GestaoconflitosUniversidade-Matos-2022

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE 
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS 
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO PÚBLICA 
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO PÚBLICA 
 
 
 
 
 
ELIANE LEANDRO DE MATOS 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE CONFLITOS NA UNIVERSIDADE FEDERAL DO CARIRI: 
uma abordagem de rede para as relações entre variáveis do conflito organizacional 
 
 
 
 
 
 
 
 
NATAL/RN 
2022 
 
 
ELIANE LEANDRO DE MATOS 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE CONFLITOS NA UNIVERSIDADE FEDERAL DO CARIRI: 
uma abordagem de rede para as relações entre variáveis do conflito organizacional 
 
 
 
 
 
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa 
de Pós-Graduação em Gestão Pública da 
Universidade Federal do Rio Grande do Norte – 
UFRN, como requisito para obtenção do título de 
Mestre em Gestão Pública. 
Orientadora: Profa. Dra. Mariana Mazzini 
Marcondes 
Coorientador: Prof. Dr. Paulo Felipe Ribeiro 
Bandeira 
 
 
 
 
 
 
 
NATAL/RN 
2022 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ELIANE LEANDRO DE MATOS 
 
 
 
GESTÃO DE CONFLITOS NA UNIVERSIDADE FEDERAL DO CARIRI: 
uma abordagem de rede para as relações entre variáveis do conflito organizacional 
 
 
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa 
de Pós-Graduação em Gestão Pública da 
Universidade Federal do Rio Grande do Norte – 
UFRN, como requisito para obtenção do título de 
Mestre em Gestão Pública. 
 
Aprovada em 29/08/2022, pela seguinte Comissão Examinadora: 
 
Profa. Dra. Mariana Mazzini Marcondes 
Universidade Federal do Rio Grande do Norte 
Orientadora 
 
 
Prof. Dr. Paulo Felipe Ribeiro Bandeira 
Universidade Regional do Cariri 
Coorientador 
 
 
Profa. Dra. Maria Teresa Pires Costa 
Universidade Federal do Rio Grande do Norte 
Examinadora Interna 
 
 
Profa. Dra. Liana de Andrade Esmeraldo Pereira 
Universidade Federal do Cariri 
Examinadora Externa 
 
 
NATAL/RN 
2022 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
A Deus, toda honra e toda glória sejam dadas a Ti. 
A minha família, em especial aos meus pais Elias e Maria e aos meus irmãos Elias, Marcos e 
Matheus e a minha irmã Marília, pelo incentivo, apoio e amparo em todos os dias de minha 
vida e pela compreensão durante as minhas ausências. 
A Universidade Federal do Cariri através da sua Pró-reitoria de Gestão de Pessoas (PROGEP) 
que tornou possível a realização deste mestrado em convênio com a Universidade Federal do 
Rio Grande do Norte. A todos os colegas da PROGEP e em especial à equipe da Coordenadoria 
de Admissão e Dimensionamento (CAP/PROGEP), pelo apoio e torcida durante esse projeto. 
Aos professores do Programa de Pós-graduação em Gestão Pública (PPGP/UFRN) pelos 
conhecimentos compartilhados, em especial a Profa. Dra. Mariana Mazzini Marcondes, pela 
orientação, ideias e pelo incentivo a pensar em perspectivas diferentes; às professoras Teresa 
Pires Costa e Pamela de Medeiros Brandão, por todas as contribuições para o desenvolvimento 
deste trabalho. 
Ao professor Dr. Paulo Felipe Ribeiro Bandeira, da Universidade Regional do Cariri, pela 
coorientação, paciência e atenção aos passos metodológicos desta pesquisa. 
A professora Dra. Liana de Andrade Esmeraldo Pereira, da Universidade Federal do Cariri, por 
todo auxílio e contribuições para esta pesquisa. 
A Lilian Moura Ramos pela disponibilidade e gentileza em ajudar com o questionário de estilos 
de gerenciamento. 
Aos colegas de turma, pela vivência e construção de conhecimento dentro e fora das aulas, em 
especial a Valderez e Alseni pela partilha no grupo de orientação da profa. Mariana Mazzini. 
Aos colegas de trabalho e mestrado Arnaldo, Ruth e Clara, pela amizade, companhia e apoio 
durante essa caminhada, desde os estudos de raciocínio lógico até este momento. 
A todos os amigos queridos e a tantas pessoas especiais que contribuíram de diversas formas 
para que esse desfecho na pós-graduação fosse construído, agradeço especialmente a Gilmária 
Gondim, por todo incentivo e apoio desde João Pessoa na Paraíba; a João Adolfo pela amizade 
e generosidade neste e em outros projetos; a Nelson Sandes pela parceria e partilha de desafios 
e alegrias nessa infinita highway. 
Aos servidores da Universidade Federal do Cariri, pela valiosa participação nesta pesquisa, em 
especial a todos aqueles que puderam ajudar também na divulgação. 
Por fim, agradeço a todos e a todas que de alguma forma contribuíram para a conclusão deste 
trabalho. 
Muito obrigada! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
The best result for the group 
will come from everyone in the group 
doing what is best for himself and the group. 
– J. Nash in A Beautiful Mind movie. 
 
Ainda que eu falasse a língua dos homens 
E falasse a língua dos anjos, sem amor, eu nada seria. 
– 1 Coríntios 13; Monte Castelo, Legião Urbana. 
 
 
 
 
RESUMO 
 
Este trabalho se propôs a analisar as relações entre o conflito intragrupo, estilos de 
gerenciamento de conflitos e variáveis sociodemográficas e funcionais de servidores públicos 
da Universidade Federal do Cariri, em uma perspectiva de rede. Partiu-se da compreensão de 
que o conflito é um fenômeno social, inevitável, complexo e imprevisível, possuindo 
capacidade de influenciar a qualidade de processos, produtos e relacionamentos. A pesquisa 
adotou o método quantitativo, sendo aplicada a Escala de Conflitos Intragrupos (ECIG), que 
investiga os conflitos nas dimensões tarefa e relacionamento; o Rahim Organizational Conflict 
Inventory (ROCI-II), que investiga cinco estilos de gerenciamento de conflito: Dominação, 
Evasão, Acomodação, Negociação e Integração; e questões sociodemográficas e funcionais. Na 
análise dos dados, adotou-se uma abordagem metodológica não linear, para objetos de estudo 
complexos. Os dados foram submetidos a uma análise de redes através do software RStudio, 
para verificar associações e identificar as variáveis mais influentes no conjunto. A análise dos 
resultados dos tipos de conflito evidenciou o agrupamento dos itens em apenas um cluster, 
corroborando com diversos estudos que apontaram que uma dimensão do conflito pode se 
confundir e se transformar na outra. Nas análises descritivas, observou-se que as quantidades 
de conflito percebidas pelos servidores se mantiveram em níveis baixos tanto para conflito de 
tarefa como conflito de relacionamento. Quanto aos estilos de gerenciamento, observou-se 
frequências altas para mais de um estilo, o que pode ser explicado pela utilização de mais de 
um estilo de gerenciamento de conflito pelos participantes. Verificou-se, que apenas quatro 
estilos foram identificados: Integração, Evasão, Acomodação e Dominação, sendo que o estilo 
Integração foi o mais frequente entre os participantes. Em síntese, as maiores frequências 
indicaram que a maioria dos participantes (>60%), no relacionamento com colegas de trabalho, 
concordam em colaborar buscando decisões aceitáveis para todos (65,1%), em tentar evitar 
desacordos (64,3%) e em trocar informações precisas para se chegar juntos às soluções dos 
problemas (63,9%). A análise de redes apontou que não há correlações determinantes entre o 
conflito intragrupo, estilos de gerenciamento de conflitos e variáveis sociodemográficas e 
funcionais. Foram verificadas as medidas de centralidade, força e influência esperada, para se 
identificar as variáveis mais influentes na rede. Observou-se que a variável sexo é a de menor 
força e que a variável escolaridade possui a menor influência esperada. Já as variáveis de maior 
influência esperada foram g5 (comportamento de integração, valor = 1,09), c2 (atrito pessoal, 
valor = 0,90), c11 (desafeto, valor = 0,90) e g17 (comportamento de evasão, valor = 0,89). A 
identificação dessas variáveis indica para os pontos estratégicos a serem considerados na 
 
 
formulação de intervenções pela organização. Conclui-se que a gestão de conflitos perpassaelementos dos relacionamentos entre as pessoas, que devem ser considerados em qualquer 
planejamento de intervenção. Por fim, sugere-se proposições para diagnóstico das relações de 
conflito, bem como ações para o desenvolvimento de competências individuais e grupais para 
gestão de conflitos. 
 
Palavras chaves: gestão de conflitos; conflito intragrupo; estilos de gerenciamento; análise de 
redes. 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
This work aimed to analyze the relationships between intragroup conflict, conflict management 
styles and sociodemographic and functional variables of public servants at the Federal 
University of Cariri, in a network perspective. It started from the understanding that conflict is 
a social phenomenon, inevitable, complex and unpredictable, having the ability to influence the 
quality of processes, products and relationships. The research adopted the quantitative method, 
being applied the Escala de Conflitos Intragrupos (ECIG), which investigates the conflicts in 
the task and relationship dimensions; the Rahim Organizational Conflict Inventory (ROCI-II), 
which investigates five styles of conflict management: Domination, Evasion, Accommodation, 
Negotiation, and Integration; and sociodemographic and functional issues. In data analysis, a 
non linear methodological approach was adopted for complex objects of study. The data were 
submitted to a network analysis through the RStudio software, to verify associations and 
identify the most influential variables in the set. The analysis of the results of the types of 
conflict evidenced the grouping of the items in only one cluster, corroborating with several 
studies that pointed out that one dimension of the conflict can be confused and transformed into 
the other. In the descriptive analyses, it was observed that the amounts of conflict perceived by 
the servers remained at low levels for both task conflict and relationship conflict. As for 
management styles, high frequencies were observed for more than one style, which can be 
explained by the use of more than one conflict management style by the participants. It was 
found that only four styles were identified: Integration, Evasion, Accommodation and 
Domination, with the Integration style being the most frequent among the participants. In 
summary, the highest frequencies indicated that most participants (>60%), in the relationship 
with co-workers, agree to collaborate seeking decisions acceptable to all (65.1%), to try to avoid 
disagreements (64.3%) and in exchanging precise information to reach solutions to problems 
together (63.9%). The network analysis showed that there are no decisive correlations between 
intragroup conflict, conflict management styles and sociodemographic and functional variables. 
Measures of centrality, strength and expected influence were verified to identify the most 
influential variables in the network. It was observed that the gender variable is the one with the 
lowest strength and that the education variable has the least expected influence. The variables 
with the greatest expected influence were g5 (integration behavior, value = 1.09), c2 (personal 
friction, value = 0.90), c11 (disaffection, value = 0.90) and g17 (avoidance behavior, value = 
0.89). The identification of these variables indicates the strategic points to be considered in the 
formulation of interventions by the organization. It is concluded that conflict management 
permeates elements of relationships between people, which must be considered in any 
intervention planning. Finally, propositions are suggested for the diagnosis of conflict 
relationships, as well as actions for the development of individual and group competences for 
conflict management. 
Keywords: conflict management; intragroup conflict; management styles; network analysis. 
 
 
 
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 
 
CAS Sistemas Adaptativos Complexos 
CE/UFCA Comissão de Ética da Universidade Federal do Cariri 
CGU Controladoria Geral da União 
CGU-PAD Sistema de Gestão de Processos Disciplinares 
EBIC Extended Bayesian Information Criterion 
ECIG Escala de Conflitos Intragrupos 
EGA Exploratory Graph Analysis 
LASSO Least Absolute Shrinkage and Selection Operator 
MEC Ministério da Educação 
ONU Organização das Nações Unidas 
PAD Processo administrativo disciplinar 
PDI Plano de Desenvolvimento Institucional 
PDP Plano de Desenvolvimento de Pessoal 
PEI Planejamento Estratégico Institucional 
PMS Professor do Magistério Superior 
PROGEP Pró-reitoria de Gestão de Pessoas 
ROCI–II Rahim Organizational Conflict Inventory – II 
Sepad Secretaria de Processos Disciplinares e Comissões Permanentes 
SIPAC Sistema Integrado de Patrimônio, Administração e Contratos 
SPSS Statistical Package for Social Sciences 
TAE Técnico-administrativos em Educação 
TEFI Índice de ajuste de entropia 
UFC Universidade Federal do Ceará 
UFCA Universidade Federal do Cariri 
UFRN Universidade Federal do Rio Grande do Norte 
UFSC Universidade Federal de Santa Catarina 
 
 
 
 
LISTA DE QUADROS 
 
Quadro 1 - Estudos sobre a temática do conflito relacionado a diferentes variáveis .............. 22 
Quadro 2 - Tipos de conflito e dimensões tarefa e socioafetiva ............................................. 33 
Quadro 3 - Efeitos funcionais e disfuncionais dos conflitos ................................................... 34 
Quadro 4 - Principais consequências dos conflitos de tarefa e de relacionamento nas 
organizações ............................................................................................................................. 38 
Quadro 5 - Principais resultados dos estudos direcionados à análise dos tipos de conflitos nos 
grupos de trabalho .................................................................................................................... 39 
Quadro 6 - Principais causas de conflitos ............................................................................... 47 
Quadro 7 - Estilos de gestão de conflitos e situações onde são adequados e inadequados ..... 58 
Quadro 8 - Principais resultados dos estudos que utilizaram o modelo de estilos de 
gerenciamento de conflitos de Rahim ...................................................................................... 61 
Quadro 9 - Comparação entre as características da complexidade e conceitos de conflito .... 64 
Quadro 10 - Apresentação setorial da estrutura organizacional da UFCA ............................. 72 
Quadro 11 - Cargos integrantes do quadro efetivo da UFCA ................................................. 75 
Quadro 12 - Relação dos identificadores e itens da ECIG ...................................................... 85 
Quadro 13 - Relação dos identificadores e itens do ROCI–II ................................................. 87 
Quadro 14 – Orientações para planejamento sobre de gestão de conflitos ........................... 125 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1 - Classificação de conflito organizacional a partir da origem ................................... 30 
Figura 2 - Relação entre conflito substantivo e performance de trabalho de Rahim (2001) ... 36 
Figura 3 - Estágios do conflito a partir de Pondy (1967) e Dreu, Dierendonck e Dijkstra (2004)
 .................................................................................................................................................. 49 
Figura 4 - Processo do conflito de Robbins............................................................................. 49 
Figura 5 - Tipologia do conflito de Nascimento e Sayed ........................................................ 51 
Figura 6 - Continuum de intensidade dos conflitos ................................................................. 51 
Figura 7 - Características da evolução dos conflitos ...............................................................53 
Figura 8 - Estilos de gerenciamento de conflitos de Thomas (1992) ...................................... 55 
Figura 9 - Estilos interpessoais de gerenciamento de conflitos ............................................... 56 
Figura 10 - Organograma institucional da UFCA ................................................................... 72 
Figura 11 - Características das redes ....................................................................................... 90 
Figura 12 - Análise exploratória de grafos e BootEGA da ECIG com 11 itens .................... 106 
Figura 13 - Replicabilidade dos itens da ECIG ..................................................................... 107 
Figura 14 - Análise exploratória de grafos e BootEGA do ROCI - II com 28 itens ............. 111 
Figura 15 - Replicabilidade dos 28 itens do ROCI - II.......................................................... 111 
Figura 16 -Análise exploratória de grafos e BootEGA do ROCI - II com 19 itens .............. 112 
Figura 17 - Replicabilidade dos 19 itens do ROCI - II.......................................................... 113 
Figura 18 - Rede com variáveis sociodemográficas e funcionais, ECIG e ROCI - II ........... 116 
Figura 19 - Medidas de força e influência esperada da rede ................................................. 121 
Figura 20 - Rede de caminho g5 para nós da ECIG .............................................................. 124 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 1 - Descrição das variáveis sexo, idade e escolaridade concluída ............................... 93 
Tabela 2 - Descrição das variáveis carreira e tempo de serviço público e na instituição ........ 94 
Tabela 3 - Descrição das variáveis ambiente institucional e exercício de função ................... 95 
Tabela 4 - Frequência de respostas dos itens da ECIG ............................................................ 96 
Tabela 5 - Frequência de respostas dos itens do ROCI – II................................................... 101 
Tabela 6 - Frequência de clusters da ECIG ........................................................................... 106 
Tabela 7 - Frequência de clusters do ROCI - II..................................................................... 113 
Tabela 8 - Matriz de peso das correlações entre as variáveis ................................................ 117 
Tabela 9 - Força e Influência esperada das variáveis mensuradas ........................................ 121 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 15 
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA ............................................................ 15 
1.2 OBJETIVO GERAL................................................................................................... 20 
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..................................................................................... 20 
1.4 JUSTIFICATIVA ....................................................................................................... 21 
2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................... 26 
2.1 ABORDAGENS ADMINISTRATIVAS DO CONFLITO ORGANIZACIONAL .. 26 
2.2 CLASSIFICAÇÕES DO CONFLITO ....................................................................... 30 
2.2.1 Funcionalidade e disfuncionalidade do conflito .................................................... 34 
2.3 ANTECEDENTES DO CONFLITO ......................................................................... 41 
2.4 O PROCESSO DO CONFLITO E OS ESTILOS DE GERENCIAMENTO ............ 48 
2.4.1 A dinâmica do conflito ............................................................................................. 48 
2.4.2 Os estilos de gerenciamento de conflitos ................................................................ 54 
2.5 CONSIDERAÇÕES SOBRE COMPLEXIDADE E CONFLITO ............................ 63 
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .......................................................... 68 
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ..................................................................... 68 
3.2 CARACTERIZAÇÃO DO AMBIENTE DE PESQUISA ......................................... 69 
3.2.1 Breve apresentação da instituição........................................................................... 69 
3.2.2 Organização e força de trabalho ............................................................................. 70 
3.2.3 Aspectos da gestão de conflitos na IFES ................................................................ 77 
3.3 POPULAÇÃO E AMOSTRA .................................................................................... 83 
3.4 PROCEDIMENTOS ÉTICOS E COLETA DE DADOS .......................................... 83 
3.5 INSTRUMENTOS DE PESQUISA ........................................................................... 84 
3.5.1 Escala de Conflitos Intragrupos (ECIG) ................................................................ 85 
3.5.2 Rahim Organizational Conflict Inventory – II (ROCI–II) ................................... 86 
3.6 TÉCNICAS DE ANÁLISE DOS DADOS ................................................................ 87 
3.6.1 Análise Descritiva ..................................................................................................... 87 
3.6.2 Análise Exploratória de Grafos – Clusters ............................................................. 88 
3.6.3 Análise de Redes – Associativa ................................................................................ 89 
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ................................................. 92 
4.1 CARACTERIZAÇÃO DO PERFIL DA AMOSTRA ............................................... 92 
 
 
4.2 ANÁLISE DESCRITIVA DOS TIPOS DE CONFLITO E ESTILOS DE 
GERENCIAMENTO ................................................................................................................ 96 
4.3 ANÁLISE EXPLORATÓRIA DE GRAFOS .......................................................... 105 
4.4 ANÁLISE DE REDES EBICGLASSO ................................................................... 115 
4.5 PROPOSIÇÕES PARA PLANEJAMENTO DE INTERVENÇÕES NA REDE ... 123 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................. 128 
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 132 
APÊNDICES ......................................................................................................................... 149 
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO .................................................................................... 150 
APÊNDICE B - MEDIDAS DE ACURÁCIA E ESTABILIDADE DA REDE .............. 153 
 
 
 
 
 
 
15 
 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
A presente pesquisa situa-se no campo teórico da gestão estratégica de pessoas e aborda 
a temática da gestão de conflitos no setor público, especificamente as relações entre o conflito 
intragrupo, estilos de gerenciamento de conflitos e variáveis sociodemográficas e funcionais de 
servidores de uma universidade pública. Neste capítulo, apresenta-se a contextualização do 
problema, os objetivos da pesquisa e a justificativa. 
 
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA 
 
O conflito se apresenta como algo intrínseco à natureza humana e se manifesta de diversas 
maneiras, motivado por inúmeras situações que, em suma, revelam uma interpretação 
maniqueísta das e nas interações sociais, políticas, religiosas e econômicas. Muitas vezes a 
perspectiva do conflito, quando tratada de forma imediata, transpassa aos envolvidos a 
percepção de negatividade, gera comportamentos de agressividade, impede soluções 
cooperativas e podem provocar diversos desgastes psíquicos, emocionais, financeiros, sociais, 
etc.(CRUZ, 2019; NASCIMENTO; SAYED, 2002).Na visão de Bauman (2001), muitos dos 
conflitos complexos pelos quais a sociedade contemporânea passa, está relacionada a uma 
busca individual da satisfação apenas dos próprios interesses, o que dificulta o estabelecimento 
de um verdadeiro consenso coletivo. 
Na seara do trabalho no serviço público, a perspectiva de uma administração dos conflitos 
se relaciona diretamente com as políticas de gestão de pessoas e com o próprio desenvolvimento 
da estruturação político-administrativa das organizações. 
A evolução da administração pública no Brasil é caracterizada ao mesmo tempo pela 
implantação de modelos administrativos diferentes, notadamente, o patrimonialista, o 
burocrático e o gerencialista, e pela tentativa de superação de vícios e disfunções decorrentes 
desses mesmos modelos. No tangente à composição humana do serviço público, a partir da 
década de 90, gradativamente passou-se a compreensão de que a força de trabalho seria uma 
variável relevante para a consecução dos objetivos institucionais. Assim, seria necessário 
alinhar as pessoas à estratégia institucional das organizações, para obter ganhos no 
planejamento, no desempenho e na qualidade do serviço prestado à sociedade. A partir dessa 
compreensão, as instituições passaram a buscar a adoção de práticas de gestão de pessoas 
16 
 
 
 
vinculadas aos objetivos e metas organizacionais, como políticas e regulamentos, que 
orientassem o comportamento humano e as relações interpessoais no trabalho, não se limitando 
a questões administrativas e burocráticas (FISCHER, 1998; VENTURA; LEITE, 2014). 
Nas instituições públicas, é possível observar um cenário onde, ao mesmo tempo em que 
se busca por produtividade e por resultados na prestação dos serviços públicos, os servidores 
públicos estão submetidos a diferentes fatores, como a escassez de recursos, interdependência 
de tarefas, obrigatoriedade de observação de normas internas e externas e ações de grupos que 
tenham força política para influenciar no processo decisório das organizações (BANDEIRA et 
al., 2017; SIQUEIRA; MENDES, 2014). 
Observa-se ainda que no setor público, a composição heterogênea da força de trabalho 
está relacionada à existência de vínculos diferentes com a administração pública, como também 
ao modelo de recrutamento e seleção de pessoas, que ocorre através de concurso público e 
possibilita a admissão de pessoas oriundas de diversos lugares. 
Nesse contexto, as instituições públicas se tornam ambientes propícios ao surgimento de 
situações de conflito que acentuam divergências, dificultam o processo decisório estratégico e 
afetam a eficiência, a rotina de trabalho das equipes, a retenção de talentos, o comprometimento 
e a saúde dos servidores. Assim, o estudo dos conflitos organizacionais tem natureza estratégica 
para as organizações (BATAGLIA, 2006; ELIAS; DALMAU; BERNARDINI, 2012; 
FERREIRA; REIS NETO, 2015; FERREIRA et al., 2010; NASCIMENTO; SIMÕES, 2011). 
Ao considerar o contexto organizacional de uma universidade pública, é possível 
perceber um ambiente complexo e dinâmico, composto por atores com diferentes 
personalidades e formações, onde a interação entre os sujeitos pode gerar diversas situações 
conflituosas e antagônicas. 
Nesse contexto, o foco desse estudo foi a Universidade Federal do Cariri (UFCA), criada 
em 2013, por desmembramento do Campus Cariri da Universidade Federal do Ceará – UFC. A 
universidade está fundamentada no desenvolvimento do ensino, pesquisa, extensão e cultura, e 
possui quadro de pessoal efetivo composto por servidores das carreiras dos cargos Técnico-
administrativos em Educação - TAE e de Professor do Magistério Superior – PMS, além de 
bolsistas, estagiários, terceirizados, pessoal temporário e colaboradores externos. A instituição 
encontra- se ainda em processo de consolidação da sua estrutura física e de pessoal, que pode 
ser favorecido pela compreensão do desenvolvimento dos conflitos na universidade. 
 
17 
 
 
 
De acordo com Souza (2009), as universidades são diretamente influenciadas por fatores 
externos como mudanças sociais, políticas e tecnológicas, que conferem um ambiente dinâmico 
e complexo. Para o autor, essa configuração complexa comporta ainda visões múltiplas de seus 
atores, que muitas vezes são causas dos conflitos que ocorrem na universidade. 
 Para alguns autores, a diversidade presente nas diferenças culturais entre as pessoas 
poderia resultar em mal-entendidos e conflitos, para outros, no entanto, essa diversidade de 
histórias de vida, formação profissional e personalidades também seria importante para a 
criatividade e inovação (MARLON; RICARDO; VASCONCELOS, 2017). 
Conforme Schermerhorn, Hunt e Osborn (1998, p. 268) “[...] ocorre conflito sempre que 
houver desacordos numa situação social com relação a questões importantes, ou sempre que 
um antagonismo emocional cria um atrito entre pessoas ou grupos.” Essas situações, quando 
não gerenciadas adequadamente, podem comprometer o desenvolvimento das equipes, a 
qualidade do trabalho e resultar inclusive em litígios judiciais (MOREIRA, 2012). 
Dentro do âmbito organizacional, o conflito pode ser visto como algo que deve ser 
evitado, pois é tido como destrutivo e dualista. Essa visão foi defendida pelos teóricos das 
escolas tradicionais da Administração dos anos 1930 e 1940, como Taylor, Fayol e Weber, e 
não raramente é observada nos dias de hoje (MCINTYRE, 2007; ROBBINS, 2005). 
No entanto, principalmente no final dos anos 80, foram desenvolvidos vários estudos 
sobre o papel do conflito nas organizações, e compreendeu-se que o conflito não deveria ser 
entendido, necessariamente, como algo bom ou ruim. Essa nova perspectiva, chamada 
interacionista, entendia que o conflito deveria ser avaliado a partir da funcionalidade ou 
disfuncionalidade de seus efeitos individuais e organizacionais (DIMAS; LOURENÇO, 2011; 
MCINTYRE, 2007; PONDY, 1967). Nessa linha, este estudo partiu da compreensão que o 
conflito é inevitável e necessário para mudanças no contexto social e, consequentemente, em 
âmbito organizacional das instituições (RAHIM; BONOMA, 1979; ROBBINS, 2005). 
Conforme Robbins (2005, p. 222), “o conflito dentro de uma equipe não é 
necessariamente uma coisa negativa; as equipes totalmente imunes aos conflitos tendem a se 
tornarem apáticas e estagnadas”. 
18 
 
 
 
Uma relação de conflito entre dois ou mais indivíduos em uma organização pode ser 
analisada como uma sequência de episódios de conflito. Cada episódio de conflito começa com 
condições caracterizadas por certos potenciais de conflito, diferentes formas de se trabalhar ou 
a existência de atritos pessoais (JEHN, 1997; ROBBINS, 2005). Dessa forma, o conflito pode 
ser melhor compreendido como um processo dinâmico decorrente de vários comportamentos e 
fontes dentro do ambiente organizacional (DE DREU; BEERSMA, 2005; PONDY, 1967; 
RAHIM; BONOMA, 1979). Esse processo dinâmico pode ter resultados funcionais ou 
disfuncionais para as organizações (OMISORE; ABIODUN, 2014). 
Alguns dos conflitos existentes nas organizações podem ter mais efeitos disfuncionais 
que outros. Os tipos de conflito intragrupo, ou seja, aqueles que acontecem entre membros de 
um mesmo grupo, podem ser do tipo tarefa ou do tipo relacionamento. Os conflitos do tipo 
tarefa, que estão relacionados a forma como o trabalho é realizado, podem ser benéficos para o 
funcionamento das equipes. Já os conflitos do tipo relacionamento, que se referem às diferenças 
de personalidade e atrito pessoal nas equipes de trabalho, em geral, interferem de modo negativo 
no desempenho e na satisfação dos grupos (DIMAS; LOURENÇO, 2011; JEHN, 1997; 
ROBBINS, 2005). 
De modo geral, o tratamento dos conflitos no ambiente do ensino superior federal, como 
é o caso da Universidade Federal do Cariri, se dá a partir do disposto na Lei n.º 8.112/1990, 
através da instauração de procedimentos disciplinares, comoo processo administrativo 
disciplinar (PAD) e a sindicância, geralmente dispendiosos e demorados. Ressalvadas as 
situações infracionais, nas quais o procedimento disposto na norma é imperativo e inevitável, 
por vezes, a utilização desses procedimentos de modo indistinto para muitas situações de 
conflito, reforça uma cultura litigante, acaba por maximizar a tensão e dificultar o processo de 
diálogo e a chegada ao consenso entre as partes. 
No aspecto pessoal dos envolvidos poderá haver transtornos e desgastes, já no aspecto 
de funcionalidade do conflito, a exemplo de alguns conflitos de tarefa, o potencial benefício 
dificilmente não restará comprometido. Nesse sentido, é necessário promover uma gestão de 
conflitos adequada e cuidadosa, a partir das circunstâncias que o conflito está delineado. 
Para Rahim (2001, p. 1) “o gerenciamento do conflito envolve desenhar estratégias 
eficientes para minimizar as disfunções do conflito e maximizar as funções construtivas, a fim 
de realçar a aprendizagem e efetividade na organização.” O autor propõe a existência de cinco 
estilos de gerenciamento de conflitos interpessoais que podem ser adotados pelos indivíduos 
frente a uma situação de conflito: Dominação, Evasão, Acomodação, Negociação e Integração. 
19 
 
 
 
Conforme o autor, esses estilos se baseiam na preocupação que o indivíduo tem com os 
interesses da outra parte e os seus próprios interesses. O autor esclarece ainda que os conflitos 
interpessoais podem ser tratados por diferentes comportamentos e, para que os conflitos sejam 
gerenciados funcionalmente, um estilo pode ser mais apropriado do que outro, dependendo da 
situação (RAHIM, 2011, 2001; RAHIM; BONOMA, 1979). Para isso, é necessário 
envolvimento e adequações das atitudes, comportamentos e da estrutura das organizações, para 
que seus membros aprendam e desenvolvam maneiras de lidar com conflitos interpessoais de 
forma eficaz e adequada (BEHESHTIFAR; ZARE, 2013). 
Assim, enquanto os tipos de conflitos se relacionam às fontes ou origens das 
discordâncias, os estilos de gerenciamento de conflitos se referem aos comportamentos ou 
estratégias adotadas pelos membros do grupo para solucionar a situação conflitiva 
(DECHURCH; MARKS, 2001). 
Alguns estudos já demonstram que a gestão de conflitos em organizações públicas 
baseada em métodos de resolução consensual de conflitos, pode diminuir custos com 
procedimentos disciplinares, promover maior satisfação entre os envolvidos e incentivar uma 
cultura de paz nas organizações (BEIRÃO, 2021; MOREIRA, 2012; VELOSO, 2017). 
Beheshtifar e Zare (2013) apontam que levantar as fontes que causam conflito é uma das 
principais etapas no processo de gestão de conflitos nas organizações. Moscovici (1997) orienta 
ainda, que antes de se definir uma maneira de tratar um conflito, qualquer diagnóstico razoável 
da situação deve considerar a dinâmica do conflito e suas variáveis. Dessa forma, será possível 
elaborar planos ou ações a partir da configuração do conflito estabelecida na organização. 
Considerando a dimensão interativa do conflito, é necessário adotar metodologias 
adequadas para a análise de suas interações (LIMA et al., 2016). Dessa forma, foi adotada a 
análise de redes para analisar a relação entre as variáveis relacionadas aos tipos de conflito no 
grupo, estilos de gerenciamento de conflitos e os dados sociodemográficos e funcionais. A 
análise de redes é uma técnica de aprendizagem de máquina que permite verificar associações 
não lineares em sistemas dinâmicos e complexos e, além disso, permite identificar quais são as 
variáveis mais influentes no sistema, possibilitando um melhor planejamento para futuras 
intervenções (BRINGMANN et al., 2022). 
Tendo como campo de pesquisa a Universidade Federal do Cariri, e não sendo 
conhecidos as variáveis do conflito na instituição, surgem os seguintes questionamentos: Quais 
os tipos de conflitos existentes no grupo de servidores da Universidade Federal do Cariri? Quais 
os comportamentos adotados por eles para o gerenciamento dos conflitos interpessoais? Quais 
20 
 
 
 
características sociodemográficas e funcionais estão relacionadas aos tipos de conflito ou estilos 
de gerenciamento? A partir dessas reflexões, surge o seguinte problema de pesquisa: Qual a 
relação entre os tipos de conflitos intragrupo, os estilos de gerenciamento de conflitos e 
variáveis sociodemográficas e funcionais dos servidores da Universidade Federal do Cariri? 
 Nessa compreensão, observa-se que para formulação de soluções mais assertivas às 
características do conflito, à sua natureza diferenciada ou às condições e necessidades das partes 
envolvidas, é importante que a instituição conheça como o conflito se configura no seu interior. 
 
1.2 OBJETIVO GERAL 
 
Analisar a relação entre os tipos de conflitos intragrupo, estilos de gerenciamento de 
conflitos e variáveis sociodemográficas e funcionais dos servidores da Universidade Federal do 
Cariri em uma perspectiva de redes. 
 
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
 
a) Descrever os tipos de conflitos intragrupo existentes no corpo de servidores da 
Universidade Federal do Cariri; 
b) Descrever os estilos de gerenciamento de conflitos adotados pelos servidores da 
Universidade Federal do Cariri; 
c) Identificar as correlações entre as variáveis sociodemográficas (gênero, idade, 
escolaridade) e funcionais (carreira, local de trabalho e tempo de serviço) e as variáveis 
de tipos de conflito e estilos de gerenciamento; 
d) Identificar as variáveis mais influentes na rede dos tipos de conflitos, estilos de 
gerenciamento de conflitos com as variáveis sociodemográficas e funcionais; 
e) Identificar vias de intervenção de rede que possam orientar o planejamento da gestão de 
conflitos na instituição. 
 
 
 
 
21 
 
 
 
1.4 JUSTIFICATIVA 
 
O fator humano é um elemento essencial para o desempenho e o alcance dos objetivos 
de organizações públicas e privadas. A modernização da Administração Pública no Brasil, a 
partir de novas práticas de gestão de pessoas, colocou a força de trabalho em evidência no 
planejamento estratégico e buscou profissionalização e valorização dos servidores públicos, 
visando uma melhor prestação de serviços à sociedade. Braga (1998) aponta que os servidores 
públicos possuem, no exercício da sua função, uma parcela considerável de responsabilidade 
na busca dos interesses-fim da Administração Pública e na concretização da função social da 
instituição que compõem. No exercício de suas funções, os servidores podem vivenciar, dentro 
das suas instituições, algumas situações que geram conflitos, como deficiências estruturais ou 
de gestão, disputas por recursos ou influências políticas, além dos choques de personalidade 
naturalmente surgidos da interação gerada pelo trabalho em equipe e interdependência de 
tarefas. 
Inicialmente, a escolha do tema desta investigação se deu pelo fato de a pesquisadora 
trabalhar em uma universidade pública e em uma unidade de gestão de pessoas, setor para o 
qual, não eventualmente, confluem diversas situações de conflitos interpessoais entre 
servidores. Essas situações tanto se encaminham para apuração de outros setores, como também 
influenciam processos de movimentações internas e externas, afastamentos e desligamentos. 
Nesse sentido, percebe-se que a gestão de pessoas tem papel fundamental na 
administração dos conflitos dentro das instituições, visto que a própria atividade de gestão de 
pessoas implica em gerenciar as relações entre elas, seja na unidade própria de gestão de pessoas 
ou nos vários setores das instituições. Assim, surge o interesse para que a instituição 
participante desta pesquisa possa se beneficiar da presente investigação, uma vez que não se 
conhecem as variáveis do conflito na instituição. 
Outro motivo para a escolha da temática de gestão de conflitos foi devido à relevância 
do tema para as organizações, tantopúblicas quanto privadas. Essa justificativa foi observada 
a partir de levantamento bibliográfico em repositórios institucionais de universidades e sites 
acadêmicos, como o portal Google Schoolar, portal de revistas SCIELO e SPELL. Foram 
levantados trabalhos que tratassem sobre o desenvolvimento, gerenciamento e diagnóstico das 
relações de conflito organizacional, no recorte temporal de 2011 a 2021, sendo observado que 
o tema tem sido objeto de pesquisas nacionais e internacionais, dentro de diversos contextos, 
como se pode observar no Quadro 1. 
22 
 
 
 
Quadro 1 - Estudos sobre a temática do conflito relacionado a diferentes variáveis 
Título do estudo Autor Ano 
Relações Humanas e Conflitos Interpessoais: Bem-estar no ambiente de 
trabalho no Instituto Chico Mendes de Conservação da Biodiversidade – 
ICMBio. 
Araujo 2021 
Estilos de gestão de conflitos com colegas de trabalho: diferenças de gênero 
e níveis de educação 
Pinto-moreira 2021 
Estilos de gestão de conflitos como indicadores de comprometimento 
organizacional em professores universitários 
Akhtar e Hassan 2021 
Inteligência Emocional e Estilos de Gestão de Conflitos em Trabalhadores 
Brasileiros 
Galvão 2020 
O conflito organizacional e o turnover na perspectiva da geração 
Millennials: O efeito moderador das estratégias de resolução de conflitos 
Fusco 2020 
Estilos de gestão de conflitos usados por professores em universidades dos 
setores público e privado de Lahore 
Parveen, Iqbal e 
Latif 
2020 
Compliance trabalhista e o assédio moral: proposta de prevenção de 
conflitos organizacionais 
Xavier 2019 
 
Uma teoria sobre conflito em equipes presenciais de desenvolvimento de 
software 
Silva 2019 
Relações de poder e conflitos organizacionais entre gestores e 
colaboradores da área contábil 
Pinto e Vogt 2018 
Gestão de Conflitos na UFPEL: Foco nas relações entre Servidores 
docentes e técnico-administrativos 
Delevedove 2018 
Gerenciamento de conflitos organizacionais na Universidade Federal de 
Alagoas: uma análise dos estilos de gestão de conflitos na perspectiva do 
corpo técnico-administrativo. 
Feitosa 2018 
 
Estilos de gestão de conflitos (dominantes e comprometedores) da 
administração acadêmica e seu impacto na satisfação no trabalho do corpo 
docente e na intenção de rotatividade 
Nissa e Nawaz 2018 
Gestão de Conflitos e Satisfação Profissional Estudo numa Empresa 
Armazenista da Zona Centro 
Tomás 2017 
Satisfação, conflitos e engajamento no trabalho para professores do ensino 
médio 
Pauli, Tomasi, 
Gallon et.al. 
2017 
A diferença de gênero na resolução de conflitos existentes entre os Militares 
da Força Aérea 
Costa 2016 
Gestão de conflitos nas organizações: um olhar para a saúde Ferreira e Reis 
Neto 
2015 
Gestão construtiva de conflitos em Contexto de Saúde: estudo numa USF 
da zona centro de Portugal 
Almeida 2015 
Uma análise comparativa de algumas condições e consequências do 
conflito intraorganizacional 
Smith 2014 
 
As Relações do Conflito Intragrupal com o Desempenho das Equipes da 
Secretaria de Gestão de Pessoas na Defensoria Pública da União 
Cesarino 2014 
 
Conflitos Organizacionais: Causas, Efeitos e Soluções Omisore e 
Abiodun 
2014 
O conflito no ambiente de trabalho: um estudo sobre causas e 
consequências nas relações interpessoais 
Malakowsky e 
Kassick 
2014 
A relação entre valores pessoais e estilos de gerenciamento de conflitos Ramos 2013 
A mediação como método de resolução de conflitos interpessoais na 
Universidade Federal de Santa Catarina 
Moreira 2012 
 
A Gestão de Conflitos em ambiente laboral: Estudo no IBMC e no 
IPATIMUP (Institutos de Investigação Científica) 
Miguelote 2012 
Conflitos intragrupais no trabalho em equipes de uma instituição pública e 
a influência da cultura organizacional 
Almeida 2011 
Análise da gestão de conflitos interpessoais nas organizações públicas de 
ensino profissionalizante em Nova Iguaçu - RJ 
Nascimento e 
Simões 
2011 
 
Fonte: Dados da pesquisa. 
23 
 
 
 
 
Conforme exposto no Quadro 1, é possível observar o estudo do conflito em contextos 
e áreas diferentes como ambientes escolares e hospitalares, entre gerações, equipes de 
tecnologia da informação e da área contábil, em instituições públicas e privadas, sendo 
analisado também na perspectiva da relação com outros fatores, como a diferença de gênero, 
nível de educação, estilos de gestão de conflitos, inteligência emocional, relações de poder e 
gestores, valores pessoais, mediação, desempenho, satisfação, engajamento, conflito intragrupo 
e a influência na cultura organizacional. 
A instituição participante desta pesquisa foi a UFCA, escolhida por ser um ambiente 
público de atuação profissional da pesquisadora e dessa forma haver interesse nos resultados e 
maior facilidade na aplicação da pesquisa. 
 A composição heterogênea da força de trabalho, com pessoas de diferentes origens, 
crenças e conhecimentos, traz a necessidade de posturas diferentes, do gestor e das partes 
envolvidas, diante da pluralidade de ideias e opiniões que se opõem na rotina do trabalho, não 
raramente gerando conflitos. Conforme Robbins (2005, p. 15): 
 
A diversidade, quando bem administrada, pode aumentar a criatividade e a inovação 
dentro das organizações, além de melhorar a tomada de decisões ao trazer novas 
perspectivas para os problemas. Quando não é administrada adequadamente, há a 
possibilidade de aumento da rotatividade, de maior dificuldade de comunicação e de 
mais conflitos interpessoais. 
 
Robbins (2005) explica que os ambientes de trabalho atuais estão sujeitos a diversas 
modificações que procuram integrar as necessidades de uma força de trabalho diversificada. 
Nesse sentido, De Dreu e Beersma (2005) apontam que os efeitos dos conflitos podem 
influenciar também as intenções de rotatividade, a satisfação no trabalho, o compromisso 
organizacional e a saúde individual e bem-estar. 
Dentre os colaboradores presentes na UFCA, a análise desta pesquisa se concentrou no 
grupo dos servidores técnico-administrativos e docentes, considerando as diferentes rotinas, 
procedimentos e atribuições desenvolvidas por eles, nas atividades de execução e suporte 
necessárias ao funcionamento administrativo e relacionadas ao ensino, pesquisa, extensão e 
cultura. Nesse cenário, a pluralidade e o volume das interações necessárias para a execução das 
tarefas, se torna um ambiente favorável ao surgimento de situações de conflito que devem ser 
bem gerenciadas, tanto pelas partes como pela gestão. Em um estudo realizado na Universidade 
Federal de Santa Catarina - UFSC, por exemplo, Moreira (2012) verificou que 100% (cem por 
24 
 
 
 
cento) dos entrevistados reconhecem o conflito interpessoal como um dos embates no espaço 
universitário. 
No que concerne à gestão de conflitos, a forma como os conflitos são enfrentados pelos 
membros das equipes influenciam diretamente nos impactos, positivos ou negativos, que 
determinadas situações podem causar nos resultados do grupo (DECHURCH; MARKS, 2001). 
Siqueira e Mendes (2014) observam ainda que a gestão de pessoas no setor público, não se 
limita a um setor específico nas instituições e que todos os setores organizacionais são 
responsáveis por criar espaços de diálogo e de exercício da criatividade onde o servidor se 
integre de forma participativa nos processos organizacionais. 
Na UFCA não foi identificado estudo direcionado ao levantamento dos tipos de conflito 
ou as estratégias de gerenciamentos de conflitos dos servidores efetivos, no entanto, a adoção 
de ações que incentivem a busca de uma gestão adequada do conflito, pode estimular os 
servidores a desenvolverem uma postura ativa em relação ao conflito e sua solução. 
De Dreu e Beersma (2005) apontam que, tanto conflitos duradouros como os menos 
graves, estão relacionados ao aumento de queixas psicossomáticas, sensação de esgotamentoe 
até mesmo a episódios de bullying no local de trabalho. Assim, a gestão adequada dos conflitos, 
pode contribuir também para a qualidade de vida no trabalho (FREITAS; SOUZA; 
QUINTELLA, 2013). 
Nesse cenário, a atuação administrativa no setor público deve ter como principal 
objetivo, a satisfação das necessidades sociais, “de modo eficaz, democrático e com qualidade, 
em benefício da cidadania e da dignidade da pessoa humana” (BRAGA, 1998, p. 21). 
Conforme Braga (1998), estabelecer as ferramentas e ações que poderão ser utilizadas para a 
persecução desse fim “é dever primordial dos administradores públicos” (BRAGA, 1998, p. 
21). 
Outra motivação para o estudo é a possibilidade de alinhamento da temática com os 
objetivos propostos na Agenda 2030 da Organização das Nações Unidas (ONU), que elenca 
vários objetivos para o desenvolvimento sustentável do planeta. Especificamente o estudo 
busca relação com os objetivos: 3 - Saúde e bem-estar: Assegurar uma vida saudável e 
promover o bem-estar para todos, em todas as idades; 8 - Trabalho decente e crescimento 
econômico: promover o crescimento econômico sustentado, inclusivo e sustentável, emprego 
pleno e produtivo e trabalho decente para todos; e 16 - Paz, justiça e instituições eficazes: 
promover sociedades pacíficas e inclusivas para o desenvolvimento sustentável, proporcionar 
o acesso à justiça para todos e construir instituições eficazes, responsáveis e inclusivas em todos 
25 
 
 
 
os níveis. Na Agenda 2030, a ONU reúne propostas e metas relacionadas ao meio ambiente, 
direitos humanos, educação e cultura de paz para o desenvolvimento sustentável (ONU, 2015). 
Por fim, uma outra motivação para a realização desse estudo foi a possibilidade de 
adotar uma metodologia não linear para a análise das variáveis do conflito. Lima et al. (2016) 
apontam que no estudo do conflito organizacional, metodologias capazes de abordar diversas 
interações em conjunto, se tornam mais adequadas para sua análise. Assim, foi adotada nesta 
pesquisa a análise de redes para analisar a relação entre as variáveis relacionadas aos tipos de 
conflito no grupo, estilos de gerenciamento de conflitos e os dados sociodemográficos e 
funcionais. 
Pelo exposto, o estudo da gestão de conflitos na universidade pública demonstra 
aderência temática com o dever ser administrativo no campo da Gestão Pública, pois ao analisar 
o contexto da UFCA, o presente estudo buscou proporcionar o conhecimento sobre a relação 
entre os tipos de conflitos intragrupo, estilos de gerenciamento de conflitos e variáveis 
sociodemográficas e funcionais no corpo de servidores públicos da universidade. Assim, 
buscou também contribuir para a tomada de decisões assertivas no ambiente organizacional, 
em busca da qualidade e efetividade dos serviços devidos à sociedade. 
 
26 
 
 
 
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
 
A análise do conflito, na perspectiva das organizações, possibilitou o seu 
desenvolvimento enquanto elemento inevitável e relevante das relações sociais e dessa forma, 
teorias foram e ainda são elaboradas sobre o impacto dos conflitos em diversos contextos, 
incluindo o ambiente organizacional. Assim, o estudo do conflito é objeto de interesse sob 
várias perspectivas. Este capítulo tratará da literatura relacionada ao conflito, contemplando as 
abordagens administrativas sobre o conflito, fatores e efeitos, além do processo do conflito, 
estilos de gerenciamento e a perspectiva de complexidade do conflito. 
 
2.1 ABORDAGENS ADMINISTRATIVAS DO CONFLITO ORGANIZACIONAL 
 
O ser humano, historicamente, é um ser social. A organização de forma coletiva foi um 
elemento indispensável para a sobrevivência e transformação do meio ambiente. O 
desenvolvimento da sociabilidade, da mesma forma, proporcionou a capacidade de organização 
social e do trabalho, e assim, o estudo sobre a temática do conflito possui inúmeras concepções 
enquanto manifestação inevitável das relações humanas. 
O conflito pode ter conceituações diversas a depender da ótica ou dimensão em que está 
sendo analisado, não existindo uma teoria geral do conflito, mas diferentes perspectivas 
propostas a partir de seu contexto e do seu enfoque social (FINK, 1968). Conforme Dechurch 
e Marks (2001, p. 5): “O conflito pode ocorrer entre indivíduos, grupos, organizações e até 
mesmo nações.” 
As organizações, durante muito tempo, foram estudadas sob a visão de uma lógica 
racional, compostas por unidades funcionalmente dependentes, que em conjunto buscavam 
atingir os objetivos organizacionais. Nessa ótica não se era dada importância às questões do 
conflito ou do poder. Esses temas passaram a ter, de forma gradativa, sua importância 
reconhecida, conforme o aparecimento de novas correntes e teorias organizacionais (BASTOS; 
SEIDEL, 1992). 
Conforme Bastos e Seidel (1992), o estudo das organizações possui um caráter 
interdisciplinar, incorporando uma variedade de enfoques e estratégias metodológicas, o que 
dificulta uma integração teórica, pois a análise dos fenômenos organizacionais ocorre em 
diferentes óticas. 
27 
 
 
 
A evolução sobre a conceituação do conflito dentro do ambiente organizacional, 
consoante as circunstâncias histórica e social, desenvolveu-se por três principais abordagens 
teóricas: a Tradicional, a da Escola das Relações Humanas e a Interacionista (ROBBINS, 2005). 
A abordagem da Teoria Tradicional (ou clássica), foi desenvolvida no âmbito do 
movimento da Administração científica, dos anos 1930 e 1940, e baseada principalmente nas 
teorias de Frederick W. Taylor (1856-1915), Henry Fayol (1841-1925) e Max Weber (1868-
1933) (RAHIM, 2011). Essa abordagem entendia o conflito como algo negativo, que deveria 
ser evitado. Assim, ele não era considerado um fenômeno relevante a ser estudado. Além disso, 
acreditava-se que os objetivos organizacionais só seriam atingidos em um ambiente de 
harmonia, cooperação e ausência de divergências (DIMAS; LOURENÇO, 2011). 
No mesmo sentido, na abordagem clássica, a produtividade e o estabelecimento de 
métodos para realização das tarefas eram os principais elementos de preocupação 
organizacional e não havia a separação da identidade de interesses dentro das organizações. O 
ganho obtido por maior produtividade dos operários significava maior ganho para a empresa e 
lucro para ambas as partes (BASTOS; SEIDEL, 1992). 
Para Taylor (1978), o princípio da divisão do trabalho deveria ser observado de forma 
imprescindível na criação de equipes de trabalho. Dessa forma, o conflito ocorreria apenas 
como consequência de anomalia decorrente da incapacidade das chefias em passar as instruções 
das tarefas, da forma correta ou adequada, para os subordinados. Para Fayol (1978), a divisão 
do trabalho, a escala hierárquica, a unidade de comando e a disciplina seriam alguns elementos 
essenciais de prevenção do surgimento de situações conflitantes (BASTOS; SEIDEL, 1992; 
SILVA, 2019). Assim, os autores da época (MCINTYRE, 2007, p. 296), entendiam que: 
 
[...] seria através de determinadas estruturas organizacionais (como, por exemplo, ter 
regras específicas, estabelecer procedimentos – muitas vezes escritos -, criar 
hierarquias e cadeias de comando bem claras e definidas), que se iria reduzir a 
necessidade ou ocorrência de conflito. 
 
Nesse sentido, o conflito era resultado de falhas na comunicação, falta de abertura e de 
confiança entre as pessoas, como também a falha dos executivos em suprir necessidades e 
aspirações dos funcionários. Assim, para evitar o conflito e melhorar o desempenho do grupo 
e da organização, seria necessário apenas estar atento às circunstâncias causadoras e corrigir as 
falhas (ROBBINS, 2005). 
Observa-se que, nessa abordagem, o tratamento destinado à situação de conflito seriam 
métodos de domínio e repressão, estabelecendo uma relação de ganhar ou perder, na qual o 
28 
 
 
 
perdedor, é, geralmente, obrigado a sesubmeter diante da autoridade ou poder superior. Nesse 
cenário, a personalidade dos indivíduos, os grupos informais, os conflitos intraorganizacionais 
e os processos de decisão acabam negligenciados pela teoria clássica (BASTOS; SEIDEL, 
1992). 
 A Escola das Relações Humanas, do final dos anos de 1940, entendia que nas 
organizações os interesses individuais conviviam com objetivos organizacionais, e nessa 
relação, a ocorrência de conflitos seria natural e inevitável (DIMAS; LOURENÇO, 2011). 
Logo, abordava o conflito de forma mais racionalizada. Nesse ponto, diferente da abordagem 
clássica, é possível observar que havia a separação dos interesses organizacionais, individuais 
e grupais. 
 Nessa abordagem, foi dada ênfase ao elemento humano e suas relações com o grupo 
formal ou informal no qual estava integrado. A organização passa a ser vista como um sistema 
social onde o comportamento no trabalho não é influenciado apenas por normas, mas também 
por fatores motivacionais. Assim, para evitar o conflito, seria desejável que superiores e 
subordinados estivessem integrados em torno dos mesmos objetivos. Para isso, era necessário 
que houvesse mudanças na forma como as ordens e instruções das tarefas eram repassadas aos 
empregados. Acreditava-se que quando as atividades eram compreendidas pelos subordinados, 
também seria possível um ambiente cooperativo e harmônico (BASTOS; SEIDEL, 1992). 
Destacam-se então, os estudos realizados por Elton Mayo (1880-1949) nos quais, o 
conflito ainda possuía uma valoração negativa. Para esse autor, o conflito era disfuncional e 
deveria ser eliminado completamente das organizações (RAHIM, 2011). Isso seria possível 
através da busca pela racionalidade, relações humanas e cooperativismo dentro das 
organizações. Sendo assim, seus seguidores se ocuparam em procurar estratégias para eliminar 
e regular o conflito de forma pacífica, em prol da melhoria da eficácia organizacional (DIMAS; 
LOURENÇO, 2011). 
No entanto, cabe ressaltar que “nem todos os seguidores da Escola das Relações 
Humanas viam o conflito como assunto negativo” (MCINTYRE, 2007, p. 296). Ao racionalizar 
o conflito, entendiam que o mesmo deveria ser aceito, pois não poderia ser eliminado, havendo 
situações inclusive em que o desempenho do grupo poderia ser beneficiado pelo conflito 
(ROBBINS, 2005). 
Nesse ponto, cabe ainda registrar o surgimento da Teoria Estruturalista e o 
Behaviorismo. A Teoria Estruturalista foi considerada a síntese das abordagens anteriores. No 
entanto, também apresenta rupturas importantes quanto à temática do conflito, ao tratá-lo como 
29 
 
 
 
elemento intrínseco a qualquer agrupamento social, não podendo ser ignorado. Para essa 
abordagem, a existência de múltiplos objetivos gera para a organização e para os indivíduos 
exigências incompatíveis e difíceis de serem atendidas, pois não há um ajustamento ideal entre 
as personalidades individuais e os papéis existentes na organização. Assim, o conflito é 
entendido como um dilema, pois representa situações de escolhas que implicam em perdas. 
Entretanto, o conflito não possuiria apenas consequências negativas e até mesmo essas 
poderiam resultar em fontes de mudança (BASTOS; SEIDEL, 1992; BONOME, 2009). 
Já para o Behaviorismo ou Teoria Comportamental, é dada ênfase aos processos 
decisórios da organização, pois não são tidos como absolutamente racionais. O foco recai sobre 
as ciências do comportamento, abandonando-se as posições normativas e prescritivas das 
teorias anteriores, ao adotar posições explicativas e descritivas (BONOME, 2009). 
Em uma abordagem mais contemporânea sobre o conflito organizacional e na 
perspectiva dos sistemas naturais, surgiu a visão da Teoria Interacionista ou sistêmica, sendo a 
abordagem adotada por esta pesquisa. Essa teoria desenvolveu-se principalmente no final dos 
anos 1980, a partir do volume de estudos publicados sobre as consequências do conflito nas 
organizações. Esses estudos demonstraram que, ao contrário do que se pensava, o conflito era 
algo necessário às organizações e tinha um papel fundamental no crescimento das equipes, 
maximizando produtividade, criatividade e inovação (DIMAS; LOURENÇO, 2011). 
Dentro da visão interacionista, as organizações são compreendidas como sistemas 
naturais e abertos. Nessa perspectiva, as influências externas do ambiente que afetam seus 
sistemas internos e a existência de redes organizacionais, conferem grau de complexidade às 
organizações e facilita o surgimento de situações de conflito. O conflito, então, é tido como 
natural nas organizações pois é um fenômeno comum ao ser humano. Nessa compreensão 
sistêmica, o conflito aparece ao mesmo tempo como algo inevitável e funcional, pois a 
organização é submetida a um constante processo de adaptação (CHANLAT, 1996). 
 Para Robbins (2005, p. 327), “[...] a principal contribuição desta abordagem, portanto, 
é encorajar os líderes de grupos a manter constantemente um nível mínimo de conflito - o 
suficiente para fazer com que o grupo continue viável, autocrítico e criativo [...]”. 
Nesse cenário, o conflito perde a característica automática de algo ruim. Conforme 
McIntyre (2007, p. 296), “[...] o conflito só por si não é “mau”, tendo que haver um certo nível 
de conflito para que a organização tenha níveis máximos e optimizados [sic] de eficácia.” 
A visão interacionista compreendeu a existência de alguns tipos de conflito que estariam 
relacionados ao conteúdo e objetivos do trabalho, a forma como o trabalho é realizado e aos 
30 
 
 
 
relacionamentos interpessoais. O conflito, então, passa a ser visto como necessário. Entretanto, 
nem todos os conflitos seriam bons para um desempenho eficaz da organização (AMASON, 
1996; OMISORE; ABIODUN, 2014). 
A partir dessa visão, para as estratégias e o planejamento sobre a gestão de conflitos, se 
torna importante para as instituições, a compreensão mais aprofundada dos conflitos que 
ocorrem no seu âmbito organizacional, de modo que sejam mitigados os prejudiciais e 
aproveitados, ou até estimulados, os que forem benéficos. 
 
2.2 CLASSIFICAÇÕES DO CONFLITO 
 
O conflito nas organizações pode ser observado a partir de duas óticas principais: os 
conflitos internos de um indivíduo (intrapessoal); e os conflitos que envolvem duas ou mais 
pessoas (interpessoais). Conforme Rahim e Bonoma (1979), os conflitos interpessoais podem 
ser classificados em conflito intragrupo, intergrupo e interorganizacional, conforme 
representação da Figura 1. 
 
Figura 1 - Classificação de conflito organizacional a partir da origem 
 
Fonte: Adaptado de Rahim e Bonoma (1979) 
 
Quando o conflito ocorre entre pessoas de um mesmo grupo, ele é chamado de conflito 
intragrupo. Quando ocorre entre dois ou mais grupos é chamado de conflito intergrupo, já 
quando ocorre entre organizações, o conflito é denominado de conflito interorganizacional 
(RAHIM; BONOMA, 1979). Neste estudo, será abordado o conflito interpessoal e intragrupo 
entre servidores públicos no mesmo espaço organizacional. 
31 
 
 
 
O estudo das classificações do conflito compreende ainda que o mesmo pode ser 
entendido a partir de uma visão dualista. Enquanto uma dimensão do conflito atua na melhoria 
das tomadas de decisão (efeito positivo), a outra acaba atenuando o consenso nas equipes (efeito 
negativo) (AMASON, 1996; BATAGLIA, 2006). 
Ao passo que se almeja um nível mínimo de conflito nas organizações, conflitos em 
demasia ou não controlados podem repercutir negativamente nos objetivos organizacionais. 
Para Rahim (2011, p. 11), “[...] pouco ou nenhum conflito nas organizações pode levar à 
estagnação, más decisões e ineficácia. Por outro lado, conflitos organizacionais deixados sem 
controle podem ter resultados disfuncionais.” Corroborando, afirma Robbins (2005, p. 327): 
 
[...] alguns conflitos apóiam os objetivos do grupo e melhoram seu desempenho; estes 
são os conflitosfuncionais, formas construtivas de conflito. Por outro lado, existem 
conflitos que atrapalham o desempenho do grupo; são formas destrutivas ou 
disfuncionais de conflito. (grifos do autor). 
 
Nesse cenário, os pesquisadores passaram a indicar algumas nomenclaturas para os 
conflitos, a partir do contexto em que surgiam e da funcionalidade ou disfuncionalidade que 
produziam no ambiente organizacional. Conforme Guimarães (2007) e Siqueira (2014), as 
primeiras definições de conflito interpessoal surgem com os estudos de Guetzkow e Gyr (1954). 
 Guetzkow e Gyr (1954), em um estudo exploratório, propuseram a existência de 
conflitos afetivos e substantivos. Para eles o conflito substantivo estaria relacionado a alguma 
oposição intelectual entre os membros de um grupo, decorrente da atividade que desenvolvem. 
Já o conflito afetivo seria a tensão gerada por embates emocionais surgidos a partir das relações 
interpessoais necessárias ao processo de solução dos problemas do grupo (GUETZKOW; GYR, 
1954). 
Pinkley (1990), em um estudo sobre as interpretações cognitivas controversas do 
conflito, por meio de uma metodologia de escalonamento multidimensional, identificou três 
dimensões dos conflitos interpessoais: relacionamento versus tarefa, emocional versus 
intelectual e comprometer versus ganhar. De acordo com Siqueira (2014), a terceira dimensão 
descoberta por Pinkley (1990) estaria relacionada aos resultados dos conflitos, enquanto as duas 
primeiras dimensões confirmariam a classificação tradicional dos dois tipos de conflitos. 
O conflito de tarefas estaria relacionado a características cognitivas e às atividades 
realizadas, ao tempo em que o conflito de relacionamento compreenderia afetos ou desafetos e 
características internas dos envolvidos (MARTINS; ABAD; PEIRÓ, 2014). Na mesma linha, 
Priem e Price (1991) classificaram os conflitos como cognitivos, voltados para a tarefa, e 
32 
 
 
 
conflitos socioemocionais, nos quais os desentendimentos interpessoais não estariam ligados 
diretamente às tarefas. 
Para Amason (1996), quando o conflito é voltado para tarefas e para a discussão sobre 
a melhor forma de realizá-las, ele é denominado de conflito cognitivo. Conforme o autor, o 
conflito cognitivo aumenta a qualidade da decisão dos membros de uma equipe porque a síntese 
que se origina do processo de discussão de diversas de perspectivas é geralmente superior às 
perspectivas unicamente individuais. 
Já quando as discordâncias se manifestam e são percebidas como críticas pessoais, surge 
o conflito afetivo. Esse tipo de conflito compromete a qualidade da decisão, o consenso e a 
aceitação afetiva entre a equipe. O autor observa ainda que, à medida que as equipes se 
envolvem em conflitos cognitivos, podem acabar desencadeando conflitos afetivos, e, dessa 
forma, o conflito cognitivo e o conflito afetivo costumam ocorrer juntos. Assim, para um 
melhor entendimento dos efeitos gerais do conflito na tomada de decisões estratégicas das 
equipes, seria necessário diferenciar o conflito cognitivo funcional do conflito afetivo 
disfuncional (AMASON, 1996). 
Há ainda, outras classificações, como por exemplo a de Pondy (1967) que organizou os 
conflitos interpessoais em três tipos: de troca, burocrático e de sistema e a classificação de 
Coser (1956), que distinguiu entre conflitos "realísticos" (quando os membros buscam 
determinados objetivos) e conflitos "não realísticos" (baseados na frustração com as interações 
interpessoais). 
Corroborando a visão bidimensional do conflito e no mesmo sentido das classificações 
de Guetzkow e Gyr (1954), Pinkley (1990), Priem e Price (1991) e Amason (1996), destacam-
se ainda os estudos de Jehn (1994, 1995, 1997). 
Em seus estudos sobre o conflito nos grupos, Jehn (1994, 1995, 1997) identificou que 
os membros de uma equipe distinguem entre conflitos focados na tarefa e conflitos focados no 
relacionamento. Conforme a autora e no mesmo sentido de Guetzkow e Gyr (1954), Pinkley 
(1990), Priem e Price (1991), esses dois tipos de conflito afetariam de modo diferente os 
resultados do grupo de trabalho e da organização. A partir disso, o conflito pode ser considerado 
como tendo efeitos positivos ou negativos, a depender do tipo de conflito (emocional ou tarefa). 
 Dessa forma, Jehn (1994, 1995, 1997) propôs que os conflitos com foco na tarefa, se 
relacionam à diferença de ideias no grupo e desacordos sobre o conteúdo e questões da tarefa. 
Já os conflitos emocionais ou de relacionamento, se referem às reações afetivas dos indivíduos, 
tensão interpessoal e problemas ou incompatibilidades interpessoais que os membros têm uns 
33 
 
 
 
com os outros. O Quadro 2 apresenta as diferentes designações dadas aos tipos de conflito, 
conforme sua dimensão de tarefa ou socioafetiva. 
Quadro 2 - Tipos de conflito e dimensões tarefa e socioafetiva 
Pesquisador Dimensão tarefa Dimensão socioafetiva 
Guethzkow e Gyr (1954) Conflito substantivo Conflito afetivo 
Pinkley (1990) Conflito de tarefa Conflito de relacionamento 
Priem e Price (1991) Conflito voltado para tarefas Conflito socioemocional 
Amason (1996) Conflito cognitivo Conflito afetivo 
Jehn (1994, 1995, 1997) Conflito focado na tarefa Conflito focado no relacionamento 
Fonte: Dados da pesquisa. 
 
Jehn (1997) sugere ainda um terceiro tipo de conflito, chamado de conflito de processo. 
Esse tipo de conflito estaria relacionado à divergência de ideias quanto aos meios ou a 
distribuição de atividades entre os membros para a realização de determinadas tarefas com 
eficiência, como questões sobre "a composição da equipe e quem deveria fazer o quê" (JEHN, 
1997, p. 540). 
No entanto, como observam Silva e Puente-Palácios (2010), a autora não incluiu esse 
tipo de conflito em seus estudos seguintes, ao considerar que o conflito de processo estaria 
relacionado ao conflito de tarefa, seguindo a pesquisar em seus estudos apenas os conflitos de 
tarefa e os conflitos de relacionamento. Conforme Dimas e Lourenço (2011) esse tipo de 
conflito estaria relacionado ao subsistema tarefa do grupo, e a linha dominante na literatura não 
o considerou uma dimensão distinta do conflito de tarefa, continuando a adotar o modelo 
bidimensional do conflito nos grupos. 
O modelo bidimensional do conflito de Jehn (1994, 1995, 1997) - que distingue os 
conflitos entre aqueles focados na tarefa e aqueles focados no relacionamento - foi o modelo 
utilizado neste estudo. Conforme Jehn (1997), os conflitos de relacionamento concentram-se 
nas relações interpessoais, já os conflitos de tarefas concentram-se no conteúdo e nos objetivos 
do trabalho. Exemplificando, De Dreu e Weingart (2003) esclarecem que os conflitos sobre a 
distribuição de recursos, procedimentos, políticas e interpretação dos fatos seriam exemplos de 
conflito de tarefas, enquanto os conflitos sobre gostos pessoais, preferências políticas, valores 
e estilo interpessoal, seriam exemplos de conflitos de relacionamento. 
 
 
34 
 
 
 
2.2.1 Funcionalidade e disfuncionalidade do conflito 
 
Para a abordagem interacionista, o conflito é necessário para o desempenho 
organizacional, por produzirem efeitos positivos para indivíduos e grupos. Porém nem todos os 
conflitos seriam benéficos para a organização, uma vez que também possuem o potencial efeito 
negativo e disfuncional para a organização (AMASON, 1996; OMISORE; ABIODUN, 2014). 
Os principais efeitos funcionais e disfuncionais dos conflitos apontados por Robbins (2005) 
estão apresentados no Quadro 3. 
 
Quadro 3 - Efeitos funcionais e disfuncionais dos conflitos 
 
 
Efeitos funcionais dos 
conflitos 
Aumentam a qualidade das decisões; estimulam a criatividade e a inovação; 
encorajam o interesse e a curiosidade dos membros do grupo; fomentam um 
ambiente de autoavaliação e de mudança; pode melhorar a qualidade do 
processo decisório; desafia o status quo; estimula a criação de novas ideias 
promovea reavaliação das metas e das atividades do grupo. 
 
 
Efeitos disfuncionais dos 
conflitos 
A oposição fora de controle leva ao descontentamento; pode haver a 
dissolução dos laços comuns; podem causar a destruição do grupo; podem 
reduzir a eficácia dos grupos; dificultam a comunicação; reduzem a coesão 
do grupo; causam a subordinação das metas do grupo às prioridades das lutas 
entre seus componentes. 
Fonte: Adaptado de Robbins (2005). 
 
De acordo com Jehn (1994, 1995, 1997), no mesmo sentido de Guetzkow e Gyr (1954), 
Pinkley (1990), Priem e Price (1991) e outros pesquisadores, a distinção entre conflito 
substantivo, cognitivo ou de tarefa e conflitos afetivos, socioemocionais ou de relacionamento, 
está intimamente relacionada aos efeitos funcionais ou disfuncionais trazidos pelos conflitos. 
De acordo com Simons e Peterson (2000), entender as diferenças entre conflito de tarefa e 
relacionamento é de suma importância para a atuação gerencial e também para o 
desenvolvimento da teoria. Para De Dreu e Van Vianen (2001) as pesquisas demonstram que 
conflito de relacionamento e conflito sobre questões relacionadas a tarefas são fenômenos 
distintos e com dinâmicas diferentes. 
Conforme De Dreu e Weingart (2003), a literatura sobre os efeitos do conflito nas 
organizações tem assumido que, embora o conflito de relacionamento prejudique a eficácia da 
equipe, o conflito de tarefas pode, em certas circunstâncias, ser benéfico para a eficácia da 
equipe (ex., Amason, (1996); Jehn, (1995); Simons e Peterson, (2000)). Os estudos de Jehn 
35 
 
 
 
(1994, 1995, 1997), apontaram que o conflito de relacionamento geralmente diminuía a 
satisfação e interferia no desempenho da tarefa, no entanto, o conflito de tarefa poderia ser 
benéfico para o desempenho da tarefa ao trabalhar em tarefas não rotineiras. 
Na mesma linha, Medina et al. (2005) observaram que os dois tipos de conflito têm 
efeitos diferentes. Conforme os autores, o conflito de relacionamento está associado 
negativamente às reações afetivas, enquanto a mesma associação não ocorre de forma previsível 
para o conflito de tarefas. 
Para Rahim (2001), os conflitos afetivos ou de relacionamento causam reações 
negativas nos membros da organização como por exemplo ataques pessoais e preconceitos. 
Esses conflitos interferem no desempenho do grupo e diminuem a lealdade, o 
comprometimento, a satisfação e a intenção de permanecer na organização atual (AMASON, 
1996; JEHN, 1997; RAHIM, 2001). 
Para Simons e Peterson (2000), a qualidade da decisão do grupo é afetada de forma 
negativa pelo conflito de relacionamento de três maneiras interrelacionadas. Em primeiro lugar, 
esse tipo de conflito reduz a capacidade de processamento de informações do grupo porque os 
membros do grupo tendem a focar em suas diferenças ao invés de nos problemas do grupo. Em 
segundo lugar, há a diminuição do funcionamento cognitivo dos membros do grupo, e o 
aumento do estresse e ansiedade. Por fim, o conflito de relacionamento incentiva posições 
antagônicas de hostilidade mútua e evolução do conflito. 
No mesmo sentido, para Robbins (2005), os conflitos de relacionamento, em regra são 
disfuncionais, pois o aumento dos choques de personalidade provoca o desgaste das relações 
interpessoais e diminui a compreensão mútua, o que acaba comprometendo o desenvolvimento 
das atividades organizacionais. Conforme Jehn, Northcraft e Neale (1999) e Rahim e Bonoma 
(1979), um fator de influência para os choques de personalidade, seria a diversidade interna dos 
grupos que pode aumentar consideravelmente o nível de conflito dentro das equipes de trabalho. 
Alguns estudos revelaram ainda que este tipo de conflito produz ansiedade e 
agressividade, além de reduzir a produção dos trabalhadores e a probabilidade de que eles 
queiram trabalhar juntos outra vez (MARTINS; ABAD; PEIRÓ, 2014). 
Já os conflitos substantivos ou de tarefa, estão positivamente associados a resultados 
benéficos, pois contribuem para tomar melhores decisões e melhorar o desempenho do grupo. 
Para a literatura, este tipo de conflito poderia ser incentivado nas equipes, pois traria 
criatividade e inovação às atividades realizadas, além de evitar apatia e estagnação nas equipes 
(ROBBINS, 2005). No entanto, para que seja benéfico para indivíduos e grupos, esse tipo de 
36 
 
 
 
conflito deve estar em um nível moderado na organização, pois altos níveis de conflito de tarefa 
podem interferir na conclusão das tarefas do grupo (JEHN, 1997; RAHIM, 2001). No mesmo 
sentido, Simons e Peterson (2000) pontuam que altos níveis de conflitos de tarefas são 
prejudiciais para a organização, pois podem levar à redução da satisfação dos membros e do 
comprometimento com a equipe. 
A Figura 2 demonstra a relação entre o conflito substantivo ou de tarefa e a performance 
no trabalho. Conforme Rahim (2001), os pontos “A” e “C” representariam organizações 
estagnadas e sob efeitos disfuncionais, respectivamente. Já o ponto “B” da função, seria o ponto 
de equilíbrio que deveria ser buscado pelas organizações entre os níveis de conflito e a 
performance. O autor esclarece ainda, que a relação positiva entre o conflito de tarefas e a 
performance no trabalho foi observada em tarefas não rotineiras, o que não foi evidenciado em 
relação às atividades rotineiras e padronizadas. 
 
Figura 2 - Relação entre conflito substantivo e performance de trabalho de Rahim (2001) 
 
Fonte: Araújo (2004). 
 
Simons e Peterson (2000) apontam para dois efeitos benéficos e interrelacionados que 
estão associados ao conflito de tarefas: o primeiro seria a qualidade da decisão do grupo e o 
segundo seria a aceitação afetiva das decisões do grupo. Para os autores, as equipes que 
vivenciam o conflito de tarefas geralmente tomam melhores decisões do que aquelas que não o 
vivenciam, pois esse tipo de conflito incentiva uma maior compreensão cognitiva do problema 
enfrentado pelo grupo. Ao mesmo tempo, o desejo de permanecer no grupo aumenta a partir do 
maior grau de satisfação com a decisão do grupo experienciada pelos membros. 
37 
 
 
 
Uma importante observação de Jehn (1997) é a possibilidade de que conflitos 
relacionados à tarefa possam se transformar em conflitos de relacionamento. Conforme a 
autora, isso pode ocorrer quando os membros de um grupo não concordam sobre algum aspecto 
relacionado às tarefas que desenvolvem e passam a atribuir o conflito de tarefa à questões de 
personalidade entre eles, muitas vezes decorrente da dificuldade dos indivíduos em apresentar 
e receber críticas. 
Nesse sentido, em um estudo de metanálise sobre conflito, desempenho da equipe e 
satisfação do membro da equipe, De Dreu e Weingart (2003) observaram que quando não há 
distinção entre conflito de tarefa e relacionamento, a correlação negativa geral com o 
desempenho da equipe é esperada tanto para conflito de tarefa, como para conflito de 
relacionamento. Os autores destacam que o conflito de tarefa deve ser visto de modo cuidadoso, 
especialmente quando incentivado na equipe, pois embora um pequeno conflito possa ser 
benéfico, esses efeitos positivos se dissolvem à medida que o conflito se torna mais intenso e a 
carga cognitiva aumenta. 
Simons e Peterson (2000), indicam que cultivar a confiança intragrupo reduz a 
correlação entre tarefa e conflito de relacionamento e é uma medida preventiva importante para 
diminuir a probabilidade de que desacordos relacionados a tarefas se transformem em conflitos 
de relacionamento. Conforme De Dreu e Weingart (2003), correlações baixas entre conflito de 
tarefa e relacionamento podem permitir que o conflito de tarefa seja relativamente construtivo, 
evitando a evolução do conflito e suas consequências destrutivas. 
As equipes também conseguem se beneficiar do conflito de tarefas quando estabelecem 
uma comunicação colaborativa e cultivam um ambiente cooperativo e tolerante à diversidade