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2MÓDULO
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GESTÃO DE
RECURSOS HUMANOS
Recursos Humanos Módulo II
INTRODUÇÃO
O avanço tecnológico é inevitável. No mundo todo, ele vem quebrando fronteiras econômicas,
sociais e culturais. E traz com ele toda uma facilidade no acesso à informação, à liberdade de
expressão e à inclusão social. Ao mesmo tempo, também estamos lidando com uma certa
desintegração dos valores humanos, com o consumo desenfreado, a marginalização social e a
agressão ao meio ambiente.
É necessário despertar o ser humano para a importância do conhecimento técnico e suas
consequências. Também é preciso conscientizá-lo para a solidariedade, o respeito próprio e ao
outro e o trabalho em equipe.
A atuação do Grau Técnico, portanto, é abrir caminho para oportunidades que beneficiem
tanto o indivíduo, quanto o coletivo. É orientar para a realização profissional e da inserção
social, através de uma educação estimuladora e operadora de inovações na sociedade.
OBJETIVO DO CURSO
O Curso de Técnico em Recursos Humanos do Centro de Ensino Grau Técnico propõe-se a
desenvolver uma formação profissional por competências, habilidades e atitudes, de modo que o
aluno seja capaz de enfrentar e responder a situações-problema de forma criativa e inovadora,
com autonomia, efetividade e ética, levando-o a exercer as atividades que concorrem para a boa
gestão com eficiência e eficácia, a fim de que se atinjam as metas e resultados colimados.
Criar as condições necessárias para a formação de profissionais capazes de desenvolver suas
aptidões técnicas, humanísticas, éticas e sociais no mundo do trabalho.
Desenvolver, junto com os alunos, o conhecimento voltado para a área de atuação junto aos micro,
pequeno e médio empresários, contribuindo funcionalmente para a mudança e crescimento das
empresas e gerando resultados que promovam o crescimento socioeconômico do estado e da
região.
Formar profissionais capacitados a atuarem em diversas áreas funcionais como recursos humanos,
finanças, apoio logístico, marketing e demais setores administrativos das organizações.
Propiciar ao estudante o conhecimento e a vivência de gestão em entes privados, públicos, do
terceiro setor (ONGs), qualificando-o para fazer frente à crescente demanda e exigências do
mercado, através de ações de planejamento e controle junto aos técnicos, gerentes e outros
executivos das empresas, respeitando a cultura e os objetivos organizacionais.
Preparar o futuro profissional para o exercício de sua capacidade de análise técnica, de postura
ética, de tomada de decisões, de visão sistêmica, de trabalho em equipe e de atitudes proativas.
APROVEITE BEM O CURSO E TRANSFORME O CONHECIMENTO ADQUIRIDO NAS AULAS EM
OPORTUNIDADE DE TRABALHO!
Atenciosamente,
Diretor Geral
Recursos Humanos Módulo II
Técnico em Recursos Humanos - Módulo II
Nesse segundo módulo do curso iremos desenvolver as seguintes competências e habilidades:
Competências
Para atender às demandas do processo produtivo, o Técnico em Recursos Humanos deverá constituir,
além das competências já desenvolvidas nas qualificações técnicas que integram o itinerário formativo desta
habilitação, as seguintes competências e habilidades profissionais:
– Executar as rotinas de administração empresarial e de pessoal, com base na legislação pertinente, e as
técnicas de gestão de pessoas e desenvolvimento organizacional para contribuir com o bom desempenho da
área de recursos humanos da empresa;
– Acompanhar assuntos econômicos, políticos, sociais e culturais e seus reflexos no mundo corporativo,
compreendendo a sua importância num mercado altamente competitivo e em constante mudança, para
prestar auxilio a gestores na tomada de decisão e oferecer orientação adequada aos colaboradores da
organização na implantação de novas políticas;
– Reconhecer a necessidade de melhoria contínua, da gestão de conhecimento e do capital intelectual,
utilizando as ferramentas pertinentes e necessárias para o sucesso de qualquer empresa;
– Desenvolver visão holística e sistêmica da área através das práticas disponíveis para auxiliar na gestão do
negócio, participando das tomadas de decisões;
–Lidar com pessoas compreendendo e respeitando as diversidades, reconhecendo e identificando seus
talentos e potenciais para garantir o desenvolvimento organizacional;
– Implementar os procedimentos de administração e desenvolvimento de pessoal com base na legislação
específica, princípios de liderança, técnicas de negociação de conflitos e de motivação, com o objetivo de
consolidar a cultura empresarial e melhorar o clima organizacional;
– Executar os procedimentos de administração de pessoal com base na legislação trabalhista e
previdenciária, visando cumprir as necessidades operacionais e as obrigações da organização;
– Pesquisar e interpretar a legislação trabalhista e previdenciária e controlar os procedimentos de
administração de pessoal, visando a orientar e a dirimir dúvidas de assuntos pertinentes à área, assim como
representar a empresa junto aos órgãos oficiais;
– Utilizar ferramentas da área de recursos humanos como instrumento para obtenção de dados e respectiva
análise para auxiliar a gestão de pessoas, visando ao equilíbrio e ao desenvolvimento organizacionais;
– Identificar os processos de gestão e controle de pessoal;
– Conhecer os procedimentos para admissão e desligamento de pessoal,nas suas diversas modalidades;
– Dominar tecnicamente as atividades da área de recursos humanos, no que diz respeito a recrutamento, a
processos de seleção, de integração, de desenvolvimento profissional, de capacitação, de avaliação
funcional, a plano de carreira, cargos e salários;
– Identificar, com fundamentos da Psicologia, as dificuldades de relacionamento interpessoal e buscar a
adequação atitudinal no ambiente de trabalho, distensionando o dia-a-dia nas organizações;
– Conhecer os sistemas de gestão da qualidade e suas ferramentas gerenciais;
– Planejar e elaborar programas que atendam ao desenvolvimento sustentável e direcionem a
responsabilidade social da empresa para ações efetivas na comunidade em que atua;
– Analisar relatórios estatísticos, produzindo representações e projeções gráficas e tabulares;
– Desenvolver conhecimentos sobre a área de informática, utilizando-os como ferramentas imprescindíveis
nas suas rotinas de trabalho;
– Redigir com correção e objetividade os textos de comunicação interna e externa dos diversos setores da
empresa;
Recursos Humanos Módulo II
Habilidades
O Técnico em Recursos Humanos é o profissional que auxilia as lideranças da empresa na gestão de pessoas
através da aplicação das ferramentas disponíveis e na organização do trabalho. Executa e coordena as
rotinas de administração de pessoal com base na legislação trabalhista e previdenciária, podendo atuar em
organizações públicas, privadas e do terceiro setor ou em seu próprio negócio, em qualquer ramo de
atividade.
Para tanto, no decorrer do curso deve mobilizar e articular com pertinência os saberes necessários à ação
eficiente e eficaz, integrando suporte científico, tecnológico e valorativo que lhe permita:
– Buscar atualização constante e autodesenvolvimento, por meio de estudos e pesquisas, para propor
inovações, identificar e incorporar, criticamente, novos métodos, técnicas e tecnologias às suas ações e
responder às situações cotidianas e imprevisíveis com flexibilidade e criatividade;
– Assumir postura profissional condizente com os princípios que regem as ações da administração de
recursos humanos, atuando em equipes multidisciplinares e relacionando-se adequadamente com os outros
profissionais envolvidos no processo de trabalho, bem como com os clientes e fornecedores, contribuindo
de forma efetiva para atingir os objetivos do empreendimento;
– Gerenciar seu percurso profissional, com iniciativa e de forma empreendedora, visualizando as
oportunidades de trabalho nos diversos setorese possibilidades para projetar seu itinerário formativo, seja
prestando serviços nas organizações ou na condução do seu próprio negócio;
– Atuar com responsabilidade, comprometendo-se com os princípios da ética, da sustentabilidade
ambiental, da preservação da saúde e do desenvolvimento social, orientando suas atividades por valores
expressos no ethos profissional, resultante da qualidade e do gosto pelo trabalho bem feito.
Para atender às demandas do processo produtivo, o Técnico em Recursos Humanos deverá constituir, além
das competências já desenvolvidas nas qualificações técnicas que integram o itinerário formativo desta
habilitação, as seguintes competências profissionais:
– Executar as rotinas de administração empresarial e de pessoal, com base na legislação pertinente, e as
técnicas de gestão de pessoas e desenvolvimento organizacional para contribuir com o bom desempenho da
área de recursos humanos da empresa;
– Acompanhar assuntos econômicos, políticos, sociais e culturais e seus reflexos no mundo corporativo,
compreendendo a sua importância num mercado altamente competitivo e em constante mudança, para
prestar auxilio a gestores na tomada de decisão e oferecer orientação adequada aos colaboradores da
organização na implantação de novas políticas;
– Reconhecer a necessidade de melhoria contínua, da gestão de conhecimento e do capital intelectual,
utilizando as ferramentas pertinentes e necessárias para o sucesso de qualquer empresa;
– Desenvolver visão holística e sistêmica da área através das práticas disponíveis para auxiliar na gestão do
negócio, participando das tomadas de decisões;
–Lidar com pessoas compreendendo e respeitando as diversidades, reconhecendo e identificando seus
talentos e potenciais para garantir o desenvolvimento organizacional;
– Implementar os procedimentos de administração e desenvolvimento de pessoal com base na legislação
específica, princípios de liderança, técnicas de negociação de conflitos e de motivação, com o objetivo de
consolidar a cultura empresarial e melhorar o clima organizacional;
– Executar os procedimentos de administração de pessoal com base na legislação trabalhista e
previdenciária, visando cumprir as necessidades operacionais e as obrigações da organização;
– Pesquisar e interpretar a legislação trabalhista e previdenciária e controlar os procedimentos de
administração de pessoal, visando a orientar e a dirimir dúvidas de assuntos pertinentes à área, assim como
representar a empresa junto aos órgãos oficiais;
– Utilizar ferramentas da área de recursos humanos como instrumento para obtenção de dados e respectiva
análise para auxiliar a gestão de pessoas, visando ao equilíbrio e ao desenvolvimento organizacionais.
Bom estudo!
FICHA TÉCNICA:
Preparação de Conteúdo:
Professor Adelmo Dias
Formatação:
Carlos Gomes
Revisão Ortográfica e Gramatical:
Professor José Ricardo Diniz
Capas: Aporte Comunicação
Editoração e Revisão Técnica/Final:
Carlos Gomes
Impressão e Diagramação:
H Melo Gráfica
Avenida Conde da Boa Vista, 1209
Soledade – Recife/PE – Brasil
CEP: 50.060-003
Telefone: (81) 3037-3939
www.grautecnico.com.br
Esse material é exclusivo para uso do aluno Grau Técnico.
Para dúvidas ou sugestões, envie-nos um e-mail:
contato@grautecnico.com.br
Recursos Humanos Módulo II
ÍNDICE
1. PSICOLOGIA APLICADA AO RH .......................................................................................................... 6
Exercícios ............................................................................................................................................... 38
2. LEGISLAÇÃO TRABALHISTA E PREVIDENCIÁRIA .............................................................................. 40
Exercícios ............................................................................................................................................... 73
3. GESTÃO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ....................................................................................... 75
Exercícios ............................................................................................................................................. 105
4. GESTÃO DE DESEMPENHO E AVALIAÇÃO ..................................................................................... 108
Exercícios ............................................................................................................................................. 154
5. GESTÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS ............................................................................. 156
Exercícios ............................................................................................................................................. 185
6. GESTÃO DE PLANOS DE CARREIRA................................................................................................ 187
Exercícios ............................................................................................................................................. 209
7. ROTINAS DE PESSOAL E CÁLCULOS TRABALHISTAS ...................................................................... 211
Exercícios ............................................................................................................................................. 248
PSICOLOGIA
APLICADA AO RH
Recursos Humanos 6 Módulo II
1. PSICOLOGIA: EVOLUÇÃO E PRINCIPAIS TEORIAS PSICOLÓGICAS.
PSIQUE - Alma, Vida.
PSICO - Termo de composição que se emprega a fim de indicar a idéia de mente, espírito, alma.
LOGOS - Estudo, teoria.
PSICOLOGIA: Psico + logia.
Ciência que estuda as ideias, as determinações e sentimentos, cujo conjunto forma o espírito
do homem; ciência dos fatos da consciência e de suas leis; tratado sobre a alma e as faculdades
intelectuais e morais.
Psicologia Animal - A que estabelece o que o homem tem de comum com os animais e o que
deles o distingue.
Psicologia Coletiva - Conjunto de fenômenos mentais, morais, sociais, etc., que constituem a
maneira de ser de cada agrupamento humano e o caracterizam.
Psicologia Comparada - Parte da Psicologia que se aplica a seguir fatos psicológicos nas
variações que apresentam de acordo com os caracteres da espécie humana, o estudo da saúde
mental, o grupo étnico a que pertence o indivíduo e outros índices comparativos.
Psicologia da Forma - A que, nas vivências dos sentidos, dá primazia à totalidade estrutural dos
dados sensoriais, sobre a vivência de cada uma das partes.
Psicologia do Subconsciente - A que explora a camada profunda que, sob a camada superficial
consciente, influi de modo decisivo na vida humana.
Psicologia Empírica - A que estuda os fenômenos psíquicos, descreve-os e lhes formula as leis.
Psicologia Experimental - A que faz variar determinados fenômenos, a fim de individualizar as
condições psicológicas.
Psicologia Fisiológica - A que estuda os fenômenos fisiológicos que acompanham os fenômenos
psicológicos.
Psicologia Individual - A que explica a vida anímica do indivíduo, pelo sinergismo de dois
impulsos fundamentais: a vontade de poder e o sentimento social.
Psicologia Infantil - Parte da Psicologia que estuda o desenvolvimento psíquico da criança.
Psicologia Moral - Parte da Teologia moral que se ocupa das operações da vontade ou dos atos
humanos, como manifestações da natureza do homem.
Recursos Humanos 7 Módulo II
Psicologia Social - A que investiga o instinto, os impulsos da vontade e os sentimentos que
levam o homem a formar a sociedade ou a prejudicá-la.
PSICÓLOGOS:
Pessoas que, em sua profissão, se ocupam com experiência psíquica e comportamento, com os
variados modos de sua expressão e com as causas e condições do psíquico. As tarefas do
psicólogo que atua na prática dos mais diversos campos de psicologia aplicada podem ser
classificadas em três ramos de atividades, a saber: Psicodiagnóstico (reconhecimento das
particularidades individuais, inclusive condições responsáveis pela atualização de tais
características); Aconselhamento (orientação profissional, orientaçãoeducacional, etc.,);
Psicoterapia (tratamento, mudanças no indivíduo ou por influência ambientais às quais ele está
sujeito). A designação “Psicólogo Diplomado” é um título acadêmico que só se confere após
concluído o curso de psicologia em escola superior.
Psicólogo - Indivíduo que se dedica à Psicologia, que se notabiliza pela observação e análise dos
estudos da alma.
No sentido mais amplo, o objeto de estudo da Psicologia é o HOMEM. (Verhalten; Behavior).
Os *teólogos consideram comportamento, o mais das vezes, modelos de contrações
musculares de que resultam determinados movimentos de tipo constante (Ação Instintiva).
Pode tratar-se de ações como de reações. K.Fiedler.
Como pequena amostra dos numerosos pontos de vista sobre esse, que é o objeto da
psicologia, seguem algumas definições de Comportamento:
1. Atividade de um organismo;
2. Atividade observável de um organismo específico;
3. Atividade mensurável de um organismo específico;
4. Respostas do indivíduo, da espécie ou do grupo, aos estímulos;
5. Resposta específica de um organismo específico;
6. Resposta particular de um modelo de resposta;
7. Movimento;
8. Atividade total, subjetiva e objetiva, não observável e observável, de um indivíduo ou
grupo.
COMPORTAMENTO
Comportar + mento
Procedimento, modo de se comportar ou de proceder.
Esta palavra foi introduzida na linguagem filosófica para indicar o objeto da psicologia de
reação, chamada impropriamente muitas vezes de psicologia objetiva. Claparede propõe a
palavra conduta para indicar as reações não estereotipadas da espécie, mas que caracterizam o
indivíduo, e provêm do hábito. Em Psicologia, entende-se como comportamento o conjunto de
Recursos Humanos 8 Módulo II
reações que resultam da experiência individual e que não se transmitem à espécie. A escola do
behaviorismo, ou da psicologia do comportamento, preconiza a observação como norma de
comportamento, porquanto somente as ações humanas podem ser observadas, e despreza a
introspecção como método psicológico.
COMPORTAMENTO
O termo Comportamento vem de: com - PORT - a - mento.
O termo PORT, que deu origem também à palavra porto, significa levar, conduzir daí com -
PORT - ar, exportar, transportar. Logo, o que leva uma pessoa a agir é com - PORT - a - mento,
ou melhor, você leva (carrega) com você modos de agir que se expressam em situações de
estímulo.
COMPORTAMENTO
São as respostas de uma pessoa ou de um animal diante de uma situação.
* ETOLOGIA - Ciência ou tratado do caráter, caracterologia.
Estudo das adaptações dos animais e dos vegetais ao ambiente; parte da Ecologia que estuda o
comportamento dos seres vivos.
BEHAVIORISMO (Psicologia Do Comportamento)
O Behaviorismo nasce com Watson e tem um desenvolvimento grande nos Estados Unidos, em
função de suas aplicações práticas; tornou-se importante por ter definido o fato psicológico, de
modo concreto, a partir da noção de Comportamento (Behavior).
BEHAVIORISMO
Designação de uma forma radical da psicologia objetiva.
O método de “Introspecção” é recusado, só os conceitos de “Estímulo” e “Reação” têm
importância para a discussão dos fatos psicológicos (J.B. Watson).
O PSICOLÓGO COMPORTAMENTAL
Ele está interessado em descobrir as variáveis que controlam o comportamento e em
determinar as relações precisas que existem entre elas.
A Escola Behaviorista ou Comportamental segue as propostas de B.F. Skinner.
Define o COMPORTAMENTO como qualquer movimento observável ou mensurável feito por
um organismo, incluindo movimentos externos e internos e seus resultados, bem como as
secreções glandulares e seus efeitos.
Skinner (1938) distinguiu duas espécies de comportamento:
Recursos Humanos 9 Módulo II
- Comportamento Respondente
- Comportamento Operante
COMPORTAMENTO RESPONDENTE: uma espécie específica de resposta é eliciada por uma
espécie específica de estímulo, e o estímulo sempre precede a resposta. Ex.: reflexos da
salivação, da transpiração, reflexo patelar, reflexo pupilar.
COMPORTAMENTO OPERANTE: comportamento fortalecido ou enfraquecido por eventos
posteriores à resposta. O comportamento operante é controlado por suas consequências. É um
comportamento voluntário, inclui todos os movimentos de um organismo dos quais se possa
dizer que, em algum momento, tem um efeito sobre ou fazem algo ao mundo ao redor.
O Comportamento Respondente, conforme Pavlov descobriu, pode ser CONDICIONADO, ou
seja, pode-se fazer com que um novo evento elicie a resposta. Assim, se um estímulo neutro
for associado, um certo número de vezes, a um estímulo eliciador, o estímulo previamente
neutro irá evocar a mesma espécie de resposta (uma resposta semelhante ao REFLEXO). O
novo REFLEXO, ( exemplo da apresentação da carne ao cão), em que a campainha sozinha elicia
a salivação é chamado REFLEXO CONDICIONADO, a campainha que elicia a resposta constitui o
ESTÍMULO CONDICIONADO.
ESTÍMULO INCONDICIONADO: é o estímulo que por si só elicia uma resposta.
As consequências que fortalecem o comportamento são chamados REFORÇOS.
REFORÇO: é qualquer evento que aumenta a força de qualquer comportamento operante. Ex.:
o animal privado de comida pode emitir uma ampla variedade de respostas e qualquer uma
delas que seja seguida por alimento será fortalecida.
Um reforço fortalece uma resposta no sentido de que aumenta a probabilidade com que a
resposta ocorrerá novamente.
O aumento na frequência do comportamento reforçado é chamado CONDICONAMENTO.
Se o reforço é interrompido, a frequência de uma resposta condicionada declina até que não
ocorra numa frequência maior do que a nível operante. O decréscimo na força de uma resposta
condicionada quando não reforçada é chamada EXTINÇÃO.
Um fato importante sobre a definição operacional de Reforço é que as propriedades
reforçadoras não estão no estímulo em si, mas sim nos efeitos deste sobre o comportamento.
Há também uma classe de estímulo chamado REFORÇO NEGATIVO ou ESTÍMULO AVERSIVO,
eles enfraquecem o comportamento.
EXTINÇÃO: Eliminação dos comportamentos indesejáveis ou inadequado. Se dá através da
retirada do reforço que fortalece um dado comportamento ou através da PUNIÇÃO.
Os Reforços podem ser aplicados sob a forma Constante ou Intermitentemente.
Recursos Humanos 10 Módulo II
INTERMITENTES: o que não é contínuo, que tem intervalos, acontece de quando em quando;
ou CONSTANTES quando incessante, contínuos.
BEHAVIORISMO, SUA APLICAÇÃO.
A principal área de aplicação dos conceitos apresentados tem sido a educação. São conhecidos
os métodos de ensino programado e o controle e organização das situações de aprendizagem,
bem como a elaboração de uma tecnologia de ensino.
Entretanto outras áreas também tem recebido a contribuição das técnicas e conceitos
desenvolvidos pelo Behaviorismo, como Treinamento em Empresas, a Clínica, o trabalho
educativo de crianças excepcionais, a Publicidade e outros mais.
Na verdade, a análise experimental do comportamento pode auxiliar-nos a descrever nossos
comportamentos em qualquer situação, ajudando-nos a modificá-los.
Ivan Petrovich Pavlov (N. 14/ 09/ l849 em Riasan (Rússia);
(M. 27/ 02/ l936, em Leningrado).
Pavlov primeiro estudou fisiologia animal e depois medicina na Universidade de Petersburgo.
A importância histórica de Pavlov está em sua descoberta e exploração do Reflexo
Condicionado. Através deles Pavlov lançou os fundamentos do behaviorismo e provocou o
desenvolvimento da pesquisa moderna da aprendizagem e da teoria da aprendizagem em
psicologia; de fato, devemos a Pavlov as noções e a metodologia fundamentais deste campo.
B.F. Skinner
Psicólogo americano, responsável pelo avanço da análise experimental do comportamento. A
base da corrente Skinneriana está na formulação do condicionamento operante.
No caso do condicionamento operante, o que propicia a aprendizagem dos comportamentos é
a ação do organismo sobre o meio e o efeito resultante, no sentido de satisfazer-lhe alguma
necessidade, ou seja, a relação que se estabelece entre uma ação e seu efeito.
2. AUTOCONHECIMENTO: SUA IMPORTÂNCIAPARA CONHECER O “OUTRO”.
Desde a antiguidade, as pessoas se intrigam com o quanto conhecem da motivação do seu
próprio comportamento, dos seus desejos e sonhos.
A famosa exortação de Sócrates: “conhece-te a ti mesmo” traduz uma das mais antigas
preocupações do homem, isto é, quanto às causas do seu próprio comportamento e do
comportamento de outras pessoas.
Recursos Humanos 11 Módulo II
Pensadores, filósofos e pesquisadores a muito debatem o tema do que um indivíduo pode
conhecer a respeito do seu próprio comportamento, ou seja, como produzir
autoconhecimento e porque esse conhecimento seria relevante para as pessoas.
A Psicologia é uma área do conhecimento que busca encontrar a resposta para essa questão
por meio do método científico. Ao longo dos anos, a observação sistemática do
comportamento dos indivíduos tem demonstrado que as pessoas conhecem pouco a respeito
do seu próprio comportamento. As pessoas acreditam que pelo fato de ter acesso privativo aos
seus próprios pensamentos e sentimentos, também possuiriam um conhecimento profundo
dos porquês do seu comportamento.
Contudo, esse tipo de conclusão tem recebido pouco suporte dos dados obtidos no laboratório
experimental, na clínica psicológica e nas observações cotidianas. Freud foi um dos primeiros
pensadores a apontar o quanto da motivação humana permanece obscura à própria pessoa e
sugeriu que tornar consciente essas motivações seria um passo importante para o
estabelecimento de uma vida saudável.
Existem diferentes tipos de autoconhecimento.
Segundo Skinner (2004/1974) uma pessoa pode saber que “está fazendo alguma coisa”, “que
tende a fazer alguma coisa”, “que fez alguma coisa” ou “o porquê de ter feito alguma coisa”.
Perceber o seu próprio comportamento pode ser muito útil ao tentar mudar esse mesmo
comportamento. Quantas pessoas não entendem porque não conseguem: parar de beber ou
usar outro tipo de droga, parar de brigar com o conjugue, estabelecer um relacionamento
aprofundado com seus filhos, pais e amigos ou ter um emprego bem sucedido?
A Psicologia tem mostrado que o quanto uma pessoa conhece a respeito de si mesma é, em
grande medida, fruto da interação com as demais pessoas.
Descobrimos que somos bonitos ou feios, simpáticos ou tímidos, inteligentes, brilhantes ou
não, pelo que as demais pessoas dizem a respeito do nosso comportamento. É nesse
reconhecimento pelo outro, é no questionar e pelo olhar do outro que começamos a nos
conhecer. Reflita, grande parte do que você acredita ser suas qualidades e aptidões não é fruto
do que durante a sua vida as pessoas reconheceram em você? E de forma semelhante, grande
parte do sofrimento humano também provém daquilo que não é reconhecido pelos demais: do
que ignoramos a nosso próprio respeito ou do que não queremos reconhecer.
Autoconhecimento para mudar
A Psicologia tem também mostrado a relevância do autoconhecimento para a produção de
mudanças desejadas no comportamento. Quando nos defrontamos com uma situação que não
nos satisfaz, percebemos que é preciso mudar. Uma pessoa pode saber que seu casamento não
está bem, que está infeliz no trabalho, que não sabe lidar com o comportamento dos filhos, que
tem ataques de pânico, ansiedade ou outros medos. Muitas vezes a situação de sofrimento é
clara, mas o que mudar, como mudar e em que sentido mudar, não o é.
Diante desse quadro, a psicoterapia é de grande relevância, uma vez que o psicólogo é um
profissional especialmente treinado para identificar às causas do comportamento dos
Recursos Humanos 12 Módulo II
indivíduos. Por conseguinte, a terapia é um contexto privilegiado para o desenvolvimento do
autoconhecimento, principalmente do tipo de autoconhecimento relevante para a produção
das mudanças desejadas por uma pessoa, ou seja, um conhecimento do porque nós
comportamos da maneira como o fazemos.
Afinal, por que precisamos nos conhecer para mudar? Porque mudar em qualquer direção não
é eficiente, uma vez que na maioria das vezes não vai trazer resultados positivos em termos de
qualidade de vida. Um indivíduo pode perceber que seu casamento não está trazendo mais
satisfação e pode tentar mudar essa situação de inúmeras maneiras: arranjando um (a) amante,
se afastando do cônjuge, bebendo, se separando, brigando, permanecendo deprimido ou
efetivamente buscando o que não o satisfaz e em que medida seria possível mudar. Logo, se
conhecer é um dos primeiros passos para uma mudança bem sucedida. Uma vez que nem
sempre descobrir essas motivações e em que sentido mudar é fácil, a ajuda do psicólogo pode
se tornar fundamental, especialmente porque a psicologia tem desenvolvido técnicas para
aumentar o autoconhecimento e, após a identificação adequada do problema, de produção de
mudanças efetivas.
A Psicoterapia Comportamental é uma abordagem que possui uma ampla base de
conhecimento científico para os tratamentos que implementa. Nessa abordagem, o terapeuta
busca estabelecer junto com o cliente objetivos de mudança. Para tanto, o terapeuta vai ajudar
o cliente a reconhecer o problema, saber o que o causa e estabelecer uma meta de mudança.
Ou seja, o trabalho de terapia envolve, em um primeiro momento, o desenvolvimento do
autoconhecimento necessário para produzir a mudança desejada pelo cliente. Após o
estabelecimento desse conhecimento, o terapeuta fornecerá a ajuda necessária para o cliente
implementar a mudança.
Por esse motivo na terapia comportamental, as técnicas de auto-observação são fundamentais.
Os terapeutas utilizam-se de registros, treinos de observação, escalas, questionários e a própria
situação terapêutica como uma forma de aumentar o autoconhecimento e de implementação
de mudanças. Esses registros são ainda fundamentais para avaliar a efetividade da terapia e dos
tratamentos implementados. Eles são também uma forma do cliente aprender a manejar seu
próprio comportamento, aprendendo a observar a si mesmo e como as condições em que ele
vive o afetam.
Questões para reflexão.
- Você se conhece?
- Sabe por que se comporta da maneira como o faz?
- Sabe o que deseja mudar na sua vida?
- Sabe como mudar?
3. VALORES, CRENÇAS, ATITUDES E SENTIMENTOS.
Não é difícil pensar na cadeia de causas e efeitos a partir do momento em que o ser humano
possui autoconsciência e auto aceitação das suas potencialidades e limitações. Segundo o
filósofo Emanuel Kant o autoconhecimento é o início de toda a sabedoria. A partir do momento
Recursos Humanos 13 Módulo II
que existe esta autoconsciência o indivíduo é capaz de direcionar sua trajetória, suas
necessidades, revendo suas habilidades, comportamentos, atitudes e valores.
Para entendermos como funciona o processo de autodesenvolvimento e quais são seus fatores,
é importante considerar que o processo de mudança tem início, mas não tem fim, ele é
dinâmico e ao mesmo tempo contínuo, sendo considerado uma questão de sobrevivência. Ou
entra-se com ética e harmonia nessa dança, ficando atento ao ritmo da música e à melodia, ou
fica-se estagnado. A viabilidade e a velocidade dessa mudança dependerão de fatores tais
como: maturidade, sensibilidade e capacidade de adaptação, além de outros essenciais nesse
processo.
Os valores e sua importância
Os valores são essenciais e devem ser levados em consideração no ambiente organizacional. Se
quisermos entender as atitudes, as motivações e mesmo as percepções dos colaboradores e
quais são as influências e as convicções básicas de conduta individual ou social, é importante
um aprofundamento no assunto, pois os valores possuem atributos tanto de conteúdo como de
intensidade. Quando detectamos os valores de um colaborador no ambiente de trabalho de
acordo com a intensidade, na verdade estamos identificando o sistema de valores dessa
pessoa, com a sua hierarquia de valores, a importância relativa atribuída a estes, como a
liberdade de expressão, o auto respeito, a honestidade, a confiança, a responsabilidade, a
justiça e muitos outros.
Um referencial para a avaliação de culturas
Os valores exercem uma influência significativa nas atitudese no comportamento das pessoas e
podem variar muito de um grupo para outro, culturas diferentes e mesmo o processo
educacional e familiar exercem influência na formação de valores. Para exemplificar, vamos nos
valer da pesquisa realizada por Geert Hofstede, que analisou 116 mil funcionários da IBM em
40 países diferentes, no que se refere aos valores relativos ao ambiente de trabalho. Como
resultado descobriu cinco dimensões de valores de uma cultura nacional, conforme
especificado a seguir:
Distância do poder = Como as pessoas de um país aceitam que o poder seja distribuído
desigualmente dentro das instituições, esta graduação pode ser dimensionada em pouca
distância do poder, até muita distancia do poder.
Quantidade de vida versus qualidade de vida = A quantidade de vida, diz respeito a como as
pessoas observam os valores e qual a dimensão Q \i da agressividade, da violência, da busca
pelo dinheiro e bens materiais, a competitividade e outros. Já a qualidade de vida refere-se ao
grau em que as pessoas valorizam os relacionamentos e mostram sensibilidade e preocupação
com o próprio bem-estar e com o bem-estar dos outros.
Fuga de incertezas = O grau em que as pessoas de um determinado país preferem situações
estruturadas em vez de desestruturadas. Nas culturas em que prevalece o nível de incerteza,
observa-se uma acentuação de ansiedade, nervosismo, estresse e agressividade.
Recursos Humanos 14 Módulo II
Individualismo versus coletivismo = De que forma as pessoas de um determinado país
preferem agir: como indivíduos ou como membros de um grupo ou de equipes. Quando
colocado em prática o coletivismo, observa-se um nível reduzido de individualismo e um
aumento de participação em círculo de amigos, na empresa em que estão inseridos e na
sociedade de uma forma geral.
Orientação para longo prazo versus para curto prazo = As pessoas que fazem parte de culturas
orientadas para o desenvolvimento de atividades de longo prazo, focam no futuro, valorizam
todos os momentos e são persistentes. Quando os valores são focados no curto prazo, a
relevância está no passado e no presente, principalmente no que diz respeito às tradições e ao
cumprimento de obrigações sociais.
Os resultados apresentados acima, e levantados pelo pesquisador Hofstede, se tornaram
referência básica para diferenciação de culturas, apesar de terem sido levantados em uma
única empresa e de terem sido levantados há mais de 30 anos, não representando o contexto
atual do mundo. Em 1993 foi colocado em prática o projeto Globe - Global Leadership and
Organizacional Behavior Effectiveness, uma investigação sobre cultura e liderança em
diferentes países, tomando por base 825 organizações em 62 países, em que foram
identificadas nove dimensões em que as culturas nacionais diferem entre si, conforme
demonstrado a seguir:
- Agressividade = A extensão que uma sociedade estimula as pessoas a serem duras,
confrontadoras, agressivas e competitivas, em contraste com serem suaves e humildes.
Essa dimensão equivale ao valor relativo a quantidade de vida do modelo de Hofstede.
- Orientação para o futuro = Como a sociedade estimula e recompensa as pessoas por
pensarem no futuro, por meio de comportamentos como o planejamento, investimentos e
adiamento de recompensas. Essa dimensão equivale à orientação para longo prazo no
modelo de Hofstede.
- Diferenças entre sexos = Em que grau a sociedade maximiza as diferenças dos papéis
sexuais.
- Fuga de incertezas = Como a sociedade se baseia em normas e procedimentos para lidar
com a imprevisibilidade de futuros acontecimentos.
- Distância do poder = O grau em que as pessoas de um país aceitam que o poder seja
distribuído desigualmente nas instituições e nas organizações.
- Individualismo/coletivismo = Grau em que as pessoas são estimuladas pelas instituições.
- Coletivismo de grupo = Grau em que as pessoas se sentem orgulhosas de participar de
pequenos grupos, como a família, um círculo de amigos ou a empresa para a qual
trabalham.
- Orientação para o desempenho = A extensão em que a sociedade estimula e recompensa
as pessoas por sua melhoria de desempenho e excelência.
Recursos Humanos 15 Módulo II
- Orientação humanista = A extensão em que a sociedade estimula e recompensa as
pessoas por serem justas, altruístas, generosas, atenciosas e gentis com as outras. Está
próxima da dimensão de qualidade de vida de Hofstede.
Uma comparação entre as dimensões identificadas entre o dois modelos, sugere que estas últi-
mas são uma extensão da pesquisa de Hofstede que ainda são consideradas válidas. Podemos
esperar que os novos estudos sobre valores, questões multiculturais que afetam o
comportamento humano sejam ampliadas e possam servir de subsídios para respaldar as
diferenças entre os países.
CRENÇA
Crença é uma condição psicológica que se define pela sensação de convicção relativa a uma
determinada ideia a despeito de sua procedência ou possibilidade de verificação objetiva. Logo
pode não ser fidedigna à realidade e representa o elemento subjetivo do conhecimento. Pode
também ser entendida como sinônimo de fé e, assim como qualquer manifestação de
convicção, acompanha absoluta abstinência à dúvida pelo antagonismo inerente à natureza
destes fenômenos psicológicos e lógica conceitual. Ou seja, é ser convicto, e sendo a fé/crença
uma forma de convicção, é impossível duvidar e crer ao mesmo tempo.
ATITUDE
A sabedoria popular diz que uma ação vale mais que mil palavras. As ações são a manifestação
das atitudes. Saber agir, como agir, e o momento de agir, é fundamental para a preservação da
imagem pessoal. Um simples gesto pode contribuir positiva ou negativamente na imagem
pessoal e profissional.
Atitude - Do latim aptitudinem atitude, através do italiano attitudine significa uma maneira
organizada e coerente de pensar, sentir e reagir em relação a grupos, questões, outros seres
humanos, ou, mais especificamente, a acontecimentos ocorridos em nosso meio circundante.
(Kardec, 1978, p. 7) É um dos conceitos fundamentais da psicologia social. Faz junção entre a
opinião (comportamento mental e verbal) e a conduta (comportamento ativo) e indica o que
interiormente estamos dispostos a fazer. Segundo Jean Meynard, “É uma disposição ou ainda
uma preparação para agir de uma maneira de preferência a outra. As atitudes de um sujeito
dependem da experiência que tem da situação à qual deve fazer face”. Pode se dizer também
que é a “Predisposição a reagir a um estímulo de maneira positiva ou negativa”.
Formação de atitudes
As atitudes têm sido consideradas como prontidão mental ou predisposição implícita que exer-
cem influência geral e coerente numa classe relativamente ampla de respostas de avaliação.
Tais respostas são usualmente dirigidas para algum objeto, pessoa ou grupo. As atitudes são
vistas como predisposições duradouras, mas predisposições aprendidas e não inatas. Por isso,
embora as atitudes não sejam momentaneamente passageiras, são perceptíveis às mudanças.
Tipos de atitudes
Recursos Humanos 16 Módulo II
As atitudes são divididas em três componentes: afeto, cognição e comportamento. O
componente afetivo é formado pela avaliação que a pessoa dá de uma resposta emocional a
algum objeto ou alguma pessoa. O componente cognitivo é conceituado como as crenças de
uma pessoa a respeito de objeto u pessoa, ou conhecimento de fatos a eles referentes. Ô
componente de comportamento inclui o comportamento manifesto da pessoa com relação à
outra pessoa ou ao objeto.
Se as atitudes são conceituadas dessa forma, podemos ver como as técnicas planejadas para
mudar as reações emocionais de alguém com relação a algum objeto ou a alguma pessoa
atacariam somente um componente da atitude considerada. Essa concepção de componentes
de atitudes não apenas sugere interessantes métodos para mudar atitudes, mas também nos
dá algumas ideias quanto a maneira de medi-las.
- O componente afetivo - respostas fisiológicas ou apresentações verbais do fato de gostar
ou não gostar.
- O componente cognitivo - por auto avaliaçãode crenças ou pela quantidade de
conhecimento que uma pessoa tem de certo tópico.
- O componente de comportamento - por observação direta da maneira e da forma como a
pessoa se comporta em situações estimuladoras específicas.
SENTIMENTO
O termo sentimento é uma palavra muito comum na sociedade humana, originando-se da
própria condição em que as pessoas se encontram, como também outros sintomas que se
apresentam naqueles que convivem com algo estranho, que martiriza, que machuca, e que
torna a pessoa vulnerável a uma dor que não se sabe a origem. Assim, sentimento incorpora
diversos conceitos, ou diversas caracterizações, ou diversos modos de se apresentar, pois
algumas vezes indica algo bom, e prazeroso. Em muitos outros momentos aparece como coisa
ruim, tal qual uma idéia latente se apresenta para exercitar uma maldade qualquer. É, neste
sentido, que se buscam investigar as diversas definições de sentimento que muitas pessoas têm
e denota os muitos tipos de manifestações que cada ser humano deixa transparecer para com
todos aqueles que os cercam dentro do princípio de ignorância e desconhecimento.
O sentimento se distingue basicamente da emoção, por estar revestido de um número maior
de elementos intelectuais e racionais. No sentimento já existe alguma elaboração no sentido do
entendimento e da compreensão. No sentimento já acontece uma reflexão e aproximação do
livre-arbítrio, da espiritualidade e da racionalidade ou evolução humana.
Feita esta diferenciação, existem três tipos de sentimentos — agradáveis, desagradáveis e
neutros. Quando temos um sentimento desagradável, desejamos evitá-lo. Porém, o ideal é
voltar à respiração consciente, que vai oxigenar, trazer clareza e; apenas observá-lo,
identificando-o em silêncio. Inspirando, tomo consciência de que há um sentimento
desagradável em mim. Expirando, percebo claramente que há um sentimento desagradável em
mim. Raiva, tristeza ou medo, nomeado e identificado com clareza, fica mais sincera e profunda
a forma de lidar com ele.
Recursos Humanos 17 Módulo II
4. MOTIVAÇÃO E TRABALHO EM EQUIPE.
MOTIVAÇÃO
MOTIVAÇÃO - tanto quanto emoção provém de um mesmo verbo latino “movere” que significa
mover-se. Ambas indicam um estado de despertar do organismo. “Convencionalmente, temos
denominado emocionais os estados intensos e imediatos do despertar, e motivacionais os
estados emocionais mais prolongados e dirigidos” (Telford e Sarwrey, 1973).
Motivo ou Motivação, refere-se a um estado interno que resulta de uma necessidade e que
ativa ou desperta comportamento usualmente dirigido ao cumprimento da necessidade
ativante.
A Motivação é algo que não se pode observar diretamente, inferimos a existência de motivação
observando o comportamento.
Um comportamento motivado se caracteriza pela energia relativamente forte nele dispensada
e por estar dirigido para um objetivo ou meta.
MOTIVO, INCENTIVO E IMPULSO
Distinguiremos estas três palavras que normalmente são utilizadas como sinônimos mas que
não o são:
Incentivo - é um objeto, condição ou significação externa para o qual o comportamento se
dirige. Podemos considerar como incentivo positivo, aquele para qual o comportamento se
dirige (o alimento, o dinheiro, o sucesso) e, incentivo negativo aquele do qual o indivíduo
procura se afastar ou que é evitado (o ferimento, o isolamento social).
Impulso – é considerado a força que põe o organismo em movimento, à busca do seu objetivo.
Motivo – pode ser definido como “uma condição interna relativamente duradoura que leva o
indivíduo ou que o predispõe a persistir num comportamento ou a permanência da situação”
(Sawrey e Telford).
A identificação de um motivo auxilia na compreensão do comportamento humano, ou seja, faz-
nos entender melhor as ações dos indivíduos, no entanto, como se sabe, há muitos outros
fatores, além dos motivos, que influem sobre o comportamento, como a percepção, as
emoções, a aprendizagem, etc.
Existem diferentes modelos teóricos de interpretação do processo motivacional:
Teoria Behaviorista – A motivação, para o Behaviorismo, tem como ponto central o conceito de
impulso, entendido como a força que impele à ação e o hábito a via de acesso construída entre
o ponto de partida (estímulo) e o destino (resposta). Os hábitos são criados pela contiguidade
da resposta ao reforço. A presença do reforço reduz o impulso, uma vez que sacia sua
necessidade.
Recursos Humanos 18 Módulo II
Teoria Cognitiva – Procuram negar que o efeito dos estímulos sobre o comportamento seja
automático (colocando-se contra a behaviorista).
Acreditam que nós escolhemos, por meio da percepção, pensamento e raciocínio, os
valores, as crenças, as opiniões e as expectativas que regularão a conduta para uma tarefa
almejada. Mas, reconhecem que o comportamento e seu resultado dependerão tanto das
escolhas conscientes do indivíduo, como dos acontecimentos do meio sobre os quais não tem
controle e que atuam sobre ele.
Teoria Psicanalítica – Freud entendia que o comportamento humano é determinado,
basicamente, pela motivação inconsciente e pelos impulsos instintivos. Portanto, a mais forte
tendência de comportamento não é, necessariamente, aquela que a pessoa conscientemente
decide que é melhor para ela.
Nesta abordagem, a motivação do comportamento, em grande parte, é proveniente do Id e o
comportamento resulta da interação, conflituosa ou não entre ID, EGO e SUPEREGO.
TEORIA MOTIVACIONAL DE ABRAHAM MASLOW
NECESSIDADES BÁSICAS SEGUNDO MASLOW
Há uma série universal de necessidades fundamentais inerentes ao homem, que têm seus
próprios atributos, os quais não são determinados pelas estruturas sociais, pelos modelos
culturais ou por processo de socialização. O que difere é a ênfase e os meios de satisfazê-los, o
que varia de cultura de um grupo ao outro.
Estudando o comportamento humano, os psicólogos em geral concluem que todo
comportamento é motivado, isto é provocado de alguma necessidade dentro do homem e não
lhe pode ser imposto. Define-se o comportamento, como sendo uma tentativa de satisfazer
uma necessidade.
O que é necessidade? O que acontece quando sentimos necessidade? Uma necessidade é um
estado de tensão ou de desequilíbrio que resulta da falta, da ausência que sentimos dentro de
nós mesmos. Sentida esta ausência desta necessidade, a pessoa torna-se tensa e irrequieta,
ativando-a a satisfazer esta necessidade - procurando livrar-se desta tensão e alcançar o estado
de satisfação e equilíbrio. O homem, por exemplo, que esteja assistindo um show de TV, pode
muito bem não estar com fome, não ter necessidade de comer. Mas o que acontece, tão logo a
propaganda anuncia algo de gostoso? Tal pessoa sente-se com vontade, sente necessidade de
ir à cozinha comer, ou seja, ela sente-se num estado de tensão e desconforto até o momento
em que ela satisfaça esta necessidade. Desta forma aliviará a tensão, e o equilíbrio se
restabelece.
Para Maslow, a humanidade está perpetuamente dependendo de indivíduos que estejam
empenhados em incessante esforço para encontrarem formas de satisfazer suas necessidades
básicas. Uma pessoa é motivada a alcançar um determinado objetivo por possuir internamente
a necessidade de alcançá-lo. As necessidades básicas não são estáticas: uma vez satisfeita uma
necessidade, ela não mais atuará como agente motivador do comportamento. Outras
Recursos Humanos 19 Módulo II
necessidades, então, passam a ocupar a “linha de frente”, e o comportamento é dirigido para a
sua satisfação.
Maslow identificou cinco necessidades fundamentais e as dispôs numa hierarquia.
HIERARQUIA DE NECESSIDADES DE MASLOW
................ 5. Necessidade de auto realização
................ 4. Necessidade de respeito/reconhecimento
................ 3. Necessidade de aceitação e afeto
................ 2. Necessidade de segurança
................ 1. Necessidades fisiológicas
Como é possível observar, estão ali dispostos em termo em que se manifestam, desde o nível
mais elementar de sobrevivência até a auto realização, o apogeu da existência humana.A fome é uma necessidade chamada física, assim como: a sede, a necessidade de dormir, do
oxigênio, da eliminação, do sexo, e tantas outras atividades que ajudam a manter um estado
físico satisfatório. Cada uma dessas necessidades liga-se com um sistema biológico junto ao
corpo, que na maioria dos casos, para poder sobreviver, exige a satisfação. Ninguém pode
imaginar um homem privado do oxigênio mais de 8 minutos, ou privado de água e viver mais de
uma semana ou privado de comida e viver mais de um mês. Por isso, assim que uma pessoa se
torna ciente da falta de oxigênio, água ou comida, ela se torna agitada, irrequieta e tensa, até
que consiga algo para satisfazer estas necessidades.
O mesmo acontece com todas as outras necessidades fisiológicas, incluindo o sexo, exceto que
a necessidade do sexo parece a única necessidade não exigida para a sobrevivência individual,
mas é muito importante para a sobrevivência da raça.
Ao identificar as necessidades fisiológicas como sendo as preponderantes Maslow quis dizer
que, se uma pessoa fosse totalmente carente - se todas as necessidades estivessem por
satisfazer - ela seria dominada por suas necessidades fisiológicas; suas outras necessidades
desapareceriam ou seriam reprimidas. No entanto, uma vez satisfeitas as necessidades
Recursos Humanos 20 Módulo II
fisiológicas, surgem então necessidades “mais altas” que passam a dominar o comportamento.
Ao serem atendidas, elas são substituídas por outras necessidades mais altas por serem mais
tipicamente humanas, e assim por diante. Eis, pois, o que Maslow pretendeu dizer ao conceber
as necessidades humanas dispostas em uma hierarquia de preponderância relativa.
Preenchidas as necessidades fisiológicas, surgem as necessidades de segurança, que são
definidas como a “necessidade de sentir-se seguro de perigos hostis e ameaças do mundo”. A
segurança física não se revela tão importante como a segurança psicológica, conforme ficou
demonstrado durante a guerra. Crianças que assistiram ao bombardeio da Segunda Guerra
Mundial, em Londres, manifestaram menos insegurança do que as crianças que ficaram
privadas dos pais e mandadas para lugares mais seguros. Evidentemente as pessoas que nos
amam e nos querem bem representam para nós maior segurança do que toda segurança física
que sentimos na presença de pessoas estranhas. Mesmo como adultos nos sentimos inseguros
quando tememos que ninguém nos quer, ninguém nos ama, em situações em que pessoas
estranhas nos cercam, em situações de perigo.
A satisfação dessa necessidade requer uma real segurança física e ainda uma sensação de estar
protegido dos males e danos, tanto físico quanto emocional (potencialmente “gratificáveis” por
salários, benefícios marginais e um sentimento de segurança na capacidade pessoal de ganhar
o sustento pelo trabalho realizado).
As necessidades fisiológicas e as de segurança acham-se, ambas, centradas no indivíduo.
Contudo, uma vez satisfeitas, aparecem as primeiras necessidades.
Sociais: as de aceitação e afeto. Neste estágio, o indivíduo é motivado a assegurar o seu lugar
num determinado grupo, com a gratificação do sentimento de a ele pertencer, bem como a
construir relações emocionais íntimas com outros, a dar e receber amor.
Maslow denominou necessidade de “respeito” o conjunto de necessidades seguintes, o qual
não só inclui a necessidade de auto respeito e a de uma auto avaliação de si mesmo, como
também abrange o respeito ou consideração por parte dos outros indivíduos. Maslow
classificou esta necessidade em dois subconjuntos. Primeiro, há uma necessidade de
independência e liberdade e de um sentimento íntimo de confiança na própria competência
para lidar com o mundo. Segundo, há a necessidade de ter esta competência reconhecida e
apreciada pelos outros.
Quando todas as outras necessidades foram satisfeitas, a última a emergir é a da auto
realização. Segundo Maslow, “aquilo que um homem pode ser, ele deve ser”. A auto realização
não é tanto um estado ou estágio do organismo, como a fome, a ser satisfeito por uma
gratificação periódica. Trata-se, ao invés disso, de um processo do ser humano, no qual o
indivíduo luta para alcançar a extensão total da sua capacidade.
De acordo com Maslow, as necessidades fisiológicas, as de segurança, as de afeto e as de
respeito são todas necessidades por escassez, por déficit, enquanto, por outro lado, a
necessidade de auto realização é a necessidade de crescimento. Os quatro primeiros conjuntos
de necessidades foram denominados de déficit por serem resultantes da falta de alimentação
ou da falta de segurança e etc. Contudo, a pessoa que busca a auto realização, livre das
Recursos Humanos 21 Módulo II
necessidades por déficit, está emprenhada no processo de realizar suas potencialidades de
vivenciar o conceito que tem de si mesmo. Cada pessoa é uma entidade singular e “única” e
precisa procurar sua fórmula própria de realização. Trata-se, pois, quase que inteiramente, de
um processo interno, e a gratificação da necessidade, o sentimento de realização, advêm da
experiência de executar coisas que realizam o potencial da pessoa. A auto realização é uma
necessidade de crescimento por ser, em sua essência, um processo permanente de
autodesenvolvimento. Cada novo desenvolvimento do ser constitui prospecção para um
desenvolvimento posterior.
Embora Maslow defendesse a relativa integridade da ordem de sua hierarquia, ele não
acreditava que uma necessidade tivesse 100% satisfeita, antes que surgisse a necessidade mais
elevada. Pelo contrário, ele afirmou que a maior parte dos integrantes de nossa sociedade se
acha, ao mesmo tempo, parcialmente satisfeita e parcialmente insatisfeita, quanto a todas as
suas necessidades básicas.
CICLO MOTIVACIONAL
A partir da Teoria das Relações Humanas, todo acervo de teorias psicológicas acerca da
motivação humana passou a ser aplicado dentro da empresa. Verificou-se que todo
comportamento humano é motivado. Que a motivação, no sentido psicológico, é a tensão
persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando à satisfação de
uma ou mais determinadas necessidades. Daí o conceito de Ciclo Motivacional.
O Ciclo Motivacional pode ser assim explicado:
O organismo permanece em estado de equilíbrio psicológico (equilíbrio de forças psicológicas,
segundo Lewin), até que um estímulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade
provoca um estado de tensão em substituição ao anterior estado de equilíbrio. A tensão conduz
a um comportamento ou ação capaz de atingir alguma forma de satisfação daquela
necessidade. Se satisfeita a necessidade, o organismo retornará ao seu estado de equilíbrio
inicial, até que outro estímulo sobrevenha. Toda satisfação é basicamente uma liberação de
tensão, uma descarga tensional que permite o retorno ao equilíbrio anterior.
TRABALHO EM EQUIPE
O que é uma equipe?
A equipe é um grupo primário, em que seus participantes se conhecem, relacionam-se
diretamente, havendo ainda uma unidade de espírito e de ação. Quando focalizam-se as
equipes, verificam-se que os resultados que elas querem atingir são os objetivos da
organização.
A equipe traz consigo a ação, a execução do trabalho, agrupando profissionais de categorias
diferentes, complementando-se, articulando-se e dependendo uns dos outros para objetivos
comuns.
Recursos Humanos 22 Módulo II
Objetivos do trabalho em equipe
As organizações que se baseiam no trabalho em equipe buscam evitar condições opressivas de
trabalho e as substituem por processos e políticas que estimulam as pessoas a trabalharem
efetivamente para objetivos comuns.
Desenvolver uma equipe é ajudar a aprender e a institucionalizar um processo constante de
auto exame e avaliação das condições que dificultam seu funcionamento efetivo, além de
desenvolver habilidades para lidar eficazmente com esses problemas.
É necessário que uma equipe possua objetivos, para que consiga se manter e se desenvolver.
Os objetivos são de suma importância para o trabalho em equipe, pois guiam as ações dos
participantesdo grupo, que coordenam e planejam seus esforços. Servem ainda para delimitar
critérios para resolver conflitos interpessoais e para a melhoria do trabalho, que passa a ser
constantemente avaliado, analisado e revisado.
Os objetivos quando imediatos têm maior significado para a equipe. Devem servir como passos
intermediários para os objetivos principais.
Tipos de equipes
As equipes, em geral, são divididas em três tipos específicos, cada qual com as suas
características.
A equipe funcional é formada por um chefe e seus subordinados diretos e tem sido a marca da
empresa moderna. Questões como autoridade, relações, tomada de decisão, liderança e
gerenciamento demarcado são simples e claras.
A equipe auto gerenciável é um grupo íntegro de colaboradores responsáveis por todo um
processo ou segmento de trabalho, que oferece um produto ou serviço a um cliente interno ou
externo. Em diferentes instâncias, os membros da equipe trabalham em conjunto para
melhorar as suas operações, lidar com os problemas do dia-a-dia e planejar e controlar as suas
atividades.
E a equipe interfuncional, às vezes chamada equipe multidisciplinar, faz parte da silenciosa
revolução que atualmente vem assolando as organizações..
Equipes interfuncionais estão ajudando a agilizar o processo de desenvolvimento de produtos,
melhorar o enfoque dado ao cliente, aumentar a capacidade criativa da empresa, oferecer um
fórum para o aprendizado organizacional e servir de ponto único de contato para clientes,
fornecedores e outros envolvidos.
Estágio de desempenho de equipes
A curva de desempenho da equipe permite classificá-la de acordo com o modo de
funcionamento em uma das cinco posições:
Recursos Humanos 23 Módulo II
Pseudo-equipe: neste grupo, pode-se definir um trabalho, mas não há preocupação com o
desempenho coletivo apreciável. Prevalece a individualidade.
Grupos de trabalho: não existe estímulo para transformar-se em equipe. Partilham
informações entre si, porém mantêm-se, de forma individual, as responsabilidades e objetivos.
Não se produz desempenho coletivo.
Equipe potencial: existe intenção de produzir desempenho coletivo. Necessita assumir
compromisso quanto ao resultado de grupo e requer esclarecimentos das finalidades, objetivos
e abordagem de tarefa.
Equipe real: composta de pessoas que, além de possuírem habilidades que se complementam,
se comprometem umas com as outras, através da missão e objetivos comuns e da abordagem
de trabalho bem definida. Existe confiança entre os membros do grupo, assumindo
responsabilidade plena sobre o desempenho.
Equipe de elevado desempenho: equipe com membros profundamente comprometidos com o
crescimento pessoal de cada indivíduo e com o sucesso deles mesmos e dos outros. Possuem
resultados muito além das expectativas. Como:
a. Aumento na produtividade;
b. Melhora na qualidade;
c. Melhora na qualidade de vida profissional dos funcionários;
d. Redução no nível de rotatividade de pessoal e absenteísmo;
e. Redução no nível de conflito;
f. Aumento na inovação;
g. Aumento na flexibilidade; e
h. Obtenção de economia de custos da ordem de 30% a 70%.
É necessário aprender a trabalhar em equipe, sabendo-se que uma equipe não começa a
funcionar eficientemente no momento em que é criada. É necessário um tempo para que a
equipe se alinhe.
Num importante estudo, feito nos anos 70, o psicólogo Tuckman identificou quatro estágios de
desenvolvimento de equipes que visam ao sucesso, sendo eles:
a. Formação: neste estágio, as pessoas ainda estão aprendendo a lidar umas com as
outras; pouco trabalho é feito;
b. Tormenta: tem-se uma época de difícil negociação das condições sob as quais a equipe
vai trabalhar;
c. Aquiescência: é a época na qual os papéis são aceitos (posse do problema) e as
informações circulam livremente;
d. Realização: quando a execução do trabalho atinge níveis ótimos (não há mais
problema).
Habilidades para o trabalho em equipe
Recursos Humanos 24 Módulo II
As competências para um bom desempenho no trabalho em equipe diferem das competências
necessárias ao trabalho individual. Abaixo, estão explicitadas essas competências:
a. Cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decisões da equipe, fazer a sua parte do
trabalho;
b. Compartilhar informações: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre o
processo do grupo;
c. Expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outros
membros do grupo, falando dos membros da equipe para os outros com aprovação.
Apelar para a racionalidade em situações de conflito e não assumir posição polêmica
nesses casos;
d. Estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experiência dos outros,
solicitar dados e interagir pedindo e valorizando idéias;
e. Encorajar os outros: dar crédito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto
dentro como fora da equipe;
f. Construir um espírito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima
amigável, moral alta e cooperação entre os membros da equipe;
g. Resolver conflitos: trazer à tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar uma
solução construtiva para a equipe. Não esconder ou evitar o problema, mas tentar
resolvê-lo da forma mais rápida possível.
5. PAPÉIS SOCIAIS: A FAMÍLIA, A ESCOLA, O TRABALHO.
Família: A base de qualquer sociedade.
A família é, sempre foi e sempre será a base da nossa sociedade e a base do nosso bem estar.
Quando a família se encontra doente toda a sociedade fica doente.
A melhor maneira de medir o estado da saúde da família acaba sendo medir o estado de saúde
da sociedade.
Quando a família não está bem, a sociedade não está bem.
A sociedade é apenas um reflexo da família.
A sociedade apenas reflete o que se passa na família.
A sociedade é apenas um reflexo da família e quando a sociedade não está bem, não é na
sociedade que devemos procurar as causas mas sim na família.
A sociedade é a consequência da família e o resultado da família uma vez que esta mesma
sociedade é apenas constituída por famílias.
Recursos Humanos 25 Módulo II
Quando uma sociedade se encontra doente isso apenas significa que as famílias se encontra
doentes.
Este é o efeito alavanca; um pequeno problema na família, traduz-se num grande problema na
sociedade.
O efeito alavanca diz que uma pequena alteração num lugar provoca uma grande mudança no
outro lado. (às vezes era bom que as pessoas se lembrassem destas pequenas informações).
Infelizmente muitas das vezes tenta-se reparar ou corrigir uma sociedade mas os resultados são
e serão sempre desastrosos enquanto não se corrigirem as causas que levam a sociedade a ter
problemas e a estar doente.
E as causas que levam a sociedade a ter problemas e a estar doente encontram-se na família e
não na sociedade pois a sociedade é apenas o resultado de muitas famílias.
Lamentavelmente tenta-se corrigir a sociedade em vez de se corrigir as famílias e o resultado
encontra-se à vista de todos: uma sociedade decadente e degradada a todos os níveis.
Tentam iludir-nos com a tecnologia e com o bem estar, com o progresso e tudo o mais, mas o
que se passa é bem mais negro do que aquilo que possamos pensar.
A ilusão encontra-se bem montada para que acreditemos que a sociedade é tudo e que a
família não é nada.
Dar poder à família é sempre vista como uma ameaça para a sociedade pois tem-se medo de
que se entre numa guerra entre famílias como acontecia antigamente a guerra entre os clãs.
Mas o poder não tem a ver com guerras nem com conflitos uma vez que o poder não vem de
quem manda mas sim de quem se encontra bem.
Gandhi e muitos outros mostraram-nos de que não precisamos entrar em guerra para estarmos
bem e estar em paz. Estar bem é sempre o primeiro princípio estabilizador seja a nível pessoal
seja a nível familiar seja a nível de sociedade.
Quando uma sociedade não está bem o primeiro lugar para onde devemos olhar é sempre para
a família e não para a sociedade.
O papel da escola na sociedade
A escola tem como papel fundamental a conscientização do homem para o exercício perfeitoda cidadania e qualificação profissional.
Não se pode utilizá-la de maneira particularista, pois a mesma é um objeto de transformação
social de extrema importância para o processo de redirecionamento de projetos educativos que
se aproximam da nossa realidade, sem verbalismo oco e vazio que visam obscurecer os valores
Recursos Humanos 26 Módulo II
humanos de forma imane e inescrupulosa. Quando se fala em educação, fala–se em vida. E vida
a qual nos referimos não é o simples fato de se mover, andar, comer e trabalhar, todavia, é
sermos valorizados como homem e como pessoa, no respeito aos nossos sentimentos, direitos
civis e jurídicos para preservação de nossa dignidade.
Educar não se resume apenas num processo profissional como outro qualquer com suas
impassividades; mas deve trilhar caminhos que de uma forma ou de outra, leve o educando a
pensar sozinho e impulsioná-lo ao interminável desejo de reconstruir seus próprios conceitos,
se assim necessário, para o restabelecimento de sua liberdade como via segura para auto-
afirmação social, fazendo a sua própria história e decidindo sobre o seu futuro. Este é sem
dúvidas o nível desejado para uma educação moderna.
O nosso professor, diante desta realidade, jamais poderá cruzar os braços e ver tudo acontecer
sem se preocupar em buscar recursos para se adaptar aos atuais paradigmas de ensino que irão
ajudar o aluno a atingir este importante patamar que lhe assegurará melhor condição humana
dentro do largo contexto social.
O conhecimento que deve ser repassado ao aluno, em função na necessidade supracitada, não
pode ser apenas o dos critérios matemáticos, históricos ou geográficos; porém; vai além dos
saberes mais complexos... e talvez mais interessantes para o cotidiano do aluno.
Prepará-lo para a vida; essa sim, é uma educação que enfrenta o desafio de mostrar o mundo
como ele realmente é, examinado em todos os seus pontos, parâmetros e exibido de maneira
transparente, sem toldar crises, conflitos e até as atitudes macabras dos nossos políticos.
Trabalho e Sociedade
A psicologia não tem estudos definidos sobre o papel social que o trabalho tem na vida do
individuo, quais as contingências de comportamento que ele adquire por causa do seu
trabalho, qual a posição social que ele tem em relação ao seu trabalho, qual o real fator
preponderante do trabalho para com o trabalhador.
Podemos levantar inúmeras questões, temos um fator histórico, onde o homem necessita
alimentar-se, conseguindo o alimento através do seu trabalho. Antigamente trocava-se, hoje se
vende à força de trabalho. Como será vendido esta força, ou quanto ela vale? Como medir esta
força de trabalho, onde o individuo está inserido como controlador de seu corpo, como um ser
livre socialmente, entrando então na discussão do capitalismo.
Ainda temos a prerrogativa do status social, onde determinado “trabalho” tem mais “respeito”
socialmente, ou aquele que me da um retorno melhor financeiramente, já não se preocupa em
ter certo conhecimento sobre determinado assunto, como anteriormente onde as relações de
trabalho eram realizadas através das gerações, o ensino da profissão, era uma marca na família,
hoje não é mais assim, a atual conjuntura propõe a livre escolha, dentro das possibilidades, de
qual tipo de trabalho as pessoas querem fazer.
Sendo o ser humano um ser que possui a necessidade de ascensão na vida social, nada mais
comum que procurar um reconhecimento social dentro do âmbito do trabalho, pois o mesmo
Recursos Humanos 27 Módulo II
muitas vezes transforma indivíduos esquecidos socialmente em pessoas respeitadas e com
status social.
Estudar este fenômeno é uma necessidade, pois estamos caminhando para a globalização,
onde todas as força de trabalho estão interligadas a papeis sociais, onde o preço da força de
trabalho é definido em mesas internacionais de negociação, onde ocorre à exploração da mão-
de-obra dos países em desenvolvimento, nosso sistema, quase mundial, o capitalismo, coloca o
trabalho como fonte de crescimento, porém no mercado do consumo, quanto mais lucro
melhor.
Além do mais os trabalhadores hoje, não estão inseridos nas lutas de classes, na forma
defendida por Marx. O trabalho é utilizado como maneira de reprimir a luta de classes, os
trabalhadores são ameaçados e a nova geração cresce dentro de uma conjuntura onde o
trabalho e necessário para a sobrevivência, logo se deve submeter a todas as suas exigências a
fim de não perdê-lo, a competitividade esta de forma silenciosa modificando o perfil do
trabalhador, já não se questiona sobre o próprio trabalho, sobre sua força de trabalho, sendo
simplesmente aceito, por uma questão de sobrevivência.
Os homens vão se determinando cada vez mais por seu papel social, entendendo-se por papel
social a sua função produtiva e as relações sociais e políticas que esta produção impõe na
coexistência social. Tais relações de produção, correspondentes a um grau específico de
desenvolvimento das forças materiais, constituem a estrutura econômica da sociedade, a base
concreta sobre a qual se eleva uma superestrutura jurídica e política e à qual correspondem
determinadas formas de consciência social. O modo de reprodução da vida material determina
o desenvolvimento da vida social, política e intelectual em geral. Não é a consciência dos
homens que determina o seu ser; é o seu ser social que, inversamente, determina a sua
consciência.
Forças produtivas e relações sociais de produção
Segundo Marx, os elementos componentes do processo de trabalho são:
1. A atividade adequada a um fim, isto é o próprio trabalho;
2. A matéria a que se aplica o trabalho, o objeto de trabalho;
3. Os meios de trabalho, o instrumental de trabalho.
Destes elementos, os instrumentos de trabalho - como as ferramentas - e os objetos de
trabalho - o material trabalhado pelas ferramentas - formam os meios de produção. Estes,
quando combinados com o próprio trabalho - a atividade consciente humana - formam as
forças produtivas. Ou seja, os meios de produção de que a sociedade dispõe, em conjunto com
os homens que têm os conhecimentos e a experiência necessários para os pôr em movimento,
compõem as forças produtivas da sociedade. O trabalho é o elemento vital, pois sem ele os
outros elementos restariam inertes, incapazes de produzir algo. Eis a importância do trabalho
em todas as sociedades, porque, sem o esforço humano, não seria possível produzir os meios
materiais que possibilitam reproduzir a vida.
6. LIDERANÇA E CHEFIA: ASPECTOS COMUNS E DIFERENCIADORES.
Recursos Humanos 28 Módulo II
LIDERANÇA
Fator Liderança adquire espantosa importância dentro do contexto organizacional. Como as
empresas podem ser consideradas predominantemente formadas de grupos de pessoas que
precisam ser coordenadas em seus esforços individuais, a fim de que metas e objetivos sejam
alcançados, cada dia mais se tem valorizado aqueles que patentemente usam com eficácia seus
recursos pessoais no cumprimento das responsabilidades de bem dirigir subordinados.
A organização bem sucedida tem uma característica principal que a distingue das organizações
malsucedidas: uma liderança dinâmica e eficaz.
DEFINIÇÃO DE LIDERANÇA:
“Liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em
objetivos de grupo.” George R. Terry
“Influência interpessoal exercida numa situação e dirigida, através do processo de
comunicação, para a consecução de objetivos específicos.” Robert Tannenbaum, Irving R.
Wescgler e Fred Massarik
“A liderança consiste em influenciar pessoas para a realização de um objetivo comum.” Harold
Koontz e Cyril O’Donnell
O comportamento de Liderança (que envolve funções como planejar, dar informações, avaliar,
arbitrar, controlar, recompensar, estimular, punir, etc.) deve ajudar o grupo a atingir os seus
objetivos, ou, em outras palavras, a satisfazer suas necessidades.
TEORIAS SOBRE LIDERANÇA
TEORIA DE TRAÇOS DE PERSONALIDADE:
O líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o distinguem das
demais pessoas.Os traços mais comuns apontados foram os seguintes:
1. Traços Físicos: energia, aparência e peso.
2. Traços Intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.
3. Traços Sociais: cooperação, habilidades interpessoais, e habilidade administrativa.
4. Traços Relacionados com a Tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.
TEORIAS SOBRE ESTILOS DE LIDERANÇAS
São as teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em
relação aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta.
Recursos Humanos 29 Módulo II
1. Liderança Autocrática.
2. Liderança Democrática.
3. Liderança Liberal.
1. LIDERANÇA AUTOCRÁTICA:
- Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo.
- O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada
uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível
para o grupo.
- O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu
companheiro de trabalho.
- O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada
membro.
2. LIDERANÇA DEMOCRÁTICA:
- As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo
líder.
- O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo,
solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a
sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas
perspectivas com os debates.
- A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade
de escolher os seus companheiros de trabalho.
- O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se
muito de tarefas. O líder é “objetivo” e limita-se aos fatos em suas críticas e
elogios.
3. LIDERANÇA LIBERAL (Laissez - Faire):
- Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, participação mínima do
líder.
- A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas materiais
variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as
pedissem.
- Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a
cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.
- O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos
acontecimentos. O líder somente faz comentários irregulares sobre as atividades
dos membros quando perguntado.
TEORIAS DAS LIDERANÇAS SITUACIONAIS
As Teorias Situacionais partem do princípio de que não existe um único estilo ou característica
de liderança válida para toda e qualquer situação. A recíproca é que é verdadeira: cada tipo de
Recursos Humanos 30 Módulo II
situação requer um tipo de liderança diferente para se alcançar a eficácia dos subordinados.
Assim um verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas
sob condições extremamente variadas.
Em 1958, Tannenbaum e Schmidt publicaram um artigo no qual expõem uma abordagem
situacional da liderança, sugerindo uma gama bastante ampla de padrões de comportamento
de liderança que o administrador pode escolher para as suas relações com os subordinados.
Cada tipo de comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o
grau de liberdade disponível para os subordinados na tomada de decisões, dentro de um
“continuum” de padrões de liderança.
Para que o administrador escolha qual o padrão de liderança que desenvolverá em relação aos
seus subordinados, ele deve considerar e avaliar três forças, a saber:
a) Forças no administrador, como:
- Seu sistema de valores e convicções pessoais.
- Sua confiança nos subordinados.
- Suas inclinações pessoais a respeito de como liderar.
- Seus sentimentos de segurança em situações incertas.
b) Forças nos subordinados, como:
- Suas necessidades de liberdade ou de orientação superior.
- Sua disposição de assumir responsabilidade.
- Sua segurança na incerteza.
- Seu interesse pelo problema ou pelo trabalho.
- Sua compreensão e identificação do problema.
- Seus conhecimentos e experiências para resolver o problema.
- Sua expectativa de participação nas decisões.
c) Forças na situação, como:
- O tipo de empresa, seus valores e tradições, suas políticas e diretrizes.
- A eficiência do grupo de subordinados.
- o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho.
- A premência de tempo.
Na vida prática, o líder utiliza os três processos de liderança, de acordo com a situação, com as
pessoas e com a tarefa a ser executada ou levada adiante. O líder tanto manda cumprir ordens,
como consulta os subordinados antes de tomar uma decisão, como também sugere a algum
subordinado realizar determinadas tarefas: ele utiliza a liderança autocrática, a democrática e a
liberal. A principal problemática da liderança é saber quando aplicar qual processo, com quem e
dentro de que circunstâncias e atividades a serem desenvolvidas.
Recursos Humanos 31 Módulo II
LIDERANÇA SITUACIONAL:
De acordo com a Liderança Situacional, não existe um único modo melhor de influenciar as
pessoas. O estilo de liderança que uma pessoa deve adotar com indivíduos ou grupos depende
do nível de maturidade das pessoas que o líder deseja influenciar.
O estilo de liderança apropriado a cada um dos quatro níveis de maturidade inclui a dosagem
certa de comportamento de tarefa (direção) e comportamento do relacionamento (apoio).
“Determinar”: para maturidade baixa. Pessoas que não têm nem capacidade nem vontade de
assumir a responsabilidade de fazer algo, não são competentes nem seguras de si.
“Persuadir”: para maturidade entre baixa e moderada. As pessoas que não têm capacidade
mas sentem disposição para assumir responsabilidades, têm confiança em si, mas ainda não
possuem as habilidades necessárias.
“Compartilhar”: para maturidade entre moderada e alta. As pessoas deste nível de maturidade
têm capacidade, mas não estão dispostas a fazer o que o líder quer.
“Delegar”: para maturidade alta. As pessoas deste nível de maturidade têm capacidade e
disposição para assumir responsabilidades.
A chave da utilização da Liderança Situacional consiste em avaliar o nível de maturidade dos
liderados e comportar-se de acordo com o modelo. Na Liderança Situacional está implícito a
idéia de que o líder deve ajudar os liderados a amadurecer até o ponto em que sejam capazes e
estejam dispostos a fazê-lo.
A liderança situacional sustenta que, para os liderados imaturos, é apropriada uma direção
firme (comportamento de tarefa), se quisermos que eles se tornem produtivos. Analogamente,
sugere que um aumento de maturidade da parte de pessoas ainda um tanto imaturas deve ser
recompensado por maior reforço positivo e apoio sócio-emocional (comportamento de
relacionamento). Finalmente, quando os liderados atingirem altos níveis de maturidade, o líder
deverá reduzir ainda mais não apenas o controle sobre suas atividades, mas também o
comportamento de relacionamento. Com pessoas bem amadurecidas, o apoio sócio-emocional
já não é tão importante quanto a necessidade de autonomia. Neste estágio, uma das formas
pelas quais os líderes podem demonstrar sua confiança em pessoas de alto nível de maturidade
consiste em deixá-las cada vez mais por sua própria conta.
Independente do nível de maturidade de um indivíduo ou grupo, podem ocorrer algumas
mudanças. Sempre que, por qualquer razão, o desempenho de um liderado começar a regredir
e sua capacidade ou motivação diminuir, o líder deverá reavaliar-lhe o nível de maturidade e
voltar na curva prescritiva, a fim de dar-lhe o apoio sócio-emocional e a direção apropriada.
A Liderança Situacional se preocupa com a adequação ou eficácia dos estilos de liderança de
acordo com a maturidade dos liderados em relação à tarefa.
Recursos Humanos 32 Módulo II
A Maturidade inclui duas dimensões: Maturidade de Trabalho (capacidade) e Maturidade
Psicológica (disposição).
- A Maturidade de Trabalho está relacionada com a capacidade de fazer alguma coisa.
Refere-se ao conhecimentoe à capacidade técnica (conhecimento, capacidade,
experiência).
- A Maturidade Psicológica refere-se à disposição ou motivação para fazer alguma coisa. Diz
respeito à confiança em si mesmo e ao empenho. As pessoas que têm alta maturidade
psicológica em determinada área ou responsabilidade julgam que a responsabilidade é
importante, têm confiança em si mesma e sentem-se bem nesse aspecto do seu trabalho.
Não precisam de grande encorajamento para cumprir suas tarefas.
O LÍDER
“O COMPORTAMENTO DO GRUPO VARIA CONFORME O FENÔMENO DA LIDERANÇA,
MARCADA PELA PRESENÇA DO LÍDER.”
(Kurt Lewin)
O líder é o guia, tem iniciativa nas situações que os demais vacilam, os demais sentem-se
seguros com a sua presença.
O líder tende a possuir rapidez e firmeza de decisão, imaginação e, frequentemente, algum
conhecimento especial, é respeitado por disposição de reconhecer igualmente o direito de cada
um.
O líder do grupo, é mais amplamente conhecido do que os demais membros, em consequência
de sua capacidade de mobilidade maior. O líder lida com o grupo, respeitando as diferenças
individuais mobiliza o grupo, dirigindo-se primeiramente ao seu auxiliar direto.
TIPOS DE LÍDERES, SUA INFLUÊNCIA E A CONDUTA DO GRUPO
A experiência do psicólogo social, Kurt Lewin, comprovou o efeito que tipos diferentes de
liderança teriam sobre a conduta do grupo.
NA FUNÇÃO AUTORITÁRIA: (líder autocrático) fortemente diretivo, toma para si as
responsabilidades de designar tarefas e de eleger seus companheiros de trabalho e indicar as
pessoas e o que deve ser seguido (esboça antecipadamente todo o plano a ser desenvolvido).
Premia ou repudia arbitrariamente o trabalho do grupo, esclarecendo o motivo porque
considera uns bons e alguns maus.
A reação do grupo é de antipatia ou de agressividade. Essas reações estão relacionadas com a
dependência com respeito a função autoritária. A reação agressiva implica a rebeldia e desejo
de chamar à atenção, e uma amizade mútua entre os membros, que sente necessidade dela no
grupo apático.
Recursos Humanos 33 Módulo II
NA FUNÇÃO DEMOCRÁTICA: (líder democrático) o líder favorece as discussões e as decisões
orientando o grupo, sugerindo esquemas possíveis que o grupo possa concluir e obter o
resultado almejado. O líder democrata reconhece os méritos e as falhas ocorridas o trabalho.
DEFEITOS E QUALIDADES DE UM LÍDER:
Sintetizando, sem a pretensão de esgotar o quadro de características do líder, podemos
apontar:
DEFEITOS DO LÍDER:
-Lutar pelo poder no grupo, reprimindo o surgimento de outras lideranças;
- Dominar o grupo, impondo sua vontade;
- Açambarcar as decisões e a ação do grupo, deixando os outros na sombra, passivos;
- Anular as iniciativas dos integrantes do grupo;
- Ser ativista sem tempo para refletir, questionar, acolher, revisar;
- Marcar os outros, sem se deixar marcar por eles;
- Gerar dependências, sem admitir sua dependência dos demais;
- Queimar etapas no processo de crescimento do grupo;
- Centralizar tudo em si, deixando o grupo confuso, quando ausente;
- Desconhecer o processo de dinâmica de grupo;
- Desconhecer que num grupo há pessoas com qualidades diferentes;
- Projetar-se como sendo mais importante ao grupo que os outros;
- Satisfazer-se com sua realização pessoal, sem se preocupar com que os outros também se
sintam realizados.
QUALIDADES DO LÍDER:
- Aceitar as contribuições dos outros, analisando-as com vistas à sua aplicação;
- Deixar cargos e funções a outros, para se exercitarem e se expressarem;
- Ir ao encontro dos integrantes do grupo;
- Tomar decisões em conjunto;
- Estimular a participação de todos, partilhando responsabilidades, êxitos e fracassos;
- Crescer com os integrantes, sem ser o dono do grupo ou da verdade;
- Não querer marcar época e perpetuar-se com realizações fantásticas;
- Falar na hora certa e escutar sempre, com desejo de captar o outro;
- Ter objetivos claros ou clareá-los com todo o grupo;
- Perseverar na conquista dos objetivos, também nas dificuldades;
- Informar aos demais o que se passa;
- Questionar, sem fazer-se juiz dos outros;
- Provocar a coesão e garantir a continuação do grupo, quando ausente.
DEZ MANDAMENTOS DE LIDERANÇA: (Pierre Weil)
1. Respeitar o ser humano e crer em suas possibilidades, que são imensas;
2. Confiar mais no grupo do que em si próprio;
Recursos Humanos 34 Módulo II
3. Evitar críticas a qualquer pessoa em público, procurando sempre elogiar diante do
grupo, os aspectos positivos de cada um;
4. Estar sempre dando o exemplo, ao invés de ficar criticando o tempo todo;
5. Evitar dar ordens, procurando sempre a cooperação de cada um;
6. Dar a cada um o seu lugar, levando em consideração os seus gostos, interesses e
aptidões pessoais;
7. Evitar tomar, mesmo de maneira provisória, a iniciativa de uma responsabilidade que
pertence a outrem, mesmo que pensando que faria melhor; no caso dos chefes ou
encarregados que são seus subordinados, evitar passar por cima deles;
8. Consultar os membros do grupo, antes de tomar uma resolução importante, que
envolva interesses comuns;
9. Antes de agir, explicar aos membros do grupo o que vai fazer e porquê;
10. Evitar tomar parte nas decisões quando presidir uma reunião; guardar neutralidade
absoluta, fazendo registrar imparcialmente as decisões do grupo.
LIDERANÇA E CHEFIA
Para ser líder é preciso, além de ter nascido com talento e dom, exercitar a liderança; testar a si
mesmo seguidamente, estudar com profundidade a natureza humana, desenvolver a
sensibilidade e a intuição. O líder cativa as pessoas pelo comportamento, seu exemplo, e pela
ética.
Para o líder não há dois pesos e duas medidas e a sua flexibilidade jamais será moral. As
pessoas sentem que podem confiar plenamente nele em qualquer circunstância, e ele nunca as
desaponta.
Assim, é bom lembrar que Líder é diferente de Chefe.
-O Líder surge naturalmente o chefe é posição do Cargo.
-CHEFE: tem a visão curta x LÍDER: tem a visão panorâmica.
-Um Administra recursos humanos x Outro lidera pessoas.
-Um precisa ganhar sempre x Outro precisa ganhar mais do que perder.
-Um tem todo o poder x Outro tem competência.
-Para um, conflitos são aborrecimentos x Para outro, conflitos são lições.
-Para um, crises são riscos x Para outro, crises são oportunidades.
-O líder opera sobre os recursos emocionais e espirituais da organização, sobre seus
valores, comprometimento e aspirações.
-Em contraste, o chefe opera sobre os recursos físicos da organização, sobre seu -capital,
habilidades humanas, matérias-primas e tecnologia.
Enfim, a liderança é definida como um fenômeno complexo. O líder é a pessoa que tem
habilidade de influenciar outros no trabalho ou em qualquer atividade na comunidade.
O chefe é designado. Ele tem o poder legítimo e pode tanto premiar como punir.
Sua habilidade de influenciar é baseada na autoridade formal inerente a sua posição. Em
contraste, o líder pode tanto ser apontado como surgir naturalmente. Uma das abordagens
Recursos Humanos 35 Módulo II
mais comuns na literatura sobre liderança é que toda organização deve ter líderes eficientes.
Por outro lado, se todo chefe deveria ser um bom líder, nem todo líder tem necessariamente a
capacidade de desempenhar uma atividade administrativa.
7. TENSÕES NO DIA-A-DIA DAS EMPRESAS: COMO SUPERAR AS DIFICULDADES DE
RELACIONAMENTO E DE INFLUÊNCIAS NO AMBIENTE DE TRABALHO.
O século passado consagrou-se pelo desenvolvimento tecnológico e parece ter indicado que o
homem abriu uma via na qual não pode mais parar de perseguir avanços, com uma ousadia
cada vez maior.
No limiar deste novo século, a par dos esforços por avanços tecnológicos, cresce o empenho na
busca de valores, entre outros, justiça e solidariedade na construção de novos modelos de
organização.
Nunca foi tão urgente e dramática a necessidade de conhecimento, de retomada de valores
humanos, principalmente para aqueles que trabalham com tecnologia perecível como serviços
ou produtos que envolvem informação.
Nos últimos anos, muitos autores dedicaram-se ao aprofundamento das questões relacionadascom o conhecimento, nas empresas, e com a identificação das características das organizações,
cuja visão, missão, estratégia, cultura, estrutura organizacional, estilo gerencial, estratégia de
Gestão de Pessoas, normas, processos e práticas lhes garantem eficiência e eficácia.
São unânimes ao concluir que as empresas líderes em seus ramos de negócio apresentam
características comuns de gestão, de ambiente de trabalho, de liderança, de postura e de
aprendizado, relacionadas com as dificuldades de relacionamento e de influências no ambiente
de trabalho.
O processo de mudança tem início, mas não tem fim, ele é dinâmico e ao mesmo tempo
contínuo e às vezes até uma questão de sobrevivência. Ou entra-se com ética e de forma
harmoniosa nessa dança, ficando atento ao ritmo da música e à melodia, ou fica-se estagnado.
A viabilidade e a velocidade dessa mudança dependerá de fatores tais como: maturidade;
sensibilidade e capacidade de adaptação. Outros fatores são essenciais nesse processo, como:
Conhecimento - o saber é a base do desenvolvimento. O saber não tem limites, é infinito.
Acelerar, manter, retroalimentar esse saber, só se faz com interesse, curiosidade, esforço;
vontade de aprender; determinação para aprender a aprender; comprometimento com a busca
da excelência, mostrando-se inclusive capacitado para compreender a vida em uma dimensão
mais ampla.
Habilidade - é a capacidade, inteligência; reconhecimento de ter plena consciência das
habilidades que possui, fazendo o indivíduo sentir-se seguro em seus propósitos, apto, capaz
para atender expectativas, demonstrar e buscar a realização dos objetivos almejados. Fazer
acontecer utilizando as habilidades é um fator essencial para o sucesso.
Recursos Humanos 36 Módulo II
É possível fazer acontecer?
Para fazer acontecer é necessário que as ideias se transformem em ações, que sejam colocadas
em prática, que as habilidades sejam utilizadas e alguns fatores são preponderantes para o
desenvolvimento pessoal e profissional:
- Visualizar com detalhes, como se tudo estivesse realizado. Imaginar com detalhes o
estado desejado. Essa imagem cristalina é algo que irá naturalmente orientá-lo quanto ao
que deve ser feito. Se o primeiro passo for dado, a natureza fará que os demais possam
acontecer;
- Que todas as realizações sejam concretizadas de corpo e alma. Fazer o “impossível” se
tornar possível, somente passível de ser concretizado quando existe envolvimento integral,
fazendo tudo com boa vontade e prazer. As probabilidades de dar certo aumentam
tremendamente quando se é otimista e perseverante;
- Concentração nos pontos fortes. Ao invés de se deixar bloquear por eventuais pontos
fracos, ancore-se nos pontos fortes;
- Decolar e se aperfeiçoar em pleno vôo. Planejar o suficiente. Evitar afogar-se em
planejamentos que nunca terminam ou planos que nunca saem do papel;
- Criar condições favoráveis. Procurar trabalhar as barreiras positivamente até que elas se
enfraqueçam ou desapareçam ou invés de tentar atravessá-las à força;
- Equilibrar-se, tentando visualizar as recompensas possíveis;
- Evitar pensamentos negativos. Não desperdiçar energia principalmente se forem
negativas;
- Ser generoso. A generosidade move montanhas. As coisas fluem melhor à sua volta
porque a generosidade faz agir;
- Confiar 100% em sua força interior. Fazer acontecer exige fé. Principalmente em si
mesmo;
- Buscar excelência, nos relacionamentos.
Atitudes – a sabedoria popular diz que uma ação vale mais que mil palavras. As ações são a
manifestação das atitudes. Saber agir, como agir, e o momento de agir, é fundamental para a
preservação da imagem pessoal. Um simples gesto pode contribuir positiva ou negativamente
na imagem pessoal e profissional.
Ética - a ética está associada aos valores presentes na conduta profissional. O profissional deve
traçar sua trajetória de sucesso e de vencedor, calcada no compromisso, no comprometimento
com os resultados, na responsabilidade social, no resgate da dignidade humana, no
desenvolvimento da competência técnica e interpessoal. A conduta deve moldar-se em valores
sólidos, e o indivíduo deve saber investir na valorização da ética, das relações de trabalho e
também pessoal. Não se trata de padrão moral, mas de respeito, de estabelecimento de
critérios de justiça, de direito, zelo ao sigilo e a lealdade.
Pautar a vida profissional em princípios e valores é um mandamento do profissional, mas é
importante lembrar que não pode haver diferença entre os valores defendidos e a forma
como realmente a pessoa se comporta.
Recursos Humanos 37 Módulo II
Carisma - as pessoas carismáticas constituem maravilhosas exceções nesse mundo ao mesmo
tempo exaustivo e paradisíaco. Enquanto outros se massacram, se destroem, se conturbam, o
carismático se movimenta irradiando harmonia, transformando problemas em aprendizado,
plantando
amor e fraternidade.
Identifica-se uma pessoa carismática pela espiritualidade, serenidade e fé manifesta. Com sua
humildade e sabedoria, atraem os demais, sendo convincentes, sensatos e amistosos, além de
dar o prazer de usufruir a sua companhia, ensinamentos, exemplo de respeito, justiça e amor
ao próximo. Com ela se aprende a viver harmoniosamente com as incertezas e as surpresas,
encarando-as naturalmente como parte do processo da vida. As pessoas carismáticas
conseguem respeito e credibilidade.
Empatia - empatia é a habilidade de perceber as reações de outra pessoa, conseguindo
identificar o que o outro está sentindo, pensando e compreendendo-o. A empatia é de grande
importância na comunicação, pois ela facilita a compreensão correta da mensagem.
Ao colocar se no lugar do outro, podemos perceber melhor suas necessidades e sentimentos.
Ao fazê-lo aumenta-se a probabilidade de atendê-la em maior plenitude, compreendendo-a
melhor.
Credibilidade - está associada à imagem. Como ser acreditada se as ações são respaldadas na
“lei do menor esforço”, na “lei do tirar vantagem em tudo” ou na falta de ética. Para ter
credibilidade faz-se necessário a ética, a discrição, a integridade, o profissionalismo, a
honestidade, o conhecimento e uma boa imagem.
Comunicação – na era da informação, se o profissional não sabe se comunicar, é preciso
exercitar de imediato essa habilidade, pois a comunicação é um dos fatores fundamentais para
quem deseja investir no seu próprio desenvolvimento.
Saber comunicar-se também é saber e querer ouvir. Ser um bom ouvinte significa ser
estimulado pela curiosidade e pela empatia. É difícil ser um bom ouvinte se não existe
interesse pelo assunto ou pelas pessoas. Implica questionar convenientemente,
oportunamente em prol de uma melhor compreensão.
Capacidade de persuasão – é importante que com o poder de convencimento, conseguir
vender as ideias e serviços.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICA
MINICUCCI, Agostinho – Psicologia Aplicada à Administração, Editora Atlas, 2007.
BERGANINI, Cecília Whitaker – Psicologia Aplicada à Administração de Empresas, Editora Atlas,
2008.
SPECTOR, Paul E. – Psicologia nas Organizações, Editora Saraiva, 2006.
Recursos Humanos 38 Módulo II
EXERCÍCIOS
a) Defina reflexivamente um conceito para cada um dos temas abaixo:
-Psicologia
-Comportamento
-Auto conhecimento
-Atitude
-Sentimento
-Motivação
-Liderança
-Trabalho de equipe e tipos
b) Quais são as cinco necessidades fundamentais que compõem a hierarquia de
Maslow ? Comente-as.
c) Quais as habilidades para o trabalho em equipe?
d) O que é ser líder ?
e) Quais são as qualidades e os defeitos de um líder?
ANOTAÇÕES:
Recursos Humanos 39 Módulo II
LEGISLAÇÃO TRABALHISTA
E PREVIDENCIÁRIA
Recursos Humanos 41 Módulo II
1. Conceito e natureza do Direito: A norma jurídica
“O Direito está em função da vida social. A sua finalidade é a de favorecer o amplo
relacionamento entre as pessoas e os grupos sociais, que é uma das bases do progresso da
sociedade” (Paulo Nader)
“O Direito propõe-se a promover os alicerces da convivência pacífica e promissora.
Essa é a finalidade do conjunto de normas jurídicas impostas pela sociedadea si mesma,
através do Estado, para manter a ordem e coordenar os interesses individuais e coletivos”
(João Batista Nunes Coelho)
Finalidade básica – COEXISTÊNCIA PACÍFICA
Máxima em Direito:
“NINGUÉM PODE ALEGAR DESCONHECIMENTO DA LEI” (art.3°, do Decreto-Lei n° 4657/42)
“O fim atribuído ao Direito não é o de criar uma ordem ideal, mas uma ordem real de
convivência”.
Ciência do Direito é o setor do conhecimento humano que investiga e sistematiza os
conhecimentos jurídicos.
O que é Direito?
O conceito mais natural define como o “Conjunto de normas/leis estabelecidas por um
poder soberano, que disciplinam a vida social de um povo”.
O conceito mais acadêmico define que “O Direito é processo de adaptação social, que
consiste em se estabelecerem regras de conduta, cuja incidência é independente da adesão
daqueles a que a incidência da regra jurídica possa interessar”. (Pontes de Miranda)
Direito Natural e Direito Positivo
São duas realidades distintas.
Direito Natural: revela ao legislador os princípios fundamentais de proteção ao
homem que forçosamente deverão ser consagrados pela legislação a fim de que se obtenha
um ordenamento jurídico justo. O Direito Natural não é escrito, não é criado pela sociedade
e nem é formulado pelo Estado. É um Direito espontâneo que se origina na natureza social
do homem e que é revelado pela experiência e razão. Princípios de caráter universal e
imutáveis. Ex: direito à vida, direito à liberdade.
Direito Positivo: é o Direito institucionalizado pelo Estado. É a ordem jurídica
obrigatória em determinado tempo e lugar. Ex: Código Civil, Código Penal.
Direito Objetivo e Direito Subjetivo
Não são realidades distintas, mas dois lados do mesmo objeto.
Direito Objetivo: o Direito é norma de organização social.
Jus norma agendi
Ex: Código Civil, Código Penal.
Recursos Humanos 42 Módulo II
Direito Subjetivo: corresponde às possibilidades ou poderes de agir que a ordem jurídica
garante a alguém.
Jus faculta agendi
Ex: Fulano tem direito à indenização por danos morais.
É A PARTIR DO CONHECIMENTO DO DIREITO OBJETIVO QUE DEDUZIMOS O DIREITO
SUBJETIVO.
Ordem Jurídica
É a expressão que coloca em destaque uma das qualidades essenciais do Direito Positivo,
que é a de agrupar normas que se ajustam entre si e formam um todo harmônico e coerente
de preceitos.
Noção geral de Norma Jurídica
“O estudo da norma jurídica é de fundamental importância, porque se refere à substância
própria do Direito objetivo.
Conhecer o Direito é conhecer as normas jurídicas em seu encadeamento lógico e
sistemático. As normas ou regras jurídicas estão para o Direito de um povo, assim como as
células para um organismo vivo.
Para promover a ordem social, o Direito objetivo deve ser prático, ou seja, relevar-se
mediante normas orientadoras das condutas interindividuais.
Não é suficiente, para se alcançar o equilíbrio da sociedade, que os homens estejam
dispostos à prática da justiça; é necessário que se indique a fórmula da justiça que satisfaça
a sociedade em determinado momento histórico.
“A norma jurídica exerce justamente esse papel de ser o instrumento de definição da
conduta exigida pelo Estado.” (Paulo Nader, p.83)
A norma jurídica disciplinadora dos modos de conduta interessantes ao convívio social é a
expressão formal do Direito, e o conjunto das normas jurídicas forma o ordenamento
jurídico.
Trata-se de um sistema hierárquico de normas, o Direito leva as pessoas a se ligarem,
comprometendo-se entre si, quer dizer, obrigando-se mutuamente. A norma enuncia e
veicula o Direito, um sistema de limites, porquanto “as normas jurídicas são normas de
delimitação de interesses, fixando o limite entre o direito e não - direito”. A norma jurídica
alcança o campo da legalidade (campo da previsão da lei, segundo o qual “ninguém será
obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa senão em virtude de lei”), da ilicitude
(conduta reprimida por sanção) e da licitude (campo além da faixa de legalidade, indefinido
e ilimitado). O mundo do direito coincide com o mundo da sociabilidade.
Natureza –
A norma é, antes de tudo, norma ética. A norma ética abrange a norma jurídica (legal,
consuetudinária, jurisprudencial e doutrinária), com sanção institucionalizada e coação, e a
norma moral, com sanção apenas social e interior. Após interpretar a teoria da
imperatividade da norma jurídica, a teoria da norma como coatividade ou coação e outras
Recursos Humanos 43 Módulo II
doutrinas, Arnaldo Vasconcelos demonstra a norma como juízo disjuntivo, posição
defendida por Carlos Cossio, e a norma como juízo de estrutura trivalente, na forma
preconizada por Miguel Reale.
Para Cossio, a norma se expressa na forma de um juízo disjuntivo: como deve acontecer uma
coisa (mundo lícito) ou, em caso contrário (mundo ilícito), a sanção. Para Reale, a norma
comporta a previsão de um fato, e esse fato, pelo seu valor, determina uma consequência. A
norma é a integração de fato e valor, e ela encerra valores a serem preservados.
O Direito envolve três aspectos básicos: normativo (o Direito como ordenamento); fático (o
Direito como fato) e axiológico (o Direito como valor de Justiça).
Norma, fato e valor são os três elementos da tridimensionalidade do Direito, de acordo com
Miguel Reale, doutrinador da Teoria da Tridimensionalidade do Direito. Inexistem separados.
Coexistem numa unidade concreta, completa Reale. São características da essência da
norma, segundo Reale: o caráter “imperativo” (a obrigatoriedade da norma) e o caráter
“hipotético” (previsão de fatos).
Fundamento - “A norma tinge o fato, juridicizando-o, e tem-se, então, o fato jurídico”,
explica Arnaldo Vasconcelos. Ele complementa: só há Direito a partir da norma, e não há
Direito fora da norma jurídica. O fundamento da norma jurídica é dado pela razão de justiça,
afirma Arnaldo Vasconcelos.
Ele examina todas as principais formulações doutrinárias sobre o fundamento da norma
jurídica: as teorias teocráticas (a norma expressão da vontade de Deus), jusnaturalista (a
norma como expressão do Direito Natural, ou o sentimento de aspiração de justiça sempre
presente no homem), contratualista (a norma como resultado do contrato social ou da
vontade geral) e neocontratualista (a norma como adesão a seu preceito ou expressão de
reconhecimento), histórica (a norma como expressão do costume e do espírito do povo),
sociológica (a norma como produto natural das condições da vida social) e normativistas (a
norma como objeto da Ciência do Direito e separada dos elementos metajurídicos).
Características - As normas têm três características ou propriedades, de acordo com Arnaldo
Vasconcelos: a bilateralidade (a norma tem dois lados: alguém dispõe, os demais
obedecem); a disjunção (o dever-ser ou a sanção pelo descumprimento do dever-ser) e a
sanção (a pena para o ato ilícito).
Os elementos da generalidade, da abstratividade, da coatividade (tem apenas caráter
aleatório no Direito), da imperatividade (a norma não expressa relação entre legislador e
súditos) e da permanência (incompatibilidade com o progresso social) não se prestam à
caracterização das normas jurídicas.
Classificação - Arnaldo Vasconcelos apresenta uma seleção de classificações das normas
jurídicas: quanto à destinação (Direito, previsão normativa, e Sobredireito, normas sobre
normas, normas de caráter público ou social); quanto ao modo de existência (normas
explícitas, ou Direito expresso, e normas implícitas, supridoras das lacunas do Direito
expresso); quanto à fonte (a lei, o costume, a jurisprudência, a doutrina, os princípios gerais
Recursos Humanos 44 Módulo II
de Direito); quanto à matéria (normas de Direito Público, normas de Direito Privado e
normas de Direito Social).
Legitimidade - “Onde houver norma jurídica, há Direito a observar”, ensina Arnaldo
Vasconcelos.
Ele avalia a norma jurídica sob o aspecto da validade formal, instâncias de validade, e sob o
aspecto da validade material, ou instâncias de valor (a norma obriga não somente porque é
válida, mas também porque têm valor).
As instânciasde validade são: a juridicidade (relações intersubjetivas); a positividade (o
direito posto e a exigibilidade do preceito normativo); a vigência (dimensão temporal da
norma); eficácia (validade social, a constância na aplicação da norma).
As instâncias de valor são: justiça (o mérito de o Direito positivo possuir valor); legitimidade
(a norma precisa ser justa e legítima, poder com autoridade).
“Onde há homens agrupados, há Direito”. Todo grupo social pressupõe, para a sua
manutenção e desenvolvimento, organização interna e estrutura de poder. O poder para
impor-se necessita ter autoridade, isto é, ser legítimo, e o poder legítimo (poder com
autoridade ou poder autorizado) se situa entre dois pólos equidistantes: a anarquia (cada
um faz sua lei) e o despotismo (a lei de um para todos).
Somente o poder legítimo pode outorgar normas jurídicas com presunção de justiça e de
legitimidade, ou seja, normas justas e legítimas justificadoras da obrigatoriedade jurídica.
As normas das associações de malfeitores (mafiosos) revelam nota de validade formal e
podem conter certo grau de justiça, mas lhes falta a legitimidade (poder autorizado).
O Direito é criação do Estado, e a soberania é a fonte única e exclusiva de produção do
Direito, diz a doutrina monista jurídica O Direito positivo se resume ao sistema jurídico do
Estado.
O ordenamento jurídico abrange, além do sistema estatal, vários outros sistemas criados
pelas sociedades e cidadãos, como a Igreja, o sindicato e o clube esportivo, diz a doutrina
pluralista jurídica (pluralidade de Direito positivo).
O poder de criação normativa não é originário nem exclusivo do Estado. O Direito antecede
o Estado e o institui. A instituição do Estado é ato jurídico, e representa a transferência pela
sociedade ao Estado do máximo de poder, a fim de o Estado assumir a criação do Direito,
zelar por sua integridade e garantir o seu cumprimento.
“Todo o poder emana do povo, que o exerce por meio de representantes eleitos ou
diretamente, nos termos desta Constituição”, diz o artigo 1º, parágrafo único, da CF.
O Estado se converte em juiz da legalidade, e o povo fica como árbitro supremo da
legitimidade.
Recursos Humanos 45 Módulo II
As pessoas se obrigam juridicamente impelidas pelo sentimento de justiça e pela crença na
legitimidade das normas de Direito.
Diferença entre norma jurídica, regra e lei:
“As expressões norma e regra jurídicas são sinônimas, apesar de alguns autores
reservarem a denominação regra para o setor da técnica e, outros para o mundo natural”.
(Paulo Nader, p. 83)
- conceito de norma jurídica:
“As normas jurídicas são esquemas que fornecem modelo de condutas, tendo em vista os
valores da coletividade”. (Miguel Reale)
“A norma contém um comando geral e abstrato, isto é, vale para uma pluralidade de casos
indeterminados”. (Ronaldo Poletti)
NORMA JURÍDICA É A CONDUTA EXIGIDA OU O MODELO IMPOSTO DE ORGANIZAÇÃO
SOCIAL. (Paulo Nader, p.83)
Conceito de lei:
“A lei é a forma moderna de produção do Direito Positivo. É ato do Poder Legislativo, que
estabelece normas de acordo com os interesses sociais.
"As vantagens que a lei oferece do ponto de vista da segurança jurídica fazem tolerável um
coeficiente mínimo de distorções na elaboração do Direito objetivo”. (Paulo Nader, p.146)
Lei em sentido amplo: “é uma referência genérica que atinge a lei propriamente, à medida
provisória1 e ao decreto2”.
Lei em sentido estrito: “lei é o preceito comum e obrigatório, emanado do Poder Legislativo,
no âmbito de sua competência”.
1- Criada pela Constituição Federal de 1988, a medida provisória é ato de competência do
Presidente da República, que poderá editá-la na hipótese de relevância e urgência, excluída
a permissão constitucional sobre matéria afeta à nacionalidade, cidadania, direitos políticos,
partidos políticos, Direito Eleitoral, Penal, Processual Penal e Processual Civil, entre outros
assuntos, conforme prevê o art. 62 da Emenda Constitucional n° 32, de 11 de setembro de
2001. Caso não logre a conversão em lei dentro do prazo de 60 dias da publicação, a medida
provisória perderá seu caráter obrigatório, com efeitos retroativos ao início de sua vigência.
Ocorrendo essa hipótese, o Congresso Nacional deverá disciplinar as relações sociais
afetadas pelas medidas provisórias rejeitadas.
Recursos Humanos 46 Módulo II
2- Os atos normais de competência do Chefe do Executivo – Presidente da República,
Governador de Estado, Prefeito Municipal – são baixados mediante simples decreto. A
validade destes não exige o referendo do Poder Legislativo.
2. Autonomia do Direito do Trabalho
Direito do trabalho, ou direito laboral, é o conjunto de normas jurídicas que regem as
relações entre empregados e empregadores, e os direitos resultantes da condição jurídica
dos trabalhadores. Estas normas, no Brasil, estão regidas pela CLT (Consolidação das Leis do
Trabalho), Constituição Federal e várias Leis Esparsas (como a lei que define o trabalho do
estagiário, dentre outras).
Surge como autêntica expressão do humanismo jurídico e instrumento de renovação social.
Constitui atitude de intervenção jurídica em busca de um melhor relacionamento entre o
homem que trabalha e aqueles para os quais o trabalho se destina. Visa também a
estabelecer uma plataforma de direitos básicos. Portanto, a definição de Direito do Trabalho
é o conjunto de normas e princípios que regulamentam o relacionamento entre empregado
e empregadores.
Pode ser conceituado também segundo Hernainz Marques, professor de Direito do Trabalho,
como “Conjunto de normas jurídicas que regulam as relações de trabalho, sua preparação,
desenvolvimento, conseqüências e instituições complementares dos elementos pessoais que
nelas intervêm." Não é apenas o conjunto de leis, mas de normas jurídicas, entre as quais os
contratos coletivos, e não regula apenas as relações entre empregados e empregadores num
contrato de trabalho, mas vai desde a sua preparação com a aprendizagem até as
conseqüências complementares, como por exemplo a organização profissional.
Por fim, cumpre diferenciarmos a denominação “Direito do Trabalho” de “Legislação do
Trabalho”, expressão defendida por alguns na fase de consolidação deste ramo do Direito.
Na verdade, não há que se falar em “Legislação do Trabalho”, haja vista que há uma
universalidade de normas trabalhistas não restritas às leis, mas que englobam também
institutos peculiares do ramo como as convenções e acordos coletivos de trabalho e as
sentenças normativas, além de existirem também princípios doutrinários não
necessariamente expressos em lei.
Funções
Visa a melhoria das condições de pactuação da força de trabalho na ordem socioeconômica;
modernização da legislação de forma progressista; e tem caráter civilizatório e democrático.
O direito do trabalho está sempre em expansão, sendo considerado por alguns
doutrinadores como um ramo do direito em transição. Caracteriza-se por ser
intervencionista e protetivo em relação ao empregado. Seus institutos típicos são em
essência coletivos ou socializantes.
Divisões do direito do trabalho
Recursos Humanos 47 Módulo II
Há, primeiramente, a distinção entre o ramo individual e o ramo coletivo do Direito do
Trabalho. Temos o direito individual do trabalho, que rege as relações individuais, tendo
como sujeitos o empregado e o empregador e a prestação de trabalho subordinado, por
pessoa física, de forma não-eventual, remunerada e pessoal.
Já o direito coletivo do trabalho é conceituado como "o conjunto de normas que
consideram os empregados e empregadores coletivamente reunidos, principalmente na
forma de entidades sindicais"[1]. Versa, portanto, sobre organizações sindicais, sua estrutura,
suas relações representando as categorias profissionais e econômicas, os conflitos coletivos
entre outros.
Como adverte manter a doutrina italiana, o direito individual pressupõe uma relação entre
sujeitos de direito, considerando os interesses concretos de indivíduos determinados,
contrariamente ao direito coletivo, que pressupõe uma relaçãoentre sujeitos de direito, em
que a participação do indivíduo também é considerada, mas como membro de determinada
coletividade. Neste último, consideram-se os interesses abstratos do grupo. [2]
Temos também o direito público do trabalho, que disciplina as relações entre o trabalhador
e o serviço público. Por sua vez, o direito internacional do trabalho, versa sobre os tratados
e convenções internacionais em matéria trabalhista e notadamente a atuação da
Organização Internacional do Trabalho (OIT).
Natureza jurídica
De acordo com a maioria dos pensadores, seria um ramo do Direito Privado pois sua
categoria nuclear é, essencialmente, uma relação jurídica entre particulares.
Entretanto, existem doutrinadores que lhe atribuem caráter de Direito Público diante da
prevalência de suas normas imperativas e indisponíveis.
A posição mais atual considera o Ramo Trabalhista como uma área mista e complexa. Mista
pois ora trata de direitos individuais, ora de direitos coletivos e ora de direitos difusos.
Complexa porque diante de sua importância tem amplo impacto na economia de um país e /
ou internacionalmente, de modo que não se trata de um sistema fechado e isolado.
Na verdade, é nessário distinguir duas categorias de normas e sua sanção respectiva.
Primeiro, o conjunto de normas que rege as relações entre empregado e empregador, com
inegável caráter de Direito privado. Segundo, o grupo de normas que disciplina a relação
entre o Estado e o empregador, essa de natureza administrativa, que revela seu caráter de
Direito Público. Visto por esse prisma,deve-se concluir que o Direito do Trabalho é uma ramo
do Direito misto.
A natureza jurídica do Direito do Trabalho, que deve ser extraída dos elementos essenciais
deste ramo, é objeto de divergências entre os mais renomados juristas. Há cinco possíveis
posicionamentos sobre sua natureza jurídica.
Recursos Humanos 48 Módulo II
Primeiramente, discute-se se tal ramo pertence ao Direito Público ou ao Direito Privado. A
doutrina aponta certos critérios de distinção entre os referidos ramos, os quais se citará três
deles: o critério da titularidade, o critério do interesse e o da sujeição. Pelo primeiro, a
diferenciação está no titular do direito, que pode ser público ou privado. O critério do
interesse, lado outro, examina se o interesse jurídico envolvido é eminentemente público ou
se possui caráter privado. Finalmente, o critério da sujeição examina se há subordinação, e,
portanto, desigualdade na relação, ou se há coordenação ou igualdade entre as partes.
Com base nestes e em outros critérios os autores costumam se embasar para a defesa de
um ou de outro ramo.
Os que defendem que o Direito do Trabalho se enquadra como ramo do Direito (como, por
exemplo, Mário de La Cueva [5]) ponderam que a livre manifestação de vontade da parte foi
substituída pela vontade do Estado, o que resulta na imposição estatal da maioria das
normas trabalhistas e na institucionalização deste Direito, com o consequente controle
estatal. Não haveria, de fato, liberdade em contratar, haja vista que o empregado não pode
renunciar, mesmo expressamente, alguns direitos estabelecidos pelo ordenamento jurídico.
Lado outro, outros entendem que se trata de ramo do Direito Privado, haja vista que, além
de ter nascido este ramo do Direito Civil, o instituto básico do Direito do Trabalho é o
contrato trabalhista, que possui caráter eminentemente privado. Afirmam, estes, ademais,
que “a relevância da noção do ser coletivo em seu interior, em contraposição ao
individualismo prevalecente no Direito Civil não é, como visto, característica isolada do ramo
justrabalhista, estando hoje presente em outros ramos do Direito Privado, como o Direito do
Consumidor”.
Entre estas posições, observa-se a defesa do Direito do Trabalho com um novo e terceiro
ramo do Direito, caracterizando-se como Direito Social, cujo fundamento – anteriormente
exposto – está na socialização do Direito, em oposição ao Direito individual.
Um quarto posicionamento defende o caráter misto do Direito do Trabalho. Assim, não se
reconhece a unidade conceitual do direito, devendo ser examinado cada instituto do Direito
do Trabalho, que será encaixado ora dentro do Direito Público, ora no Direito Privado.
Finalmente, uma quinta corrente defende o Direito Unitário, e tem por adepto Arnaldo
Sussekind. É defendida a natureza jurídica unitária do Direito do Trabalho, que abrange,
entretanto, normas de Direito Público (como normas de tutela e inspeção do trabalho), e
normas de Direito Privado (como as alusivas ao contrato individual de trabalho).
Estamos em que, não obstante a existência de normas de ordem pública presentes no
Direito do Trabalho, este pertence ao ramo do Direito Privado. Primeiramente, por possuir
como titular da ralação a presença de particulares e não do Estado. Em segundo lugar, por
cuidar a relação de emprego, apesar do interesse público envolvido, de interesse
prevalentemente privado, patrimonial. O terceiro critério abordado, qual seja, o da sujeição,
Recursos Humanos 49 Módulo II
seria, para nós, o que mais poderia suscitar dúvidas quanto ao enquadramento ao Direito
Público ou Privado, haja vista ser a subordinação do empregado em relação ao empregador
um critério de caracterização da relação de emprego. Entretanto, acreditamos que a
subordinação na relação de emprego não se confunde com aquela existente no Direito
Público. A subordinação no Direito do Trabalho refere-se tão-somente à direção da
prestação laboral pelo empregador, que irá determinar o modo da realização dos serviços.
Ademais, a subordinação deriva de um contrato livremente firmado entre as partes,
diferentemente do que ocorre no Direito Público, o que pode ser exemplificado pelo poder
de polícia da Administração Pública, que existe independentemente de contrato entre
particulares.
3 . Princípios e Fontes do Direito do Trabalho
Direito Público do Trabalho
- Direito processual do trabalho: destina-se ao estudo da Justiça do Trabalho e dos dissídios
individuais e coletivos que nela se processam, para a solução jurisdicional dos conflitos
trabalhistas.
- Direito administrativo do trabalho: disciplina as relações jurídicas mantidas entre o
empregador e a administração e o trabalhador e a administração, destacando-se a
fiscalização trabalhista nas empresas.
- Direito penal do trabalho: estudas as infrações penais em razão das relações de trabalho,
sua caracterização e as sanções previstas pelas normas jurídicas.
- Direito de seguridade social: tem por fim o estudo dos benefícios, dos beneficiários, do
custeio da previdência social e dos acidentes de trabalho.
- Função integrativa dos princípios segundo a CLT: a lei trabalhista (CLT, art. 8º) dispõe que
as autoridades administrativas e a Justiça do Trabalho, na falta de disposições legais ou
contratuais, decidirão, conforme o caso, pela jurisprudência, por analogia, por equidade e
outros princípios e normas gerais do direito, principalmente do direito do trabalho.
- Função diretiva dos princípios: os princípios constitucionais não podem ser contrariados
pela legislação infraconstitucional; não fosse assim, ficaria prejudicada a unidade do
ordenamento jurídico; a forma de preservá-la é a aplicação dos princípios.
- Direitos e garantias fundamentais: são princípios gerais do direito, aplicáveis no direito do
trabalho, os princípios constitucionais fundamentais da Constituição, presentes no Título I;
há princípios gerais no art. 5º, o respeito à dignidade da pessoa humana e os valores sociais
do trabalho e da livre iniciativa, mais inúmeros outros, todos relacionados com questões
trabalhistas.
Recursos Humanos 50 Módulo II
- Princípios constitucionais específicos: liberdade sindical (art. 8º); não-interferência do
Estado na organização sindical (art. 8º); direito de greve (9º), representação dos
trabalhadores na empresa (11), reconhecimento de convenções e acordos coletivos (7º,
XXVII); etc.
- Função do princípio da norma favorável ao trabalhador: é tríplice a sua função: primeiro,é
princípio de elaboração de normas jurídicas, significando que, as leis devem dispor no
sentido de aperfeiçoar o sistema, favorecendo o trabalhador, só por exceção afastando-se
desse objetivo; a segunda função é hierárquica, é princípio de hierarquia entre as normas; é
necessário estabelecer uma ordem de hierarquia na aplicação destas; assim, havendo duas
ou mais normas, estatais ou não estatais, aplica-se a que mais beneficiar o empregado; a
terceira função é interpretativa, para que, havendo obscuridade quanto ao significado
destas, prevaleça a interpretação capaz de conduzir o resultado que melhor se identifique
com o sentido social do direito do trabalho.
- Princípio da condição mais benéfica: significa que na mesma relação de emprego uma
vantagem já conquistada não deve ser reduzida.
- Princípio da irrenunciabilidade dos direitos: é nulo todo ato destinado a fraudar,
desvirtuar ou impedir a aplicação da legislação trabalhista; só é permitida a alteração nas
condições de trabalho com o consentimento do empregado e, ainda assim, desde que não
lhe acarretem prejuízos, sob pena de nulidade.
4. Direito Individual do Trabalho
- Conceito: haverá contrato de trabalho sempre que uma pessoa física se obrigar a realizar
atos, executar obras ou prestar serviços para outra e sob dependência desta, durante um
período determinado ou indeterminado de tempo, mediante o pagamento de uma
remuneração; quanto à relação de emprego, dar-se-á quando uma pessoa realizar atos,
executar obras ou prestar serviços para outra, sob dependência desta, em forma voluntária
e mediante o pagamento de uma remuneração, qualquer que seja o ato que lhe dê origem.
- Natureza jurídica - teorias:
Contratualismo, é a teoria que considera a relação entre empregado e empregador um
contrato; o seu fundamento reside numa tese; a vontade das partes é a causa insubstituível
e única que pode constituir o vínculo jurídico;
Anticontratualismo, ao contrário, sustenta que a empresa é uma instituição, na qual há uma
situação estatutária e não contratual; o estatuto prevê as condições de trabalho, que são
prestadas sob a autoridade do empregador, que é detentor do poder disciplinar; a Lei
Brasileira define a relação entre empregado e empregador como um contrato, mas afirma
que o contrato corresponde a uma relação de emprego (CLT, art. 442). “O contrato de
trabalho é contrato de direito privado, consensual, perfeito, comutativo, de trato sucessivo,
oneroso e, regra geral, do tipo dos contratos de adesão”.
- Classificação:
Recursos Humanos 51 Módulo II
a) Quanto à forma: pode ser verbal ou escrito, a relação jurídica pode ser formada pelo
ajuste expresso escrito, pelo ajuste expresso verbal ou pelo ajuste tácito;
b) quanto à duração: há contratos por prazo indeterminado e contratos por prazo
determinado (CLT, art. 443); a diferença entre ambos depende simplesmente de ver se na
sua formação as partes ajustaram ou não o seu termo final; se houve o ajuste o quanto ao
termo final, o contrato será por prazo determinado; a forma comum é o contrato por prazo
indeterminado.
- Contrato de trabalho individual: é o acordo, tácito ou expresso, formado entre
empregador e empregado, para a prestação de serviço pessoal, contendo os elementos que
caracterizam uma relação de emprego.
- Contrato de trabalho coletivo: é o acordo de caráter normativo, formado por uma ou mais
empresas com entidades sindicais, representativas dos empregados de determinadas
categorias, visando a auto-composição de seus conflitos coletivos.
- Contrato de trabalho de equipe: é aquele firmado entre a empresa e um conjunto de
empregados, representados por um chefe, de modo que o empregador não tem sobre os
trabalhadores do grupo os mesmos direitos que teria sobre cada indivíduo (no caso de
contrato individual), diminuindo, assim, a responsabilidade da empresa; é forma contratual
não prevista expressamente na legislação trabalhista brasileira, mas aceita pela doutrina e
pela jurisprudência.
- Contrato de trabalho e contrato de sociedade: no contrato de trabalho, existe sempre
troca de prestações entre o empregado e o empregador, sendo o primeiro subordinado ao
segundo; no contrato de sociedade, há trabalho comum, e também a intenção comum dos
sócios de compartilharem lucros e assumirem as perdas e os riscos do empreendimento
(affectio societatis), inexistindo, além disso, qualquer vínculo de subordinação entre os
sócios.
- Contrato de trabalho e contrato de empreitada: no contrato de trabalho, existe vínculo
jurídico de subordinação, sendo o empregado supervisionado pelo empregador, seu objeto é
fundamentalmente o trabalho subordinado; no contrato de empreitada, a execução do
trabalho não é dirigida nem fiscalizada de modo contínuo pelo contratante, seu objeto é o
resultado do trabalho.
- Contrato de trabalho e contrato de mandato: tanto em um como o outro existem vínculos
de subordinação jurídica a quem remunera o serviço; no entanto, o vínculo de subordinação
é mais acentuado no contrato de trabalho; o de mandato permite maior autonomia ao
mandatário; a distinção consiste no grau de subordinação.
4.1 - O Empregado
-Conceito: Empregado é a pessoa física que presta pessoalmente a outrem serviços não
eventuais, subordinados e assalariados. “Considera-se empregado toda pessoa física que
Recursos Humanos 52 Módulo II
prestar serviços de natureza não eventual a empregador, sob dependência deste e mediante
salário” (CLT, art. 3º).
-Requisitos legais do conceito:
a) pessoa física: empregado é pessoa física e natural;
b) continuidade: empregado é um trabalhador não eventual;
c) subordinação: empregado é um trabalhador cuja atividade é exercida sob dependência;
d) salário: empregado é um trabalhador assalariado, portanto, alguém que, pelo serviço que
presta, recebe uma retribuição;
e) pessoalidade: empregado é um trabalhador que presta pessoalmente os serviços.
-Diferença entre empregado e trabalhador autônomo: o elemento fundamental que os
distingue é a subordinação; empregado é trabalhador subordinado; autônomo trabalha sem
subordinação; para alguns, autônomo é quem trabalha por conta própria e subordinado é
quem trabalha por conta alheia; outros sustentam que a distinção será efetuada verificando-
se quem suporta os riscos da atividade; se os riscos forem suportados pelo trabalhador, ele
será autônomo.
-Diferença entre empregado e trabalhador eventual: há mais de uma teoria que procura
explicar essa diferença: Teoria do evento, segundo a qual eventual é o trabalhador admitido
numa empresa para um determinado evento; dos fins da empresa, para qual eventual é o
trabalhador que vai desenvolver numa empresa serviços não coincidentes com os seus fins
normais; da descontinuidade, segundo a qual eventual é o trabalhador ocasional,
esporádico, que trabalha de vez em quando; da fixação, segundo a qual eventual é o
trabalhador que não se fixa a uma fonte de trabalho; a fixação é jurídica.
-Trabalhador avulso: são características do trabalho avulso a intermediação do sindicato do
trabalhador na colocação da mão-de-obra, a curta duração do serviço prestado a um
beneficiado e a remuneração paga basicamente em forma de rateio procedido pelo
sindicato; pela CF/88, art. 7º XXXIV, foi igualado ao trabalhador com vínculo empregatício.
-Trabalhador temporário: é aquele que prestado por pessoa física a uma empresa, para
atender à necessidade transitória de substituição de seu pessoal regular e permanente ou
acréscimo extraordinário de serviços (art. 2º, da Lei 6.019/74); completa-se com outro
conceito da mesma lei (art. 4º), que diz: compreende-se como empresa de trabalho
temporário a pessoa física ou jurídica urbana, cuja atividade consiste em colocar à disposição
de outras empresas, temporariamente, trabalhadores devidamente qualificados, por elas
remunerados e assistidos.
-Terceirização: é a transferência legal do desempenho de atividades de determinada
empresa, para outra empresa, que executa as tarefas contratadas, de forma que não se
estabeleça vínculo empregatício entre os empregadosda contratada e a contratante; é
permitida a terceirização das atividades meio (aquelas que não coincidem com os fins da
empresa contratante) e é vedada a de atividades-fim (são as que coincidem).
Recursos Humanos 53 Módulo II
-Estagiário: não é empregado; não tem os direitos previstos na CLT aplicáveis às relações de
emprego.
-Empregado doméstico: é qualquer pessoa física que presta serviços contínuos a um ou mais
empregadores, em suas residências, de forma não-eventual, contínua, subordinada,
individual e mediante renumeração, sem fins lucrativos; a Lei 5.589/72, fixou, como seus
direitos, a anotação da CTPS, férias anuais de 20 dias e previdência social; a Lei 7.195/84,
prevê a responsabilidade civil da agência de colocação de empregado doméstico, pelos
danos que este acarretar aos patrões; a CF/88 ampliou os direitos atribuídos por lei
ordinária, sendo os seguintes: salário mínimo; irredutibilidade da remuneração; 13º salário;
repouso semanal remunerado; aviso prévio proporcional ao tempo de serviço, no mínimo de
30 dias; licença maternidade (120 dias); licença paternidade; férias com remuneração
acrescida em 1/3; aposentadoria.
-Empregado rural: é o trabalhador que presta serviços em propriedade rural,
continuadamente e mediante subordinação ao empregador, assim entendida, toda pessoa
que exerce atividade agroeconômica; o contrato de trabalho rural pode ter duração
determinada e indeterminada; são admitidos contratos de safra; seus direitos que já eram
praticamente igualados aos do urbano, pela Lei 5.889/73, foram pela CF/88 totalmente
equiparados; o trabalhador de indústria situada em propriedade rural é considerado
industriário e regido pela CLT e não pela lei do trabalho rural (TST).
-Empregado em domicílio: as relações de emprego são desenvolvidas no estabelecimento
do empregador e fora dele; estas são cumpridas em locais variados, denominando-se
“serviços externos”, ou na residência do empregado, quando têm o nome de “trabalho em
domicílio” (CLT, art. 6º); a prestação de serviços externos não descaracteriza o vínculo
empregatício.
-Empregado aprendiz: surge da relação jurídica desenvolvida na empresa, visando à
formação de mão-de-obra, em que a lei admite a admissão de menores, observadas certas
formalidades, para que prestem serviços remunerados recebendo os ensinamentos
metódicos de uma profissão; a CLT (art. 80, § único) define aprendiz como o menor de 12 a
18 anos sujeito à formação profissional metódica do ofício em que exerça o seu trabalho.
-Diretor de sociedade: para a teoria tradicional, não é empregado; é mandatário; a relação
jurídica que o vincula à sociedade é de mandato e não de emprego; para a teoria
contemporâneo, não há incompatibilidade entre a condição de diretor da sociedade e a de
empregado; o elemento fundamental que definirá a situação do diretor de sociedade é a
subordinação.
-Empregado acionista: não são incompatíveis as condições de empregado e acionista de
sociedade anônima, desde que o número de ações (que lhe dê condições de influir nos
destinos da sociedade em dimensão expressiva) não se eleve a ponto de transformar o
empregado em subordinante e não em subordinado.
-Cargo de confiança: é aquele no qual o empregado ocupa uma posição hierárquica levada
na qual tenha poderes de agir pelo empregador nos seus atos de representação externa; é
Recursos Humanos 54 Módulo II
aquele existente na alta hierarquia administrativa da empresa, conferindo ao ocupante
amplo poder de decisão; difere do empregado comum apenas pelas restrições de direitos
trabalhistas que sofre.
4.2 – Empregador
- Conceito: é o ente, dotado ou não de personalidade jurídica, com ou sem fim lucrativo, que
tiver empregado; “considera-se empregador a empresa. individual ou coletiva, que,
assumindo os riscos da atividade econômica, admite, assalaria e dirige a prestação pessoal
de serviços” (CLT, art. 2º).
- Tipos de empregador: há o empregador em geral, a empresa, e o empregador por
equiparação, os profissionais liberais, etc.; quanto à estrutura jurídica do empresário, há
pessoas físicas. Firmas individuais e sociedades, sendo principal a anônima; quanto à
natureza da titularidade, há empregadores proprietários, arrendatários, cessionários,
usufrutuários, etc.; quanto ao tipo de atividade, há empregadores industriais, comerciais,
rurais, domésticos e públicos.
- Responsabilidade solidária dos grupos de empresa: sempre que uma ou mais empresas,
tendo, embora, cada uma delas, personalidade jurídica própria, estiverem sob a direção,
controle ou administração de outra, constituindo grupo industrial, comercial ou de qualquer
atividade econômica, serão, para os efeitos da relação de emprego, solidariamente
responsáveis a empresa principal e cada uma das subordinadas (CLT, art. 2º, § 2º).
- Poder de direção: é a faculdade atribuída ao empregador de determinar o modo como a
atividade do empregado, em decorrência do contrato de trabalho, deve ser exercida.
- Poder de organização: consiste na ordenação das atividades do empregado,inserindo-as no
conjunto das atividades da produção, visando a obtenção dos objetivos econômicos e sociais
da empresa; a empresa poderá ter um regulamento interno para tal; decorre dele a
faculdade de o empregado definir os fins econômicos visados pelo empreendimento.
- Poder de controle: significa o direito de o empregador fiscalizar as atividades profissionais
dos seus empregados; justifica-se, uma vez que, sem controle, o empregador não pode ter
ciência de que, em contrapartida ao salário que paga, vem recebendo os serviços dos
empregados.
- Poder disciplinar: consiste no direito de o empregador impor sanções disciplinares ao
empregado, de forma convencional (previstas em convenção coletiva) ou estatutária
(previstas no regulamento da empresa), subordinadas à forma legal; no direito brasileiro as
penalidades que podem ser aplicadas são a suspensão disciplinar e a advertência; o atleta
profissional é ainda passível de multa.
5. Contrato de Trabalho
- Natureza: a natureza do ato de admissão do empregado é explicado de modo diferente
pelo contratualismo e pelo anticontratualismo; pelo primeiro, a admissão é um ato de
Recursos Humanos 55 Módulo II
vontade das partes do vínculo jurídico; é um contrato de adesão, pelo qual o empregado,
sem maiores discussões sobre os seus direitos, simplesmente adere aos direitos previstos
nas normas jurídicas sem sequer pleiteá-los ou negociá-los com o empregador; pelo
segundo, o vínculo entre empregado e empregador não é um contrato; não há acordo de
vontades; a admissão não tem natureza negocial, contratual; as partes não ajustam nada; o
empregado começa simplesmente a trabalhar.
- Forma do contrato: os ajustes serão expressos ou tácitos; os expressos, por sua vez, serão
verbais ou escritos; o contrato de trabalho é informal; pode alguém tornar-se empregado
porque verbalmente fez um trato nesse sentido; porque assinou um contrato escrito; pode,
ainda, alguém tornar-se empregado porque, embora nada ajustando, começou a trabalhar
pra o empregador sem a oposição deste.
- Duração do contrato: o empregado, quando admitido de forma expressa, o será por prazo
indeterminado ou determinado (CLT, art. 443); silenciando-se as partes sobre o prazo, o
contrato será por prazo indeterminado; a CLT permite contratos a prazo, em se tratando de
atividades de caráter transitório, de serviço cuja natureza ou transitoriedade o justifique e
em se tratando de contratos de experiência.
- Contrato de experiência: denomina-se assim, aquele destinado a permitir que o
empregador, durante certo tempo, verifique as aptidões do empregado, tendo em vista a
sua contratação por prazo indeterminado.
- Carteira de trabalho e previdência social (CTPS): sua natureza é de prova do contrato de
trabalho; tanto nas relações de emprego verbalmente ajustadas como naquelas em que há
contrato escrito, haverá, além do contrato com as cláusulas combinadas, a carteira; quanto a
sua obrigatoriedade, nenhum empregado pode ser admitido sem apresentar a carteira, eo
empregador tem o prazo legal de 48 horas para as anotações, devolvendo-a em seguida ao
empregado (CLT, art. 29); as anotações efetuadas na carteira geram presunção relativa
quanto à existência da relação de emprego; serão efetuadas pelo empregador, salvo as
referentes a dependentes do portador para fins previdenciários, que serão feitas pelo INSS,
bem como as de acidentes de trabalho (arts. 20 e 30, CLT).
- Registro: a lei obriga o empregador a efetuar o registro de todo empregado em fichas,
livros ou sistema eletrônico (CLT, art. 41); tem a natureza de prova do contrato, é
documento do empregador, prestando-se para esclarecimentos solicitados pela fiscalização
trabalhista da DRT.
- Capacidade do empregado e nulidade do contrato: pode contratar emprego toda pessoa;
os menores de 18 anos dependem de autorização do pai ou responsável legal (CLT, art. 402),
visto que depende dele para obter a carteira profissional; a CLT, proíbe o trabalho do menor
de 12 anos, a CF/88, elevou essa idade para 14, salvo em se tratando de aprendiz; mesmo
quando o contrato é nulo, por ser o agente incapaz, os direitos trabalhistas são assegurados
ao trabalhador.
Extinção do Contrato de Trabalho
Recursos Humanos 56 Módulo II
- Formas:
a) por decisão do empregador: dispensa do empregado;
b) por decisão do empregado: demissão, dispensa indireta e aposentadoria;
c) por iniciativa de ambos: acordo;
d) por desaparecimento dos sujeitos: morte do empregado, morte do empregador pessoa
física e extinção da empresa;
e) do contrato a prazo pelo decurso do prazo fixado ou por dispensa do empregado no curso
do vínculo jurídico.
-Dispensa do empregado: é o ato pelo qual o empregador põe fim à relação jurídica; quanto
à sua natureza, é forma de extinção dos contratos de trabalho; sua função é desconstrutiva
do vínculo jurídico; é um ato receptício porque deve ser concedido pelo empregado.
-Dispensa com ou sem justa causa: é aquela fundada em causa pertinente à esfera do
trabalhador, quase sempre uma ação ou omissão passível de comprometer a disciplina.
-Dispensa obstativa: é destinada a impedir ou fraudar a aquisição de um direito que se
realizaria caso o empregado permanecesse no serviço, como as dispensas que antecedem
um reajustamento salarial.
-Dispensa indireta: é a ruptura do contrato de trabalho pelo empregado diante de justa
causa do empregador.
-Dispensa coletiva: é a de mais de um empregado, por um único motivo igual para todos,
quase sempre razões de ordem objetiva da empresa, como problemas econômicos,
financeiros e técnicos.
-Estabilidade: é o direito do trabalhador de permanecer no emprego, mesmo contra a
vontade do empregador, enquanto inexistir uma causa relevante expressa em lei e que
permita a sua dispensa; é a garantia de ficar no emprego, perdendo-o unicamente se houver
uma causa que justifique a dispensa indicada pela lei; classifica-se em geral e especial; a
geral só pode resultar de negociação coletiva; a CF faculta a dispensa mediante pagamento
de indenização (multa de 40%); a especial é a que perdura enquanto existir a causa em razão
da qual foi instituída, que coincide com uma condição especial do empregado.
Extinção por decisão do Empregado
-Demissão: é a comunicação do empregado ao empregador de que não pretende mais dar
continuidade ao contrato de trabalho; não tem forma prevista em lei, mas segundo a praxe é
escrita; tem de ser feita com certa antecedência (CLT, art. 487); a falta de aviso prévio do
empregado que pede demissão autoriza o empregador a reter o saldo de salário, se o tiver.
-Dispensa indireta: é a rescisão do contrato por decisão do empregado tendo em vista justa
causa que o atingiu praticada pelo empregador (483); impõe-se a imediata ruptura do
vínculo, o que equivale à necessidade de cessar o trabalho por ato do empregado; a CLT não
prevê forma para esse ato.
Recursos Humanos 57 Módulo II
-Aposentadoria espontânea: com a aposentadoria cessa o contrato de trabalho; inicia-se um
novo vínculo jurídico entre as mesmas partes; a CLT (453) impede a soma do tempo de
serviço do aposentado que volta a trabalhar para o mesmo empregador; o empregado pode
aguardar no serviço o desfecho de seu requerimento ao INSS.
-Extinção por iniciativa de ambos (acordo):modo de extinção que resulta da livre disposição
dos interessados e desde que seja o desejo de ambos; não existe a obrigação de pagar
indenização; nenhuma empresa será obrigada a fazer acordo com o empregado.
-Extinção dos contratos a prazo: é a extinção pelo cumprimento do prazo; nesse caso, o
empregado terá direito ao saldo de salário, 13º vencido ou proporcional, férias vencidas ou
proporcionais e saque dos depósito do FGTS; a indenização será fixada no acordo ou
convenção coletiva que autorize esse tipo de contratação; o aviso prévio e os 40% do FGTS,
são indevidos.
-Rescisão do contrato: é a dispensa do empregado antes do termo final, com ou sem justa
causa, ou pedido de demissão.
-Homologação: é a assistência prestada ao trabalhador, pelo MT ou pelos sindicatos, para
que sejam conferidos os valores e títulos pagos; é obrigatória a homologação de
pagamentos a empregados com mais de um ano de casa; se o tempo é inferior, vale, com a
mesma ressalva, recibo elaborado pela empresa.
-Prazos: os pagamentos decorrentes da rescisão devem ser pagos (447, § 6º), até o primeiro
dia útil imediato ao término do contrato ou até o décimo dia, contado da data da
notificação, da demissão, quando da ausência do aviso prévio, indenização do mesmo ou
dispensa do seu cumprimento; havendo atraso no prazo de homologação o empregador se
sujeita ao pagamento de multa.
Aviso Prévio
-Conceito: é a comunicação da rescisão do contrato de trabalho pela parte que decide
extingui-lo, com a antecedência a que estiver obrigada e com o dever de manter o contrato
após essa comunicação até o decurso do prazo nela previsto, sob pena de pagamento de
uma quantia substitutiva, o caso de ruptura do contrato.
-Cabimento: relaciona-se com o tipo de contrato e com a existência ou não de justa causa; a
CLT o exige nos contratos por prazo indeterminado; nos de prazo determinado é inexigível; é
cabível apenas na dispensa sem justa causa e no pedido de demissão; cabível será na
dispensa indireta (487, § 4º) e quando a rescisão se opera em decorrência de culpa recíproca
(TST, Enunciado nº 14).
-Efeitos: sua concessão, produz como principal efeito a projeção do contrato de trabalho
pelo tempo correspondente ao seu período; da não concessão resultam efeitos sobre as
partes; se é do empregado que se omitiu, o empregador terá o direito de reter o saldo do
seu salário (487, § 2º) no valor correspondente ao número de dias do aviso prévio não
Recursos Humanos 58 Módulo II
concedido; se é do empregador, terá de pagar os salários dos dias referentes ao tempo entre
o aviso que devia ser dado e o fim do contrato (§ 1º); a natural extinção do contrato após o
decurso do prazo, ressalvado às partes de comum acordo reconsiderá-lo, caso em que o
contrato terá seu curso normal (489); haverá redução da jornada de trabalho, que será de 2
horas diárias ou em dias corridos (7, CLT, 488, § único); a duração é proporcional ao tempo
de serviço, sendo no mínimo de 30 dias; a proporção é matéria de lei ordinária.
6. Previdência Social e Seguridade Social
-Beneficiários da previdência social: são segurados obrigatórios da Previdência Social, as
pessoas físicas que estão enumeradas no art. 11 da Lei 8.213/91 e no Decreto 611/92); os
dependentes do segurado, que são as pessoas que, segundo a lei, vinculam-se
economicamente a ele, estão enumerados no art. 16.
Benefícios da Previdência Social
-Benefícios: são as prestações asseguradas pelo órgão previdenciário aos beneficiários, quer
em dinheiro (auxílios, aposentadoria e pensão) ou em utilidades (serviços e remédios).
-Auxílio-doença: será devido ao segurado que, havendo cumprido, quando for o caso,o
período de carência, ficar incapacitado para o seu trabalho ou para a sua atividade habitual
por mais de 15 dias consecutivos (art. 59);consistirá numa renda mensal correspondente a
91% do salário de benefício, respeitado o salário mínimo.
-Aposentadoria por invalidez: será devida ao segurado que, estando ou não em gozo de
auxílio doença for considerado incapaz e insusceptível de reabilitação para o exercício de
atividade que lhe garanta a subsistência, e lhe será pago enquanto permanecer nessa
condição; corresponde a uma renda mensal de 100% do salário de benefício, inclusive a
decorrente de acidente de trabalho.
-Aposentadoria por tempo de serviço: é devida após 35 anos de trabalho, ao homem,e após
30, à mulher; será proporcional aos 30 anos de trabalho para o homem e 25 para a mulher.
* verificar a nova legislação
-Aposentadoria por idade: alcançada certa idade o segurado tem direito ao descanso,como
contrapartida dos serviços que prestou durante a vida; é a concedida ao segurado que
completar 65 anos, se homem, e 60, se mulher, reduzidos esses limites para 60 e 55anos,
para os exercentes de atividades rurais.
* verificar a legislação vigente
-Aposentadoria especial: será devida, uma vez cumprida a carência exigida nesta lei,ao
segurado que tiver trabalhado durante 15, 20 ou 25 anos, conforme a atividade profissional,
sujeito à condições especiais que prejudiquem a saúde ou a integridade física; consistirá
numa renda mensal equivalente a 100% do salário de benefício.
Recursos Humanos 59 Módulo II
-Salário-família: será devido, mensalmente, ao segurado empregado, exceto o doméstico, e
ao segurado trabalhador avulso, na proporção do respectivo número de filhos ou
equiparados (art. 65).
-Pensão por morte: será devida ao conjunto dos dependentes do segurado que
falecer,aposentado ou não, a contar da data do óbito ou da decisão judicial, no caso de
morte presumida (art. 74); a renda mensal é de 100% do salário de benefício.
-Auxílio-reclusão: será devido aos dependentes do segurado recolhido à prisão, sendo
obrigatório, para a manutenção do benefício, a apresentação de declaração de permanência
na condição de presidiário.
-Salário maternidade: é devido à segurada empregada, à trabalhadora avulsa e à empregada
doméstica, durante 28 dias antes e 92 dias depois do parto, observadas as situações e
condições previstas na legislação (art. 71).
-Seguro desemprego: tem a finalidade de prover assistência financeira temporária ao
trabalhador desempregado em virtude de dispensa sem justa causa, inclusive a indireta, e
auxiliar na busca de novo emprego; sua duração é de 3 a 5 meses.
-Acidente de trabalho: é o que ocorre pelo exercício do trabalho a serviço da empresa ou
pelo exercício do trabalho dos segurados referidos no inciso VII, do art. 11 da lei,provocando
lesão corporal ou perturbação funcional que cause a morte ou a perda ou redução,
permanente ou temporária, da capacidade para o trabalho (Lei. 8.213/91, art. 19).
-Auxílio acidente: é concedido, como indenização, ao segurado, após a consolidação das
lesões decorrentes de acidentes de qualquer natureza que impliquem a redução da
capacidade funcional; o seu valor mensal e vitalício é de 50% do salário de benefício; é
devido aos segurados empregados, avulsos e segurados especiais (Lei 9.032/95); o
recebimento de salário ou concessão de outro benefício não prejudicará a continuidade do
recebimento do auxílio acidente.
Seguridade Social
-Conceito: é o instrumento estatal específico protetor de necessidades sociais,individuais e
coletivas, e cuja proteção preventiva, reparadora e recuperadora, têm direito os indivíduos,
nas extensões, limites e condições que as normas disponham, segundo permite sua
organização financeira.
-Seguro: é um contrato pelo qual uma das partes obriga-se, perante a outra, mediante
pagamento de um prêmio, a indenizá-lo do prejuízo resultante de riscos futuros, previstos
no contrato (art. 1.432, do CC); divide-se em privado e social.
-Seguro privado: é o contrato feito entre o interessado e uma organização de direito
privado; tem como característica a natureza privatística de que se reveste; é fruto da
autonomia da vontade e não de uma imposição estatal.
Recursos Humanos 60 Módulo II
-Seguro Social: não tem natureza contratual, pois é imposto pelo Estado aos particulares,
como meio obrigatório de uma poupança coletiva; recai somente sobre as necessidades
pessoais e não cobre riscos pertinentes aos bens materiais.
-Assistência e previdência: assistência social é o dever de solidariedade; não é
contraprestativa; o assistido não paga pela assistência; direito de previdência social é o ramo
do direito que disciplina a estrutura das organizações, o custeio, os benefícios o os
beneficiários do sistema previdenciário.
-Sistemas de financiamento dos benefícios: são 2, o sistema de capitalização e o de
repartição; capitalização é a formação de capital financiador das prestações futuras; tem
origem nos critérios que são observados nos seguros privados; repartição é a distribuição
imediata dos recursos captados, o que é feito a curto prazo, sem capitalização, evitando-se a
depreciação do capital que se forma.
-Plano de Custeio: é o programa orçamentário das arrecadações dos recursos que vão
financiar os sistemas e que tem um aspecto macro, que envolve problemas sobre renda
nacional e redistribuição; no aspecto micro, o plano consiste na definição das pessoas que
estarão obrigadas a efetuar o recolhimento de contribuições.
-Sistemas de custeio: compreendem o estudo das bases de contribuições, dos
recolhimentos, dos obrigados ao custeio e dos tipos de custeio a cargo de cada pessoa; a
seguridade deve ser financiada por toda a sociedade.
-Contingências: são as situações que devem ser protegidas, as mais comuns a alteração da
saúde de uma pessoa, a incapacidade para o trabalho, a velhice, o desemprego, as
necessidades familiares e, dentre estas, a morte, protegendo-se os dependentes; os tipos de
benefícios guardam correspondência com as contingências protegidas.
-Seguridade complementar: é a permissão do Estado para que, além do sistema oficial,
coexistam sistemas confiados à iniciativa privada; funda-se na constatação de que o Estado
não tem condições de prover às necessidades de toda a população ou provê-las de modo
adequado.
-Custeio do Sistema: custeio é o estudo e a definição legal do financiamento do sistema de
previdência e assistência social, das pessoas que devem pagá-lo, dos critérios que devem ser
adotados para a captação dos recursos e dos respectivos valores correspondentes aos
diversos pagamentos; a CF/88 deixa bem claro os 3 princípios informadores de sua
estrutura:
a) universalidade de cobertura, significando que todos devem contribuir;
Guia da Previdência Social - GPS
A Guia da Previdência Social (GPS) é o documento hábil para o recolhimento das contribuições sociais a
Recursos Humanos 61 Módulo II
ser utilizado pelos contribuintes individuas, contribuintes facultativos e para o empregado domestico No
caso de empresas, estas contribuições deverão ser recolhidas em GPS mediante débito em conta
comandado por meio da rede internet ou por aplicativos eletrônicos disponibilizados pelos bancos,
conforme estabelecido pela Portaria MPAS n° 375, de 24 de janeiro de 2001. Facultativamente, este
procedimento também poderá ser utilizado pelos contribuintes individuais, contribuintes facultativos e
para o empregado doméstico. Esta Portaria teve por objetivo trazer comodidade para o contribuinte e ao
mesmo tempo melhorar a segurança no trato das informações.
Opções de recolhimento em meio papel (GPS):
 Modelo da GPS
Este modelo em meio papel só poderá ser utilizado pelos contribuintes individuais.
 Download do programa GPS, versão 1.3.2.0 (GPS com código de barras) (Em manutenção)
A GPS obtida por meio deste programa é uma GPS em meio papel com código de barras, cujo pagamento
poderá ser efetivado nos terminais de auto atendimento. Desde 15 de junho de 2005 os aplicativos que
geram a Guia de Previdência Social-GPS estão ajustados para gerar guias com código de barras, e toda a
rede bancária está apta a recebê-las. Atualmente os aplicativosemitem o código de barras exclusivamente
para as GPS com valores no campo 6 e para pagamento em dia. Para a Previdência, a GPS com código de
barras é o primeiro de vários projetos do "Programa de Modernização das Receitas Previdenciárias", cujo
objetivo é dar maior segurança e agilidade aos procedimentos de arrecadação. Para o contribuinte, a
simplificação e a agilidade por meio desta forma de pagamento é um avanço tecnológico, já que a GPS ao
ser paga nos caixas eletrônicos, através do dispositivo de leitura ótica, evita que o mesmo tenha que se
dirigir à rede bancária.
Opção de recolhimento por meio de débito em conta (GPS eletrônica):
Esta opção de recolhimento que deverá ser utilizada pelas empresas, e facultativamente pelos demais
contribuintes, os campos relativos a Valor de Outras Entidades e Atualização Monetária/Multa e Juros que
até o momento ainda não estão disponíveis para a geração da GPS em código de barras, poderão ser
preenchidos, possibilitando as empresas a quitarem os seus débitos para com a Previdência na sua
totalidade.
Orientações para preenchimento da GPS e GPS em código de barras:
 CAMPO 1 - Nome do contribuinte, Fone e Endereço
Dados para identificação do contribuinte.
 CAMPO 3 - Código de pagamento
Relação de Códigos de Pagamento
Código Descrição
Recursos Humanos 62 Módulo II
1007 Contribuinte Individual - Recolhimento Mensal - NIT/PIS/PASEP
1104 Contribuinte Individual - Recolhimento Trimestral NIT/PIS/PASEP
1120 Contribuinte Individual - Recolhimento Mensal - Com dedução de 45 % (Lei nº 9.876/99) -
NIT/PIS/PASEP
1147 Contribuinte Individual - Recolhimento Trimestral - Com dedução de 45 % (Lei nº
9.876/99) - NIT/PIS/PASEP
1163
Contribuinte Individual (autônomo que não presta serviço à empresa) – Opção:
Aposentadoria apenas por idade (art. 80 da LC 123 de 14/12/2006) – Recolhimento
Mensal – NIT/PIS/PASEP
1180
Contribuinte Individual (autônomo que não presta serviço à empresa) – Opção:
Aposentadoria apenas por idade (art. 80 da LC 123 de 14/12/2006) – Recolhimento
Trimestral– NIT/PIS/PASEP
1201 GRC Trabalhador Pessoa Física (Contribuinte Individual, Facultativo, Empregado
Doméstico, Segurado Especial) – DEBCAD (Preenchimento exclusivo pela Previdência
Social)
1406 Facultativo Mensal -NIT/PIS/PASEP
1457 Facultativo Trimestral -NIT/PIS/PASEP
1473 Facultativo – Opção: Aposentadoria apenas por idade (art. 80 da LC 123 de 14/12/2006) –Recolhimento Mensal – NIT/PIS/PASEP
1490 Facultativo – Opção: Aposentadoria apenas por idade (art. 80 da LC 123 de 14/12/2006) –Recolhimento Trimestral – NIT/PIS/PASEP
1503 Segurado Especial Mensal -NIT/PIS/PASEP
1554 Segurado Especial Trimestral -NIT/PIS/PASEP
1600 Empregado Doméstico Mensal -NIT/PIS/PASEP
1651 Empregado Doméstico Trimestral -NIT/PIS/PASEP – (que recebe até um salário mínimo)
1708 Reclamatória Trabalhista - NIT/PIS/PASEP
2003 Empresas Optantes pelo Simples CNPJ/MF
2011 Empresas Optantes pelo Simples - CNPJ - Recolhimento sobre aquisição de produto rural
do Produtor Rural Pessoa Física
2020 Empresas Optantes pelo Simples - CNPJ - Recolhimento sobre contratação de
Transportador Rodoviário Autônomo
2100 Empresas em Geral CNPJ/MF
2119 Empresas em Geral CNPJ/MF – Recolhimento exclusivo para Outras Entidades ou Fundos
(SESC, SESI, SENAI, etc.)
2127 Cooperativa de trabalho – CNPJ – Contribuição descontada do cooperado – Lei
10.666/2003
2208 Empresas em Geral CEI
2305 Filantrópicas com Isenção – CNPJ
2321 Filantrópicas com Isenção – CEI
2402 Órgãos do Poder Público – CNPJ
2429 Órgãos do Poder Público – CEI
Recursos Humanos 63 Módulo II
2437 Órgãos do Poder Público - CNPJ – Recolhimento sobre Aquisição de Produto Rural do
Produtor Rural Pessoa Física.
2500 Receita Bruta de Espetáculos Desportivos – CNPJ
2607 Comercialização da Produção Rural – CNPJ
2631 Contribuição Retida sobre a NF/Fatura da Empresa Prestadora de Serviço – CNPJ
2640 Contribuição Retida sobre NF/Fatura da Prestadora de Serviço – CNPJ – Uso Exclusivo do
Órgão do Poder Público – Administração Direta, Autarquia e Fundação Federal, Estadual,
do Distrito Federal ou Municipal (contratante do serviço).
2658 Contribuição Retida sobre a NF/Fatura da Empresa Prestadora de Serviço – CEI
2682 Contribuição Retida sobre NF/Fatura da Prestadora de Serviço – CEI (Uso Exclusivo do
Órgão do Poder Público – Administração Direta, Autarquia e Fundação Federal, Estadual,
do Distrito Federal ou Municipal (contratante do serviço)).
2704 Comercialização da Produção Rural – CEI
2801 Reclamatória Trabalhista – CEI
2909 Reclamatória Trabalhista – CNPJ
 CAMPO 4 - Competência
Informação no formato MM/AAAA da competência objeto do recolhimento.
 CAMPO 5 - Identificador
Número do CNPJ / CEI / NIT / PIS / PASEP do contribuinte.
 CAMPO 6 - Valor do INSS
- Valor devido ao INSS pelo contribuinte, já considerados:
- os valores de eventuais compensações; e
 CAMPO 9 - Valor de Outras Entidades
Valor a ser preenchido por empresas obrigadas a recolherem para as Outras Entidades. Opção não
disponível para GPS em código de barras.
 CAMPO 10 - Atualização Monetária, Multa e Juros
Valor devido a título de atualização monetária e acréscimos legais, quando for o caso, sobre
recolhimentos em atraso. Opção não disponível para GPS em código de barras.
 CAMPO 11 - Total
- Valor total a recolher ao INSS.
Número de vias:
No caso da GPS, a mesma deve ser preenchida em duas vias com a seguinte destinação:
Recursos Humanos 64 Módulo II
- A primeira via, destinada à guarda e comprovação do recolhimento junto à SRP; e
- A segunda via, destinada ao controle do agente arrecadador.
Orientação para o preenchimento da GPS Eletrônica
O recolhimento das contribuições previdenciárias poderá ser efetuado por intermédio da GPS Eletrônica,
através de débito em conta, comandado por meio da rede Internet ou por aplicativos eletrônicos
disponibilizados pelos bancos. O próprio contribuinte fará a digitação dos campos obrigatórios, sendo
gerado comprovante de recolhimento com layout estabelecido pelos bancos.
Orientações gerais a serem observadas para qualquer modalidade de pagamento das contribuições
previdenciárias.
Prazos (Atualizado pela MP 351/2007)
Os prazos para recolhimento das contribuições previdenciárias em GPS são:
No dia 10 do mês seguinte àquele a que as contribuições se referirem, prorrogando-se o vencimento
para o dia útil subseqüente, quando não houver expediente bancário, para as contribuições devidas pelas
empresas, à exceção dos códigos de reclamatória trabalhista (2801 / 2810 / 2909 / 2917) e da receita
bruta dos espetáculos desportivos (2500). O pagamento referente à contribuição dos cooperados
arrecadadas pela cooperativa de trabalho (código 2127), tem com seu vencimento dia 15.;
No dia 15 do mês seguinte àquele a que as contribuições se referirem, prorrogando-se o vencimento
para o dia útil subseqüente, quando não houver expediente bancário, para as contribuições devidas pelos
demais contribuintes;
Até o dia 20 de dezembro, antecipando-se o vencimento para o dia útil imediatamente anterior, quando
não houver expediente bancário, para as contribuições incidentes sobre o 13º salário.
GPS - Valor inferior a R$ 29,00
A Resolução INSS/DC nº 39 de 23/11/00 determinou o valor mínimo de R$ 29,00 (vinte e nove reais) para
recolhimento de contribuições previdenciárias junto à rede arrecadadora, à partir de 1º de dezembro de
2000.
O contribuinte que eventualmente possuir recolhimento inferior a R$ 29,00 deverá acumular este valor
com os próximos futuros até que a soma atinja este mínimo, para então proceder ao recolhimento,
utilizando a última competência como base de informação no campo 4 da GPS.
GPS - Trimestral
Os contribuintes individuais e facultativos que estiverem contribuindo sobre o valor mínimo de
contribuição (hoje 20% x R$ 380,00 = R$ 76,00), poderão optar pelo recolhimento trimestral.
Recursos Humanos 65 Módulo II
b) a equanimidade na forma de participação no custeio, regra de justiça social cuja finalidade
é distribuir os ônus adequadamente,de modo que maior participação deve ser exigida
daqueles que estão em condições de pagar mais;
c) adversidade da base de financiamento, forma de ampliar os critérios adotados para a
obtenção dos recursos, não os limitando a uma única forma de obtenção. O financiamento
da seguridade social resulta das receitas provenientes da União, da contribuições sociais e
de outras fontes (Leis, 8.221/91, 8.444/92 e 9.032/95).
Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS)
O contribuinte poderá efetuar o recolhimento, agrupando os valores das competências por trimestre civil,
ou seja:
- Janeiro, fevereiro e março;
- Abril, maio e junho;
- Julho, agosto e setembro; e
- Outubro, novembro e dezembro.
Observações: Para o recolhimento trimestral, o contribuinte deverá utilizar código de pagamento
específico, conforme o caso:
Código Descrição
1104 Contribuinte Individual - Recolhimento Trimestral NIT/PIS/PASEP
1147 Contribuinte Individual - Recolhimento Trimestral - Com dedução de 45 % (Leinº 9.876/99) - NIT/PIS/PASEP
1457 Segurado Facultativo - Recolhimento trimestral - NIT/PIS/PASEP
1554 Segurado Especial - Recolhimento trimestral - NIT/PIS/PASEP
1651 Empregado Doméstico - Recolhimento trimestral - NIT/PIS/PASEP
O vencimento será no dia 15 do mês seguinte ao de cada trimestre civil, prorrogando-se para o dia útil
subsequente, quando não houver expediente bancário.
No caso desta opção (trimestralidade), nas GPS serão consignadas as competências março, junho,
setembro e dezembro, mesmo que a inscrição do segurado tenha ocorrido no segundo ou terceiro mês do
trimestre civil.
Aplica-se ao empregador doméstico, relativamente aos empregados domésticos a seu serviço, cujos
salários de contribuição sejam iguais ao valor do salário-mínimo, ou inferiores, nos casos de admissão,
dispensa ou fração do salário em razão de gozo de benefício, o mesmo dispositivo da trimestralidade
facultada aos contribuintes individuais e facultativos, exceto no que concerne ao recolhimento sobre
remuneração de 13º salário, que segue a regra geral.
Observação:
Para comprovar o exercício de atividade remunerada, com vistas à concessão de benefícios, será exigido
do contribuinte individual, contribuinte facultativo e empregado doméstico a qualquer tempo, o
recolhimento das correspondentes contribuições.
Recursos Humanos 66 Módulo II
-Conceito: é uma conta bancária, que o trabalhador pode utilizar nas ocasiões previstas em
lei, formada por depósitos efetuados pelo empregador; foi instituído com alternativa para o
direito de indenização e de estabilidade para o empregado e como poupança compulsória a
ser formada pelo trabalhador da qual pode valer-se nos casos previstos; o empregado tem
direito, quando é despedido sem justa causa ou dá por rescindido o contrato em decorrência
de justa causa do empregador, faz jus a uma indenização de dispensa, além de efetuar o
levantamento dos depósitos recolhidos pelo empregador; a indenização corresponderá a um
acréscimo de 40% do valor dos referidos depósitos.
-Características gerais: todo empregador é obrigado a efetuar mensalmente depósito no
valor de 8% dos salários que paga aos empregados; incide sobre todos os salários recebidos
pelo empregado, incluindo o 13º, horas extras, gratificações e prêmios,habituais ou não; os
valores do FGTS que favorecem o empregado despedido atuam mesmo no sentido da
indenização de dispensa; porém, o empregado pode obter os mesmos recursos de modo
desvinculado à dispensa, caso em que estará usando um pecúlio, como na construção de
moradia; os recolhimentos do empregador são compulsórios e se caracterizam como uma
obrigação muito próxima à para fiscal; tem natureza jurídica múltipla diante dos diferentes
ângulos da sua estrutura.
-Levantamento dos depósitos: poderá ser levantado nos seguintes casos: por falecimento;
doença grave; despedida imotivada; extinção do contrato de trabalho por tempo
determinado; aposentadoria; como pagamento de prestações da casa própria,liquidação ou
amortização de saldo devedor de financiamento imobiliário, ou ainda,pagamento total ou
parcial do preço de aquisição de moradia própria, conforme normas do SFH; culpa recíproca
ou força maior; fechamento de estabelecimento; falta de depósitos por 3 anos ininterruptos;
suspensão do contrato de trabalho do avulso por mais de 90 dias.
7. Guia da Previdência Social - Contribuição previdenciária
8. Tipos de Segurados e Dependentes.
Segurados e seus dependentes são os BENEFICIÁRIOS do sistema da Previdência Social. (artigo 8º D.
3048/99).
I- QUEM É QUEM:
Segurados: são os contribuintes da Previdência, aqueles que fazem o recolhimento periódico dos
valores das prestações monetárias à instituição (INSS) e que terão, então, como contraprestação, os
benefícios e serviços que ela oferece, nos casos que são chamados de "riscos sociais", conforme já
explicamos. (pensão por acidente, aposentadoria, auxílio à gestante: "salário-maternidade", etc.)
Recursos Humanos 67 Módulo II
Dependentes: são assim considerados, para a Previdência, aqueles que economicamente
dependerem de um Segurado. Importante observar que esta dependência econômica não precisa
ser total, sendo necessário apenas que o Segurado contribua com parcela do sustento de um
indivíduo, para ele ser considerado seu dependente, pela Previdência. (art.16 D. 3048/99)
II- CATEGORIAS:
1- Segurados: São divididos em três grandes categorias:
A) Obrigatórios: Aqueles que DEVEM filiar-se ao Regime Geral da Previdência, por expressa
disposição de lei (art.9º D. 3048/99) Os segurados obrigatórios são muitos e serão divididos, por sua
vez, nas seguintes categorias:
A.a) Empregados
São aqueles que prestam serviços de acordo com o artigo 3º da CLT, ou seja, sob condições de
vínculo de subordinação jurídica.
TODO aquele que é empregado, TEM que contribuir. Há um elenco dentro no art.9º, inciso I, alíneas
"a" à "q", do D.3048/99,especificando cada uma das pessoas que deve filiar-se nesta condição.
A.b) Empregado doméstico.
Pelo Decreto 3048/99, que repete o que diz o art. 1º da Lei 5859/72 (a Lei do Doméstico),
empregado doméstico é aquele cujo trabalho é executado para família, na residência desta e de
forma que deste trabalho não haja aferimento de rendas para esta família.
Portanto, é empregado doméstico a governanta, o jardineiro, o motorista, o caseiro, etc., de acordo
com os dizeres do art. 9º, inciso II do D. 3048/99.
A.c) Contribuinte individual.
São aqueles que prestam serviços, ou seja, que não têm vinculo de subordinação jurídica perante
aquele que os contrata, que são os chamados "autônomos", assim como aqueles que prestam os
considerados "serviços de natureza eventual" a empresas. Desta categoria são exemplos: o
cooperado de cooperativa de produção, o sacerdote religioso, o síndico remunerado, o sócio gerente
e o sócio cotista que recebam remuneração, entre outros. Estão todas as hipóteses elencadas no art.
9º, inciso V, alíneas "a" à "o" do D. 3048/99.
A.d) Trabalhador avulso.
Recursos Humanos 68 Módulo II
É o trabalhador que presta serviço para várias empresas, sem vínculo de subordinação jurídica, e é
contratado por intermédio de órgão gestor de mão de obra ou por sindicato da categoria. Este
trabalhador não precisa ser sindicalizado. O serviço dele é que é contratado pelo sindicato, ou pelo
órgão gestor, por determinação legal. Neste tipo de contribuinte se enquadram, entre outros, os
trabalhadores dos portos, em geral, bem como os que trabalham em indústria de extração de sal e
no ensacamento de cacau e café. O elenco completo está no art. 9º, inciso VI, alíneas "a" à "j" do D.
3048/99.
A.e) Segurado Especial.
Aqui estão enquadrados os trabalhadores rurais, os da atividade pesqueira e o índio, que fazem suas
atividades de forma "artesanal", ou seja, não possuem mão de obra assalariada, mas sim, produzem
em regime de economia familiar. O art. 9º, inciso VII do D. 3048/99,especifica quem são eles.
B) Facultativos: São aqueles que, sendo maiores de 16 anos e não possuindo renda própria que os
enquadre como contribuintesobrigatórios DECIDEM contribuir com a Previdência, para que possam
ter direito aos benefícios e serviços que ela oferece, nos mesmos casos dos "riscos sociais", a que
sempre nos referimos. (artigo 11 do D.3048/99)
C) Impedidos de se filiar:Se amparados por Regime Próprio de Previdência, o servidor civil ocupante
de cargo efetivo ou o servidor militar, estejam eles vinculados à União, aos Estados, ao Distrito
Federal ou a Municípios, bem como às suas respectivas autarquias e fundações, não poderão se filiar
ao Regime Geral da Previdência Social. (artigo 10 do D. 3048/99)
Assim, conforme já havíamos dito anteriormente, aquele que presta concurso público tem Regime
Próprio de Previdência, sem ser possível que venha a se filiar no Regime Geral, de que tratam as leis
8212/91, 8213/91 e o Decreto 3048/99.
**Informações importantes sobre os Segurados:
- Segundo o parágrafo 1º do art. 9º do D. 3048/99, quem se aposenta mas volta a trabalhar, terá que
recolher, na condição em que se enquadre sua nova atividade. Assim, se o aposentado decide
trabalhar com carteira assinada, ele DEVERÁ recolher sobre este novo emprego, na condição de
SEGURADO OBRIGATÓRIO.
- O parágrafo 13º do mesmo artigo 9º do D. 3048/99, diz que quando se tem mais de uma atividade
remunerada, DEVE-SE recolher sobre CADA UMA DELAS. Portanto, se o indivíduo tem dois ou mais
empregos, ou quaisquer duas ou mais atividades remuneradas, ele vai recolher o percentual que for
o correspondente a cada um deles! Por exemplo, se o cidadão é eletricista autônomo e também é
empregado numa empresa qualquer, ele deverá recolher sobre AS DUAS ATIVIDADES. Esta condição
independe do fato destas atividades serem diferentes entre si ou não, ou seja, ele pode ser
eletricista autônomo em suas folgas e empregado, de segunda à sexta, como eletricista mesmo, ou
Recursos Humanos 69 Módulo II
poderá ser empregado numa lanchonete, como cozinheiro, não importa: ele recolherá contribuição
previdenciária sobre ambas as atividades, cada uma de acordo com o seu enquadramento dentro do
D. 3048/99.
2- Dependentes:
São divididos em três grandes categorias, de acordo com o art.16, do D. 3048/99
A) - o cônjuge, a companheira, o companheiro e o filho não emancipado de qualquer condição,
menor de vinte e um anos ou inválido
B) - os pais
C) - o irmão não emancipado, de qualquer condição, menor de vinte e um anos ou inválido.
No caso dos dependentes, as categorias, como visto, são "auto-explicativas".
Podemos, no entanto pontuar certas situações importantes:
** União estável dá direito à dependência previdenciária
**A Ação Civil Pública nº 2000.71.00.009347-0 determina que o companheiro homossexual tem
direito à ser considerado como dependente, devendo receber pensão por morte e auxílio-reclusão.
(benefícios que estudaremos, entre todos os possíveis de serem concedidos pela Previdência Social,
em texto futuro)
**havendo dependentes de uma categoria, os das outras categorias não constituem para si o direito,
ou seja, se o segurado tem pais e cônjuge, é este quem terá o direito de receber o benefício que seja
devido, mas não seus pais. Portanto, todos os elencados na primeira categoria de dependentes têm
preferência sobre os elencados na segunda, assim como os da segunda categoria de dependentes
têm preferência sobre os da terceira.
**dentro das categorias há igualdade, assim, se o segurado tem cônjuge e filhos menores, haverá
"divisão" entre eles, do benefício que lhe for devido.
* enteados e tutelados têm o mesmo "status" de filhos, para os fins desta lei.
* a "dependência econômica", que é o que dá direito a ser dependente, é presumida para os
cônjuges, os filhos e os companheiros. Já para os demais possíveis dependentes, há que ser feita
prova desta dependência, por meio de declaração de IR.
Perda da Qualidade de Dependente.
Recursos Humanos 70 Módulo II
O D. 3048/99, traz, em seu artigo 17, as hipóteses de fatos que , ocorrendo, acarretam a perda da
qualidade de dependente que a pessoa possa ter, perante um segurado da Previdência Social.
Assim, em casos como o de separação judicial ou divórcio, para os cônjuges, de separação dos unidos
estavelmente, para os filhos que completem 21 anos ou se emancipem, bem como para todas as
categorias de dependentes, aos que vêm a falecer e, para os inválidos, tenham o fim desta condição,
há a perda desta qualidade de dependente.
8. 9. Tipos de benefícios, de atividades em condições especiais e aposentadoria por invalidez.
9. Auxílio reclusão.
O Instituto Nacional do Seguro Social (INSS) é uma autarquia do Governo Federal do Brasil que
recebe as contribuições para a manutenção do Regime Geral da Previdência Social, sendo
responsável pelo pagamento da aposentadoria, pensão por morte, auxílio-doença, auxílio-acidente,
entre outros benefícios previstos em lei. O INSS trabalha junto com a Dataprev, empresa de
tecnologia que faz o processamento de todos os dados da Previdência. Está vinculado ao Ministério
da Previdência Social.
Além do regime geral, os estados e municípios podem instituir os seus regimes próprios, financiados
por contribuições específicas. Parte das contribuições são efetivadas por desconto na folha de
pagamento, antes de o funcionário da empresa receber o valor total de seu salário. Mas existe um
limite máximo para o desconto do INSS.
Quando o empregado tiver como salário um valor superior ao limite máximo de contribuição, só é
admissível descontar do salário um valor estabelecido, chamado de teto. Mesmo ganhando mais,
não poderá contribuir com mais dinheiro. Lei n. 8.212/91; Decreto n. 3.048/99 e Instrução
Normativa RFB n. 971/09
Todos os meses, o funcionário terá descontado na sua folha de pagamento o valor referente ao INSS.
As porcentagens de desconto irão variar dependendo do salário de cada um. As leis previdenciárias
mudam com uma certa frequência, por isso a tabela de descontos do INSS sobre o salário no atual
momento é: Portaria MF/MPS 333/2010 alterada pela Portaria MF/MPS 408/2010
Tabela (a partir de 01.01.2011)
Faixa salarial Alíquota
de até R$ 1.106,90 8,00%
de R$ 1.106,91 até 1.844,83 9,00%
de R$ 1.844,84 até 3.689,66 11,00%
 Limite máximo de desconto: R$ 405,86.
 Valor deduzido junto com os dependentes, para calculo de I.R.P.F.
 Além do valor deduzido na fonte, conforme a tabela acima, a empresa tem que recolher a título de
INSS 20% do valor da folha, independente de terem salários acima do teto máximo definido.
Ou seja, existe o desconto do patrão e o do empregado.
Recursos Humanos 71 Módulo II
Tipos de contribuinte
 Empregado: quem trabalha para empresa.
 Empregado doméstico: quem trabalha em uma residência (ex:jardineiro).
 Trabalhador avulso: quase sempre é um portuário.
 Contribuinte individual: são os autônomos e todos os que recebem remuneração que não é salário.
 Segurado especial: pequenos agricultores e pescadores.
 Segurado facultativo: aquele que tem mais de 16 anos, não tem renda própria, mas decide
contribuir.
Pagamento de benefícios
A Previdência Social, por intermédio do INSS, oferece doze modalidades de benefícios
previdenciários, um benefício assistencial e dois serviços previdenciários. Os benefícios diferem dos
serviços porque são monetários e os assistenciais diferem dos previdenciários porque independem
de contribuição. São eles:
Benefícios previdenciários
 Aposentadoria por idade: têm direito ao benefício os trabalhadores urbanos do sexo masculino aos
65 anos e do sexo feminino aos 60 anos de idade. Os trabalhadores rurais podem pedir
aposentadoria por idade com cinco anos a menos: aos 60 anos, homens, e, aos 55 anos, mulheres.
Para solicitar o benefício, os trabalhadores urbanos inscritos a partir de 25 de julho de 1991 precisam
comprovar 180 contribuições mensais. Os rurais têm de provar, com documentos, 180 meses de
trabalho no campo (MPAS).
 Aposentadoria por invalidez: benefício concedido aos trabalhadores que, por doença ou acidente,
forem considerados pela perícia médica da Previdência Social incapacitados para exercersuas
atividades ou outro tipo de serviço que lhes garanta o sustento (MPAS).
 Aposentadoria por tempo de contribuição Pode ser integral ou proporcional. Para ter direito à
aposentadoria integral, o trabalhador homem deve comprovar pelo menos 35 anos de contribuição e
a trabalhadora mulher, 30 anos. Para requerer a aposentadoria proporcional, o trabalhador tem que
combinar dois requisitos: tempo de contribuição e idade mínima. Os homens podem requerer
aposentadoria proporcional aos 53 anos de idade e 30 anos de contribuição, mais um adicional de
40% sobre o tempo que faltava em 16 de dezembro de 1998 para completar 30 anos de
contribuição.
As mulheres têm direito à proporcional aos 48 anos de idade e 25 de contribuição, mais um adicional
de 40% sobre o tempo que faltava em 16 de dezembro de 1998 para completar 25 anos de
contribuição.
Para ter direito à aposentadoria integral ou proporcional, é necessário também o cumprimento do
período de carência, que corresponde ao número mínimo de contribuições mensais indispensáveis
para que o segurado faça jus ao benefício. Os inscritos a partir de 25 de julho de 1991 devem ter,
pelo menos, 180 contribuições mensais. Os filiados antes dessa data têm de seguir a tabela
progressiva.
A perda da qualidade de segurado não será considerada para a concessão da aposentadoria por
Recursos Humanos 72 Módulo II
tempo de contribuição.
Nota: A aposentadoria por tempo de contribuição é irreversível e irrenunciável: depois que receber o
primeiro pagamento, sacar o PIS ou o Fundo de Garantia (o que ocorrer primeiro), o segurado não
poderá desistir do benefício. O trabalhador não precisa sair do emprego para requerer a
aposentadoria.
 Aposentadoria especial: benefício concedido ao segurado que tenha trabalhado em condições
prejudiciais à saúde ou à integridade física (MPAS). Para ter direito à aposentadoria especial, o
trabalhador deverá comprovar, além do tempo de trabalho, efetiva exposição aos agentes físicos,
químicos, biológicos ou associação de agentes prejudiciais pelo período exigido para a concessão do
benefício (15, 20 ou 25 anos).
 Auxílio-doença: benefício concedido ao segurado impedido de trabalhar por doença ou acidente por
mais de 15 dias consecutivos. No caso dos trabalhadores com carteira assinada, os primeiros 15 dias
são pagos pelo empregador e a Previdência Social paga a partir do 16º dia de afastamento do
trabalho. No caso do contribuinte individual (empresário, profissionais liberais, trabalhadores por
conta própria, entre outros), a Previdência paga todo o período da doença ou do acidente (desde
que o trabalhador tenha requerido o benefício). A quantidade de meses a receber pelo benefício é
estabelecido pelo INSS após fazer a pericia médica.
Para ter direito ao benefício, o trabalhador tem de contribuir para a Previdência Social por, no
mínimo, 12 meses. Esse prazo não será exigido em caso de acidente de qualquer natureza (por
acidente de trabalho ou fora do trabalho). Para concessão de auxílio-doença é necessária a
comprovação da incapacidade em exame realizado pela perícia médica da Previdência Social (MPAS).
 Auxílio-acidente: benefício pago ao trabalhador que sofre um acidente e fica com sequelas que
reduzem sua capacidade de trabalho. É concedido para segurados que recebiam auxílio-doença. Têm
direito ao auxílio-acidente o trabalhador empregado, o trabalhador avulso e o segurador especial. O
empregado doméstico, o contribuinte individual e o facultativo não recebem o benefício (MPAS).
 Auxílio-reclusão: os dependentes do segurado que for preso por qualquer motivo têm direito a
receber o auxílio-reclusão durante todo o período da reclusão. O benefício será pago se o
trabalhador não estiver recebendo salário da empresa, auxílio-doença, aposentadoria ou abono de
permanência em serviço (MPAS).
 Pensão por morte: benefício pago à família do trabalhador quando ele morre. Para concessão de
pensão por morte não há tempo mínimo de contribuição, mas é necessário que o óbito tenha
ocorrido enquanto o trabalhador detinha a qualidade de segurado (MPAS).
 Salário-maternidade: as trabalhadoras que contribuem para a Previdência Social têm direito ao
salário-maternidade nos 120 dias em que ficam afastadas do emprego por causa do parto. O
benefício foi estendido também para as mães adotivas (MPAS).
 Salário-família: para complementar a renda familiar concedida a menores de 14 anos que
frequentam a escola: Benefício pago aos trabalhadores com salário mensal de até R$ 810,18 para
auxiliar no sustento dos filhos de até 14 anos incompletos ou inválidos (MPAS).
Benefício assistencial ao idoso e ao deficiente
Devido a pessoas que não têm condições financeiras de contribuir para a Previdência Social. Têm
Recursos Humanos 73 Módulo II
direito ao amparo assistencial os idosos a partir de 65 anos de idade que não exerçam atividade
remunerada que também não haja nenhum outro aposentado na família e os portadores de
deficiência incapacitados para o trabalho e vida independente (MPAS). Um dos critérios para
obtenção do benefício é a comprovação de uma renda familiar per capita inferior ou igual a 1/4 de
salário mínimo por pessoa. Esse benefício é custeado com verba da Assistência Social, e não da
Previdência Social, não sendo portanto um benefício de caráter contributivo, embora a sua
concessão seja administrada pelo Ministério da Previdência Social.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CUNHA, Maria Inês Moura Alves S.A. da – Direito do Trabalho. Editora Saraiva, 2008
MARTINS, Sérgio Pinto – Legislação Previdenciária. Editora Atlas, 2001.
ALMEIDA, Amador Paes de – Curso Prático de Processo do Trabalho. Editora Saraiva,2004.
4.
5. EXERCÍCIOS
I) Para reflexão:
A sociedade tem pouca participação na definição do Estado e da Justiça. O Estado é apenas uma
´longa manus´ da vontade de seus detentores. A Justiça é conformada no interesse maior dos
governantes.
A sociedade não tem poder e, quando, muitas vezes, age dando a impressão da independência de
seus membros, não percebe o nível de manipulação exercida por lideranças desejosas
exclusivamente do poder. Há, evidentemente, exceções, representadas por verdadeiros estadistas,
atuantes no sentido do bem-estar da sociedade. Os governantes, segundo sua pessoal estratégia
para manter o poder, definem ou modificam o Estado. Adaptam as leis mais em função de seus
interesses que os da sociedade, mesmo quando falam em nome do povo. Nada obstante a evolução
do ser humano, a teoria da justiça assumiu um aspecto pragmático: a justiça é determinada pelos
detentores do poder, os quais têm a força. Numa solução utilitarista, na forma admitida por John
Rawls, formulador da justiça por equidade, uma instituição ou uma ação são justas, uma vez realizem
o maior saldo líquido de satisfação para seus parceiros. Na percepção de Rawls, a sociedade
geradora do Estado justo continua sendo utópica. Ives Gandra da Silva Martins in ´A Justiça e as
instituições´ (Gazeta Mercantil, São Paulo, ev. 2007, p. A-10).
II - Defina os seguintes conceitos e/ou explique o que se pede:
a) Direito
b) Norma jurídica
c) Natureza da norma jurídica
d) Lei
e) Direito do Trabalho
f) Divisões do Direito do Trabalho
g) Principais fontes do Direito do Trabalho
h) Direito Individual do Trabalho e sua classificação
Recursos Humanos 74 Módulo II
i) Empregado e empregador
j) Contrato de trabalho
k) Benefícios da Previdência Social
l) Seguridade Social
m) FGTS
ANOTAÇÕES:
GESTÃO DE
RECRUTAMENTO E
SELEÇÃO
Recursos Humanos 76 Módulo II
EM QUE CONSISTEM OS PROCESSOS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS?
As empresas tentam de todas as formas conquistarem vantagens competitivas através de
um diferencial em sua administração, por exemplo, o que na atualidade só é possível através
de pessoas. São as pessoas que podem propiciar um diferencial nos produtos e serviços
oferecidos às empresas e é através dos recursos humanos que as empresas serão capazes de
colocar no mercado produtos e serviços suficientemente competitivos.
Com a observação desse fato, surgea necessidade de estudos mais detalhados sobre
recursos humanos; por ser uma área muito abrangente.
Considerando que é através do recrutamento e da seleção, que os candidatos ingressam nas
empresas e se tornam funcionários, faz se necessário avaliar as formas de recrutar e
selecionar pessoas, visto que os recursos humanos são fatores importantíssimos para o
funcionamento de qualquer organização. Sua importância pode variar de acordo com o grau
de automatização dos processos.
É importante observar também os impactos de um recrutamento e seleção feito de forma
errada, analisar os custos e a perda de tempo na substituição de um empregado ou até
mesmo os prejuízos causados pelo mesmo, que pode não realizar suas tarefas de forma
produtiva e também a insatisfação do funcionário trabalhando em um local onde o mesmo
não está apto.
O recrutamento é um termo comumente aplicado à descoberta e o desenvolvimento de
boas fontes de candidatos necessários à organização, de modo à sempre ter um número
adequado de propostas de trabalho para preenchimento de vagas, assim o recrutamento
consiste no processo de procurar pessoas a fim de preencher as requisições elaboradas
pelas diversas divisões ou departamentos, simplificando o recrutamento é um processo de
procurar empregados. O recrutamento é responsável por encontrar empregados que
tenham o perfil desejado da organização e do cargo.
Recrutamento é um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema
de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos
humanos oportunidade de emprego que pretende preencher.
Segundo Chiavenato (1999, p. 92), “Recrutamento é o processo de atrair candidatos para
uma vaga, anunciando e tornando atrativo para candidatos disponíveis no mercado.
Buscando candidatos dentro e fora da organização”. Ainda segundo o autor (1991, p. 54),
“Recrutamento é um conjunto de procedimentos que visa a atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização”.
O recrutamento é o processo de encontrar e atrair candidatos capazes para solicitação de
emprego. O processo começa quando são procurados novos recrutas e termina quando são
apresentados os formulários de solicitação de emprego. O resultado é um “pool” dos que
procuram emprego, do qual são selecionados novos empregos.
Recursos Humanos 77 Módulo II
O Recrutamento consiste-a partir dos dados referentes às necessidades presentes e futuras
de recursos humanos da organização. A identificação, a escolha e a manutenção das fontes
de recrutamento constituem uma das maneiras pelas quais a Administração de Recursos
Humanos pode:
 Elevar o rendimento do processo de recrutamento, aumentando tanto a proporção de
candidatos/triados para a seleção, como a de candidatos/empregados admitidos;
 Diminuir o tempo do processamento do recrutamento;
 Reduzir os custos operacionais de recrutamento, através da economia na aplicação de
suas técnicas.
Enquanto o recrutamento de pessoas é uma atividade de atração de candidatos, divulgação
e de comunicação de vagas, e, portanto, é uma atividade tipicamente positiva e convidativa;
a seleção é, ao contrário, uma atividade de escolha de pessoas, de classificação e de decisão,
e, portanto, restritiva e abstrativa. Assim da mesma forma que o objetivo do recrutamento é
abastecer o processo seletivo; o objetivo da seleção é escolher e classificar os candidatos
mais adequados às necessidades do cargo e da organização.
Existe uma série de conceitos e definições sobre seleção de pessoal. Por exemplo:
 Seleção é o processo onde um recrutador escolhe dentro os candidatos, a pessoa que
mais se adequar dentre os candidatos para a vaga disponível.
 Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo.
 Seleção é o processo pelo qual uma organização faz a escolha através de uma lista de
candidatos, a pessoa que melhor alcançar os critérios de seleção para a posição disponível,
considerando as atuais condições de mercado.
 Seleção é a obtenção e uso da informação e a respeito de candidatos recrutados
externamente para escolher qual deles deverá receber a oferta de emprego.
A seleção é importante, pois, as pessoas possuem diferenças individuais e uma variedade
humana enorme. As diferenças individuais entre pessoas tanto no plano físico como no
psicológico levam as pessoas a terem comportamento, reações e desempenhos diferentes,
dai então o verdadeiro sentindo de se fazer seleção, pois, se todos fossem iguais seria
desnecessário o processo de seleção.
A seleção funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas
possam integrar na organização: aquelas que apresentam características desejadas pela
organização. Há um velho ditado popular que afirma que a seleção constitui a escolha certa
da pessoa certa para o lugar certo.
1. RECRUTAMENTO INTERNO E EXTERNO
Recursos Humanos 78 Módulo II
A gestão de cargos e salários da organização constitui-se numa atividade que precede ao
recrutamento e que lhe dá conteúdo e sustentação. Recrutar bem só é possível se a empresa
dispuser de uma estrutura de cargos e salários atualizada, enxuta e dinâmica.
O recrutamento é um processo de duas mãos: ele comunica e divulga oportunidades de
emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo.
Conceito de Recrutamento
É um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema
de informação através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos
humanos oportunidades de emprego que pretende preencher.
Recrutamento Interno e Recrutamento Externo
O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da
organização – isto é, funcionários – para promovê-los ou transferi-los para outras atividades
mais complexas ou mais motivadoras.
O recrutamento externo focaliza os candidatos fora da organização, para submetê-los ao seu
processo de seleção de pessoal.
Prós e Contras do Recrutamento Interno
Prós
1. Aproveita melhor o potencial humano da organização,
2. Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários,
3. Incentiva a permanência dos funcionários e a sua fidelidade à organização,
4. Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental,
5. Não requer socialização organizacional de novos membros,
6. Probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos,
7. Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.
Contras
1. Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas,
2. Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual,
3. Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização,
4. Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas,
5. Mantém e conserva a cultura organizacional existente,
6. Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.
Técnicas de Recrutamento Externo
Recursos Humanos 79 Módulo II
O recrutamento externo utiliza verias e diferentes técnicas para influenciar e atrair
candidatos. Trata-se de escolher os meios mais adequados para ir até o candidato desejado
e atraí-lo para a organização.
O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de
emprego ou apresentando seu curriculum vitae à organização. O recrutamento de vê ser
uma atividade contínua e ininterrupta.
Prós e Contras do Recrutamento Externo
Prós
1. Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas,
2. Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades,
3. Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimento e destrezas,
4. Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações,
5. Incentiva a interação da organização com o mercado de recursos humanos,
6. Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.
Contras:1. Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização,
2. Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferece oportunidades a estranhos,
3. Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isto
significa custos operacionais,
4. Exige esquemas de socialização organizacionais para os novos funcionários,
5. É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.
Meios de Recrutamento Externo
1. Anúncio em jornais e revistas especializadas
Gerentes, supervisores e funcionários de escritório se dão bem com jornais locais ou
regionais. Para empregados especializados, jornais mais populares são mais indicados.
Quando o cargo for muito específico, pode-se lançar mão de revistas especializadas.
Especialistas em propaganda salientam que o anúncio deve possuir quatro características,
representadas pelas letras AIDA (atenção, interesse, desejo e ação).
Tipos de Anúncio
1.1. Anúncio Aberto
É o tipo de anúncio de emprego que identifica o empregador, indicando o nome da
organização, endereço, setor para contatos, e horário de atendimento.
Recursos Humanos 80 Módulo II
1.2. Anúncio Semi-Aberto
Aparece a identificação da empresa, mas ocorre uma pré-triagem ao se exigir que os
candidatos remetam seus currículos para o endereço da companhia ou aos cuidados do
veículo divulgador do anúncio. Com essa providência o anunciante que evitar os eventuais
inconvenientes do anúncio aberto em matéria de corrida de candidatos.
1.3. Anúncio Fechado
A característica central do anúncio fechado é que a empresa patrocinadora da vaga não se
dá a conhecer ao candidato. Assim, o recrutador examinará as propostas que lhe são
encaminhadas, selecionando os contatos numa pré-seleção e evitando, com essa
providência, uma quantidade muito grande de candidatos.
2. Agências de recrutamento
Existem três tipos de agências de recrutamento:
a) Agências operadas pelo governo no nível federal, estadual ou municipal, através de
secretarias do trabalho ou entidades relacionadas com o emprego.
b) Agências associadas com organizações não lucrativas, como associações profissionais
ou não-governamentais. Ex: Centro de Integração Empresa-Escola (CIEE).
c) Agências particulares ou privadas de recrutamento.
As agências de recrutamento são eficazes em situações como:
a) A organização não possui órgão de RH e não está preparada para recrutar ou
selecionar pessoas de um certo nível.
b) Há necessidade de atrair um grande número de candidatos qualificados e a
organização não se sente capaz disso.
c) O esforço de recrutamento visa alcançar pessoas que estão atualmente empregadas
e que não se sentem confortáveis em lidar diretamente com empresas concorrentes
d) O preenchimento do cargo é confidencial e não pode ser divulgado no mercado ou
internamente.
A utilização de agências requer os seguintes cuidados:
a) Da à agência uma descrição completa e acurada do cargo a preencher.
b) Especificar à agência quais são as ferramentas a utilizar na seleção dos candidatos
potenciais, como formulários de emprego, testes e entrevistas, como parte do processo
seletivo e os aspectos relevantes para o cargo.
c) Proporcionar retroação adequada à agência, ou seja, quais os candidatos rejeitados e
a razão da rejeição.
d) Se possível, desenvolver um relacionamento de longo prazo com uma ou duas
agências.
Recursos Humanos 81 Módulo II
Existem agências de recrutamento para latos executivos, as headhunters, que entrevistam e
pré-selecionam os candidatos a posições mais elevadas.
3. Contatos com escolas, universidades e agremiações
Algumas empresas promovem sistematicamente palestras e conferências em universidades
e escolas para divulgar suas políticas de RH e criar uma atitude favorável entre os candidatos
em potencial, mesmo que não haja oportunidades a oferecer a curto prazo.
4. Cartazes ou anúncios em locais visíveis
Indicado para cargos mais simples é colocado nas proximidades da organização, da portaria
ou em locais de grande movimentação de pessoas, como áreas de ônibus.
5. Apresentação de candidatos por indicação de funcionários
O funcionário se sente co-responsável pela admissão do candidato e de certa forma, a
organização delega aos seus funcionários boa parte da continuidade da sua organização
informal.
6. Consulta aos arquivos de candidatos
É um banco de dados que pode catalogar os candidatos que se apresentaram
espontaneamente ou que não foram considerados em recrutamentos anteriores.
7. Internet
Meio de recrutamento recente, porém com grande procura por parte de candidatos. Há sites
especializados nesse tipo de serviço.
Recrutamento misto
O recrutamento misto é quando a organização não faz apenas recrutamento interno ou
apenas recrutamento externo, um método completa o outro, pois, ao se fazer um
recrutamento interno, o individuo deslocado para a posição vaga precisa ser substituído em
sua posição atual. Se for substituído por outro empregado, o deslocamento produz uma
vaga que precisa ser preenchida. Quando se faz recrutamento interno, em algum ponto
surge sempre uma posição a ser preenchida com recrutamento externo, a menos que seja
cancelada. Por outro lado sempre que se faz um recrutamento externo, algum desafio,
alguma oportunidade ou algum horizonte deve ser oferecido ao novo empregado, sob a
pena de procurar desafios e oportunidades em outra organização que lhe pareça melhor. O
recrutamento misto pode ser adotado em três alternativas de sistema.
a) Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso aquele
não apresente resultados desejáveis.
b) Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, a organização
dá prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades existentes.
c) Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente: É o caso em que
Recursos Humanos 82 Módulo II
a organização está mais preocupada com o preenchimento de vaga existente.
Avaliação dos Resultados do Recrutamento
O desafio principal do recrutamento é agregar valor à organização e às pessoas. a avaliação
dos resultados é importante para aferir se o recrutamento está realmente cumprindo a sua
função e a que custo. No enfoque quantitativo, quanto mais candidatos influenciar, tanto
melhor será o recrutamento. Contudo, no enfoque qualitativo, o mais importante é trazer
candidatos que sejam triados, entrevistado, e encaminhados ao processo seletivo. É incrível
a proporção entre os candidatos que se apresentam e os que são aproveitados para disputar
o processo de seleção.
Os esforços de recrutamento são mais bem sucedidos quando os recrutadores são
escolhidos e treinados. Os recrutadores provocam fortes impressões nos candidatos – que
podem ser positivas ou negativas. Além do mais, a cooperação entre linha e staff no
recrutamento é essencial. O consultor de RH e o pessoal de linha que recruta precisam saber
exatamente o que o cargo exige e o que se procura nos candidatos.
Quer saber mais? Leia:
1) Gestão de Pessoas. Idalberto Chiavenato. Editora Campus. 1999. Capítulo 4.
2) Como transformar RH (de um centro de despesas em um centro de lucro). Idalberto
Chiavenato. Makron Books do Brasil. 1996. Capítulo 5.
3) Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. Benedito Pontes. Editora Ltr.
1996. Capítulo 4 e 5.
4) Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. Idalberto Chiavenato. Editora
Atlas. 1999. Capítulo 3.
5) Administração de Recursos Humanos. Antônio Vieira de Carvalho, Luiz Paulo do
Nascimento. Editora Pioneira. 1993. Volume I. Capítulo 3.
6) Tachikawa, Tasheky, et al. Gestão com pessoas. FGV, 2001.
7) Revista HSM Management. Por que tanta gente odeia o RH? Pg. 164/168. Nov/Dez.
2002.
2. ENTREVISTA DE SELEÇÃO
Visa obter fatos relacionados com o histórico profissional, educacional, e socioeconômico do
candidato. Outro objetivo é estabelecer uma identificação entre a empresa e o candidato,
independente de este ser admitido ou não pela organização. Outra finalidade é confirmar ou
não as demais fontes de informações – dinâmica eambiente da aplicação de testes, exame
de currículo do candidato, etc.
Há duas premissas decisivas que orientem a entrevista:
a) O entrevistador incompetente extrai muitas inferências de um número
extremamente limitado de informações,
Recursos Humanos 83 Módulo II
b) A entrevista eficiente é aquela onde o entrevistador obtém uma redução de
inferências, uma vez que as informações sobre o entrevistado são abundantes, concretas e
diretas.
Razões da entrevista de seleção:
- É o único método direto para avaliar a aparência, postura e modo de expressão do
candidato.
- É o único método direto para medir a rapidez de reação das respostas, dotes de
persuasão, a qualidade da expressão verbal e as reações ante às perguntas inesperadas,
- Analisa características pessoais, as atitudes e o rigor físico para desempenhar as
funções exigidas pelo cargo.
- Reúne informações obtidas de outras fontes e para explicar os informes
contraditórios que procedem delas.
- Proporciona informações ao candidato a fim de que ele decida se o cargo lhe
interessa ou não.
- Proporciona ou selecionador uma maior confiança nos resultados finais.
- Serve para dar ao candidato a impressão de que lhe deu a oportunidade de expor
suas qualificações.
Tipos de entrevista de seleção
a) Entrevista não estruturada
O entrevistador encaminha poucas perguntas planejadas. As questões são formuladas a
medida que a entrevista prossegue. Prescinde de qualquer roteiro ou itinerário
preestabelecido para sua execução.
b) Entrevista estruturada
É programada pelo entrevistador para superar as limitações e deficiências da entrevista livre.
Preparação para a entrevista
a) Estudo das exigências do cargo:
- Físico, conhecimento, experiência, características pessoais.
b) Reunião do material para o desenvolvimento da entrevista
- Curriculum vitae
- Ficha de inscrição
c) Outras informações sobre o candidato:
- Fonte de recrutamento
- algum dado relevante na triagem
d) Preparação do ambiente:
Recursos Humanos 84 Módulo II
- Calmo/ acomodações apropriadas
- Evitar interferências externas
- Evitar barulho excessivo
- Evitar atender ao telefone
e) Análise das suas predisposições como entrevistador
- Preconceitos
- Tabus
- Estereotipias
- Estado de humor
Realização da entrevista
 Feche a porta após a entrada do candidato, mostre-se naturalmente simpático e
receptivo.
 Escolha um vocabulário adequado.
 Ajude o candidato a sentir-se à vontade; estabeleça um bom quebra-gelo.
 Permita que o candidato se expresse.
 Reflita a pergunta para evitar induzir a resposta: faça um pergunta de cada vez.
 Procure ser bom ouvinte e não demonstre enfado cansaço ou desinteresse.
- Observe os fatores reveladores:
Idéias ou associações.
o Mudanças bruscas no assunto
o Contradições de assuntos
o Omissões
o Gestos
o Movimentos, etc.
- Trabalhe as pausas
- Evite verbalizações, reações fisionômicas ou posturas de espanto, susto, aprovação
ou criticas, diante das informações do candidato.
- Cuidado com as ciladas relativas a erros de Julgamento.
Principais áreas de abordagem
a) Área Profissional
- Idade em que iniciou a trabalhar;
- Motivo do início do trabalho;
- Fatores marcantes de sua vida de trabalho;
- Opiniões sobre as empresas em que trabalhou;
- Suspensões, repreensões, etc.;
- Relacionamento;
- Preferências e rejeições por tipo de atividade;
- Coerência entre as atividades já exercidas;
Recursos Humanos 85 Módulo II
- Experiência em liderança;
- Motivos de mudança de empregos;
- Níveis salariais anteriores;
- Aspirações profissionais.
b. Área Escolar
- Nível escolar;
- Nível cultura geral;
- interrupções e abandono de estudo;
- Forças motivacionais para a escolha do curso;
- Satisfação ou insatisfação no estudo;
- matérias preferidas e motivos;
- treinamentos e cursos adicionais;
- Cursos que pretende fazer.
c. Área Familiar
- Nível sociocultural e econômico da família;
- Ocupação dos pais e irmãos;
- Atitude do cônjuge frente ao trabalho e sua profissão;
- Números de dependentes.
d. Área Pessoal/Saúde
- Atividades preferidas;
- Tipos de leitura, filmes, etc.;
- Pratica de esportes;
- Contatos sociais;
- Acidentes, cirurgias, restrições físicas.
A forma de abordagem deve seguir uma ordem cronológica;
A ordem das áreas de abordagem nem sempre podem ser seguida rigidamente. É
importante, entretanto, que a passagem de uma área para outra seja feita sem cortes ou
interrupções bruscas;
A ênfase dada a cada área dependente do cargo e expectativas futuras;
4- Só devemos considerar como elementos negativos os dados que possam vir a interferir no
desenvolvimento do cargo e na empresa.
Coleta de dados
Dados objetivos = Diagnóstico / São observados diretamente.
- Traços físicos; Apresentação; Higiene corporal; Voz; Postura; Vestimenta, etc.
Dados subjetivos = Prognóstico / Não são aparentes e dependem da participação do
candidato na entrevista.
Recursos Humanos 86 Módulo II
- Capacidade de compreensão;
- Características pessoais;
- Nível intelectual geral;
- Interesse pelo trabalho;
- Gostos pessoais, etc.;
OBS: Esses dados servem de previsão de futuros comportamentos.
Encerramento da entrevista
a. Não interrompa bruscamente;
b. Coloque-se a disposição para dar informações;
c. Não crie expectativas;
d. Encaminhe-os ao Setor de Recrutamento e Seleção.
Distribuição do tempo
a. Não existe um tempo certo para a realização de uma entrevista; ela irá variar de
acordo com a complexidade do cargo e as características do entrevistador.
Porém qualquer que seja o tempo de duração, ele deverá ser assim distribuído;
40% 20% 15% 15% 10%
HISTÓRICO
PROFISSIONAL
HISTÓRICO
EDUCACIONAL
HISTÓRICO
FAMILIAR
HISTÓRICO
PESSOAL/
SAÚDE
INFORMAÇÕES
Características do entrevistador
 Memória para detalhes e nomes;
 Criteriosidade ao registrar os dados e ao escrever a síntese;
 Capacidade para se aproximar de pessoas e participar de uma grande
Variedades de bate-papos;
 Capacidade para pensar na frente do informante;
 Capacidade para deixar o informante à vontade;
 Capacidade para evitar a identificação participatória;
 Humildade, modéstia, integridade respeito, simpatia, curiosidade por pessoas;
 Capacidade de causar uma boa impressão;
 Estabilidade emocional;
 Flexibilidade e capacidade para mudar de papel rapidamente;
 Não ter uma visão marcadamente moralista do mundo;
 Uma pessoa cujo pensamento caminha em muitas direções, em vez de uma pessoa
com a mente bastante organizada.
Aperfeiçoe suas técnicas de questionamento
Recursos Humanos 87 Módulo II
Saber como perguntar é tão importante quanto saber o que perguntar:
1. PERGUNTAS DIRETAS: São as que requerem respostas “sim” ou “não”. Devem ser
evitadas porque não encorajam o candidato a falar.
2. PERGUNTAS INDIRETAS: São as que exigem respostas elaboradas (Qual sua opinião
sobre gerência?). É o melhor tipo porque faz o candidato falar.
3. TENDENCIOSAS: São as que dirigem as respostas (O que o atrai mais neste trabalho, o
desafio?). Este tipo de pergunta só deve ser usado com algum objetivo específico.
4. HIPOTÉTICAS: São as do tipo “e se”. Dão uma boa visão de como é o candidato.
5. CARREGADAS: São as que fazem o candidato escolher entre duas situações ruins
(Você gosta de despedir pessoas ou não é capaz de fazê-lo). Evite.
6. MULTIPLAS: São várias perguntas feitas de uma vez. Raramente o candidato poderá
responder a todas.
Não hesite em procurar respostas mais elaboradas, mas não deixe o candidato na defensiva.
Em vez de: que quer dizer com isto? Diga: isto é interessante. Pode me falar mais a respeito?
Finalmente, não enfatize os aspectos negativos do candidato nem o force a falar sobre
assuntos que ele evita, a não ser que sejam importantes.
Perguntas que podem completar uma entrevista
OBJETIVO: Identificar a percepção do profissional, acerca do seu estilo de atuação
desempenho do cargo.
01. Você poderia descrever um dia típico de seu trabalho?
02. Qual você considera sua idéia ou feito mais importante em seu trabalho?
03. Como você acha que é necessário para uma pessoa tersucesso nesta área?
04. Quais habilidades você teve de usar para fazer um bom trabalho em seu emprego
anterior?
05. Quais habilidades específicas você acha que pode usar neste trabalho?
06. Você pode falar um pouco sobre como toma decisões?
07. Cite alguma coisa que sua empresa poderia ter feito para obter mais sucesso.
08. Por que você está interessado neste trabalho?
09. Por que decidiu deixar seu trabalho atual?
10. Qual você considera sua maior conquista profissional?
11. Quais os maiores fracassos ou frustrações em sua vida profissional?
12. Pense em algo que você considera uma falha em sua vida e diga-me porque acha que
ocorreu.
13. Você gostaria de trabalhar para sua outra empresa?
Recursos Humanos 88 Módulo II
14. O que você faz quando tem dificuldades para resolver um problema?
15. Onde pretende estar dentro de três anos?
16. Fale-me sobre suas atividades de lazer e interesses?
17. Descreva o melhor chefe que já teve.
18. Que tipo de referencia acha que seu último chefe dará de você?
Perguntas inteligência e aptidão geral (habilidade)
1. Para você o que é uma administração eficaz?
2. O que você entende por capacidade profissional?
3. Fale um pouco de como você acha que pode aumentar a produtividade de um grupo.
4. Como coordenar: Subordinado x interesse da empresa.
5. O que você entende por liderança situacional?
6. O que significa para você ser empresário?
7. E ser gerente?
8. Como você procederia para implantar um sistema padrão de qualidade?
Atitudes e personalidades
1. Como você se porta diante de uma situação delicada? Como resolveria?
2. Fale-me um pouco de como toma decisões.
3. De que forma você acredita que pode colaborar com a empresa?
4. Como você age nas situações de mudanças?
5. O que você entende por diferenças individuais?
6. O que você acha necessário para que uma pessoa obtenha êxito?
7. Como você acha que deve agir para conseguir a eficácia dos seus subordinados?
8. Fale-me de seus hobbies e interesses.
Relação para com o subordinado
FALE UM POUCO DE:
1. Como você acha que deve ser uma relação entre chefe e subordinado?
2. O que você acha que seu grupo de trabalho espera de você?
3. Quais os critérios que você considera preponderante para uma promoção?
4. O que você faz para motivar o seu subordinado?
Educação
1. Fale-me um pouco de sua vida de estudante.
2. O que mais lhe incentivou a ingressar numa faculdade?
Tendências politicas
1. Como você vê a atuação dos grandes empresários na política?
2. Como você vê os sindicatos diante do empregado e do empregador?
Recursos Humanos 89 Módulo II
Vida afetiva
Fale-me um pouco de sua família.
Algumas palavras importantes
 Adaptabilidade
 Administração de Conflitos
 Aparência
 Autoconfiança
 Capacidade de Assumir Riscos
 Capacidade de Síntese
 Comunicação Pessoal
 Cordialidade
 Conhecimento e Informações
 Dinamismo
 Espírito Inovador
 Exercício do Poder
 Iniciativa
 Interesse
 Motivação Pessoal
 Operacionalização de Idéias
 Pontualidade
 Relacionamento Interpessoal
 Sentimento de Prioridades
 Tato
 Visão Gerencial/Global
 Administração de Tempo
 Ambição
 Audácia
 Bom Humor
 Capacidade de Trabalhar Em
Equipe
 Capacidade Para Realizar
 Convivência Com Pressões
 Criatividades
 Delegação
 Estabilidade Emocional
 Empreendedor
 Honestidade
 Intuição
 Liderança
 Negociação
 Planejamento
 Polidez
 Responsabilidade
 Sociabilidade
 Tomada de Decisão
 Zelo Pela Imagem da Empresa
4. DIRETRIZES E PROCEDIMENTOS DAS ÁREAS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
O objetivo do setor de Recrutamento e Seleção (R&S) é o de atrair candidatos através de um
conjunto de procedimentos para o atendimento das necessidades de pessoal, dentre os
quais serão selecionados os futuros participantes da Instituição.
Um dos primeiros procedimentos é a SOLICITAÇÃO DE VAGA. Geralmente toda abertura de
vaga é feita pelo Gestor de cada departamento, requisitando mediante preenchimento
formulário “requisição de pessoas”, a ser encaminhado à Direção Geral da empresa para
autorização. De posse da requisição autorizada, o setor de Gestão de Pessoas estará
analisando junto ao departamento solicitante se o processo de recrutamento será interno ou
externo.
No caso interno, o setor de Recrutamento e Seleção deverá pesquisar profissionais que
estejam qualificados para a vaga ou, fixar anúncios em editais para respectiva vaga. Na
Administração 90 Módulo II
impossibilidade desse aproveitamento interno, o recrutamento deverá ser externo,
buscando candidatos através do banco de dados, anúncios em jornal ou outras empresas.
Recrutamento Interno (Processo de Promoção)
Para participar do processo de recrutamento interno o colaborador poderá fixar um tempo
de permanência na empresa.
A divulgação de vaga poderá ser feita através de cartazes, estabelecendo um prazo para
inscrição.
Os candidatos interessados pela vaga em aberto deverão comparecer na área de Gestão de
Pessoas para participar do processo seletivo interno e preencher o formulário
“promoção/transferência interna”.
O setor de Recrutamento e Seleção fará a análise dos candidatos de acordo com os pré-
requisitos estabelecidos para o cargo, chamando-os, no decorrer, para entrevista.
O Setor de Recrutamento poderá estabelecer um prazo máximo, em dias, para o
desenvolvimento de todo o processo de recrutamento interno – contados a partir do
recebimento da requisição de pessoal.
Recrutamento Externo
O Setor de Recrutamento e Seleção, inicialmente, deverá consultar o arquivo de solicitações
de emprego (currículo) ou fazer pesquisa em outras empresas, verificando se existem
candidatos qualificados para a função. Caso estas consultas em arquivos não atenda os pré-
requisitos do cargo, publica-se o anúncio em jornal, revistas ou sites.
Os candidatos passarão por um processo de triagem, preenchimento do formulário
“solicitação de emprego” e entrevista.
Após a entrevista, os candidatos pré-selecionados deverão comparecer em datas marcadas
pelo setor de Recrutamento e Seleção para realização de testes seletivos.
Após a aplicação e divulgação dos resultados dos testes, serão encaminhados ao Gestor
requisitantes laudos dos candidatos aprovados, juntamente com os formulários “solicitação
de emprego” e/ou “promoção/transferência interna”.
A área requisitante analisará os laudos e marcará através da área de gestão de pessoas as
entrevistas com os candidatos aprovados.
Após a entrevista, o requisitante deverá devolver com o seu parecer final, optando ou não
pela aprovação dos mesmos.
Administração 91 Módulo II
Processo Admissional do Recrutamento Externo
O Setor de Recrutamento e Seleção entrará em contato com o candidato aprovado,
solicitando que compareça na Instituição para receber a relação de documentos necessários
para sua admissão. Posteriormente será encaminhado para a realização do exame pré-
admissional e demais processos burocráticos.
O candidato deverá entregar os documentos solicitados à área de Gestão de Pessoas, onde
será informada a data de início de suas atividades na Instituição.
Antes do inicio das atividades, o candidato participará do processo de integração, recebendo
informações gerais sobre o funcionamento da Instituição, normas de segurança e medicina
no trabalho, benefícios, etc. Bem como, apresentação formal às diversas áreas da
Instituição.
Processo admissional do Recrutamento Interno
A área de Gestão de Pessoas entrará em contato com o candidato aprovado, informando:
inicio da nova atividade, função, cargo, salário, benefícios, etc.
Após o período de experiência o formulário “promoção/transferência interna” deverá ser
encaminhado à área de Gestão de Pessoas para alteração do registro.
Processo de devolutiva do Recrutamento Interno
A devolutiva será dada ao candidato pessoalmente.
Processo de devolutiva do Recrutamento Externo
Será encaminhada aos candidatos – não aprovados – será ligado agradecendo pela
participação no processo seletivo.
5. PADRONIZAÇÃO DE FORMULÁRIOS
Muitas empresas organizacionais perdem mercado por falta do usode padronização de
processos. Os integrantes de um processo devem ter uma clara identificação dos objetivos
do processo, do que e para que estão executando as atividades. Um bom gerenciamento de
processos viabiliza sua melhoria, proporciona uma produção mais uniforme, reduz custos,
aumenta a eficiência dos processos e busca quais os produtos finais, que proporcionam
maior satisfação aos clientes.
Conceito
Administração 92 Módulo II
Formulário é um documento padronizado, estruturado segundo sua finalidade específica,
possuindo características e campos apropriados, destinado a receber, preservar e transmitir
informações, cujos lançamentos são necessários para definir a natureza ou cobrir fluxos de
trabalho.
O formulário adquiriu grande importância com crescimento das organizações, em virtude de
se tratar de um excelente veículo de transmissão das informações que se tornam
indispensáveis para o planejamento, execução e controle das diferentes atividades
desenvolvidas. É mesmo lícito afirmar-se que quanto mais complexa a empresa tanto mais
necessária a existência de métodos racionais de coleta, análise, processamento e
disseminação de dados.
Levando em conta essa afirmação, tem-se o formulário como uma das ferramentas mais
importantes dentro das organizações, desde que elaborados de forma que as informações
ali pedidas sejam claras, sejam entendidas por quem vai prestar tais informações.
No tocante a área de Recursos Humanos, existem vários tipos de formulários, dos mais
diferentes que se imaginar, desde uma SOLICITAÇÃO DE EMPREGADOS.
Com numerações para que possam ser identificadas e tamanhos diferentes usados dentro
de uma organização, até um FORMULÁRIO DE ENTREVISTAS. Não somente esses tipos de
formulários, podendo ser citados outros, como os formulários usados para pesquisas de
perguntas e respostas para medir o nível de satisfação dos funcionários.
Nas empresas há uma idéia geral de que os formulários devem ser controlados; poucas
organizações se engajam, efetivamente, num programa com este objetivo.
Algumas destas razões são:
 A direção da empresa tem muitas coisas mais importantes em que pensar;
 A direção considera o controle de formulários como o controle de sistemas e
métodos; entende que um estudo dos principais sistemas e métodos acarreta
implicitamente, o controle de formulários, tarefa essa que é uma incumbência do órgão de
O&M em geral;
 Alguns dirigentes ignoram o fato de que o custo do emprego dos formulários nas
operações da papelada sobe de vinte a trinta vezes o custo de compras ou de produção dos
impressos; não acreditam que o controle de impressos seja suficientemente importante para
merecer sua atenção.
Sendo assim, existem várias empresas que não sabem da importância real de se fazer o
controle dos formulários, ignoram a existência de vários objetivos que podem estar faltando
para a empresa se desenvolver. Reconhecer a importância dessa análise faz a diferença
dentro de uma organização.
Um dos objetivos do controle de formulários é:
Administração 93 Módulo II
 Evitar a criação de novos formulários, quando já existem outros em uso com o mesmo
propósito;
Para que se evitem decisões indevidas que certamente vão fazer com que as empresas não
se desenvolvam como tal, estas devem se adequar como organizações que realmente sabem
o que querem, para que possam assim evitar gastos desnecessários, seguindo os diversos
processos de controles necessários. Evitar gastos desnecessários dentro de uma organização
pode ser considerado um dos principais objetivos do controle de formulários.
Um setor de RH unificado através da padronização proporciona as seguintes vantagens:
 Diminuição de custos;
 Padronização de perfil funcional para todas as lojas associadas;
 Maior profissionalização no processo seletivo;
 Programa de capacitação gerencial e operacional contínuo;
 Possibilidade de contratação de consultorias na área de RH que se contratadas de
forma individual ficariam muito onerosas;
 Possibilidade de contratação de profissionais já capacitados.
Uma padronização muito frequente é a requisição de empregado, feita de acordo com o
modelo abaixo, figura 1.
Administração 94 Módulo II
Administração 95 Módulo II
6. ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO EM PERÍODO DE EXPERIÊNCIA
Finalidade
Durante o período experimental do novo funcionário, procura-se encaminhar ao responsável
pelo setor de trabalho a fim de verificar e acompanhar o desempenho do novo funcionário.
O contrato de experiência é uma modalidade do contrato por prazo determinado, cuja
finalidade é a de verificar se o empregado tem aptidão para exercer a função para a qual foi
contratado.
Da mesma forma, o empregado, na vigência do referido contrato, verificará se adapta à
estrutura hierárquica dos empregadores, bem como às condições de trabalho a que está
subordinado.
Duração
Conforme determina o artigo 445, parágrafo único da CLT, o contrato de experiência não
poderá exceder 90 dias.
Prorrogação
O artigo 451 da CLT determina que o contrato de experiência só poderá sofrer uma única
prorrogação, sob pena de ser considerado contrato por prazo indeterminado.
Esta ficha de avaliação é de extrema importância, pois ela revelará a eficiência ou
ineficiência dos serviços da Administração de Pessoal.
MODELO
FUNCIONÁRIO: CHAPA/REGISTRO:
CARGO: ADMISSÃO: SETOR:
SUPERIOR IMEDIATO: CARGO:
INSTRUÇÕES:
01 Esta ficha constitui a primeira avaliação de desempenho do novo funcionário. Do seu resultado dependea sua contratação ou desligamento definitivo da empresa.
02 Ao dar sua opinião, procure ser objetivo e imparcial, analisando o desempenho do funcionário durante operíodo da experiência e suas possibilidades de vincular-se definitivamente à empresa.
03 Escolha apenas uma frase de cada item, assinalando-a com um "X".
04 Caso as frases não correspondam às características do seu novo funcionário, ou estejam incompletas,assinale a que mais se aproximar, fornecendo maiores explicações no espaço reservado a "observações".
05 Observe a data de devolução, que é de 5 dias.
Administração 96 Módulo II
ADAPTAÇÃO NO TRABALHO:
É a reação do recém-admitido diante do tipo de trabalho e características administrativas da empresa.
tem feito o possível para integrar-se não só ao próprio trabalho, como também às características da
empresa.
precisa modificar radicalmente suas características pessoais para conseguir integrar-se ao trabalho e aos
requisitos administrativos da empresa.
mantém um comportamento oposto ao solicitado para o seu cargo e demonstra ter sérias dificuldades de
aceitação das características da empresa.
está plenamente identificado com as atividades do seu cargo, e integrou-se perfeitamente às normas da
empresa.
Obs.:
INTERESSE:
É o entusiasmo demonstrado frente ao trabalho.
parece vivamente interessado por seu novo emprego.
dá a impressão de ser um funcionário que no futuro necessitará de constante estímulo para poder
interessar-se por seu trabalho.
é indiferente, apresentando uma falta total de entusiasmo e vontade de trabalhar.
apresenta um entusiasmo adequado, tendo em vista o seu pouco tempo de casa.
Obs.:
RELACIONAMENTO SOCIAL:
É o maior ou menor facilidade de integração ao grupo de trabalho.
sente-se perdido entre os colegas, parece não ter sido aceito pelo grupo de trabalho.
entrosou-se bem com os demais, foi aceito sem resistência.
apresentou grande habilidade em conseguir amigos, mesmo com pouco tempo de casa, todos já gostam
muito dele.
está fazendo muita força para conseguir maior integração social com os colegas.
Obs.:
CAPACIDADE DE APRENDIZAGEM:
É a facilidade com a qual consegue perceber pontos importantes daquilo que lhe está sendo ensinado.
está conseguindo aprender o que lhe foi ensinado à custa de grande esforço pessoal, necessário repetir-
se a mesma coisa várias vezes.
parece especialmente habilitado para o cargo em que está, tem facilidade para aprender, permitindo-lhe
executar sem falhas.
parece adequado para o cargo ao qual foi encaminhado, aprende suas tarefas sem problemas.
étão fácil compreender o que lhe estão ensinando que parece não ter a mínima capacidade para o
trabalho.
Obs.:
INFORMAÇÕES GERAIS:
01 Qual o aspecto mais favorável do funcionário?
02 Qual o aspecto que mais prejudica o funcionário?
03 Que orientação deverá ser dada ao funcionário para corrigir-se?
04 De maneira geral, como o funcionário pode ser classificado?( ) fraco
Administração 97 Módulo II
( ) constitui elemento com boas possibilidades futuras
( ) tem possibilidades rotineiras
( ) trata-se de excelente aquisição para a empresa
05
SÍNTESE:
( ) demitir
( ) efetivar
( ) encaminhá-lo para o treinamento
LOCAL E DATA
(assinatura do superior imediato)
7. INTEGRAÇÃO AO AMBIENTE DE TRABALHO
Integração de Pessoas
O trabalho de recrutamento e seleção de pessoas não termina no momento da admissão ou
recolocação de um indivíduo na organização. É necessário um processo de adaptação do
indivíduo à empresa e ao cargo que denominaremos de Integração.
O processo de adaptação do homem à organização, segundo o mesmo autor, irá exigir da
pessoa que:
a) Adapte suas próprias idéias, seus sentimentos e seu modo de trabalhar aos padrões
aceitos na empresa,
b) Que encontre sua identidade, isto é, que procure o que lhe é satisfatório e o que lhe
daria maior liberdade para utilizar integralmente sua capacidade.
Um novo empregado, geralmente, aceita os padrões de conduta de seus colegas de
trabalho, porque é com eles que ele passa a maior parte do tempo e porque quer que seja
aceito pelo grupo. É assim que os padrões empresariais são estabelecidos e se tornam
perpétuos. Quanto ao empregado encontrar usa identidade, nem sempre as pessoas sabem
ao certo o que desejam. Muitas pessoas somente passam a conhecer seus desejos após uma
série de experiências, durante um certo tempo. A cada fase de nossas vidas, podem ser
alterados nossos objetivos pessoais, e são influenciados por nossas experiências e colegas de
trabalho.
O processo de integração deve ser enfocado, então, por dois ângulos: a adaptação do
indivíduo ao trabalho e à empresa. A adaptação a cultura da empresa é importante, ou seja,
é preciso que esse profissional conheça as políticas, procedimentos, controles, tipos de
supervisão, tipos de material, máquinas, equipamentos.
Falhas no processo de adaptação podem comprometer o exercício de uma atividade, criando
dificuldades no desempenho profissional.
A integração é composta por duas partes: a ambientação de pessoal e a integração de fato.
Administração 98 Módulo II
Ambientação de pessoal
O programa deve apresentar ao novo empregado os aspectos importantes da organização:
 A história da empresa,
 Produtos da empresa,
 Modos de produção,
 Valores evidenciados pela organização,
 Principais políticas e procedimentos administrativos,
 Conduta esperada do novo empregado,
 Benefícios oferecidos,
 Possibilidades de carreira,
 Política salarial, entre outros.
Integração de pessoal
O programa deve facilitar a integração do novo funcionário à equipe de trabalho, o
entendimento da cultura da empresa, o conhecimento das pessoas com as quais irá se
relacionar, etc. O programa de integração pode durar alguns meses. È um trabalho, antes de
tudo, de orientação para que o novo empregado se sinta como um membro da empresa de
fato. Quando o empregado conhece os valores da empresa e sente que foi aceito como
membro da equipe é bem provável que suas atitudes com relação ao trabalho sejam mais
positivas. Durante o processo, a chefia estará acompanhando e avaliando a adaptação do
novo empregado à empresa e ao cargo, cujo feedback servirá para mostrar a eficácia do
processo de seleção.
8. PASSOS PARA O DESLIGAMENTO DE PESSOAS DA EMPRESA
O mito da segurança e estabilidade no emprego acabou. A demissão pode ser uma
experiência dolorosa, assustadora ou mesmo devastadora. Seus efeitos são traumáticos,
mesmo que tenha sido causada por redução de custos, associação, venda da empresa ou
falta de adaptação do executivo. A empresa, quando o trabalho de desligamento é mal
conduzido, corre alto risco de ver afetada sua imagem e estabilidade legal, além do que, e
especialmente, a segurança dos empregados que ficam, estará fortemente abalada,
afetando o moral do grupo e o clima motivacional, com reflexos sobre a produtividade e
prejuízos para futuras contratações.
A forma de como se procede a rescisão de contrato é uma rotina diferenciada para cada
empresa, dessa forma, um procedimento é um fluxo funcional interno de cada empresa.
Exemplo:
1. Recepcionar um formulário, ou aviso, e-mail, da área cliente solicitando o
desligamento do funcionário no dia x;
Administração 99 Módulo II
2. Agendamento/follow-up para "start" do processo e sintonias com fechamentos de
folha, contabilidade, tesouraria etc.
3. Providenciar exame médico demissional;
4. Correr nas áreas da empresa, formulário para levantamento de pendências e baixas;
5. Cálculos da Rescisão;
6. Agendamento no Sindicato da data de homologação (caso tempo de casa + de ano,
considerando neste tempo o aviso prévio indenizado).
7. Realizar a Homologação.
Obs.:
1. O Comunicado ao empregado sobre a demissão pode ser tarefa do RH, ou do próprio
supervisor do demitido (vide política da empresa).
2. Entrevista de desligamento, para detecção de ajustes e melhorias, identificação de
falhas na política de retenção, de benefícios, salários, integração e etc.
3. Verificar situação funcional, como estabilidade, por exemplo, de cipeiro, maternidade,
aposentadoria(cláusula sindical), política de desligamento da empresa etc.
O termo demissão é usado para descrever tantos fenômenos distintos que, às vezes, seu
significado torna-se confuso e frequentemente carregado de preconceitos.
Existem várias formas de demissões.
DEMISSÃO INDIVIDUAL; são os casos de desligamentos individuais, em função de
desempenho, reestruturação, química ou qualquer outra razão que – sob o controle ou não
do empregado – não foram causadas por desvio de caráter ou de conformidade às regras
organizacionais, mas que têm em comum, o fato, de apenas, o empregado ou seu grupo
imediato ter sido desligado;
DISPENSA; também situações individuais, onde o empregador teve um motivo justo para
desligar ou dispensar o empregado: caso de desfalque, roubo ou falta grave, por exemplo;
DEMISSÃO EM MASSA; são os casos em que as empresas desligam de uma só vez – pelos
motivos mais variados – uma parte significativa do seu quadro de funcionários.
Este grupo também inclui fatos como falências e fechamentos de áreas ou empresas.
Embora esses grupos não representem categorias totalmente distintas de desligamento,
cabendo a cada um muitas variações, trata-se de uma tentativa de evitar generalizações
amplas e imprecisas demais.
Outplacement
O Outplacement surgiu nos Estados Unidos, na década de 60, como uma técnica de Recursos
Humanos. Visava ajudar cientistas e engenheiros vitimados pelas demissões decorrentes da
Administração 100 Módulo II
recessão vivida pelos setores aeroespacial e eletro-eletrônico, na busca de novas
oportunidades de trabalho. Atualmente o processo de recolocação está implantado
praticamente em todos os países industrializados.
Segundo a Associação que regula a atividade internacionalmente, AOCFI – The Association of
Placement Consulting Firms International, o Outplacement deve ser definido como o
processo estruturado em bases profissionais, destinado a apoiar o empregado demitido a
abordar o mercado de trabalho de modo organizado e disciplinado e, assim, obter uma nova
ocupação no menor espaço de tempo possível, promovendo uma transição com o mínimo
de trauma e estresse.
Historicamente, entretanto, o Outplacement surgiu no Brasil no final da década de 70,
quando foi introduzido no mercado de trabalho um novo formato de Curriculum Vitae,
seguindo-se a apresentação de candidatos através da divulgação por mala direta. Nova
linguagem, novo estilo, candidatos se apresentado através de uma técnica e preparo jamais
observado. Ganhou impulso a partir dos movimentos da globalização e de mudanças nasrelações trabalhistas.
Geralmente se define Outplacement como:
O Outplacement é uma técnica de gestão de Recursos Humanos por meio da qual o profissional demitido
(outplaced), custeado pela organização que o demite, é assistido por um (a) especialista, desde o momento
pós-comunicação de sua demissão até a concretização de seus objetivos profissionais, que podem ser:
1. A conquista de nova colocação;
2. A constituição de um negócio próprio – a Segunda carreira, ou mesmo
3. A decisão de ‘pendurar as chuteiras’.
Passos para o desligamento
O desligamento de colaboradores que não mais se enquadram aos procedimentos e políticas
da empresa, após treinamentos e orientações de seus gestores e RH.
Este procedimento deve ser aplicado para todos os setores da empresa.
Vejamos o exemplo:
Administração 101 Módulo II
Gestor informa previamente o
depto. de RH através do Formulário
– Solicitação de desligamento
qual o funcionário á ser desligado e
qual motivo do desligamento.
Lembrando que o desligamento
deve ocorrer como última saída,
sempre após treinamentos e
orientações.
O depto. De RH verificará as
condições legais para o
desligamento do funcionário.
Após levantamento da área de RH o
gestor será comunicado para
efetivar ou não a demissão.
Caso POSITIVO o funcionário á ser
desligado deverá ser informado pelo
seu gestor qual o motivo de sua
demissão.
Caso NEGATIVO o depto. De RH
estará comunicando o Gestor o
motivo LEGAL para não efetuar a
demissão. E apontar quais as
opções para um futuro
desligamento.
Após conversa com o gestor
responsável o funcionário deve ser
encaminhado ao RH para finalizar
sua demissão
Após assinatura da carta de
demissão ou pedido de demissão e
entrega de todos os equipamentos
e uniforme o funcionário desligado
deve ser convidado a preencher a
entrevista de desligamento.
O funcionário que deixar de
devolver qualquer material da
empresa será descontado em sua
rescisão o valor do equipamento.
As pesquisas de desligamento serão
analisadas mensalmente e seu
resultado será entregue para
diretoria para melhorias constantes.
GRAUTECNICO
Retângulo
Administração 102 Módulo II
Entrevista de desligamento
Quando um funcionário pede demissão, é comum o seu chefe direto querer saber os
motivos que influenciaram nessa decisão. O momento de cisão da relação entre o
profissional e a empresa, entretanto, poderia ser muito melhor aproveitado se as
organizações adotassem a entrevista de desligamento como uma prática estruturada e
constante na gestão de pessoas.
Normalmente, por não possuir mais nenhum laço com a empresa, o ex-funcionário se sente
à vontade para falar sobre questões que dizem respeito não só ao clima organizacional, mas
também à política de remuneração e à estratégia de negócios da companhia.
Os dados extraídos dessa conversa acabam se mostrando preciosos. Podem sinalizar a
necessidade de mudanças de rumo nos processos da área de recursos humanos ou mesmo a
revisão das competências dos pares e do gestor desse colaborador que está de saída.
Há empresas em que as informações oriundas da entrevista de desligamento geram
indicadores mensais que são enviados à diretoria, que por sua vez distribui às gerências para
que sejam realizados planos de ação.
Quando há, por exemplo, avaliações negativas com incidência relevante sobre o gestor de
uma determinada área, o respectivo líder, por solicitação do RH, conversa com esse
profissional e, se necessário, traça um plano de desenvolvimento individual para auxiliá-lo a
corrigir os desvios identificados.
Sem contar a obtenção de informações que dificilmente seriam conseguidas no dia a dia,
como por exemplo, aquelas referentes a entraves operacionais, e que por isso nem chegam
ao conhecimento do nível gerencial.
A entrevista de desligamento acaba por gerar também um estudo sobre a rotatividade na
empresa, pois apresenta as principais razões que levam à saída dos profissionais. Daí o RH
consegue obter, por exemplo, dados sobre faixa salarial, benefícios, remuneração variável e
por que não dizer um benchmarking da prática do seu mercado de atuação.
Administração 103 Módulo II
É claro que toda e qualquer informação passada por um ex-funcionário em uma entrevista
de desligamento precisa ser cuidadosamente avaliada para não resultar em situações
constrangedoras. É por isso que uma das premissas da aplicação dessa ferramenta é que o
profissional do RH responsável por conduzir a entrevista seja muito bem preparado,
imparcial e idôneo.
A entrevista de desligamento é como se fosse “a voz do povo”. É uma oportunidade para a
empresa avaliar seus processos, suas lideranças e, por que não dizer, suas estratégias de
negócio. Este momento não deve ser encarado pura e simplesmente como uma ruptura.
Assim como no período em que permaneceu na organização, o colaborador que pede
demissão pode sim dar uma última contribuição.
9. TURN OVER NAS ORGANIZAÇÕES
O termo rotatividade de recursos humanos é usado para definir a flutuação de pessoal entre
uma organização e seu ambiente.
A rotatividade de pessoal, também conhecida por turnover, está relacionada com a saída de
funcionários de uma organização. As razões para o desligamento podem ser diversas; os
indivíduos podem solicitar a sua demissão por descontentamento com alguma política da
empresa, falta de motivação, ou busca de uma melhor colocação profissional. Assim como, a
empresa também se coloca neste direito e busca por profissionais mais capacitados para
integrar o seu quadro funcional ou ainda procura pela inovação em seus sistemas.
Atualmente com o maior investimento das organizações em áreas de recursos humanos e
gestão de pessoas, têm sido frequente a avaliação das principais causas que levam os
funcionários a saírem de uma empresa e também quais os fatores que levam a instituição a
demiti-lo.
Além de ser oneroso para a instituição empresarial, o elevado índice de turnover, aponta
que algo não está indo bem e precisa ser melhorado. Fora o gasto com admissões e
demissões, há todo um transtorno gerado na empresa por falta de mão-de-obra, o que pode
abalar mais futuramente a sua produtividade.
Com o mercado amplamente competitivo, é crescente a busca constante por profissionais
com um maior grau de profissionalização. O que dificulta na busca de um colaborador ideal
para muitas empresas, pois pode se deduzir que os melhores profissionais já estejam
empregados.
Mas as instituições apresentam a consciência de que ninguém é insubstituível, por mais
gastos que possa gerar para a empresa é um fato real e que precisa ser resolvido. É nítido
que o papel do profissional de recursos humanos deve estar atento às constantes mudanças
do mercado externo e também da realidade das pessoas que compõe a organização.
Administração 104 Módulo II
Podem ser movidas ações que venham a auxiliar a manter um baixo indicador de
rotatividade de pessoal, cabe a gestão de pessoas encontrar quais as melhores ferramentas
eficazes para auxiliar na manutenção de pequeno índice de turnover.
Improdutividade, salário, motivação, tédio na execução das tarefas e melhor
reconhecimento profissional são as principais causas que atingem o indicador de
rotatividade de pessoal. Os profissionais da área de gestão de pessoas que tenham por
objetivo reduzir o seu índice de rotação de pessoal devem analisar todo o processo de
recrutamento, seleção, treinamento, motivação e também como está sendo o
desenvolvimento do colaborador dentro da organização.
Os problemas relacionados ao alto nível de rotação de pessoal podem ter seu início mesmo
durante o recrutamento e seleção, o recrutador pode acreditar que uma pessoa que possua
uma boa qualificação profissional técnica mesmo não possuindo as competências exigidas
pelo cargo possa desenvolver um bom trabalho. Após a seleção, pode ser notório que o
selecionado não possuía um perfil adequado para exercer a função na qual foi selecionado.
Pode ocorrer também problemas com o treinamento, o colaborador não receber uma
capacitação adequada. Ou ainda pode-se desmotivar,(as pessoas tendem a se desmotivar
muito rapidamente) principalmente quando não lhe é proposto um bom ambiente de
trabalho para desempenhar as suas tarefas ou então se perceber que foi atraído para uma
atividade que é um pouco divergente da proposta, com atividades entediantes ou a questão
salarial não ser atrativa.
Geralmente, a rotação de pessoal é expressa através de uma relação percentual entre as
admissões e os desligamentos.
Diagnósticos das causas da rotatividade de pessoal
 Apolítica salarial da organização.
 A política de benefícios da organização.
 O tipo de supervisão exercido sobre o pessoal.
 As oportunidades de crescimento profissional pela organização.
 O tipo de relacionamento humano dentro da organização.
 As condições físicas ambientais de trabalho da organização.
 O moral do pessoal da organização.
 A cultura organizacional da organização.
 A política de recrutamento e seleção de recursos humanos.
 Os critérios e programas de treinamento de recursos humanos.
 A política disciplinar da organização.
 Os critérios de avaliação do desempenho.
 O grau de flexibilidade das políticas da organização.
Administração 105 Módulo II
Absenteísmo
Também denominado ausenteísmo, é uma expressão utilizada para designar as faltas ou
ausências dos empregados ao trabalho.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AQUINO, Cleber Pinheiro de. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1980.
CAXITO, F. de A. – Recrutamento e Seleção de Pessoas, IESDE Brasil S.A, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos na Organização: Recrutamento, Planejamento e
Seleção de Pessoal. São Paulo: Atlas, 1991.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Edição Compacta. São Paulo: Atlas, 1992.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1989.
DECENZO, David A; ROBBINS, Stephen P. Administração de Recursos Humanos. Rio de
Janeiro: LTC, 1996.
GIL, Antônio Carlos. Administração de Recursos Humanos: um enfoque profissional. São
Paulo: Atlas, 1994.
FRANCO, José de Oliveira – Recursos Humanos: fundamentos e processos, IESDE Brasil S.A,
2008.
LODI, João Bosco. Recrutamento de Pessoal. São Paulo: Pioneira, 1992.
MILKOVICH, George T. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1994.
WERTHER, Willian B. Administração de Pessoal e Recursos Humanos. São Paulo: McGraw-
Hill do Brasil, 1983.
RIBEIRO, Antônio de Lima – Gestão de Pessoas, Editora Saraiva, 2008.
EXERCÍCIOS
1. Quais as características do mercado de RH em situação de oferta e quais as
consequências para os candidatos e para as empresas?
2. O que é rotatividade de pessoal e como pode ser calculada?
3. Quais as possíveis causas internas ou externas da rotatividade de pessoal?
4. Monte um plano ou formulário de entrevista de desligamento para detectar e tabular
as causas dos desligamentos.
5. O que é recrutamento de pessoal e o que são fontes de recrutamento?
Administração 106 Módulo II
6. Explique o processo de recrutamento.
7. Compare as vantagens e desvantagens do recrutamento interno e externo.
8. Explique e compare as principais técnicas de recrutamento externo.
9. Como se pode utilizar o recrutamento misto?
10. Conceitue seleção como processo de comparação e de decisão e escolha.
11. Liste e comente as fases da entrevista de seleção
12. Explique as alternativas de sistema de seleção.
13. Como se avaliam os resultados da seleção de pessoal?
ANOTAÇÕES:
Administração 107 Módulo II
GESTÃO DE
DESEMPENHO E
AVALIAÇÃO
Recursos Humanos 109 Módulo II
1 - A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A prática da avaliação, em seu sentido genérico, é inerente à natureza humana assim como é
também a base para tomada de decisão que está presente em toda escolha. As organizações
buscam atrair e selecionar colaboradores que compartilham de seus valores e crenças e
utilizam sistemas de reconhecimento para estimular e tentar garantir os desempenhos
considerados adequados e desejáveis às suas realidades. Contudo, entre o desempenho real
e o desempenho esperado pode ocorrer um hiato, que é muitas vezes designado como
discrepância de desempenho. Para sanar essa situação é comum vermos as organizações
delinearem diversas atividades e implantarem conceitos e metodologias que nem sempre
atendem suas próprias necessidades. Muitas vezes, nestes processos, ocorrem efeitos
opostos aos desejados, onde muitas expectativas são criadas e poucas são atendidas de
forma positiva, ou que venham a representar um ganho representativo na trajetória de
desenvolvimento pessoal/profissional dos trabalhadores. A partir desta realidade surge a
indagação se a metodologia tradicionalmente usada para mensurar o desempenho é
adequada e contribui efetivamente para que o trabalhador alcance o sucesso em suas
metas.
Relata-se a demanda da empresa de avaliar seus gestores através de uma nova proposta: o
mapeamento de competências. O objetivo do mapeamento é, prioritariamente, levantar
através de técnicas e testes apropriados, o potencial individual, e informa-los sobre a sua
própria atuação profissional, visando o desempenho de alta performance e sucesso nas
estratégias e metas previamente definidas.
A Avaliação de Desempenho foi originalmente estruturada para mensurar o desempenho e o
potencial do funcionário, tratando-se de uma avaliação sistemática, feita pelos supervisores
ou outros hierarquicamente superiores familiarizados com as rotinas e demandas do
trabalho. Ela é tradicionalmente definida como o processo que busca mensurar
objetivamente o desempenho e fornecer aos colaboradores informações sobre a própria
atuação, de forma que possam aperfeiçoá-la sem diminuir sua independência e motivação
para a realização do trabalho. O desempenho reflete-se no sucesso da própria organização e
talvez por isso é característica mais obvia a ser medida.
Recursos Humanos 110 Módulo II
Observa-se que em muitas empresas o desempenho e a produtividade da equipe são muito
valorizados, porém poucos funcionários parecem apresentar o perfil e o desempenho
esperado. Segundo GIL (2001), é necessário para uma organização que ela mantenha um
sistema de Avaliação de Desempenho tecnicamente elaborada. Sendo esta, uma maneira de
evitar que a avaliação seja feita de forma superficial e unilateral, do chefe em relação ao
supervisionado.
No entanto na visão de SCOTT (1998), a Avaliação de desempenho deveria preocupar-se
com o nível habitual de desempenho no trabalho atual, em determinado período, a contar
desde a última avaliação.
Avaliação do pessoal é a apreciação sistemática de um subordinado segundo um trabalho
feito, suas aptidões e outras qualidades necessárias à boa execução de seu trabalho; esta
ligada, frequentemente, mas não necessariamente, as vantagens financeiras a titulo de
encorajamento.
CHIAVENATO (1981) nos coloca que a Avaliação de Desempenho é uma sistemática
apreciação de desempenho do indivíduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento.
Em muitas organizações a Avaliação de Desempenho é tratada como um procedimento de
grande importância na gestão de recursos humanos. Muitos gestores veem na avaliação de
desempenho um conjunto de vantagens proveitosas para a melhoria da produtividade,
sendo um meio para desenvolver os recursos humanos da organização, pois torna possível
identificar o grau de contribuição de cada empregado para organização, identificar os
empregados que possuem qualificação superior à requerida pelo cargo, identificar em que
medida os programas de treinamento tem contribuído para a melhoria do desempenho dos
empregados, promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos empregados,
além de fornecer subsídios para definir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos,
remuneração e promoção, e também para elaboração de planos de ação para desempenhos
satisfatórios.
CHIAVENATO (1981) através da avaliação podem ser observadas e avaliadas competências
como: visão estratégica,planejamento, organização, responsabilidade, acompanhamento,
Recursos Humanos 111 Módulo II
liderança, delegação, tomada de decisão, solução de problemas, iniciativa, proatividade,
criatividade e inovação, orientação a resultados, autodesenvolvimento, administração de
conflitos, capacidade de negociação, flexibilidade e adaptação a mudanças, competências
interpessoal e trabalho em equipe.
A avaliação de desempenho é um instrumento utilizado pelas organizações há muito tempo,
percebe-se que em muitas organizações há uma preocupação crescente em implantar algum
sistema de avaliação, que vise conhecer a extensão em relação a cada um dos
colaboradores, tais como identificar problemas de integração, supervisão, motivação, sub
aproveitamento do potencial e outros.
2 - MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Para CHIAVENATO (1981) avaliação de desempenho, muitas vezes, pode servir de base às
políticas de promoção das organizações. O processo é efetuado periodicamente,
normalmente com caráter anual, e consiste na análise objetiva do comportado do avaliado
no seu trabalho, e posterior na comunicação dos resultados. Tradicionalmente compete aos
superiores avaliarem os seus subordinados, estando à avaliação sujeita a correções
posteriores para que os resultados finais sejam compatíveis com a política de promoções. A
seguir estaremos apresentando alguns dos métodos tradicionalmente utilizados para avaliar
desempenho.
Métodos da Escala Gráfica:
É o método de Avaliação de desempenho mais utilizado, divulgado e simples. Exige muitos
cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré-julgamento do avaliador para evitar
interferências. Trata-se de um método que avalia o desempenho das pessoas através de
fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Utiliza um formulário de dupla
entrada, no qual as linhas em sentido horizontal representam os fatores de avaliação de
desempenho; enquanto as colunas em sentido vertical representam os graus de variação
daqueles fatores. Os fatores são previamente selecionados para definir em cada empregado
as qualidades que se pretende avaliar.
Recursos Humanos 112 Módulo II
Método da Escolha Forçada:
Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio e frases descritivas de
determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto
composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher, forçosamente, apenas
uma ou duas alternativas, que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado. As
frases podem variar, porem basicamente existem duas formas de composição: 1- os blocos
são formados por duas frases de significado positivo e de duas de significado negativo. O
supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe a frase que mais se aplica e a que
menos se aplica ao desempenho do avaliado. 2- Os blocos são formados apenas por quatro
frases com significado positivo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe as
frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
Método de Pesquisa de Campo:
É feito pelo chefe, com assessoria de um especialista (staff) em Avaliação de Desempenho. O
especialista vai a cada sessão para entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus
respectivos subordinados. Embora a Avaliação seja responsabilidade de cada chefe, há uma
ênfase na função de staff em assessorar da maneira mais completa.
Métodos dos Incidentes Críticos:
Baseia-se no fato de que no comportamento humano, existem certas características
extremas, capazes de levar a resultados positivos. Uma técnica sistemática, por meio da qual
o supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e os fatos
excepcionalmente negativos a respeito do desempenho dos seus subordinados. Focaliza
tanto as exceções positivas como as negativas no desempenho das pessoas.
Método de Comparação aos Pares:
Consiste em comparar dois a dois empregados de cada vez, e se anota na coluna da direita,
aquele que é considerado melhor, quanto ao desempenho.
Recursos Humanos 113 Módulo II
Pode-se ainda, utilizar fatores de avaliação. Assim, cada folha do formulário seria ocupada
por um fator de avaliação de desempenho.
Método de Frases Descritivas:
É um método que não exige obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assimila
apenas as frases que caracterizam o desempenho do subordinado (sinal “+” ou “s”) e
aquelas que realmente demonstram o oposto de seu desempenho (sinal “-“ ou “n”).
Método da Auto-Avaliação:
É o método por meio do qual o próprio empregado é solicitado a fazer uma sincera análise
de suas próprias características de desempenho. Pode utilizar sistemáticas variáveis,
inclusive formulários baseados nos esquemas apresentados nos diversos métodos de
avaliação do desempenho já descritos.
Método de Avaliação por Resultados:
Liga-se aos programas de Administração por Objetivos. Este método baseia-se numa
comprovação periódica entre os resultados fixados (ou separados) para cada funcionário e
os resultados efetivamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem a
identificação dos pontos fortes e fracos do funcionário, bem como as providências
necessárias para o próximo período. É considerado um método prático, embora seu
funcionamento dependa sobremaneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a
respeito da avaliação do desempenho.
Avaliação por objetivos:
Também CHIAVENATO (1981) propõe a Avaliação por objetivos: Neste método de avaliação
o gestor e o colaborador negociem os objetivos a alcançar durante um período de tempo. Os
objetivos devem ser específicos, mensuráveis e estar alinhados aos objetivos da organização.
Periodicamente o gestor e o colaborador devem se reunir e discutir o nível de desempenho,
podendo ser renegociados os objetivos. O colaborador precisa estar motivado para
apresentar planos, propor correções e sugerir novas idéias. Em contrapartida o gestor deve
Recursos Humanos 114 Módulo II
comunicar o seu agrado (ou desagrado) perante os resultados alcançados e propor também
correções. A avaliação vai assim tomando forma através da análise do desempenho do
colaborador. O desempenho deve estar, contudo, limitado aos objetivos negociados. O
gestor nunca deve ter em conta aspectos que não estavam previstos nos objetivos, ou que
não tivessem sido comunicados ao colaborador. Deve ser permitido ao colaborador
apresentar a sua auto-avaliação e discuti-la com o gestor.
Quando chega o momento do gestor comunicar a avaliação dos seus colaboradores, tanto
um como o outro, têm consciência dos resultados que foram alcançados e se foram
satisfeitos, ou não, os objetivos. Desta forma, o colaborador sabe de antemão o que se
espera dele, e sabe se a avaliação que lhe foi atribuída é justa ou não, pois já recebeu
previamente o feedback do seu gestor. Por outro lado, não poderá pôr em causa a avaliação
dos colegas, pois os objetivos são negociados individualmente.
A política de progressão de carreiras, ou de aumentos salariais, também pode estar incluída
neste processo, podendo os colaboradores e o gestor negociar mediante o alcance dos
resultados esperados. Em todo e qualquer passo da Avaliação de Desempenho é
fundamental que as informações sejam corretas e reais, para que se possa, ao final, obter
resultados reais sobre os empregados.
Métodos Mistos:É muito comum organizações que se caracterizam pela complexidade de
seus cargos, recorrerem a uma mistura de métodos na composição do modelo de Avaliação
de Desempenho.
Como se pode ver existem diversos métodos de Avaliação de Desempenho, tanto nos
aspectos relacionados com a própria avaliação e com as prioridades envolvidas, quanto na
sua mecânica de funcionamento, pois há uma tendência de cada organização ajustar os
métodos ‘as suas peculiaridades e necessidades’.
Observa-se que o leque de desvantagens é grande e pode comprometer os efeitos que se
pretende com a avaliação de desempenho.
Recursos Humanos115 Módulo II
3 - PONTOS CRÍTICOS E DESVANTAGENS DOS SISTEMAS TRADICIONAIS
Muitas das metodologias de avaliação evidenciam sua precária objetividade, provocando
efeitos negativos. A subjetividade do processo pode ser atribuída a várias causas:
julgamento, avaliadores, processo, política da organização e inflexibilidade do método.
Além disso, há o erro de julgamento, que é uma das causas frequentes da subjetividade da
avaliação. Pode existir um erro constante, em que o avaliador tende a avaliar
exageradamente alto ou exageradamente baixo, ou ainda a classificar todos os
colaboradores de igual forma. Pode dar-se um erro de viés, em que uma característica do
colaborador, por ser avaliada demasiado alta, influência a apreciação global. O julgamento
não meditado por parte do avaliador, provocado por pressa, aversão à discriminação, ou
outros motivos, penaliza os colaboradores injustamente avaliados. E pode ocorrer o erro de
prestígio, em que o avaliador tende a dar importância a determinadas características,
fugindo ao peso dos parâmetros estabelecidos.
No que diz respeito aos avaliadores pode também ocorrer ambiguidade na avaliação
provocada por falta de informação ou informação errônea sobre os colaboradores. Nem
sempre o avaliador está presente para observar o comportamento dos colaboradores, fato
que pode provocar uma desigualdade injusta de avaliações. O método para medir o
desempenho pode não ser adequado, os parâmetros especificados podem não estar de
acordo com o que se espera do trabalhador, e a falta de feedback deixa o colaborador sem
noção do que se espera dele.
A política da organização também condiciona o efeito da avaliação, em muitas organizações
a avaliação de desempenho é apenas um mero ritual, sendo considerada uma perda de
tempo. Noutras, a avaliação de desempenho serve para definir a remuneração, e em alguns
casos apenas para atribuir um pequeno prêmio aos colaboradores melhor avaliados.
De fato, o que se passa entre os colaboradores é que a desigualdade e as injustiças da
avaliação de desempenho tiram a credibilidade de todo o processo e geram desmotivação.
Este efeito assume dimensões consideráveis quando a avaliação de desempenho está
associada à política de progressão de carreira. É comum a uniformidade de avaliações
Recursos Humanos 116 Módulo II
individuais ao longo do tempo, o que condiciona a progressão global dos colaboradores.
Enquanto uns colaboradores vão sendo promovidos gradualmente, outros que têm as
mesmas competências nunca são promovidos, criando um fosso nas equipes de trabalho.
Esta desigualdade pode ser responsável por comportamentos altamente desmotivados
naqueles que obtiveram baixa classificação e por outro lado, desconforto naqueles que
obtiveram melhor avaliação.
A acrescentar a estes efeitos negativos há ainda a questão da periodicidade da avaliação de
desempenho. Apesar de esta ser tradicionalmente anual, existe a tendência de avaliar o
desempenho como uma característica inerente ao avaliado, e não a considerar apenas o
período estabelecido. Desta forma gera-se a uniformidade das avaliações individuais,
referida acima, que se prolonga ao longo do tempo.
É claramente constatável que qualquer das formas de avaliação até então apresentadas
implicam em processos permeados pela subjetividade de ambos, avaliador e avaliado.
Os métodos até agora apresentados, considerados tradicionais, possuem uma característica
comum que é olhar quase que exclusivamente para o cargo e tarefas que o funcionário
desempenha, desconsiderando as competências pessoais. Tendências atuais apontam para a
necessidade de mudanças nos parâmetros das avaliações, onde o mais importante a ser
considerado é entendermos que a apreciação de um fato sempre sofre influencia dos
valores e crença de quem julga.
Para SOUZA (2002) a base da avaliação como vinha sendo praticada, está em conceitos
mecanicistas onde o dogma central é a insistente busca do padrão e da objetividade,
percebidos pelos dirigentes como indispensáveis para exercer o controle sobre os resultados
empresariais.
Entretanto, o panorama atual caracteriza-se pelas contínuas mudanças de padrões de
comportamento pessoal, profissional, cultural e organizacional. Para manter sua
competitividade as organizações necessitam reformular seus modelos e práticas de
gerenciamento de desempenho. Essa nova abordagem implica em mudar a ênfase da
avaliação passiva para centrar-se na análise ou avaliação ativa do desempenho.
Recursos Humanos 117 Módulo II
4 - TENDÊNCIA CONTEMPORÂNEA: A AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS
Para VROOM, ( 1997) o primeiro passo nesta nova abordagem consiste na reformulação do
papel dos funcionários no sistema de avaliação. Eles devem fazer uma auto-avaliação,
identificando não apenas seus pontos fracos, mas seus pontos fortes e seus potenciais.
Deixam de ser objetos passivos e passam a ser agentes ativos da avaliação de seu
desempenho.
Os talentos humanos nunca foram tão assediados e valorizados quanto nesta década. As
empresas voltam-se cada vez mais para a identificação da “prata da casa”. Afinal o que é
mais vantajoso? Investir naqueles que já estão engajados na cultura e nos empreendimentos
em andamento, que têm potencial para ir mais além, ou contratar mais pessoas para ocupar
as funções novas e cargos vagos? É evidente que em algumas ocasiões, injetar “sangue
novo” pode ser tão saudável quanto estratégico para a efetivação de mudanças. Porém,
torna-se cada vez mais comum reconhecer os méritos dos colaboradores que se destacam
no dia-a-dia de trabalho e dar-lhes a oportunidades para ampliar seu campo de desafios. O
retorno reflete-se na motivação das pessoas e no aumento do nível de competitividade da
empresa que valoriza o potencial de suas equipes.
5 - A AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS
A premissa básica é a de que o funcionário sabe ou pode aprender – a identificar suas
próprias competências, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas. Assim, ele é a
pessoa mais capaz de determinar o que é melhor para si. O papel dos superiores e da área
de RH passa a ser o de ajudar o funcionário a relacionar seu desempenho às necessidades e
à realidade da organização.
Esse novo modelo desperta dúvidas e uma delas são sobre a conceituação do que são
competências. Por ser um termo amplamente utilizado e com diversas conotações,
escolhemos a definição de LEBOYER (1997) “Competências são repertórios de
comportamentos que algumas pessoas e/ou organizações dominam, o que as faz destacar
de outras em contextos específicos”. É importante ressaltar que o conceito destaca a
excelência, o que torna necessário estabelecer um processo sistematizado, com
Recursos Humanos 118 Módulo II
metodologias específicas, passível de mensuração e comparação de performances entre os
vários colaboradores de uma instituição, quando se deseja identificar pessoas dentro do
perfil desejado.
GRAMIGNIA (2002) refere que é possível pensar a avaliação de desempenho por
competências como um poderoso meio de identificar os potenciais dos funcionários,
melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relações dos funcionários e superiores,
assim como estimular aos funcionários a assumir a responsabilidade pela excelência dos
resultados pessoais e empresariais.
A gestão por competências é sistema gerencial que busca impulsionar os funcionários na
competência profissional, acrescentando capacidades e aumentando as já existentes.
Competências são aqui entendidas como as capacidades, os conhecimentos e as
características pessoais que distinguem os profissionais de alto desempenho daqueles de
desempenho regular em determinada função.
O gerenciamento baseado em competências ou Gestão por Competências é uma ferramenta
que identifica as competências essenciais, as habilidades e conhecimentos determinantes da
eficácia profissional e também as lacunas de qualificação do funcionário para tarefas
específicas e fornece recursos para aperfeiçoar suas capacidades. O resultadoé um quadro
de funcionários mais talentosos e mais produtivos.
PRAHALAD(1997) afirma que na maior parte das vezes, é a percepção do gerente sobre o
funcionário que define a competência do mesmo. Se for uma percepção correta é ponto a
favor do funcionário. Na maior parte das vezes, contudo, a percepção do gerente é
incompleta. Ou, então, não compreendida pelos funcionários. Ou, ainda, as percepções dos
outros podem ser diferentes. Isso pode tornar confuso e traiçoeiro o progresso de um
funcionário pelo labirinto do desenvolvimento profissional, que é por si mesmo repleto de
obstáculos. Também existem outras dificuldades, por exemplo, como os funcionários
aprendem o que é necessário para ser eficaz? Muitos através de tentativa e erro, outros de
suposições e até por boatos e lendas. O resultado é que cada funcionário possui uma visão
diferente e só parcialmente correta sobre o que é preciso para ser eficaz no trabalho.
Recursos Humanos 119 Módulo II
O gerenciamento baseado nas competências representa uma mudança cultural em direção a
um maior senso de responsabilidade e autogestão dos funcionários. É também uma maneira
simples de melhorar o desempenho.
O primeiro passo é definir as competências técnicas, conceituais e as interpessoais, dentro
de cada função. É importante salientar que definir competência não é definir tudo aquilo
que o funcionário faz, mas determinar quais capacitações devem ser fomentadas, protegidas
ou diminuídas.
6 - AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS
Para pensarmos em implantar um modelo de avaliação que toma por base as competências
pessoais é imprescindível que tenhamos consciência da agilidade, mobilidade e inovação que
as organizações precisam para lidar com as mudanças constantes, ameaças e oportunidades
emergentes.
São essas mudanças que levam a própria empresa a rever muitas de suas estratégias
organizacionais e também a levam a pensar em quais são as competências necessárias ou
desejáveis aos profissionais que integram seus quadros no momento presente e também no
futuro. As pessoas e seus conhecimentos e competências passam a ser a base principal da
empresa. Assim, as pessoas deixam de serem “recursos” e passam a serem tratados como
seres dotados de habilidades, conhecimentos, atitudes, sentimentos, emoções, aspirações,
etc.
No modelo de Gestão por Competência a avaliação é apenas uma ferramenta que auxilia o
funcionário a clarear para si mesmo e para a organização, quais as competências que possui
e quais deverão buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo deverá sempre estar
alinhado as competências essenciais da própria organização.
A avaliação inicia-se pelo mapeamento, que irá permitir colher dados relativos às
competências necessárias para o bom desempenho das atividades e perfil do funcionário
quanto a estas competências, categorizando-as em três blocos, que são: Competências
Conceituais (conhecimento e domínio de conceitos e teorias que embasam as técnicas);
Competências técnicas (domínio de métodos e ferramentas específicas para determinada
Recursos Humanos 120 Módulo II
área de trabalho) e Competências interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e
interajam de forma eficaz. Atitudes e valores pessoais).
No presente estudo iniciou-se a avaliação por meio de técnicas e teste que levantaram o
potencial de cada colaborador participante obedecendo à metodologia proposta que é
apresentada a seguir.
A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E A REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA
Ao longo dos anos, observamos constantes mudanças acontecendo no mercado de trabalho
envolvendo a força humana. Avanços tecnológicos, mudanças na forma de organização do
trabalho trouxeram uma nova postura profissional.
No começo do século XX, a idéia central era conciliar empresa e produção, com as pessoas e
o salário pago a elas. Desta forma, a satisfação das pessoas não era fator considerável para
futuras mudanças, mas sim altos salários caracterizando uma boa produção. (ARAUJO, 2006,
P.45).
Observamos que muitos estudiosos passaram a perceber que a mão de obra do colaborador
não se tratava apenas de um processo e sim deveria ser tratada de forma individualizada. Na
busca de melhorias começaram a trazer novos modelos de organização do trabalho onde
encontraram maneiras de motivar e desenvolver o indivíduo, uma delas foi através
das competências. Desta forma, algumas organizações estão implementando a remuneração
por competências para as áreas que abrangem o trabalho administrativo caracterizado pela
incerteza, abstração e criatividade.
De acordo com Wood Jr. e PicarelliFilho.a (1999), o aumento do interesse deste tipo de
remuneração é fruto da convergência de vários fatores: o crescimento do setor de serviços
na economia, acompanhado por forte demanda por profissionais mais qualificados; a
reestruturação de empresas, com o desmantelamento das estruturas hierárquicas rígidas e a
implementação de sistemas mais flexíveis.
Desta forma, a compreensão de competências por vários teóricos é baseada no conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que a pessoa desenvolva suas
Recursos Humanos 121 Módulo II
atribuições e responsabilidades. Isso não garante que as pessoas irão agregar valor à
organização só porque possuem conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes.
Segundo Chiavenato (2006, p.95), as competências individuais resultam da conjunção de
quatro fatores:
1. Conhecimento: é o saber;
2. Habilidade: é o saber fazer;
3. Julgamento: saber analisar;
4. Atitude: é o tipo de comportamento proativo; garra; ânimo; vontade; persistência;
insistência no alcance de objetivos até que eles sejam alcançados. Ponderar e julgar
a gestão de competência requer uma estrutura organizacional totalmente diferente da
estrutura convencional e tradicional.
Percebemos que somente a competência humana não resulta em uma trajetória de sucesso
de pessoas e sim aplicada juntamente a outras práticas como a de remuneração, por
exemplo, que permite o alcance maior dos resultados esperados, sendo também a avaliação
de desempenho uma ferramenta eficiente para essa análise.
Mas não podemos falar de competência sem abordar o desenvolvimento humano, pois são
processos que estão relacionados entre si.
Sendo assim, uma das questões mais difíceis na gestão de pessoas é definir o que é
desempenho e como avaliá-lo. De acordo com Dutra (2004, p.69) o desempenho é o
conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negócio.
Envolvem desenvolvimento, esforço e comportamento.
Segundo Robbins (2002, p.474) a avaliação individual do desempenho é necessária para que
as pessoas percebam que os esforços que estão realizando resultarão numa avaliação
favorável e que consequentemente serão recompensadas financeiramente.
Recursos Humanos 122 Módulo II
De acordo com Bergamini (1988, p.29-31), a avaliação de desempenho tem grande
importância em toda a área de Recursos Humanos. No recrutamento e seleção para validar o
processo utilizado; no treinamento e desenvolvimento como forma de levantamento de
necessidades; na remuneração através da recompensa salarial e na movimentação de
pessoal, pois a empresa tem um histórico do desenvolvimento individual, da experiência,
dos problemas de relacionamento e de produtividade e do esforço empenhado para a
melhoria do desenvolvimento pessoal de cada empregado.
Para atingir esses objetivos existem vários métodos que apresentam vantagens e
desvantagens, ficando a critério da empresa escolher o mais adequado em função das suas
características. Os métodos descritos pelos diversos autores são muito similares e os mais
comuns são: escala gráfica, escolha forçada, pesquisa de campo, comparação aos pares,
frases descritivas, entrevista de avaliação de desempenho, entre outros.
Apesar da constatação de sua importância, a avaliação de desempenho é um instrumento
controvertido e polêmico. Uma de suas grandes dificuldades é o seu elevado grau de
subjetividade (AQUINO, 1980,p.199). Se os modelos não forem bem estruturados e eficazes,
com certeza os resultados desejados não serão alcançados.
A partir das informações coletadas na avaliação de desempenho é possível realizar um
planejamento melhor dos seus recursos humanos; para o avaliado que contribui para
conhecer seus méritos e corrigir suas falhas e para o avaliador que poderá ajudar com
clareza a planejar tarefas de acordo com a capacidade de cada um.
Bergamini (1988, p.31) também comenta sobre a "necessidade de se avaliar periodicamente
nosso pessoal. Além de todas as pessoas serem diferentes, elas apresentam diferentes
formas de executarem suas tarefas e atingirem metas". Com essa diferença, deve haver
tratamento diferenciado e eficazmente saber lidar com esses fenômenos para manter um
clima satisfatório e produtivo.
Avaliação Participativa Por Objetivos (APPO):
Algumas organizações estão adotando um avançado sistema de administração do
desempenho no qual participam ativamente o funcionário e o seu gerente. Nesse sistema se
Recursos Humanos 123 Módulo II
adota uma técnica de intenso relacionamento e de visão proativa. E aqui ressurge a velha
Administração por Objetivos (APO), agora com novas roupagens e sem aqueles conhecidos
traumas provocados pela antiga arbitrariedade, autocracia e contínuo estado de tensão e
aflição dos envolvidos que caracterizam a sua implantação na maioria de nossas
organizações.
APPO é democrática, participativa, envolvente e motivadora. Envolve as etapas:
1) Formulação de Objetivos consensuais (gerente e funcionário);
2) Comprometimento pessoal para alcançar os objetivos conjuntamente formulados;
3) Negociação dos recursos e meios necessários para alcançar os objetivos (materiais,
equipamentos, equipe de trabalho treinamento e desenvolvimento, outros);
4) Desempenho (funcionário escolhe seus meios de alcançar os objetivos);
5) Monitoração constante dos resultados (auto-avaliação, se necessário o gerente o auxilia);
6) Retroação intensiva e contínua (funcionário precisa saber avaliar como está seu trabalho).
Avaliação 360 graus:
A ‘Avaliação 360 Graus’, também chamada de “feedback 360”, é um método de avaliação de
pessoas que se baseia na ampla participação de todos os integrantes da equipe.
Por esse modelo, que alguns gestores preferem chamar de “avaliação multivisão”, o
profissional é avaliado não somente pelo superior, mas também pelos seus pares e
eventuais subordinados.
É assim que conseguimos identificar os elos fracos de uma equipe. Um profissional pode
parecer muito competente aos olhos do superior, mas, na verdade, oprimir seus
subordinados de tal maneira que estes deixam de ser proativos e não rendem para a
empresa tudo o que poderiam render.
Recursos Humanos 124 Módulo II
No afã de mostrar trabalho, muitos executivos cometem o erro de centralizar tudo,
negando-se a dividir tarefas e responsabilidades com seus pares. Esse tipo de
comportamento não costuma gerar bons resultados.
Como funciona
Na ‘Avaliação 360 Graus’, os participantes recebem feedbacks estruturados de seus
superiores, pares, subordinados e outros stakeholders. Além disso, o profissional elabora sua
própria auto avaliação.
Para chegarem a esse tal ‘feedback estruturado’, os membros da equipe preenchem um
questionário específico, que descreve os comportamentos de liderança considerados
essenciais pela organização.
Os resultados são confidenciais, ou seja, a pessoa que os recebe não sabe quem a avaliou. A
garantia de anonimato é uma maneira de evitar que os subordinados fiquem com medo de
agir com sinceridade, e a confidencialidade em torno dos resultados poupa o avaliado de
eventuais constangimentos.
Graças aos feedbacks recebidos, o profissional pode guiar melhor o seu próprio
desenvolvimento, perceber em quais pontos ele pode e deve melhorar e, assim,
corresponder plenamente às expectativas da empresa.
Avaliar é preciso
Manter a equipe motivada é sempre importante. Em tempos de crise, então, nem se fala!
Uma equipe coesa, unida em torno de objetivos comuns, disposta a enfrentar os desafios e a
superar metas, é elemento fundamental para o sucesso e, cada vez mais, para a
sobrevivência das empresas.
Mas como proporcionar ânimo à equipe? Não basta pagar salários justos e conceder
benefícios. A remuneração é importante, mas não é tudo. Reconhecer os méritos, oferecer
um ambiente saudável de trabalho e evitar certos vícios comuns à vida corporativa, como o
Recursos Humanos 125 Módulo II
autoritarismo da chefia e o mau costume de dar ouvido a fofocas, são medidas
indispensáveis.
Mas há algo que tem mais peso do que todos os outros elementos juntos: colocar a pessoa
certa no cargo certo é fundamental.
Por exemplo, um funcionário com perfil inseguro, que evita compartilhar projetos e ideias
com os demais membros da equipe, impacta no trabalho dos demais. Um gestor que não dá
retorno aos subordinados e até os trata de maneira agressiva e autoritária pode
estar comprometendo o avanço dos projetos e do desempenho de sua equipe.
E isso é independentemente da formação acadêmica ou do grau de conhecimento técnico
que possuam. Por isso, não importa qual seja o tamanho da empresa ou a sua área de
atuação, incorporar a realização de avaliações constantes será muito produtivo.
O importante, principalmente para o gestor, é saber utilizar a ‘Avaliação 360 Graus’ e
continuar incentivando o desempenho e crescimento dos funcionários da empresa.
A Avaliação 360 graus é um processo no qual um indivíduo é avaliado por seu superior,
pelos pares, por si próprio (auto avaliação), e algumas vezes até por clientes. Após o
desenho da pesquisa, que é feito baseado nos valores e cultura da organização, ela será
aplicada tanto ao avaliado quanto a outras 20 pessoas da equipe selecionada (para cada
avaliado), e deve ser respondida dentro de critérios de muita honestidade e respeito. Após a
análise pelo profissional responsável pela compilação de dados, inicia-se a sessão de
feedback, onde cada participante tomará conhecimento da sua avaliação, que consiste na
auto avaliação, vis-à-vis o resultado apurado nos 20 questionários, e num relatório
individual, que demonstra os gaps existentes entre a sua auto percepção e a percepção
externa.
Vale ressaltar que os questionários são confidenciais, o que pode permitir respostas mais
precisas, haja vista que a relação gerente-empregado estará completamente “protegida”
(reminiscências de certas culturas organizacionais). Os tópicos são estruturados para juntar
informações que são relevantes para aquela organização, e só aquela, como estilo de
trabalho, habilidades de liderança, comunicação, estilo de aprendizado organizacional,
Recursos Humanos 126 Módulo II
frequência de oportunidades, utilização e potencialização de competências, etc. Há ainda a
oportunidade de adicionar comentários sobre outras questões específicas.
Fazer a coisa certa estará sempre relacionado ao processo de tomada de decisões ou estaria
também relacionado à identificação das áreas e pessoas que necessitam desenvolver ou
aplicar melhor suas potencialidades? Ou a algo maior do que isso? Quando se integra o
processo de avaliação de performance individual, nos moldes de 360 graus, será que se
garante a efetividade organizacional e o conhecimento de tudo aquilo que condiciona e
influencia o desempenho de indivíduos e equipes?
O grande impacto da avaliação 360 graus nas empresas parece ser exatamente em função
do vácuo deixado por outros métodos, mais pobres do que ele; isso tem-lhe proporcionado
exagerado valor, tanto atribuído à sua estrutura, quanto à qualidade, aplicação e resultados.
Na mesma medida em que algo pode ser produtivo, pode ser negativo se a equipe
responsável pela avaliação (desenho da pesquisa, feedback, relatórios, coaching, etc...) não
for especialista em negócios ao mesmo tempo em que especialista em comportamento
humano, no assunto em questão.
Poucas intervenções de RH oferecem tanto suporte evidente, desdeo volume de
informações envolvidas, até certa complexidade pertinente ao processo. Isso ajuda a criar a
ilusão da sua efetividade, portanto, cabem aqui algumas considerações:
 Aumentar ou ampliar competências e habilidades empresariais pode não estar
relacionado diretamente à melhoria da performance individual, isso se a premissa vigente é
a de que os maiores ganhos desse tipo de intervenção deverão ser da empresa, e não do
indivíduo, até porque o investimento tem que valer: o ROI (retorno sobre investimentos)
terá que ser positivo.
 Muitas variáveis significativas influenciam na performance individual, e elas não são
isoladas no processo da Avaliação 360 graus. Exemplos: recursos, indicadores, sistemas de
trabalho vigentes, qualidade intrínseca do “management” na empresa, tipos de
conhecimentos vigentes, se tácitos ou explícitos, a cultura organizacional e clima de
Recursos Humanos 127 Módulo II
satisfação interna, nível de programas e benefícios oferecidos, grau de explicitação dos
negócios e seus processos, “custos invisíveis” presentes nos processos, etc.
 Mudanças geradas pela Avaliação 360 graus, pelo que dispõe a literatura e pessoas já
sujeitas a elas, parecem se dar quando ocorrem comentários críticos, a partir de avaliações
tidas como negativas em quesitos. Esses feedback fazem o indivíduo se sentir em
desconforto e por vezes, se o ambiente for “seguro”, ele é motivado a mudar. É o distúrbio
que os psicólogos chamam de dissonância cognitiva. Mas o ganho maior desse tipo de
avaliação não é somente criar dissonância, mas o próprio “desejo de mudar”, e a sinalização
de “o que” mudar. É preciso então que a empresa complete o processo, para sempre: invista
internamente num processo que crie e mantenha a disciplina para mudar. Se isso não for
feito, é mais um programa que migra da conta de investimentos para despesas.
 Questões ambíguas ou irrelevantes presentes no questionário podem gerar
insegurança no indivíduo e ele não acionará a chave para mudar, não estará motivado para
tal, sequer entenderá que mudanças são requeridas e que processo é esse! Não é surpresa
então que os melhores questionários são quase sempre desenhados por parceiros que
conhecem o negócio em profundidade, gerentes com reconhecida notoriedade na arte de
liderar e por dezenas de especialistas em avaliação de desempenho; é, portanto, necessário
garantir a qualidade no processo de desenho do questionário e seu alinhamento com a
natureza e negócio da empresa, pois quanto maior for a diferença entre as questões
abordadas e a realidade da empresa, menos relevante será a análise que resultará da
avaliação.
Apesar dos condicionantes e limitações, a experiência dá a entender que os empregados
tomam com seriedade o processo e isso pode vir a criar um ambiente de críticas positivas e
aberto a mudanças. A equipe pode também decidir focalizar suas forças e fraquezas, e
construir um processo que venha a potencializá-las e minimizá-las, respectivamente. Ë
recomendável ainda estar ciente dos tipos de inteligências e dos papéis preponderantes
presentes nos membros da equipe, pois isso ajuda no reconhecimento do seu verdadeiro
potencial, para além da medida da performance do alinhamento de valores empresariais aos
individuais, outra caracterização para a Avaliação 360 graus, desde que todo o seu suporte é
definido a partir dos valores que predominam na organização.
Recursos Humanos 128 Módulo II
Tirar proveito de um processo com este é fundamental, já que, correndo todos os riscos, a
empresa admite a sua escolha. Trabalhar de forma consistente e dirigir a organização para
um novo patamar de desempenho torna-se imperativo. Para tal é preciso “recriar” as bases
onde as ações da organização estão estabelecidas, e definir planos de desenvolvimento
organizacional, muito mais do que planos individuais. Dessa forma pode-se orientar o grupo
e a empresa, através dele, para:
1. Determinar objetivos baseados no aprendizado que foi extraído desse processo, tanto
no nível pessoal como no organizacional. Um deles poderia ser a manutenção de
comportamentos positivos que estão considerados nos relatórios de feedback, no nível
pessoal a na sua projeção no organizacional, a partir de workshops internos feitos pelo
grupo.
2. Colocar energia no processo de como caminhar para estágio melhor do que o atual,
descrevendo metas e ações em termos específicos, tanto pessoais como, num trabalho de
prospecção, para a organização.
3. Identificar, para cada objetivo específico, os passos que devem ser dados em direção a
suportar todo o esforço de desenvolvimento pessoal e organizacional. Isto inclui
treinamentos necessários, esquemas de autodesenvolvimento, leituras, coaching, prática de
novas atitudes e solicitação sistemática de novos feedbacks. Para a organização isso pode
ser medido em termos de expectativas e benefícios percebidos.
4. Identificar marcos que podem mostrar que tanto a pessoa quanto a empresa estão em
progresso, utilizando indicadores de sucesso e ganhos de curto prazo. Esses marcos ajudarão
a consolidar e institucionalizar o processo de aprendizagem organizacional.
Aprender a lidar cada vez mais com a complexidade existente nas organizações de hoje
requer mais do que um simples exercício de avaliação, que tem sido visto como uma
panaceia, por seus adeptos. Tampouco pode-se negar a efetividade que o próprio
movimento, por si só e como outro qualquer, gera no ambiente organizacional. Porém, nada
do que foi dito aqui significa que existe alguma outra fórmula para ser seguida, a não ser a
que Marilyn Ferguson resumiu em A Conspiração Aquariana: “Platão disse um dia que a raça
Recursos Humanos 129 Módulo II
humana não se libertaria de seus males até que os filósofos se tornassem reis ou os reis se
tornassem filósofos. Talvez exista outra opção, à medida em que um número cada vez maior
de pessoas vem assumindo a liderança de suas vidas. Elas se tornam o seu próprio poder
central. Como diz o provérbio: “Existe um rei em todos nós. “Fale com ele e ele aparecerá”.
O efeito halo
A existência do chamado efeito halo é reconhecida há muito tempo. É o fenômeno pelo qual
concluímos que, se uma pessoa faz bem alguma coisa, ela fará bem todas as outras coisas —
e também o contrário, se faz uma coisa mal, fará mal todas as outras. A expressão foi
cunhada por Edward Thorndike, psicólogo, que usou o termo em um estudo de 1920 em que
descreveu como oficiais das forças armadas avaliavam seus subordinados. Thorndike
concluiu que dificilmente a avaliação a respeito de uma característica não se estendia a
outras.
Trabalhos feitos mais tarde sugeriram que o efeito halo era altamente influenciado pela
primeira impressão. Ele é usado por anunciantes que pagam altos cachês para atores
heróicos e lindas atrizes para anunciarem produtos dos quais eles nada sabem. Temos uma
opinião positiva do ator porque ele interpretou um herói ou da atriz porque ela foi
produzida para ficar incrivelmente bonita e concluímos que eles têm amplo conhecimento
sobre motores de carros e cremes antirrugas.
Já o reconhecimento de que o efeito halo exerce uma forte influência nos negócios é
relativamente recente. Em 2002 Melvin Scorcher e James Brant trataram do assunto na
Harvard Business Review. Eles escreveram que comprovaram que CEOs, presidentes, vice-
presidentes executivos e outros profissionais em cargos de alta direção costumam tomar
decisões sobre candidatos baseadas em informações distorcidas e frequentemente caem no
efeito halo, supervalorizando algumas características e desvalorizando outras. Em outras
áreas de negócios isto também acontece. Scorcher e Brant citam que o efeito halo pode ser
usado propositalmente, como acontece na indústria automobilística, com os carros halo,
modelos com características especiais que ajudam a vender outros da mesma série.
Recursos Humanos 130 Módulo II
Em “The Halo Effect” (publicado no Brasil pela Editora Globo com o nome de “Derrubando
Mitos”),Phil Rosenzweig defende que muito da imagem que temos do desempenho de uma
empresa é provocado pelo efeito halo: quando uma empresa vai bem, tendemos a achar
que é por sua estratégia brilhante, um CEO visionário, empregados motivados e cultura
organizacional vibrante. Quando há crises, a estratégia era equivocada, o CEO era arrogante,
as pessoas eram acomodadas e a cultura, pesada. Quando a performance cai, temos a
tendência a achar que a estratégia estava equivocada, o CEO tornou-se arrogante, as
pessoas ficaram preguiçosas e a cultura, pesada demais.
Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva
Em um mundo altamente globalizado e competitivo, observamos que as mudanças
são constantes e de forma acelerada onde o modelo atual de remuneração já se encontra
obsoletos por terem sido criados para empresas que já se encontram em extinção.
Observa-se que em função das profundas transformações que sofrem as empresas,
se faz necessário novos e modernos modelos de remuneração pois as formas modernas de
organização do trabalho como celularização, e devido as multifuncionalidades e poucos
níveis hierárquicos não faz sentido recompensar a participação individual ou coletiva
levando somente como consideração as descrições de atividades “DA” e a definição das
responsabilidades de cada indivíduo ou colaborador.
Para o consultor e professor norte-americano Edward E. Lawler 111,2 que há mais de
duas décadas estuda o assunto, o problema central é que os sistemas de remuneração em
uso foram criados para um modelo de empresa que está em extinção.
A questão é transformar a atual visão usual da remuneração como fator de custo
para uma visão mais ampla onde passa a ser fator estimulador para o surgimento do intra-
empreendedorismo de modo a fortalecer e aperfeiçoar a organização por meio do processo
de melhoria contínua e aumento de competitividade.
Recursos Humanos 131 Módulo II
Definindo remuneração estratégica
A remuneração estratégica é uma ponte entre os indivíduos e a nova realidade das
organizações onde a mesma ocorre de duas maneiras:
• considera todo o contexto organizacional; levando em conta as grandes
categorias que dão forma e conteúdo à empresa, a estratégia, a estrutura e o
estilo gerencial, onde a concepção de um sistema de remuneração estratégica
parte não somente do que a empresa é hoje, mas também considera o que ela
deseja ser amanhã (sua visão de futuro);
• à medida que os indivíduos passam a ser remunerados de acordo com o
conjunto de fatores que afeta sua contribuição para o sucesso do negócio, como
as características pessoais, suas características do cargo e o vínculo com a
organização, onde além das atividades e responsabilidades, o projeto de um
sistema de remuneração estratégica também considera conhecimentos,
habilidades, competências, desempenho e resultados.
A remuneração estratégica é um agente transformador e catalisador para a
convergência de energias na organização, e a medida que o sistema de remuneração é
alinhado ao contexto e à estratégia da empresa, constitui fator de harmonização de
interesses, ajudando a gerar consensos e atuando como alavanca de resultados.
Sistema de remuneração estratégica
O sistema de remuneração estratégica nada mais é que uma combinação equilibrada
de diferentes formas de remuneração.
A mescla das diversas formas de remuneração tem crescido bastante, pois as
empresas tem buscados formas e maneiras criativas de aumentar cada vez mais o vínculo
entre as empresas e seus funcionários, onde as formas básicas de remuneração continuam
as mesmas e classificadas em oito grupos a saber:
Recursos Humanos 132 Módulo II
Remuneração funcional (PCS): é também conhecida como plano de cargos e salários
e é a forma mais tradicional e mais popular de remuneração em uso onde é determinada
pela função e constantemente alinhada e ajustada ao mercado de trabalho. As grandes
empresas que a utilizam tendem ao conservadorismo e à inércia.
Salário indireto: são os benefícios e outras vantagens concedidas pelas empresas,
onde a grande tendência é a flexibilização dos benefícios. Na forma mais tradicional, os
benefícios variam de acordo com o nível hierárquico. Na forma flexibilizada, cada
colaborador escolhe o “pacote” de benefícios de acordo com suas necessidades e
preferências, a partir das alternativas disponíveis. A flexibilização maximiza
o investimento da empresa em benefícios, proporcionando uma alocação mais racional de
recursos e um aumento do valor percebido pelo colaborador.
Remuneração por habilidades: é mais empregada ao nível operacional e é
determinada pela formação e capacitação dos funcionários, onde desloca o foco do cargo ou
função para o indivíduo, onde as habilidades ou os blocos de habilidades passam a
determinar a base da remuneração. Aplica-se preferencialmente a organizações que
passaram por processos de mudanças e adotaram estruturas baseadas em grupos
multifuncionais.
Remuneração por competências: também é determinada pela formação e
capacitação dos funcionários, e difere porém, de remuneração por habilidades por ser mais
adequada ao nível gerencial. Pode tomar-se forma obrigatória para empresas que operam
em ambientes muito competitivos e para as quais a capacidade de inovação é fator crítico de
sucesso.
Planos privados de aposentadoria: Esta, contribui para a valorização do
compromisso de longo prazo entre empresa e empregados, onde o crescimento dos fundos
de pensão relaciona-se diretamente à disseminação dos sistemas de previdência privada. É
uma forma complementar de remuneração, onde tem atraído a atenção de empresários e
executivos.
Recursos Humanos 133 Módulo II
Remuneração variável: é vinculada ao cumprimento de metas preestabelecidas de
desempenho individual de equipes e da organização como metas de produção etc. Inclui a
participação nos lucros PL (utilizada com escopo limitado) e a remuneração por resultados
ou participação por resultados PR (utilizada com escopo amplo). Pode-se também incluir
nessa modalidade a remuneração por competências.
Participação acionária: é vinculada a objetivos de lucratividade da empresa e
utilizada para reforçar o compromisso de longo prazo entre empresa e colaboradores. É
algumas vezes utilizada como alternativa à participação nos lucros.
Alternativas criativas: incluem prêmios, gratificações e outras formas especiais de
reconhecimento. Estas formas têm sido utilizadas com grande freqüência como apoio no
esforço de construir um ambiente organizacional caracterizado pela convergência de
esforços e energias voltados para o atendimento de objetivos estratégicos da organização.
A remuneração funcional e a remuneração por habilidades ou por competências
constituem a base de um sistema de remuneração. O salário indireto e o plano privado de
aposentadoria completam, com estas, a parte fixa da remuneração, sendo que a
remuneração por competências pode ser utilizada também como forma de remuneração
variável.
A remuneração variável e a participação acionária5 compõem o componente referente à
remuneração por desempenho. Finalmente, as alternativas criativas completam o quadro,
dando enfoque a formas especiais de reconhecimento.
Recursos Humanos 134 Módulo II
Fig. 2.1 Componentes de um sistema de remuneração estratégica, onde mostra
esquematicamente essas várias formas de remuneração.
Remuneração funcional: o salário baseado no cargo
A remuneração funcional, ou remuneração por cargo, ainda é a forma mais
tradicional utilizada pelas empresas para recompensar seus funcionários por seu trabalho,
representando a âncora e a maior parcela do mix total de remuneração.
Observa-se que as empresas ainda continuam usando esse tipo de remuneração por
três razões :
• Primeiro que a remuneração funcional é implantada em conjunto com o sistema
de cargos e salários. Em empresas que experimentaram crescimento rápido ou
Recursos Humanos 135 Módulo II
transformações profundas, o sistema de cargos e salários ajuda a darcoerência
interna à organização, proporcionando definições básicas que ajudam a
estruturar o trabalho;
• porque a remuneração funcional permite a eqüidade externa. Por meio de
pesquisas salariais, a empresa pode comparar seus salários com os praticados no
mercado e, assim, estabelecer diretrizes adequadas para atrair e reter a mão-de-
obra desejada;
• porque a remuneração funcional permite a eqüidade interna e ter os salários
estabelecidos a partir de regras aplicáveis a todos na empresa produz um
sentimento de justiça entre os funcionários.
Essas, porém, não são as únicas razões pelas quais a remuneração funcional é tão
amplamente empregada. Pesquisadores que estudam a adoção de sistemas de gestão, como
o sistema de cargos e salários, advogam que eles nem sempre são adotados por serem
eficazes e gerarem soluções comprovadas, onde frequentemente isto nem mesmo ocorre, e
que a adoção muitas vezes acontece por imitação ou mimetismo onde asempresas tendem a
imitar umas às outras na adoção desses sistemas e nem sempre existe justificativa racional
para esse comportamento.
Recursos Humanos 136 Módulo II
Figura 3.1 Componentes do sistema de remuneração funcional.
Descrição de cargos
A descrição de cargos é a base do sistema, e normalmente é realizada pelo superior
hierárquico do cargo descrito ou por um profissional da área de RH, com base em entrevistas
e observações.
Busca descrever de forma clara e mais completa possível as atividades a serem
exercidas pelo ocupante do cargo. Costuma conter os seguintes dados: título do cargo,
título do cargo do superior imediato, missão ou sumário de atividades exercidas pelo cargo,
Recursos Humanos 137 Módulo II
responsabilidades, limites de autoridade sobre pessoas, orçamentos e outros recursos e
requisitos em termos de experiência e formação “aptidões necessárias”.
Avaliação de cargos
A avaliação de cargos consiste em transformar os parâmetros qualitativos em dados
quantitativos, de tal forma que se possa estabelecer uma base única de comparação. Esse
trabalho é normalmente realizado por um comitê formado pelo superior hierárquico do
cargo analisado e seus pares. Os critérios de avaliação focalizam quatro áreas básicas:
conhecimentos e habilidades, complexidade das atividades, escopo e nível de
responsabilidade e condições gerais de trabalho.
As reuniões dos comitês são também ocasiões para reflexão sobre a organização do
trabalho, a divisão de tarefas e os limites de responsabilidades.
O produto da avaliação é a hierarquização dos cargos da empresa e sua organização
em classes salariais.
Faixas salariais
O uso de faixas salariais são construídas com base nas diretrizes internas da empresa
e em informações das pesquisas de cargos e salários. A amplitude das faixas mostra os
limites mínimo e máximo que a empresa pretende pagar para cada cargo, onde as classes
salariais e as faixas constituem a estrutura salarial da empresa. A progressão salarial de um
funcionário dentro dessa estrutura pode ser horizontal ou vertical onde a evolução salarial é
em função de sua evolução profissional em termos de domínio de habilidades, desempenho
e resultados atingidos.
Política salarial
A política salarial reúne as diretrizes da empresa para a administração de salários.
Essa política deve ser compatível com o perfil de profissional que a empresa pretende atrair
e reter, devendo estabelecer em que faixa de mercado a empresa pretende trabalhar.
Geralmente as empresas procuram se manter dentro da média de mercado ou um pouco
Recursos Humanos 138 Módulo II
acima, de modo a procurar reter seu empregados. Deve também definir os procedimentos
de administração de salários: freqüência de avaliação de cargos, contratação de pesquisas
de mercado, formas de reajustes etc.
Pesquisa salarial
A pesquisa salarial é um instrumento de apoio da administração de salários.
Normalmente, é realizada por uma empresa especializada de consultoria, que monitora um
grande número de cargos no mercado e que em geral pertence ao mesmo ramo de atividade
principal da empresa. Os dados são sistematicamente coletados, consolidados e analisados,
e os relatórios de pesquisa costuma trazer análises estatísticas e apontar tendências de
mercado.
Críticas ao sistema de remuneração funcional
As críticas mais comuns ao sistema de remuneração funcional são as seguintes:
 promove um estilo burocrático de gestão;
 reduz a amplitude de ação dos indivíduos e grupos;
 inibe a criatividade;
 inibe o espírito empreendedor e o intra-empreendedorismo;
 não considera o foco nos clientes internos e externos;
 reforça a orientação do trabalho para o superior hierárquico;
 promove a obediência a normas e procedimentos, não a orientação para
resultados;
 não tem orientação estratégica;
 não encoraja o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos;
 torna as promoções excessivamente importantes; e
Recursos Humanos 139 Módulo II
 incentiva o carreirismo.
Para propor melhorias, porém, é necessário examinar mais cuidadosamente os
fundamentos da remuneração funcional onde dizem respeito ao próprio modelo
organizacional que originou o sistema. A remuneração funcional foi desenvolvida para a
chamada empresa burocrática, organizada segundo os seguintes princípios:
 divisão rígida de funções e tarefas;
 linhas de autoridade e responsabilidades bem definidas; e
 foco no controle.
Entretanto, esses princípios, todavia, estão desaparecendo nas empresas modernas,
onde os modelos flexíveis, focados no trabalho em grupo e no partilhamento de
responsabilidades, estão sendo maciçamente adotados.
O desafio agora é o de criar e manter um sistema de apoio importante como o de
remuneração divergente do novo modelo organizacional.
O Quadro abaixo mostra os fundamentos do modelo tradicional de remuneração funcional e
a tendência vigente de mercado.
Recursos Humanos 140 Módulo II
Quadro 3.1 Fundamentos da remuneração funcional
Aperfeiçoando o sistema de remuneração funcional
Muitas das desvantagens e dificuldades apontadas anteriormente podem ser
contornadas. Uma abordagem moderna da remuneração funcional deve procurar:
 o alinhamento do esforço individual com as diretrizes organizacionais;
 a orientação para o processo e para resultados;
 o favorecimento de práticas participativas; e
 o desenvolvimento contínuo do indivíduo.
Recursos Humanos 141 Módulo II
Apresentaremos cinco metodologias que podem ser utilizadas para modernizar o
conceito de remuneração funcional. Essas metodologias correspondem aos quatro
componentes centrais do sistema:
Vejamos cada uma dessas possibilidades:
Descrição de cargos modificada
O processo de descrever um cargo pode ser a ocasião para uma importante reflexão
sobre a identidade e a missão da função. O ponto-chave da descrição de cargo modificada é
o foco nos processos, incluindo informações sobre clientes internos e externos, serviços ou
produtos fornecidos e expectativas desses clientes.
Com essas alterações, o foco da descrição muda das tarefas executadas para a razão
de existir da função e seu impacto em aspectos-chaves para as organizações, favorecendo o
alinhamento do sistema de remuneração com a estratégia da empresa.
Redução do número de cargos
Uma forte tendência entre as empresas de gestão mais avançada é reduzir o número
de descrições de cargo, criando categorias mais genéricas. As descrições de cargo passam a
servir como diretrizes gerais de trabalho, deixando as definições de especificidades para o
dia-a-dia. Com essa alteração, ganha-se em simplicidade e flexibilidade alem de poder
acarretar na diminuição da malha burocrática.
Análise do valor agregado
Recursos Humanos 142 Módulo II
A idéia central aqui é mudar a ênfase da avaliação de cargos por meio da substituição
de fatores centrados em responsabilidades e condições de trabalho por fatores que
focalizem o valor agregado gerado pelos processos nos quais o cargo interage, considerando
os produtos ou serviçosfornecidos, os requisitos dos clientes internos e externos e as
diretrizes estratégicas relacionadas a esses processos específicos.
Para as empresas que estejam envolvidas com esforços de melhoria de processos, ou
que pratiquem o gerenciamento baseado em atividades (Activity Based Management ABM),
essa mudança no sistema de avaliação resultaria em importante contribuição no sentido de
sustentar as estratégias da empresa.
Alargamento das faixas salariais
Também chamada de broadbanding ou bandas amplas, essa é outra prática
crescentemente utilizada, principalmente por empresas que reduziram o número de níveis
hierárquicos.
A norma mais comum é utilizar amplitudes de 40%. Nos modelos com faixas
alargadas, as amplitudes variam de 80 a 150%. Com essa prática, ganha-se em flexibilidade
na administração de salários e carreiras.
Aumento salarial distribuído por time
A prática tradicional é vincular aumentos salariais a uma avaliação de desempenho
individual. Empresas que implantaram estruturas baseadas em times, por outro lado, estão
vinculando aumentos ao atendimento de metas previamente negociadas.
Além disso, concede-se o percentual de aumento ao grupo, seja ele um time, uma
área ou uma fábrica inteira. O objetivo é premiar o esforço coletivo. Uma variante desse
sistema é possibilitar ao grupo definir percentuais diferenciados entre seus membros, de
acordo com as contribuições individuais.
Recursos Humanos 143 Módulo II
Desenvolvimento de um sistema de remuneração funcional
As etapas para o desenvolvimento de um plano de remuneração por cargo são as
seguintes:
 diagnóstico da organização;
 divulgação;
 planejamento;
 levantamento das atividades;
 descrição de cargos;
 análise de cargos;
 avaliação de cargos;
 pesquisa salarial;
 estrutura salarial; e
 políticas salariais.
Veja-se, em maior detalhe, uma a uma essas etapas:
Diagnóstico da organização
A finalidade dessa etapa é levantar todas as informações necessárias para a
implantação do plano de remuneração funcional. Isto significa conhecer as diretrizes
estratégicas, a estrutura organizacional atual e futura, o estilo gerencial e a visão dos
dirigentes e dos diversos grupos de interesse sobre o sistema a ser implantado.
Divulgação
Recursos Humanos 144 Módulo II
Na divulgação de um plano de remuneração funcional, devem ser
considerados os seguintes fatores: o impacto no clima interno, o relacionamento com
os sindicatos, o perfil dos gerentes etc.
As formas de divulgação são as seguintes: carta do primeiro executivo da
empresa, folheto explicativo, reuniões gerais, reuniões por níveis hierárquicos etc.
Implantações desse tipo costumam provocar tanto expectativas negativas (de
demissões, por exemplo) quanto expectativas positivas (de reclassificações,
promoções ou aumentos salariais). Na divulgação, a empresa deve comunicar
claramente seus objetivos para evitar mal-entendidos e interpretações indevidas.
É comum encontrar situações nas empresas em que a construção de um
sistema de remuneração é encarada como tábua de salvação ou como receptáculo
de muitas frustrações, que pouco têm a ver com a remuneração em si, trazendo, com
isso, riscos para o sucesso da implantação.
Planejamento
Nessa etapa, deve-se montar um cronograma com objetivos, ações e prazos. O
cronograma proporciona visão geral do trabalho e ajuda a acompanhar seu
andamento.
Levantamento de atividades
Nessa etapa, devem-se levantar todas as informações referentes às atividades
dos cargos. As formas para obtenção de informações são as seguintes: entrevista com o
ocupante, entrevista com o superior hierárquico, observação do trabalho e questionário.
O levantamento deve focar o cargo, não o indivíduo. Deve-se evitar personificar
a descrição conforme as aptidões ou contribuições específicas do ocupante.
Recursos Humanos 145 Módulo II
Descrição de cargos
Nessa etapa, deve-se completar o levantamento de atividades com outras
informações: responsabilidades, limites de autoridade, requisitos em termos de
conhecimentos e experiência etc.
Essas informações são obtidas na empresa e comparadas com dados de mercado.
Eventuais diferenças devem ser comunicadas e negociadas.
Se houver a intenção de utilizar a abordagem da análise de valor agregado na etapa
de avaliação de cargos, é importante que fique claro na descrição qual é o impacto do cargo
no valor do processo, em suas quatro dimensões: qualidade, serviço, tempo de resposta e
custo.
Análise de cargos
Nessa etapa, os cargos são agrupados por famílias, em função de similaridades. Em
seguida, são estabelecidos os passos de carreira para cada família de cargos.
Avaliação de cargos
Existem vários métodos de avaliação de cargos: escalonamento, graus
predeterminados, pontos, comparação por fatores etc. O método mais tradicional e mais
utilizado é de pontos, desenvolvido por Merril R. Lott’
Nessa etapa, os cargos são avaliados por comitês, que selecionam os fatores de
avaliação e determinam seus pesos relativos. Depois de avaliados individualmente, os cargos
são organizados de acordo com o nível hierárquico e com a classificação por pontos.
Após a avaliação e a hierarquização, comparam-se os resultados com dados de
mercado, buscando-se coerência e equilíbrio. As distorções observadas devem ser
submetidas ao comitê para decisão.
1 LOTT, M. R. (1986) W2ge and job evaluation. New York: Ronald Press.
Recursos Humanos 146 Módulo II
Pesquisasalarial
A pesquisa salarial é o levantamento e o estudo de salários, benefícios e
procedimentos de administração salarial praticados no mercado de trabalho, sendo utilizada
a pesquisa para montagem da estrutura salarial ou em sua revisão, sendo normalmente
conduzida por uma empresa especializada.
As etapas necessárias para a realização de uma pesquisa são as seguintes:
 definição dos objetivos do trabalho;
 definição dos cargos a serem pesquisados;
 definição do painel de empresas participantes;
 planejamento da pesquisa;
 preparação do caderno de coleta de informações;
 convite às empresas participantes;
 coleta de dados;
 análise dos dados;
 tabulação;
 relatório final; e
 envio do relatório aos participantes.
Definição da estrutura salarial
Nessa etapa, deve-se definir a forma de alinhamento da curva salarial da empresa
em relação ao mercado. Essa forma de alinhamento deve ser determinada pelo perfil de
profissional que se pretende atrair e reter.
Recursos Humanos 147 Módulo II
Uma vez definido o posicionamento da curva salarial, devem-se definir as classes ou
agrupamentos salariais mediante as avaliações de cargos.
Definida a curva salarial e os agrupamentos dos cargos, podem-se iniciar os cálculos
para obtenção das faixas salariais, estudando-se a amplitude, os intervalos e o grau de
sobreposição entre classes salariais.
Definição da política salarial
Nessa etapa, devem-se estabelecer os procedimentos para a administração salarial,
definindo-se os critérios para salário de admissão, promoções horizontais e verticais,
reclassificação de cargos, aumentos salariais, reajustes automáticos etc.
Salário indireto: dos pacotes e benefícios aos planos flexíveis
O salário indireto é compreendido pelos benefícios oferecidos pelas empresas e que
respondem por boa parte da remuneração total e que costuma ser fator decisivo na
aceitação da oferta de emprego.
Por que os benefícios são importantes
Como se sabe, o salário indireto responde por parte importante do mix total de
remuneração. Seu custo é significativo para a empresa e deve ser objeto de constante
atenção. Nos últimos anos, esse custo tem-se elevado em função tanto da pressão pela
inclusão de novos itens, como pela ampliação da elegibilidade aos itens existentes, quanto
pelo aumento do custo específico de alguns itens.
Além disso, sua importância também advém do impacto sobre a imagem da empresa
na comunidade. Embora a maioria das organizações busque manter forte coerência com
seus pares, algumas se destacam poroferecer vantagens excepcionais. Essa postura é
essencial na atração e retenção da mão-de-obra, especialmente quando os requisitos do
negocio impõem alto nível de capacitação profissional.
Por outro lado, para o funcionário, ele é um importante fator de decisão para a
permanência numa empresa ou para a aceitação de um novo convite de trabalho. Os
Recursos Humanos 148 Módulo II
benefícios têm impacto direto sobre a qualidade de vida dos funcionários, influindo sobre
sua segurança atual e futura e sobre sua condição de vida.
Um retrato da questão dos benefícios no Brasil
A Arthur Andersen realiza semestralmente ampla pesquisa sobre cargos e salários.
Os dados aqui apresentados correspondem à pesquisa realizada no primeiro semestre
de 1999.1
Listam-se, a seguir, por ordem alfabética, os benefícios praticados no Brasil:
Aluguel de casa
A maior parte das empresas que concedem esse beneficio arcam integralmente com
seu custo. O beneficio é mais usual quando o profissional é estrangeiro e está
temporariamente residindo no país, ou ainda, quando vem de uma outro estado brasileiro.
Algumas empresas como as que ficam em regiões mais afastadas, dispõem de vilas
residenciais a fim de melhor alojar, atrair e reter seus funcionários.
Assistência jurídica
Algumas empresas assumem os custos relativos a assistência jurídica particular de
seus diretores. Usualmente, quando o corpo jurídico é da própria empresa, ela absorve
totalmente os custos. Quando o corpo jurídico é externo à empresa, as práticas mais comuns
são cobrir o custo parcialmente ou tratar cada caso isoladamente.
Assistência médica, hospitalar e odontológica
Inclui o pagamento integral ou parcial de assistência médica ou odontológica para o
profissional e seus dependentes. Os procedimentos adotados para a concessão desse
beneficio variam. Os mais comuns são: níveis diferenciados de convênios, livre escolha e
valor anual previamente definido.
Recursos Humanos 149 Módulo II
Automóvel
A maior parte das empresas que concede esse beneficio opta pela compra do carro.
Geralmente, responsabilizam-se também pelas despesas de manutenção, seguro etc. A
periodicidade de troca é estabelecida em função da quilometragem ou tempo de uso.
Auxílio-doença
Esse beneficio relaciona-se à complementação, parcial ou integral, em caso de
doença, do salário do executivo.
Check-up anual
Esse beneficio relaciona-se ao pagamento integral ou parcial do check-
up. Usualmente, as empresas determinam o local onde os exames devem ser realizados.
Complemento de aposentadoria
Esse beneficio complementa a remuneração do funcionário em sua aposentadoria.
Esse complemento é normalmente função do plano adotado e está relacionado à
contribuição mensal, à idade do funcionário e ao tempo de trabalho na empresa.
Cooperativas
A forma mais comum que esse beneficio toma são as cooperativas de consumo, onde
o funcionário tem facilidades para comprar roupas, alimentos etc.
Estacionamento
O estacionamento é considerado beneficio quando totalmente ou parcialmente
subsidiado pela empresa para os funcionários que utilizam veículo próprio para o
deslocamento até o local de trabalho.
Recursos Humanos 150 Módulo II
Financiamento ou empréstimos
Algumas empresas possuem cooperativas geridas pelos próprios funcionários, que
concedem financiamentos ou empréstimos a juros inferiores aos de mercado.
As empresas também adotam acordos com empresas de credito e financiamento, onde os
juros também são bastante inferiores ao mercado, pelo qual são distribuídos aos
funcionários um cartão da financiadora de modo a facilitar as operações financeiras de
crédito.
Gratificação anual
As formas de concessão desse beneficio diferem de empresa para empresa. Os
valores são estipulados em função do lucro ou do salário anual. Esse beneficio aplica-se
geralmente a executivos.
Instrução de filhos
Esse beneficio relaciona-se ao pagamento integral ou parcial de despesas com
instrução de filhos dos funcionários.
Instrução própria
Esse beneficio relaciona-se ao pagamento parcial ou integral de curso regular ou de
extensão para o funcionário.
Seguros diversos
Esse beneficio inclui o pagamento de seguro de vida em grupo, seguro do automóvel,
seguro residencial etc.
Aquisição facilitada de produtos ou serviços
Esse beneficio inclui facilidades oferecidas aos funcionários para aquisição de serviços
ou produtos, da própria empresa ou de terceiros.
Recursos Humanos 151 Módulo II
Clube recreativo
Esse beneficio inclui a existência ou o pagamento de clubes com estrutura de lazer
para os funcionários e seus familiares.
Assistência farmacêutica
Esse beneficio relaciona-se à existência de descontos e reembolsos na aquisição de
medicamentos.
Ambulatório na empresa
Esse beneficio relaciona-se à existência, no local de trabalho, de um ambulatório
para atendimentos de emergência, com equipamento e staffde plantão durante o horário de
trabalho.
Creche
Esse beneficio relaciona-se à existência de creche da própria empresa ou conveniada,
subsidiada totalmente ou parcialmente pela empresa.
Combustível
Esse beneficio inclui o reembolso parcial ou total de combustível para o automóvel de
uso do funcionário, seja particular, seja da empresa.
Transporte
Esse beneficio relaciona-se ao subsídio, parcial ou total, pela empresa, do transporte
de seus funcionários entre o local de trabalho e suas residências.
Reembolso alimentação
Esse beneficio relaciona-se ao reembolso regular de despesas com refeição, por meio
de convênios específicos ou contra comprovantes.
Cesta de alimentos
Recursos Humanos 152 Módulo II
Esse beneficio relaciona-se à concessão de cesta básica aos funcionários.
Caminho da flexibilização dos benefícios
Em sua forma mais tradicional, os benefícios são oferecidos
como pacotes, compreendendo itens cujo teor e número variam de acordo com o nível
hierárquico do funcionário. Nessa forma, relacionam-se diretamente com os objetivos de
longo prazo da empresa, reforçando estabilidade, comprometimento e lealdade.
A possibilidade de opção de escolha dentro dos planos de benefícios é quase nula. A
única possibilidade de ter mais benefícios é mudar de cargo ou de empresa. A política de
benefícios, nesse sentido, é coerente com um modelo de estrutura hierárquica e com certos
valores organizacionais. Premia-se o esforço pela ascensão na carreira. Um cargo mais alto
significa salário maior e um plano de benefícios mais amplo.
Dificuldades com os pacotes
Esse contexto passou a ser colocado em cheque por vários fatores:
• primeiro, pelas mudanças ocorridas nas próprias empresas e o achatamento das
estruturas hierárquicas e a valorização do trabalho em grupo, em especial, estão
mudando o conceito de carreira;
• segundo, o aumento da diversidade no ambiente de trabalho. O plano de
benefícios tradicional é voltado para um padrão de funcionário, casado, com
filhos e que tem como perspectiva uma relação duradoura com a empresa.
Assim, tal plano não considera as necessidades específicas de minorias dentro da
organização como jovens solteiros, casais sem filhos etc.; e
• terceiro, uma crescente crítica do custo/benefício de tais planos. Como são
concebidos para um padrão de usuário que nem sempre corresponde ao perfil
real dos funcionários, ocorre, de um lado, um custo adicional pago pela empresa
que não tem, por falta de demanda, contrapartida em serviços; de outro, uma
Recursos Humanos 153 Módulo II
insatisfação por parte dos funcionários, quando eles arcam com parte dos
custos, justamente por não utilizarem o benefício.
Flexibilização dos planos de benefícios
A resposta que algumas empresas mais avançadas estão dando para essas questões é
a flexibilização dos planos de benefícios. Essa alternativa muda radicalmente a relação entre
empresa e funcionário. Os planos fixos pressupõem, por parte da empresa, uma postura
paternalista e de controle. O pressuposto é que a empresa sabe o que é melhor para seus
colaboradores. Os planosflexíveis, ao contrário, pressupõem maturidade por parte da
empresa, dos funcionários e da própria relação entre as partes.
Os planos flexíveis dão aos funcionários a opção de escolher, entre os benefícios
disponíveis, aqueles que são mais adequados a seu perfil, condição familiar e estilo de vida.
Entre empresa e funcionário passa a existir uma relação mais igualitária, tipo cliente-
fornecedor. Os custos dos benefícios passam a ser transparentes e são discutidos
abertamente entre as partes envolvidas. Além de maturidade, tal processo exige alto nível
de participação e envolvimento dos funcionários.
Assim, um plano flexível, além de possibilitar maior ajuste entre o valor investido
pela empresa e valor percebido pelo funcionário, é também fator de reforço de traços
culturais e apoiador de um estilo gerencial mais aberto e moderno.
Dificuldades dos planos flexíveis
A adoção de um plano flexível de benefícios corresponde a um aumento da
complexidade da gestão de recursos humanos. No sistema tradicional, ainda que haja
potencialmente mais conflitos e insatisfações, a condição operacional é mais simples. Essa
maior complexidade dos planos flexíveis implica algumas outras dificuldades:
• primeiro, custo inicial de implantação do sistema, que inclui desenvolvimento do
plano, comunicação aos envolvidos e desenvolvimento de um sistema de
informação;
Recursos Humanos 154 Módulo II
• segundo, custo de manutenção, que inclui melhoria contínua do sistema de
informação e acompanhamento de todos os itens quanto a utilização, custo e
satisfação dos clientes internos;
• terceiro, risco de utilização excessiva de alguns itens. Isto pode ocorrer, uma vez
que os funcionários naturalmente optam pelos itens que vêem como mais úteis;
e
• quarto, perda de escala em alguns itens, penalizando grupos dentro da
organização.
Ainda que algumas dessas dificuldades sejam realmente importantes, se observa que
a flexibilização dos planos de benefícios é um caminho sem retorno. Tal flexibilização é
coerente com o conceito de remuneração estratégica e com todas as tendências mais
recentes de modernização da gestão de recursos humanos. Os benefícios também podem
ser uma fonte de vantagem competitiva, ajudando a empresa a atrair e reter os profissionais
que deseja.
BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 3.ed. São
Paulo : McGraw Hill.
ROBBINS, S. e Coulter, M. Administração. Rio de Janeiro: Prentice Hall.
EXERCÍCIO
1)Defina o efeito Halo.
2)Quais as desvantagens do método tradicional de avaliação de desempenho?
3)Quais as vantagens da avaliação por competências?
4)Quais os métodos usados na avaliação de desempenho ?
5)Discorra sobre as vantagens de se aplicar a remuneração estratégica na empresa.Quais seus
benefícios e repercussões dentro da organização no caráter motivacional?
Recursos Humanos 155 Módulo II
ANOTAÇÕES:
GESTÃO DE CARGOS,
SALÁRIOS E
BENEFÍCIOS
Recursos Humanos 157 Módulo II
CARGOS DA EMPRESA: ANÁLISE, DESENHO E AVALIAÇÃO.
Administração de cargos
Quase sempre, as pessoas trabalham nas organizações através dos cargos que ocupam.
Quando alguém diz que trabalha em determinada empresa, a primeira coisa que lhe
perguntamos é qual o cargo que desempenha. Assim, sabemos o que ela faz na organização
e temos uma ideia de sua importância e do nível hierárquico que ocupa. Para a organização,
o cargo constitui a base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais. Para a pessoa,
o cargo constitui uma das maiores fontes de expectativas e de motivação na organização.
Quando as pessoas ingressam na organização e através de toda sua trajetória profissional,
elas sempre são ocupantes de algum cargo. Este capítulo mostra como entender o que os
talentos estão fazendo na organização.
A administração de cargos é um segmento da Administração de Recursos Humanos que tem
por objetivo descrever e analisar os cargos para melhor conhecer as características,
habilidades, aptidões e conhecimentos que precisam ter os seus ocupantes, para melhor
administrá-los.
Dentre todas as áreas passíveis de operacionalização no âmbito de ARH, é essa área a mais
expressiva em relação às demais. Sua expressividade é caracterizada pelos produtos e
insumos que oferecem não só as demais áreas, como também a gestão e a política de ARH.
É através da administração de cargos que são definidos os principais elementos e critérios
que irão estruturar os processos de recrutamento, seleção, treinamento, avaliação de
desempenho, etc., portanto, é através da analise, da avaliação e da descrição de cargos que
as demais áreas irão desenvolver seus processos e dessa forma, operacionalizar suas
atividades essenciais.
Devido à divisão do trabalho e consequente especialização funcional, as necessidades
básicas de recursos humanos para a organização, seja em quantidade ou em qualidade, são
estabelecidas através de um esquema de descrição e especificações de cargos. As descrições
de cargos relacionam as tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo, enquanto as
especificações de cargos se preocupam com os requisitos necessários ao ocupante. Assim, os
cargos são preenchidos de acordo com essas descrições e especificações.
Em outros termos, é preciso descrever e analisar os cargos para se conhecer seu conteúdo e
especificações, para se obter administrar os recursos humanos nele aplicados. Assim,
quando o desenho dos cargos já está feito há muito tempo o problema é conhecê-lo em sua
totalidade. A descrição e análise de cargos é o melhor caminho para isso.
Uma empresa ou organização tecnicamente desenvolvida procura aplicar um sistema de
cargos que beneficie a produção visto que, cria uma força de trabalho bem dimensionada,
como também estrutura seus cargos através de carreiras e consequentemente motiva a mão
de obra.
Recursos Humanos 158 Módulo II
Conceito de cargo
É composto de uma função ou um conjunto de funções, (conjunto de tarefas ou de
atribuições) com uma posição definida na estrutura organizacional, isto é, no organograma.
A posição define as relações entre o cargo e os demais outros cargos da organização. No
fundo, são relações entre duas ou mais pessoas.
É o nome atribuído a um conjunto de deveres e responsabilidades atribuídas ao indivíduo
que o irá ocupar, isto é, os deveres e responsabilidades de um cargo pertencem ao indivíduo
que desempenha o cargo, e proporcionam os meios pelos quais os empregados contribuem
para o alcance dos objetivos de uma organização.
Conceitualmente, tanto no plano administrativo quanto no jurídico, cargo “é um conjunto de
atribuições e responsabilidades cometidas ou conferidas a um indivíduo”.
Cabe ressaltar, no entanto, que o cargo é estruturado segundo as atribuições para ele
(cargo) definidas.
O conceito de cargo baseia-se nas noções de tarefa, de atribuição e de função, a saber:
a) Tarefa: é toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo. Geral
mente é a atividade atribuída a cargos simples e repetitivos (cargos de horistas ou
operários), como montar uma peça, rosquear um parafuso, usinar um componente, injetar
uma peça etc.
b) Atribuição: é toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo.
Geralmente é a atividade atribuída a cargos mais diferenciados (cargos de mensalistas ou
funcionários), como preencher um cheque, emitir uma requisição de material, ela borar uma
ordem de serviço etc. Na realidade, a atribuição é uma tarefa um pouco mais sofisticada,
mais mental e menos braçal.
c) Função: é um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou de atribuições (cargos mensalistas)
exercido de maneira sistemática e reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser exercido
por uma pessoa que, sem ocupar um cargo, desempenha provisória ou definitivamente uma
função. Para que um conjunto de atribuições constitua uma função é necessário que haja
reiteração em seu desempenho.
d) Cargo: é um conjunto de funções (conjunto de tarefas ou de atribuições) com uma po-
sição definida na estrutura organizacional,isto é, no organograma. A posição define as
relações entre o cargo e os demais cargos da organização. No fundo, são relações entre duas
ou mais pessoas.
O cargo é composto de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser
englobadas em um todo unificado e que ocupa uma posição formal no organograma da
organização. Para desempenhar suas atividades, a pessoa que ocupa um cargo deve ter uma
posição definida no organograma. Dentro dessa concepção, um cargo constitui uma unidade
da organização e consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam
Recursos Humanos 159 Módulo II
separado e distinto dos demais cargos. A posição do cargo no organograma define seu nível
hierárquico, a subordinação, os subordinados e o departamento ou divisão onde está
situado. Posicionar um cargo no organograma significa estabelecer essas quatro vinculações
ou condições.
Níveis Hierárquicos
a = Nível hierárquico do cargo
b = Subordinação: a quem se reporta o cargo
c = Supervisão: que se reporta ao cargo
d = Relações laterais do cargo com outros cargos
Figura 7. l Posicionamento do cargo no organograma.
Dicas: Emprego
Cada cargo é representado no organograma por um retângulo com dois terminais de
comunicação. O terminal de cima que o liga ao cargo superior retrata a responsabilidade em
termos de subordinação. O terminal de baixo que o liga aos cargos inferiores retrata a
autoridade em termos de supervisão. Assim, posicionar um cargo no organograma significa
indicar qual é seu nível hierárquico (diretoria, gerência, supervisão, execução, por exemplo),
em qual área está localizado (em qual departamento ou divisão), a quem se reporta (quem é
seu superior imediato), quem supervisiona (quais são seus subordinados diretos) e quais os
cargos com quem mantém relações laterais.
Ocupante é a pessoa designada para desempenhar um cargo. No fundo, toda pessoa que
trabalha na organização ocupa um cargo. Existem cargos que têm um único ocupante - como
o diretor-presidente, por exemplo -, enquanto outros exigem vários ocupantes que realizam
as mesmas tarefas - como é o caso de operadores de máquinas, escriturários, caixas,
balconistas, vendedores, por exemplo. As tarefas ou atribuições constituem as atividades
realizadas por um ocupante de cargo. Quando uma pessoa ocupa determinado cargo,
espera-se que ela execute as tarefas ou atribuições típicas do cargo, subordine-se a um
superior, administre seus subordinados e responda por sua unidade de trabalho.
Avaliação de cargos
A análise das tarefas atribuídas a cada cargo se faz em função de fatores comuns, em
obediência a um dos quatros sistemas existentes: “Job Ranking”, Sistema de Graus
Predeterminados, Sistema de Comparações de Fatores, Sistema de Avaliação por Pontos.
O valor intrínseco de um cargo é resultante de sua avaliação, quando medimos com pesos
relativos e elaboramos uma estrutura comparativa (Manual de Avaliação), transformando-se
esses fatores em Reais ou Salário- base.
Há que se distinguir entre avaliação de cargos e fixação de taxas de salários. A Classificação
consiste no arranjo ordenado dos cargos.
Recursos Humanos 159 Módulo II
separado e distinto dos demais cargos. A posição do cargo no organograma define seu nível
hierárquico, a subordinação, os subordinados e o departamento ou divisão onde está
situado. Posicionar um cargo no organograma significa estabelecer essas quatro vinculações
ou condições.
Níveis Hierárquicos
a = Nível hierárquico do cargo
b = Subordinação: a quem se reporta o cargo
c = Supervisão: que se reporta ao cargo
d = Relações laterais do cargo com outros cargos
Figura 7. l Posicionamento do cargo no organograma.
Dicas: Emprego
Cada cargo é representado no organograma por um retângulo com dois terminais de
comunicação. O terminal de cima que o liga ao cargo superior retrata a responsabilidade em
termos de subordinação. O terminal de baixo que o liga aos cargos inferiores retrata a
autoridade em termos de supervisão. Assim, posicionar um cargo no organograma significa
indicar qual é seu nível hierárquico (diretoria, gerência, supervisão, execução, por exemplo),
em qual área está localizado (em qual departamento ou divisão), a quem se reporta (quem é
seu superior imediato), quem supervisiona (quais são seus subordinados diretos) e quais os
cargos com quem mantém relações laterais.
Ocupante é a pessoa designada para desempenhar um cargo. No fundo, toda pessoa que
trabalha na organização ocupa um cargo. Existem cargos que têm um único ocupante - como
o diretor-presidente, por exemplo -, enquanto outros exigem vários ocupantes que realizam
as mesmas tarefas - como é o caso de operadores de máquinas, escriturários, caixas,
balconistas, vendedores, por exemplo. As tarefas ou atribuições constituem as atividades
realizadas por um ocupante de cargo. Quando uma pessoa ocupa determinado cargo,
espera-se que ela execute as tarefas ou atribuições típicas do cargo, subordine-se a um
superior, administre seus subordinados e responda por sua unidade de trabalho.
Avaliação de cargos
A análise das tarefas atribuídas a cada cargo se faz em função de fatores comuns, em
obediência a um dos quatros sistemas existentes: “Job Ranking”, Sistema de Graus
Predeterminados, Sistema de Comparações de Fatores, Sistema de Avaliação por Pontos.
O valor intrínseco de um cargo é resultante de sua avaliação, quando medimos com pesos
relativos e elaboramos uma estrutura comparativa (Manual de Avaliação), transformando-se
esses fatores em Reais ou Salário- base.
Há que se distinguir entre avaliação de cargos e fixação de taxas de salários. A Classificação
consiste no arranjo ordenado dos cargos.
Recursos Humanos 159 Módulo II
separado e distinto dos demais cargos. A posição do cargo no organograma define seu nível
hierárquico, a subordinação, os subordinados e o departamento ou divisão onde está
situado. Posicionar um cargo no organograma significa estabelecer essas quatro vinculações
ou condições.
Níveis Hierárquicos
a = Nível hierárquico do cargo
b = Subordinação: a quem se reporta o cargo
c = Supervisão: que se reporta ao cargo
d = Relações laterais do cargo com outros cargos
Figura 7. l Posicionamento do cargo no organograma.
Dicas: Emprego
Cada cargo é representado no organograma por um retângulo com dois terminais de
comunicação. O terminal de cima que o liga ao cargo superior retrata a responsabilidade em
termos de subordinação. O terminal de baixo que o liga aos cargos inferiores retrata a
autoridade em termos de supervisão. Assim, posicionar um cargo no organograma significa
indicar qual é seu nível hierárquico (diretoria, gerência, supervisão, execução, por exemplo),
em qual área está localizado (em qual departamento ou divisão), a quem se reporta (quem é
seu superior imediato), quem supervisiona (quais são seus subordinados diretos) e quais os
cargos com quem mantém relações laterais.
Ocupante é a pessoa designada para desempenhar um cargo. No fundo, toda pessoa que
trabalha na organização ocupa um cargo. Existem cargos que têm um único ocupante - como
o diretor-presidente, por exemplo -, enquanto outros exigem vários ocupantes que realizam
as mesmas tarefas - como é o caso de operadores de máquinas, escriturários, caixas,
balconistas, vendedores, por exemplo. As tarefas ou atribuições constituem as atividades
realizadas por um ocupante de cargo. Quando uma pessoa ocupa determinado cargo,
espera-se que ela execute as tarefas ou atribuições típicas do cargo, subordine-se a um
superior, administre seus subordinados e responda por sua unidade de trabalho.
Avaliação de cargos
A análise das tarefas atribuídas a cada cargo se faz em função de fatores comuns, em
obediência a um dos quatros sistemas existentes: “Job Ranking”, Sistema de Graus
Predeterminados, Sistema de Comparações de Fatores, Sistema de Avaliação por Pontos.
O valor intrínseco de um cargo é resultante de sua avaliação, quando medimos com pesos
relativos e elaboramos uma estrutura comparativa (Manual de Avaliação), transformando-se
esses fatoresem Reais ou Salário- base.
Há que se distinguir entre avaliação de cargos e fixação de taxas de salários. A Classificação
consiste no arranjo ordenado dos cargos.
Recursos Humanos 160 Módulo II
Conceituação de desenho de cargo
Desenhar um cargo significa estabelecer quatro condições fundamentais:
a) O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar (conteúdo
do cargo).
b) Como esse conjunto de tarefas ou atribuições deverá ser desempenhado (métodos e
processos de trabalho).
c) A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se (responsabilidade), isto é, relação
com sua chefia.
d) Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade), isto é, rela-
ção com seus subordinados.
O desenho do cargo é a especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho e das relações
com os demais cargos, no sentido de satisfazer aos requisitos tecnológicos, organizacionais e
sociais, bem como aos requisitos pessoais de seu ocupante. No fundo, o desenho dos cargos
representa o modo pelo qual os administradores projetam os cargos individuais e os
combinam em unidades, departamentos e organizações.
Dicas: Afinal, quem desenha os cargos nas organizações?
Quase sempre, o desenho dos cargos na organização não é responsabilidade da área de ges-
tão de pessoas, cabendo algumas vezes a um órgão de engenharia industrial (que desenha
os cargos tipicamente fabris) ou de organização e métodos (que desenha os cargos típicos de
escritório), que se incumbe do planejamento e da distribuição das tarefas e atribuições da
maior parte da organização. Os demais cargos - da área administrativa, financeira e
mercadológica - são geralmente desenhados pelas respectivas gerências em um processo
contínuo de resolução de problemas. Isso significa que os cargos não são estáveis, nem
estáticos ou definitivos, mas que estão sempre em evolução, inovação e mudança para se
adaptarem às contí nuas transformações tecnológicas, económicas, sociais, culturais e legais.
O que está acontecendo agora é uma completa revolução no conceito de cargo em função
das exigências do mundo moderno e da globalização da economia.
Modelos de Desenhos de Cargos
Provavelmente, o desenho de cargo seja tão antigo quanto o próprio trabalho humano.
Desde que o ser humano teve de dedicar-se à tarefa de caçar ou pescar, ele aprendeu
através de sua experiência acumulada ao longo dos séculos a modificar seu desempenho
para melhorá-lo continuamente. E quando a tarefa foi aumentando, exigindo um número
maior de pessoas para realizá-la, a coisa se complicou. Mas a situação básica de um homem
que desempenha tarefas sob a direção de outro jamais foi realmente alterada, apesar de
todas as mudanças sociais, políticas, económicas, culturais e mesmo demográficas ocorridas
durante a longa história da humanidade. Mesmo com a profunda divisão do trabalho
implantada a partir da Revolução Industrial, com o surgimento das fábricas, com a
interdependência gradativa dos trabalhos, com a invenção da máquina e da mecanização,
com o advento da Administração Científica e, posteriormente, com o movimento das
Recursos Humanos 161 Módulo II
Relações Humanas, se o conteúdo do trabalho se alterou, não se alterou a essência da
situação de dependência de uma pessoa em relação a outra. Somente a partir da década de
1960 é que um grupo de cientistas do comportamento e consultores de empresas passou a
demonstrar que as antigas abordagens de desenho de cargos conduzem a resultados
contrários aos objetivos organizacionais. A partir daí, começam a surgir novos modelos de
desenho de cargos.
Modelo clássico ou tradicional de desenho de cargos
É o figurino utilizado pelos engenheiros pioneiros que iniciaram o movimento da
Administração Científica - a primeira das teorias administrativas - no início do século XX.
Taylor e seus seguidores, Gantt e Gilbreth, fizeram a primeira tentativa sistemática de aplicar
certos princípios para a colocação ótima do indivíduo no cargo. A Administração Científica
apregoava que somente por meio de métodos científicos se poderiam projetar cargos e
treinar pessoas para se obter a máxima eficiência possível. Enquanto Taylor se preocupava
com a cooperação entre a administração e o operariado no sentido de aumentar a
produtividade e repartir seus benefícios entre as duas partes, seus seguidores foram bem
mais restritivos, concentrando-se exclusivamente em dois principais aspectos: a
determinação da melhor maneira de executar as tarefas de um cargo (the best way) e o uso
de incentivos salariais (prémios de produção) para assegurar a adesão aos métodos de
trabalhos prescritos. Isso era o que se chamava de racionalização do trabalho. A melhor
maneira era obtida de técnicas de estudos de tempos e movimentos que levavam ao
método de trabalho a ser seguido pelos operários. Procurava-se uma separação entre
pensamento (gerência) e execução da ati-vidade (operariado): os cargos eram projetados
segundo o modelo de fazer e não de pensar. O gerente mandava e o operário simplesmente
obedecia e executava. O treinamento no cargo era restrito às habilidades específicas
necessárias à execução da tarefa. O ponto de vista dominante era o de que quanto mais
simples e repetitivas as tarefas tanto maior a eficiência do trabalhador. Daí, a ênfase na
fragmentação das tarefas, na exagerada simplificação da atividade e na consequente
superes-pecialização do operário.
O modelo clássico desenha os cargos a partir das seguintes etapas:
1. O pressuposto básico é o de que o homem é simples apêndice da máquina, um mero
recurso produtivo. A racionalidade que se busca é eminentemente técnica. A tecno-
logia vem antes e as pessoas vêm depois. É a tecnologia (maquinário, ferramentas,
instalações, arranjo físico) que se estabelece de base para condicionar o desenho dos
cargos. Em outras palavras, o desenho de cargos serve exclusivamente à tecnologia e
aos processos de produção. O desenho é ótimo quando atende aos requisitos da
tecnologia e dos processos produtivos. A maneira de encarar o desenho é lógica e
determinística: a decomposição da tarefa em partes componentes.
2. Em função dos aspectos descritos, o trabalho é dividido e fragmentado em partes
fracionadas, para que cada pessoa faça apenas uma subtarefa simples e repetitiva.
Cada pessoa recebe uma incumbência parcial e fragmentada para executar de
maneira rotineira e repetitiva, tendo em vista o tempopadrão para realizá-la e os
ciclos de produção que precisam ser atendidos. No conjunto, o trabalho de todas as
Recursos Humanos 162 Módulo II
pessoas deve ser feito de maneira harmoniosa, cadenciada e coordenada.
1. O desenho clássico de cargos repousa na presunção de estabilidade e de permanên-
cia a longo prazo do processo produtivo. Isso significa que o desenho de cargos é
definitivo e feito para durar sempre. Não se cogita de mudanças.
2. A ênfase reside na eficiência das pessoas. O trabalho é medido por meio de estudos
de tempos e movimentos (cronometragem) para definir os tempos médios de
execução, que são denominados tempos-padrão. O tempos-padrão representa 100%
de eficiência. A fim de incrementar a eficiência, o desenho de cargos permite prémios
de produção para quem ultrapasse o tempo-padrão, com base no conceito de homo
economicus.
O modelo clássico de desenho de cargos visava projetar cargos dentro da seguinte lógica:1
1. Segmentar e fragmentar os cargos em tarefas simples, repetitivas e facilmente
treináveis.
2. Através do estudo de tempos e movimentos, eliminar as atividades e movimentos
desnecessários que produzam fadiga e que não estejam relacionados com a tarefa a
ser executada.
3. Definir o método de trabalho para encontrar a melhor maneira para seus ocupantes
se moverem, localizarem e lidarem fisicamente com a tarefa.
4. Selecionar cientificamente o trabalhador de acordo com as exigências da tarefa.
5. Eliminar tudo o que possa provocar fadiga física, como: arranjar instrumentos e equi-
pamentos de maneira que minimizem o esforço e a perda de tempo e projetar instru-
mentos para facilitaro trabalho humano, como linhas de montagem,
transportadores, seguidores e outras máquinas para reduzir ações e esforços físicos
desnecessários.
6. Estabelecer o tempo médio que os operários levam para executar a tarefa, isto é, o
tempo-padrão. O tempo-padrão equivale à eficiência igual a 100%. Um operário que
trabalha com eficiência de 80% estará produzindo 20% a menos do que normalmente
seria solicitado pela tarefa, por razões de seleção, treinamento ou supervisão inade-
quados. O ideal é obter eficiência igual ou maior do que 100%.
7. Oferecer planos de incentivo salarial, ou seja, prémios de produção para os operários
que ultrapassem o tempo-padrão para incentivar a máxima eficiência possível, ou
seja, obter rendimentos superiores a 100% dos operários e repartir com eles parte da
economia auferida pela organização.
8. Melhorar o ambiente físico da fábrica, de maneira que o ruído, a iluminação, a venti-
lação e outras facilidades de suporte não produzam fadiga nem reduzam a eficiência.
Em outras palavras, projetar as condições físicas e ambientais que favoreçam o
trabalho e proporcionem conforto ao trabalhador.
Flash: A lógica do desenho clássico
1 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier: Campus, 2000. p. 72-73.
Recursos Humanos 163 Módulo II
Dentro dessa lógica fria e mecanicista, o resultado esperado é a máxima eficiência. E
em decorrência, os lucros aumentarão para a organização e, em função dos incentivos
salariais, os salários dos trabalhadores serão maiores. Ambos saem ganhando. Daí, a
pressuposição implícita de que o que é bom para a organização é bom também para o
trabalhador. O modelo clássico não localiza nenhum conflito básico entre pessoas e
organização. A Figura 7.2 oferece uma visão resumida de todo o raciocínio que
fundamenta o modelo clássico.
Sem dúvida, o esquema utilizado é típico da abordagem de sistema fechado: inclui
poucas variáveis no sistema para que funcionem dentro de uma relação determinística
de causa e efeito. É a chamada teoria da máquina: a organização e as pessoas são
visualizadas como coisas que funcionam dentro de uma lógica muito simples. A ideia
subjacente na abordagem clássica é bastante clara: o trabalhador e seu cargo são
tratados como máquinas. Aliás, o trabalhador é considerado um apêndice da máquina.
A tecnologia vem em primeiro lugar. Os cargos são medidos com o tempo e
submetidos ao método, tornando-os simples e repetitivos para atender à tecnologia e
não às pessoas. Com isso, desenvolveu-se o conceito da linha de montagem, a grande
inovação trazida por essa abordagem em sua época.
A maneira clássica ou tradicional de configurar cargos buscava as seguintes vantagens:
a) Admissão de operários com qualificações mínimas e salários menores.
b) Padronização das atividades.
c) Facilidades de supevisão e controle, permitetindo maior número de sobordinados
para cada tarefa (maior amplitude de controle).
d) Redução dos custos de treinamento.
e) Aplicação do principio da linha de montagem.
Dicas: O que é um cargo?
Um cargo "pode ser descrito como uma unidade da organização que consiste em um grupo
de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos outros cargos. Os
deveres e responsabilidades de um cargo pertencem ao empregado que desempenha o
cargo, e proporcionam os meios pelos quais os empregados contribuem para o alcance dos
objetivos de uma organização".
Basicamente, tarefas ou atribuições "são os elementos componentes de um papel de
trabalho que devem ser cumpridos pelo ocupante".3 As várias fases do trabalho executadas
constituem o car go total. Um cargo "é a composição de todas aquelas atividades
desempenhadas por uma única pessoa que podem ser olhadas por um conceito unificado, e
que ocupam um lugar formal no organograma".
Recursos Humanos 164 Módulo II
Em suma, a descrição de cargos está voltada para o conteúdo dos cargos, ou seja, com os
aspectos intrínsecos dos cargos.
Análise de cargos
Feita a descrição, segue-se a análise do cargo. Em outros termos, identificado o conteúdo do
cargo (aspectos intrínsecos), passa-se a analisar o cargo em relação aos aspectos extrínsecos,
ou seja, aos requisitos que o cargo impõe a seu ocupante.
Embora intimamente relacionadas em suas finalidades e no processamento de obtenção de
dados, a descrição de cargos e análise de cargos são pefeitamente distintas entre si.
Enquanto a descrição preocupa-se com o conteúdo do cargo (o que o ocupante faz, quando
faz, com faz e por que faz), a análise pretende estudar e determinar todos os requisitos
qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo, para seu
desempenho adequado. É através da análise de que os cargos serão posteriromente
avaliados e devidamente classificados para efeito de comparação.
A figura 8.3 mostra o desdobramento da descrição de cargo e análise de cargo.
Recursos Humanos 165 Módulo II
A estrutura da Análise de Cargos
Portanto, enquanto a descrição é um simples arrolamento das tarefas ou atribuições que um
ocupante desempenha, a análise de cargos é uma verificação comparativa de quais
exigencias (requisitos) essas tarefas ou atribuições impõem ao ocupante. Em outros termos,
quais são os requisitos intelectuais e físicos que o coupante deverá (ou deveria) ter para
desempenhar adequadamente o cargo, quais as responsabilidades que o cargo impõe ao
ocupante e em que condições o cargo deve ser desempenhado pelo ocupante.
Geralmente a análise de cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos quase sempre
aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargo:
1. Requisitos mentais
2. Requisitos físicos
3. Responsabilidades envolvidas
4. Condições de trabalho
Recursos Humanos 166 Módulo II
Cada um desses requisitos é dividido em vários fatores de especificações. Os fatores de
especificações funcionam como pontos de referencia para poder analisar uma grande
quantidade de cargos de maneira objetiva. Constituem verdadeiros instrumentos mentos de
mensuração, construídos de acordo com a natureza dos cargos existentes na organização.
Variando a natureza dos cargos a serem
analisados, variarão igualmente não apenas osfatores de especificações considerados, mas
também sua amplitude de variação e suas características de comportamento.
Vejamos cada um dos fatores de especificações separadamente.
1. Requisitos mentais
Consideram as exigências do cargo no que se refere aos requisitos mentais que o ocupante
deve possuir para poder desempenhar adequadamente o cargo. Entre os requisitos mentais,
estão os seguintes fatores de especificações:
 Instrução essencial.
 Experiência anterior essencial.
 Adaptabilidade ao cargo.
 Iniciativa necessária.
 Aptidões necessárias.
2. Requisitos físicos
Consideram a quantidade e a continuidade de energia e de esforços físico e mental
requeridos e a fadiga provocada. Consideram também a compleição física exigida do
ocupante para o adequado desempenho do cargo. Entre os requisitos físicos, estão os
seguintes fatores de especificações:
 Esforço físico necessário.
Recursos Humanos 167 Módulo II
 Concentração visual.
 Destreza ou habilidade.
 Compleição física necessária.
3. Responsabilidades envolvidas
Consideram a responsabilidade que o ocupante do cargo, além do desempenho normal de
suas atribuições, tem com relação à supervisão direta ou indireta do trabalho de seus
subordinados, com relação ao material, ao ferramental ou ao equipamento que utiliza, com
relação ao património da empresa, ao dinheiro, aos títulos ou documentos, aos prejuízos ou
lucros da empresa, aos contatos internos ou externos e às informações confidenciais.
Consideram, portanto, responsabilidade por:
 Supervisão de pessoal.
 Material, ferramental ou equipamento.
 Dinheiro, títulos ou documentos.
 Contatos internos ou externos.
 Informações confidenciais.
4. Condições de trabalho
Consideram as condições de ambiente e arredores onde o trabalho é executado, tornando-0
desagradável, adverso ou sujeito a riscos, exigindodo ocupante um severo ajustamento, a
fim de manter sua produtividade e seu rendimento nas funções. Avaliam o grau de
adaptação do ambiente e do equipamento ao elemento humano, facilitando seu
desempenho. Englobam os seguintes fatores de especificações
 Ambiente de trabalho
 Riscos
Por fim, sob o ponto de vista de fatores de especificações, a análise de cargos pode ser
montada dentro de um esquema de estandardização que facilite sobremaneira a colheita de
informações e permitem uma base aceitável de comparações a serem efetuadas entre os
cargos.
Métodos de descrição e análise de cargos
A descrição e análise de cargos é responsabilidade de linha e função de staff, ou seja, a
responsabilidade pelas informações prestadas é unicamente da linha, enquanto a prestação
de serviços de obtenção e arranjo das informações é responsabilidade de staff, representado
pelo analista de cargos. Contudo, o analista do cargo pode ser um funcionário especializado
do staff, como pode ser o chefe do departamento onde está localizado o cargo a ser descrito
e analisado, como ainda pode ser o próprio ocupante do cargo.
Os métodos mais amplamente utilizados para descrição e análise de cargos costumam ser os
seguintes:
1. Observação direta.
Recursos Humanos 168 Módulo II
2. Questionário.
3. Entrevista direta.
4. Métodos mistos.
Veremos, a seguir, cada um dos métodos de descrição e análise de cargos separadamente.
Mas nesse primeiro momento, veremos apenas o Método da observação direta.
Método da observação direta
É um dos métodos mais utilizados, tanto por ser o historicamente mais antigo quanto por
sua eficiência. Sua aplicação é muito eficaz quando se consideram estudos de
micromovimentos e de tempos e métodos. A análise do cargo é efetuada através da
observação direta e dinâmica do ocupante em pleno exercício de suas funções, enquanto o
analista de cargos registra os pontos-chave de sua observação na folha de análise de cargos.
É o mais aplicável aos trabalhos que envolvam operações manuais ou àqueles que tenham
caráter simples e repetitivo. Alguns cargos rotineiros e repetitivos permitem uma
observação direta, pois o elevado volume de conteúdo manual pode ser facilmente
verificado através de observação visual. Como nem sempre produz todas as respostas e
dissipa todas as dúvidas, a observação é geralmente acompanhada de entrevista e discussão
com o ocupante ou com seu supervisor.
1. Características da observação direta
a. Colheita de dados sobre um cargo é feita através da observação visual das atividades
do ocupante pelo analista de cargos.
b. Enquanto a participação do analista de cargos na colheita de dados é ativa, a partici-
pação do ocupante é passiva.
2. Vantagens da observação direta
a. Veracidade dos dados obtidos, em virtude da unidade de origem (analista de cargos)
e do fato de este ser alheio aos interesses de quem executa o trabalho.
b. Não requer a paralisação do ocupante do cargo.
c. Método ideal para cargos simples e repetitivos.
d. Adequada correspondência entre os dados obtidos e a fórmula básica da Análise de
Cargos (o que faz? como faz? por que faz?).
3. Desvantagens da observação direta
a. Custo elevado, pois o método, para ser com pleto, requer tempo prolongado do
analista de cargos.
b. A simples observação, sem o contato direto e verbal com o executante, não permite
a obtenção de dados realmente importantes para a análise.
c. Contra-indicado para cargos que não sejam simples e repetitivos.
É aconselhável que esse método seja utilizado em combinação com outros, a fim de que a
análise seja bem mais completa e fiel.
Recursos Humanos 169 Módulo II
Dicas: Quem deve fazer a observação?
O método da observação deve ser utilizado por um analista de cargos ou por uma pessoa
treinada com o método. Na verdade, a observação é tipicamente uma função de staff.
PLANO DE CARREIRA
Hoje, dentro deste mercado cada vez mais competitivo e globalizado, onde as decisões tem
que ser tomadas em um espaço de tempo cada vez menor, as empresas estão percebendo
que um fator de sucesso para o crescimento e mesmo para a sobrevivência dela no mercado
é, estabelecer um PLANO DE CARREIRA.
Conceito: Plano de carreira é o conjunto de normas que disciplinam o ingresso e instituem
oportunidades e estímulos ao desenvolvimento pessoal e profissional dos trabalhadores de
forma a contribuir com a qualificação dos serviços prestados pelas empresas e instituições,
constituindo-se em instrumento de gestão da política de pessoal.
Recursos Humanos 170 Módulo II
Os profissionais que realmente farão o diferencial nas empresas, hoje, se balizam não pela
remuneração imediata, e sim, pela possibilidade de crescimento dentro da empresa,
portanto, uma empresa que apresenta um PLANO DE CARREIRA bem definido, terá a
oportunidade de captar no mercado os melhores TALENTOS.
Conceitos
Plano de Carreira
Plano de carreira é o conjunto de normas que disciplinam o ingresso e instituem
oportunidades e estímulos ao desenvolvimento pessoal e profissional dos trabalhadores de
forma a contribuir com a qualificação dos serviços prestados pelos órgãos e instituições,
constituindo-se em instrumento de gestão da política de pessoal;
Carreira
É a trajetória do trabalhador desde o seu ingresso no cargo ou emprego até o seu
desligamento, regida por regras específicas de ingresso, desenvolvimento profissional,
remuneração e avaliação de desempenho.
Nível de Classificação
Conjunto de cargos de mesma hierarquia, classificados a partir do requisito de escolaridade,
nível de responsabilidade, conhecimentos, habilidades específicas, formação especializada e
experiência profissional.
Padrão de Vencimento
Posição do servidor na escala de vencimento da carreira em função do nível do cargo e nível
de classificação.
Cargo
É o conjunto de atribuições assemelhadas quanto à natureza das ações e às qualificações
exigidas de seus ocupantes, com responsabilidades previstas na estrutura organizacional e
vínculo de trabalho estatutário.
Vencimento
É a retribuição pecuniária pelo exercício de um cargo, com valor fixado em lei.
Remuneração
É o vencimento do cargo ou o salário do emprego, acrescido das vantagens pecuniárias
estabelecidas em lei.
Recursos Humanos 171 Módulo II
REMUNERAÇÃO TRADICIONAL X REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
O salário pago ao cargo ocupado constitui somente uma parcela do pacote de compensação
que as empresas costumam oferecer aos seus empregados. A remuneração geralmente é
feita através de muitas outras formas além do pagamento em salário: uma considerável parte
de remuneração total é constituída em benefícios sociais e de serviços sociais. Estes serviços e
benefícios sociais constituem custos de manter pessoal.
A remuneração abrange todas as parcelas do salário direto, com todas as decorrências do
salário indireto. Em outros termos, a remuneração constitui tudo quanto o empregado aufere
direta ou indiretamente com consequência do trabalho que ele desenvolver em uma
organização. Assim, a remuneração é gênero e o salário espécie.
Determinação salarial
Em relação à determinação salarial as organizações desenvolvem a sua política de salário
segundo as suas disponibilidades financeiras e a lei da oferta e da procura. Também é parte
da estrutura organizacional relativa a salário a ênfase atribuída à política de remuneração da
mão-de-obra.
Em relação a esse item a componente política é replica das medidas e grandes empresas,
visto que essas competem mais efetivamente com as de mesmo gênero e outras
nacionalidades diferentes.
Além do aspecto acima mencionado, tecnicamente existem diferentes metodologias
aplicáveis ao sistema de determinação salarial.
Em termos políticos toda a organização procura determinar o salário “justo e compensador”.
Entende-se como “salário justo” todo aquele que é dimensionado em função do quanto do
esforço físico e mental é exigido do ocupante do cargo para a execução de seu trabalho em
condições normais. Entende-se como “salário compensador” todo aquele que além de justo
apresente um outro componenteque motive a mão-de-obra a produzir e a colocar à
disposição da organização todo o esforço possível.
Administração de Salários (compensação)
Em uma organização cada função ou cada cargo tem o seu valor individual. Somente se pode
remunerar com justeza e equidade o ocupante de um cargo, se conhecer o valor desse caro
em relação aos demais cargos da organização e à situação de mercado. Como a organização é
um conjunto integrado de cargos em diferentes níveis hierárquicos e em diferentes setores
de especialidades, a administração de salários é o assunto que abarca a organização como um
todo, repercutindo em todos os seus níveis e setores.
Assim sendo, pode-se definir administração de salários como o conjunto de normas e
procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter uma estrutura de a salários equitativa e
justa na organização.
Recursos Humanos 172 Módulo II
A eqüidade e justeza da administração de salários refere-se a um equilíbrio (que originará sua
"política salarial"):
 Interno: em relação aos demais cargos dentro da própria organização. É alcançado através
da avaliação e classificação de cargos (assentadas sobre um prévio programa de descrição
e análise de cargos);
 Externo: em relação aos mesmos cargos em outras empresas do mercado. É alcançado
através de pesquisa de salários.
Trabalho e salário
 O salário representa para as pessoas uma transação das mais complicadas, pois quando
uma pessoa aceita um cargo ele está se comprometendo a uma rotina diária, a um padrão
de atividades e a uma ampla faixa de relações interpessoais dentro de uma organização,
para tanto, recebendo salário. O salário é a fonte de renda que define o padrão de vida de
cada pessoa, em função do seu poder aquisitivo.
Convém lembrar que, para o empregado, o trabalho é muitas vezes considerado um meio
para atingir um objetivo intermediário, que é o salário. Com o salário, muitos objetivos
finais podem ser alcançados pelo indivíduo, como já foi visto na teoria da experiência.
 Para as organizações o salário representa a um só tempo, um custo e um investimento.
Custo porque o salário se reflete no custo do produto ou do serviço final. Investimento,
porque representa aplicações de dinheiro em um fator de produção – o trabalho – como
uma tentativa de conseguir um retorno maior a curto ou a médio prazo.
Há ainda outra abordagem do ponto de vista da organização. Os salários são, a um só tempo,
um custo e um investimento. Custo, porque o salário se reflete no custo do produto ou do
serviço final. Investimento, porque representa aplicação de dinheiro em um fator de
produção – o trabalho – como uma tentativa de conseguir um retorno maior. Além disso, há
que se ressaltar que, em uma organização, cada função ou cada cargo tem o seu valor.
 Salário: é o valor efetivamente pago ao funcionário pelo seu trabalho desenvolvido dentro
da organização;
 Remuneração: é quanto o cargo vale de acordo como processo de avaliação do mesmo;
 Salário Direto: é a quantia em dinheiro recebida pelo funcionário ao final de cada mês;
 Salário Indireto: são benefícios concedidos aos funcionários pela empresa, que
acrescentam valores ao salário tais como: plano de saúde, pagamento integral ou parcial
de curso superior, pagamento de cursos de idiomas, fornecimento de tickets restaurantes,
tickets alimentação, pagamento integral ou parcial de escola para os filhos doa
funcionários, etc.;
 Salário Nominal: é o salário bruto sem os devidos descontos:
- Representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado;
Recursos Humanos 173 Módulo II
- Quando se tem uma economia inflacionaria, este salário, quando não é atualizado
periodicamente, sofra erosão
 Salário Real: é o valor recebido pelo funcionário, após os devidos descontos.
Composto salarial
Os salários são influenciados pelo "composto salarial":
a) Política salarial da empresa
É o conjunto (dinâmico) de princípios e diretrizes da empresa em relação à remuneração
dos empregados, levando em conta benefícios sociais, estímulos e incentivos ao
desempenho, oportunidades de crescimento, garantia de emprego, etc, sendo composta
por:
1) Estrutura de cargos e salários
2) Salários de admissão
3) Previsão de reajustes salariais (coletivos e individuais - por promoção, enquadramento
ou mérito)
b) Capacidade financeira e desempenho da empresa
c) Situação do Mercado de Trabalho
Antes de definir as estruturas salariais da empresa, convém à Administração de Salários
buscar o equilíbrio externo, através de pesquisa salarial (de outras empresas, de
empresas especializadas ou própria), através de questionários, visitas a empresas e
reuniões de associações de classes e/ou especialistas , onde são levados em conta quais
os cargos pesquisados (cargos de referência), as companhias (do mesmo ramo de
atividade, localização geográfica, tamanho e política salarial de interesse) e a época,
sendo tabulados e tratados estatisticamente os dados, para permitir a comparação com
os próprios salários da empresa e refletir se seu esquema salarial está satisfatório ou se
precisa ser corrigido.
 Conjuntura econômica
 Sindicatos e negociações coletivas
 Legislação trabalhista
Objetivos da administração de salários
1) Remunerar cada empregado com o valor do cargo que ocupa;
2) Recompensá-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicação;
3) Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos;
4) Ampliar a flexibilidade da organização, dando-lhe mobilidade de pessoal e racionalizando
o desenvolvimento e encarreiramento (plano de carreira);
5) Obter dos seus empregados a aceitação dos sistemas de remuneração adotados;
Recursos Humanos 174 Módulo II
6) Manter equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e a sua política de
relações com os empregados;
7) Facilitar o processamento da folha de pagamento.
Remuneração estratégica: uma nova vantagem competitiva
Para o consultor e professor norte-americano Edward E. Lawler III,2 que há mais de duas
décadas estuda o assunto, o problema central é que os sistemas de remuneração em uso
foram criados para um modelo de empresa que está em extinção.
As profundas transformações que as empresas vêm sofrendo exigem novos sistemas de
remuneração. Em ambientes caracterizados por formas modernas de organização do
trabalho - como celularização, multifuncionalidade e poucos níveis hierárquicos - não faz
sentido recompensar a contribuição individual ou coletiva apenas com base em descrições
de atividades e definição de responsabilidades.
Então, a questão central é transformar a visão usual da remuneração como fator de custo
para uma visão da remuneração como fator de aperfeiçoamento da organização,
impulsionador de processos de melhoria e aumento de competitividade.
Remuneração Estratégica
A Remuneração Estratégica é uma ponte entre os indivíduos e a nova realidade das
organizações. Essa ponte ocorre de duas maneiras:
 Primeiro, no sentido de considerar todo o contexto organizacional, ou seja, de levar
em conta as grandes categorias que dão forma e conteúdo à empresa: a estratégia, a
estrutura e o estilo gerencial. Além disso, a concepção de um sistema de
Remuneração Estratégica parte não somente do que a empresa é hoje, mas também
considera o que ela deseja ser amanhã (sua visão de futuro);
 Segundo, à medida que os indivíduos passam a ser remunerados de acordo com o
conjunto de fatores que afeta sua contribuição para o sucesso do negócio: suas
características pessoais, as características do cargo e o vínculo com a organização.
Além das atividades e responsa-bilidades, o projeto de um sistema de Remuneração
Estratégica também considera: conhecimentos, habilidades, atitudes, competências,
desempenho e resultados.
A Remuneração Estratégica é também um catalisador para a convergência de energias na
organização. À medida que o sistema de remuneração é alinhado ao contexto e à estratégia
da empresa, constitui fator de harmonização de interesses, ajudando a gerar consensos e
atuando como alavanca de resultados.
O Sistema de RemuneraçãoEstratégica
2 LAWLER III, E. E. Strategic pay: alignig organizational strategies and pay systems. San Francisco: Jossey-Bass, 1990.
Recursos Humanos 175 Módulo II
O sistema de Remuneração Estratégica é uma combinação equilibrada de diferentes formas
de remuneração.
A multiplicidade de formas de remuneração tem crescido devido à necessidade de encontrar
maneiras criativas para aumentar o vínculo entre as empresas e seus funcionários. As formas
básicas, entretanto, mantêm-se as mesmas, podendo ser classificadas em oito grandes
grupos:
1. Remuneração funcional: ou tradicional, é determinada pela função (cargo) e ajustada
ao mercado. Esse tipo de remuneração é o mais tradicional que existe. É também
conhecido pela sigla PCS (Plano de Cargos e Salários). Mantém-se ainda como o
modelo mais popular em uso. Grandes empresas que o utilizam tendem ao
conservadoris mo e à inércia;
2. Salário indireto: compreende benefícios e outras vantagens. A grande tendência
nesse caso é a flexibilização dos benefícios. Na forma mais tradicional, os benefícios
variam de acordo com o nível hierárquico. Na forma flexibilizada, cada colaborador
escolhe o "pacote" de benefícios de acordo com suas necessidades e preferências, a
partir das alternativas disponíveis. A flexibilização maximiza o investimento da
empresa em benefícios, proporcionando alocação mais racional de recursos e
aumento do valor percebido pelo colaborador;
3. Remuneração por habilidades: essa forma de remuneração desloca o foco do cargo
ou função para o indivíduo. Assim, as habilidades passam a determinar a base da
remuneração. Aplica-se, preferencial mente, em organizações que passaram por
processos de mudanças e adotaram estruturas baseadas em processos e grupos
multifuncionais;
4. Remuneração por competências: difere da remuneração por habilidades quanto ao
objeto: enquanto a remuneração por habilidades égeralmente aplicada ao nível
operacional, a remuneração por competências é mais adequada aos demais níveis da
organização. Pode tor nar-se forma obrigatória para empresas que operam em
ambientes muito competitivos e para as quais a capacidade de inovação é fator
crítico de sucesso;
5. Previdência complementar: o aumento da prática de concessão dessa forma de
remuneração relaciona-se diretamente com a disseminação dos sistemas de
previdência privada. Tal componente complementar de remuneração tem atraído a
atenção de empresários e executivos. Contribui de forma inequívoca para a
valorização do compromisso de longo prazo entre empresa e funcionários;
6. Remuneração variável: é vinculada a metas de desempenho dos indivíduos, das
equipes ou da organização. Inclui formas de remuneração variável de curto prazo,
como as comissões, participação nos lucros e nos resultados, e de longo prazo, como
bónus executivo.
7. Participação acionária: é vinculada a objetivos de lucratividade e crescimento da
empresa e utilizada para reforçar o compromisso de longo prazo entre empresa e
colaboradores;
8. Alternativas criativas: incluem prémios, gratificações e outras formas especiais de
reconhecimento. Essas formas têm sido utilizadas com grande frequência como
apoio no esforço de construir um ambiente organizacional caracterizado pela
convergência de esforços e energias voltados para o atendimento de objetivos
Recursos Humanos 176 Módulo II
estratégicos.
A Figura 2.1 mostra esquematicamente essas várias formas de remuneração
A remuneração funcional, a
remuneração por habilidades
e a remuneração por
competências constituem a
base de um sistema de
remuneração (remuneração
estrutural). O salário indireto
e a previdência
complementar completam,
com essas, a parte fixa da
remuneração.
A remuneração variável e a
participação acionária
constituem o componente
referente à remuneração por desempenho. Finalmente, as alternativas criativas completam
o quadro, dando enfoque a formas especiais de reconhecimento.
A Figura 2.2 traz uma
segunda representação
dos diversos
componentes, do
sistema de
remuneração. A
posição nos eixos
representa o peso
relativo de cada
componente em
relação à remuneração
total (maior
proximidade da borda
externa significa maior
importância).
O formato da área hachurada representa o perfil do sistema de remuneração adotado pela
empresa. Se as empresas adotarem sistemas de remuneração consistentes com sua
estrutura e seus estilos gerenciais, essa representação lhes será características.
As Figuras 2.3 e 2.4 (abaixo) trazem dois exemplos de sistemas de remuneração. Notem-se
os diferentes perfis delineados para uma empresa de gestão tradicional e para uma empresa
de gestão avançada.
Recursos Humanos 177 Módulo II
A primeira dá maior peso à remuneração funcional e aos benefícios (salários indireto). A
segunda privilegia a remuneração a remuneração por habilidades e por competências e os
incentivos especiais (alternativas criativas).
ESTRUTURA E PESQUISA SALARIAL
Seguramente um dos pontos mais importantes para uma boa e adequada gestão de
Recursos Humanos é a existência de um Sistema de Remuneração, consistente e voltado
para a dinâmica, estratégia e eficiência dos negócios da Organização.
Um bom Sistema de Remuneração deve ser estruturado a partir do equilíbrio interno
(hierarquia de cargos) e do equilíbrio externo (mercado), deve ainda, estar apoiado numa
política e critérios claros de administração, de modo a permitir, avaliação de cargos e
salários, captação e retenção de mão-de-obra e, ainda, na melhoria do clima organizacional,
levando os ganhos de produtividade.
Estabelecer remuneração condizente com a tabela salarial, em busca do equilíbrio interno e
externo da sua estrutura de cargos e salários (Salário Fixo) e sistemas que
premiam/recompense também o ocupante do cargo pelo seu desempenho na participação
e/ou contribuição no alcance dos resultados (salário variável).
Os modelos existentes de Remuneração, desde o tradicional e fundamental Plano de Cargos
e Salários, passando pelos diversos tipos de Programas de Remuneração Variável, são as
ferramentas necessárias para atingir os seguintes objetivos:
 Estabelecer política salarial justa e competitiva com base nos fatores internos
correlacionados a valores de mercado e elaborar normas que assegurem um
tratamento equitativo;
 Determinar estruturas salariais capazes de reter seus profissionais e de atrair
colaboradores para atividades específicas;
 Elaborar perfis de cargos que representem efetivamente a atual estrutura
organizacional da empresa, mas já sinalizando a evolução desejada do perfil dos
Recursos Humanos 178 Módulo II
cargos, e propiciando análises para seu uso em outros objetivos de Recursos
Humanos;
 Definir mais claramente as responsabilidades básicas de cada cargo na organização;
 Determinar os valores relativos dos cargos e estabelecer um equilíbrio interno sem
distorções salariais, de acordo com as referências de mercado;
 Harmonizar os interesses econômico-financeiros da organização com os interesses de
crescimento e qualidade de vida de seus colaboradores;
 Racionalizar a estrutura organizacional;
 Possibilitar redução / simplificação da estrutura organizacional;
 Servir de base para evolução qualitativa dos profissionais.
A tabela salarial, entre os Sistemas de Remuneração o Plano de Cargos e Salários é
fundamental, como instrumento gerencial estabelece a estrutura de cargos da organização,
define as atribuições, deveres e responsabilidades de cada cargo e estabelece os níveis
salariais a serem praticados. A boa gestão salarial possui dois pilares fundamentais que são:
1. O Equilíbrio Interno; garantia de uma adequada harmonia interna dos cargos e
salários dentro da sua organização; e
2. O Equilíbrio Externo; provedor da harmonia dos cargos e salários com o mercado de
mão-de-obra.
CLASSIFICAÇÃO E PONTUAÇÃO DOS CARGOS
CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS
É uma técnica, orientada e dirigida, para a disposição lógica e/ou hierárquica do elenco de
cargos, adotado por uma organização.
A classificação de cargos é um trabalho de natureza especializadaque exige como as demais
técnicas de Administração de Pessoal, conhecimento de métodos e processos que lhe são
peculiares.
Essa técnica, ao lado de outras, tais como o treinamento de pessoal, a seleção e o
recrutamento, a avaliação do mérito, etc., constitui apenas, uma parte do todo que forma a
Administração Cientifica de Pessoal. Por isso mesmo, apesar de constituir um valioso
instrumento de administração, ela, por si só, evidentemente não basta para dar solução à
grande maioria dos problemas administrativos de uma organização.
Recursos Humanos 179 Módulo II
A classificação de cargos não é um fim em si mesmo, mas tão somente um dos meios que se
vale a Administração de Pessoal para equacionar determinados (e importante) problemas de
administração.
Classificação Brasileira de Ocupações - CBO
A Classificação Brasileira de Ocupações – CBO é o documento normalizador do
reconhecimento, da nomeação e da codificação dos títulos e conteúdos das ocupações do
mercado de trabalho brasileiro. É ao mesmo tempo uma classificação enumerativa e uma
classificação descritiva.
Classificação enumerativa: codifica empregos e outras situações de trabalho para fins
estatísticos de registros administrativos, censos populacionais e outras pesquisas
domiciliares. Inclui códigos e títulos ocupacionais e a descrição sumária. Ela também é
conhecida pelos nomes de nomenclatura ocupacional e estrutura ocupacional.
Classificação descritiva: inventaria detalhadamente as atividades realizadas no trabalho, os
requisitos de formação e experiência profissionais e as condições de trabalho.
Implantando um eficiente PCS – Plano de Cargos e Salários
Os principais passos são:
Fase A - Organização e Planejamento do Trabalho
Nesta fase inicial deverão ser coletadas todas as informações que permitam um
conhecimento genérico de cunho organizacional, funcional e hierárquico; políticas,
procedimentos e níveis de remuneração atualmente praticados; aspectos estratégicos,
administrativos, objetivo negocial, mercado concorrente, sindical, etc. e tudo mais que cerca
a empresa no que tange ao relacionamento com sua mão-de-obra. Todas estas informações
têm um caráter de extrema importância para o melhor entendimento da cultura da
empresa, fundamentais para o sucesso do projeto. O legítimo envolvimento e interesse do
corpo executivo com relação ao projeto são definitivos para o sucesso do trabalho.
Fase B – Divulgação
A divulgação do projeto é extremamente importante para dar conhecimento a todos os
níveis e colaboradores da organização acerca dos objetivos e metodologia a serem
empregados, bem como o de buscar uma postura participativa e o comprometimento de
todos, estabelecendo um canal de comunicação único e transparente, minimizando
expectativas geralmente criadas por falta ou omissão de informações.
Fase C - Levantamento de atribuições
É a fase onde se deve identificar e levantar todas as funções existentes na empresa em todos
os níveis através, de processos de entrevistas e/ou questionários para a elaboração das
Recursos Humanos 180 Módulo II
Descrições de Cargo. O processo de levantamento também deve servir para análise,
uniformização e padronização dos cargos.
Fase D - Descrições de Cargo
O levantamento e análise de todos os postos de trabalho da empresa é que serão o subsidio
para a elaboração das Descrições de Cargo. Ela é a narrativa que contém os aspectos
intrínsecos do cargo, seu conteúdo, ou seja, o que o cargo FAZ, COMO FAZ e PARA QUE FAZ,
bem como com as Especificações, Competências e Habilidades para o pleno desempenho do
ocupante da posição.
Fase E - Avaliação e Classificação dos cargos
É o momento de adequar o valor relativo de cada cargo (equilíbrio interno), ou seja,
dimensionar e hierarquizar por ordem de importância todos os cargos da organização.
Existem diversas técnicas e metodologias de Avaliação de Cargos, e a empresa deverá
escolher qual a mais adequada às suas necessidades.
Fase F - Pesquisa salarial
Junto com a Avaliação dos Cargos é parte fundamental de todo o PCS. A pesquisa salarial
objetiva obter elementos de comparação entre a estrutura da empresa e os níveis de
remuneração praticados pelas principais empresas do mercado na qual a organização se
insere. É a garantia da equidade externa de qualquer política salarial, deve ser feita através
de uma pesquisa de mercado junto às outras empresas da mesma região, porte, ramo de
atividade etc.
Existem várias modalidades de Pesquisa Salarial, a tendência mais usual é via "web",
pesquisas salariais previamente elaboradas por consultorias especializadas e disponibilizadas
na internet.
Fase G - Determinação de Estrutura Salarial
Nesta fase a empresa deverá fazer o "casamento" entre a Avaliação de Cargos e os
Resultados da Pesquisa Salarial; é o momento onde se calcula os valores das faixas salariais
para cada cargo ou grupo de cargos da empresa, bem como é o momento onde a
organização vai determinar o grau de agressividade definido pelo Salário Médio de Mercado.
A Estrutura Salarial, ou Tabela Salarial é um agrupamento de cargos em Classes, com uma
faixa salarial para cada Classe de cargos, dividida em níveis salariais.
Os cargos são classificados conforme o número de pontos obtidos no processo de avaliação
de cargos.
Cada classe de cargos tem uma amplitude ou faixa de pontos de avaliação, para abrigar
cargos semelhantes, em termos de número de pontos de avaliação. A amplitude de pontos
de cada Classe depende do método de avaliação de cargos utilizado.
Recursos Humanos 181 Módulo II
Para cada classe de cargos é estabelecida um faixa salarial, com uma amplitude definida pela
empresa. As amplitudes mais comuns são de 40% a 60%, entre o início e o fim da faixa.
A amplitude da faixa salarial visa a permitir a administração do salário da pessoa que está no
cargo, conforme o seu desempenho, desenvolvimento profissional e outros critérios
definidos pela empresa.
Cada faixa salarial pode ser dividida em níveis salariais ou ter apenas um valor para o início
da faixa, um valor para o ponto médio e um valor para o fim da faixa. A faixa salarial do
exemplo abaixo tem uma amplitude de 50% entre o primeiro nível da faixa (A) e o último
nível (G). A tabela do exemplo tem sete níveis, com um intervalo entre eles de
aproximadamente 7%.
A tabela salarial abaixo é apenas um exemplo, com valores fictícios. Cada empresa deve ter
uma tabela salarial como essa, elaborada com base nos padrões de remuneração da sua
região, obtidos por meio de uma Pesquisa Salarial. Os salários variam muito de uma região
para outra.
TABELA SALARIAL - MODELO
CLASSE ADMISSÃO 1ª FAIXA 2ª FAIXA 3ª FAIXA 4ª FAIXA 5ª FAIXA1º ANO 2º ANO 3º ANO 4º ANO 5º ANO
1 749 802 858 918 982 1.051
2 802 858 918 982 1.051 1.124
3 879 941 1.007 1.077 1.152 1.233
4 973 1.041 1.114 1.192 1.275 1.365
5 1.099 1.176 1.258 1.346 1.440 1.541
6 1.269 1.357 1.452 1.554 1.663 1.779
7 1.500 1.605 1.718 1.838 1.967 2.104
8 1.824 1.951 2088 2.234 2.390 2.558
9 2.304 2.466 2.638 2.823 3.021 3.232
10 3.028 3.240 3.466 3.709 3.969 4.246
11 4.185 4.478 4.792 5.127 5.486 5.870
12 6.109 6.537 6.994 7.484 8.008 8.568
AMPLITUDE ENTRE CLASSES SALARIAIS VARIÁVEIS
AMPLITUDE ENTRE FAIXAS SALARAIS 7.00%
Fase H - Exercício de enquadramento de cargos e salários
É a fase onde se calculam todos os custos envolvidos na implantação do PCS, bem como a
estratégia de implantação de acordo com as condições financeiras da empresa tentando
minimizar os impactos que por ventura possam ocorrer.
Fase I - Política de Cargos e Salários
Aqui "fecha-se" todo o processo de criação e implantação do PCS, bem como os mecanismos
para a manutenção do mesmo. A Política de Cargos e Salários consiste no conjunto de
Recursos Humanos 182 Módulo II
normas, procedimentos e ações que zelam pelas premissas básicas da administração de
cargos e salários, são os critérios utilizados para as Trajetórias de Cargos e Salários; Políticas
de Crescimento Profissional; Modalidades de Crescimento Profissional (Aumento Horizontal,
Promoção Vertical, PromoçãoVertical No Mesmo Cargo, Promoção Vertical Com Mudança
de Cargo); Posicionamento da Estrutura Salarial frente ao mercado de trabalho;
periodicidade da atualização da Estrutura de Cargos e Salários e a tabela salarial.
POLÍTICA E GESTÃO DOS BENEFÍCIOS
O que são benefícios
Benefícios sociais são aquelas facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as
empresas oferecem aos seus empregados, como remuneração indireta, no sentido de
poupar-lhes esforços e preocupação.
Objetivos dos benefícios
1) Aumentar a produtividade;
2) Melhorar o clima organizacional (aumenta o moral, o relacionamento social, sentimento
de segurança, lealdade e melhora a relação com a empresa, reduzindo queixas);
3) Facilitar o recrutamento;
4) Conseguir reter os empregados competentes (reduz turnover e absenteísmo);
5) Melhorar da qualidade de vida dos empregados.
BENEFÍCIOS: TIPOS E ASPECTOS LEGAIS
Tipos de benefícios
a) Quanto À Exigência
 Legais: exigidos pela legislação trabalhista, previdenciária ou convenção coletiva entre
sindicatos (13º salário, férias, aposentadoria, seguro de acidentes do trabalho, auxílio
doença = "repouso remunerado", salário família, salário maternidade, horas extras,
adicional noturno, etc);
 Espontâneos: concedidos por liberdade das empresas (gratificações, seguro de vida em
grupo, refeições, transporte, empréstimos, convênio de assistência médico-hospitalar,
complementação de aposentadoria, etc).
b) Quanto À Natureza
Recursos Humanos 183 Módulo II
 Monetários: concedidos em dinheiro, através da folha de pagamento, gerando encargos
(13º salário, férias, aposentadoria, complementação da aposentadoria, gratificações,
planos de empréstimos, complementação de salário nos afastamentos por doença,
reembolso ou financiamento de remédios, etc);
 Não monetários: serviços, vantagens ou falicilidades para os usuários (refeitório,
assistência médico-hospitalar e odontológica, serviço social e aconselhamento, clube,
seguro de vida em grupo, transporte, horário móvel de entrada e saída do pessoal de
escritório, etc).
c) Quanto Aos Objetivos
 Assistenciais: visam prover certas condições de segurança e previdência ao empregado e
sua família nos imprevistos ou emergências (assistência médico-hospitalar, assistência
odontológica, empréstimos, serviço social, complementação de aposentadoria,
complementação de salário nos afastamentos prolongados por doença, seguro de vida em
grupo, seguro de acidentes pessoais, etc);
 Recreativos: objetivam dar condições de repouso, diversão, recreação, higiene mental e
lazer (clube, áreas de lazer na empresa, música ambiente, atividades esportivas,
excursões, festividades, etc);
 Supletivos: englobam certas facilidades, conveniências e utilidades que melhoram a
qualidade de vida do empregado (transporte, restaurante, estacionamento, horário
móvel, cooperativas de alimentos, agência bancária, etc).
Custos dos benefícios
A remuneração (direta ou indireta) dos participantes de uma organização é um dos custos de
maior relevância. Os benefícios concedidos além das exigências legais constituem uma
substancial parcela no orçamento de despesas, variando de acordo com:
 Número de empregados;
 Nível sócio-econômico do pessoal;
 Política salarial da empresa;
 Distribuição etária do pessoal;
 Proporção entre maiores e menores, homens e mulheres, solteiros e casados;
 Localização da empresa;
 Condições de infra-estrutura da comunidade, etc.
Alguns benefícios são pagos integralmente pela empresa (repouso remunerado), outros são
pagos integralmente pelos empregados (seguro de vida em grupo, cooperativas de consumo,
Recursos Humanos 184 Módulo II
etc), enquanto outros são rateados (refeições, transporte, assistência educacional, etc),
devendo sempre:
1) Trazer contribuição (produtividade) também para a empresa, ao menos igual ao seu
custo;
2) Os seus custos devem poder ser planejados;
3) Seus custos devem ter uma participação relativa do empregado, para gerar interesse e
valor.
Disfunções dos benefícios
Quando não são bem planejados e administrados, os benefícios podem ocasionar:
 Acusações de paternalismo;
 Custos excessivamente altos;
 Perda de vitalidade, ao tornar-se hábito;
 Manter os trabalhadores menos produtivos (acomodados);
 Negligência quanto a outras funções de pessoal (controle de freqüência, penalidades,
etc);
 Novas fontes de queixas e reclamações;
 Relações questionáveis entre motivação e produtividade.
PREVIDÊNCIA SOCIAL X PREVIDÊNCIA PRIVADA
Definição de previdência
Uma pessoa previdente, segundo os dicionários, é cautelosa, prevenida, precavida e
prudente e a palavra previdência, que advém do verbo prever, engloba todos esses
adjetivos. O ato de prever significa antecipar-se com relação a algum acontecimento do
futuro. Pois bem, de uma forma mais resumida, previdência é uma forma que as pessoas
utilizam para poupar dinheiro e, assim, garantir um futuro mais estável financeiramente.
A previdência é importante para prevenção de situações adversas, como doença, invalidez
ou morte e para constituição de uma reserva financeira para futuras aquisições, realização
de projetos pessoais e familiares e, principalmente, para usufruto na velhice, época em que,
geralmente, o nível de renda diminui com a aposentadoria.
Infelizmente, muitas pessoas ainda não se preocupam com o ato de poupar porque precisam
abrir mão de muitas coisas no presente para ter uma reserva financeira que garanta mais
segurança e estabilidade no futuro. Portanto, para proteger e amparar o trabalhador, cada
país possui um sistema previdenciário.
Diferença entre previdência social e previdência privada
A Previdência social é administrada pelo governo federal. Portanto, é pública. Os recursos
que a Previdência Social arrecada são utilizados para substituir a renda do trabalhador
Recursos Humanos 185 Módulo II
(salário) quando ele conquista o direito de se aposentar ou, eventualmente, perde a
capacidade de trabalhar. Possui um benefício máximo.
A Previdência privada é voluntária e constitui uma opção para aqueles que desejam garantir
no futuro uma renda maior do que aquela garantida pela Previdência social. Em outras
palavras, serve para complementar o valor da aposentadoria do trabalhador.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, Idalberto – Remuneração, benefícios e relações de trabalho: como reter
talentos na Organização, Editora Atlas, 2003.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações.
11º. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CHIAVENATO, I. Recursos humanos na empresa. Ed. Compacta. São Paulo: Atlas, 2002.
CHIAVENATO, I. Recursos humanos na empresa: descrição e análise de cargos, avaliação do
desempenho humano. v 3. São Paulo : Atlas, 2000.
DUARTE, Geraldo. Dicionário de Administração. Fortaleza: CRA/CE e Realce, 2005.
PASCHOAL, Luiz. Administração de Cargos e Salários: Manual prático e novas metodologias.
2º. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
PONTES, B R. Administração de Cargos e Salários. 12 ed. São Paulo: LTR, 2007.
PONTES, B. R. Administração de Cargos e Salários. 9 ed. São Paulo: LTR, 2002.
RESENDE, Enio J. – Cargos, salários e carreira: novos paradigmas conceituais e práticos,
Editora Summus, 2002.
RIBEIRO, Antônio de Lima. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva: 2005.
RICCA, B.; MACHADO, P. Automação e Desemprego. São Paulo: Futura, 2002.
TOLEDO, F. de. Administração de Pessoal, desenvolvimento de RH. 7 ed. São Paulo: Atlas,
1999.
EXERCÍCIOS
1. Conceitue e destaque as diferenças entre função e cargo.
2. Explique os modelos de desenho de cargos.
3. Desenvolva um conceito de cargo.
4. Explique a estrutura de análise de cargos.
5. Descreva plano de carreira as suas especificidades.
6. Fale sobre os objetivos da administração de salários.
7. Descreva sobre classificação e pontuação dos cargos.
8. Descreva sobre política e gestão de benefícios.
Recursos Humanos 186 Módulo II
ANOTAÇÕES:
GESTÃO DE PLANOS
DE CARREIRA
Recursos Humanos 188 Módulo II
GESTÃO DE PLANOS E CARREIRA1 – GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS:
A Gestão de Pessoas vem passando por um processo de intensa transformação.
Na medida em que os sistemas centrados em cargos - tradicionalmente utilizados como
referencial – começam a mostrar fragilidades diante do momento altamente dinâmico pelo
que passam as organizações, novas práticas, processos e ferramentas surgem para atender
às necessidades corporativas.
O grande desafio das empresas hoje é identificar e implantar técnicas de gestão que podem
garantir o sucesso no mercado competitivo em que se posicionam. Nesse contexto, a
organização precisa estar alinhada com definições estratégicas claras, sustentadas por uma
gestão com amplo envolvimento e participação de seus colaboradores.
E uma organização que pretende ter de si mesma uma visão estratégica precisa levar em
conta que há um fluxo de conhecimentos que afeta o resultado como um todo.
As competências pessoais e corporativas consolidam-se como o ativo mais importante das
organizações modernas, pois é por meio da combinação sinérgica dos conhecimentos,
habilidades e atitudes que os resultados corporativos saem do plano estratégico e tornam-se
resultados reais de negócio. Por isso, faz-se necessário implantar ações que permitam
conhecer, potencializar, integrar e subsidiar a gestão dos talentos e das competências
individuais e institucionais em diferentes perfis de organizações e empresas.
1.1 - CONCEITUAÇÕES ACERCA DE ADMINISTRAÇÃO E ESTRATÉGIA:
Os conceitos de estratégia mudam constantemente, desde os primórdios da humanidade se
usa o conceito de estratégia, ou seja, vem evoluindo juntamente com a humanidade. O
termo estratégia é um conceituado militarmente, definido pelo conjunto de forças contra
determinado inimigo. O termo se origina da palavra grega "strategos" do qual se deriva o
significado de "a arte do general", ou "arte de guerra" (OLIVEIRA, 2002 p. 192). Com isso,
ocorre o uso da estratégia como apenas uma ação tomada para superar desafios, guerras,
momentos, etc.
O surgimento da Administração como ciência coloca o conceito de estratégia em um novo
patamar, permitindo assim aplicar o conceito e modificá-lo para um ambiente de empresa
ou aplicado a um produto, serviço, pessoas, etc. Analisando-se o contexto organizacional
percebe-se que cada empresa possui seus alvos a serem atingidos, ou seja, exemplificando,
supõe-se uma organização do ramo de vendas de veículos automotores tem como alguns
dos seus objetivos: aumentar suas vendas, conquistar mais clientes, diminuir os índices de
reclamação, entre outros.
Recursos Humanos 189 Módulo II
Oliveira (2007, p.4) percebe essa linha de raciocínio e afirma que estratégia "é definida como
um caminho, ou maneira, ou ação estabelecida e adequada para alcançar os resultados da
empresa, representados por seus objetivos, desafios e metas". Com o enfoque nas diretrizes
e em objetivos, torna-se fundamental estabelecer elementos que norteie o foco da
organização sendo estes: Missão, Visão e Objetivos. Elementos estes que iniciam o
planejamento estratégico, uma vez que sabe-se os objetivos atuais da empresa, metas que
deseja alcançar e uma visão da possível situação da organização em um futuro que pode ser
de curto, médio ou longo prazo.
Para Kotler (1992, p.63) "planejamento estratégico é definido como o processo gerencial de
desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e
as mudanças e oportunidades de mercado."
Contudo, a criação da missão e visão da organização tem que ser definida de forma que
todos os envolvidos no processo (colaboradores, gestores, etc.) compreendam a sua
importância. E é a partir deste momento que o foco nas pessoas que compõem a
organização toma conta do processo de planejamento estratégico, sendo assim chamado de
Gestão Estratégica de Pessoas e adaptando-se a realidade de cada organização.
A proposta do artigo sugere utilizar a Gestão Estratégica de Pessoas como um diferencial
competitivo necessitando assim ser estudado, aprofundado e entendidas questões acerca de
termos como vantagem competitiva, diferencial, e estratégias.
1.2 - Vantagem Competitiva e Diferenciação:
Os termos "diferencial competitivo e vantagem competitiva" ganharam espaço em meados
dos anos 80 com o surgimento da "Escola do Posicionamento" com modelos estratégicos
analíticos que evidenciava a criação de análises, quadros, etc. muito influenciada pelo autor
Michael E. Porter que elaborou um modelo analítico de 5 (cinco) forças competitivas para
análise de um mercado em que uma empresa pretende atuar ou já atua (MINTZBERG, 2000
p. 69)
Sendo assim, Porter (2002) define a Vantagem Competitiva como qualquer estratégia que
seja notada pelo cliente, notada pelo mercado e que gere uma resposta em retorno.
Mintzberg (2000) complementa que esta vantagem competitiva é consolidada a partir de
todos os recursos estratégicos definidos pela organização, nem todos os recursos são
estratégicos, apenas os que são de difícil imitação ou que são praticamente impossíveis de
serem copiados, tais como: Preço, Tecnologia, Qualidade, Modelo de Gestão, etc.
O questionamento que surge a partir destes raciocínios é: "Como a gestão estratégica de
pessoas pode atuar como uma vantagem competitiva, tornando a organização ou produto
diferenciados?". Com isso evidencia-se conceituar e se aprofundar acerca do surgimento da
nova temática de Gestão Estratégica de Pessoas.
1.3 – Os gestores e a estratégia:
Este modelo de Gestão surge com a necessidade constante de que os colaboradores da
organização estejam cada vez mais a par da realidade estratégica da organização. Fleury
(2002, p. 42) afirma que "a participação mais ampla de colaboradores de diferentes níveis da
organização na formulação estratégica é adotada também como forma de tornar esse
Recursos Humanos 190 Módulo II
processo mais interativo e contínuo". Deste modo, percebe-se a existência de hierarquia na
organização definindo as responsabilidades operacionais, táticas e estratégicas,
principalmente envolvendo a atividade principal da organização e seu posicionamento no
mercado.
Mintzberg (2000) faz referência de que cada organização possui seis elementos (forças) que
se encontra em intensa e constante comunicação, sendo elas fundamentais para a análise e
formulação da estratégia na organização. As forças são: Vértice Estratégico, Tecno-estrutura,
Linha Hierárquica, Pessoal de Apoio e Centro operacional. Pretende-se abordar a adaptação
do Vértice Estratégico (nível estratégico da organização), pois representa as pessoas do alto
nível hierárquico, responsáveis por alinhar os reais objetivos e interesses da organização,
que reporta-se ao Centro Operacional (nível operacional da organização) ,representado
pelos colaboradores da organização, e tem repassada a estratégia ao corpo funcional.
O setor de Recursos Humanos de acordo com a estratégia da organização basicamente
recruta, seleciona e dá manutenção às pessoas, logo se pode afirmar que Recursos Humanos
é um setor completamente ligado a estratégia da organização e em constante contato com a
alta hierarquia da organização. Chiavenato (2000) afirma que o setor de Recursos Humanos
tem caráter de consultoria ao nível estratégico, fornecendo informações e dados sobre os
colaboradores da organização, tendo por finalidade seu parceiro nas atividades principais da
empresa e fornecendo provisão de mão-de-obra, aplicação das tarefas e processos,
manutenção do corpo funcional, desenvolvimento de competências e monitoração das
atividades executadas.
Mascarenhas (2008) define claramente a Gestão Estratégica de Pessoas como toda e
qualquer mobilização, orientação, direcionamento e a administração do fator humano ao
elaborar uma estratégia para a organização, envolvendo o setor de Recursos Humanos e
garantindo que todos na organização tenham percepção das estratégias e caminhem junto a
empresa. Relata em seu estudo, o caso da organização "Souza Cruz S.A" que a partir da
criação de um website possibilitou o acesso de todos às informações da organização.