Planej Estrategico 3

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Elaborando um Planejamento 
Estratégico
Planejamento 
Estratégico
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial 
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico 
TIAGO DA ROCHA
Autoria 
DAYANNA DOS SANTOS COSTA MACIEL
AUTORIA
Dayanna dos Santos Costa Maciel
Olá! Sou formada em Administração pela Universidade Federal de 
Campina Grande (UFCG), com Mestrado na mesma área pela Universidade 
Federal da Paraíba – este, com ênfase em Estratégia e Inovação. Também 
sou mestra em Gestão de Recursos Naturais (UFCG, 2014) com ênfase 
em Estratégia Ambiental focada em modelos e ferramentas de gestão 
nas empresas. Tenho experiência técnico-profissional no ensino da 
Administração, ministrando disciplinas como Planejamento Estratégico, 
Cultura organizacional e liderança, Administração de Recursos Materiais 
e Patrimoniais, entre outras em nível de graduação e pós-graduação. Sou 
apaixonada por gestão e planejamento, e lecionar esse conteúdo para 
mim consiste em emergir junto com os discentes em um universo de 
possibilidades de gestão, no qual a criatividade para traçar estratégias e 
analisar cenários torna-se o principal ingrediente presente no processo 
de ensino e aprendizagem, bem como da atuação dos futuros gestores 
em formação. Adoro transmitir meus conhecimentos e minha experiência 
de vida àqueles que estão iniciando em suas profissões. Por isso, fui 
convidada pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores 
independentes. Estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de 
muito estudo e trabalho. Conte comigo!
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez 
que:
OBJETIVO:
para o início do 
desenvolvimento de 
uma nova compe-
tência;
DEFINIÇÃO:
houver necessidade 
de se apresentar um 
novo conceito;
NOTA:
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE:
as observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado;
VOCÊ SABIA?
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e links 
para aprofundamen-
to do seu conheci-
mento;
REFLITA:
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou dis-
cutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO:
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das últi-
mas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma 
atividade de au-
toaprendizagem for 
aplicada;
TESTANDO:
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
SUMÁRIO
Planejamento Organizacional e Estratégia: Metas e Planos ... 10
Visão Geral de Metas e Planos: O Que São? ............................................................... 10
Propósito das Metas ...................................................................................................................... 13
Metas Organizacionais................................................................................................................. 14
Planejamento com Foco em Metas e Objetivos: Administração 
por Objetivo (APO).......................................................................................20
Administração por Objetivos: Origens e Características ................................... 20
Critérios e Hierarquia dos Objetivos ..................................................................................23
Modelos de APO e Apreciação Crítica ............................................................................26
Estabelecimento de Planos Ante a Objetivos e Metas ...............29
Tipos de Planos ................................................................................................................................29
Planejamento de Contingência: Administrando a Crise ..................................... 31
Planejamento no Novo Contexto de Trabalho ...........................................................35
A Implantação da Estratégia ..................................................................38
Implementação das Estratégias: Os Passos ............................................................... 38
Construindo o Plano de Ação e Cronograma de Atividades ..........................43
7
UNIDADE
03
Planejamento Estratégico
8
INTRODUÇÃO
Você já parou para pensar em seus objetivos, planos e metas 
de vida? Como eles estão organizados a fim de proporcionar o seu 
desenvolvimento pessoal? Como eles estão vinculados a sua estratégia 
de vida? Pois bem, se você não parou para pensar, digo: as organizações 
pensam nisso o tempo todo! Isso mesmo! Assim como as pessoas 
(físicas), as organizações, como pessoas jurídicas, estabelecem objetivos, 
metas e planos para que possam se desenvolver; e esses objetivos estão 
diretamente ligados à estratégia da empresa e o seu planejamento. Pois 
bem, é isso que vamos aprender nessa unidade: como as organizações 
estabelecem planos, metas e objetivos e como esses se relacionam 
com o planejamento e estratégia organizacional. Além disso, vamos 
entender como as estratégias são implementadas nas organizações 
considerando esses conceitos. Preparado (a) para embarcar nessa viagem 
de conhecimento? Vamos lá!
Planejamento Estratégico
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OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 3. Nosso objetivo é auxiliar 
você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até o 
término desta etapa de estudos:
1. Listar objetivos, metas e planos organizacionais e a relação entre 
eles.
2. Demonstrar como o planejamento e o estabelecimento de 
objetivos e metas ajudam no desempenho organizacional.
3. Discernir sobre os tipos de plano organizacional, estendendo a 
esse entendimento o planejamento de contingência de acordo 
com os objetivos e metas estabelecidos.
4. Operacionalizar a implantação do planejamento estratégico nas 
organizações a partir de planos de ação.
Então? Preparado para continuar a navegar no mar do conhecimento? 
Alçar velas e boa viagem! 
Planejamento Estratégico
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Planejamento Organizacional e 
Estratégia: Metas e Planos 
OBJETIVO:
Ao final deste capítulo, você será capaz de compreender 
a diferença entre metas e planos, e como esses dois 
elementos do planejamento se relacionam entre si. 
Isso é de suma importância, uma vez que, a partir desse 
conhecimento, você poderá objetivamente definir na sua 
atuação profissional metas e planos consistentes com a 
estratégia da empresa a qual você estará atuando. E então? 
Motivado para desenvolver esta competência? Então, 
vamos lá. Avante!.
Visão Geral de Metas e Planos: O Que 
São?
As organizações precisam de um norte para desempenhar suas 
atividades, certo? Essa direção, já estudamos em outras atividades, 
consiste na estratégia da empresa. Mas essa estratégia para que seja 
colocada em prática precisa ser traduzida em metas e planos. Essa 
tradução, assim podemos dizer, é o passo a passo das atividades com 
definição de um padrão almejado. Aqui, vamos aprender inicialmente no 
que consistem esses dois elementos, metas e planos, no planejamento 
organizacional.
VOCÊ SABIA?
Que a definição de metas faz parte do nosso dia a dia? No 
trabalho, no lazer, nas atividades do lar etc., consciente 
ou inconsciente, estamos estabelecendo metas. 
Trazendo essa visão para o dia a dia das organizações, o 
estabelecimento de planos e metas deve ser consciente, 
bem como orientado para os objetivos organizacionais e 
medidas de desempenho. 
Planejamento Estratégico
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No contexto empresarial, metas e planos são atribuições dos 
gerentes. Espera-se que esses sejam capazes de desenvolver planos 
eficazes que se adaptem às condições da empresa ante um ambiente de 
incertezas. Diante do que destacamos acima, é fato que metas e planos 
são conceitos gerais danossa sociedade. Nas empresas, metas e planos 
são conceitos que definem o planejamento.
DEFINIÇÃO:
Planejamento é determinar metas e meios da organização 
para atingi-las.
Mas o que é um plano? E o que é uma meta? Sendo objetivos, plano 
especifica meios e metas, visualiza um estado futuro da organização. 
Vejamos a seguir a definição desses conceitos.
DEFINIÇÃO:
Planos são esboços de realização da meta, especificam 
alocações de recursos, programações, tarefas etc. Metas 
especificam os fins futuros, um estado futuro que a 
organização imagina.
Deixamos claro em nossas mentes: metas especificam fins e estão 
relacionadas ao futuro; planos especificam os meios de hoje para atingir 
fins futuros. Então, metas = fins e planos = meios. Entendido? Prontinho, 
agora que essa diferença está clara, vamos compreender metas e planos 
no contexto do planejamento empresarial, para isso, analisamos a Figura 1.
Planejamento Estratégico
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Figura 1 – Níveis de metas e planos nas organizações 
Declaração 
de missão
Metas e planos estratégicos
Alta gerência
(organização como um todo)
Metas e planos táticos
Gerência média
(principais divisões, funções)
Metas e planos operacionais
Gerência baixa
(departamentos, individuais)
Fonte: Adaptada de Daft (2005).
Na Figura 1, temos a visão hierárquica de como metas e planos 
são estabelecidos considerando os níveis organizacionais. No nível 
mais alto (estratégico), o estabelecimento de metas e planos tem 
como foco a apresentação de uma mensagem de legitimidade para o 
seu ambiente externo. Essa mensagem é direcionada a investidores, 
clientes, fornecedores e comunidade. Nos níveis mais baixos (tático e 
operacional) o foco da mensagem é interno, nesse caso, busca-se passar 
para os colaboradores desses níveis ideias relacionadas à legitimidade 
da empresa, motivação, guias, fundamentos lógicos e padrões de 
funcionamento. 
É importante que você ao atuar nas organizações saiba exatamente o 
foco do estabelecimento de planos e metas, cada nível e seus respectivos 
responsáveis. Assim, temos que o planejamento de uma organização 
começa ante a sua missão formal, que exprime o propósito básico, 
deixando claro para as pessoas de fora da organização (especialmente) e 
seus colaboradores internos.
Uma vez observada a missão, os gestores da alta gerência da 
organização estabelecem metas e planos estratégicos, envolvem-se e 
comprometem os demais níveis com a eficiência e eficácia organizacional. 
Conseguintemente, ante a missão da empresa, as metas e planos 
Planejamento Estratégico
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estratégicos, os gestores médios, ou seja, os chefes de divisões ou 
unidades, formulam planos táticos, que descrevem as ações necessárias 
para se cumprir os planos estratégicos. Por sua vez, os gerentes de linha 
ficam responsáveis por identificar os procedimentos específicos dos 
departamentos individuais e dos funcionários. Nesse nível, os planos 
operacionais refletem as tarefas específicas e processos que contribuem 
para o cumprimento das metas táticas e estratégicas. 
Propósito das Metas
Vimos que as metas não especificam fins organizacionais futuros. 
Dessa forma, ela tem um propósito. Vamos então deixar claro esse 
propósito para avançarmos em nossos estudos sobre a compreensão de 
planos e metas, o propósito das metas é: emitir mensagens ao público 
interno e externo, visando beneficiar o desempenho da organização. 
Essas mensagens, bem como suas implicações para o desempenho da 
organização são apresentadas no Quadro 1.
Quadro 1 – Mensagens emitidas por metas e planos 
Tipo de 
mensagem
Mensagem Implicações para organização
Legitimação
“Somos isso. Essa é a 
nossa identidade”.
- A comunidade passa a enxergar a 
empresa de forma favorável e aceitar 
sua existência
- Comprometimento dos 
funcionários com a organização, ante 
autoidentificação de propósitos e 
objetivos
Motivação e 
Compromisso
“Estamos juntos”.
- Identificação dos funcionários com a 
organização.
- Motivação e redução do risco de 
incerteza resultante do esclarecimento 
das tarefas que cada funcionário deve 
usar.
Guia para 
ação
“Sigamos por esse 
caminho”.
- Senso de direção.
- Foco de atenção e esforços para 
alvos e resultados importantes.
Planejamento Estratégico
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Fundamentos 
lógicos para a 
decisão
“Estamos tentando 
realizar x, portanto 
y e z devem estar 
alinhados a x”.
- Por meio do estabelecimento de 
metas, as decisões dos gerentes 
tendem a ser voltadas para garantir 
que as políticas internas, os papéis, o 
desempenho, a estrutura, os produtos 
e as despesas estejam de acordo com 
o desejado.
- Decisões por toda organização 
estarão alinhadas com o plano.
Padrão de 
desempenho
“Temos um padrão 
de avaliação e 
desempenho”.
- Metas definem resultados 
desejados e servem como critérios 
de desempenho e proporcionam um 
padrão de avaliação.
Fonte: Adaptado de Daft (2005).
Em suma, podemos concluir que as metas, por meio de suas 
mensagens, evitam que os gestores pensem apenas no hoje e nas 
atividades diárias da organização. Esse fato é importante, uma vez que 
as organizações se dispersam do seu foco, em relação a plano e metas, 
geralmente pode ter problemas na sua atuação e na competitividade do 
mercado. Agora que compreendemos a importância dos planos e metas, 
vamos aprofundar o conhecimento sobre os tipos de planos e a hierarquia 
de metas.
Metas Organizacionais
Vimos no começo dessa unidade que os planos e metas seguem a 
seguinte lógica de estabelecimento e referência: 1. missão organizacional; 
2. metas e planos estratégicos; 3. metas e planos táticos; 4. metas e planos 
operacionais. Agora, entendamos no que consiste cada tipo de meta e 
planos.
No topo de todas as metas e planos, temos a missão da empresa. 
Ou seja, como estudamos anteriormente, a missão é a razão de existir uma 
organização. A missão, portanto, é a base do planejamento organizacional 
e as empresas devem buscar ter essa missão declarada formalmente. 
Planejamento Estratégico
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DEFINIÇÃO:
A declaração de missão de uma organização é uma 
definição ampla do escopo de negócios e operações 
básicas da organização que a diferencia dos tipos similares 
de organizações (DAFT, 2005, p. 155).
O que precisamos ter em mente: estabelecer uma missão é focar 
no que ela deve conter. Uma missão deve expressar: seu mercado, seus 
clientes e seus campos de empenho.
SAIBA MAIS:
Quer conhecer alguns exemplos de missão de empresas? 
Faça uma busca na internet nos sites de empresas 
conhecidas; nos sites oficiais, as empresas deixam à vista a 
sua declaração de missão.
Mas, por que é importante ter uma missão organizacional bem-
definida? Lembra do que estudamos? A missão direciona todas as 
metas e planos organizacionais, de modo que, sem uma missão clara, 
a organização assumirá o risco de desenvolver planos que não a levem 
para onde ela pretende ir.
Com a missão definida, cada nível da organização estabelece metas 
que levam a organização a cumpri-la. Assim temos três tipos de metas: 
estratégicas, táticas e operacionais. A Figura 2 apresenta a definição de 
cada uma dessas metas.
Planejamento Estratégico
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Figura 2 – Tipos de metas
Estratégicas
Declarações amplas 
sobre onde a organi-
zação quer estar no 
futuro; referem-se à 
organização como um 
todo, em vez das divi-
sões ou dos departa-
mentos específicos.
Táticas
Metas que definem 
os resultados que as 
principais divisões e 
departamentos preci-
sam alcançar para que 
a organização possa 
atingir suas metas em 
geral.
Operacionais
Resultados específicos 
e mensuráveis espera-
dos dos departamen-
tos, grupos de trabalho 
e indivíduos dentro da 
organização.
METAS
DEFINIÇÃO
Fonte: Adaptada de Daft (2005, p. 155-156).
Assim como as metas, os planos também se dividem em 
estratégicos, táticos e operacionais, como apresenta a Figura 3.
Figura 3 – Tipos de planos
Estratégicos
São etapas de ação 
pelas quais uma orga-
nização tem intençãode alcançar metas 
estratégicas.
Táticos
São planos elaborados 
para ajudar a executar 
os principais planos 
estratégicos e, conse-
quentemente, realizar 
uma parte específica 
da estratégia da em-
presa.
Operacionais
São os planos desen-
volvidos nos níveis 
mais baixos da organi-
zação que especificam 
as etapas de ações 
para alcançar as metas 
operacionais e que 
sustentam as ativida-
des do planejamento 
tático.
PLANOS
DEFINIÇÃO
Fonte: Adaptada de Daft (2005, p. 155-156).
Agora que você já sabe no que consiste os planos e as metas, é 
importante destacarmos que essas metas devem levar em consideração 
um tempo hábil para sua realização, tendo em vista relações de 
Planejamento Estratégico
17
dependência. É importante, principalmente, quando falamos de metas e 
planos operacionais, que se tenha uma programação definindo espaços 
de tempo precisos de cada meta operacional, necessária para as metas 
táticas e estratégicas. Assim temos que as metas possuem uma hierarquia, 
ou seja, o atingimento de metas nos níveis baixos possibilita o atingimento 
de metas dos níveis mais altos. 
É como subir uma escada, para atingir a meta de chegar a seu 
topo, tem-se que atingir a meta de subir em cada degrau. Ainda mais, 
se você tenta pular um degrau, o que acontece? Você pode sofrer uma 
queda, pois bem assim é na organização, deve-se respeitar a hierarquia 
das metas. A Figura 4 ilustra um exemplo de hierarquia de metas em uma 
organização de manufatura.
Planejamento Estratégico
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Figura 4 – Hierarquia das Metas para uma organização de manufatura 
Manufaturar produtos de metal padronizados e personalizados para várias aplica-
ções na indústria de máquina-ferramenta
Presidente
12% de retorno sobre o investimento
5% de crescimento
Nenhuma demissão de funcionários
Serviço excelente para os clientes
Missão
Metas Estratégicas
Metas Táticas
Metas Operacionais
Gerente de contas a rece-
ber
Emitir as notas fiscais cinco 
dias após a venda
Verificar o crédito de novos 
clientes dentro de um dia útil
Não permitir que nenhuma 
conta vencida ultrapasse 
cinco meses
Ligar para as contas inadim-
plentes semanalmente
Supervisor – Máquinas 
Automáticas
Produzir 150.000 unidades 
padronizadas a um custo 
médio de 16 dólares
Tornar o tempo de máquina 
parada menor do que 7%
Responder às queixas dos 
funcionários em 24 horas
Gerente de Vendas – 
Região 1
Responder aos pedidos dos 
clientes em duas horas
Cumprir a cota de vendas 
120.600 unidades
Trabalhar com os vendedo-
res para:
Visitar um novo cliente por 
dia
Ligar para os grandes clien-
tes a cada quatro semanas
Ligar para os pequenos 
clientes a cada oito semanas
Vice-Presidente Financeiro 
Manter contas circulantes 
abaixo de 500.000 dólares 
Manter os empréstimos 
abaixo de 1.250.000 dólares
Proporcionar declarações 
mensais do orçamento para 
os departamentos
Ter apenas 2% do total de 
contas inadimplentes
Vice-Presidente de Pro-
dução
Manufaturar 1.200.000 pro-
dutos a um custo médio 
de 19 dólares
Aumentar a produtividade 
da manufatura em 2% 
Solucionar as queixas en-
tre os funcionários dentro 
de três dias úteis 
Vice-Presidente de Mar-
keting
Vender 1.200.000 unidades 
a um preço médio de 27 
dólares
Introduzir uma nova linha de 
produtos
Aumentar as vendas em 5% 
em novas áreas de mercado
Abrir um novo escritório de 
vendas
Atingir participação no mer-
cado de 19%
Fonte: Adaptada de Daft (2005, p. 157).
De fato, se você chegou até aqui nos estudos, acredito que 
se deu conta que as metas trazem benefícios para as organizações. 
Contudo, esses benefícios podem estar condicionados às características 
de diretrizes que foram atribuídas às metas. Portanto, vamos definir 
Planejamento Estratégico
19
aqui algumas características de estabelecimento eficaz de metas, são 
elas: específicas e mensuráveis, cobrem as áreas-chave de resultados; 
desafiadoras, porém realistas e ligadas a recompensas. Assim temos as 
seguintes orientações segundo Draft (2005):
 • Metas devem sempre que possível ser expressas em termos 
quantitativos.
 • Metas devem ser definidas para áreas-chave da organização.
 • As metas devem ser desafiadoras, mas não impossíveis de serem 
alcançadas.
 • Deve-se recompensar os funcionários e equipes no que tange ao 
atingimento de metas. 
RESUMINDO:
E então? Gostou do que mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir tudo o que vimos. Aqui você basicamente 
aprendeu a diferença entre planos e metas organizacionais 
e a relação entre eles. De modo objetivo, as metas remetem 
ao futuro, aos fins, enquanto os planos referem-se ao 
presente e aos meios. Vimos que a definição de metas e 
planos é uma atribuição do gestor, como uma das atividades 
do planejamento organizacional. Nesse sentido, a empresa, 
antes de qualquer plano ou meta, deve ter bem definida a 
sua missão. Ou seja, a declaração de missão da empresa é 
a base para a definição de planos e metas organizacionais 
nos níveis estratégicos, táticos e operacionais. Por último, 
aprendemos que as metas devem ser estabelecidas de 
forma eficaz, para isso deve-se considerar que as metas 
devem ser específicas e mensuráveis, focadas em áreas-
chave de resultados da empresa, desafiadoras, realistas e 
ligadas a recompensas.
Planejamento Estratégico
20
Planejamento com Foco em Metas e 
Objetivos: Administração por Objetivo 
(APO)
OBJETIVO:
Ao final deste capítulo, você será capaz de aprender como 
o planejamento e o estabelecimento de metas ajudam 
a organização a alcançar seus objetivos. Aqui, você vai 
aprender sobre a administração por objetivo, que consiste 
em um método no qual gerentes e funcionários definem 
metas por departamento, projetos ou pessoas com 
foco na melhoria do desempenho organizacional. Esses 
conhecimentos irão norteá-lo, quando em sua prática 
profissional, for necessário estabelecer objetivos e metas 
organizacionais. E então? Motivado para desenvolver esta 
competência? Então, vamos lá. Avante!
Administração por Objetivos: Origens e 
Características
Vamos lá! Aqui vamos começar destacando como surgiu a ideia de 
administrar a organização por intermédio de objetivos e metas. Segundo 
Chiavenato (2014), a Administração por Objetivos (APO) surgiu em resposta 
às exigências ambientais internas e externas sofridas pelas organizações 
na década de 50. A esse respeito, Chiavenato (2014) assevera:
A administração por objetivos (APO) ou administração 
por resultados constitui o modelo administrativo 
identificado com o espírito pragmático e democrático 
da Teoria Neoclássica. Seu aparecimento ocorreu em 
1954, quando Peter F. Drucker publicou um livro sobre a 
Administração por Objetivos, sendo considerado o pai da 
APO (CHIAVENATO, 2014, p. 228).
Diante desse contexto de surgimento, a APO consiste em um processo 
no qual os gerentes e seus subordinados identificam objetivos comuns, 
definem as responsabilidades de cada um no que tange a resultados 
almejados, utilizando os objetivos identificados como guia de atividades.
Planejamento Estratégico
21
DEFINIÇÃO:
“A APO é um método no qual as metas são definidas, 
responsabilidades são especificadas e passam a constituir 
os indicadores ou padrões de desempenho” (CHIAVENATO, 
2014, p. 228).
A ideia central da APO é que os objetivos definidos em comum acordo 
entre gerentes e subordinados, bem como as metas, sejam mecanismos 
de avaliação de desempenho deles próprios ao cumprimento dela, de 
modo que o resultado obtido por esses é comparado aos resultados 
esperados pela organização. Dentro dessa concepção, a APO tem a 
seguinte lógica de desenvolvimento apresentada pela Figura 5.
Figura 5 – Lógica de trabalho a APO 
Objetivos, metas e resultados são 
negociados entre gerente e subor-
dinado. A formulação de objetivos é 
consensual e participativa.
A partir da avaliação conjunta, há 
uma reciclagem do processo: os 
objetivos são reavaliados ou re-
dimensionados,bem como os 
meios e recursos necessários.
O gerente cobra resultados e ga-
rante os meios e recursos (treina-
mento, habilidades, equipamen-
tos etc.) para que o subordinado 
possa alcançá-los
Periodicamente, gerente e su-
bordinado se reúnem para uma 
avaliação conjunta dos resulta-
dos e do alcance dos objetivos.
O subordinado passa a trabalhar 
para desempenhar metas e co-
bra os meios e recursos neces-
sários para alcançar os objetivos.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2014).
Planejamento Estratégico
22
Dentro da lógica da APO, há algumas características que precisamos 
entender. Nesse sentido, o Quadro 2 apresenta objetivamente cada uma 
dessas características.
Quadro 2 – Características da APO
CARACTERÍSTICAS O QUE ENVOLVE
Estabelecimento 
conjunto de objetivos
Tanto o gerente quanto o seu subordinado 
participam ativamente do processo de 
definir e fixar objetivos.
Estabelecimento de 
objetivos para cada 
departamento ou 
posição
Determinação dos resultados que o 
gerente e o subordinado deverão alcançar. 
Os objetivos, metas e planos devem ser 
quantificados e com prazos definidos.
Interligação entre 
os vários objetivos 
departamentais
Os objetivos dos vários departamentos 
ou gerentes envolvidos devem ser 
estreitamente correlacionados.
Ênfase na mensuração 
e no controle de 
resultados
APO enfatiza a quantificação, a 
mensuração e o controle. Torna-se 
necessário mensurar os resultados 
atingidos e compará-los com os 
resultados planejados.
Contínua avaliação, 
revisão e reciclagem 
dos planos
Avaliação e revisão regular do processo 
e dos objetivos alcançados, permitindo 
que providências sejam tomadas e novos 
objetivos sejam fixados para o período 
seguinte.
Participação atuante 
das gerências e dos 
subordinados
Há intensa participação do gerente e do 
subordinado.
Apoio intensivo do staff
Implantação da APO requer o apoio 
intenso de um staff treinado e preparado. A 
abordagem do tipo “Faça-o você mesmo” 
não é aconselhável em APO.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2005).
Planejamento Estratégico
23
VOCÊ SABIA?
Staff é um grupo de pessoas que compõe um órgão na 
organização, é responsável por assessorar os gestores.
Conforme o disposto sobre a APO, podemos notar a ênfase na 
definição e escolha dos objetivos. Para tanto, vamos a seguir aprofundar 
como na APO esses objetivos são selecionados.
Critérios e Hierarquia dos Objetivos
Para a organização, a definição de objetivos é importante, entre outros 
motivos, segundo Chiavenato (2010) porque: 1. Proporcionam uma diretriz 
ou uma finalidade comum; 2. Propiciam o trabalho em equipe; 3. Servem de 
mecanismo base de avaliação e planos; 4. Melhoram as possibilidades de 
previsão do futuro; e 5. Ajudam a orientar e prever a distribuição de recursos 
escassos. As organizações possuem muitos objetivos, entre os quais, os 
mais comuns, encontram-se listados na Figura 6.
Figura 6 – Exemplos de objetivos organizacionais 
Posição competitiva no mercado.
Inovação e criatividade nos produtos.
Produtividade, eficiência e qualidade.
Aplicação rentável dos recursos físicos e financeiros.
Taxa de dividendos ou índice de retorno do capital investido. (lucro)
Qualidade da administração e desenvolvimento dos executivos.
Satisfação do cliente.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2014, p. 233).
Planejamento Estratégico
24
Os objetivos assim como as metas devem seguir alguns critérios de 
definição. Esses critérios buscam definir objetivos que sejam os mais simples 
e claros possíveis, assim facilitando a direção de esforços organizacionais 
para o seu atingimento. Portanto, ao se definir objetivos deve-se: 
 • Relacioná-los às atividades que impactam com maior intensidade 
os resultados da organização.
 • Buscar sempre a especificidade, mensuração, ser claro e tomar 
por base dados concretos.
 • Ter por foco nas atividades da empresa e não nas pessoas.
 • Traduzir, ou seja, detalhar objetivos em metas subsidiárias.
 • Fazer uso de linguagem compreensível.
 • Desenvolver objetivos dentro dos princípios de administração 
(planejamento, organização, direção e controle).
 • Concentrar-se nos alvos vitais do negócio e não se dispersar em 
atividades secundárias.
 • Indicar os resultados a atingir, mas não restringir a escolha dos 
métodos de como atingir.
 • O objetivo deve requerer esforço para ser atingindo, mas não deve 
ser impossível de se atingir.
 • Representar uma tarefa suficiente para todo o exercício fiscal da 
empresa.
 • Ligar o objetivo ao plano de lucros da empresa.
Como as organizações definem vários objetivos? Como organizá-
los? Existe relação de dependência? Se você chegou nesse ponto do 
nosso estudo já sabe que existe uma relação entre objetivos, metas 
e planos. Sendo assim, consequentemente, temos que os objetivos 
na empresa são também organizados hierarquicamente nos níveis 
estratégico, tático (departamento) e operacional, e o atingimento de 
um objetivo estratégico é condicionado ao cumprimento de objetivos 
Planejamento Estratégico
25
operacionais e táticos. A Figura 7 exemplifica a organização e relação de 
dependência dos objetivos.
Figura 7 – Hierarquia dos objetivos 
Programa de 
melhoria dos 
equipamentos
Programa de 
Aplicação
Programa de aquisição de 
novos equipamentos
Programa de Captação de 
recursos
Recrutamento e seleção 
de novos empregos
Objetivos 
organizacionais
Objetivos 
departamentais
Objetivos 
operacionais
Retorno sobre o 
investimento empresarial
Aumento do retorno Redução do investimento
Aumento do 
faturamento
Redução de 
custos
Utilização 
eficiente dos 
atuais recursos
Aquisição 
de recursos 
adicionais
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2014, p. 234)
IMPORTANTE:
Devemos ter em mente a seguinte relação lógica em 
relação ao planejamento. Deve-se definir primeiramente os 
objetivos ou metas e, em sequência, os planos. 
Planejamento Estratégico
26
Agora que já esclarecemos a essência da APO, que é administração 
por objetivos, a seguir, vamos conhecer alguns modelos norteadores 
de sua aplicação no contexto empresarial, bem como analisar com uma 
visão crítica essa metodologia utilizada na gestão de empresas. 
Modelos de APO e Apreciação Crítica
A APO surgiu com modelos bastantes variados de aplicação. 
Embora todos considerem que ela consiste em um processo cíclico, cada 
modelo propõe as etapas que a compõem. Aqui vamos compreender dois 
modelos de APO, o proposto por Humble apud Chiavenato (2010) e outro 
por Odiorne apud Chiavenato (2010). O modelo proposto por Humble é 
um modelo sintético, conforme destaca Chiavenato (2010), esse modelo 
concebe a APO como: 
Um sistema dinâmico que procura integrar as necessidades 
da companhia em definir seus alvos de lucro e crescimento 
com a necessidade de o gerente contribuir e desenvolver-
se. É um estilo de gerência exigente e recompensador 
(CHIAVENATO, 2010, p. 242).
Em suma, o modelo de Humble estabelece que o processo de APO 
consiste em cinco etapas, conforme apresenta a Figura 8.
Figura 8 – Ciclo da APO segundo Humble 
Planos estratégicos 
da empresa
Avaliação e 
controle dos 
resultados 
Planos táticos da 
empresa
Planos de cada 
departamento da 
empresa
Resultado de cada 
departamento
Fonte: Chiavenato (2014, p. 242).
Planejamento Estratégico
27
Já Odiorne detalha mais o processo da APO e apresenta essa como 
o resultado de sete etapas ou atividades, como se pode observar na 
Figura 9. 
Figura 9 – Ciclo da APO segundo Odiorne 
Fonte: Chiavenato (2014, p. 243).
É importante destacarmos, e temos claro em nossa mente, 
que independente de qual modelo a APO seja embasada, ele sempre 
deve contemplar as seguintes atividades ou etapas: estabelecimento 
de objetivos ou metas; desenvolvimento de plano de ação; revisão do 
progresso; e avaliação de desempenho. 
A APO conforme descrevemos aqui apresenta uma série de benefícios 
para organização, contudo também há uma série de problemas quepodemos identificar na sua operacionalização. Vamos analisar criticamente 
essa metodologia. Positivamente, a APO se destaca como uma metodologia 
que tem por benefícios: direcionar o foco dos gerentes e funcionários nas 
Planejamento Estratégico
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atividades que conduzem ao alcance de objetivos/meta; metas/objetivos 
de desempenho abrangem todos os níveis da empresa, gerando um 
sentimento de que a empresa pode melhorar seu desempenho em todos 
os níveis organizacionais; os funcionários passam a se sentir motivados; e 
alinhamento estratégico entre objetivos/metas estabelecidas.
Em contrapartida, a APO pode ser um processo de difícil aplicação 
ou gestão quando consideramos que as empresas estão em um ambiente 
organizacional de constante mudanças. Nesse sentido, a constante 
necessidade de adaptação das empresas a influências ambientais pode 
dificultar que o processo de APO se estabeleça nas organizações, haja 
vista que essas influências vão gerar necessidade constante de mudança 
e revisão de metas e objetivos estabelecidos. Sendo assim, vamos 
estudar o estabelecimento de planos ante a objetivos e metas definidos 
no processo de APO e no contexto contingencial das empresas, vamos 
conhecer então os planos contínuos e os planos de contingência. 
RESUMINDO:
E agora, você está pronto para estabelecer objetivos e 
metas atuando no seu campo profissional? Para tanto, 
vamos revisar o que aprendemos. Aqui, vimos que a 
APO estabelece uma relação entre estabelecimento 
de objetivos/metas e desenvolvimento organizacional. 
Entendemos também que cada autor estabelece uma 
forma cíclica de aplicação prática da APO. Assim, atuando 
nas empresas, estabelecendo objetivos e metas dentro 
da perspectiva da APO, podemos criar o nosso próprio 
ciclo, contudo deve-se considerar as seguintes etapas 
básicas de desenvolvimento da APO: estabelecimento de 
objetivos e metas; desenvolvimento de planos de ação; 
revisão do progresso; e avaliação do desempenho geral. 
A respeito do estabelecimento de objetivos, vimos que é 
preciso tomar cuidados, buscando sempre definir objetivos 
que considerem áreas relevantes de desempenho das 
empresas, que sejam desafiadores, mas alcançáveis, sejam 
simples de entendimento, entre outras caraterísticas que 
os objetivos organizacionais devem ter. 
Planejamento Estratégico
29
Estabelecimento de Planos Ante a 
Objetivos e Metas 
OBJETIVO:
Ao final deste capítulo, você será capaz de diferenciar os 
tipos de planos, estendendo esse entendimento para o 
planejamento e contingência e descentralizado. Saber 
diferenciar os tipos de plano e entender o planejamento 
em cenários diferentes irá ajudar você, na prática de sua 
profissão, a estabelecer planos mais condizentes com a 
realidade do ambiente da empresa em que esses fazem 
parte. E então? Pronto para desenvolver esta habilidade? 
Então, vamos lá. Avante!.
Tipos de Planos
Olá! Lembra que aprendemos que uma das etapas da APO é o 
desenvolvimento de planos? Pois bem, aqui vamos tratar dos aspectos 
importantes relacionados ao estabelecimento de planos, tanto no 
contexto da APO como em um contexto contingencial. Inicialmente, vamos 
entender no contexto da APO como os planos devem ser desenvolvidos. 
Os planos dentro da perspectiva da APO são os mecanismos 
de operacionalização da estratégia empresarial resultante de um 
planejamento estratégico. Nesse sentido, assim como os objetivos e 
metas, são estabelecidos nos três níveis: estratégico, tático e operacional. 
De modo que temos a seguinte situação: o planejamento estratégico 
deve ser desmembrado em planos táticos referentes às principais áreas 
de atuação dos departamentos da empresa. Esses planos precisam ser 
coordenados e interligados. Seguindo a hierarquia dos objetivos e metas, 
os planos táticos por sua vez são desmembrados em planos operacionais 
específicos. Essa lógica pode ser observada na Figura 10, que apresenta 
um esquema típico de planos táticos e operacionais.
Planejamento Estratégico
30
Figura 10 – Esquema típico de planos táticos e operacionais
P
la
n
e
ja
m
e
n
to
 e
st
ra
té
g
ic
o
 
Planos táticos: Planos operacionais:
A
lcan
ce
 d
e
 o
b
je
tivo
s d
e
p
artam
e
n
tais
Plano de 
reduções
Plano de 
integrações
Plano de di-
versificações
Plano de 
pesquisa e 
desenvolvi-
mento
Plano de 
fusões e aqui-
sições
Plano de 
recursos 
humanos
Plano de 
materiais
Plano de 
facilidades
Plano de 
fluxos de 
fundos
Plano de mar-
keting
Plano de 
fabricação
Planos de 
lucros a curto 
prazo
Planejamento de 
novos processos
Planejamento e 
desenvolvimento 
Produto/Mercado
Planejamento e 
Desenvolvimento 
de recursos
Planejamento de 
operações
Fonte: Chiavenato (2014, p. 241).
Planejamento Estratégico
31
Embora no contexto da APO, os planos serem classificados em 
estratégicos, táticos e operacionais, os planos podem também ser 
classificados conforme a sua utilização em: de uso único, contínuos e de 
contingência. Os planos de uso único, como sugere a classificação, são 
desenvolvidos para o atingimento de um conjunto de metas específicas, 
que não serão possíveis repetição futura. Já os planos contínuos são ao 
contrário, são desenvolvidos para proporcionar diretrizes para tarefas 
repetidas dentro da organização. No que tange aos planos de contingência, 
esses remetem a situações específicas.
DEFINIÇÃO:
Planos de contingência são os planos que se constituem 
como resposta a situações não comuns. São exemplos 
desses planos: os emergenciais, os frutos de contratempos 
e as condições inesperadas.
Os planos de contingência são elaborados para cenários, esses 
planos remetem ao que chamamos de planejamento da administração 
em crise. São os planos adequados quando a organização atua em um 
ambiente organizacional incerto, e lidam com horizontes de tempo a 
longo prazo. 
Planejamento de Contingência: 
Administrando a Crise
NOTA:
Planejamento da administração em crise refere-se 
às organizações em momentos de crise na empresa, 
sendo necessário estabelecerem metas e planos nessas 
condições.
Quando as empresas enfrentam situações de crise (financeira, 
mercadológica etc.) estabelecer planos não é uma tarefa simples, para 
Planejamento Estratégico
32
tanto consideremos três estágios essenciais para administrar a crise dentro 
da perspectiva da definição de planos e metas. A Figura 11 apresenta 
esses estágios de forma breve, pontuando suas respectivas etapas.
Figura 11 – Três estágios da administração de crise
Prevenção
- Desenvolvimento de 
relacionamentos.
-Detecção de sinais 
do ambiente.
Preparação
-Designação da equipe 
de administração de 
crise e porta-voz.
- Criação de planos 
detalhados de 
contigência. 
- Montagem do 
sistema eficaz de 
comunicação
Refreamento
- Resposta rápida, 
ativa o plano de 
administração de crise.
Estágios
Etapas
Fonte: Adaptada de Daft (2010, p. 194)
A fase de prevenção remete a tomar iniciativas para antever a crise da 
organização ou tentar evitá-la. A crise nessa perspectiva pode ser evitada 
ou prevista a partir da manutenção de bons relacionamentos com clientes, 
fornecedores, Governo, comunidade e demais partes interessadas. Do 
mesmo modo, o monitoramento do ambiente organizacional permite 
identificar indicativos de crise, assim a organização pode se precaver ou 
agir para evitar que ela ocorra. 
Na etapa de preparação, é importante selecionar uma equipe 
multifuncional para entrar em ação no momento de crise, mas o que 
vamos destacar é os planos de contingência. Nessa etapa, é delineado 
um Plano de Administração da Crise (PAC). Esse plano é composto por um 
detalhamento escrito das medidas a serem tomadas e por quem, caso 
a crise venha a ocorrer. A Figura 12 apresenta objetivamente o que deve 
conter em um (PAC).
Planejamento Estratégico
33
VOCÊ SABIA?
A maior parte do PAC é um plano de comunicação que 
define um dado centro de controle da crise e monta 
um sistema de comunicação completoentre as partes 
interessadas da organização.
Figura 12 – Elementos do PAC 
PAC
Métodos de 
comunicação 
alternativos.
Procedimentos 
de recuperação 
de informações.
Informações com-
pletas de contato 
para partes inte-
ressadas.
Diretrizes para 
lidar com a 
impressa.
Planos de garan-
tia a segurança 
dos funcionários 
e clientes.
Planos para 
operações em 
sites alterna-
tivos.
Designação 
de centros de 
comando.
Fonte: Adaptada de Daft (2010).
NOTA:
Centros de comando são uma forma de reunir a agrupar 
informações. Eles servem como um local para encontro 
da equipe da administração da crise se reunir, agrupar, 
monitorar e disseminar informações ao público de interesse.
Planejamento Estratégico
34
Vejamos um exemplo de aplicação do PAC e da etapa de 
preparação da administração da crise. Em 2020, uma pandemia se alastra 
e chega até o Brasil. Ela é causada pelo Corona vírus, um vírus de alto 
contágio. Pare e pense um pouco: como as empresas poderiam evitar 
uma crise em suas atividades oriundas dos procedimentos preventivos de 
contágio, se o procedimento recomendado é que as pessoas evitem sair 
de suas casas e que os estabelecimentos comerciais deixem de funcionar 
para evitar aglomerações de pessoas? Bem, tomando como base a fase 
de prevenção da administração da crise, as empresas deveriam estar 
monitorando seu ambiente, prevendo quando essa pandemia poderia 
afetar o Brasil e ir se preparando, construindo relacionamento com seus 
clientes, de modo que, em caso de crise, os produtos passem a ser 
comercializados sem a necessidade dos clientes irem às lojas. 
No caso do PAC, as empresas deveriam planejar formas de 
atendimento alternativas, bem como formas de comunicação entre 
clientes, funcionários e fornecedores que não requerem contato social, 
por exemplo. Esse planejamento, portanto, seria composto por planos 
contingenciais, como resposta a uma emergência. Compreendeu a 
importância dos planos contingenciais, PAC e etapa de preparação?
Por último, temos a etapa de refreamento. Como dito no parágrafo 
anterior, algumas crises são inevitáveis, embora a empresa tenha se 
preparado. Nesse sentido, quando a crise chega, a resposta tem que ser 
rápida para evitar prejuízos irreparáveis no desempenho da organização. 
Sendo assim, a equipe deve estar preparada para colocar em prática o 
plano de administração da crise. Nesse sentido, temos que o treinamento 
para a prática dos planos contingenciais é de suma importância.
Mas o que devemos ter em mente no que tange a relação de 
estabelecimentos de planos e a administração da crise? Devemos 
entender que esses planos são embasados no fortalecimento das 
relações com os stakeholders. Portanto, planos de contingência devem 
ser delineados considerando os papéis de cada grupo de interesse da 
organização no momento que haja necessidade de implementação. Mas 
você sabe quem são os principais grupos de interesses que a organização 
deve considerar nesse caso? A Figura 13 elenca esses stakeholderes.
Planejamento Estratégico
35
ACESSE:
 Saiba mais sobre os stakeholderes das empresas, sua 
importância e influência na gestão das organizações 
clicando aqui.
Figura 13 – Stakeholders organizacionais 
Clientes Concorren-
tes
Mídia
Emprega-
dos
Acionistas
Sindicatos
Órgãos do 
governo
Bancos e 
segurado-
ras
Fornece-
dores
Asso-
ciações de 
Comércio e 
Indústria
Grupos 
de ação 
política e 
social
Stakeholders
Fonte: Adaptada de Daft (2010).
Planejamento no Novo Contexto de 
Trabalho
Estudamos até aqui como os planos são delineados nas 
organizações num contexto da administração por objetivos e em cenário 
de crise. Em ambos os casos, o que temos até então é uma visão mais atual 
do planejamento, no qual objetivos, metas e planos são estabelecidos 
pelos gestores nos diversos níveis organizacionais. Contudo, uma visão 
tradicional do planejamento defendia a separação entre planejadores e 
Planejamento Estratégico
https://rockcontent.com/blog/stakeholder
36
gestores. Atualmente, a centralização do planejamento, assim podemos 
considerar, já não é aplicada como nas abordagens tradicionais, nos quais 
se tinha um departamento de planejamento central. 
DEFINIÇÃO:
Departamento de planejamento central, na visão tradicional 
de planejamento, é o órgão da empresa que tem por 
atribuição delinear todo o planejamento organizacional. 
Esse é composto por pessoas especializadas em 
planejamento, que tem a função de desenvolver planos 
para a organização como um todo.
Hoje, as empresas flexibilizaram a perspectiva tradicional de 
centralização do planejamento, passando a adotar uma postura 
de descentralização. Assim o que temos hoje é o planejamento 
descentralizado.
DEFINIÇÃO:
Planejamento descentralizado é a forma de planejamento 
no qual os gerentes especialistas são substituídos pelos 
gerentes das áreas funcionais das empresas, os quais 
assumem a função de peritos e desenvolvem seus próprios 
planos e metas.
Na abordagem do novo local de trabalho para o planejamento, 
tem-se a ideia de que o planejamento está em qualquer lugar da 
empresa e aproxima os funcionários nessa função, envolvendo-os 
no estabelecimento de metas e planos. São diretrizes que a empresa 
busca adotar nessa visão:: o estabelecimento de uma missão forte; 
metas estendidas, criação de uma cultura que encoraje o aprendizado, 
a elaboração de novos papéis para a equipe de planejamento, uso de 
forças tarefas temporárias e a disseminação da ideia, que embora seja 
Planejamento Estratégico
37
descentralizado, o estabelecimento de planos e metas devem considerar 
as diretrizes traçadas a nível estratégico, ou seja, no topo da empresa.
RESUMINDO:
Gostou de entender mais a elaboração de planos 
organizacionais? Já é capaz de diferenciar os diferentes 
tipos de planos que são estabelecidos nas empresas? Para 
garantir uma resposta positiva a essas questões, vamos 
reforçar o que aprendemos nesta competência. Aqui, você 
aprendeu que os planos, assim como os objetivos e metas, 
podem ser estratégicos, táticos e operacionais. Contudo, 
essa não é a única forma de classificarmos os planos 
organizacionais, esses também podem ser classificados de 
acordo com a sua forma de uso. Nesse sentido, os planos 
podem ser de uso único, contínuos ou contingenciais. 
Destacamos, então, a importância dos planos contingenciais 
quando as empresas se encontram em um cenário de crise, 
e aprendemos que, nesse contexto, as empresas devem 
administrar a crise considerando três estágios: prevenção, 
preparação e refreamento. Por fim, concluímos que hoje 
nas empresas o delineamento de planos é descentralizado.
Planejamento Estratégico
38
A Implantação da Estratégia
OBJETIVO:
Ao final deste capítulo, você será capaz de descrever como 
as estratégias são implementadas nas organizações a partir 
de cronogramas de planos e ações. Saber descrever como 
as estratégias são implementadas nas empresas irá ajudar 
você em sua prática profissional direcionar e controlar um 
processo de implementação e estratégia. E então? Pronto 
para desenvolver esta habilidade? Então, vamos lá! Avante!.
Implementação das Estratégias: Os Passos
Estudos anteriores nos deram a compreensão de que o 
planejamento estratégico com foco na competitividade das organizações, 
em suma, segue a lógica de desenvolvimento de atividades alocadas em 
fases ou etapas como mostra a Figura 14.
Planejamento Estratégico
39
Figura 14 – Passos do processo de (re)formulação da estratégia competitiva
Passo 1
Definir a empresa almejada
1. Delinear o negócio
2. Fixar os objetivos perma-
nentes
Passo 9
Controlar os resultados da estratégia adotada
1. Monitorar e avaliar as respostas dos clientes à nova estratégia
2. Monitorar e avaliar as reações dos concorrentes
3. Alterar a estratégia competitiva de negócio e a operacional confor-
me as respostas dos clientes e as reações dos concorrentes
4. Retomar o processo sempre que houver um movimentocompetitivo 
ou uma alteração no ambiente empresarial
Passo 2
Estruturar o sistema de 
inteligência competitiva da 
empresa
Passo 3
Entender o negócio
1. Entender o macroambiente empresarial
2. Entender a estrutura da indústria e identificar os dispu-
tantes do sucesso
3. Entender os clientes e os fornecedores
4. Identificar os concorrentes atuais e tentar descobrir de 
onde surgirão e quem serão os novos concorrentes
5. Entender os concorrentes atuais
Passo 4
Identificar e avaliar as oportuni-
dades, ameaças e riscos
1. Identificar oportunidades, 
ameaças e riscos
2. Analisar a viabilidade de 
aproveitamento de uma opor-
tunidade
Passo 6
Decidir a estratégia competitiva de 
negócio
Passo 7 
Definir a estratégia competitiva 
operacional
Passo 8 
Implementar a estratégia compe-
titiva
Passo 5
Formular alternativas de estraté-
gia competitiva de negócio
1. Identificar o posicionamento 
competitivo 
da empresa e dos concorrentes 
2. Sugerir alternativas de estraté-
gia competitiva de negócio
Fonte: Contador (2008, p. 344).
Planejamento Estratégico
40
Na Figura 14, a definição de metas, objetivos e planos permeia os 
passos 5, 6 e 7. Agora que você já sabe como metas, objetivos e planos são 
delineados, fazem parte do planejamento da empresa e são elementos 
da estratégia competitiva, vamos aprender agora como essa estratégia 
pode ser implementada de forma sistemática. Isso porque devemos ter 
em mente que formular apropriadamente estratégias não dá a garantia de 
que serão bem implementadas. Nesse sentido, os administradores devem 
buscar assegurar que sejam implementadas de forma eficaz e eficiente. 
Então, vamos lá. Sistematicamente podemos conceber os seguintes 
passos para elaboração de estratégias: 1. definir tarefas estratégicas; 2. 
avaliar capacidades da organização; 3. desenvolver uma agenda para 
a implementação; 4. plano de implementação. A Figura 15 faz uma 
representação visual desses passos, para fins didáticos de fixação.
Figura 15 – Passos da implementação de estratégias 
Definição tarefas estratégi-
cas.
Avaliação capacidades da 
organização.
Desenvolvimento de uma 
agenda para a implementação.
Plano de implementação.
Fonte: Adaptada de Bateman e Snell (2006).
Planejamento Estratégico
41
VOCÊ SABIA?
Para a implementação de estratégias e planos 
organizacionais os gestores e funcionários da organização 
devem compreender o plano ou a estratégia a ser 
implementada, possuir recursos necessários para esse 
fim e estarem motivados. Esses fatores colaboram 
substancialmente para uma implementação adequada. 
Lembre-se sempre: planos e estratégias excelentes podem 
ser inúteis se não forem implementados com a devida 
atenção e empenho. 
Vejamos, então, o que é importante considerar em cada um desses 
passos da implementação de estratégias dos planos organizacionais. No 
primeiro passo, deve-se definir tarefas estratégicas, ou seja, aquelas que 
irão sustentar uma vantagem competitiva. A descrição dessas tarefas 
deve ser em uma linguagem de fácil entendimento a fim de mostrar 
objetivamente aos funcionários como eles colaboram com a organização, 
bem como, direcionar relações entre as diversas partes da organização.
No passo 2, tem-se que, antes de avaliar uma estratégia, é 
primordial certificar-se se a organização tem capacidade de desempenhar 
as atividades estratégicas. Nessa fase, recomenda-se a realização 
de um diagnóstico da empresa por meio de informações obtidas com 
funcionários e gerentes, por intermédio de entrevistas focadas em 
questões específicas que podem facilitar ou dificultar a implementação 
de forma eficaz. Os resultados dessa etapa devem ser analisados pela 
gerência de alto nível da organização.
Podemos dizer que os passos 3 e 4 referem-se à prática da 
implementação. Os passos 1 e 2, na verdade, são passos que preparam 
o terreno. Concorda? No passo 3, é desenvolvido uma agenda para 
implementação, ou seja, são definidos padrões, habilidades, papéis, 
estruturas, medidas, informações e recompensas que irão ser aplicadas 
na implementação da estratégia. Já no passo 4, os gerentes e funcionários 
desenvolvem as atribuições da estratégia ou plano implementado e 
monitoram os progressos obtidos.
Planejamento Estratégico
42
Uma vez esquematizado o processo de implementação de 
estratégias, devemos considerar que, como todo processo, pode sofrer 
interferências constituindo barreiras na implementação. O Quadro 3 
apresenta e descreve algumas dessas barreiras.
Quadro 3 – Barreiras na implementação de planos e estratégias
Barreiras Ações para superá-las
Estilo de gerência sênior 
de cima para baixo ou de 
não intervenção
Com a equipe do topo e os níveis mais baixos, 
o presidente/gerente geral cria uma parceria 
construída em torno de um rumo convincente 
para o negócio, da criação de um contexto 
organizacional apto e da delegação de autoridade 
a indivíduos e equipes altamente responsáveis.
Estratégia obscura e 
prioridades conflitantes
A equipe do topo, como um grupo, desenvolve 
uma declaração de estratégia e define prioridades 
que os membros estejam dispostos a apoiar.
Equipe gerencial ineficaz
A equipe do topo, como um grupo, se envolve em 
todos os passos do processo de mudança para 
que a sua eficácia seja testada e desenvolvida.
Comunicação vertical 
deficiente
Um diálogo honesto, com base em fatos, é 
estabelecido com os níveis mais baixos sobre 
a nova estratégia e sobre as barreiras para 
implementá-la.
Coordenação deficiente 
entre funções, empresas 
e fronteiras
Define-se um conjunto de iniciativas de toda a 
empresa e novos papéis e responsabilidades que 
exigem “que as pessoas certas trabalhem juntas 
nas coisas certas da maneira certa” para que se 
implemente a estratégia.
Inadequação dos 
gerentes inferiores em 
nível de habilidades e 
desenvolvimento
Gerentes de níveis inferiores desenvolvem 
suas habilidades por meio de oportunidades 
recém-criadas para gerar mudanças e iniciativas-
chave para os negócios. Essas habilidades são 
sustentadas com orientação imediata no local de 
trabalho, treinamento e recrutamento específico. 
Aqueles que ainda assim não forem capazes de se 
nivelar deverão ser substituídos.
Fonte: Adaptado de Bateman e Snell (2006, p. 137).
Na implementação de estratégias e planos, as empresas podem 
fazer uso de metodologias que direcionam a construção de um plano de 
Planejamento Estratégico
43
ação e o cronograma de atividades. Um plano de ação, assim como o 
cronograma, facilita o processo de implementação da estratégia no que 
tange ao desenvolvimento do passo 3. Para tanto, vamos aprofundar um 
pouco nosso conhecimento nesse aspecto no tópico seguinte.
Construindo o Plano de Ação e 
Cronograma de Atividades
Uma vez estabelecidos os planos de estratégias, os planos de 
ações ou execução podem ser realizados. O objetivo desse plano de 
ação é proporcionar ao executor da estratégia a reflexão de atividades 
necessárias e a descrição de uma forma racional, que permita o 
acompanhamento do andamento da implementação da estratégia em 
questão. Para elaboração de um plano de ação, vamos tomar por base 
inicialmente a metodologia do PDCA e a ferramenta 5W2H.
DEFINIÇÃO:
O ciclo do PDCA é uma metodologia de gestão e melhoria 
de processos que auxilia na tomada de decisões e alcance 
de metas. Ela tem por base quatro princípios: planejar, fazer, 
checar e agir.
A aplicação do PDCA é a parte inicial do desenvolvimento de um 
plano de ação estratégico. Ele irá decompor as metas definidas em 
ações, visto que as atividades de implementação de uma estratégia, 
ou plano, devem ser como uma agenda, conforme vimos no passo 3 
da implementação da estratégia. A Figura 16 apresenta visualmente a 
decomposição de metas em ações.
Planejamento Estratégico
44
DEFINIÇÃO:
5W2H é uma ferramenta que define atividades que, de 
forma específica, remetem ao projeto, auxiliando de forma 
clara na eficiência de execução. 
Figura16 – Aplicação do plano de execução na decomposição da estratégia como solução 
de um problema 
Propósito
Valor Prazo
Meta 1
Ação 1
Ação 
y
Ação 
n
Desdobrável: Define a 
Meta do próximo nível 
hierárquico. 
Não Desdobrável: Será 
executada neste nível 
hierárquico. 
Desdobramento
Plano de Execu-
ção
Atividade 1.
Atividade n
Ação 
x
Diretriz 1 
Fonte: Adaptada de ABRAPP (2007, p. 28).
Após a aplicação do PDC e a vinculação de metas, ações e planos 
ou estratégias, podemos construir um plano de ação a partir da ferramenta 
5W2H.
Planejamento Estratégico
45
TESTANDO:
Chegou o momento de testar sua compreensão a respeito 
da definição de objetivos, metas e planos. Corre lá no banco 
de questões!
RESUMINDO:
Chegamos ao fim dessa unidade, e nesse finalzinho 
você aprendeu como as estratégias ou planos devem 
ser implementados no âmbito das organizações. Aqui, 
você compreendeu que implementar estratégias requer 
o desenvolvimento de quatro passos básicos: definição 
de tarefas estratégicas, avaliação de capacidades da 
organização, desenvolvimento de uma agenda para 
implementação e execução de um plano de implementação. 
Destacamos aqui que uma agenda de implementação 
pode ser desenvolvida como um plano de ação estratégico. 
Esse plano pode-se embasar na metodologia do PDCA e 
na ferramenta 5W2H para sua execução. 
Planejamento Estratégico
46
REFERÊNCIAS
ABRAPP. Planejamento estratégico. São Paulo: SINDAPP, 2007. 
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração: novo cenário 
competitivo. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
CHIAVENATO, I. Introdução a Teoria Geral da Administração. 9. ed. 
São Paulo: Manole, 2014.
DAFT, R. L. Administração. 6. ed. São Paulo: Thompson, 2005.
ROCKCONTENT. Stakeholders: o que são, quais os tipos e como 
gerenciá-los. Rock Content, 2018. Disponível em: https://rockcontent.
com/blog/stakeholder. Acesso em: 22 mar. de 2020.
SOBRAL, F., PERCI, A. Administração teoria e prática no contexto 
brasileiro. São Paulo: Pearson, 2010.
Planejamento Estratégico
	Planejamento Organizacional e Estratégia: Metas e Planos 
	Visão Geral de Metas e Planos: O Que São?
	Propósito das Metas
	Metas Organizacionais
	Planejamento com Foco em Metas e Objetivos: Administração por Objetivo (APO)
	Administração por Objetivos: Origens e Características
	Critérios e Hierarquia dos Objetivos
	Modelos de APO e Apreciação Crítica
	Estabelecimento de Planos Ante a Objetivos e Metas 
	Tipos de Planos
	Planejamento de Contingência: Administrando a Crise
	Planejamento no Novo Contexto de Trabalho
	A Implantação da Estratégia
	Implementação das Estratégias: Os Passos
	Construindo o Plano de Ação e Cronograma de Atividades