POS1595 GESTÃO DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES - Roteiro de estudos

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Gestão de Conflitos nas Organizações - Roteiro de Estudos 
Autor: Me. Liliane de Souza Vieira da Silva 
 
O conflito existe em razão das diferentes percepções que os indivíduos 
possuem em relação a um mesmo alvo. Portanto, é inevitável, em qualquer 
contexto. Dimas e Lourenço (2011) argumentam que o interesse pela 
problemática do conflito e da sua gestão tem aumentado progressivamente nos 
últimos anos, já que líderes e gestores dedicam boa parte de seu tempo 
administrando conflitos, o que se encontra bem patente na crescente procura 
por formação nesse domínio. Na obra Como as pessoas gerem o conflito nas 
organizações: estratégias individuais negociais, Scott Elmes McIntyre revela 
que é papel dos gestores lidar com os conflitos, pois possuem a formação 
adequada e o poder para ajudar a gerir o conflito. Desse modo, ao ler este 
roteiro você vai: 
 conhecer os estilos de gestão de conflitos; 
 avaliar estágios do conflito; 
 avaliar os efeitos dos conflitos nos diferentes contextos; 
 valorizar a importância dos conflitos no contexto organizacional; 
 reconhecer a importância da comunicação na resolução de conflitos; 
 conhecer métodos de gestão de conflitos; 
 aplicar métodos de administração de conflitos. 
Bons estudos! 
Introdução 
O que é gestão de conflitos? Antes de responder a essa questão, 
primeiramente, conceituaremos o que é conflito. O conflito é um processo de 
oposição e confronto, que pode ocorrer entre indivíduos ou grupos e ocorre 
quando existe a necessidade de escolha em situações adversas. A gestão de 
conflitos, por sua vez, tem o objetivo de delimitar estratégias, não para extinguir 
o conflito, mas para mantê-lo em níveis aceitáveis. Pois, conforme aponta 
McIntyre (2007), a gestão de conflitos apresenta-se como imperativo de saúde 
das organizações, tendo de haver algum nível de conflito para que a empresa 
mantenha níveis máximos e otimizados de eficácia. 
Abordagens do Conflito 
O termo “conflito”, geralmente, é relacionado a algo negativo. Oriunda do 
latim conflictus e abarca sinônimos como choque, enfrentamento, embate de 
pessoas ou de grupos opostos, que lutam entre si. Não obstante, o conflito 
pode proporcionar efeitos positivos, pois o ser humano se constrói pelas 
relações que estabelece com o outro. Desse modo, ainda que essa relação se 
desenvolva, em algum momento, um conflito propiciará crescimento. 
Figueiredo (2012, p. 25) considera que “o conflito é um fenômeno social 
multidimensional, que é parte integrante da existência humana, essencial para 
o processo evolutivo da humanidade e para a transformação social”. 
O conflito envolve situações e pessoas, e na medida em que o número de 
envolvidos aumenta, a dimensão do conflito tende a expandir. E são diversos 
os fatores que promovem os conflitos nos diversos contextos. Elencamos, a 
seguir, alguns desses fatores: 
A coexistência de quatro gerações atuantes no mercado de trabalho. O que 
ocorria até então era o encontro de duas, no máximo, de três gerações 
coexistindo no ambiente organizacional, hodiernamente, há quatro gerações 
com características muito distintas trabalhando juntas. Esse fato está 
relacionado ao aumento da expectativa de vida da população e, 
consequentemente, ao crescimento da população idosa em plenas condições 
de trabalho. 
A primeira geração é denominada Baby Boomers, representada por indivíduos 
nascidos até 1964; a segunda é a Geração X, composta de indivíduos nascidos 
entre 1965 e 1977; a terceira, denominada geração Y, é representada por 
pessoas que nasceram no início das evoluções tecnológicas, início da década 
de 1980, que hoje estão na faixa dos 30 anos, e, por fim, a geração Z, 
representada por indivíduos na faixa de 20 anos, nascidos até o início de 2010. 
Cada geração apresenta suas formas de agir, pensar e de enxergar o mundo, o 
que dificulta a convivência desses grupos no ambiente organizacional. 
Consequentemente, há um índice elevado de conflitos. 
Outro fator relacionado a conflitos é a globalização, que, aliada ao avanço da 
tecnologia, diminuiu as barreiras comunicacionais, possibilitando um número 
maior de trocas e compartilhamentos de dados e informações. Ampliaram-se 
as relações entre pessoas, entre empresas, entre países e entre grupos 
econômicos. 
Aliada ao advento da globalização, há a formação de equipes heterogêneas no 
ambiente de trabalho. Com isso, o conflito tende a existir, em razão da 
existência de perspectivas e funções diferentes (McINTYRE, 2007). 
Ademais, percebemos a forte pressão das empresas por metas e resultados. 
Esse clima de competição tem tornado o ambiente de trabalho mais 
estressante. Segundo a Organização Mundial de Saúde (OMS), o estresse 
atinge 90% da população mundial. Só no Brasil, 70% da população sofrem com 
esse mal, sendo que 30% chegam a ter níveis elevados de estresse. 
Esses são alguns dos fatores que promovem os conflitos organizacionais. 
Constata-se, desse modo, o papel imprescindível da gestão de conflitos, já que 
lidar com pessoas significa lidar com conflitos. 
Ao analisar a literatura sobre conflito, verifica-se a existência de três grandes 
linhas de investigação: a abordagem clássica, a das relações humanas e a 
interacionista. 
A primeira e mais antiga é a abordagem tradicional, ou perspectiva clássica, 
que conceitua o conflito como algo disfuncional, resultante de falhas na 
comunicação, falta de abertura e de confiança entre as pessoas e fracasso dos 
executivos no atendimento às necessidades e aspirações de seus funcionários, 
e que, portanto, deve ser eliminado. Segundo essa linha de pensamento, se as 
leis e princípios da gestão clássica e da administração científica do trabalho 
fossem adequadamente implementados, não existiria espaço para o conflito. 
Mais tarde, surgiu a abordagem das relações humanas, que considera o 
conflito natural e que em alguns casos pode até ser benéfico. Entretanto, 
conflito em demasia pode conduzir a empresa ao caos. Para os investigadores 
dessa escola, a organização deve buscar as condições necessárias para 
eliminação e regulação do conflito de forma pacífica e consensual. 
A abordagem interacionista, por sua vez, preconiza que o conflito não somente 
é algo natural, mas também positivo e deve ser estimulado, pois promove a 
qualidade, a inovação, estimula o pensamento autocrítico e criativo da equipe. 
Nesse sentido, o conflito é considerado o motor de mudança, e apenas as 
organizações que são capazes de mudar, adaptando-se em cada momento às 
necessidades dos seus clientes, às ações dos seus competidores e aos novos 
desenvolvimentos tecnológicos, estão aptas a sobreviver. 
As diferentes visões a respeito do conflito são sintetizadas por Robbins (2005): 
na abordagem tradicional, o conflito deve ser eliminado; na abordagem das 
relações humanas, é uma ocorrência natural, e na abordagem interacionista, 
um nível saudável de conflito deve ser estimulado. 
Gestão de Conflito 
O conflito é estudado quanto ao tipo, abordagens, estilos de gestão e 
estratégias adotadas para resolução. Existem três tipos de conflitos: o de 
tarefa, de relacionamento e de processo. 
Vejamos o que representa cada um desses tipos de conflito: 
 o conflito de tarefa está relacionado ao conteúdo do trabalho e metas 
estipuladas para o trabalho e engloba situações de tensão vividas no 
grupo em razão da presença de diferentes perspectivas em relação à 
execução de uma tarefa (DIMAS; LOURENÇO; MIGUEZ, 2015); 
 o conflito de relacionamento envolve situações complexas, movidas por 
diferentes motivos e preocupações, sobre metas pessoais dos 
indivíduos, o relacionamento destes com outras pessoas e as metas de 
outras pessoas; 
 o conflito de processo está relacionado ao fato de como o trabalho é 
executado. 
Muitas questões devem ser ponderadas quando se pretende administrar um 
conflito. O tempo é um fator importante para que a intervenção não ocorratarde demais, os valores individuais devem ser preservados e deve-se 
ponderar, ainda, a cultura em que as partes estão inseridas. 
Para Berg (2012), não existe estilo certo ou errado para gerir conflitos, e cada 
um pode ser apropriado e efetivo, dependendo da situação, do assunto a ser 
resolvido e dos personagens envolvidos. Corroboram Nascimento e El Sayed 
(2002, p. 478): “a administração de conflitos consiste exatamente na escolha e 
implementação das estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de 
situação”. 
Em todo caso, haverá um destes quatro resultados possíveis: 
1. uma parte ganha, e o rival perde; 
2. o rival é quem ganha, e a outra parte perde; 
3. chega-se a um compromisso, e ambas as partes perdem até a um 
determinado ponto, para ganhar noutros; 
4. ambas as partes procuram uma solução integrativa, e cada uma acaba 
por ganhar. 
 
Figura 1 - Resultados possíveis 
Fonte: Silva (2011, on-line). 
O conflito pode existir entre indivíduos, entre grupos e entre organizações. 
Segundo Oliveira (2006), o processo de conflito ocorre em cinco estágios, os 
quais são trazidos na sequência. 
Estágio I - oposição potencial ou incompatibilidade: nessa fase, há 
incompatibilidades e até oposições, em virtude das condições antecedentes, 
geradas por falhas na comunicação, compreensões errôneas e alguns 
desentendimentos. 
Estágio II - cognição e personalização: nessa fase, o conflito já é percebido 
por terceiros e abrange os sentimentos dos envolvidos. 
Estágio III - intenções: nessa fase, ocorrem as ações explícitas de 
comportamento, e os indivíduos decidem se vão competir, colaborar, evitar, 
acomodar ou conceder. 
Estágio IV - comportamento: nessa fase, o conflito é aberto. Trata-se da 
principal fase, pois determina o quão intenso está o conflito entre as partes 
envolvidas, podendo ser funcional ou disfuncional. As reações são expostas 
por meio do comportamento das partes. 
Estágio V - consequências: nessa fase, ou o conflito promove melhoria ou 
piora no desempenho da equipe ou da organização. O conflito pode, assim, ser 
classificado como funcional ou disfuncional. Quando um conflito é funcional, 
promove melhorias, desenvolve a equipe e é construtivo; já o conflito 
disfuncional é destrutivo, pois prejudica o grupo e o desempenho das 
atividades da empresa. 
Quanto aos níveis, os conflitos se caracterizam como: 
 latente: quando ainda é implícito e não há consciência clara de que 
existe; 
 percebido: quando as partes envolvidas racionalmente sabem que o 
conflito existe, ainda que não haja manifestações abertas; 
 sentido: quando o conflito atingiu as duas partes, havendo emoção de 
modo consciente; 
 manifesto: quando o conflito já é percebido pelos outros, podendo 
interferir nos demais processos. 
Negociação 
Em toda relação humana, em algum momento, haverá uma negociação, que 
pode ser entendida como um processo em que as partes envolvidas possuem 
um conflito de interesses suposto ou real e buscam definir ou redefinir a sua 
interdependência (McINTYRE, 2007). 
O processo de negociação é um sistema composto de entradas (inputs), que, 
por sua vez, são transformadas em saídas (output). Os inputs são informações, 
comunicação, interesses, valores, etc. e são transformados em saídas, que 
sugerem as conquistas, concessões, decisão, satisfação, solução, acordo, 
dentre outros aspectos (CAVALCANTE, 2006). 
O que difere a negociação da mediação é que na negociação os envolvidos na 
situação conflitual são as próprias partes ou representantes, não necessitando 
de um terceiro, sendo necessário que as partes tenham as capacidades de se 
comunicar, de ouvir e de perguntar. 
Segundo Moore (1998, p. 22), na negociação, 
[...] os participantes se unem voluntariamente em um relacionamento 
temporário destinado a informar um ao outro sobre suas necessidades e 
interesses, trocar informações específicas ou resolver questões menos 
tangíveis, tais como a forma que o seu relacionamento vai assumir no futuro ou 
o procedimento pelo qual os problemas devem ser resolvidos. 
Para Wood e Colosi (1998), a negociação é um processo multidimensional, e a 
maior parte do trabalho substancial acontece nos bastidores, em conversas 
com sua própria equipe em um quarto de hotel, em telefones e mensagens e 
em entrevistas coletivas improvisadas. 
As negociações podem ser distributivas ou integrativas, conforme argumenta 
Pessoa (2009). 
 As negociações distributivas (com resultado de soma zero) envolvem, 
tipicamente, uma questão única, divisível, como o dinheiro, por exemplo. 
São jogos “competitivos” de pura oposição de interesses, que envolvem 
disputas entre os dois lados, com soma zero: se um ganha, o outro 
perde. 
 Negociações integrativas (com resultados diferentes de zero) envolvem 
muitas questões, que diferem em importância para as partes, 
possibilitando ganhos mútuos, que podem ser obtidos com 
compromissos ao longo das diversas questões. São jogos 
“cooperativos”, em que todos os jogadores ganham, ainda que não 
necessariamente as mesmas recompensas. 
Mediação 
A mediação, por sua vez, caracteriza-se como um método de gestão de conflito 
que necessita da figura de um terceiro: é o principal ponto que difere esse 
método da negociação. O mediador deve ser neutro e imparcial e não deve 
influenciar as decisões a serem tomadas pelas partes, e sim apenas conduzir, 
apontando as melhores alternativas de resolução não prejudiciais a nenhuma 
das partes envolvidas. O objetivo da mediação é ajudar as partes a chegarem a 
um acordo. 
Estilos de Gestão de Conflito 
Além da negociação e da mediação, exploraremos os estilos de gestão de 
conflitos que a literatura aponta como sendo respostas ou características que o 
indivíduo assume perante a situação de conflito. 
O modelo apresentado por Rahim (1986) é comumente utilizado na literatura 
especializada, pois distingue duas dimensões básicas, que caracterizam a 
intenção estratégica que os indivíduos apresentam ao lidarem com o conflito. O 
modelo estabelece duas dimensões: a primeira corresponde à preocupação 
com os objetivos individuais, orientação para os resultados do próprio 
indivíduo, e a segunda orientação, para os resultados da outra parte. Dessa 
forma, são elencados cinco estilos de gestão de conflitos: dominar, integrar, 
evitar, acomodar e compromisso, conforme a figura a seguir. 
 
Figura 2 - Modelo dos estilos de gestão de conflitos 
Fonte: Adaptada de Rahim e Bonoma (1979, p. 1327). 
Todos nós adotamos um ou mais estilos de gestão de conflitos. Ao utilizarmos 
cada um desses estilos, serão obtidos resultados diferentes. Vejamos as 
características de cada um desses estilos de gestão, segundo McIntyre (2017). 
 O evitamento representa uma baixa preocupação consigo próprio e com 
os outros. Nesse caso, tenta-se evitar o conflito. A utilização da 
estratégia de evitamento caracteriza-se por uma atitude de fuga. É 
usado quando o problema não tem importância, quando não há uma 
possibilidade de ganhar, quando se necessita de tempo para recolher 
mais informação ou quando um desacordo pode ser oneroso ou 
perigoso. 
 O estilo colaborativo é marcado pela partilha de informação entre as 
partes envolvidas na situação conflitual, tendo em vista o alcance de 
uma solução aceitável para todos. Nesse processo de colaboração, os 
indivíduos exploram de uma forma construtiva as diferentes formas de 
pensar um problema e procuram soluções que integrem os muitos 
interesses envolvidos. Implica uma assertividade e colaboração entre as 
partes, ou seja, a troca de informação de uma maneira aberta e honesta, 
um exame de diferenças, com o fim de chegar a um acordo aceitável. 
 A dominação representa uma alta preocupação consigo próprio e uma 
baixa preocupação com os outros. Dominar ou competir traduz-se na 
adopção clara de uma estratégia ganhar-perder. Se um gestor utiliza 
esse estilo, é bem provávelque esteja aproveitando a sua posição de 
poder para impor a sua vontade aos subordinados e forçar a sua 
obediência. É uma estratégia de ganhar/perder, que pode não atingir as 
causas profundas do conflito. 
 A estratégia de acomodação é marcada pelo recurso a concessões 
unilaterais. Representa uma baixa preocupação consigo próprio e uma 
alta preocupação com os outros. Funciona quando as pessoas sabem o 
que está errado nos gestores, quando um assunto é muito importante 
para a outra pessoa, quando se pretende acumular créditos sociais para 
utilizar noutras situações ou quando manter a harmonia é o mais 
importante. 
 Compromisso ou Concessão Mútua representa uma preocupação média 
consigo próprio e com os outros, traduz-se na procura por uma solução 
de meio-termo para o conflito. Nessa linha estratégica, cada uma das 
partes envolvidas na situação conflitual abdica de algo, tendo em vista 
uma solução mutuamente aceitável. Ocorre quando as duas partes têm 
igual poder e ambos os lados querem reduzir as diferenças, ou quando 
as pessoas precisam de chegar a uma solução temporária, sem pressão 
de tempo. Tende-se a criar um conflito do tipo ganhar/perder. 
 Colaborar ou integrar representa uma alta preocupação com os outros e 
consigo própria. Ocorre quando há partilha de informação entre as 
partes envolvidas no episódio conflitual, tendo em vista uma solução 
aceitável para todos. Nesse processo de colaboração, os indivíduos 
exploram de uma forma construtiva as diferentes maneiras de resolver 
um problema e procuram soluções que integrem os diversos interesses 
envolvidos. Implica uma assertividade e colaboração entre as partes, ou 
seja, a troca de informação, de uma maneira aberta e honesta, um 
exame de diferenças, com o fim de chegar a um acordo aceitável. O 
foco é a resolução de problemas, e esse é o estilo mais eficaz na gestão 
de conflitos. 
Conclusão 
A administração de conflitos requer a conservação de um nível ótimo de 
conflitos em um grupo. Pouco conflito cria estagnação; muito conflito cria 
rupturas e brigas internas. Ambos os casos são negativos, porque prejudicam o 
desempenho do grupo. Os conflitos geram criatividade e inovação nas 
instituições, mas o excesso de conflitos piora o clima organizacional e 
desmotiva os colaboradores, ao passo que quanto menos conflitos houver, 
maior será o grau de satisfação dos colaboradores. 
O trabalho do gestor é, além de saber ouvir, equilibrar essas forças, utilizando 
técnicas de resolução e estimulação de conflitos (ROBBINS, 2005), a fim de 
contribuir para o aumento da aprendizagem organizacional e da eficácia, 
satisfazendo as necessidades de todos os stakeholders e pautando o 
comportamento por critérios éticos. 
Conforme enfatiza McIntyre (2007), numa economia cada vez mais globalizada 
e competitiva, é imprescindível que as empresas aprendam a aplicar o estilo 
mais adequado de gestão para os seus conflitos, que são inevitáveis, por meio 
de uma formação adequada de seus parceiros e colaboradores. 
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