não 
haveria como encontrar duas iguais. Isso mostra o quanto somos seres únicos. 
É uma dádiva não sermos idênticos a ninguém. Isso nos torna pessoas com um 
perfil próprio. É como se fossemos uma peça única do quebra cabeça 
humanidade, da qual a imagem final nunca ficará completa se não fizermos 
parte. Isso parece filosófico, mas nos torna pessoas missionárias, especiais e 
que precisam estar cientes do papel e espaço. Ao tratar a respeito de processo 
decisório, isso tem tudo a ver. Afinal, temos de decidir o que faremos com nosso 
arsenal interior, e ele é exatamente essa “impressão digital” neural que 
possuímos. Se ela é boa, será bem útil. Se não for, pode nos causar grandes 
problemas. 
Como podemos saber se ela é boa ou ruim? 
O primeiro passo é ver como ela é formada, como é utilizada e que 
resultado ela é capaz de nos propiciar. Parece simples, mas não é. Conhecer 
essa “impressão neural” é algo desafiante tanto pela complexidade da parte 
“consciente” quanto pela parte “inconsciente” da qual pouco se conhece. Além 
do mais, há muitas ramificações, conexões, dependências, enfim, nossa “rede 
decisória” pessoal é única, complexa e misteriosa. Não podemos ignorar a 
importância de se conhecer mais dela. Com essa percepção mais aguçada de 
como “funcionamos” em nossos processos decisórios, podemos nos habilitar a 
desenvolver processos mais eficazes, menos equivocados e com maior 
pertinência perante esse mundo globalizado, competitivo e altamente 
inter-relacionado. 
Figura A – Os centros da mente 
 
4 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
Fonte: Adaptado de Spiritual Research Foundation, 2016. 
A figura A mostra a complexidade de relações e de como boa parte dela 
funciona sem que tenhamos muito “controle” sobre ela. O desejo de controle é 
parte do processo humano de obtenção de segurança. O que é controlado pode 
ser previsto, monitorado, guiado, enfim, a racionalidade pode atuar de modo 
intenso e determinístico. Mas a vida não é determinística! Estamos também 
sujeitos ao imponderável, ao inesperado, ao imprevisível. Tudo isso se faz 
presente em nossas vidas, escolhas e destinos. Tanto fora quanto dentro de nós 
existe esse contexto do incontrolável e do desconhecido que precisa ser 
considerado. 
Então, é esse o contexto a ser trabalhado nesta aula. Do que é conhecido 
e desconhecido; controlável e não controlável; consciente e inconsciente; lógico 
e inexplicável, enfim, vamos trazer para próximo de nós todos esses elementos 
e vermos como eles se relacionam com nossas decisões. Como a disciplina de 
Processo Decisório está estruturada dentro do princípio de interdisciplinaridade, 
vamos também orientar essas abordagens para integrá-las com o que estará 
sendo abordado pelas demais disciplinas da UTA. Portanto, gestão de conflitos, 
técnicas de negociação, aspectos de liderança e coaching, bem como as 
questões éticas e de caráter étnico-raciais tenderão a aparecer de modo intenso 
na presente rota da disciplina. 
Tema 1: O cérebro como elemento chave do processo decisório 
O cérebro humano! É incrível o que essa relativamente pequena parte de 
 
5 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
todos nós é capaz de fazer e o quanto ela acaba determinando nosso sucesso e 
insucesso; nossa felicidade ou infelicidade; nosso crescimento ou estagnação. E 
dizem que o subutilizamos! Então, para usar melhor e principalmente, utilizá-lo 
em prol de melhores decisões, precisamos antes conhecer mais sobre ele. 
O cérebro está em constante transformação, mudança, adaptação, 
aprendizagem etc. Ele é um elemento em constante metamorfose, mas também 
sendo alterado em formas mínimas, como que “micro morfoses”.Como nem 
todas as mudanças acontecem de forma perceptível, corremos o risco de 
estarmos passando por transformações para melhor ou para pior. Quanto mais 
tivermos consciência de nossas mudanças, mais poderemos ser senhores de 
nosso destino e alterações. 
Visando aumentar essa consciência, vamos começar a abordagem sobre 
o cérebro deixando claro que o cérebro, a mente e o pensamento não são a 
mesma coisa. Na verdade, são diferentes e se complementam. 
Quadro 1.1 
CÉREBRO 
É parte do sistema nervoso central, pesa pouco mais de um 
quilo e controla nossos movimentos, sons, fome, sede, 
emoções, tratando tanto nossos sinais internos como os 
externos. 
PENSAMENTO 
É uma função do cérebro. Funciona como uma orquestra na 
qual cada parte cumpre seu papel dentro de sua 
especialidade, fornecendo ao “som” final uma harmonia e 
beleza. É, portanto, uma ação neural impalpável, fruto da ação 
de nossos microscópicos neurônios e neurotransmissores. 
MENTE 
É onde fazemos uso de nossa inteligência e consciência. É 
aquilo que cuida de nossa percepção, nível de alerta, atenção, 
processos de seleção, vontades, compreensão, sentimentos, 
estados emocionais. Enfim, não é só o disco rígido de nossas 
memórias. É muito mais do que isso e, portanto, é elemento 
crucial de nossos processos decisórios. 
As informações abaixo são de nos deixar estarrecidos. Para ARNZT (2007, 
 
6 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
p.145), o cérebro: 
 é mil vezes mais rápido do que o computador mais rápido do mundo; 
 equivale a um computador com 20 milhões de livros de 500 páginas cada 
um; 
 contém tantos neurônios quanto há estrelas na Via Láctea, ou seja, em 
torno de 100 bilhões; 
 está sempre ligado; 
 cada neurônio tem entre mil e 500 000 conexões; 
 possui grãos cerebrais, que contém 100 000 neurônios e 1 bilhão de 
sinapses; 
 não teria esgotado nem 10% de armazenamento, mesmo se 
recebêssemos dez unidades (palavra/imagem) por segundo, durante dez 
anos. 
Dados como esses nos deixam surpreendidos e, ao mesmo tempo, 
maravilhados. Tudo isso com uma formação em dois hemisférios, no qual em 
cada um deles reside diferentes orientações de personalidade. 
O hemisfério cerebral esquerdo está relacionado com nossa capacidade 
de pensar de modo sequencial (linear), temporal, analítico e objetivo. É o lar do 
raciocínio lógico e pede ambientes mais organizados, com menor dispersão e 
trabalha buscando mais detalhes das coisas e de modo precavido, cuidadoso e 
formal. Já nosso hemisfério direito é mais visual, criativo, imaginativo e não se 
apega tanto a detalhes e possibilidades. Prefere ambientes mais informais e de 
cunho mais social, fazendo maior uso da emoção e da intuição no lugar da razão 
pura e simples. 
Somos formados para dar preferência ao nosso hemisfério esquerdo, 
deixando o outro em segundo plano. Porém, os cientistas e a própria vivência 
mostram que não há lado bom ou ruim, certo ou errado, mas sim que o uso 
global – em equilíbrio – é o mais inteligente e útil. 
 
7 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
O interessante é saber que tanto no funcionamento do hemisfério 
esquerdo quanto no direito acontecem as chamadas sinapses. Nossa célula 
nervosa, denominada neurônio, é formada por um núcleo central e várias 
terminações (dendritos) capazes de se conectar a outros neurônios. Podemos 
fazer em torno de 10 mil sinapses (conexões) por segundo. Em cada uma se 
realiza uma descarga elétrica com a participação dos neurotransmissores. 
Temos mais de 100 tipos diferentes de neurotransmissores, cada um com sua 
função específica. 
Quadro 1.2 – Neurotransmissores e suas funções 
Acetilcolina Comportamentos, atenção, aprendizado e memória. 
Serotonina Interfere no humor, ansiedade e na agressão. 
Dopamina Controle motor. 
Noradrenalina 
Excitação física e mental, servindo também como promotor do 
bom humor. 
Glutamato Fundamental no processo de memória. 
Peptídeos 
São as endorfinas. Tipo de neurotransmissor capaz de 
modular a dor e reduzir o estresse. 
Fonte: Bittencourt, 2016. 
A realização ampla de sinapses gera a formação das chamadas redes 
neurais, que podemos representar como pensamentos, lembranças, habilidades, 
fragmentos de informação e demais elementos que nos servem como subsídios 
para nossas ações intelectuais. Tudo isso nos ajuda a conhecermos melhor 
nosso cérebro e, com isso, nos habilitamos a sermos mais perceptivos, criativos, 
inteligentes e melhores decisões. Mas isso não é tão simples. 
 
 
 
 
 
 
8 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Figura 1.1 
 
Fonte: Elaborado com base em Artntz, 2007. 
Arntz (2007 p. 46) nos apresenta dados (figura 1.1) e informa que esse 
processo de filtragem é pessoal, fruto de crenças, experiências, valores, desejos 
e também de emoções que colaboram na determinação do que será “percebido” 
e o que será descartado. Isso, além de rápido e constante, leva a microdecisões 
quase sempre inconscientes do que irá fazer parte do mapeamento cerebral e o 
que não será considerado. Somente o que formos capazes de absorver passa a 
ser parte de nós, portanto, de nossos processos decisórios. 
Nesse “filtrar”, o cérebro não pega “as coisas por inteiro”. Ele se vale de 
fragmentos e constrói o resto. Portanto, o que chamamos de realidade é apenas 
a nossa versão de mundo. Temos uma mistura de neurônios, emoções, reações 
químicas e todo um processo que nos leva à percepção de mundo, ao nosso 
entendimento – consciência – e às nossas respostas e decisões. São elementos 
complexos, imperceptíveis e rápidos que determinam quem somos, onde 
estamos, como agimos, para onde vamos e o que decidimos. 
Tema 2: Intuição e criatividade no processo decisório 
Intuição não tem uma definição fácil. Para explicá-la, temos de lançar mão 
de elementos comportamentais, vivenciais, emocionais, cognitivos, enfim, há 
uma ampla vertente de percepções que tornam difícil defini-la. Andriotti (2011, p. 
7) nos ajuda quando afirma: no campo da gestão o conceito de intuição parece 
 
9 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
ter encontrado um consenso, o qual tem as seguintes características: 
 Capacidade de atingir diretamente o conhecimento ou entender sem a 
aparente intrusão do pensamento racional ou interferência lógica. 
 Nem o oposto da racionalidade, nem um processo aleatório de 
adivinhação ou intuição corresponde aos pensamentos, conclusões e 
escolhas produzidas em grande parte por meio de processos mentais 
inconscientes. 
 Julgamentos carregados de emoções que emergem por meio de 
associações rápidas, inconscientes e holísticas. 
Precisamos considerar que há decisões por demais complexas, envoltas 
em contextos dinâmicos ou que demandam respostas rápidas e, nesses casos, 
os preceitos racionais de decisões não funcionam. Assim, fica clara a 
necessidade do uso que vai além da lógica, razão e informações. É importante 
também considerar que não se trata de ou isso ou aquilo, mas da aplicação 
tanto da razão quanto da intuição. Um casamento “sábio” entre esses elementos 
é o mais natural e, na verdade, o caminho mais usual de todos nós. É utópico 
pensar que em decisões de média e alta complexidade, com maior grau de 
incerteza se faz uso exclusivo de um desses caminhos. Essa simbiose é real e 
necessária no mundo moderno quando se está falando de processos decisórios. 
Miller (2005, p.72) afirma que, no mínimo, a intuição pode ser conceitua 
lizada de duas formas distintas: como um pressentimento (holistic hunch) ou 
como uma capacidade automatizada (automated expertise). Porém, esse 
pressentimento e “automatização” são fontes humanas, que aparecem sem uma 
consciência e reflexão prévia. Muitas vezes, surge a afirmação de que as 
decisões com base na intuição são mais arriscadas, com maior poder de 
fracasso. Se pensando de forma “lógica”, há uma razão para esse receio, porém,a prática vem mostrando que nem sempre funciona assim. 
Gladwell (2005, p. 9) nos conta um fato real no qual a intuição triunfou 
sobre a razão e a tecnologia. Em 1983, um famoso museu interessado em 
comprar uma estátua rara que lhe foi oferecida procurou um especialista em arte 
 
10 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
para que desse um veredito sobre a autenticidade e, após uma análise rápida, 
ele a identificou como falsa. Não satisfeito, foram em busca de outras opiniões e, 
após exaustivas, caras, demoradas e profundas análises usando técnicas e 
tecnologias das mais avançadas, a falsidade foi confirmada. O museu ficou 
intrigado e perguntou ao especialista como ele pode concluir tão rápido e com 
tanta precisão aquilo que outros levaram tanto para detectar? Ele respondeu que 
sentiu uma “repulsão instintiva”, que significava haver algo de estranho naquela 
obra, algo que não saberia precisar, mas lhe indicava atenção quanto à 
autenticidade. Achou ela viçosa demais, diferente de outras que havia visto 
sendo desenterradas, enfim, havia usado instintivamente seus conhecimentos 
anteriores e eles lhe trouxeram o pressentimento que depois foi confirmado. 
Mas em que essa intuição pode ser relacionada à criatividade? Esta vem 
da mesma fonte da intuição. Ela surge de forma instantânea, mediante 
sentimentos, percepções, insights que trazem o novo, usando elementos 
internos das pessoas, que podem ser também entendidos como talentos ou uso 
do não racional perante algo real e, geralmente, cercado de racionalidades e 
lógicas. 
A criatividade surge de conexões, de relações inesperadas, de junções 
nem sempre conscientes entre elementos, portanto, tem um funcionamento 
bastante similar à intuição. Podemos até propor que pessoas mais criativas 
tendam a ser decisores mais intuitivos do que racionais, dada a prática muito 
próxima entre essas atividades. O fato a considerar é que se trata de questões 
importantes do executivo moderno, afinal, descobriu-se que quase metade dos 
executivos usa mais a intuição do que análises formais para administrarem 
empresas. 
Tema 3: A questão dos modelos mentais nos processos decisórios 
Decisões, sejam pelo viés da razão ou da emoção, são elementos que 
acontecem por meio da ação de pessoas. Elas o fazem com base no que 
pensam e sentem. Desse modo, podemos dizer que as decisões passam por 
processos pessoais – individualizados – até serem plenamente definidas. Se 
cada pessoa é um mundo próprio em termos de decisão, podemos dizer que 
 
11 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
cada um tem seu próprio “modelo” para decidir. Tanto em forma quanto em 
conteúdo, há um personalismo no processo decisório. É como se cada mente 
tivesse o modo próprio de operação definido em termos de se decidir. Esse 
poderia ser então um “modelo mental” decisório? 
Modelos mentais são estudos desenvolvidos por diferentes pesquisadores 
e não são estudados apenas como elemento de processos decisórios. Eles se 
relacionam com neurociência, psicologia cognitiva, filosofia, comportamento, 
liderança, além de vínculos com a questão decisória. O que se destaca nesses 
estudos é o fato: o que somos, entendemos, pensamos e sentimos depende de 
nossos modelos mentais! 
Wind (2005, p. 37) afirma: o modelo mental é como se fosse um 
“programa em nosso cérebro”. É a base que cria as atitudes da pessoa diante da 
vida e desencadeie um processo que gere os resultados sejam eles positivos ou 
não. 
Esse mesmo autor nos aponta: em sua formação, os modelos mentais 
contam com o apoio da genética – herdamos elementos de nossos pais – e do 
aprendizado inconsciente – aquilo que aprendemos e termos dedicado nossa 
atenção e consciência. Também contamos com nossos condicionamentos – 
aquilo que fomos “treinados” e habituados a fazer e crer – e significados – os 
sentidos que damos às coisas, fatos e acontecimentos. Nesses quatro itens, os 
dois primeiros são inconscientes e impalpáveis, ou seja, pouco conhecemos ou 
podemos agir sobre eles. Os outros dois, são conscientes e passíveis de serem 
analisados e, se for o caso, revistos. O importante é pensarmos: quanto 
melhores forem nossos modelos mentais, melhores serão nossas ações e 
decisões perante o mundo à nossa volta. 
Massapina (2008) aponta que podemos assimilar novos modelos à 
medida que identificamos situações para as quais não dispomos de um modelo 
que nos apoie perante elas. É o caso, por exemplo, das pessoas de maior idade 
que tiveram de aprender a lidar com caixas eletrônicos, pois não mais poderiam 
contar com o apoio dos caixas de banco, seus antigos apoiadores em tais 
processos. Foram obrigados a aprender a lidar com as máquinas, assimilando 
para o dia a dia. Mas também podemos fazer acomodação, ou seja, fazermos 
 
12 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
uma espécie de triagem dos modelos mentais disponíveis, reorganizando-os e 
modificando-os para que ofereçam melhores respostas às novas experiências. 
Por fim, há a opção de equilibração na qual perdemos “o rumo” perante alguma 
situação desafiadora e agimos em prol de reorganizarmos nossas estruturas 
mentais em busca de um novo equilíbrio. Essa ação é um tipo de “crescimento 
da inteligência”, pois ampliamos nossa compreensão da realidade e entramos 
em um novo equilíbrio, muito mais inteligente! 
Senge (1990, p. 163) define modelos mentais como “imagens internas 
profundamente arraigadas sobre o funcionamento do mundo, imagens que nos 
limitam a formas conhecidas de pensar e agir”. Portanto, nossa capacidade 
decisória está intimamente ligada à qualidade de nossos modelos mentais. 
Quanto mais tivermos modelos coerentes, atualizados, corretos e 
adequadamente “sistêmicos”, melhores serão nossas condições de pensar e 
sentir nossos desafios decisórios. 
Melhorar os modelos mentais, de acordo com Wind (2005), envolve sair 
da mesmice e da zona de conforto e se expor à mudança e crescimento pessoal. 
A evolução depende de abertura, receptividade, criatividade, paixão pela 
mudança e desejo de mobilizar nossas potencialidades como elemento de 
autorrealização. É, portanto, de alta relevância saber mais sobre esse tema, 
desenvolver técnicas de evolução dos modelos, cuidadosos em termos de suas 
validades e coerências perante o contexto. Se não fizermos isso, podemos 
acabar decidindo de modo equivocado, limitado ou incoerente. Wind (2005) 
pergunta como gostaríamos de estar vestidos caso fossemos vítimas de um 
naufrágio? De terno e gravata ou com uma roupa de mergulho e um salva vidas 
nas costas? Quais são os modelos mentais que precisamos ter a nosso dispor 
para enfrentarmos essa realidade mutante, complexa, competitiva e 
desafiadora? Os melhores possíveis. Isso só acontece se estivermos o tempo 
todo buscando evoluir nossos modelos. 
Tema 4: O impacto da competência decisória nas relações familiares e 
sociais dos gerentes e executivos 
Há um dito popular no qual se afirma: nenhum homem é uma ilha, ou 
 
13 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
seja, somos seres gregários, que vivem em comunidades, influenciando e sendo 
influenciados. A vida é cada vez mais sistêmica e complexa, e a necessidade de 
interação e convivência é cada vez maior. Prova disso é o sucesso das redes 
sociais no mundo moderno. Por isso, é preciso pensar que um gerente ou 
executivo não decide ao olhar apenas para um ou outro elemento de seu 
contexto, ele é obrigado a ter um cuidado bastante grande em termos de suas 
decisões e seus impactos. 
Pensemos no executivo como alguém cercado por uma rede de possíveis 
conflitos decisórios. Nem sempre, no decorrer de uma decisão, o executivo pode 
raciocinar apenas em termos de si mesmo. Ele precisa considerar que a decisão 
passará por um rol de pessoas, dentro e fora da organização. Também, sua 
decisão pode ter visões diferentes dentro dele próprio, ou seja, osquadros 
usados para decidir podem ser conflitantes em termos de sua visão pessoal, de 
sua visão de gerente e também de sua posição como cidadão. Ainda, é possível 
pensar que seus interesses perante a decisão podem ser diferentes dos 
interesses da organização que, por sua vez, podem não ser coerentes com os 
do país ou em termos globais. Perpassam isso questões de ordem moral, ética, 
legal, econômica, religiosa, cultural. Enfim, não se pode considerar que decisões 
de nível médio e alto de complexidade acontecem sem um bom nível de conflitos 
internos e externos. 
Olhar para um executivo de sucesso e pensar que ele é uma pessoa feliz, 
realizada e em paz não é algo incorreto, porém, é bom considerar: tudo isso 
aconteceu e acontece em meio a um complexo dinâmico e difícil de contexto 
decisório. Quanto mais alta a posição do executivo e o tamanho da organização 
que ele dirige, maior é a influência e impacto de suas decisões tanto com as 
pessoas – dentro e fora das organizações – quanto na organização, nos 
stakeholders, no mercado, na economia, na sociedade e no planeta. 
Assim, é interessante pensar o quanto a competência decisória é 
importante, não somente para a saúde da organização, mas também para a 
saúde pessoal, familiar e social do executivo. A má gestão dessa possível rede 
de conflitos é algo que demanda muita sabedoria, equilíbrio e competência. Não 
somente em termos do próprio executivo, mas de toda a cultura, clima e 
 
14 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
estrutura da organização a que está ligado. Afinal, via de regra, decisões mais 
complexas são construções coletivas, colaborativas e sistêmicas, ou seja, para 
se chegar a uma decisão perante uma situação de maior complexidade será 
necessária a interação de informações, pessoas, conhecimentos, legislações, 
ajustes de interesses, avaliação de perspectivas diferenciadas e, muitas vezes, 
antagônicas. Será necessário o exercício de negociações, de argumentações, 
de pessoas cedendo em seus pontos de vista e revisões de informações, 
quando possam estar sendo colocadas em dúvida. Enfim, é preciso considerar 
grandes decisões em todos os meandros, desafios e pontos relevantes. 
É importante considerar que nos tempos atuais há algo que beneficia e ao 
mesmo tempo torna ainda mais complexa a realidade decisória: a tecnologia da 
informação. Na medida em que somos bombardeados por mais e mais 
informação, nosso processo de decidir torna-se facilitado e também debilitado. 
Isso porque informação é o insumo para a boa decisão, mas à medida que ela 
nos é oferecida em volumes dos quais não somos capazes de digerir, ela passa 
a tornar-se uma fonte de ansiedade e incerteza, e não elemento de apoio à boa 
decisão. Daí surge a relação importante entre a competência decisória com a de 
gerenciamento de informações. Saber lidar de modo organizado, inteligente e 
eficaz com as informações disponíveis é algo precioso para bons processos 
decisórios. 
Davenport (2012, p. 220) nos diz que “a economia global de hoje e o ritmo 
mais rápido dos negócios está aumentando as expectativas para a toma de boas 
decisões e punindo as más; e a complexidade dos fatores que devem ser 
considerados por qualquer pessoa responsável por tomar decisões também 
continua a aumentar”. Isso nos mostra que a antiga visão do CEO (diretor 
executivo) sábio e onisciente, que tomava sozinho grandes decisões, está sendo 
alterada (e deve!) para um contexto mais participativo, auxiliado por tecnologias 
e dados, bem como contextos organizacionais que permitam o desenvolvimento, 
implantação e avaliação das grandes decisões. Portanto, investir na 
competência pessoal decisória é algo importante, mas também é preciso que 
essa competência esteja presente na estrutura, nos processos, nas tecnologias, 
cultura e clima das organizações. Somente com isso importantes decisões 
 
15 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
poderão ser tomadas com sabedoria para alcançar melhores resultados. 
Tema 5: Decisão individual e em grupo 
As abordagens sobre processo decisório muitas vezes canalizam as 
análises para o contexto individual das decisões, como se elas fossem ações 
feitas por apenas um indivíduo. Mas a realidade não é bem assim. Mesmo 
quando alguém dá a decisão final, ela não aconteceu sem a interveniência e 
apoio de outras pessoas. Quase sempre há na construção de uma decisão o 
envolvimento de mais de uma pessoa. Porém, mesmo assim, é possível se fazer 
análises sobre decisões de caráter individual e coletiva. 
Um exemplo comum de decisões coletivas são as tomadas em 
condomínios residenciais, por exemplo. O síndico, ao cumprir o papel de gestor, 
leva os problemas e planos para discussão entre os moderadores, com o intuito 
de discutirem e definirem a respeito do que fazer. Nesses momentos, é comum 
vermos situações que oscilam entre a concordância geral e o caos absoluto. 
Significa que em decisões coletivas, as posições individuais nem sempre são 
harmônicas. É bem possível que o número de visões sobre o problema ou 
contexto seja próxima do número de participantes. Essas visões estão calcadas 
não somente em pontos de vistas, números e fatos, mas em interesses, crenças 
e jogos de poder. 
A vantagem da decisão individual é que não há tanta possibilidade de 
conflito, mas ela fica limitada a apenas uma visão. É bem possível ela seja 
limitada ou mesmo incorreta, mesmo havendo grande esforço em acertar. 
A vantagem da decisão coletiva é: há a possibilidade do surgimento de 
uma gama bastante ampla de visões, o que enriquece o processo de análise da 
decisão, dando abertura para que se leve em consideração mais pontos do que 
se levaria com poucas ou apenas uma visão. O custo agregado desse ganho é 
que, junto com essas visões, surgem elementos como disputa de poder, empatia 
e antipatia entre os participantes, interesses nem sempre harmonizáveis e 
questões que podem ser apresentadas sem a devida base legal, ética ou moral. 
Portanto, não há um mundo ideal para decisões em termos da quantidade 
de pessoas envolvidas. Se pensarmos no extremo das decisões coletivas, temos 
 
16 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
as eleições para presidente, por exemplo. Nela, brasileiros com mais de 16 anos 
manifestam sua visão perante os candidatos, escolhendo aquele que 
consideram mais adequado para o cargo. Contudo, a bem da verdade, nem 
sempre é isso que se vê. Há relatos de candidatos que marcaram seus reais 
interesses convencendo alguns a votarem nele sem saber de sua real intenção; 
há os que votam pensando apenas no que podem ganhar com aquele candidato 
eleito, ou seja, uma visão de benefício pessoal sem considerar o todo e a 
sociedade; há até os que “vendem” o próprio voto em troca de algum “presente”. 
Enfim, essa abordagem é apenas para mostrar: decisões, quando desenvolvidas 
com número muito elevado de pessoas, acabam sendo muito mais influenciáveis 
em termos políticos. Por isso, usamos palavra “política”, em sua essência, ou 
seja, como a arte de negociação para compatibilizar interesses. Quanto mais 
uma decisão é “negociada”, maior tende a ser o envolvimento de interesses, 
atendimento de acordos, ajustes conciliatórios e jogos de poder. 
Porém, esse exercício político em decisões coletivas não pode ser visto 
como um elemento desnorteador ou incorreto. Na verdade, a adequação deles 
dependerá da base moral e ética dos envolvidos e da organização a que 
estiverem atrelados. Buscar consenso, decisões pela maioria e obtenção do 
melhor caminho será sempre bem-visto, desde que tal prática seja feita com 
base na verdade, no legal e na satisfação da maioria. 
O PMBOK é um conhecido guia para a profissional de gestão de projetos. 
Nele, constam técnicas de decisão em grupo que têm por finalidade fazer com 
que grupos discutam um determinado assunto e estimem múltiplas alternativas 
de como achegar à melhor solução. Essas técnicas podem ser usadas para 
gerar, classificar e priorizar os requisitos. Entre elas, Sabino (2015) destaca as 
seguintes: 
 Decisão por unanimidade: todos os membros do grupo aceitam uma 
única escolha. A técnica Delphi é utilizada como forma de alcançar o a 
unanimidade por meio de questionários anônimos respondidos por 
especialistas. 
 
17 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 Decisão por maioria: mais de 51% dos membros do grupo decidem por 
uma escolha. O grupo geralmente é formado por um número ímpar de 
pessoas para assegurar que não haverá empate. 
 Pluralidade: o maior subgrupo define uma escolha quando não há 
decisão por maioridade. Esse grupo é geralmente utilizado quando há 
mais de duas opções a serem escolhidas. 
 Decisão ditatorial: alguém faz a escolha pelo grupo, geralmente, o 
patrocinador ou gerente do projeto. 
É importante saber dessas questões quando se está enfrentando 
processos decisórios mais complexos e desafiantes. Isso faz com que seu 
desenvolvimento ocorra com sabedoria, dentro dos preceitos corretos, utilizando 
métodos justos de escolha e buscando sempre se fazer o certo, do modo mais 
correto, justo, econômico e legal. Isso torna-se difícil por envolver no cerne o ser 
humano, com suas limitações, imperfeições e egoísmos. 
A arte da liderança perante decisões complexas e coletivas está em fazer 
com que se desenvolva todo o caminho em busca de melhor decisão, lidando 
com essas imperfeições de modo inteligente, não deixando que elas determinem 
a escolha, mas privilegiando os preceitos que sejam capazes de fazer surgir a 
decisão ideal perante o quadro do possível. 
Existem muitas técnicas para a condução de processos decisórios em 
grupo e tais métodos buscam justamente fazer com que os elementos 
desvirtuadores da boa decisão sejam minimizados ou evitados. Vale a pena 
pesquisar mais sobre essas metodologias e preparar-se não somente para ser 
um participante nesse tipo de decisão, mas também como condutor delas, que é 
um papel ainda mais desafiante e complexo. 
Síntese 
Esta aula foi um mergulho em variados aspectos do processo decisório à 
luz de elementos relevantes, tais como o funcionamento de nosso cérebro e 
como ele influencia nossas decisões. A questão da intuição como ferramenta de 
 
18 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
apoio à decisão e, em alguns casos, como ela pode ser ainda mais eficiente que 
os processos racionais de tomada de decisão. Estudamos também que o 
processo intuitivo tem uma proximidade muito grande com a criatividade e ela é 
parte do uso de nossa intuição em situações de decisão. 
Fomos apresentados ao conceito de modelos mentais e pudemos ver que 
temos em nós um conjunto bastante elevado de modelos que usamos de modo 
consciente ou não em nossas decisões. Aprendemos que esses modelos tem 
uma formação variada e, em parte, podemos agir em prol da melhoria de nossos 
modelos mentais e, por consequência, melhora nossa competência decisória. 
Na sequência, discutiu-se o quanto nossa competência em decidir 
influencia nossas relações familiares e sociais, portanto, um requisito de alta 
importância quando ocupamos cargos de maior relevância em organizações. 
Aqui também estudamos o quanto prescinde sermos responsáveis pelas 
decisões que tomamos, pois nossas escolhas afetam de modo direto e/ou 
indireto a vida de muitas pessoas, e até mesmo da fauna, flora e 
sustentabilidade do planeta. 
Por fim, analisamos a questão das decisões individuais perante as 
decisões em grupo e constatamos que as características delas são diferentes e 
que o exercício de decidir junto com outras pessoas é uma ação complexa, 
bastante influenciada por elementos de dentro e de fora do grupo. Em síntese, 
tratou-se de uma aula bastante eclética sobre o tema, mas que foi capaz de 
fazer uma interessante integração de elementos importantes da prática de 
tomada de decisão. 
 
 
19 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Referências 
ALDRIEDGE, S. Maximize o potencial de seu cérebro. Rio de Janeiro: 
Reader’s Digest, 2004 
ANDRIOTTI, F. K.; FREITAS, H.; MARTENS, C. D. P. Proposição de um 
protocolo para estudo sobre a intuição e o processo de tomada de decisão. In: 
Encontro de Administração da Informação, 3., Porto Alegre. Anais... Porto 
Alegre: EnADI, 2011. 
ARNTZ, W. Quem somos nós? A descoberta das infinitas possibilidades de 
alterar a realidade diária. Rio de Janeiro: Prestígio Editorial, 2007. 
BAZERMAN, M. H. Processo decisório para cursos de administração, 
economia e MBAs. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 
BITTENCOURT, S. Neuromoduladores e neurotransmissores: noção geral. 
Laboratório de Neurofisiologia, 15 jan. 2016. Disponível em: 
<http://www.neurofisiologia.unifesp.br/neuromoduladores_nocaogeral_simonebitt
encourt.pdf>. Acesso em: 17 set. 2016 
CHOPRA, Deepak. Super cérebro – Como expandir o poder transformador de 
sua mente. São Paulo: Editora Alaúde, 2013 
COHEN, David. Você sabe tomar decisão? Revista Exame, São Paulo, ago. 
2001. - Disponível em: http://exame.abril.com.br/revista-
exame/edicoes/746/noticias/voce-sabe-tomar-decisao-m0047648 
CRUZ, E. P. O processo decisório nas organizações. Curitiba: InterSaberes, 
2011 
DAVENPORT, T. H. As melhores decisões são sempre difíceis: a importância 
do julgamento correto na tomada de decisão empresarial. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2012. 
DOMINGOS, C. Oportunidades Disfarçadas. Rio de Janeiro: Sextante, 2009 
GLADWELL, M. BLINK: a decisão num piscar de olhos. Rio de Janeiro: Rocco, 
2005. 
 
20 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
JOHNSON, S. De cabeça aberta: conhecendo o cérebro para entender a 
personalidade humana. Rio de Janeiro: Jorge Zahar Editor, 2008. 
LUECKE, R. Tomando decisões. Rio de Janeiro: Record, 2007. 
MASCARENHAS, F. O que está acontecendo com o processo decisório nas 
empresas? Vecte, 3 ago. 2016. Disponível em: 
<http://www.vecte.com.br/pt/artigo.php?id=15>. Acesso em: 17 set. 2016. 
MASSAPINA, J. Dar uma chance na vida. O coração engana, abr. 2008. 
Disponível em: <http://ocoracaonaoengana.blogspot.com/2008/04/xxxvii-dar-
uma-chance-vida.html>. Acesso em: 17 set. 2016. 
MILLER, C. Chet. O poder da Intuição. Revista GVExecutivo, 2005. Disponível 
em: <http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/3926.pdf>. Acesso em: 17 set. 
2016. 
MLODINOW, L. Subliminar: como o inconsciente influencia nossas vidas. Rio 
de Janeiro: Zahar, 2013 
SABINO, G. Técnicas de tomada de decisão em grupo. Radar de projetos, mar. 
2015. Disponível em: <http://www.radardeprojetos.com.br/2015/03/tecnicas-de-
tomada-de-decisao-em-grupo.html>. Acesso em: 17 set. 2016. 
SENGE, P. A quinta disciplina: arte, teoria e prática da organização de 
aprendizagem. São Paulo: Editora Best Seller, 1990. 
SPIRITUAL RESEARCH FOUNDATION. Disponível em: 
<http://www.spiritualresearchfoundation.org>. Acesso em: 17 set. 2016. 
A REVOLUÇÃO do cérebro. Superinteressante. Disponível em: 
<http://super.abril.com.br/ciencia/a-revolucao-do-cerebro>. Acesso em: 17 set. 
2016. 
CINCO coisa que você precisa saber antes de tomar decisões de alto risco. 
Universia. Disponível em: 
<http://noticias.universia.com.br/destaque/noticia/2012/04/02/921290/5-coisas-
voce-precisa-saber-tomar-decises-alto-risco.html>. Acesso em: 17 set. 2016. 
http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/3926.pdf
 
21 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
WIND, Y. A força dos Modelos Mentais. Porto Alegre: Bookman, 2005 
ZAMBONETTI, M. Tomada de decisão em grupo e individual: uma análise da 
existência do efeito disposição. Monografia (Graduação em Economia) –
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2009. Disponível em: 
<http://tcc.bu.ufsc.br/Economia291864>. Acesso em: 17 set. 2016. 
 
http://tcc.bu.ufsc.br/Economia291864
 
 
1 
CCDD ─ Centro de Criação e DesenvolvimentoDialógico 
 
 
 
 
Processo Decisório 
 
 
 
 
Aula 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Professor Paulo Cesar F. de Castro 
 
 
 
2 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Conversa Inicial 
O processo decisório nas organizações 
Antes de darmos sequência ao tema, cabe lembrar que vimos na rota 1 a 
fundamentação histórica e conceitual do processo decisório, no qual estudamos 
os conceitos, tipos, estilos, etapas e níveis do processo decisório, além de 
analisarmos os processos racional e emocional da tomada de decisão. 
E também antes do prosseguimento do tema, lembramos que na rota 2 foi visto o 
papel do indivíduo no processo decisório, uma vez que a decisão passa 
necessariamente por uma pessoa responsável, sendo que elementos 
fundamentais influenciam esse indivíduo no momento da tomada de decisão, tais 
como: a intuição, a criatividade, os modelos mentais, a pressão social, cultura e 
costumes, além do que a decisão gera impactos nas relações familiares e sociais 
dos gerentes e executivos das empresas. Vimos ainda as diferenças básicas 
entre a decisão individual e a em grupo. 
Nesta rota vamos estudar o processo decisório nas organizações, abordando o 
estudo de decisões históricas e nos negócios, com seus respectivos impactos, o 
espaço que o processo decisório ocupa no âmbito empresarial e suas relações, 
veremos também a liderança no processo decisório e os impactos do processo 
decisório na carreira dos executivos. 
Contextualizando 
Apenas para finalizar o entendimento de que a decisão em grupo é melhor 
do que a decisão individual, vale destacar que Bazerman (2010, p. 69) afirma que 
uma das vantagens dos grupos em relação aos indivíduos é que eles 
coletivamente possuem mais informações do que qualquer membro individual. 
Assim, compartilhar informações é uma fonte potencial de crítica em grupo, tanto 
em um sentido absoluto quanto em comparação com o processo decisório 
individual. Isto vale apenas para o ambiente social particular ou familiar? Claro 
que não. Vale também para o ambiente organizacional. 
 
 
3 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
De fato, nas organizações, um dos motivos para criar grupos é reunir 
informações de diferentes divisões (MANNIX; NEALE, 2005). 
Pensando em um ambiente estratégico, Stasser, Vaugher e Stewart (2000) 
propõem uma série de ações com o intuito de encorajar membros a 
compartilharem informações particularmente exclusivas. Isto dá conotação de 
especialidade no grupo, o que ganha caráter de vantagem sobre outros grupos 
não especialistas. 
Vamos então transplantar os argumentos desenvolvidos até aqui para uma 
estrutura organizacional. Cruz (2014, p. 67) considera que os elementos 
estruturais de uma organização são a divisão do trabalho, a autoridade e a 
hierarquia e afirma que tomar decisões é uma ação aplicada à estrutura e às 
funções diversas da organização. Então, Cruz finaliza afirmando categoricamente 
que a decisão é uma função fundamental para um sistema de trabalho, isto 
porque é necessário fazer as melhores escolhas entre as alternativas existentes, 
tais como: Qual a melhor estratégia a ser adotada? Qual o melhor modelo de 
trabalho a ser implantado? Qual o melhor produto a ser lançado? Que preço deve 
ser praticado? Qual tecnologia é a melhor e a mais econômica? Que candidato 
deve ser escolhido para ocupar determinada vaga? 
É justamente aí que entra em cena a importância de estudarmos o 
processo decisório nas organizações. 
 
Problematização 
Todo processo decisório produz uma escolha final. Ou seja, a tomada de 
decisão refere-se ao processo de escolher o caminho mais adequado à empresa, 
em uma determinada circunstância. 
Qualquer decisão tomada afetará a empresa no geral, por isto tem que ser bem 
pensada a alternativa a ser escolhida, pois deve-se pautar a tomada de decisão 
 
 
4 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
orientando-se e definindo caminhos a serem percorridos e pensar no que poderá 
ser afetado por meio dessa decisão. 
Tomar uma decisão é uma responsabilidade enorme. Assim, antes de 
toma-la deve ser feito todo um estudo, um processo de análise para tentar 
diminuir a chance de que a decisão que foi escolhida seja a errada e acabe 
resultando em consequências negativas para a empresa. 
 
Tema 1: Estudo de Decisões Históricas e nos Negócios e Seus 
Impactos 
Antes de estudarmos casos reais de decisões históricas e nos negócios, e 
seus respectivos impactos, vamos entender como este processo se desenvolveu 
até a metade do século XX. Até então o processo de tomada de decisões era uma 
função vinculada às linhas de hierarquia e autoridade, separada em ocupantes de 
cargos que decidiam e comandavam; e ocupantes de cargos que obedeciam. 
As interferências comportamentalistas e sociológicas nas organizações, a 
partir da segunda metade do século XX, trouxeram um novo discurso sobre a 
condução cotidiana das ações e das decisões. Trabalho em equipe, participação 
e valorização do trabalho do indivíduo passaram a fazer parte da cena. 
Ao mesmo tempo, a complexidade crescente e a multiplicidade dos 
negócios revelaram que muitas eram as possibilidades de escolha em face de um 
determinado problema a ser resolvido ou de um objetivo a ser alcançado. A 
introdução de recursos provenientes da matemática e da estatística serviu para 
aprimorar tecnicamente os métodos e racionalidade das decisões. Enfim, para 
simplificar o raciocínio, Cruz (2014, p. 68) diz que decidir implica escolher entre 
alternativas e que, nas organizações modernas, ela deve obedecer à 
racionalidade quanto aos fins. 
 
 
5 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Já, de acordo com Simon (1976), as decisões podem ser classificadas em 
Programadas e Não Programadas. 
As decisões programadas são escolhas feitas entre alternativas 
preestabelecidas. Em face de certo objetivo ou problema e de certos limites, o 
decisor deve escolher qual é a melhor delas, mas não foi ele – o decisor – quem 
as criou. Estas decisões apresentam muitas limitações em sua capacidade de 
alcançar objetivos e solucionar problemas de modo efetivo. Contudo, nas 
organizações, além de seus modelos serem mais baratos, requerem pessoal 
menos qualificado para serem aplicadas e, se usadas com critério, podem 
solucionar diversos problemas simples, sobretudo em sistemas de trabalho 
altamente mecanizados. 
Já, as decisões não programadas são utilizadas em situações em que o 
decisor pode ou deve criar as alternativas diante de um problema/objetivo. As 
alternativas não foram preestabelecidas, porque ninguém poderia prever 
exatamente a situação que requer a decisão em questão. São as chamadas 
decisões complexas, por isto demandam mais tempo, custam caro e exigem 
pessoal altamente qualificado. Além disto, não oferecem garantia total de 
sucesso. Entretanto, em diversas situações, não haverá outro meio senão 
construir o próprio modelo de decisão. 
Podemos dizer que o maior desafio não está nas capacidades e limitações 
de cada tipo de decisão, mas na aplicabilidade que elas podem ou não oferecer. 
O mais importante é saber quando devemos aplicar modelos programados e 
quando será necessário utilizar modelos não programados. 
Vamos agora ver a parte prática deste tema. Em matéria da revista 
Exame Negócios, de maio de 2005, com o título “O preço de uma decisão errada”, 
foram abordados os principais erros cometidos pelas lideranças das empresas em 
decisões importantes e que trouxeram impactos muito negativos para as 
 
 
6 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
organizações. Apesar do tempo da publicação da reportagem, o contexto continua 
muito atual. 
Por que as empresas erram? Principais erros que as empresas cometem: 
 
Agem por impulso 
Novo mercado pode ser uma evolução natural do negócio, mas precisa ser 
avaliado com cautela quanto a viabilidade.Ex.: rotas internacionais da TAM, 
geraram R$ 40 milhões de prejuízo nos seis meses em que os vôos operaram. 
 
Subestimam a opinião pública 
Consumidores, ONGs e formadores de opinião podem destruir a reputação dos 
melhores produtos. Ex.: lançamento produto novo (grãos transgênicos), gerou 
estimativa de US$ 20 bilhões de queda no valor de mercado da Monsanto. 
 
Superestimam o mercado 
Tão importante quanto criar as inovações é saber se existe mercado para elas. 
Ex.: Iridium, da Motorola. 
 
Não têm plano B 
Por melhor que um projeto pareça, é preciso pensar em alternativas para o caso 
de fracasso. Ex: Mercedes instalou fábrica do Classe A em Juiz de Fora, veículo 
não caiu no gosto dos brasileiros e gerou U$ 500 milhões de prejuízo. 
 
Seguem a manada 
Seguir tendência não garante sucesso. Ex.: Portal Amelia, criado 
pelo Pão de Açúcar. 
 
 
 
 
 
7 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Não pensam em longo prazo 
O que é bom para a empresa hoje pode se tornar um problema no futuro. Ex.: 
acordos sindicais da GM com garantia de estabilidade geraram US$ 5,6 bilhões 
de gastos anuais com planos de saúde e previdência muito generosos. 
 
Investem em outra linha de negócios 
Apostar em um novo modelo de negócio muito diferente do seu business. Ex.: 
PREVI investiu no resort Costa do Sauípe e, anos mais tarde, comprou a parte da 
outra sócia (Odebrecht). R$ 370 milhões de empreendimento + prejuízo. 
 
Apostam em tecnologia e ficam refém dela 
Comprar um sistema operacional que dependa de manutenção de terceiros. Ex.: 
A IBM não previu, tornou-se refém da Microsoft e sofreu US$ 75 bilhões de perda 
de valor de mercado. 
 
Tomar decisões erradas é um risco ao qual todas as empresas estão sujeitas. 
Inclusive − e sobretudo − as bem-sucedidas. Isso é o mais assustador. 
Inebriadas pelas conquistas, elas acabam por se tornar autoconfiantes demais e 
costumam deixar de lado a disciplina necessária para a tomada de decisões. 
 
Tema 2: O Espaço do Processo Decisório no Âmbito Empresarial 
e Suas Relações 
As burocracias modernas adotaram, em sua maioria, um modo de decidir 
tradicional, chamado modelo Ortodoxo. É o caso típico em que é a estrutura que 
determina o fluxo decisório, o qual desce por ela, predefinindo atribuições e 
incumbências a postos e cargos, ao mesmo tempo que delimita “o que” e “quais” 
posições decidem e comandam, quais obedecem e quais executam. 
 
 
8 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
O resultado é um processo de tomada de decisões que se confunde com a 
função de comandar. Na verdade, o processo flui de cima para baixo e a 
autoridade pertence ao cargo. Existe a delegação de autoridade, que na prática 
implica em um recurso para “desafogar” as tarefas do superior, e não um princípio 
participativo de valorização da pessoa. A autoridade decisória continua 
pertencendo ao cargo e pode ser retirada a qualquer momento. Já, a variação 
mais recente da delegação – chamada de empowerment – é ligeiramente 
diferente no que concerne à valorização do cargo. Empowerment significa 
"descentralização de poderes", ou seja, sugere uma maior participação dos 
trabalhadores nas atividades da empresa ao ser dada a eles maior autonomia de 
decisão e responsabilidades. Este processo de transferência da capacidade 
decisória implica também em uma medida estrutural e exige uma 
prática mais efetiva. 
Cruz (2014, p. 77) faz uma crítica ao projeto ortodoxo ao afirmar que esse 
prescreve decisões programadas até mesmo para os cargos capacitados com alto 
volume de autoridade, como se a estrutura fosse uma máquina, cabendo aos 
decisores apenas puxar as alavancas e apertar botões. 
O processo decisório é de tal modo atrelado à estrutura que o formato 
usual mais adotado é o modelo centralizado. Para operar a descentralização 
decisorial, isso implica em transferir capacidade decisória para níveis inferiores, o 
que acaba por aumentar o tamanho da estrutura, tornando-a inevitavelmente mais 
cara, embora mais ágil. Porém, a organização somente deve fazer esta opção se 
perceber vantagem na relação entre custo e benefício. 
Entretanto, se os lucros diminuírem ou se a empresa tiver prejuízos, o 
poder da estrutura puxará para si a autoridade decisória de volta, restando 
apenas decisões programadas e bem controladas aos subordinados. 
 
 
 
 
9 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Modelos ortodoxo-participativos 
Apesar de funcionar, o modelo ortodoxo tradicional foi percebido como uma 
estrutura que travava o processo decisório e alienava o trabalhador comum da 
decisão administrativa. Para lidar com esta contradição, surgiu o modelo de 
Likert (1961), que flexibiliza o processo decisório por meio do trabalho em 
equipe, sem o uso ostensivo da autoridade ortodoxa. Assim, é possível deslocar 
o compromisso do funcionário comum das prescrições do seu cargo para um 
compromisso com a própria decisão, da qual ele passa a ser sujeito 
 ativo e participante. Assim, o trabalho em equipe é um processo decisório 
coletivo, por meio de contribuições individuais indissociáveis, que se diluem e 
não têm identidade própria. Essa é a verdadeira organização holística. 
 
Processo decisório não ortodoxo 
Vivemos atualmente o desafio de encontrar soluções entre o desejo de 
controlar as estruturas organizacionais e a pressão por processos decisórios 
dinâmicos e competitivos. Não basta apenas delegar autoridade ou integrar a 
decisão, é preciso que cada decisor entre no processo com seu conhecimento e 
não com sua delegação. 
Partindo para a prática, vejamos alguns aspectos trazidos pela matéria da 
revista Época Negócios, de agosto de 2015, cujo título é: “Tomamos decisões 
com um cérebro pré-histórico. E isso pode atrapalhar na hora de contratar os 
melhores talentos”. A matéria diz que para escolher as pessoas certas é preciso, 
antes de tudo, entender a maneira como as empresas tomam decisões quando o 
objetivo é escolher o futuro funcionário. 
Um problema que temos é o nosso processo ainda “arcaico” de tomada de 
decisão para contratar pessoas. Primeiro é visto se tratasse de alguém 
“semelhante”. Se for, provavelmente será acolhido. Depois, é visto se é alguém 
 
 
10 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
“familiar”. Se for, acolhimento certo. Por fim, é verificado quão “confortável” será 
estar com esse semelhante. 
Esses três critérios – semelhança, familiaridade e conforto – podem ter sido 
úteis no passado, mas não nos ajudam mais. Agora, quando falamos em montar 
times eficientes, pensamos em habilidades complementares, variedade e 
diversidade, exatamente o oposto dos critérios anteriores. 
E como resolver isso? Buscando nos candidatos dois tipos de atributos 
principais e necessários: a competência, ou as habilidades necessárias para 
executar uma função e o potencial, que é a habilidade da pessoa de continuar 
aprendendo, crescendo e mudando. Como saber se uma pessoa tem potencial? 
Por meio de algumas características. Esse profissional precisa ter a motivação 
certa, que é uma mistura (paradoxal) de comprometimento com os desafios e 
humildade. Precisa também querer aprender sempre, inclusive buscando 
feedback. Pessoas com potencial conseguem engajar os outros e são capazes de 
superar dificuldades, sem ceder à pressão. 
Enfim, o grande desafio e o mundo ideal nas empresas é conseguir colocar 
as pessoas certas nos lugares certos. Assim, as decisões serão melhores e 
os resultados para a organização maiores. 
 
Tema 3: Acompanhamento e Avaliação de Processos Decisórios 
Considere inicialmente que o Processo Decisório é também, e antes de 
tudo, um processo administrativo e, como tal, deve ser tratado. E o Processo 
Administrativo compreende as atividades de planejar, organizar, dirigir e 
controlar. (MAXIMIANO, 2009; CHIAVENATO, 2010). 
O processo de planejamento possuicomo característica principal a sua 
finalidade de relacionar as ações da organização com o futuro desejado. É um 
 
 
11 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
processo que almeja obter uma visão antecipatória que permita estabelecer o 
foco em objetivos estratégicos por meio de uma visão de futuro organizacional. 
O processo de organização ocorre após o planejamento e é responsável 
por dispor dos recursos de maneira estruturada e ordenada para facilitar a 
execução do plano. No decorrer deste processo são analisados os objetivos 
planejados, o trabalho é dividido, as responsabilidades e os níveis de autoridade 
são atribuídos, assim como a futura estrutura organizacional. 
O próximo processo é o de direção, que ocorre após os planos estarem 
prontos e a estrutura e os recursos organizados. Esse processo garante que algo 
será feito e consiste na realização das atividades planejadas. Deve atentar para 
os papéis de liderança necessários para a obtenção dos objetivos. Outro fator 
relevante é a capacidade de comunicação. São exemplos de atividades de 
direção: elaborar planos, organizar equipes, realizar uma tarefa operacional. 
Finalmente, ocorre o processo de controle, que também está ligado ao 
“fazer”, porém sob a perspectiva da realização dos objetivos. Tal processo tem 
foco em resultados, em garantir desempenhos e medir a eficiência e a eficácia 
dos processos. Essas informações são utilizadas para a tomada de decisão, pois 
informa a organização sobre o seu desempenho efetivo em relação ao que fora 
previsto. Informa ainda o que deve ser feito para garantir a realização 
dos objetivos. 
As saídas do processo de controle irão realimentar outros processos, 
iniciando pelo de planejamento que, a qualquer momento, precisa ser informado 
de que algo que está fugindo dos objetivos propostos. 
O Processo Decisório 
Vimos que o processo administrativo, envolvendo planejamento, 
organização, direção e controle, necessita de constantes decisões por parte dos 
executivos. O tomador de decisão é o elemento que faz uma escolha entre 
 
 
12 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
várias alternativas, baseado em seus conhecimentos, valores ou crenças, 
considerando as relações de causa e efeito das opções disponíveis e visando à 
alternativa cujas consequências são as preferíveis. 
O Processo Decisório, conforme Mintzberg (1976, p. 246), trata-se de 
“(...) um conjunto de ações e fatores dinâmicos que inicia com a identificação de 
um estímulo para ação e termina com o engajamento específico de agir (...)”. 
Figura 1: As etapas do Processo Decisório Racional 
 
Fonte: Cruz (2014). 
Cruz diz que não devemos esperar que toda decisão racional seja capaz 
de fornecer soluções infalíveis para problemas administrativos ou de qualquer 
outra natureza e que restam a incerteza e o risco das próprias ações e decisões 
dos humanos envolvidos no processo. No entanto, a incerteza pode ser reduzida, 
e o risco, calculado. Assim, a decisão racional pode ser avaliada, 
ponderada e aperfeiçoada. 
Chamaremos de processo decisório racional o conjunto de funções 
técnicas e estratégicas que constituem os passos para a tomada de 
decisões racionais. 
 
 
13 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
O processo decisório racional exige que, primeiramente, o decisor 
estabeleça um objetivo a ser alcançado ou defina um problema que precisa ser 
resolvido. Em seguida, partindo da premissa de que não existe, a priori, apenas 
um caminho para que o objetivo seja alcançado ou o problema resolvido, o 
decisor deve estabelecer as alternativas. O terceiro passo é avaliar e medir as 
consequências de cada uma das alternativas e, por fim, escolher a melhor. Após 
escolhida e colocada em prática a melhor alternativa, o passo seguinte será 
comunicar a decisão. Um componente significativo do processo decisório é 
assegurar que as decisões tomadas sejam comunicadas e implementadas. 
A estruturação do processo requer que sejam definidos eventos específicos em 
que os líderes se reúnam e possam tomar as decisões que gerem grandes 
impactos na organização, como mudanças estratégicas, grandes compras, 
aquisição de novas tecnologias e desenvolvimento de novos produtos. Para 
assegurar o cumprimento dos padrões de trabalho dos eventos de tomada de 
decisão, recomenda-se que haja um calendário formal de reuniões que esteja 
claramente inserido nas agendas dos líderes. 
 
Tema 4: Liderança e Processo Decisório 
A Liderança e o Processo Decisório caminham juntos e não se distanciam, 
até porque quem toma as decisões importantes nas organizações são os líderes. 
Cleila Elvira Lira (1998, p. 40) diz que “o Líder é aquele de quem se espera 
uma contribuição mais efetiva para que a equipe atinja os objetivos propostos e 
que ele, o Líder, deve ser Coordenador das atividades no plano das tarefas e 
Catalizador das cargas emocionais que influenciam as relações interpessoais”. 
Este último componente, das cargas emocionais, é um dos principais diferenciais 
entre a figura do Líder e do Chefe. 
Se os fenômenos de ordem emocional não forem observados e tratados 
pelos líderes, poderão interferir e até impedir a realização da tarefa objetiva. 
O Líder deve ter alguns cuidados, como deixar tanto quanto possível um espaço 
 
 
14 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
para o indivíduo ser ele mesmo na equipe. Assim, evitam-se também problemas 
como a rebeldia e a desmotivação e estimula-se a criatividade. 
Outro cuidado necessário é buscar a sinergia da equipe, que é resultado de 
um alto grau de integração entre os elementos do grupo e que só acontece 
mediante um processo de “diferenciação” das pessoas deste mesmo grupo. 
 
Influências emocionais na tomada de decisão 
Como vimos, o Líder é a pessoa que bem sabe lidar com as alterações 
emocionais dos membros de sua equipe. Bazerman (2010, p. 115) cita que, 
recentemente, “pesquisadores começaram a atribuir muitos dos erros que as 
pessoas cometem às influências emocionais”. Assim, saber administrar as 
emoções das pessoas nas empresas passa a ser fundamental para aumentar o 
nível de acerto das decisões. E esta competência passa a ser um dos principais 
papéis das lideranças nas organizações. 
As pesquisas mostram que cada tipo de emoção influencia de forma 
diferente nos julgamentos. Por exemplo, Park e Banaji (2000) descobriram que o 
bom humor aumenta a confiança e o mau humor dispara pensamentos mais 
cautelosos. Já Bodenhausen, Gabriel e Lineberger (2000) mostraram que 
pessoas tristes tomam decisões piores do que pessoas felizes. Por sua vez, 
Lerner e Keltner (2001) afirmam que o temor e a ansiedade criam um 
comportamento adverso ao risco. 
Normalmente, as pessoas veem suas emoções como incontroláveis. O fato 
é que, mesmo que não possamos deixar de sentir, podemos limitar os efeitos 
negativos de nossas emoções sobre a qualidade de nossas decisões. Para isso, 
devemos começar a identificar nossas emoções e suas origens. 
Outra estratégia para administrar o impacto negativo das emoções é tornar 
os tomadores de decisão responsáveis por suas escolhas. Lerner e Tetlock 
 
 
15 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
(1999) descobriram que participantes de estudo que precisam justificar suas 
decisões aprendem a manter suas emoções sob controle. 
Relação entre o processo de tomada de decisão e os estilos de 
liderança 
A qualidade de qualquer decisão tomada é fruto do estilo de liderança 
adotado para resolver certo problema. De acordo com Chiavenato (1987), 
Megginson (1986) e Robbins (2004), os estilos de liderança podem ser: 
autocrático, participativo, liberal e democrático. 
 Liderança autocrática 
Aqui o líder tende a tomar decisões sem a participação dos seus 
colaboradores. As decisões são mais pessoais por parte dele, cabendo aos 
colaboradores apenas implementá-las,sem questionamento. 
 
Liderança participativa 
Neste caso, o líder, perante um problema, ouve em primeiro lugar as diferentes 
opiniões dos seus colaboradores e, no final, quando há divergência entre estes, 
toma a última palavra (decisão). 
 Liderança liberal 
Neste tipo de liderança a tomada de decisão é feita totalmente pelos 
colaboradores subordinados, sem consulta ao líder. 
 Liderança democrática 
O processo de tomada de decisões neste estilo é feito pelo grupo todo. O 
líder reúne toda a equipe e se apresenta como sendo igual a todos os demais 
membros. Utiliza-se do princípio de que “a maioria vence”. 
 
 
 
 
 
16 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Níveis de Administração e o Processo Decisório 
É interessante notar que os níveis mais elevados da organização (ou nível 
Estratégico) lidam diretamente com o ambiente externo e, portanto, com um 
cenário de imprevisibilidade e incerteza, cabendo analisá-lo da melhor maneira 
para formular as políticas globais da organização. Por se tratarem de decisões de 
longo prazo, o “preço” de uma decisão errada costuma ser alto e há dificuldade 
para se voltar atrás em uma definição malsucedida. 
Daí a necessidade de um nível intermediário (ou tático) que seja flexível 
e responsável por traduzir as diretrizes da alta administração para os grupos da 
linha operacional. Nesse nível são solucionados os problemas de médio prazo, 
estabelecidos os objetivos departamentais, realizados os planejamentos 
específicos das áreas, bem como a avaliação dos resultados táticos. 
Finalmente, o nível Operacional atua em conjunto com os especialistas, 
os técnicos e operadores. Nesse nível são tratados os problemas cotidianos 
relativos à execução das tarefas e das operações da organização. Envolve todo o 
trabalho básico que se relaciona diretamente com os produtos ou serviços da 
empresa. 
Enfim, não há como negar a total relação existente entre a liderança e o 
processo decisório. Portanto, quanto mais competente for a liderança da 
empresa, melhor será o resultado do seu processo decisório organizacional. 
 
Tema 5: Os Impactos do Processo Decisório na Carreira dos 
Executivos 
Vamos iniciar a abordagem lembrando a íntima relação existente entre os 
executivos das empresas e o processo decisório das organizações. Tanto que, 
para Simon (1989), o processo de administrar é feito de tomadas de decisões e, 
portanto, tomar decisões e administrar são ações idênticas. 
 
 
17 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Sendo assim, conclui-se que o crescimento profissional dos executivos 
depende da qualidade das suas decisões. Quanto mais “preparado” o profissional 
estiver, maiores as suas chances de acertar nas decisões. 
Vamos entender o reflexo de tudo isto na carreira dos executivos. 
Inicialmente, chamamos de carreira a mobilidade entre as atividades profissionais 
na vida de um indivíduo. 
No modelo tradicional de carreira, essa mobilidade acontece de forma 
planejada, linear e ascendente na escala hierárquica da empresa, que cria uma 
trajetória crescente de tal forma que pode ser avaliada por sinais visíveis e 
inequívocos de progresso em seus diferentes estágios. 
Esse modelo de carreira foi introjetado em nossas mentes e, grande parte 
dos trabalhadores ainda o tem como a trajetória para si mesmo. 
No modelo emergente de carreira, aqui denominado de carreira sem 
fronteiras, os indivíduos não recebem nem buscam empregos, mas os criam e 
recriam, a partir de suas próprias competências. Nele, os sinais de progresso são 
ambíguos e equívocos, por isso, os indivíduos dependem de constantes 
avaliações advindas dos resultados que geram as organizações. 
Desta forma, o desenvolvimento da carreira está diretamente ligado ao 
sucesso do executivo, que por sua vez é consequência dos resultados advindos 
das decisões que ele toma. 
Todo executivo tem como marca pessoal uma associação do seu nome 
com a marca da companhia. Mas isso vale para o bem ou para o mal. E aí todo 
cuidado é pouco, pois um “arranhão” na carreira pode atrapalhar toda uma vida 
profissional e até o reposicionamento do executivo no mercado. 
Como exemplo recente, basta ver o ocorrido com a Volkswagen no caso do 
software utilizado para fraudar resultados em testes de emissão de poluentes nos 
veículos fabricados pela marca. Desde que o caso se tornou público, as ações da 
empresa atingiram queda de 20% no mercado, com prejuízos na casa de bilhões. 
A cúpula da montadora separou 6,5 bilhões de euros para custear as primeiras 
despesas e estima-se que as multas atinjam U$ 18 bilhões apenas nos EUA. Foi 
 
 
18 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
o estopim para a queda do ex-chefão da marca, Martin Winterkon, que pediu 
demissão em setembro de 2015, logo após a descoberta do escândalo. 
Mas não é preciso ir muito longe, pois também temos exemplo recente aqui 
bem perto de nós. É o caso da operação Lava-Jato, que tem descoberto níveis 
impensáveis de corrupção impregnados em operações envolvendo empreiteiras 
vinculadas à Petrobras. Essa operação tem recebido constante destaque do 
noticiário nacional e, por exemplo, em matéria do Valor Econômico de 
20/11/2014, chamou a atenção para o aspecto das carreiras dos executivos 
envolvidos, com o título “Carreiras de executivos serão dificultadas. Lava-Jato 
afeta carreira até de executivos não indiciados”. 
Nessa matéria foi ressaltado que o tamanho do estrago na carreira vai 
depender do nível do cargo dos profissionais, e que é cada vez maior a 
transferência de reputação da empresa para o próprio executivo. 
Neste mesmo contexto, a teoria administrativa recomenda que a filosofia 
de gestão dos executivos deve ser compatível com o sistema de valores da 
organização como um todo, para que haja um grau de afinidade entre seus 
membros, capaz de conduzi-los ao desempenho adequado. 
Como menciona Drucker (1999, p. 81), “as organizações precisam ter valores e 
as pessoas também. Para que uma pessoa seja eficaz numa organização, os 
valores de ambas devem ser compatíveis”. Contudo, diferente da teoria, ao longo 
do tempo vemos várias decisões tomadas de maneira intuitiva e muitas vezes 
contrária ao que recomendava o processo racional de tomada de decisões. 
Crainer (1999) cita alguns exemplos: 
 
• A decisão de Thomas Watson Jr., da IBM, de desenvolver, em 1962, a família de 
computadores Sistema/360, que custou US$ 5 bilhões e que, embora a pesquisa 
de mercado sugerisse que apenas duas unidades seriam vendidas em todo o 
mundo, foi o primeiro de uma série de computadores do tipo mainframe; 
 
 
 
19 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
• A decisão de Robert Woodruff, presidente da Coca-Cola, que durante a 
Segunda Guerra Mundial comprometeu-se a vender seu refrigerante para os 
integrantes do exército norte-americano por um níquel a garrafa. Com isso, 
conseguiu a lealdade dos seus clientes por um preço irrisório; 
 
• A decisão de Ted Turner, que, contrariando todas as orientações do mercado, 
lançou em 1980 a CNN, um canal de televisão a cabo dedicado exclusivamente a 
notícias, o que ninguém imaginava que funcionaria, mas funcionou; 
. 
• A decisão do líder da Sony, Akio Morita, de criar, em 1980, o primeiro walkman, 
ao perceber que os jovens gostavam de ouvir música aonde quer que fossem, 
sem que tivessem sido necessárias pesquisas de mercado, demonstrando 
capacidade em criar nova demanda. 
 
A fundamentação teórica e os critérios científicos, diante desses exemplos, foram 
colocados em segundo plano e o fator predominante para a tomada de decisões 
passou a ser a percepção dos administradores e sua visão de futuro. 
 
Síntese 
O processo de tomada de decisões pode sustentar-se tanto em modelos 
racionais como em formas intuitivas e criativas. Há a possibilidade de o 
administrador utilizar-se de ambos,dependendo do perfil. Isto determinará o seu 
comportamento diante da resolução de problemas organizacionais e até mesmo a 
forma como se antecipa a esses problemas, para tornar a organização menos 
vulnerável às surpresas e oscilações constantes do seu ambiente. 
Presentemente, diante das mudanças tecnológicas que vêm se 
processando de uma forma muito rápida, acirrando ainda mais o processo de 
competitividade, as habilidades pessoais constituem-se fatores preponderantes à 
determinação de uma posição sustentável da organização. Assim, o administrador 
deve ter uma visão analítica e criativa dos novos processos que se podem 
 
 
20 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
estabelecer no mercado, tornando a organização mais adaptável às mudanças 
predominantes em mercados globalizados. 
 
A filosofia de gestão dos executivos pode ser determinada por suas 
crenças, valores e experiências anteriores, que influenciam o seu comportamento 
no processo decisório, resultando em atitudes que podem apoiar-se tanto em 
aspectos racionais como intuitivos e criativos. Estes últimos muitas vezes podem 
determinar o sucesso de uma decisão, contrariando, inclusive, os aspectos 
puramente racionais, prevalecendo as variáveis subjetivas relacionadas à 
percepção das oportunidades e à visão de futuro dos administradores como 
elementos de diferenciação e de vantagem competitiva. 
 
Enfim, diante do ambiente instável e turbulento predominante na economia 
atual, as organizações dependem muito mais do talento, da criatividade, da 
percepção e do espírito empreendedor dos administradores do que propriamente 
da “teoria administrativa”, que não consegue se atualizar na mesma proporção da 
complexidade organizacional. 
 
Referências 
ARIOLI, E. E. Análise e solução de problemas: o método da qualidade total com 
dinâmica de grupo. Rio de Janeiro: Qualitymark. Ed., 1998. 
BARROS, D. T. R.; LIMA, M. T.; ESCALDA, R. Escolha e Inserção 
Profissionais: desafios para indivíduos, famílias e instituições. SP: Vetor Editora, 
2007. 
BAZERMAN, M. H.; MOORE, D. Processo decisório. Tradução Daniel Vieira. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 
CASTRO, A. P. de. Automotivação: como despertar esta energia e transmiti-la 
às pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 1995. 
 
 
21 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
CHIAVENATO, I. Princípios da Administração: o essencial em teoria geral da 
administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. 
______. Administração: teoria, processo e prática. 4. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2010. 
______. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 
CRITCHEY, R. K. Reavaliando sua carreira: um guia prático para o bom 
encaminhamento de sua carreira. Rio de Janeiro: Campus, 2002. 
 
CRUZ, E. P.; BARRETO, C. R.; FONTANILLAS, C. N. O processo decisório nas 
organizações. Curitiba: InterSaberes, 2014. 
DUTRA, J. S. Administração de carreira: uma proposta para repensar a gestão 
de pessoas. São Paulo: Atlas, 1996. 
 
DRUCKER, T. F. Administrando em Tempos de Grandes Mudanças. São 
Paulo: Thompson Pioneira, 2002. 
 
FADIMAN, J.; FRAGER, R. Teorias da Personalidade – Coordenação da 
tradução Odette de Godoy Pinheiro; tradução de Camila Pedral Sampaio, Sybil 
Sofdié. São Paulo: Harper & Row do Brasil, 1979. 
GONÇALVES, J. E. L. As empresas são grandes coleções de processos. RAE 
– Revista de Administração de Empresas, São Paulo, Jan/Mar. 2000a. 
______. Processos, que processos? RAE – Revista de Administração de 
Empresas, São Paulo, Jan/Mar. 2000b 
HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengineering the corporation: A manifesto for 
business revolution. London: Nicolas Brealey, 1993. 
 
 
22 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da escola científica à 
competitividade na economia globalizada. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000. 
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à 
revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
MINTZBERG, H. O trabalho do gerente: folclore e fato. Harvard Business 
Review jul-ago. 1975 
MINTZBERG, H.; QUINN J. B. O processo da estratégia. Porto Alegre: 
Bookman, 2001. 
PEREIRA, M. T. F.; BECKER, J. L.; LUNARDI, G. L. Relação entre Processo de 
Trabalho e Processos Decisórios Individuais: uma Análise a partir do Impacto 
da Tecnologia da Informação. RAC-Eletrônica, v. 1, n. 1, art. 10, p. 151-166, 
jan./abr. 2007. 
SACHUCK, M. I.; COCITO, F. C. O mercado de trabalho dos executivos e as 
habilidades exigidas para exercer esta profissão. In: Caderno de Administração. 
v. 13, n. 2, p. 35-45, jul/dez. 2005. 
SAVIOLI, N. Carreira – Manual do Proprietário. RJ: Qualitymark, 1991. 
 
SCHEIN, E. H. Identidade Profissional: Como ajustar suas inclinações a suas 
opções de trabalho. São Paulo: Nobel, 1996. 
SIMON, H. A. Comportamento Administrativo: estudo dos processos decisórios 
nas organizações administrativas. Rio de Janeiro: Para o Progresso, 1965. 
STADLER, H. Estratégias para a qualidade: o momento humano e o momento 
tecnológico. Curitiba: Juruá, 2005. 
REVISTA VOCÊ S.A. Como administrar sua carreira como se fosse um 
negócio. São Paulo: Editora STS, 1997. 
 
 
23 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
 
 
1 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
 
 
 
 
Processo Decisório 
 
 
 
 
Aula 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Paulo Cesar F. de Castro 
 
 
 
 
2 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Conversa Inicial 
A negociação no processo decisório 
Nos dias atuais, em meio aos desafios inerentes ao processo de tomada 
de decisão, cada dia mais influenciado por cobranças por rapidez e precisão, 
reflexões voltadas para os atores do processo decisório representam a única 
alternativa capaz de possibilitar a compreensão mais abrangente do fenômeno 
da decisão. 
Diante do constante questionamento sobre as implicações do 
comportamento humano nas muitas áreas do conhecimento das ciências, 
grande ênfase tem sido dada ao estudo dos fatores psicológicos e 
comportamentais presentes no processo decisório. 
O ser humano está rodeado por problemas cotidianos, seja de ordem 
pessoal ou profissional, e isso o leva a exercer escolhas a todo e qualquer 
momento. É aí que entra em cena a questão da negociação, uma vez que nem 
sempre os demais envolvidos no processo decisório têm a mesma opinião ou 
pensamento em relação à escolha exercida pelo decisor. 
Nenhuma metodologia, mesmo aquela envolvendo a mais nova tecnologia 
de processamento, será capaz de substituir o ser humano na tomada de 
decisão, por mais contributiva que ela possa ser no atendimento às demandas 
por velocidade e quantidade de informações a serem disponibilizadas para apoio 
ao processo decisório. Vamos então à nossa aula. 
 
Contextualizando 
Diante da necessidade de solucionar problemas, o ser humano busca à 
sua volta elementos que fundamentem suas escolhas. Ao se deparar com 
informações relevantes em relação ao problema, o indivíduo age, em certa 
medida, por elas influenciado. Essa relação entre indivíduo e informação é 
fundamental para que as decisões cumpram o ciclo de retroalimentação, no qual 
as decisões futuras serão influenciadas pelas experiências das passadas. 
 
 
3 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Tal fato faz da informação algo que merece ser estudado conjuntamente ao 
comportamento do usuário. 
Valentim e Zwaretch (2007, p. 45) enfatizam: “A informação tem como 
objetivo subsidiar a construção de conhecimento nos indivíduos, pois ela, a 
informação, sempre depende de uma interpretação humana *...” Ela é dinâmica 
e é ela que mantém as organizações unificadas. (MORAES; FADEL, 2007). 
Nesta perspectiva, este capítulo propõe apresentar alguns importantes 
elementos que agem e influenciam o comportamento do indivíduono processo 
decisório. Dentre eles podemos citar a informação, a comunicação, a 
negociação e a ética, que serão convenientemente abordados mais à frente. E o 
enfoque será principalmente em relação às decisões organizacionais, uma vez 
que é neste contexto que o ser humano passa a maior parte de seu tempo 
exercendo suas escolhas com vistas à solução de problemas. 
O ambiente organizacional contempla variáveis que interferem no 
comportamento do usuário da informação e, portanto, é capaz de fornecer 
importantes subsídios de reflexão para as pesquisas, principalmente, porque 
nesse ambiente o indivíduo executa processos interpretativos, ou seja, de 
criação de significados. A vida em uma organização não envolve apenas 
escolhas. Para Choo (2003), ela passa necessariamente, também, 
pela interpretação. 
Não é factível falar em processo decisório sem relacioná-lo com a criação 
de significados. E estes resultam em conhecimento e depois em comunicação. A 
interpretação passa necessariamente pela comunicação e também por outros 
elementos não menos importantes, tais como a negociação e a própria ética, já 
citadas anteriormente. 
Apresenta-se então, neste momento, alguns conceitos voltados à reflexão 
sobre o comportamento e acerca da percepção humana, que integram e 
influenciam o processo decisório. Assim, são selecionados dois aspectos 
imprescindíveis nos dias de hoje, que induzem sobremaneira este processo, 
posto que nada se obtém nas organizações ou fora delas sem uma boa dose de 
negociação, mas também haverá limites, advindos e impostos pela ética, 
 
 
4 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
conceitos ambos muito polêmicos em razão das várias correntes de 
interpretação existentes. 
Parte-se assim do pressuposto de que as decisões são ações 
comportamentais dos indivíduos que se viabilizam a partir dos estudos do 
processo decisório e dos elementos fundamentais que o influenciam no contexto 
da organização. 
 
Problematização 
Os indivíduos e as organizações estão à volta com problemas que os 
desafiam constantemente. Estes são resolvidos a partir de escolhas, formais ou 
informais. E uma decisão deve ser analisada principalmente em termos do 
comportamento do decisor, afinal o homem é, em parte, fruto das escolhas que 
faz. Entender o comportamento do decisor contribui para a compreensão da 
própria decisão, além das consequências desta decisão sobre o próprio 
indivíduo e também sobre a organização da qual ele faça parte. 
Nas empresas ocorrem importantes decisões, razão pela qual estão elas 
preocupadas com o fornecimento das informações que as suportem e as tornem 
mais eficientes e eficazes. 
Por se tratar de um mecanismo que envolve indivíduos, o processo 
decisório não é um fim, e sim o meio para que tais indivíduos atinjam seus 
objetivos. Mais importante então do que entender o processo decisório é, 
preliminarmente, entender o comportamento do decisor. 
 
Tema 1: A Informação e a Comunicação no Processo Decisório 
Os estudiosos em gestão afirmam que as decisões baseadas em 
informação são tão boas quanto a informação nas quais estão baseadas. 
Computadores, por exemplo, conseguem produzir uma quantidade 
enorme de informação, mas o maior impacto não está na quantidade, e sim na 
qualidade da informação produzida. Observa-se que o comportamento da 
empresa é diretamente afetado pela qualidade das decisões, as quais, por sua 
 
 
5 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
vez, são influenciadas pela qualidade das informações geradas, agindo como 
um processo integrado e sistêmico. 
Em síntese, ao melhorar a qualidade da informação, podemos melhorar a 
qualidade da tomada de decisão na gestão das organizações. 
A simples quantidade de informação não promove melhores tomadas de 
decisão nas empresas. Ao contrário, a habilidade de aprimorar 
significativamente a qualidade da informação tem um impacto direto 
no sucesso gerencial. 
Além disso, a informação também é um método dinâmico para se ganhar 
destaque no mercado globalizado, posto que confere vantagem competitiva em 
relação à concorrência e assim deve ser usada como arma indispensável neste 
ambiente extremamente competitivo que circunda as organizações. 
Os gestores têm tipos e necessidades diversas de informação. Assim, a 
diretoria da empresa, que é responsável pela formulação da missão da 
corporação, planejando as metas da organização e suas respectivas direções, 
tem necessidade de informações de natureza ampla e estratégica. No entanto, 
esse nível de informação não é apropriado para um gerente de primeira linha ou 
operacional. Um supervisor geralmente requer informações detalhadas sobre as 
operações do dia a dia e não a informação ampla e estratégica que é necessária 
para o presidente da empresa. 
Ressalte-se que custa dinheiro a geração e manutenção da informação. 
Assim, adquirir e manter informações desnecessárias vai onerar mais os 
recursos organizacionais. E os gerentes precisam estar conscientes deste custo. 
Informações de menos ou de má qualidade não ajudarão na tomada de decisão, 
assim como informações demais certamente gastarão mais recursos e poderão 
prejudicar dados bons e úteis. 
O equilíbrio da sua utilização nas organizações é fruto de uma informação 
completa, precisa, econômica e pontual. Somente atentando para esses 
princípios é que teremos um Processo Decisório adequado e dinâmico, como 
recomendado às modernas organizações. 
 
 
 
6 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Como vimos anteriormente, em uma organização, gestores precisam 
tomar decisões rotineiras e não rotineiras. Cada uma destas requer formas 
diferentes de informação. Para atender esta demanda, sistemas de informação 
diferentes são desenvolvidos para auxiliar a administração em sua 
tomada de decisão. 
 
As decisões de negócios, em sua maioria, são de natureza rotineira. Por 
isso são chamadas de decisões estruturadas. Assim, faz-se uso da informação 
processada pelo computador para gerar relatórios que são utilizados por 
gerentes para tomarem decisões repetitivas. O ritmo rápido dos negócios exige 
uma informação ágil e precisa para facilitar a vida do tomador de decisão. 
O segundo tipo de decisões tomadas pela administração é aquele que 
não é repetitivo ou rotineiro. Podem ser decisões que serão tomadas uma única 
vez, por isto são conhecidas como não estruturadas. Já que os tipos e a 
quantidade de informação necessários para tomar uma decisão gerencial em 
uma situação dessa não são facilmente previstos, é difícil projetar um sistema 
para fornecer a informação, mas não impossível. 
No referido processo, essa decisão requer gerentes flexíveis e que se 
sintam à vontade para decidir em um ambiente de incerteza. Independentemente 
do tipo de decisão, bem como da qualidade da informação e seus sistemas, ela 
só será viabilizada com uma boa estrutura de Comunicação. 
Por meio da Comunicação, as organizações e seus membros trocam 
informações, formam entendimentos, coordenam atividades, exercem influência 
e socializam-se, além de gerarem e manterem sistemas de crenças, símbolos, 
valores e princípios. 
As organizações têm dois sistemas de comunicação distintos: o formal e o 
informal. O sistema de comunicação formal inclui relações de supervisão, grupos 
de trabalho, comitês permanentes e sistemas de informação da administração. 
Já o sistema de comunicação informal surge na interação diária dos membros da 
organização e baseia-se em proximidade, amizade, interesses comuns e 
 
 
7 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
benefícios políticos, mais do que em deveres formais do cargo. O sistema 
informal inclui a “rádio peão” e a “difusão de boatos” nas empresas. 
As tecnologias de informação, como o correio eletrônico e redes de 
computadores, aumentam imensamente as conexões entre os membros e 
podem estimularum fluxo maior de ideias e inovações. A recomendação mais 
comum talvez seja a de que o sistema de comunicação seja tão aberto quanto 
possível, considerando um ambiente de globalização, caracterizado pela alta 
competitividade, inovações tecnológicas e grande velocidade de mudanças. 
 
Tema 2: Visão Sistêmica do Processo Decisório em Relação ao 
PDCA. 
O conceito de pensamento sistêmico vem para relacionar todas as áreas 
das empresas com o ambiente externo da organização. Deriva da visão 
desenvolvida por Katz, Khan e Thompson (2006), sobre como o ambiente 
externo de uma organização pode afetar uma empresa. No pensamento dos 
autores, "esses teóricos viam a organização como um sistema aberto, que toma 
recursos de seu ambiente externo e converte-os ou transforma-os em bens e 
serviços que são devolvidos para aquele ambiente, onde são comprados pelos 
clientes". Neste contexto, o Ciclo PDCA é uma ferramenta de gestão que 
controla os processos e dá ênfase para o processo decisório. Ele foi criado na 
década de 20 por Walter A. Shewart, mas quem o disseminou foi William Edward 
Deming, na década de 50, quando passou a ser conhecido também como ciclo 
de Deming. 
O PDCA é uma ferramenta que auxilia o gestor a gerenciar a 
organização, monitorando e avaliando os problemas, possibilitando a 
padronização de melhorias contínuas e uma menor probabilidade de erros 
que a organização venha a cometer em suas decisões. Essa ferramenta 
possui um grau de confiabilidade considerado ótimo, por que na avaliação do 
 
 
8 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
gestor é possível gerenciar os processos organizacionais redesenhando os 
mesmos e eliminando desperdícios. Ou seja, essa ferramenta tem uma 
característica de melhoria contínua, mas também o reaproveitamento de 
recursos que antes eram desperdiçados e agora podem ser reaproveitados 
pela organização. 
O ciclo PDCA tem por princípio tornar mais fáceis e rápidos os processos 
organizacionais, sendo dividido em quatro passos ou etapas: 
Plan (Planejamento): estabelece missão, visão, objetivos e metas, é o primeiro 
passo, quando se inicia o ciclo, levanta dados e informações, estabelece os 
métodos e prioriza onde se quer chegar. 
Do (Execução, Desenvolvimento): realiza, executa as atividades estabelecidas 
pela organização, é o passo seguinte ao planejamento, no qual ocorrem as 
ações da empresa e dá ênfase para se chegar aos objetivos. 
Check (Controle, Verificação): fiscaliza e analisa os resultados obtidos, avalia 
os processos e as ações. 
Act (Avaliação, Ação Corretiva): age conforme os resultados obtidos e então 
determina novos planos de ação, contribuindo para a melhora da qualidade, da 
eficiência e da eficácia. 
 
 
 
 
 
 
9 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Figura 1: PDCA – gerenciamento para melhorar 
 
Nesse sistema, a fase do planejamento é uma antecipação do processo 
decisório, porque determina “o quê”, “como” e “quando” fazer antes da 
execução. As diversas atividades da empresa necessitam ser sempre 
realimentadas por decisão, implementação, avaliação e recomendação, 
resultando em pontos a serem observados, quando da formulação de 
novo planejamento. 
Assim, o método PDCA contribui para obtenção de um constante 
aperfeiçoamento do sistema de gestão e, consequentemente, do processo de 
tomada de decisões, para que a organização possa manter-se inserida no novo 
ambiente de competição econômico-financeiro, obtendo eficácia na realização 
das metas estabelecidas e no cumprimento da sua missão. O ciclo PDCA é uma 
proposta de abordagem organizada que tem como objetivo solucionar qualquer 
tipo de problema. 
 
 
10 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
A solução de problemas usando o PDCA 
O objetivo principal na solução dos problemas é garantir o desempenho 
máximo da produção, operações e serviços, pois esses afetam diretamente os 
clientes (externo e interno) e conduz tanto a receitas crescentes, como a 
gastos reduzidos. 
Não estudar o processo e não buscar as soluções possíveis faz com que 
os desempenhos fiquem abaixo dos níveis desejados. Para um melhor 
rendimento do processo, as ações corretivas podem exigir muitas tentativas. 
É possível, mesmo ao final de várias tentativas (tentativa e erro), não se 
conhecer a real causa do problema. Assim, quando este problema ocorrer 
novamente, serão realizadas outras novas tentativas até estancar o problema, e 
assim sucessivamente. 
Essa é a principal finalidade do estudo de solução de problemas: propor 
ações baseadas em dados estatísticos e coleta de informações, usando as 
ferramentas apropriadas, que eliminem definitivamente um determinado 
problema. Dessa forma, os times de trabalho realizarão diagnósticos, além de 
propor e planejar a implementação das soluções, monitorando e medindo sua 
eficácia, empreendendo ações corretivas e padronizando as rotinas. 
 
Tema 3: Negociações no Processo Decisório 
O tema Negociação vem assumindo uma importância cada vez maior no 
mundo corporativo. Por exemplo, a todo instante vemos notícias se referindo às 
fusões, incorporações, joint-ventures e alianças estratégicas como situações 
comuns em uma economia moderna e cada vez mais dinâmica e competitiva. E 
as negociações estão presentes não só quando se firmam estes tipos de acordo, 
mas também no momento das suas implementações. 
 
 
11 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
A negociação faz parte do nosso dia a dia, mesmo sem perceber 
negociamos o tempo todo, às vezes até inconscientemente, mas são poucas as 
pessoas que conseguem obter o resultado esperado em uma negociação. 
No mundo corporativo, a negociação é uma competência cada vez mais 
valorizada e entendida como um instrumento essencial para obtenção de 
melhores resultados. O profissional que domina e utiliza essa habilidade acaba 
obtendo resultados positivos, fazendo da negociação uma competência 
indispensável ao desenvolvimento da carreira. Negociar é saber se relacionar, 
basicamente. A negociação não deve ser entendida como uma competição, mas 
sim como uma busca de acordo. Dessa forma, a negociação é entendida como 
um processo dinâmico no qual as partes interessadas buscam um acordo 
mutuamente satisfatório. 
Assim, pode-se concluir que a negociação é o processo de se buscar um 
acordo, e todo acordo é resultado de decisões tomadas entre as partes 
envolvidas. Os maiores dilemas nessa questão passam a ser a qualidade da 
decisão e se ela atende ou não aos interesses de todas as partes interessadas. 
No processo de negociação temos 3 elementos fundamentais, que são: 
informação, tempo e poder. Portanto, independentemente da importância e do 
objetivo da negociação, estas três variáveis básicas sempre estarão presentes 
nesse processo. 
Já vimos que a variável “informação” nos leva ao “saber”. Mas a 
informação está também vinculada ao buscar saber ou conhecer as 
necessidades do outro, o que é um ponto-chave em qualquer negociação. 
O "tempo" é fundamental para o resultado de uma negociação e 
certamente exerce influência sobre a decisão, podendo ser positiva ou negativa, 
dependendo das circunstâncias e do prazo limite imposto à tomada de decisão. 
Já a variável "poder" está intimamente ligada ao instituto da liderança, que diz 
respeito à capacidade de influenciar pessoas. A negociação utiliza-se da forma 
positiva de poder, visto que busca atingir interesses e acordos mutuamente 
satisfatórios a todas as partes. 
 
 
12 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Sendo assim, os elementos citados estão vinculados ao processo 
decisório, pois a negociação e a tomada de decisão são, na realidade, escolhas 
entre opções de alternativas para atingir um objetivo desejado. Então, após 
entender os fatores básicos do processo de negociação, é importante conhecer 
também as etapas da negociação.Etapas da negociação 
Sendo bastante objetivos, vamos apenas citar aqui as etapas da 
negociação, sem entrar em maiores detalhes, até por que elas serão alvo de 
detalhamento específico em outra disciplina deste curso. Assim, as etapas da 
negociação são: preparação; abertura; exploração dos objetivos e expectativas; 
apresentação de objetivos, expectativas e alternativas; clarificação; ação 
final/acordo; e controle/avaliação. Por si só, as etapas se explicam nesta ordem 
de aplicação. 
É conveniente destacar alguns pontos essenciais durante as etapas, por 
exemplo: cuidado com a sequência de concessões; deixe espaço para 
negociação; faça o outro lutar pela concessão; não conceda demais, nem muito 
rapidamente; sempre peça algo em troca; passe para assuntos não conflitantes; 
anote todas as propostas; registre os avanços e concessões; formalize 
rapidamente os acordos e evite comentar eventuais ganhos em detrimento da 
outra parte. 
A sequência das etapas do processo de negociação facilita o trabalho dos 
negociadores, mas após conhecê-las e segui-las, é importante estabelecer as 
estratégias e as táticas de negociação, visando alcançar os objetivos. 
 
 
 
 
 
 
 
13 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Estratégias e táticas de negociação 
É importante que o profissional tenha um comportamento que coloque os 
interesses da organização acima dos interesses pessoais. O objetivo é buscar 
sempre uma negociação em que as partes envolvidas saiam satisfeitas. 
Em relação às técnicas de negociação, elas caracterizam um processo 
essencialmente pessoal, que definem o comportamento durante a negociação, 
por exemplo: pontualidade, autocontrole, atenção, paciência, coragem etc. 
A negociação é um jogo de forças e de poder que envolve habilidades de 
relacionamento para se chegar a um final que agrade às partes envolvidas. Não 
existe receita pronta para o sucesso de uma negociação. 
As técnicas a serem utilizadas variam de acordo com o objeto negociado, 
com o tempo, com o estilo do negociador. O que existe é um conjunto de 
habilidades e técnicas que diferenciam o bom negociador. 
Enfim, negociar não é apenas comprar ou vender, trata-se de um 
processo que envolve objetivos, tomada de decisões, criatividade, comunicação 
e capacidade de administrar conflitos. Isso demonstra que negociar é muito mais 
do que técnica, tática ou estratégia, negociar é tudo isso somado a habilidades 
interpessoais, competências e atitudes. 
É importante que o negociador planeje cada ação previamente, analise o 
perfil de seu interlocutor e siga as etapas da negociação. Uma negociação bem-
feita pode salvar uma empresa, propiciar saltos na carreira e elevar o nível 
profissional de todos. Toda empresa precisa de bons negociadores, 
principalmente, quando pretende tornar-se competitiva no mercado. 
 
Tema 4: Ética no Processo Decisório 
Já vimos que negociação é uma troca, se não existe troca, não existe 
negociação. Em geral, as negociações se baseiam no princípio universal da 
 
 
14 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
reciprocidade. Ao receber um sorriso, você tende a sorrir de volta. Se alguém te 
estender a mão, você se inclina e estende sua mão também. Portanto, ceder e 
conquistar estão no centro da negociação. Muitos acreditam que a eloquência, a 
lábia e a fala bonita definem a conquista. Essa é uma premissa falsa e tola. 
Tenha sempre em mente que, para você ganhar, o outro não precisa 
necessariamente perder. 
Além da concessão, uma boa negociação baseia-se também na 
Assertividade, que exige firmeza e convicção nas ações. E a assertividade 
exige outra competência, a Empatia, que significa compreender as coisas pelo 
ponto de vista do outro, ou melhor, colocar-se no lugar do outro. 
Diante de tais questões, surge uma grande discussão em torno de um 
novo elemento: a Ética, tão importante quanto todos os demais elementos já 
citados. De imediato, vem em mente um eterno dilema em torno da Ética; afinal, 
como saber até que ponto se está agindo de maneira ética em uma tomada de 
decisão? 
Em termos éticos, não existe um padrão formal universalmente aceito. A 
ética de um profissional dependerá de vários aspectos, dentre eles os fatores 
ligados diretamente a sua pessoa, tais como a formação pessoal filosófica e 
religiosa, sua experiência profissional, seus valores pessoais etc. 
Normalmente as pessoas se envolvem em comportamentos questionáveis 
(ou não éticos) quando buscam obter vantagens. E sabendo que a informação 
gera poder, é comum tais profissionais “guardarem” certas informações, para 
utilizar como um trunfo (ou uma vantagem) sobre os demais “negociadores”. 
Assim, podemos utilizar três critérios diferentes para fazer uma escolha ética. 
São eles: 
 O 1.º critério é o Utilitarista, em que as decisões são tomadas apenas 
em função dos resultados e suas consequências. A ideia do utilitarismo é 
proporcionar o melhor resultado possível para o maior número possível de 
pessoas. Essa visão tende a ser a dominante no mundo dos negócios. 
 
 
15 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Ela é coerente com os objetivos da eficiência, da produtividade e da 
lucratividade. Ao maximizar os lucros, por exemplo, um executivo pode 
argumentar que está garantindo o melhor resultado possível para o maior 
número possível de pessoas e ao mesmo tempo demitir quinze por cento 
de seus funcionários. 
 O 2.º critério ético foca nos Direitos, pois pretende garantir a aplicação 
das legislações específicas, ou seja, uma decisão que não venha burlar 
as leis vigentes e, ao mesmo tempo, garantir os direitos fundamentais de 
cada cidadão, como dignidade, privacidade e livre expressão. Este critério 
leva os indivíduos a tomar decisões coerentes com o que prescreve a Lei. 
Por exemplo, o uso deste critério protegeria, com base no direito de livre 
expressão, os “dedos-duros” que denunciassem à imprensa ou aos 
órgãos governamentais as práticas ilegais ou antiéticas cometidas por 
suas organizações. 
 O 3.º critério é o da Justiça. Ele exige que os indivíduos estabeleçam e 
apoiem regras justas e imparciais, de maneira que exista uma distribuição 
equitativa de custos e benefícios. Requer o equilíbrio entre todas as 
partes envolvidas numa decisão. Os sindicalistas geralmente abraçam 
esse critério, quando justificam o mesmo salário para uma mesma função, 
independentemente do desempenho do trabalhador e determinam o 
tempo no emprego como regra primária para decisões sobre dispensas. 
 
Cada um desses três critérios tem prós e contras. 
O enfoque no Utilitarismo pretende privilegiar a eficiência e a 
produtividade, mas pode resultar no desrespeito aos direitos de uma minoria 
dentro da organização. 
O uso do critério dos Direitos protege os indivíduos de atos ilegais e foca 
na liberdade e na privacidade; porém, pode acarretar uma sobrecarga de 
questões legais, o que gera o risco de prejudicar a eficiência e a produtividade. 
 
 
16 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Já o foco no critério da Justiça representa a proteção dos interesses dos mais 
fracos, mas pode estimular um espírito de acomodação que reduz a propensão a 
eficiência e a produtividade. 
Os tomadores de decisões sentem-se confortáveis quando empregam o 
Utilitarismo, pois assim ações “antiéticas” podem ser “justificadas” como de 
interesse da empresa e de seus acionistas. 
Muitos críticos defendem uma modificação nesta perspectiva, visto que a 
crescente preocupação da sociedade em relação aos direitos humanos e a 
justiça social mostra a necessidade de as empresas definirem padrões éticos 
baseados em princípios não utilitaristas. E essa situação representa um grande 
desafio aos executivos, visto que a utilização de argumentos com base na justiça 
social e nos direitos humanos traz consequências sobre a eficácia e a 
produtividade. 
Isto explicaa razão de muitos executivos estarem sendo criticados em suas 
decisões “utilitaristas”, tais como, aumento de preços, venda de produtos que 
expõem clientes a riscos, fechamento de unidades, demissões em massa e 
outras similares. 
Afinal está claro que estas decisões podem ser justificadas pela ótica utilitarista, 
mas que este não pode ser mais o único critério a ser utilizado no processo 
decisório das empresas. 
 
Tema 5: A Tomada de Decisões na Prática – Dificuldades e 
Conflitos. 
Iniciaremos esta abordagem lembrando a relação existente entre os 
executivos das empresas e o processo decisório das organizações. Como o 
processo de administrar é feito de decisões, conclui-se que quanto mais 
preparado estiver o executivo, maiores serão as suas chances de acertar nas 
decisões. 
 
 
17 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
É importante lembrar ainda alguns aspectos que influenciam o 
comportamento dos administradores no processo decisório das organizações. 
Isso porque as suas decisões nem sempre seguem um processo racional, mas 
também se respaldam em formas intuitivas e criativas de decisão, que 
dependem mais do seu talento e das suas percepções do que propriamente de 
seu embasamento técnico. 
No processo decisório racional, há que se considerar o conhecimento e as 
habilidades requeridas dos executivos pelas organizações, além do necessário 
respeito à cultura e aos valores empresariais. 
 
Devemos a Herbert Simon (1976) a classificação das decisões 
racionais em regimes chamados de certeza, incerteza e risco. 
O regime de decisão sob a perspectiva de Certeza caracteriza-se pela 
suposição do decisor de que ele conhece todas as situações previsíveis, todas 
as alternativas e todas as consequências possíveis para todas as alternativas. O 
regime é típico das decisões programadas, mas pode ser aplicado às decisões 
não programadas, na medida em que se pode admitir que o decisor construa um 
modelo de decisão para cada situação com a qual 
vai se defrontar. 
Já o regime de decisão sob a perspectiva de Incerteza entende que a 
própria incerteza existe em toda decisão relacionada com eventos no futuro e 
que o problema está em como lidar com ela no processo decisório. Nesse caso, 
implica adotar possíveis consequências para cada alternativa, ou seja, simular 
resultados diferentes, levando em consideração que o estado futuro afetará os 
resultados da alternativa de maneira diferente. 
Por último, o regime de decisão sob a perspectiva de Risco entende que, 
assim como a incerteza, toda escolha tem riscos. O problema está em como 
avaliá-los. As soluções mais comumente adotadas estão em atribuir, seguindo 
certos métodos, uma distribuição de probabilidades para cada alternativa. 
 
 
 
18 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Finalmente, a partir de experiências e diversas leituras em torno do tema, 
podemos citar algumas dicas para melhor compreensão da estratégia e que 
podem contribuir para uma abordagem mais produtiva aos problemas da 
empresa, tendo em vista a sua análise de solução: 
- Vale mais uma decisão errada na hora certa do que uma decisão certa na hora 
errada. Aprenda a reconhecer o momento oportuno de uma decisão; 
- Mantenha uma atitude positiva diante dos problemas. É indispensável que se 
mantenha a tranquilidade e a confiança na capacidade de solução de problemas; 
- Não existe uma melhor solução para um problema, mas apenas o método mais 
eficaz para solucioná-lo. Por isso, deve-se dominar um método para análise e 
solução de problemas e se possível torná-lo padrão para a empresa; 
- Não tome decisões precipitadas. Os problemas exigem análise e avaliação 
para serem mais bem solucionados; 
- Não se recomenda a adoção de soluções paliativas para os problemas. 
Medidas que só amenizam e mascaram os efeitos dos desvios sobre a 
qualidade contribuem para agravá-los, tornando-se um hábito gerencial nocivo; 
- Mapeie a rede de problemas de sua empresa, antes de atacá-los. Dessa forma, 
você poderá planejar primeiramente o ataque aos mais urgentes; 
- É recomendável dividir os problemas complexos em outros mais simples. 
Agrupe os sintomas por afinidade, dividindo os problemas por níveis de 
causalidade, dos sintomas mais superficiais até a sua causa primária. 
Entretanto, não perca de vista de que ele é parte de um problema maior; 
- Não se deve questionar o mérito ou a utilidade de uma ideia, antes de levantar 
todas as alternativas possíveis; 
- Certifique-se sempre da veracidade e da qualidade dos dados e das 
informações com as quais está trabalhando. 
Enfim, por todo o exposto, está evidente que a tomada de decisões na 
prática é cercada de muitas dificuldades e conflitos. Isto exige preparação 
constante dos envolvidos no processo. Estes profissionais precisam ter, além de 
conhecimentos e de habilidades técnicas específicas, a motivação certa, que é 
uma mistura de comprometimento com humildade. Precisam ter também uma 
 
 
19 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
curiosidade insaciável, querer aprender sempre. Pessoas com potencial 
conseguem engajar os outros e são capazes de superar dificuldades, sem ceder 
à pressão. Ou seja, tudo depende da competência e da capacidade dos 
decisores, pois está neles a chave do sucesso para as boas decisões. 
 
Síntese 
O comportamento da empresa é afetado pela qualidade das decisões dos 
seus executivos, os quais são influenciados pelas informações que recebem e 
processam. Mas não é a quantidade de informação que promove as melhores 
tomadas de decisão e sim a qualidade dessas. 
Em uma organização, os gestores precisam tomar decisões rotineiras e 
não rotineiras, e cada uma delas requer formas diferentes de informação. 
Independente do tipo de decisão, ela só será viabilizada com uma boa estrutura 
de Comunicação, por meio da qual as organizações e seus membros trocam 
informações, coordenam atividades, geram e mantém sistemas de valores. 
As empresas têm dois sistemas de comunicação distintos: o formal e o 
informal. O sistema formal inclui a relação das supervisões com seus grupos de 
trabalho e o sistema informal baseia-se na proximidade/amizade e inclui a 
“rádio peão”. 
A Negociação é uma competência muito valorizada nos executivos, pois 
os auxiliam na obtenção de melhores resultados organizacionais. Neste 
processo temos três elementos fundamentais: informação, tempo e poder. 
Ao falar de Negociação, não há como deixar de falar da Ética; afinal, 
como saber se está agindo com Ética em uma tomada de decisão em um 
processo de negociação? Além disso, considere-se que não existe um padrão 
universal de Ética, pois cada negociador age de maneira singular, de acordo 
com a sua formação filosófica e religiosa, sua experiência, seus 
valores pessoais etc. 
Enfim, conclui-se que o processo decisório é bastante complexo e quanto 
mais preparado estiver o executivo, maiores as chances de acertos nas 
 
 
20 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
decisões. É importante lembrar que as decisões nem sempre seguem um 
processo racional e que os executivos também se baseiam em formas intuitivas 
e criativas de decisão, que dependem mais do seu talento do que do 
conhecimento técnico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
21 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
Referência 
ARIOLI, E. E. Análise e solução de problemas: o método da qualidade total 
com dinâmica de grupo. Rio de Janeiro: Qualitymark. Ed., 1998. 
BARROS, D. T. R.; LIMA, M. T.; ESCALDA, R. Escolha e Inserção 
Profissionais: desafios para indivíduos, famílias e instituições. SP: Vetor 
Editora, 2007. 
BAZERMAN, M. H.; MOORE, D. Processo decisório. Tradução Daniel Vieira. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 
CASTRO, A. P. de. Automotivação: como despertar esta energia e transmiti-la 
às pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 1995. 
CHIAVENATO,I. Princípios da Administração: o essencial em teoria geral da 
administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. 
______. Administração: teoria, processo e prática. 4. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2010. 
______. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 
CRITCHEY, R. K. Reavaliando sua carreira: um guia prático para o bom 
encaminhamento de sua carreira. Rio de Janeiro: Campus, 2002. 
 
CRUZ, E. P.; BARRETO, C. R.; FONTANILLAS, C. N. O processo decisório 
nas organizações. Curitiba: InterSaberes, 2014. 
DUTRA, J. S. Administração de carreira: uma proposta para repensar a gestão 
de pessoas. São Paulo: Atlas, 1996. 
 
 
 
22 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
DRUCKER, T. F. Administrando em Tempos de Grandes Mudanças. São 
Paulo: Thompson Pioneira, 2002. 
 
FADIMAN, J.; FRAGER, R. Teorias da Personalidade – Coordenação da 
tradução Odette de Godoy Pinheiro; tradução de Camila Pedral Sampaio, Sybil 
Sofdié. São Paulo: Harper & Row do Brasil, 1979. 
GONÇALVES, J. E. L. As empresas são grandes coleções de processos. 
RAE – Revista de Administração de Empresas, São Paulo, Jan/Mar. 2000a. 
______. Processos, que processos? RAE – Revista de Administração de 
Empresas, São Paulo, Jan/Mar. 2000b 
HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengineering the corporation: A manifesto for 
business revolution. London: Nicolas Brealey, 1993. 
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da escola científica à 
competitividade na economia globalizada. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000. 
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à 
revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
MINTZBERG, H. O trabalho do gerente: folclore e fato. Harvard Business 
Review jul-ago. 1975 
MINTZBERG, H.; QUINN J. B. O processo da estratégia. Porto Alegre: 
Bookman, 2001. 
PEREIRA, M. T. F.; BECKER, J. L.; LUNARDI, G. L. Relação entre Processo 
de Trabalho e Processos Decisórios Individuais: uma Análise a partir do 
Impacto da Tecnologia da Informação. RAC-Eletrônica, v. 1, n. 1, art. 10, p. 151-
166, jan./abr. 2007. 
 
 
23 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
SACHUCK, M. I.; COCITO, F. C. O mercado de trabalho dos executivos e as 
habilidades exigidas para exercer esta profissão. In: Caderno de 
Administração. v. 13, n. 2, p. 35-45, jul/dez. 2005. 
SAVIOLI, N. Carreira – Manual do Proprietário. RJ: Qualitymark, 1991. 
 
SCHEIN, E. H. Identidade Profissional: Como ajustar suas inclinações a suas 
opções de trabalho. São Paulo: Nobel, 1996. 
SIMON, H. A. Comportamento Administrativo: estudo dos processos 
decisórios nas organizações administrativas. Rio de Janeiro: Para o Progresso, 
1965. 
STADLER, H. Estratégias para a qualidade: o momento humano e o momento 
tecnológico. Curitiba: Juruá, 2005. 
REVISTA VOCÊ S.A. Como administrar sua carreira como se fosse um 
negócio. São Paulo: Editora STS, 1997. 
 
 
 
 
 1 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
 
 
 
 
Processo Decisório 
 
 
 
 
Aula 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Paulo Cesar F. de Castro 
 
 
 
 2 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
Conversa Inicial 
Antes de darmos sequência ao tema, é importante fazer uma rápida 
recapitulação do que vimos até agora nas rotas anteriores. 
Diariamente tomamos decisões de vários tipos e naturezas. Todas as 
decisões que fazemos afetam de alguma forma o nosso futuro, sendo algumas 
com maior grau de impacto e outras com menor influência. A incerteza é talvez a 
maior característica do futuro. Na gestão, o processo de tomada de decisão é 
crucial, tanto que Peter Drucker afirma que "gerir é decidir". Assim, podemos 
afirmar que as técnicas de tomada de decisão nos ajudam a lidar com a 
incerteza e, dessa forma, são de grande valor para os gestores. 
De forma curiosa, temos que duas visões opostas defendem técnicas 
também opostas para o processo decisório. A visão mais tradicional defende que 
quanto mais informações e fatos tivermos em mãos, melhor será a nossa 
decisão. Já, a outra visão, mais recente, entende que as decisões tomadas por 
meio da intuição são melhores, uma vez que o decisor utiliza muito da sua 
experiência acumulada para diagnosticar os sintomas do problema e encontrar a 
melhor solução. 
Nesta rota vamos estudar algumas técnicas, métodos e ferramentas de 
apoio ao processo decisório nas organizações, abordando com ênfase o MASP 
(método de análise e solução de problemas) e o uso de mapas sistêmicos como 
elemento de suporte a tomada de decisão. 
 
Contextualizando 
No raciocínio corporativo, as decisões somente têm significado no 
contexto dos objetivos empresariais. Assim, as decisões devem ser dirigidas na 
busca do atingimento dos objetivos estratégicos, dentre eles podemos citar a 
lucratividade, o crescimento, a diversificação e a inovação. 
 
 
 
 3 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Assim, a gestão do processo decisório passa pela escolha do melhor 
plano de ação, aquele que permita atingir as metas com maiores chances de 
sucesso. Esse processo envolve necessariamente a análise e a escolha dentre 
as várias alternativas possíveis de solução. Em função das inúmeras incertezas 
existentes em qualquer situação ou cenário, é difícil gerir este processo na 
prática, até porque os concorrentes podem reagir de forma rápida, influenciando 
a nossa decisão em todos os momentos. 
O processo decisório possui duas fases fundamentais. A primeira delas 
passa necessariamente pela análise do problema. Pela análise da “causa x 
efeito”, é possível identificar os fatores que causam o problema. Uma adequada 
análise é imprescindível para a sua resolução, posto que o contrário irá gerar 
gastos e desperdícios de recursos, além de atrasos na solução. 
A segunda fase passa pela utilização dos resultados da análise do 
problema para a seleção do plano de ação mais apropriado. Neste momento, as 
possíveis alternativas de solução encontradas devem ser avaliadas sob a ótica 
da solução aos maiores problemas e do atingimento aos objetivos mais 
relevantes. 
Como dissemos anteriormente, o processo decisório torna-se mais difícil 
quanto maiores forem as incertezas existentes. Por isso, o conhecimento dos 
fatos concretos e a obtenção de informações adequadas são muito importantes 
na análise do problema; caso contrário, será praticamente impossível prever as 
consequências da decisão. 
Devemos ainda considerar outro importante aspecto: o preconceito, seja 
ele de natureza pessoal ou cognitiva. Muitas vezes, os decisores sequer têm 
consciência destas forças ocultas que influenciam substancialmente 
as suas decisões. 
Assim, por todos os motivos aqui citados, é que as técnicas de tomada de 
decisão são consideradas importantes auxiliares no processo de solução de 
problemas e de atingimento de objetivos, como veremos na sequência. 
 
 
 
 4 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Problematização 
O processo decisório torna-se mais complexo quanto maiores forem as 
incertezas envolvidas na situação, quanto mais preconceitos e diferentes estilos 
de pensamento e de trabalho existirem da parte dos decisores. 
Assim, se for aceita e adotada alguma técnica ou método que ajude a 
clarear a análise da relação de “causa x efeito” dos problemas, isso certamente 
contribuirá para decisões melhores e também para a formação de 
grandes decisores. 
As abordagens envolvendo a análise e a solução dos problemas têm sido 
duramente criticadas. Algumas delas por causa da sua complexidade, outras por 
conta da sua artificialidade. Enfim, a maioria dos decisores ainda pensa de forma 
“mecânica" quando toma as suas decisões, demonstrando resistência e até 
desconhecimento em relação às técnicas, modelos e ferramentas existentes 
para apoio ao processo decisório. 
 
Tema 1: Métodos e Técnicasde Tomada de Decisões 
Vimos que decidir é um processo no qual será feita a escolha entre várias 
opções disponíveis. A decisão quando feita individualmente parte de único ser, 
ímpar, com personalidade e caráter também únicos. Já a decisão quando 
realizada de forma coletiva é mais complexa, pois envolve várias pessoas com 
possíveis opiniões distintas. 
Métodos de tomada de decisões 
O processo decisório, em nível coletivo, acontece por meio de quatro 
diferentes métodos de tomada de decisão, a saber: omisso, autocrático, 
democrático e o sociocrático. Vamos entendê-los por meio de conteúdo extraído 
do “Pocket MBA Melhoria de Performance Gerencial”. 
 
 
 
 
 
 5 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
1. Método OMISSO 
Modelo mental 
Adotar o “Princípio de Noé” em qualquer decisão que implique em assumir 
responsabilidades, dizendo: “Isto NOÉ comigo”. 
Armadilhas 
Se o grupo é imaturo pode ficar esperando a iniciativa de quem detém o 
poder, alegando que “não se deve fazer pelos outros aquilo que os outros são 
pagos para fazer”. O grupo pode ainda assumir a cômoda posição de que, se 
algo der errado, é só botar a culpa no líder. 
Prevenções 
O líder omisso deve tomar consciência de que errar por omissão é mais 
grave do que errar por ação. Deve conhecer o perfil da equipe e abrir espaços 
para as contribuições de cada um, estabelecendo um clima de reconhecimento e 
celebração das pequenas conquistas. 
 
2. Método AUTOCRÁTICO 
Modelo mental 
“Eu sou apenas o máximo, o resto é figuração”. 
Armadilhas 
Ao posicionar-se como única “cabeça pensante”, o líder autocrático reduz 
todo o grupo à mera condição de “mão de obra”. Este método leva a equipe à 
acomodação chamada de “dominação – passividade”. 
Prevenções 
Deixar de considerar-se o “salvador da pátria” e conscientizar-se de que 
essas posturas são antigas e ultrapassadas, do tipo: ditadores e coronéis. 
 
 
 
 
 
 6 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
3. Método DEMOCRÁTICO 
Modelo mental 
“A razão está sempre do lado da maioria”. 
Armadilhas 
Não se deve precipitar a votação de um assunto, antes de devidamente 
debatido, isso pode deixar a minoria com o sentimento de derrota. Com o tempo, 
tal método pode estimular o surgimento de conluios ou de revanchismos, e a 
equipe pode fragmentar-se em “subgrupos”. 
Prevenções 
Esse método é adequado quando o universo a ser pesquisado é muito 
numeroso para identificar preferências. Mas existe limitação de tempo para a 
solução, que deve considerar sempre os custos/benefícios compensatórios. 
 
4. Método SOCIOCRÁTICO 
Modelos Mentais 
“Todos nós juntos somos melhores do que qualquer um de 
nós isoladamente”. 
Armadilhas 
A ênfase na busca do consenso pode protelar uma decisão a ponto de se 
perderem prazos e oportunidades. Para obter adesão de todos, pode-se fazer 
concessões que fragilizem a consistência dos argumentos que sustentam a tese. 
Prevenções 
Se for oferecida oportunidade de debate e de voto a todos, com direito a 
réplica e tréplica, a maioria deve respeitar os argumentos da minoria e pedir o 
consentimento daqueles para apoiarem a sua tese. Se assim fizer, a minoria 
dará o consentimento à maioria, passando a apoiar a tese vencedora. 
 
 
 
 7 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Conclusão: a utilização do método sociocrático tem-se demonstrado vantajosa 
em relação aos outros três métodos, pelas seguintes razões. 
a) Enseja a livre manifestação de ideias, de forma ordenada e respeitosa. 
b) Disciplina os participantes a se ouvirem mutuamente. 
c) Preserva a unidade da equipe, evitando a perda de sinergia. 
d) Embora requeira um pouco mais de tempo, consiste em um caminho mais 
seguro para se alcançar o comprometimento para com os resultados almejados. 
Técnicas de tomada de decisões 
Cada vez mais as empresas e, principalmente, seus gestores buscam o 
auxilio de técnicas para aprimorar e reforçar a tomada de decisão. Essas 
técnicas corporativas permitem visualizar cenários e problemas de forma prática 
e precisa, ao mesmo tempo que melhoram os aspectos do processo decisório. 
Dentre as técnicas mais conhecidas e utilizadas temos: 
 
A Análise SWOT tenta compreender os ambientes interno e externo da 
organização. O termo SWOT vem do inglês, das palavras Strengths (forças), 
Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). 
Em português é conhecido por FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e 
Ameaças). O objetivo central é avaliar os pontos fortes e os pontos fracos da 
organização e as oportunidades e as ameaças do mercado. 
O Brainstorm ou Brainstorming (Tempestade de Ideias) é a técnica 
usada para auxiliar um grupo a imaginar e criar tantas ideias quanto possíveis 
em torno de um assunto ou problema de forma criativa. Vantagem: não 
pressupõe a necessidade de especialistas. Desvantagem: inibição de alguns 
participantes. 
 
 
 
 
 8 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Tema 2: Ferramentas de Apoio ao Processo Decisório 
Dispomos de diversas ferramentas que contribuem para que o processo 
decisório se desenvolva melhor. Como ferramentas básicas, podemos citar os 
sistemas de informação em geral, que a partir das décadas de 70 e 80 passaram 
a ser utilizados como instrumentos que permitem a captura, processamento, 
disposição e compreensão dos dados dos controles gerenciais, dando melhor 
suporte aos executivos nas decisões sobre os mais variados tipos de problemas. 
A informação é um recurso fundamental que deve ser planejada para 
estar disponível a toda a organização, considerando o fato de que pode ser 
utilizada por diferentes tipos de pessoas ou departamentos. 
Para se atingir a eficácia empresarial, faz-se necessária uma maior 
integração entre as estratégias, as tecnologias, as operações e as pessoas. Os 
usuários devem participar ativamente do desenvolvimento dos sistemas e dos 
testes de implementação, para verificar se esses estão em consonância com as 
demandas e com as metas propostas pela empresa. 
 
Tipos de Sistemas de Informação 
Os sistemas de informação são classificados por Stair (1998) e Turban 
(2004) segundo a utilidade e o tipo de retorno para o processo decisório, em: 
 
- Sistemas de Automação de Escritório (SAE) 
São aplicativos utilizados para melhorar a produtividade dos funcionários 
de escritórios e servem para organizar informações de forma a permitir uma 
melhor utilização na análise das informações e na tomada de decisões. Ex.: 
sistemas de contabilidade, faturamento, controle de estoque, folha de 
pagamento, etc. 
- Sistemas de Comunicação 
Auxiliam as pessoas a dividir informações de formas diferentes, seja por 
meio de telefone, promovendo uma comunicação interativa ou de e-mail para se 
 
 
 
 9 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
comunicar usando mensagens e documentos. Os principais meios são a Internet 
e suas redes de comunicação internas. 
 
- Sistemas de Processamento de Transações (SPT) 
Compreendem os sistemas mais básicos, que atendem ao nível 
operacional. Coletam informações e controlam aspectos das transações mais 
rotineiras da empresa. Os usuários mais comuns são as próprias pessoas que 
realizam as transações. Exemplos: processadores de texto, planilhas de 
cálculos, gerenciadores de apresentação e de banco de dados. 
 - Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) 
Como o próprio diz, destinam-se aos níveis gerenciais. Permitem 
processar grande volume de dados e geram relatórios de saída e sumários 
executivos, que facilitam uma visão mais analítica dos dados, demonstrando a 
real performance da empresa. Ex.: controles estatísticos, relatórios gerenciais, 
orçamento anual. 
 - Sistema de Apoio ao Executivo (SAE) 
Destina-se ao nível estratégico. Auxiliam os gerentes seniores no 
processo decisório, com enfoque estratégico no longo prazo,nas informações 
externas e no exame do desempenho geral da empresa. O SAE pode ajudar 
ainda no acompanhamento das atividades da concorrência, na identificação de 
oportunidades e até na previsão de tendências. 
- Sistemas de Apoio à Decisão (SAD) 
Permitem a entrada e o processamento de pequena massa de dados e 
auxiliam os profissionais e a equipe interna no processo decisório. O impacto 
maior está na comunicação, ao fornecer uma explicação clara da decisão. 
Fornecem ferramentas para fácil análise de dados e construção de modelos que 
auxiliam a estimar e definir alternativas. Exemplo: análise de custos 
de contratação. 
- Sistema de Trabalhadores do Conhecimento (STC) 
Conhecidos também como sistemas especialistas ou de execução. 
Funcionam vinculados ao campo da inteligência artificial, para tomar decisões 
 
 
 
 10 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
estruturadas. Fornecem ferramentas, informações ou métodos para armazenar e 
fornecer conhecimento para melhor suporte as decisões. Exemplo: estações de 
trabalhos de engenharia. 
- Sistemas de Suporte a Grupo (SSG) 
Auxiliam grupos de pessoas a trabalhar em conjunto. Permitem o acesso 
aos dados e informações ao grupo e ainda o controle do fluxo de trabalho, 
tornando mais fácil programar reuniões e também uma maior interação do grupo. 
Enfim, sabendo-se que o processo decisório é a capacidade de escolher o 
caminho mais adequado diante de determinadas circunstâncias, os sistemas de 
informação tornam-se essenciais ao atingimento dos objetivos corporativos. 
 
Tema 3: MASP – Método de Análise e Solução de Problemas 
 O MASP é uma metodologia utilizada para aumentar, manter e controlar a 
qualidade dos processos, dos serviços e dos produtos. É um método que recebe 
influência do ciclo PDCA e também da metodologia científica. Mas embora o 
MASP tenha sido elaborado a partir do ciclo PDCA, é importante não confundir 
os dois métodos. 
O MASP diferencia-se de outras metodologias pela sua objetividade, 
racionalidade, estruturação e sua forma sistematizada para a melhoria de um 
ambiente empresarial. Ele pode ser aplicado tanto em problemas crônicos, 
sistêmicos e/ou complexos. 
Esse método é muito utilizado na solução de problemas organizacionais 
mais complexos devido ao baixo nível de sucesso das outras abordagens, tais 
como a tentativa-erro, a intuição e a experimentação. Essas podem funcionar 
bem em problemas mais simples, mas pecam em situações complicadas e de 
difícil compreensão. Além disto, é o MASP é rápido e de baixo custo. 
No Brasil, o MASP foi introduzido nos anos 70, como uma criação 
da Gestão da Qualidade Total e sobrevive até hoje às turbulências do mercado 
competitivo e globalizado. Tal método já conquistou lugar no mundo corporativo. 
https://portogente.com.br/portopedia/ciclo-pdca-75555
https://portogente.com.br/portopedia/gqt-gestao-da-qualidade-total-73984
 
 
 
 11 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Em outros países o MASP possui denominações diferentes, tais como 
QC-Story, Structured Problem Solving, 8D e Quality Improvement Process. 
Porém, todos na busca de um mesmo objetivo: minimização ou retirada de 
problemas sistêmicos de uma empresa, que afetam a qualidade dos 
produtos e processos. 
Compete ressaltar que o MASP prescreve a forma como um problema 
deve ser estudado, planejado e identificado, mas jamais como ele deve 
ser resolvido. 
Na aplicação do MASP empregam-se as ferramentas básicas para a 
Qualidade (vide quadro abaixo), apropriadas para o processamento dos dados 
coletados, o que permitirá uma tomada da decisão mais confiável com grandes 
chances de trazer os resultados desejados. 
Figura 1: Ferramentas básicas para a qualidade 
 
Fonte: Rodrigues (2013). 
 
Por meio da utilização destas ferramentas evita-se o diagnóstico e a solução 
baseados apenas em opiniões ou tentativas e erros. 
O MASP é formado por etapas comparadas ao ciclo PDCA, sendo 
ordenado em etapas pré-definidas: para identificação da situação problemática, 
https://portogente.com.br/portopedia/problem-solving-74435
 
 
 
 12 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
buscando os motivos que atrapalham a sua solução, testando as várias 
possibilidades e visando encontrar a causa raiz do problema. Bloqueando-a por 
meio de um eficaz plano de ação, padronizando a operação e concluindo o 
trabalho com a obtenção da melhoria contínua na qualidade dos produtos, 
processos e/ou serviços oferecidos. 
Assim, o MASP é o método que estrutura os outros dois modelos de 
qualidade, ou seja: Ciclo PDCA e Ferramentas Básicas da Qualidade. Como 
dito, a metodologia MASP passa por fases estruturadas dentro do Ciclo do 
PDCA, o que pode ser demonstrado e entendido conforme abaixo: 
 
Quadro 1: Metodologia Análise de Solução de Problema – MASP 
 
 
Fonte: Campos (2004). 
 
Ao utilizar a metodologia MASP, é importante estar ciente de que se deve 
seguir corretamente as etapas do método. Ou seja, a empresa que queira usar o 
MASP precisa ter disciplina, ser metódica, planejar bem cada passo e 
principalmente ter comprometimento com o método. Quando bem aplicadas tais 
 
 
 
 13 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
etapas, o sucesso com essa metodologia se traduzirá em interessantes receitas 
para a organização. 
Finalizando, o MASP não é um método mágico de solução de problema, 
mas quando bem planejado e estruturado pode trazer resultados bastante 
positivos à organização, pois auxilia sobremaneira no processo decisório e 
permite uma tomada da decisão mais confiável. 
 
Tema 4: Ferramentas Complexas de Apoio à Tomada de Decisão 
Hoje qualquer organização precisa saber usar toda informação 
disponível para criar vantagem competitiva. A empresa que consegue 
tomar decisões corretas e mais rápidas sai na frente das demais. 
Com esta importante missão pesando sobre os ombros dos executivos, 
eles, como responsáveis pela condução do processo decisório, passam 
a exigir dos sistemas de suporte à decisão mais “recursos”, de forma a 
obter maior solidez às respectivas análises. É aí que surge a ideia dos 
sistemas Data Warehouse como sendo a ferramenta capaz de integrar 
os dados internos e externos de uma empresa em uma única estrutura, 
que permita uma melhor utilização dos dados pelos usuários analistas. 
Após a obtenção dessa integração, entram em cena outros 
sistemas complexos, como o OLAP (On-Line Analytical Processing) e 
o Data Mining, que são capazes de fornecer mecanismos mais 
sofisticados para análise dos dados. 
Data Warehouse 
A tecnologia de Data Warehouse pode ajudar os executivos a 
descobrirem novas formas de competição em uma economia acirrada, 
trazendo como consequência a criação de melhores produtos ou 
serviços ao mercado, de maneira mais rápida que a concorrência. 
 
 
 
 
 14 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Na implementação de um sistema Data Warehouse, ele deve ser 
adaptado às necessidades de cada empresa, sempre com o objetivo 
principal de descobrir diferentes maneiras de atuar no mercado e as 
mudanças internas necessárias para atender a nova realidade. 
Os sistemas Data Warehouse renovam os sistemas da 
empresa, pois: 
• Permitem que sistemas mais antigos continuem em operação; 
• Consolidam dados dos sistemas mais antigos com os atuais; 
• Extraem benefícios das informações das operações correntes; 
• Tornam o ambiente favorável ao planejamento de novos sistemas. 
Hoje existem formas diversas de extrair informações de um 
sistema Data Warehouse, sendo as mais comuns por meio das 
ferramentas Data Mining e OLAP. A diferença fundamental entre tais 
ferramentas está na forma como é obtida e abordada a exploração dos 
dados. A seguir vamos entendê-las melhor. 
Ferramentas OLAP (On-Line Analytical Processing) 
O termo OLAP vem de um conjunto de ferramentas voltadaspara acesso 
e análise de dados, com o objetivo de transformá-los em informações capazes 
de dar apoio às decisões gerenciais, em tempo hábil e de modo flexível e 
amigável ao usuário. 
As ferramentas OLAP trouxeram uma grande capacidade de efetuar 
cálculos complexos, tornando-se uma ferramenta muito importante no contexto 
gerencial, permitindo uma análise mais eficiente, mesmo com a quantidade 
crescente de dados armazenados pelas empresas, transformando-os em 
informação útil (THOMSEN, 2002). 
Os sistemas OLAP permitem sintetizar as informações 
corporativas, por meio de análise histórica, de comparações, de visões 
individualizadas e de projeção de dados em diferentes cenários. São 
 
 
 
 15 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
implementados para ambientes multiusuários e oferecem respostas 
rápidas e consistentes às consultas interativas realizadas pelos 
usuários, independente do tamanho e da complexidade do banco de 
dados. A principal característica dos sistemas OLAP é permitir uma 
visão multidimensional dos dados corporativos, em diferentes 
perspectivas dos negócios organizacionais. 
São três os componentes principais de uma arquitetura OLAP: 
 um modelo de negócios para análises interativas, desenhado em 
linguagem gráfica que permite visões e níveis de detalhes dos 
dados; 
 um motor para processar consultas multidimensionais sobre os 
dados; 
 um mecanismo de armazenamento dos dados a serem analisados. 
Ferramentas Data Mining 
Enquanto o Data Warehouse pode ser uma boa fonte de dados, o 
Data Mining é reconhecido como um bom minerador de dados, posto que 
ele conduz a um processo de extração de valiosas e abrangentes 
informações, antes desconhecidas, a partir de grandes bases de dados, 
utilizando-se dessas informações na tomada de decisões. Vai muito 
além de uma simples consulta a um banco de dados. O Data Mining 
permite ao usuário uma profunda exploração das informações. 
Esse ambiente propício de apoio ao processo decisório admite a 
integração de técnicas de “Data Mining” sobre um “Data Warehouse”, 
permitindo assim um enorme repertório de aplicações, que já vêm sendo 
implementadas em vários segmentos de negócios. 
Enfim, as ferramentas Data Warehouse, OLAP e Data Mining 
revolucionaram o modo de se gerenciar dados e de se fazer negócios, 
garantindo agilidade e flexibilidade nas investigações e nas análises de dados 
 
 
 
 16 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
por parte dos usuários finais, isto é, aqueles que efetivamente são decisivos no 
processo decisório empresarial. 
 
Tema 5: O uso de Mapas Sistêmicos como Elemento de Suporte 
a Decisões 
É consenso que a tomada de decisão deve levar em consideração a 
natureza incerta dos empreendimentos, principalmente considerando que as 
organizações modernas exigem gestões cada vez mais competitivas 
e complexas. 
 Contudo, de acordo com Koontz, O’Donnel e Weihrich (1995) a 
abordagem mais simples para a solução de problemas é o pensamento linear, 
que pressupõe que cada situação tem uma única e específica solução, que 
tenderá a afetar apenas a área do problema em si, sem interferir no restante da 
empresa. E após implantada a solução ela permanecerá válida e somente 
deverá ser avaliada no tocante a qualidade da resolução do problema. Nesse 
caso, os problemas são interpretados como discretos, singulares e únicos. 
Mesmo que os executivos em geral sejam atraídos pelas soluções mais 
simples do pensamento linear, invariavelmente essa solução não será a mais 
eficiente no trato dos problemas organizacionais. 
Segundo Koontz, O’Donnel e Weihrich (1995), nas organizações 
contemporâneas a gestão dos negócios está cada vez mais complexa face às 
frequentes mudanças impostas pelo cenário competitivo e globalizado. 
 
Essas dificuldades conduziram os estudiosos a elaborar uma abordagem 
de tomada de decisão diferente do pensamento linear. Foi assim que surgiu a 
abordagem mais contemporânea, denominada de pensamento sistêmico. 
O pensamento sistêmico pressupõe que a solução, além de afetar a área 
específica, terá também impactos no restante da empresa. E por conta disso, os 
problemas devem ser avaliados em termos de qual será a melhor forma de 
 
 
 
 17 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
solução (resultados intencionais) e como serão afetadas as demais áreas da 
organização (resultados involuntários). 
O pensamento sistêmico não vê os problemas como singulares, mas sim 
como relacionados aos demais aspectos organizacionais. As empresas são 
compostas de sistemas e processos inter-relacionados, e qualquer mudança em 
um aspecto afetará todos os demais. 
Sendo assim, o pensamento sistêmico considera, antes de escolher e 
implantar uma solução, o inter-relacionamento com os demais sistemas e 
processos da empresa. Assim, após implantar a solução, será necessário avaliar 
seus resultados e fornecer um feedback a toda a organização. 
 
Por que devemos pensar de forma sistêmica? 
Para responder esta questão, vamos utilizar o artigo de Adriana Pasello 
sob o título “O que é pensamento sistêmico” disponível no site 
www.institutojetro.com. 
O pensamento linear simplifica a realidade, como se as perguntas 
possuíssem somente uma resposta. Ocorre que esta abordagem se mostrou 
ineficiente. Assim, surgiu o pensamento sistêmico que admite que as perguntas, 
geralmente, possuam várias respostas e que muitas vezes são até 
contraditórias. 
 Tomar uma decisão, sem ter a visão do todo, pode gerar decisões 
unilaterais, isoladas e pouco efetivas. Daí a necessidade de melhorar nossa 
capacidade de compreender o encadeamento das ações e dos elementos dentro 
de uma organização, gerando uma visão sistêmica. 
Para exemplificar, pense em um funcionário tido como modelo que 
trabalha na tesouraria da igreja há 10 anos. Descobre-se que ele vem se 
apropriando de pequenos valores semanalmente. Decide-se por demiti-lo. Ora, 
esta decisão pode envolver muitos aspectos: os fatos em si, quem mais está 
envolvido, o que gerou ou permitiu esta ação, desdobramentos futuros da 
situação, opiniões de outros funcionários, e outras variáveis. 
 
 
 
 18 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Veja, uma decisão como esta, a de demitir um funcionário e que envolve 
tantos aspectos, se tomada de forma linear, pode ser injusta, ineficiente e gerar 
ainda mais problemas, isso porque não foram consideradas todas as 
implicações e consequências na decisão. 
Ao pensarmos de forma sistêmica, nós nos abrimos para várias 
possibilidades: 
 Levar em consideração múltiplos focos, aspectos, variáveis e relações; 
 Buscar várias soluções combinadas para resolver um problema e 
aprender algo com a situação; 
 Gerar várias interpretações, sem necessariamente fazer julgamentos 
apressados; 
 Buscar por alternativas que não haviam sido consideradas antes; 
Analisar todas as consequências que podem surgir com uma decisão; 
Ser capaz de projetar um horizonte mais realista; 
Desenvolver a habilidade de observação; 
 Permitir que sejamos sempre aprendizes, independentemente da situação 
ser semelhante a outras já vividas. 
Muitas vezes, pela influência de liderarmos um determinado grupo ou tipo 
de assunto por muito tempo, somos levados a pensar de forma linear e simplista. 
Assim, por exemplo, um líder que trabalhou durante anos com casais pode se 
sentir tentado a enxergar todas as situações usando somente os “óculos” do 
relacionamento de casal, sem considerar implicações e consequências de outros 
tipos de situações ou de relações. 
Os executivos não devem permitir que isso ocorra e nem abrir mão de 
aplicar o pensamento sistêmico durante a sua liderança. O líder que tem visão 
sistêmica sabe que este conceito tem tudo a ver com equipes,gestão de 
conflitos, mudanças, planejamento estratégico e outros conceitos de gestão que 
podem, de fato, potencializar a sua atuação, melhorar a qualidade das suas 
decisões e contribuir para alavancar os resultados da organização. 
 
 
 
 19 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Síntese 
Iniciamos o resumo da rota lembrando que decidir é um processo em que 
uma escolha é feita dentre várias possíveis. E que a decisão feita por um 
indivíduo é mais simples, pois parte de um único ser, com personalidade e 
caráter próprios. Já a decisão é mais complexa quando é feita de forma coletiva, 
pois envolve várias pessoas que normalmente possuem opiniões distintas. 
Cabe lembrar ainda que a tomada de decisão em nível coletivo ocorre por 
meio de 4 métodos: omisso, autocrático, democrático e o sociocrático, sendo 
que este último se mostra vantajoso em relação aos demais, pois enseja a livre 
manifestação de ideias, disciplina os participantes a se ouvirem mutuamente e 
preserva a unidade da equipe, evitando a perda de sinergia. 
Existem várias ferramentas que contribuem para que a tomada de decisão 
se desenvolva melhor, dentre elas os sistemas de informação em geral, que dão 
melhor suporte aos executivos e assim tornam-se importantes e até essenciais 
no momento das decisões. 
Os sistemas de informação empresariais são classificados segundo sua 
utilidade e o tipo de retorno para o processo decisório, em: Sistemas de 
Automação de Escritório (SAE), Sistemas de Comunicação, Sistemas de 
Processamento de Transações (SPT), Sistemas de Informações Gerenciais 
(SIG), Sistema de Apoio ao Executivo (SAE), Sistemas de Apoio à Decisão 
(SAD), Sistema de Trabalhadores do Conhecimento (STC) e Sistemas de 
Suporte a Grupo (SSG). 
 
Outra ferramenta é o MASP (Método de Análise e Solução de Problemas) 
que é uma metodologia utilizada para aumentar, manter e controlar a qualidade 
dos processos, dos serviços e dos produtos. É muito utilizado na solução de 
problemas mais complexos, devido ao baixo nível de sucesso das outras 
abordagens, tais como a tentativa-erro, a intuição e a experimentação. 
 
 
 
 20 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
Compete ressaltar que o MASP prescreve a forma como um problema 
deve ser estudado, planejado e identificado, mas jamais como ele deve ser 
resolvido. 
Ao falarmos de problemas mais complexos, cabe lembrar que 
existem também ferramentas mais complexas de apoio a tomada de 
decisão. As ferramentas Data Warehouse, OLAP e Data Mining revolucionaram 
o modo de se gerenciar e de se fazer negócios, garantindo agilidade e 
flexibilidade nas investigações e nas análises dos dados. 
Finalizando o resumo desta rota, importante lembrar que temos 2 
abordagens básicas para a solução de problemas: uma mais simples, a do 
pensamento linear, que pressupõe que cada situação tem uma única solução, 
que afeta apenas a área do problema em si, sem interferir no restante 
da organização. 
A outra abordagem é mais moderna, a do pensamento sistêmico, que nos 
mostra que os problemas são mais complexos do que se imaginava, além de 
estarem inter-relacionados com as demais unidades da organização, 
interferindo, portanto, no restante da empresa. 
 
Referência 
ARIOLI, E. E. Análise e solução de problemas: o método da qualidade total 
com dinâmica de grupo. Rio de Janeiro: Qualitymark. Ed., 1998. 
BARROS, D. T. R.; LIMA, M. T.; ESCALDA, R. Escolha e Inserção 
Profissionais: desafios para indivíduos, famílias e instituições. SP: Vetor 
Editora, 2007. 
BAZERMAN, M. H.; MOORE, D. Processo decisório. Tradução Daniel Vieira. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 
 
 
 
 21 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
CASTRO, A. P. de. Automotivação: como despertar esta energia e transmiti-la 
às pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 1995. 
CHIAVENATO, I. Princípios da Administração: o essencial em teoria geral da 
administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. 
______. Administração: teoria, processo e prática. 4. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2010. 
______. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 
CRITCHEY, R. K. Reavaliando sua carreira: um guia prático para o bom 
encaminhamento de sua carreira. Rio de Janeiro: Campus, 2002. 
 
CRUZ, E. P.; BARRETO, C. R.; FONTANILLAS, C. N. O processo decisório 
nas organizações. Curitiba: InterSaberes, 2014. 
DUTRA, J. S. Administração de carreira: uma proposta para repensar a gestão 
de pessoas. São Paulo: Atlas, 1996. 
 
DRUCKER, T. F. Administrando em Tempos de Grandes Mudanças. São 
Paulo: Thompson Pioneira, 2002. 
 
FADIMAN, J.; FRAGER, R. Teorias da Personalidade – Coordenação da 
tradução Odette de Godoy Pinheiro; tradução de Camila Pedral Sampaio, Sybil 
Sofdié. São Paulo: Harper & Row do Brasil, 1979. 
GONÇALVES, J. E. L. As empresas são grandes coleções de processos. 
RAE – Revista de Administração de Empresas, São Paulo, Jan/Mar. 2000a. 
______. Processos, que processos? RAE – Revista de Administração de 
Empresas, São Paulo, Jan/Mar. 2000b 
 
 
 
 22 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengineering the corporation: A manifesto for 
business revolution. London: Nicolas Brealey, 1993. 
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da escola científica à 
competitividade na economia globalizada. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000. 
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à 
revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
MINTZBERG, H. O trabalho do gerente: folclore e fato. Harvard Business 
Review jul-ago. 1975 
MINTZBERG, H.; QUINN J. B. O processo da estratégia. Porto Alegre: 
Bookman, 2001. 
PEREIRA, M. T. F.; BECKER, J. L.; LUNARDI, G. L. Relação entre Processo 
de Trabalho e Processos Decisórios Individuais: uma Análise a partir do 
Impacto da Tecnologia da Informação. RAC-Eletrônica, v. 1, n. 1, art. 10, p. 151-
166, jan./abr. 2007. 
SACHUCK, M. I.; COCITO, F. C. O mercado de trabalho dos executivos e as 
habilidades exigidas para exercer esta profissão. In: Caderno de 
Administração. v. 13, n. 2, p. 35-45, jul/dez. 2005. 
SAVIOLI, N. Carreira – Manual do Proprietário. RJ: Qualitymark, 1991. 
 
SCHEIN, E. H. Identidade Profissional: Como ajustar suas inclinações a suas 
opções de trabalho. São Paulo: Nobel, 1996. 
SIMON, H. A. Comportamento Administrativo: estudo dos processos 
decisórios nas organizações administrativas. Rio de Janeiro: Para o Progresso, 
1965. 
 
 
 
 23 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
STADLER, H. Estratégias para a qualidade: o momento humano e o momento 
tecnológico. Curitiba: Juruá, 2005. 
REVISTA VOCÊ S.A. Como administrar sua carreira como se fosse um 
negócio. São Paulo: Editora STS, 1997. 
 
 
. 
 
 
 
1 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
 
 
 
 
Processo Decisório 
 
 
 
 
Aula 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Paulo Cesar F. de Castro 
 
 
 
 
 
2 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
Conversa Inicial 
A crescente competição econômica mundial vem trazendo enormes 
mudanças ambientais e estruturais nas corporações, as quais sentem 
diretamente os reflexos, mesmo que eles não sejam imediatos. Essas mudanças 
exigem das empresas a adoção de estratégias muito parecidas, que de tanto 
serem adotadas formam um perfil de tendências na elaboração de 
novas estratégias. 
Já é uma realidade a infinita variedade de produtos e serviços disponíveis aos 
clientes no mercado, exatamente pela grande oferta de mercado e exigência 
cada vez mais crescente. Essa gama de diversidade e de ofertas acaba por 
confundir a cabeça do consumidor, que não consegue ver com nitidez as 
diferenças entre os produtos. 
Contextualizando 
Este fato provoca uma mesmice de atuação empresarial também no 
marketing. Como essaforma de propaganda não é facilmente absorvida pelos 
consumidores, os produtos são obrigados a ter um ciclo de vida acelerado, cada 
vez mais curto, com rápida obsolescência. 
Essas mudanças acontecem por conta de um fenômeno chamado de 
economia rápida, em que a riqueza é monitorada desde o momento em que é 
gerada, até a hora do seu consumo final, tudo isto por sistemas computacionais 
complexos. 
E as pessoas estão cada vez mais ocupadas, com seu tempo quase todo 
comprometido. Para auxiliá-las, os sistemas de informações disponíveis acabam 
sendo de grande valia e utilidade para busca e localização dos produtos 
adequados. Tudo isto vem de encontro a Era da Informação ou do 
Conhecimento que vive a nossa sociedade. 
 
 
 
3 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
Nesse ritmo cada vez mais rápido, o sucesso organizacional exige das 
empresas a adoção de estratégias cada vez mais agressivas e ousadas, tendo 
como objetivo principal a maximização da satisfação do cliente e a 
sua fidelidade. 
As mudanças ambientais e estruturais e os novos modelos de gestão 
organizacional pedem um novo tipo de gestor, capaz de acompanhar essas 
alterações na mesma velocidade em que elas acontecem. 
Quanto mais competente for o decisor, quanto mais habilidades ele tiver e 
quanto mais informações confiáveis receber, isso tudo o ajudará a tomar 
decisões melhores, com maior probabilidade de acerto na escolha e de sucesso 
nos resultados. 
Problematização 
A tomada de decisão refere-se ao ato final do processo de escolha da 
alternativa mais adequada à resolução de uma situação ou circunstância 
específica. Antes de tomar uma decisão o gestor deve ter alguns cuidados, 
visando reduzir as chances de erro em relação à opção escolhida e evitar que 
isto resulte em prejuízos para a organização. 
Tema 1: A TI Como Apoio à Decisão 
A moderna tecnologia da informática, com sua imensurável capacidade de 
processamento, geração, manipulação e avaliação de dados, incorpora o 
conceito de flexibilidade da informação. A facilidade de flexibilidade da TI faz 
com que ela seja reconhecida como um valioso instrumento para os executivos 
modernos. A informação é poder para quem a possui. Está presente em todas 
as atividades que envolvam recursos humanos, financeiros e tecnológicos, entre 
outros. Dessa maneira, a rapidez e a precisão no recebimento das informações 
determinam aos executivos a eficiência dos sistemas de controles. 
 
 
 
 
4 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
A influência da TI é bastante intensa no mundo contemporâneo, 
principalmente no que se refere à velocidade com que evolui e os reflexos que 
gera nas sociedades e nas corporações que as utilizam. Exemplos de TI: 
microcomputadores, servidores, scanners, softwares, planilhas eletrônicas, 
banco de dados, entre outros. 
A importância dos Sistemas de Informação - SIs evoluiu com o passar dos 
anos. As SIs passaram por várias fases, iniciando como a operacionalização das 
atividades de rotina, passando pela integração com os demais sistemas 
corporativos, culminando com o apoio aos gestores. A informação passou a ser 
reconhecida como um recurso essencial para o atingimento de diferenciais 
competitivos e o seu adequado uso como uma garantia de acompanhamento 
das mudanças (LAUDON; LAUDON, 1996). 
Nos anos 50, a informação era tida como um mal necessário associado à 
burocracia. Os maiores objetivos eram a redução das despesas e dos tempos de 
processamento das rotinas, em particular nas áreas contábeis. 
A partir dos anos 60, a informação passou a ser reconhecida como 
grande fornecedora de apoio e suporte geral às áreas gerenciais da empresa. 
Nos anos 70 e início dos anos 80, passou definitivamente a auxiliar o processo 
decisório organizacional em seus mais vários tipos de situações e problemas. A 
partir daí, a utilização da informação passou por mudanças para acompanhar a 
evolução das tecnologias da informação – hardware, software, banco de dados e 
telecomunicações – que possibilitaram novas formas de geração de 
riquezas (produtos/serviços) e de atendimento às demandas 
do mercado. 
Desde então, a informação é tida como uma arma estratégica ou como 
uma fonte inesgotável de geração de diferenciais competitivos. 
Frise-se que o principal motivo para a existência de qualquer 
tecnologia deve ser a sua utilidade, ou seja, a TI somente é boa se tiver 
utilidade para as pessoas e para as organizações. Esse caráter utilitário 
 
 
 
5 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
surge e aumenta na exata proporção que as pessoas aceitam e utilizam a 
tecnologia. 
Na visão de Albertin (2001), as constantes mudanças e as evoluções na 
economia e nos mercados provocam atribulações enormes. Daí a TI passa a ser 
decisiva na capacidade de adaptação e de reação das empresas, auxiliando no 
sucesso das organizações ao contribuir para que essas possam ser mais ágeis, 
dinâmicas e flexíveis frente à concorrência e ao mercado. 
Na perspectiva de Morton (1991), a TI afeta as estratégias empresariais 
das seguintes formas: 
- a produção física e intelectual de qualquer produto ou serviço; 
- a coordenação da organização, pois diminui as distâncias e o tempo; e 
- aumento da capacidade de registro e guarda da memória da organização, por 
meio das modernas tecnologias de gestão de banco de dados. 
Ainda na visão de Albertin (2001), o uso da TI no planejamento 
estratégico empresarial apresenta-se conforme a seguir: 
- Novos entrantes: a TI pode ser um fator determinante para evitar a entrada de 
novos concorrentes, seja pelo montante do investimento necessário, seja pela 
assimilação tecnológica. 
- Fornecedores: a TI permite criar novos valores e formas de parcerias junto a 
fornecedores, bem melhores do que as antigas estratégias. 
- Clientes: além das novas formas de criação de valores e de diferenciais 
competitivos, a TI facilita o acesso por parte dos clientes, melhorando o nível de 
informação disponível e possibilitando uma escolha melhor, mais fácil e rápida. 
- Produtos substitutos: a TI contribui para a criação de melhores e diferentes 
tipos de serviços associados aos produtos e à sua qualidade. 
- Indústria: a TI continua oferecendo enormes contribuições para melhorias 
constantes diversas e para a reengenharia dos processos e das estruturas 
organizacionais. 
 
 
 
 
6 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
Ao fazer uma análise mais recente do impacto da TI, Porter (2001) diz que 
o entendimento da estrutura em que a organização atua e da vantagem 
competitiva da sustentabilidade são os dois grandes norteadores mundiais na 
busca da perenidade lucrativa. Esses aspectos vão além de qualquer tipo de 
tecnologia, mas apenas por meio da integração com as novas TIs, como, por 
exemplo, a internet, é que as corporações terão real capacidade de se tornar 
poderosas forças competitivas. 
Conclui-se, portanto, que é imprescindível aos gestores decisores 
entenderem como a TI deve ser usada estrategicamente com a intenção de 
gerar vantagens e diferenciais competitivos para as empresas. 
 
Tema 2: Sistemas de Apoio à Decisão e Seus Vínculos com a 
Inteligência Artificial. 
Nos últimos anos a inteligência artificial surge como uma ferramenta 
estratégica para dar maior competitividade às empresas. 
Seu princípio é buscar informes sobre as tendências e os movimentos do 
mercado e, com isso, antecipar-se às ações dos concorrentes, em vez de 
somente reagir a elas. 
 Acrescente-se que a Inteligência Artificial não se trata de espionagem 
industrial, já que a grande maioria das informações que uma empresa precisa 
para compreensão da concorrência e para a tomada de decisões já é de acesso 
público. Sobre isto, Robbins (2000, p.83) afirma: “Informação específica sobre o 
setor em que você atua e sobre seus concorrentes encontram-se cada vez mais 
disponíveisnos bancos de dados eletrônicos. Muitas empresas chegam a 
comprar regularmente os produtos dos concorrentes e pedem a seus 
engenheiros que os desmontem para descobrir inovações técnicas adicionais”. 
 
 
 
 
7 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
São exemplos de informes facilmente disponíveis no mercado: 
promoções, comunicados à imprensa, anúncios, relatórios anuais, classificados 
de ofertas de emprego, estudos setoriais e reportagens em geral. 
A internet é um instrumento de grande importância às empresas que 
buscam informações que agreguem valor ao processo decisório, proporcionando 
vantagens competitivas sobre a concorrência, seja pela maior eficiência 
operacional, seja pela capacidade de diferenciação, mediante a criação de valor 
percebido pelo mercado (SENAI, 2005). 
 
Etapas para desenvolvimento de plano de inteligência artificial 
 O processo para o desenvolvimento de um plano de Inteligência Artificial, 
proposto por Starec, Gomes e Bezerra (2005), resume-se em cinco etapas: 
Planejamento, Coleta, Análise, Disseminação e Tomada de Decisão. 
Na etapa de planejamento, definem-se os objetivos e metas e 
identificam-se as informações necessárias. Após a definição do foco da atuação, 
passa-se para a segunda fase, que é a coleta de dados. 
Todos os dados levantados inicialmente são considerados “brutos” e 
precisam ser “lapidados” para serem usados na formulação das estratégias e na 
tomada de decisões. De acordo com Cervo (2002, p. 45) “Há diversas formas de 
coletas de dados, todas com suas vantagens e desvantagens. Na decisão do 
uso de uma forma ou de outra o pesquisador levará em conta a que menos 
desvantagens oferecer, respeitando os objetivos da pesquisa”. 
Na terceira etapa, faz-se uma análise sobre todos os dados coletados, 
para transformá-los em “inteligência”. É um dos pontos fundamentais para a 
implantação da Inteligência Artificial, já que requer do analista habilidade e 
conhecimento específico. Mesmo que o processo seja automatizado, apenas o 
raciocínio humano é capaz de avaliar a importância e a credibilidade dos dados. 
O propósito aqui é oferecer boas opções e alternativas para à tomada 
da decisão. 
 
 
 
 
8 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
A quarta fase é a de distribuição das informações ou geração do 
conhecimento. Assim, os dados são transformados em informação e entregues 
aos decisores. É fundamental que essas informações fiquem à disposição de 
todos os níveis e áreas da empresa. 
Com a disseminação, faz-se um acompanhamento das informações 
geradas e como elas podem contribuir para que se volte à primeira etapa do 
processo de inteligência artificial, que é o planejamento e a identificação de 
necessidades. 
A quinta e última fase é a de avaliação do processo de inteligência, para 
verificar se o plano criado foi eficiente e importante para o tomador de decisões 
e para a empresa. 
Ultimamente a IA é vista como elemento de viabilização da competição, 
de criação de novas estratégias, de novas estruturas e de novas formas de 
relacionamento entre empresas e entre empresas e seus consumidores 
(SANTOS; LAURINDO, 2004). 
O objetivo principal dos sistemas inteligentes é “capacitar” o computador, 
por meio de um software, a executar funções realizadas por seres humanos com 
conhecimento e raciocínio. 
Para ser eficaz, um sistema inteligente deve ter algumas atribuições 
específicas, como: processar e monitorar tarefas, coordenar conhecimentos 
diferentes, manutenção da base de dados como gestão do conhecimento e 
capacidade de adaptação a ambientes de mudança (URAIKUL; CHAN; 
TONTIWACHWUTHIKUL, 2007). 
No mundo corporativo, dados e informações trafegam muito rapidamente 
dentro das empresas e em elevados volumes, mas muitos desses dados 
acabam não sendo utilizados e não se transformando em conhecimento. É 
nesse ponto que entra a gestão do conhecimento, que visa à completa interação 
de informações entre todos dentro da organização. Inteligência Competitiva e 
Inteligência Artificial possuem um vínculo muito próximo, pois a IC tem como 
escopo organizar e guardar a enorme quantidade de dados da organização. Já a 
 
 
 
9 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
IA irá fazer o tratamento e cruzamento desses dados, para que se transformem 
em informações importantes e que serão usadas na tomada de decisões. 
 
Tema 3: O Processo Decisório na Era do Conhecimento. 
Nas últimas décadas, as mudanças vêm ocorrendo no mundo com uma 
velocidade nunca antes imaginada. 
Estamos nos referindo à quantidade enorme de informações disponíveis e 
das possibilidades de geração de novos conhecimentos, oportunizados 
principalmente por meio da internet e dos vários outros instrumentos 
disponibilizados pelas tecnologias da informação e da comunicação. 
Sobre isto, vejamos um parecer esclarecedor de Dutra e Comini (2010, p. 102): 
Observa-se, também, que a volatilidade do conhecimento e da informação se 
acentuou na primeira década dos anos 2000, devendo-se acentuar cada vez 
mais no futuro. As pessoas se sentem desorientadas com esta volatilidade, 
sem saber como pensar seu desenvolvimento e como filtrar a enorme 
quantidade de conhecimentos e informações ao seu dispor. 
Há um consenso entre os maiores estudiosos do tema a respeito de que 
hoje vivemos a chamada Sociedade do Conhecimento, ou Era do 
Conhecimento, como muitos preferem chamar. 
Souza (2010) afirma que a Sociedade do Conhecimento é resultado de 
uma revolução científica e tecnológica sem precedentes na história, em que o 
conhecimento fica obsoleto a cada dez anos no máximo e, da mesma forma, os 
padrões tecnológicos se renovam em espaços de tempo ainda menores. 
Foi a partir daí que se intensificou o raciocínio de que a Informação e o 
Conhecimento sejam contabilmente classificados como Ativo Intangível nas 
empresas. Provas concretas desse raciocínio são os valores das ações de 
empresas como o Google e o Facebook, que não dispõem de um grandioso 
parque de máquinas, equipamentos, imóveis ou outros bens tangíveis, que 
justifiquem o seu imenso valor de mercado. 
 
 
 
10 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
Assim, quando se fala da Era do Conhecimento, pensamento imediato 
nos vem em torno da necessidade de se realizar uma Gestão do Conhecimento 
dentro das empresas. Nas grandes organizações até já existe uma orientação 
nesse sentido, mas nas pequenas e médias empresas ainda não há uma clara 
noção de como tratar todo o conhecimento que é gerado dentro das suas 
instalações e que podem vir a gerar diferenciais competitivos para o próprio 
negócio. Por esse motivo, é necessário melhorar a forma de realizar a gestão do 
conhecimento empresarial, principalmente por meio dos sistemas corporativos 
nos quais são registrados e arquivados os conhecimentos gerados internamente 
pelos funcionários e parceiros de negócios. 
Ficar aguardando que a organização diga o que fazer ou onde buscar o 
conhecimento é coisa ultrapassada, pois o pensamento moderno é de que cada 
pessoa seja totalmente responsável pelas escolhas relativas ao conteúdo do seu 
aprendizado. É fundamental então que todos estejam alerta aos novos desafios 
da Era do Conhecimento, a começar pela gestão básica do conhecimento dentro 
das próprias organizações, fazendo com que seja agregado valor ao processo, 
filtrando, resumindo e sintetizando as informações realmente necessárias. 
A medição dos resultados na gestão do Conhecimento é feita a partir de 
um conjunto consistente de indicadores e medidores de desempenho da 
aprendizagem organizacional. À medida que se olham os fatores de tomada de 
decisão e se reflete sobre os resultados obtidos, pode-se avaliar e identificar os 
erros e ajustes necessários para assim tomar decisões futuras mais acertadas. 
 A aprendizagem organizacional é o processo contínuo de detectar e 
corrigirerros. Errar significa aprender a tolerar o fracasso e a corrigir o rumo, até 
alcançar os objetivos. Conforme Senge (1999), assim cria-se a “organização que 
aprende” e que gera conhecimento. 
No entanto, nenhuma mudança organizacional significativa pode ser 
realizada sem que se efetuem profundas mudanças nas formas de pensar e 
interagir das pessoas. A base de ideias que sustenta as “organizações que 
aprendem” estabelece o pensamento sistêmico, a visão compartilhada, a 
 
 
 
11 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
aprendizagem em grupo e o diálogo como elementos inevitáveis do seu 
desenvolvimento. 
Assim, os principais resultados da aprendizagem organizacional são: 
a) melhoria da qualidade do planejamento operacional e estratégico; 
b) agilização do processo de tomada de decisões; 
c) maior eficiência na previsão de mudanças e nas ações evitando-se surpresas; 
d) encorajamento de inovações e incremento na qualidade dos produtos; 
e) eliminação da obtenção e processamento da mesma informação em 
duplicidade; 
f) incremento do compartilhamento da informação entre toda a organização; 
g) aprendizado abrangendo toda a organização, inclusive a administração; 
h) aumento da competitividade e melhoria dos resultados. 
Aprendizagem é, então, o fruto de um processo que inicia com a coleta de 
dados, os quais são organizados e transformados em informações, que depois 
se transformam em conhecimento, que por sua vez, quando aplicada ao 
processo decisório, gera vantagem competitiva para a organização. 
 Ressalte-se que a aprendizagem organizacional não se restringe a um 
mero sistema de informações ou a um data warehouse, uma intranet ou coisa do 
gênero. Segundo Tyson (1997), a adoção de uma ferramenta que viabilize de 
forma sistematizada a coleta, análise e disseminação (ou compartilhamento) do 
conhecimento torna-se fundamental para que os usuários possam tomar ações a 
partir dele. Deve contemplar informações sobre funcionários, concorrentes, 
clientes, fornecedores, terceiros e alianças estratégicas e incluir eventos 
econômicos, reguladores e políticos que tenham impacto sobre os negócios da 
empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
12 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
Tema 4: O Decisor Líder, Coaching, Inclusivo e Ético. 
A Liderança e o Processo Decisório caminham juntos e não se 
distanciam, até porque quem toma as decisões importantes nas organizações 
são os líderes. Uma vez que o líder precisa desempenhar papéis gerenciais, 
seja no nível estratégico, tático ou operacional, cada vez mas necessita de 
habilidades específicas que o auxiliarão a obter sucesso nas suas ações. 
Maximiano (2009) classificou as habilidades básicas de um líder como: 
técnicas, humanas e conceituais. 
As habilidades técnicas são relacionadas às atividades específicas do líder. 
Consistem nos métodos e técnicas comuns do cotidiano, por exemplo: 
manipulação de máquinas e equipamentos, elaboração de orçamentos e 
cronogramas de projetos; programação do sistema produtivo; conhecer as 
características dos produtos e serviços etc. 
As habilidades humanas abarcam a capacidade de se relacionar com as outras 
pessoas, agir de maneira empática, compreender as necessidades, as atitudes e 
os interesses dos outros. A boa capacidade de comunicação e o papel de 
motivador e educador também fazem parte das habilidades humanas. No 
extremo, são as habilidades humanas que ajudam o executivo a obter os 
resultados (CHIAVENATO, 2010). 
Já as habilidades conceituais remetem à capacidade de lidar com a 
complexidade organizacional em consonância com a aplicação de ideias e 
conceitos abstratos. Nesse sentido, o líder será capaz de desenvolver 
comportamentos organizacionais e estabelecer diretrizes que orientem a 
organização em um norte estratégico, lidando com as mudanças no ambiente e 
provendo cenários prováveis de volatilidades. 
 
 
 
13 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
A alta direção (nível estratégico) necessita aplicar melhor suas 
habilidades conceituais para definir estratégias adequadas aos objetivos de 
longo prazo. 
A liderança tática necessita de uma carga equilibrada das três habilidades, pois 
precisa estabelecer o elo entre as diretrizes das organizações - algumas vezes 
abstratas - e o nível operacional. A operação necessita de maior habilidade 
técnica, pois lida diretamente com as atividades cotidianas da organização. As 
habilidades humanas também são importantes, vez que os relacionamentos 
interpessoais são constantes. 
Enfim, não há como negar a total relação existente entre a liderança e o 
processo decisório. Portanto, quanto mais competente for a liderança da 
empresa, melhor será o resultado da tomada de decisão organizacional. 
 Além dessas habilidades, que outras competências são necessárias ao 
líder no processo decisório? De pronto vem à mente várias outras “qualidades” 
desejáveis ao líder, dentre elas: boa imagem, credibilidade, boa conduta, 
transparência, respeito, integridade, educação etc. 
Vejam que tais competências estão muito próximas das questões culturais 
e de valores não só dos líderes, mas também das empresas que eles 
representam. E ao falarmos de valores, não há como deixar de abordar o seu 
tema central, qual seja, a ética. 
Inicialmente vejamos a definição de ética do Novo Dicionário Aurélio: 
“Estudo dos juízos de apreciação que se referem à conduta humana suscetível 
de qualificação do ponto de vista do bem e do mal, seja relativamente a 
determinada sociedade, seja de modo absoluto". 
Normalmente uma decisão afeta o bem-estar individual e social e, 
portanto, tem relevantes impactos éticos sobre todos os envolvidos. Uma 
avaliação sobre o comportamento depende primeiramente de ser reconhecida a 
existência das questões éticas. 
 
 
 
 
14 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
As decisões podem ser avaliadas em um sentido relativo, podendo-se 
determinar, por exemplo, se elas são corretas à luz dos objetivos aos quais 
visam. Quando os objetivos mudam, os critérios de avaliação também mudam. 
Aí entra em cena o julgamento. 
A falta de percepção do limite da ética pode levar ao desvio de conduta. 
Aqui nasce, por exemplo, a corrupção, que é um ato coletivo da sociedade, mas 
que é executado na dimensão dos indivíduos. 
Indevidamente muitas empresas dão à ética apenas um caráter de 
instrumento de controle disciplinar, ficando assim o exercício da ética restrito à 
descoberta de fraudes e outros crimes corporativos. Raramente relaciona-se a 
ética aos efeitos nocivos que a falta dela faz à sociedade de forma geral, como, 
por exemplo, os problemas relativos à diversidade ou com “prejuízos” causados 
ao meio ambiente. 
A situação fica mais complexa, pois na “lista” das condutas antiéticas 
dificilmente consegue-se relacionar todas as situações possíveis e imagináveis. 
Assim sempre haverá o perigo de os tomadores de decisões pensarem que tudo 
que não está escrito é considerado ético ou legítimo. 
Praticar a ética é exercer e permitir que todos exerçam a sua cidadania no 
sentido mais amplo, seja entre colaboradores (com ou sem vínculos de 
hierarquia), parceiros, clientes ou até mesmo concorrentes. Exercer a ética é 
tomar e acatar decisões, sejam elas benéficas ou contrárias aos nossos 
interesses particulares. 
Se o modelo permitir hoje uma decisão livre, isso significa que amanhã o 
processo poderá se repetir sem impedimentos. É uma corrente que deve 
respeitar as liberdades e os limites legais e morais. Somente assim viveremos 
em uma sociedade menos perversa e menos oportunista, sem os privilégios 
hipócritas que infelizmente ainda vemos em nosso dia a dia. 
 
 
 
 
15 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
Tema 5: Tendências do Processo Decisório Dentro do Contexto 
Empresarial 
A globalização como um todo vem trazendo enormes mudançasambientais e estruturais nas organizações. Essas mudanças exigem a adoção 
de perfis e estratégias semelhantes entre as empresas, que de tanto serem 
adotadas formam um perfil de tendências corporativas. Estas, por sua vez, 
necessitam de um novo tipo de gestor, para bem administrar esta nova era 
competitiva. 
Hoje já é realidade uma diversidade de produtos e serviços cada vez 
maior à disposição no mercado, exatamente pela identificação de necessidades 
cada vez mais segmentadas. Uma das características desta grande variedade 
de produtos, é que as empresas tendem a entrar numa mesmice quando se trata 
de marketing, pois, via de regra, buscam os mesmos tipos de propaganda e de 
publicidade. E desta forma os produtos passam a ter um ciclo de vida útil mais 
curto, com rápida obsolescência em função dos avanços tecnológicos. 
Em função das incertezas e do imprevisível ambiente de negócios, as 
empresas passam por constantes reestruturações. São as conhecidas 
reengenharias, que para manter as organizações competitivas e no alcance dos 
objetivos, reformulam constantemente o modo de fazer negócios e o de prestar 
serviços. 
Todas essas mudanças ocorrem por causa da “economia rápida”, na qual 
a riqueza é monitorada desde o momento em que é gerada, através de sistemas 
informatizados de controle de estoque, leitores ópticos, código de barras, etc. 
Num sistema de grande porte, a venda é realizada e automaticamente ocorre a 
baixa no estoque. Se houver uma pequena quantidade de um produto de muita 
venda, o sistema imediatamente acusa e já se inicia um processo de reposição 
do produto. O sistema calcula tudo, os tempos, gastos e os ganhos da operação. 
 
 
 
16 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
Assim, o sistema de controle de informações aparece como fator crítico de 
sucesso para que as organizações se mantenham em constante condição de 
competitividade no mercado. 
Tendências estratégicas neste novo cenário 
Na intenção de tomar as decisões corretas, que levem as empresas ao 
atendimento das necessidades e expectativas dos clientes, surgem as 
tendências estratégicas. Vejamos as principais tendências do momento. 
Aceleração na Entrega e no Sistema de Produção: a agilidade empresarial 
passa a ser uma estratégia. É desta forma que o uso de aplicativos, do 
telemarketing e do delivery são hoje fundamentais para se obter rapidez na 
venda e na entrega dos produtos. Outra tendência, por exemplo, o código de 
barra, tecnologia que permite agilidade no sistema de controle de estoques, 
vendas e entregas também. 
Virtualidade: com o avanço tecnológico e com as políticas de inclusão social, o 
acesso à internet está cada vez mais fácil e acessível a todos, sendo que esse 
tipo de comércio eletrônico vem recebendo a adesão de clientes potenciais. 
Essa estratégia consiste em derrubar os muros empresariais do conceito da loja 
física, dando corpo ao comércio virtual. 
Terceirização: com o avanço tecnológico em todos os setores empresariais 
esse processo pode ser feito localmente, regionalizado ou até em outros países 
e continentes. Esta estratégia, na visão de Porter (in KOTLER, 2000, p.102), 
permite a empresa concentrar-se em seu "core business" e também na Parceria, 
onde o fornecedor tem que ser visto como companheiro e não como um 
empregado. 
E-commerce: é hoje um dos mais importantes instrumentos da Internet em 
franco desenvolvimento. É uma estratégia aplicável a qualquer tipo de negócio, 
 
 
 
17 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
desde sites de venda, troca de produtos, comércio de bens e serviços, com 
tendência de contínua expansão. 
Conectividade: é a capacidade de um dispositivo se conectar a outro e que 
dessa conexão ocorra a transferência de dados. No ramo empresarial, está 
diretamente ligada às redes e sua integração e às estratégias de parcerias, 
buscando um acréscimo do desempenho da rede de alianças. 
Filiais econômicas ''Keiretsu'': é um modelo empresarial onde há uma aliança 
tática entre organizações por certos interesses comerciais. Essa estratégia é 
utilizada por organizações que tem porcentagem de outras ou trabalham juntas. 
Por exemplo, a Coca-Cola que detém participação nas suas engarrafadoras. 
Transparência: é mais que uma estratégia, é um fato ou uma prática que faz 
parte da cultura organizacional. Com todo esse dinamismo nas operações, 
terceirização e parcerias, as demais estratégias somente serão efetivadas se 
todas suas ações empresariais forem transparentes para seus stakeholders. 
Parcerias: com as constantes mudanças de cenários, muitas empresas se viram 
na necessidade de realizar uma junção, não só entre elas e seus fornecedores, 
mais até entre empresas consolidadas no mercado, com objetivo de enaltecer os 
nomes, marcas, produtos ou serviços das organizações. Segundo Alvarez 
(1996), o estímulo as Parcerias "é condição para a transição do enfoque 
tradicional para um novo modelo de gestão". 
Coopetição: termo usado para descrever a relação simultânea de cooperação e 
competição entre pessoas ou empresas. Segundo Cohen (1999), implica na 
parceria inclusive com a concorrência. Por exemplo, normalmente pequenas 
empresas associam-se para conseguir maior volume e economia nas compras. 
 
 
 
18 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
Enfim, em um cenário de rápidas e intensas mudanças, estas são 
algumas das principais tendências atuais. Outras tendências certamente virão, 
de acordo com as exigências futuras de sobrevivência no mundo competitivo 
empresarial. Isso vem pedindo a adoção de estratégias cada vez mais ousadas 
e criativas, tendo como meta final a maximização da satisfação do cliente e a 
sua fidelização. 
Síntese 
Vivemos em um período de revisão de conceitos e de transição da 
humanidade, cujas transformações se aceleram na configuração de uma nova 
sociedade e de um novo modelo econômico. 
Essas mudanças alteram todo o sistema de relações sociais. Com isso, 
as tecnologias da informação passam a promover uma transformação 
econômica e social expressiva na sociedade. 
Nas organizações, o uso da informação vem sendo cada vez mais e 
melhor explorado. Mas para isso, é necessária a elaboração de sistemas de 
informações que facilitem o acesso ao conhecimento para uma melhor tomada 
de decisões nas empresas. 
Considerando o ambiente corporativo neste cenário de mudanças, 
algumas tendências se destacam, tais como o uso das tecnologias da 
informação para um melhor estudo das necessidades internas, das expectativas 
dos clientes e das ações dos concorrentes, permitindo ainda o compartilhamento 
da gestão por quantos possíveis forem dentro da organização. 
A competição exige novos comportamentos dos executivos. Sejam eles 
quais forem, o uso da informação nas organizações é reconhecido em virtude da 
procura dos meios mais competentes para atender as demandas atuais. 
Segundo Carmo (2003), qualquer empresário preocupado com o 
desenvolvimento de seu negócio deve investir em informação. Ela é fundamental 
em todas as etapas do processo decisório. 
 
 
 
 
19 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
Finalizando, ainda no tocante à gestão, vimos que o líder moderno precisa 
estar cada vez mais capacitado para utilizar adequadamente todas as 
ferramentas disponíveis para obtenção de informação e conhecimento. 
E o líder, apenas dessa forma, conseguirá diferenciar-se na condução de 
um verdadeiro trabalho em equipe, por meio do qual conseguirá atingir a todas 
as pessoas e relacionar melhor todas as possibilidades de compreensão em 
torno dos objetivos estratégicos organizacionais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
20 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
Referência 
ARIOLI, E. E. Análise e solução de problemas: o método da qualidade total 
com dinâmica de grupo. Rio de Janeiro: Qualitymark. Ed., 1998.BARROS, D. T. R.; LIMA, M. T.; ESCALDA, R. Escolha e Inserção 
Profissionais: desafios para indivíduos, famílias e instituições. SP: Vetor 
Editora, 2007. 
BAZERMAN, M. H.; MOORE, D. Processo decisório. Tradução Daniel Vieira. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 
CASTRO, A. P. de. Automotivação: como despertar esta energia e transmiti-la 
às pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 1995. 
CHIAVENATO, I. Princípios da Administração: o essencial em teoria geral da 
administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. 
______. Administração: teoria, processo e prática. 4. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2010. 
______. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 
CRITCHEY, R. K. Reavaliando sua carreira: um guia prático para o bom 
encaminhamento de sua carreira. Rio de Janeiro: Campus, 2002. 
 
CRUZ, E. P.; BARRETO, C. R.; FONTANILLAS, C. N. O processo decisório 
nas organizações. Curitiba: InterSaberes, 2014. 
DUTRA, J. S. Administração de carreira: uma proposta para repensar a gestão 
de pessoas. São Paulo: Atlas, 1996. 
 
 
 
 
21 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
DRUCKER, T. F. Administrando em Tempos de Grandes Mudanças. São 
Paulo: Thompson Pioneira, 2002. 
 
FADIMAN, J.; FRAGER, R. Teorias da Personalidade – Coordenação da 
tradução Odette de Godoy Pinheiro; tradução de Camila Pedral Sampaio, Sybil 
Sofdié. São Paulo: Harper & Row do Brasil, 1979. 
GONÇALVES, J. E. L. As empresas são grandes coleções de processos. 
RAE – Revista de Administração de Empresas, São Paulo, Jan/Mar. 2000a. 
______. Processos, que processos? RAE – Revista de Administração de 
Empresas, São Paulo, Jan/Mar. 2000b 
HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengineering the corporation: A manifesto for 
business revolution. London: Nicolas Brealey, 1993. 
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da escola científica à 
competitividade na economia globalizada. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000. 
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à 
revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
MINTZBERG, H. O trabalho do gerente: folclore e fato. Harvard Business 
Review jul-ago. 1975 
MINTZBERG, H.; QUINN J. B. O processo da estratégia. Porto Alegre: 
Bookman, 2001. 
PEREIRA, M. T. F.; BECKER, J. L.; LUNARDI, G. L. Relação entre Processo 
de Trabalho e Processos Decisórios Individuais: uma Análise a partir do 
Impacto da Tecnologia da Informação. RAC-Eletrônica, v. 1, n. 1, art. 10, p. 151-
166, jan./abr. 2007. 
 
 
 
22 
CCDD ─ Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
SACHUCK, M. I.; COCITO, F. C. O mercado de trabalho dos executivos e as 
habilidades exigidas para exercer esta profissão. In: Caderno de 
Administração. v. 13, n. 2, p. 35-45, jul/dez. 2005. 
SAVIOLI, N. Carreira – Manual do Proprietário. RJ: Qualitymark, 1991. 
 
SCHEIN, E. H. Identidade Profissional: Como ajustar suas inclinações a suas 
opções de trabalho. São Paulo: Nobel, 1996. 
SIMON, H. A. Comportamento Administrativo: estudo dos processos 
decisórios nas organizações administrativas. Rio de Janeiro: Para o Progresso, 
1965. 
STADLER, H. Estratégias para a qualidade: o momento humano e o momento 
tecnológico. Curitiba: Juruá, 2005. 
REVISTA VOCÊ S.A. Como administrar sua carreira como se fosse um 
negócio. São Paulo: Editora STS, 1997.